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TEXTOS UNIVERSITARIOS Desarrollo y Eficacia Organizacional Cémo apoyar la creacién de capacidades en individuos, grupos y organizaciones a eo [CAPITULO 4] éCuales son los tipos de organizaciones en que intervenimos? jel Ambito econdmico de la sociedad podemos discriminar cuatro grandes tipos de anizaciones: éticas, estatales. empresas y cooperativas. Adicionalmente. dado que los roles familiares estén integrados en muchos sistemas econdmicos, como sas familiares y organizaciones del Estado, se debe incluir también a las familias. un je organizacién que en nuestra cultura se asume como predominantemente social, que en otras esta implicada con fines politicos y econémicos de manera mds explicita. hemos sefialado, estas organizaciones aparecen integradas en sistemas, dentro tuna o dos o mas organizaciones son percibidas como la realidad socialmente da y valida. En tanto, el resto de las organizaciones son actuadas de forma encubierta m te no reconocidas. A continuacién presentaremos una descripcién de cada tipo de organizacién y, luego, 08a revisar ejemplos de su evolucién. aciones éticas sorganizaciones éticas (OE) son aquellas cuya finalidad fundamental es la expresién Iferiided da aus miembros. Muchos autores se refieren a ellas como organizaciones fines de lucro, organizaciones no gubernamentales o de tercer sector. Lamentablemente, ls nombres no definen lo que las organizaciones éticas son, sino lo que no son y, por \generan confusiones a la hora de comprender su gestidn. Ejempios de organizaciones on los partidos politicos, las organizaciones religiosas, el Rotary Club Internacional, ja ‘Scout y la masoneria, todas las cuales tienen en comin la definicién de objetivos \s que definen la identidad publica o privada de sus miembros. Adicionalmente, las, jones éticas producen importantes cantidades de bienes y servicios. Este tipo de jones ha obtenido un total estimativo de ingresos anuales que alcanza los US$700 yillega a manejar un total aproximado de bienes de alrededor de US$2 trillones Jansen y Sherman, 2003). izaciones de propiedad del Estado tirla naturaleza del Estado es una tarea que escapa a los alcances de este libro, Nos 0S a una definicién que lo describe desde el punto de vista de los procesos de cién que hoy es posible apreciar en practicamente todos sus componentes. Para ctos del texto, el Estado es una instituci6n que integra a un gran conjunto de organizaciones ipermiten la regulacién de las actividades socioeconémicas y la prestacién de servicios ciados a los derechos de las personas. DESARROLLO Y ERICACIA ORGANIZACIONAL | Aromts Puc | Tradicionalmente se divide la accién del Estado en los Ambitos de Poder Legislative, Judicial y Ejecutivo. Este ultimo es el mas complejo, debido al nimero de organizaciones y diversidad de actividades implicadas en su gestidn. Empresas Las empresas son las organizaciones cuyo fin fundamental es la creacién de valor mo- netario. Al igual que en el caso de las organizaciones éticas y el Estado, estamos hablando de una categoria muy amplia de organizaciones donde podemos realizar agrupaciones en funcién del tamafo, la propiedad, el rubro, la tecnologia ocupada y varias otras variables. Adicionalmente, la gran mayoria de las empresas, en la medida en que estan integradas con sistemas familiares, politicos, éticos y el Estado, cuentan con fines adicionales y a veces més. claramente observables que la generacién de rentabilidad. Cooperativas Las cooperativas, el cuarto tipo de organizacién econémica, son empresas que se caracte- rizan porque los propietarios son a la vez clientes y/o proveedores. Su incidencia en el total de la economia chilena es relativamente limitada, pero son particularmente interesantes, ya que permiten la superacién de desventajas originadas por las economias de escala y el aprendizaje de las grandes organizaciones nacionales y transnacionales. Las cooperativas Permiten que pequefios productores se agrupen en tunciones como compras o negociacién, ademas de obtener servicios profesionales o financieros que serian inviables en la escala de productor individual, Familias y otros sistemas de redes sociales La idea de familia alude a un grupo de personas que se vinculan de manera individualizada y cuyos elementos de identidad, 0 al menos algunos de ellos, dan cuenta de caracteristicas trascendentes. La primera caracteristica, los vinculos individualizados, se refiere a que en una familia se asume que los sujetos cuentan con afectos, deseos o preferencias que los hacen Unicos. Bajo este supuesto, es posible que los miembros de la familia estén dispues- tos a flexibilizar los estandares asignados a cada rol y de tal forma faciliten su desarrollo. La segunda caracteristica se refiere a que, salvo en el caso de los familiares politicos, los vinculos familiares se asumen como naturales e independientes de condiciones contractuales 0 el deseo particular de los sujetos. Si un hijo no es lo que un padre espera o el padre no ha resultado un proveedor adecuado, los miembros de la familia no pueden romper el vinculo y buscar otro hijo o padre. Es posible argumentar que hay casos en que los miembros dejan de verse, pero eso no implica la capacidad de adquirir vinculos equivalentes. En los casos en que una pareja declara que su vinculo es voluntario o depende de atectos, como el amor, nos encontrariamos en una situacién que puede ser legaimente una familia, pero la formalizacién de los roles 0 el caracter contractual o situacional del vinculo impiden que a familia cuente Con la estabilidad suficiente para prover sus funciones sociales habituales, tales como el ‘apoyo mutuo de los miembros y el cuidado en la infancia, frente a ciertas enfermedades 0 la llegada de la vejez. Desde el punto de vista de la intervencién en el Ambito del trabajo, el estudio y compren- si6n de las familias es cada ver mas importante. En primer lugar, porque las familias, en la diversidad de formas que se aprecia actualmente, son una fuente clave en la identidad y no solamente abarcan a parientes consanguineos, sino que a redes de amistad, pertenencia a nacionalidades, vinculos adquiridos en escuelas, colegios y/o en el lugar de nacimiento. Cada 106 ‘SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ‘una de estas dimensiones cobra importancia en la medida en que todo grupo grande debe ‘buscar la manera de subdividirse y establecer pertenencias genéricas desde las cuales cons- ‘thiralianzas 0 vinculos personales. Una segunda raz6n es que la familia es en si misma una “Mrotivacion para el trabajo. La gente trabaja para y con la familia, de tal modo que convierte laexistencia de la familia en un pardmetro de logro e incluso en un valor moral en si mismo. Finalmente, una tercera razon se encuentra en la manera que tienen los vinculos familiares ‘@integrarse en \a forma de religion o ideologias que son |a base institucional que permite la ‘atticulacion de otras organizaciones en los sistemas organizacionales del Estado, las empresas 'Yorganizaciones éticas. Esto Ultimo puede ilustrarse en los procesos de integracién familiar {de protesiones, como sucede con los hijos de oficiales del ejército que entran al servicio 0 ps hijos de profesores que siguen la profesién de sus padres e incluso establecen vinculos ‘con los amigos de estos. Revisemos ahora cémo pueden describirse algunos momentos criticos en la evolucién elas distintas organizaciones de tipo econémico. Laevolucién de las organizaciones éticas (OE) ‘Sibien son muy comunes, se menosprecia el aporte de las organizaciones éticas, pues se ‘Boume que operan en pequefia escala y que dependen de /a filantropia de ciertos individuos. ‘Sinembargo, algunas pueden crecer y desarrollarse considerablemente, hasta llegar a aportar Servicios insustituibles para las empresas 0 el Estado. Tomaremos el caso de las universidades, ‘colegios y hospitales creados por instituciones religiosas y filantropicas: y dejaremos afuera @aporte de una multitud de organizaciones como los scouts, la Cruz Roja, Un Techo para ‘Chileola masoneria. Por otro lado, conviene tener en cuenta que la dimensi6n organizacional ica es un elemento clave en Ambitos como defensa, salud o educacién publica, donde se Proveen sistemas identitarios que permiten superar los limites de los recursos encargados de regular los vinculos puramente contractuales. Aunque los carabineros suelen hablar de ‘simismos como funcionarios y se tiende a destacar la dimensién de empleo estatal de su trabajo. dificilmente una persona que trabaje como mero “funcionario” sera capaz de asumir Jos tumos de 12 horas en domingos y festivos; la regulacién de la vida privada, como cuando con quién casarse; o los traslados a lo largo de todo el territorio nacional, dentro del cual ‘Se incluye desde algo mas al norte y arriba de Putre hasta los canales australes. Toda esta Gisciplina inicamente es posible en la medida en que una persona construya su vida y su identidad orientadas a los valores propios de la instituci6n. Si lo hiciera por dinero, seguridad incluso un deseo genuino, en el sentido volitivo del término -yo deseo-. nos encontrariamos frente a una corrupcién y a la potencial incapacidad del sistema organizacional para regular las percepciones y afectos de los individuos, que deben sentir que sus valores y estilo de ‘Vida es su nica opcién dentro del marco del honor, la patria, la compasién, el cuidado por los mas desposeidos y cualquier otro valor que constituya la misi6n o carisma de la organi- faci6n ala cual pertenecen. Esto puede parecer conservador o anacrénico en el marco de la posmodernidad. donde la sociedad amplia se enfrenta al auge de identidades fluidas y una ‘tada vez mayor valoracion de la individualidad, Es bueno recordar que no estamos hablando ‘Ge lo que deberia ser considerado adecuado, sino de lo que es necesario para que ciertos sistemas organizacionales funcionen. Desde este punto de vista. la identidad es el primero 'y Mas fundamental medio de regulacién social. Esto a su vez nos vuelve al punto inicial: la funcién de las organizaciones éticas es, en primer lugar. proveer de identidad a sus miembros. Acontinuacién, revisaremos dos momentos claves en la evolucién de las organizacio- ‘tes éticas. El primero es cuando una organizacién ética deja el estado de punto de vista Ge un individuo para transtormarse en organizacién y la segunda cuando debe agregar 107 DESARROLLO Y ERICACIA ORGANZACIONAL [ Anoats Pics | nuevas estrategias a la estrategia encerrada en los valores fundamentales para los que fue creada, un momento critico en el cual la organizacién puede facilmente desaparecer. Las descripciones serdan ilustradas con ejemplos, pero es importante resaltar que mas que casos, lo que se pretende ejemplificar son las caracteristicas que permiten que una orga: nizaci6n sea exitosa en algunos momentos claves de su evolucién. Ademés, intentaremos Probar la improbabilidad de que una organizacién cumpla con todas las caracteristicas 0 condiciones propuestas. Dos momentos criticos en las OE: “el empresario ético” y “la empresa de servicios” Las organizaciones éticas se generan desde una reinterpretacién de uno o mas valores, y en un primer momento, esto tiene el modo de conversaciones en las que una persona o un grupo construyen una nueva farma de ver algin problema. En esta etapa inicial la organizacién es muy vulnerable, debido a que las conversaciones pueden cesar producto de cambios en las prioridades o la posibilidad de que se imponga la manera tradicional de ver las cosas. Ademés, para que una nueva forma de percibir un problema se transforme en una organizacién, debe llegar a ser lo suficientemente significativa como para que las personas la consideren una prioridad en la accién. Ejemplifiquemos esto con el caso de San Alberto Hurtado y la creacién del Hogar de Cristo. Obviamente, el proceso por el cual San Alberto Hurtado llega a concebir al Hogar de Cristo es primero un proceso personal de compromiso en el que, por un lado, se reinterpreta la manera en que los valores de! catolicismo se mueven en la clase alta tradicional ¥, Por otro, se asume el cuidado de personas a través de acciones concretas. En esta etapa, todavia no podemos hablar de organizacién. Sin embargo, en la medida en que San Alberto se transforma en un ejemplo para otros y que este ejemplo es poco a poco transformado en un discurso ético sobre las obligaciones cristianas y la forma especifica en que deben ser asumidas, aparece el primer componente organizacional; a saber, la estrategia. En este caso, se trataria de una estrategia operativa —icémo ayudar? que se complejiza en la medida en que las necesidades de financiamiento y de aumentar el numero de colaboradores pasan de acciones individuales a una forma de accién colectiva, entendida como el modo correcto de hacer las cosas. Aqui se puede ver cémo en los inicios de la organizaci6n, la estrategia y los valores de la cultura estan integrados. Al mismo tiempo, las acciones se hacen recurrentes y se establecen las bases de los roles que conformaran la estructura. Por ejemplo, las acciones requeridas para coordinar, recolectar insumos o dinero, movilizarse y cuidar, que en un prin- cipio pudieron ser el resultado de acuerdos adhocraticos, requieren de cierta estabilizacién y formalizacién para asegurar su continuidad. En términos muy concretos, los nifios no pueden comer un dia y atro no, lo que obliga a pasar desde la accién voluntaria discrecional a la implementacién de la organizacién, la cual no solo es una manera de “cuidar a los pobres”, sino que, ante todo, una forma de ser cristiano. Enuna descripcién general, se sefialara que una organizacién ética efectiva funciona en su etapa inicial integrando la estrategia con valores significativos para la sociedad en la que se crea. Estos valores seran determinantes en la definicion de la identidad de sus miembros. Por su parte, la representacién de la estructura es generalmente informal y en las relaciones se hacen mas manifiestas las identidades sociales, como religion, orientacién politica, clase Social 0 género, que las jerarquias 0 formalidades internas de la organizacién. De manera consistente con lo anterior, los mecanismos de coordinacién més utilizados son la supervision yelajuste mutuo entre los miembros, con roles en los que las principales distinciones tienen que ver con las estrategias incipientes, tal como ayudador-ayudado, organizador-miembros, reclutador-miembros potenciales 0 “indiferentes”. SEGUNDA PARTE + DUAGNOSTICO E INTERVENCIONES, ‘Aqui.es necesario destacar una caracteristica de los discursos de valor de las organizaciones cas iniciales: su tendencia a presentarse en términos dicotémicos de bueno-malo, lo que 'serd poco elaborado, permite la supervivencia de la organizacion. Basicamente, esto rade la siguiente forma: si una persona piensa que sus valores son opcionales o que es interpretarios libremente, su cumplimiento no deriva en juicios sobre los demas, Por o. si interpreta que sus valores son axiales y tinicamente pueden ser entendidos de modo, sus juicios serén categdricos e inapelables. Por ejemplo, si uno piensa que hay es maneras de ayudar a los pobres y que en realidad esto no es una prioridad urgente, yno ayudar y no sentirse verdaderamente culpable. Como consecuencia, una organizacion ppresentara un discurso de formacién similar, tendria serias dificultades para reclutar 0 ener Sus procesos operativos. En términos éticos, seria tacilmente corrompible. Por el trario, organizaciones que definen sus valores de manera taxativa y sefialan consecuen- éticas para su reinterpretacién seran, al menos en el corto plazo, mas resistentes a las 2s: particularmente si, como en los casos iniciales de las organizaciones éticas, los. 0s estan poco formalizados y puede haber presiones externas para que los miembros an a hacer las cosas de acuerdo a los valores tradicionales. Ensu primera etapa, no hay tiempo para generar una cultura propia y las organizaciones se desenvuelven bajo las caracteristicas de las culturas nacionales o institucionales n las que estan inmersas. En el caso del Hogar de Cristo, tales sistemas corresponderian damentalmente a la Iglesia catélica y a la cultura chilena. [Figura 4.1] Esquema de la evolucién de las organizaciones éticas Demandas de beneficios en aumento, lo mismo que la ‘competencia por los recursos y humanos ‘Organizacién profesional de servicios Estrategias complejas que aluden financiamiento, reclutamiento y al {in ético anginal © Formal * Coordinacion pordestrezas Cultura de mayor y valores abstraccion. Debe * Roles complejos_permitir articular asociados a las diferentes, diferentes pertenencias estrategias 109 DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL | Arents Pros El potencial de cambio de las organizaciones éticas iniciales es muy variable, en tanto! disponibilidad de informacién, autonomia y recursos de inversion varia de acuerdo al g de integracién con otras organizaciones, los recursos personales de los lideres y las pal estatales relacionadas con el discurso de las organizaciones éticas. En los casos en los c estas se desarrollan, encontramos que suelen tomar la forma de una organizacién pro! de servicios que puede estar integrada en una o varias unidades con mayor 0 menor aut mia individual. A este momento en el desarrollo de las organizaciones éticas, lo llamar “empresa de servicios” y serd caracterizado, en primer lugar, por la aparicién de estr més elaboradas, en las cuales se diferencian los discursos respecto a la misidn y vision dé largo plazo de las acciones contingentes, asociadas al trabajo técnico, al financiamiento; los procesos de reclutamiento y socializacién de protesionales contratados y voluntarios. Retomemos el ejemplo de! Hogar de Cristo y veamos cémo en el periodo de direccién padre Renato Poblete S.J., la organizacién amplié sus lineas de operacién, diversificé y estab liz6 sus ingresos, y crecié en nimero de adherentes hasta transformarse en una organizacién internacional. Esto requirié de la generacién de estrategias mas complejas y la consiguiente estructuracién de nuevas funciones como administracién, marketing y ventas. La figura 42 muestra un aviso de seleccién publicado en un diario de Santiago, donde se indicaban los requerimientos de experticia para ejecutivos dedicados a las organizaciones éticas. [Figura 4.2] Aviso de seleccion para ejecutivo de OE Ancinton Deadine Date: May 16” 2018 (nierrarora epoymen: pane aac Oocumes my Engh) tay Pa wt 2 ery Psa on tg cra fw tae El refinamiento de la estrategia de intervencidn es un proceso que deberia producirse como resultado de la experiencia. Caricaturizando, si una organizacién parte por dar alimento y abrigo a nifios, pronto se verd la necesidad de proporcionarles educacién, ademas de una minima seguridad psicolégica y afecto, todo lo cual no se puede cumplira través de la distribucion de comida realizada por voluntarios. Asociada al aumento de la complejidad de las estrategias de intervencién, aparece la necesidad de incrementar y estabilizar el financiamiento. El paso de acciones eventuales realizadas por voluntarios a un proceso técnico de ayuda requiere del 10 ‘SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ide estrategias respecto a la forma mas adecuada de recolectar o generar fondos. Esto ser intentado por Ia via de integracién con el Estado u otra organizacién con mayores lageneracién de redes de benefactores, la creacién de unidades de negocio o una de todos los medios anteriores. Es relevante sefialar que en este paso suelen pre- resistencias, ya que en muchos miembros aparece el temor de corromperse. Ademés, Jmedida en que una organizacién ética recibe financiamiento del Estado o participa en US programas como contratista. aparece el riesgo de que el Estado termine asumiendo el real de la organizacién por la via de aprobar o no sus presupuestos. En los casos en ie esto ocurre, la organizacién ética desaparece de hecho y nos terminamos encontrando juna empresa contratista, muchas veces con la forma de una sociedad profesional. Este también existe en los casos en los que la organizacién ética depende de organizaciones ‘0 politicas de mayor tamario. Sin embargo, en estos casos la deriva es normalmente Jaasimilacion de sus valores en los discursos tradicionales. La complejidad técnica y financiera iguaimente genera la necesidad de compatibilizar {eclutamiento de voluntarios con la contratacién de técnicos y profesionales. Aunque en ‘organizaciones, como los cuerpos de bomberos, donde en muchos casos deben cchoteres para los carros bomba, los cargos técnicos se mantienen subalternos, en }organizaciones la contratacién de profesionales alcanza a los equipos directivos, como ‘el ejemplo mostrado en la figura 4.2. En lo que respecta a la estructura, el aumento en la complejidad de las estrategias hace io incrementar el grado de formalidad legal y operacional de la organizaci6n, lo que a yezderiva en una mayor importancia de la estandarizacién de criterios (creencias y valores ‘sociados a las nuevas estrategias) y la estandarizacién de destrezas. Esto ultimo se debe “ala necesidad de integrar técnicas de gestion y la mayor sofisticacién de la estrategia de hacia el problema origen de la organizacién. Lo anterior se refleja en la necesidad articular roles correspondientes a diferentes ambitos de identidad, como jerarquia formal, ja a los valores de la organizacién, la profesién y el género. Tal articulacién suele ‘serdificl y normalmente las inadecuaciones se expresan como conflictos y problemas en la ‘Mativacién de las personas. Por ejemplo, un profesional altamente calificado en lo técnico "puede sentir injusta su imposibilidad de ascender a cargos directivos reservados a miembros “de mas alta jerarquia segiin un determinado criterio politico o religioso. Elproceso de integracién de profesionales especialistas, y la consiguiente complejizacién de los roles, incide fuertemente en la creacién de una cultura organizacional propia, ya que eben articularse explicaciones sobre la asignacién de las prioridades. Dicha tarea se realiza ‘apartir de la interpretacién de anécdotas e historias capaces de lograr un sentido comin ‘que permita el funcionamiento de la organizacién. Ideaimente, también aumenta el nivel de Aabstraccién de los sujetos, puesto que, de otra manera, con una interpretacién literal de las historias, no se podrian articular las distintas estrategias sin que se evidenciaran conflictos ydisonancias. Con el tiempo, estos discursos y estilos se reflejan en los rituales y artetactos, ‘aSicomo en los supuestos compartidos sobre la realidad y la naturaleza de las personas y el ambiente que definen a una organizacién. Qué afecta la evolucion de las organizaciones éticas? taevolucién en las organizaciones éticas es variada y dependerd de multiples tactores. Aparte Gelos tres factores revisados en el potencial de cambio (recursos de inversién, informacion yautonomia), también son relevantes aspectos como la complejidad y estabilidad del pro- blema definido en los valores originales de los fundadores, ya que si existen valores y una representacién social rica. como en el caso del Hogar de Cristo o Greenpeace, es mayor la ri DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Aronts Pics | posibilidad de que el grupo directivo cuente con los recursos y relaciones que les permi sobrellevar las dificultades propias del crecimiento. Este tema, la posibilidad de relacionar el discurso estratégico de la organizacién con un modelo ideolégico ya institucionalizado, se ha transformado en un asunto importante en psicologia, ya que es evidente que la integra: cién ideolégica es una ayuda importante al momento de soportar sacrificios y superar las exigencias legales que suelen definir solo un minimo de desempefio aceptable. Un segundo elemento que afectaria la evolucién es la fortaleza de los sistemas ideolégicos tradicionales. Se puede sefalar que las religiones que logran impregnar la identidad de los sujetos. y que cuentan con estructuras de socializacién mas robustas, afectaran mas notoriamente sus decisiones (Weaber y Agle, 2002). Untercer elemento es obviamente la calidad técnica y las competencias de liderazgo de los directivos de la organizacién (Drucker, 1992). De este modo, dirigentes con mayor capacidad de gestion y liderazgo seran capaces de generar estrategias competitivas mas efectivas en los temas operativos. financieros y de reclutamiento. En consecuencia, organizaciones religiosas y politicas mas grandes y asentadas en las clases dirigentes tienen ventajas comparativas en. la elecci6n de sus cuadros directivos. Finalmente, es importante considerar el impacto de la Gisponibilidad de recursos del medio social. Esto es lo que explica que en Estados Unidos 0 la Comunidad Europea, sociedades supuestamente mds secularizadas y con un porcentaje de participacién politica menor al existente en las sociedades emergentes, los recursos des- tinados al financiamiento de organizaciones éticas alcanzan para la exportacién de la ayuda @ incluso para financiamiento de temas aparentemente menos urgentes que la miseria ola violencia manifiesta, como pueden ser e! desarrollo comunitario o cultural. La evolucién del Estado Como sefialamos anteriormente, definiremos al Estado desde la perspectiva de las interven- clones psicolégicas; vale decir, referiré al conglomerado de instituciones y organizaciones que, en tanto son propiedad de la nacién, proveen de aquellos servicios necesarios para él mantenimiento de la sociedad. La idea de conglomerado se refiere a un conjunto de organi- zaciones con una direccién estratégica corporativa comin. En el caso del Estado de Chile, os encontramos con clentos de organizaciones diferentes, en muchos casos agrupadas ‘como subconjuntos de otras de mayor tamafo: poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial. La influencia del Estado alcanza a practicamente todas las organizaciones existentes en e| pals, ya sea por la via del control tributario, la regulacion legal o directamente a través de las multiples cadenas de valor en las cuales el Estado es proveedor o cliente. Es necesario recordar, sin embargo, que el andlisis del Estado no puede reducirse a su manifestacion organizacional y que este debe ser comprendido en funcién de los sistemas de Poder y control existentes en la sociedad. La forma y funciones del Estado dependen en gran arte de los intereses de los grupos dominantes, los cuales cuentan, entre otras cosas. con la capacidad econémica o politica para implantar las normas legales que definen el acceso a los beneficios proporcionados por el Estado; restringir el comportamiento individual a través de la fuerza publica y la definicién de delitos; o, simplemente, por la via de la ocupacién de los cargos ejecutivos, discriminar sobre la base de sus valores explicitos e implicitos. También es necesario tener en cuenta que una parte importante del Estado est conformada por subculturas que actiian y son reconocidas como castas distintas del resto de la nacién. Entre estos grupos tenemos a las fuerzas armadas y la clase politica, que cuentan con normativas legales explicitas € implicitas que les permiten y obligan a actuar de modo distinto que el resto de la sociedad. Tales subculturas se superponen hasta cierto punto con los grupos dominantes, con los que se articulan a través de sistemas organizacionales religiosos, éticos, politicos y emmpresariales. SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ‘que en el caso de las organizaciones éticas, describiremos dos momentos en la ndel Estado que nos permitiran realizar aplicaciones de las teorias. Un primer momento ala creacion del Estado en su forma contempordnea, un periodo que abarca desde ‘mitad del siglo XIX hasta comienzos de los afios ochenta. Este lapso representa estatal”, pero debemos diferenciarlo del modelo de Estado al que apuntan los desarrollo organizacional y al que denominaremos Estado “modernizado ideal”. tizar el hecho de que ahora nos encontramos en diversos grados de situaciones as entre ambos polos. “cultura estatal” y su transformacién hacia el Estado izado ideal” ba de Estado como cultura refiere a los mitos y representaciones que son posibles de ‘en estudios de clima o cultura organizacional. Por lo tanto, mas que una verdad aqui estamos revisando la justificacién de los roles y modos de funcionar que se todavia en algunos organismos estatales. revision del Estado debe partir por la forma en que es conceptualizado por los grupos controlan y las funciones que estos grupos le asignan. Desde dicha perspectiva, no es ssefialar que las clases dominantes concibieron su nocién de Estado con el doble de asegurar orden social y, paulatinamente, servicios basicos, con especial dedicacién el “pueblo”, lo que alude a las clases medias y bajas que no podian acceder a los escasos. clos profesionales existentes hasta la segunda mitad del siglo XX. Desde el punto de vista de las estrategias, el Estado se caracteriza por cuatro aspectos que ian de la gestion de empresas con fines de lucro. Primero, la asignacién de recursos ‘explicitamente del proceso politico y no de las respuestas de usuarios 0, en términos del mercado. Segundo, la administracién tiene el caracter de poder puiblico, lo que {que las normativas en muchos casos tienen la forma de leyes o reglamentos a los que ‘egirse las organizaciones y sus usuarios. Tercero, las procesos de creacién de valor diferentes de los del sector empresas. en el sentido de que bienes como paz, estabilidad 10 calidad del medioambiente, por citar algunos ejemplos, no son ni pueden ser el tado de las transacciones entre sujetos individuales, sino que el resultado de regulacio- ‘Res sociales que atectan a todas las personas y organizaciones. Y, en cuarto lugar, y debido a loanterior, existe una mayor dificultad que en el sector empresas para medir el valor creado. Los elementos mas arriba mencionados hacen que la estrategia estatal no sea generada Worientada por la creacién de excedentes o rentabilidad directa de corto o largo plazo, como ‘enel caso de las empresas. Asimismo, al menos en los sistemas democraticos, la generacién de estrategias es el producto de un debate politico en el que participan diversos actores, tales como iglesias, grupos econémicos, comunidades nacionales y los mismos partidos politicos, ‘que son aquellas organizaciones que se distinguen por nacer expresamente con el fin de influir ‘en la creacidn de las estrategias del Estado. A pesar de que el Estado no crea sus propias estrategias, el disefio de su estructura estd basado en ciertos principios basicos que sirven ‘de guia 0 paradigma de gestidn. El primero es la masividad, entendida como la busqueda de ‘acceso universal. El segundo criterio es la estandarizacién de procesos y productos, ya que ‘se comprende a la equidad en el sentido de igualdad. Por ultimo, el tercero, impulsado por las clases técnico-profesionales que han aumentado su numero y relevancia a medida que el Estado ha agregado y complejizado sus servicios desde el periodo de entreguerras mundiales ala fecha, es precisamente el desarrollo de innovaciones técnicas. Respecto a la evolucion de las estrategias del Estado chileno, se puede sefialar que hasta inicios de! gobierno militar, el Estado orienté sus estrategias en funcién de las mencionadas 113 DESARROLLOY ERICACIA ORGANIZACIONAL | Aramis Poo | prioridades de masividad, calidad e innovacién. En un principio se traté de la sustitucion de exportaciones y, |uego, le siguieron los modelos globales que ya conocemos. Asi, dada una situaci6n de carencia extendida en los Ambitos de salud, educacion y demas servicios, el Estado se abocd a cubrir las necesidades basicas de la poblacién, asumidas bajo el concepto de “la cuestion social”, eutemismo que aludia la gran dispersién y profundidad de la pobreza, asi como al conflicto potencial que la disparidad de condiciones origina. Esto se llevé ala practica, entre otros elementos especificos de las estrategias de cada gobierno, a través dela formacién de cuadros profesionales, el aumento del tamario de las organizaciones estatales yla diversificacién de sus ambitos de accién. En el periodo que va desde fines de los setenta hasta ahora, el descrédito de los sistemas centralmente planificados ha hecho que el Estado deje de ser el motor del desarrollo y sea concebido como un ente regulador. Mas atin, en las actividades que no pueden externalizarse, se intenta aplicar la regulacién descentralizada por medio del uso de indicadores de control de gestion que simulan el principio de rentabilidad ‘econémica. Esto ha ido asociado a un cambio en el lenguaje, en la medida en que aparecen nuevas categorias como la de “usuario” en vez de “paciente” o “beneficiario’. Por otro lado. se toman medidas como la disminucién del niimero de cargos de confianza de la Presidencia, Jos que son reemplazados por funcionarios escogidos por concurso puiblico. Este proceso de aparente “desideologizaci6n” de la gestin publica, asociado a la idea de “modernizacion”, ha aumentado el peso de la racionalidad econémica y les ha quitado legitimidad a los partidos politicos tradicionales. En lo que respecta a las representaciones de la estructura, se puede decir que el Estado chileno ha contado con un alto grado de formalidad incluso desde e! gobierno colonial, caracterizéndose por una gestién centralizada y un relativamente alto nivel de estabilidad y disciplina. La manera habitual de representar las organizaciones es a través de organigramas y descripciones de cargos, lo que implica asumir que la organizacién es fundamentalmente estética yon pregnancia de los roles verticales. No obstante, esto ha cambiado, y desde fines de los sesenta se ha explicitado la intencién de descentralizar sus funciones, lo cual ha ido asociado a la introduccién de roles horizontales, como cliente-servidor, coordinador 0 miembro de equipo. Ademas, se introdujeron indicadores de control de gestién, y es posible apreciar que en algunos casos esto ha derivado en una representacién dinamica y mas compleja de los problemas abordados por las organizaciones estatales. Al mismo tiempo, si bien el tema de {a integracion y eficiencia se ha transformado en un discurso oficial en los diferentes gobier- nos, el Estado como sistema total tiende a funcionar de manera funcional, con relativamente poca coordinacién entre los ministerios, gobernaciones y otras organizaciones individuales. Enel nivel de andlisis de los mecanismos de coordinacién, encontramos que el Estado se desarrolld, lo mismo que las empresas de la época industrial, sobre la base de una combinacién de estandarizaci6n de procesos, estandarizacién de destrezas, supervision y estandarizacién de valores, La estandarizacién de procesos, entendidos estos como procedimientos contables y administrativos, es probablemente el mecanismo mas evidente. ya que de él dependia la posibilidad de controlar los servicios y mantener registros. Sin embargo, también fue necesaria la estandarizacién de destrezas y valores en areas profesionales como los servicios de salud, fuerzas armadas 0 educacién. La supervision como mecanismo de control se materializa en los cargos de confianza det Ejecutivo, que le permiten aplicar politicas de acuerdo a los planes de gobierno, Aunque estos mecanismos de control continiian siendo la base de la estructura organizacional del Estado, la idea de “modernizacién” incluida en el discurso sobre e1 Estado ideal implica mayores niveles de automatizacién y de estandarizacién de destrezasy valores, Esto se expresa concretamente en el uso de redes informatica que eliminan trabajos administrativos, la estandarizacién y acreditacién de competencias laborales y un estuerzo sistematico por generar acuerdos marco para el cambio organizacional. Dichos acuerdos. m4 “SEGUNDA PARTE + DVAGNOSTICO E INTERVENCIONES de “alianzas estratégicas”, “gestidn participativa” o empowerment, han sido la sdela cual e! Estado incrementa la jerarquia de los valores de rentabilidad y eficiencia, fa valorizacion de lo tradicional y de la masividad. 0 del Estado y el uso de la estandarizacién de procesos, crearon un sistema de e jerarquizado y dividido en castas. Las ms bajas corresponden a las de los ‘temporales, luego estarian los funcionarios de carrera no profesionales (funcas) ales y, finalmente, en el tope de la jerarquia, los diferentes niveles de funcionarios wa del Ejecutivo y que pertenecen a la alta y baja clase politica. En este marco, una 2s mas notorias se ha dado a partir de la aparicion de la casta “protesionales” a fusidn, a lo largo del siglo XX, de la alta clase politica con la nueva oligarquia. de estas evoluciones se inicio desde los gobiernos radicales y se ha hecho fuer- notoria desde mediados de los ochenta, periodo en el cual la incorporacién masiva ‘comerciales como administradores y jefaturas ocasioné tanto el quiebre de las as de ascenso para los funcionarios de carrera como el arribo hegeménico de la ‘econémica por sobre la ideologia tradicional de responsabilidad social. Si bien ya contramos el mismo nivel de resistencia y conflicto de los primeros afios, esta evolucién day cada tanto se manifiesta a través de distintas formas de resistencia en los ambitos de la educacion o en empresas estatales autonomas. La segunda de estas evoluciones en mas de roles se ha producido a partir de la fusiGn de la alta clase politica con la nueva quia. Esta fusién esté generando de hecho una nueva casta de tipo aristocratica, la cual la de privilegios legales y se fortalece a través de alianzas familiares y sociedades econdmicas. [Figura 4.3) Esquema de la evolucién del Estado Estado como generador del desarrollo |= ——> Estado “modernizado” én de los ambientes externas e internos; economia nacional e intemacional, paliticas, teoria econdmica hegeménica, diversificacién cultural, desarrollo cientiic dinamica. ee Integracion de fa mantiene la oligarquia con la combinacién DESARROLLO EFICACIA ORGANZACIONAL { Ants Puce) | La incorporacién de personal con mayores niveles de educacién, el aumento en la complejidad tecnolégica y el predominio de la ideologia liberal han incrementado el nivel de abstraccién de! discurso en las diferentes subculturas estatales. Eventuaimente, y en la medida que la integracién entre el discurso neomonetarista y las ideologias religiosas y politicas conservadoras se continde extendiendo, es posible que el nivel de conflicto entre subculturas disminuya ain ms de lo que lo ha hecho en los tltimos afos. En lo que respecta alas creencias, ideas y valores contenidos en los discursos, se aprecia una doble tendencia, A nivel de sistema social, aparece una progresiva homogeneizacion de un discurso liberal en lo ecanémico y conservador en lo social. Al mismo tiempo, se diferencian distintos discursos organizacionales en funcién de las necesidades de cada ambito de accién 0 sector, como bien ejemplifican las diferencias entre las culturas mineras en Codelco y las de los sectores de salud 0 educacién, por nombrar un par de ejemplos. Es interesante sefalar que los valores y creencias que constituyen el discurso de “sentido comiin” respecto al Estado corresponden a una serie de mitos de data mas bien reciente, como la supuesta existencia de un modelo de desarrollo generado en el gobierno militar, una condicién de ineficiencia inherente al Estado, la atribucidn de las crisis econémicas a factores externos y no controlables, y por nombrar otro ejemplo, la superioridad ética de la clase politica y empresarial chilena. Estos mitos se unen a otros de origen mas remoto, como {a estabilidad de la institucionalidad y la calidad de nuestras organizaciones educacionales; condiciones que supuestamente proveerian de personal técnicamente eficaz en la toma de decisiones correspondientes a los ambitos publicos y privados. El potencial de cambio de las organizaciones del Estado es més bien bajo, debido a ‘que todavia es un sistema fuertemente centralizado y en el cual solo los niveles centrales ‘gozan de algin grado de autonomia, limitada incluso por un gran numero de normativas y reglamentos. Un ejemplo claro de esto es el hecho de que el presupuesto nacional es ma- teria de ley de la Repdblica, por lo que una vez establecido es inmodificable. Los factores de recursos de inversion e informacién son variables segin el sector y la organizacién. Dentro de las fuerzas armadas, vemos que el Ejército ha sido ms exitoso que la Armada en la obtencidn de los recursos necesarios para la implementacién de los cambios estratégicos que necesita 0 que, en lo que toca a informacién, el Servicio de Impuestos Internos es n ejemplo de informatizacién que esté lejos de ser alcanzado por el Ministerio de Salud. Estas diferencias plantean una interrogante en la capacidad de! Estado para asumir las responsabilidades que los nuevos modelos politicos y las necesidades sociales le exigiran en los préximos decenios, La evoluci6n de las empresas Usamos el concepto de empresa para referimos a un grupo muy heterogéneo: de organizaciones cuyo fin comtin y mas fundamental es la generacién de excedentes econdmicos. Obviamente, generar un modelo universal de la evolucién de las empresas de todos los rubros y tamafios es dificil, mas atin en la medida en que los casos reales se refieren a organizaciones que combinan caracteristicas éticas y estatales, debido a influencias religiosas, ideolégicas 0 los vinculos creados en la subcontratacién o regulaci6n estatal. Imaginen, por ejemplo, un socialista mormén que ha montado una empresa contratista de! Ministerio de Agricultura. A continuacién, describiremos tres configuraciones de empresas que aparecen en la practica de consultoria. Es conveniente, eso si, recordar que las tres configuraciones son tipos “ideales”, en el sentido de que suponen una situacién estatica donde existe equilibrio entre la empresa y su entorno, situacién que rara vez se da de manera completa. n6 ‘SEGUNDA PARTE + DVNGNOSTICO E INTERVENCIONES El emprendimiento oportunista iprimera configuracién que describiremos es la empresa que se encuentra en un mercado pnidesarrollo o tiene acceso a un nicho de mercado estable debido a limitaciones geograficas plegales, Dentro de esta situacién, la competencia es limitada y, por tanto, en el corto plazo $2 fequiere de una produccién estratégica muy elaborada. Normalmente, el duefio o los Bids propietarios cumplen también las labores directivas y no es infrecuente que existan bs familiares 0 de amistad entre los socios y con algunos de los empleados. Los discursos en un principio se confunden con los planes de vida de los duefos y las ideas pecto a cémo competir o desarrollarse estén relacionados con valores como calidad de productos y trabajo constante. Se fijan metas de venta o algunos otros indicadores de Gontrol basicos, como margenes de venta o control de horari Lafalta de tormalidad en la estrategia. y consistentemente en la estructura, es un reflejo lanecesidad del duefio-gerente por ejercer un control directo y tener libertad para adaptarse blemente a los cambios que percibe en el ambiente. Pero a medida que estas empresas {a falta de formalidad y de sistemas de informacién genera un estilo de toma de pisiones basado en juicios y opiniones sin fundamentacién, lo que produce fricciones y personalizacién de los problemas. Eventualmente, en la medida en que la organizacién hirenta la madurez del mercado y/o aumenta la complejidad de la estructura, aparece una én al control de costos. En lo que se refiere a estructura, la representacién inicial suele ser informal o, en los ‘mas elaborados, se constituye a través de organigramas y descripciones generales de y dmbitos de supervision. Normaimente, el sistema de control esta en manos del Kdministrador, lo cual implica que el sistema coordina las excepciones principalmente 0 isiGn y las actividades recurrentes operan sobre la base de las destrezas técnicas de vempleados. Los roles tienden a describirse de manera vertical y se distinguen categorias hlaadministracién, como gerente, jefe y operativo; la pertenencia familiar, como hijo versus empleado; y la propiedad, como duefio versus empleado, Si bien estas organizaciones pueden y perdurar por largo tiempo, el peso de las relaciones familiares hace que su cultura ° onal se diferencie poco de algunos elementos caracteristicos de la cultura nacional, las diferencias de clase y género, las jerarquias profesionales y los valores y metaforas de militar. Alqunos de sus valores claves son la lealtad, la austeridad y el compromiso. Todos 5 estén al servicio del mantenimiento de la posicién de! duefio-administrador y justifican feencias asociadas a la necesidad de control y mantenimiento de las diferencias sociales. En entoa la interpretacién de los valores, ella suele ser concreta. Por ejemplo, la lealtad es inter- como una respuesta obediente y que no pide recompensas directas por los resultados; promiso, en tanto, se relaciona con la cantidad de horas trabajadas: y la austeridad, por Con la eficiencia necesaria para mantener sueldos bajo las leyes de mercado. | Sibien este tipo de empresa tiende a no ser politicamente correcta en términos de sus ‘desde el punto de vista de la supervivencia cuenta con las virtudes de bajos costos flexbilidad ante la necesidad de cambios estructurales y, dependiendo del empresarioa) llacontrola, agresividad y ambicién. Estas virtudes la hacen adaptable ante cambios tem- yen el mercado y contribuyen a que muchos de los grupos econémicos mas grandes mantengan las caracteristicas mencionadas. Por otro lado. el potencial para desa. yenfrentar competidores o entornos complejos es limitado, ya que si bien cuentan frazonable autonomia, no suelen tener sistemas de informacién formales y capaces de fiminar la rentabilidad de sus procesos. Adicionalmente, sus recursos de inversién son wveces limitados, particularmente en lo que tiene que ver con una disponibilidad de de los duefios administradores 0 con el numero de ejecutivos competentes. "7 im y [DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL | Avents Pros | [Figura 4.41 La empresa de tipo oportunista Mercado en desarrollo o nicho La empresa industrial Una segunda configuracién corresponde a las empresas dedicadas a la produccién de mate- ‘rias primas 0 que se encuentran en una situacién dominante en mercados maduros, los que también pueden ser descritos como oligopélicos. Dado que en estas condiciones la principal prioridad es el control de costos, aqui igualmente encontramos que las necesidades de ela- boracion en el Ambito de las estrategias comerciales o de gestién de personas son limitadas. Por ejemplo, empresas silvoagropecuarias, pesqueras, celulosas, mineras 0 de distribucién de combustible venden productos homogéneos y estables, asi que sus principales cambios se producen por la bisqueda de tecnologias més eficientes o de maneras de controlar deter- minados gastos dentro de los cuales se incluye los de personal. En términos de estructura, ‘sus representaciones son altamente formalizadas y la gran mayorla cuenta con sistemas de control de gestién asociados a modelos de calidad total o Six Sigma”. Por ende, el mecanismo de coordinacién fundamental es la estandarizacién de procesos, el que es acompafado de supervision y, dentro de unidades profesionales, estandarizaci6n de competencias. En algunos casos en los que las empresas buscan desarrollar nuevas unidades de negocios y se hace necesario modificar e integrar procesos, como sucede en la industria de telecomunicaciones, Calidad total y Six Sigma aluden a metodologias para la disminucién de variabilidad (error) lo que permite ‘educir los costos. Los procesos de certificacion, como las {SO, permiten asegurar a los clientes que los ‘process de produccién estan controtados y que por lo tanto los productos serén homogéneos. Ver Capitulo 12, “SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES, ‘han integrado paulatinamente los negocios de red celular, seguridad y television de aparece el uso de ajuste mutuo en la forma de equipos y fuerzas de tarea que la coordinacién horizontal. En cuanto a los roles, la complejidad aumenta lacombinacién de niveles y funciones, culturas profesionales, participacién familiar la combinacién de dependencias jerarquicas y dependencias funcionales. [Figura 45 } La empresa industria! Mercado oligopélicos o de commodities, se compite indirectamente ‘Debido a que este tipo de configuracién aparece en diversas industrias, las culturas son ‘bastante variadas en la forma concreta de sus valores y creencias. Sin embargo, es posi- ble realizar algunas agrupaciones de acuerdo a la propiedad. En las empresas filiales de ‘conglomerados internacionales, caso frecuente en la mineria, los principales valores estén asociados al respeto a las normativas, la formalizacién de las decisiones y la aplicacién de la racionalidad “técnico profesional”. En cambio, en las empresas de propiedad de grupos econémicos nacionales predomina la distancia entre clases sociales y los valores propios de laempresa oportunista: lealtad, compromiso y control de costos. E| nivel de abstraccién en lamanera de comprender los valores también varia, pero segin el sector industrial donde se encuentre la empresa. Una empresa de factoring requerira mas abstraccién que una fabrica de molduras, y un supermercado implicara menos integracién sociocultural que una clinica. Asimismo se puede sefialar que, en general, en Chile las empresas han modernizado més ‘rioidamente los aspectos tecnolégicos que la cultura organizacional, lo que ha implicado un tezago en temas como la capacidad de gestién descentralizada, la horizontalizacién de los roles 9 DESARROLLO Y ERICACIA ORGANIACIONAL | Avones Poo 1 y la calidad de la planificacién (Montero, 1997). Los recursos para desarrollo son variables, ya que hay heterogeneidad en la disponibilidad de informacién, de los recursos y la autonomia, La empresa de servicios profesionalizada Una tercera configuracién es la empresa de servicios protesionalizada. Este tipo se ha hecho mas frecuente desde los afios ochenta en adelante, cuando los procesos de privatizacién y creacidn de industrias ~isapres, seguros generales, administradoras de Fondos de Pensiones, Universidades privadas, clinicas, servicios financieros masivos, canales de distribucién masiva que integran mutitiendas, farmacias, ferreterias y supermercados- hacen que aparezca una multiplicidad de mercados en desarrollo. En este contexto, las empresas elaboran estrategias comerciales basadas en el uso de fuerzas de venta, ubicacién, publicidad y la posterior crea- cién de unidades dedicadas al servicio. En la medida en que los mercados han madurado, las ‘empresas intentaron diferenciar sus productos, mejorar la atencién de piiblico, bajar costes por ia via de automatizaci6n y, finalmente, poner en funcionamiento un manejo diferenciado de precios segin oportunidad o tipo de cliente. [Figura 4.6] La empresa de servicios ‘Mercado en desarrollo 0 maduro, la empresa’ tiene un aposicién competitiva o dominante SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES Estructuralmente, las empresas de servicio profesionalizadas se representan por combi- de organigrama e indicadores de control de gestién que hacen énfasis en ventas, dad y rotaciGn de clientes. Las agrupaciones de procesos suelen hacerse por funciones, tanto, dan origen a matrices de relaciones donde los roles horizontales asociados a los 05 del equipo y la cadena cliente-servidor estan al menos parcialmente formalizados. os de mecanismos de coordinacién, se observan combinaciones de la estructura antes descrita -estandarizacién de procesos, supervisién y estandarizacién de particularmente en lo referido a la atencién de publico, con areas donde priman acién de competencias y el ajuste mutuo. Estos tltimos elementos se observan incorporan dimensiones profesionales, por lo que una persona puede ser “el 0 1" 0“el o la psicdloga* de la empresa, ademis de las jerarquicas y las distinciones ‘©.género propias de la cultura nacional que aqui hace las veces de “cultura infor: Zomo algunas de estas empresas ya tienen algo mas de veinte afios, suelen aparecer ‘que representan maneras particulares de establecer la identidad de los miembros, 'y competidores. Los potenciales de cambio, al igual que en las empresas indus: \ependen de una diversidad de factores. Dentro de estos. los mas criticos son la falta poy otros recursos para realizar inversiones. }caso particular en las unidades de empresas de servicio se produce cuando, debido posible que legalmente una empresa exista solo en tanto raz6n social, aparecen or- vituales, en las cuales no hay miembros en el sentido de personas que asocien dad a la organizacién. En general, las organizaciones virtuales aparecen cuando el bstraccién en el discurso cultural permite que acceda a la conciencia la idea de que la empresa no es su supervivencia, sino que la obtencién de utilidades. Esto implica bio de identidad significativo y Gnicamente sucede cuando los duefios han logrado @ roles de gerencia hacia roles de directorio, Su posicién, en consecuencia, se sitia on de estrategias corporativas y se abandonan las preocupaciones propias de ‘competitiva”. Desde el punto de vista de la estructura y la cultura. estas orga: toman distintas formas, segin sean unidades generadas por un conglomerado, es 0 fusiones. ideal Sefialado, los tipos anteriores son abstracciones, ya que las empresas reales Junidades con diversas caracteristicas y, tanto o mas importante, estan en continuo }de cambio, Una de las fuerzas impulsoras del cambio es la difusién de teorias y de gestion organizacional y comportamiento ejecutivo. Como explicamos en la intro- .¢1 modelo ideal de organizacién que puede inferirse de la literatura especializada es ‘ue es capaz de hacer frente a miiltiples ambientes, todos en rapido cambio, a la generacién deliberada de innovaciones que la diferencien de sus competidores. ‘81 punto de vista estratégico, estamos hablando de un conjunto integrado de diferenciadas por ambito de accién -comercial, operaciones, gestion de cola- gestion de proveedores, innovacién-. representadas en modelos de gestion con Contrastables y que pueden ser generados y distribuidos en tiempo real. Para \corporativa se refiere a la identificacién de las industrias rentables y la estrategia competitiva ollar yentajas competitivas en una industria dada. Para desarrollar la idea de estrategia, ver sM. (1994). What's strategy? Harvard Business Review y Porter (1987). From competitive advantage strategy. Harvard Business Review (May-June), 43-59. DESARROLLO EFICACIAORGANIZACIONAL [ Avcmis Puosey | lograrlo, la coordinacién dependeria del ajuste mutuo y de una estandarizacién de capacida- des, criterios y resultados abstractos. Esto ultimo implica la busqueda de rentabilidad mas que de ingresos brutos o ventas. El alto nivel de abstraccién en los discursos permitiria que las personas actuaran flexiblemente en funcién de roles diversos y negociaran de manera integrada, con el fin de hacer los ajustes necesarios para la innovacién y dar respuesta a los requerimientos de los clientes individuales. Finalmente, dado que esta seria una organizacién donde existen pocos tabiies y elementos implicitos, no existiria una estructura paralela que hiciera las veces de cultura organizacional. En otras palabras, existiria una estructura flexible actuada por sujetos adultos. En términos descriptivos, esto implicaria que los valores estan integrados en discursos que permiten interpretarios de manera abstracta como criterios gulas. A la vez, existe una red de vinculos personales orientados a impedir que la abstraccién de los valores derive en una pérdida de compromiso 0 en la corrupcién de los sujetos que deben ser socializados. Desde el punto de vista del potencial para el desarrollo, una organizacién ideal contaria, ademas de informa cién, con recursos y autonomia; condiciones que solo se dardn cuando creen determinadas estrategias formales. [Figura 4.7} La empresa ideal Mercado en desarrollo a través de continuas innovaciones ‘SEGUNDA PARTE « DUAGNOSTICO E INTERVENCIONES La empresa ideal que describimos no solo sirve de patrén de comparacién para las em- sino que hay otro tipo de organizaciones que también pueden tomarla como guia. A de modelos de gestién concebidos para organizaciones éticas 0 incluso para el Estado, situacién aqui descrita puede ser utilizada por estas como un modelo ideal hacia el cual n sus esfuerzos de desarrollo. evolucién de las cooperativas (Chile, aunque hay algunos casos de cooperativas exitosas, como la Cooperativa Agricola Elqui (Pisco Capel) 0 la Cooperativa Agricola y Lechera de La Unién (Lacteos Colun), general este es un tipo de organizacién que es impulsada desde organizaciones éticas del Estado con el fin de ayudar al desarrollo comunitario de grupos vulnerables socioeco- e. Debido a esto, presentaremos un modelo de andlisis distinto al de los tipos “anteriores de organizacién caracterizados por contar con un mayor grado de autonomia’. El modelo reconoce que el potencial de desarrollo de una empresa de propiedad colectiva ‘depende de una amplia gama de factores externos e internos. Entre los externos, podemos ‘mencionar entre los mas relevantes las oportunidades comerciales y el apoyo técnico y fi- ‘nanciero continuo y suficiente como para permitir la adquisicién de insumos en condiciones ‘competitivas. Asimismo, es necesario contar con apoyo politico por parte de las organizacio- ‘nes estatales y no gubernamentales, Por otro lado, entre las condiciones internas, aparecen ‘res especialmente destacadas: la capacidad empresarial de los socios y sus dirigentes, la ‘ntegracién y disciplina existente en la organizacién de base y el grado de estandarizacién ‘en sus procesos productivos. [Figura 3.8) Factores que facilitan o inhiben el potencial de desarrollo de las empresas cooperativas. Oportunidad de ‘Negocio: Oportunidad de! apoyo tecnico y financiero ® Este modelo fue elaborado en una jornada de discusién organizada por el Departamento de Accién Rural del Obispado de Chillén, el 4 de diciembre de 1998. A esta jornada, invitada por el sefior obispo Alberto Jara Franzoy, asistieron aproximadamente 40 personas, entre dirigentes campesinos, representantes de Indap y de otras ONG de la provincia. A partir de ella, se generé un documento sobre los obstaculos que enfrentaba el desarrollo campesino y ! modelo de diagnéstico del potencial de desarrollo de empresas de propiedad colectiva presentado en este texto. 123 DESARROLLO V ERICACIA ORGANIZACIONAL | Avants Purves: J La idea de capacidad empresarial implica contar con un niimero suficiente de socia calificados para supervisar a los profesionales encargados de la ayuda y asi, con el tiempo sustituir las funciones gerenciales que inicialmente son aportadas desde el Estado 0 las0 ganizaciones éticas. La disciplina tiene que ver con contar con criterios comunes sobre invertir y ahorrar, pero ademas se requiere de capital de trabajo que permita que los socio inviertan y no consuman todos los excedentes de la empresa. Finalmente. la estandarizacién procesos productivos, que incluye insumos y practicas, es clave para alcanzar los voli de produccién que posibiliten la insercién en el mercado competitivo. Este modelo permite evaluar factores claves y realizar diagnésticos mas adecuados que le que resultarian de la aplicacién de modelos empresariales, en los que la claridad de objetiva € indicadores son mas relevantes, debido a que los factores internos se dan por supuestos y no es necesario considerar factores como la continuidad de! apoyo financiero 0 la calidad de la asistencia técnica proporcionada por las agencias de ayuda. La evolucion de la familia Aunque se asume que el estudio de las organizaciones familiares es mas cercano ala psi logia educacional y clinica, el hecho de que se estime que entre 65% y 80% de las empres de todo el mundo son propiedad de familias o estan dirigidas por ellas, hace que iguall sea necesario revisar la evolucién familiar en psicologia organizacional. Como sefiala anteriormente, las familias y el ambito de lo familiar, dentro del cual se incluye desde lo padrinos hasta los sistemas organizacionales formativos donde las parvularias y profeso ‘son frecuentemente llamados “tios” o “tias”, son sistemas que ademas de tomar muy divers formas, pueden alcanzar asimismo una gran complejidad. Las etapas de la familia desde la evolucion de la empresa familiar Desde el punto de vista de su relacién con la propiedad de una empresa, Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) proponen un modelo de cuatro etapas para describir cémo se desa las empresas de propiedad familiar. Este modelo ser descrito con mas detalle en el capitulo 12, pero por ahora sefialaremos que incluye un primer periodo que considera una familia joven de negocios; un segundo, en el que es posible que los hijos hagan su ingreso; un tercero, de trabajo conjunto entre las dos primeras generaciones; y un cuarto periodo en el que se produce la cesi6n de la batuta. En otras palabras, la desvinculacion de la primera generacion de las labores de la empresa. En este modelo, los aspectos claves en el andlisis de! sistema familiar sson los desatios propios de cada etapa en funcién de las demandas de gestiin y los cambios | en la propiedad: dos dimensiones fundamentales en la evolucién de una empresa familiar Revisaremos muy brevemente las caracteristicas de cada etapa del modelo. Se espera queen el inicio, que corresponde a la etapa de familia joven de negocios, la pareja joven con hijos dependientes tenga como desatio la adaptacién de los roles tradicionales para ajustarse a sus necesidades y expectativas, particularmente en lo que respecta a la compatibilizacion de trabajo, crianza y relacién de pareja. Un segundo reto tiene que ver con la generacién de mecanismos adecuados para la toma de decisiones, incluyendo el traspaso de informacién y las dificultades que supone compatibilizar los roles parentales con los de trabajo. El tercer reto se relaciona con la posibilidad que tienen los hijos de establecer relaciones funcionales CON Sus propios padres y otros miembros de la familia extendida, lo que obliga a cierta deli- mitacién de Ambitos de influencia correspondientes a las familias de origen. En la segunda etapa, la familia que ingresa al negocio estaria caracterizada por el inicio de la madurez de los cényuges y padres, quienes podrian tener entre 35 y 55 afios. Los hijos estén — ee ee ‘SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ‘en la adolescencia 0 son adultos jévenes, lo cual implica un enfrentamiento de 0s desafios asociados a su posible incorporacién al negocio familiar. El primer desatio es tela superacién de la crisis vital producida por la confluencia de cambios fisicos, a independencia de los hijos y el envejecimiento y eventual muerte de los propios Este proceso de reflexién personal se une a la necesidad de apoyar la separacion bs hijos y su propia eleccidn vocacional, En los casos en que uno o mas de los hijos se oran a la empresa, se enfrenta la necesidad de facilitar la definiciOn de jerarquias y ide trabajo, asi como la forma en que ocurrird el proceso de delegacién de funciones, tercera etapa es cuando dos o mas generaciones de la familia se encuentran com- do los roles de gestién. En esta etapa, la familia que trabaja en forma conjunta, los 2 ya cuentan con entre 50 y 7 afios, y los hijos son adultos que pueden tener asia unos 50 afios. En esta etapa, el principal desafio es armonizar las demandas de gestion de las distintas funciones y unidades de la empresa con la canalizacién de las dindmicas iconflictos propios de la evolucién de la familia. Se debe incluir el inicio del traspaso de Ponsabilidades y el retiro de los padres, la competencia y distribucién de recursos entre y la incorporacién de los familiares politicos y las nuevas familias que cada her- construye, de tal modo que se organice una red de familias nucleares. Finalmente, el odelo indica una cuarta etapa: la familia que cede la batuta, donde la primera generacién bdesvincula y afronta el retiro y en muchos casos la inminencia de la muerte fisica. Como a alturas los hijos ya son habitualmente padres y es muy posible que la red de familias ya fenfrentado divorcios, conflictos entre hermanos y padres, enfermedades y otros proble- se tratara de un proceso complejo en el cual el cambio de posiciones en la empresa no sgnifica necesariamente cambios equivalentes en las redes de influencia, El sistema familiar be optar por reiniciar los procesos de incorporacién de miembros o buscar el traspaso de Taempresa a gestores profesionales externos, El modelo de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1996) expone también la evolucién ‘Bela propiedad y Ia empresa, pero los mismos autores reconocen que sus esquemas son Smplificados y que existen muchas variaciones posibles en las evoluciones. En la practica, portante es estar atento a las desarmonias entre los distintos roles y la manera en que Bs son asumidos por cada persona, temia que se hace cada vez més complejo en la medida Aque las familias crecen y enfrentan cambios como enfermedades o divorcios, En definitiva, seintroducen nuevas complejidades y posibilidad de conflicto. roles familiares Aldous (1996), tras haber reconocido la gran diversidad de formas en el desarrollo de familias. propone que su evolucién supone asimismo la de los individuos en el proceso de Squirt. negociar e integrar roles. E! autor las llama carreras familiares, en el mismo sentido las carreras laborales, es decir, una evolucién en el tipo de tareas, vinculos y recompen- recibidas por los individuos a lo largo de sus vidas. Para Aldous, las familias comparten, Serie de caracteristicas con las organizaciones de tipo econémico, como la constante odacién de las estructuras de poder, la necesidad de integrar multiples vinculos y la e ia dé subsistemas, como la pareja de esposos, el grupo de hermanos y las divisiones ‘afectos y género. La figura 4.9 muestra ejemplos de tales roles yvinculos. Respecto a las dimensiones de afectos, comunicacién y cuidados, se observa que las es no siempre tienen la misma forma. De hecho, pueden existir redes diferenciadas en toma de decisiones respecto a diversos temas. la manera en que se provee ol afecto y las tvas relerentes a la cantidad y tipos de cuidados que son entregados a cada miembro fa familia. 125