ANLISIS ESTRUCTUTAL DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA

TRABAJO PARA LA ASIGNATURA

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
PROGRAMA ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
PROFESOR: .

PRESENTADO POR
YINA MARA PESTANA PESTANA

SEMESTRE I, 2016.

TABLA DE CONTENIDO
1. ENTORNO MACRO ..................................................................................................... 3
1.1 ENTORNO MACRO Y EXPECTATIVAS LOCALES ............................................................................... 5
2. EL SECTOR EN COLOMBIA ......................................................................................... 6
2.1 CADENA PRODUCTIVA ........................................................................................................... 6
2.2 CIFRAS DEL SECTOR (BBVA RESEARCH, 2016) ............................................................................. 7
3. ANLISIS DE SECTORES ESTRATGICOS .................................................................... 9
3.1 BREVE RESEA: ................................................................................................................. 10
3.2 ANLISIS DE HACINAMIENTO ................................................................................................. 11
3.2.1 HACINAMIENTO CUANTITATIVO ................................................................................................... 11
3.2.1.1 Zonas de Hacinamiento...................................................................................................... 12
3.2.2 HACINAMIENTO CUALITATIVO...................................................................................................... 18
3.2.2.1 Anlisis de Categoras ........................................................................................................ 18
3.2.2.2 Determinacin del Nivel de Imitacin................................................................................ 19
3.2.2.3 Determinacin del Grado de Confluencia Estratgica ....................................................... 21
3.3 PANORAMA COMPETITIVO ................................................................................................... 23
3.3.1 ESTRUCTURA DEL PANORAMA...................................................................................................... 23
3.3.2 LEVANTAMIENTO DEL PANORAMA ................................................................................................ 23
3.4 ANLISIS DE LAS FUERZAS DEL MERCADO .................................................................................. 26
3.4.1 NIVEL DE RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTES ........................................................................... 26
3.4.2 PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES .................................................................................. 28
3.4.3 RIESGO DE INGRESO ................................................................................................................... 29
3.4.4 PROVEEDORES........................................................................................................................... 30
3.4.5 SUSTITUTOS .............................................................................................................................. 31
3.5 ANLISIS DE COMPETIDORES ................................................................................................. 35
3.5.1 CRECIMIENTO INTRNSECO .......................................................................................................... 35
3.5.2 CRECIMIENTO EXTRNSECO .......................................................................................................... 40
3.4.3 CRECIMIENTO POTENCIAL SOSTENIBLE ........................................................................................... 41
3.5.4 CRECIMIENTO DE LA DEMANDA .................................................................................................... 43
3.5.5 DELTAS DE UTILIDAD E INGRESO ................................................................................................... 45
3.5.6 NDICES DE EROSIN .................................................................................................................. 47
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 49
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 51

ANLISIS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ COLOMBIANO

1. Entorno Macro
Segn la encuesta Global del Sector Automotor realizada por KPMG en 2016 se
observan drivers y tendencias para los prximos aos sealando las preferencias de
compra orientadas la conectividad y digitalizacin, vehculos hbridos, bateras
elctricas para la movilidad, es decir, mayores exigencias por parte de los clientes
y mayor conciencia sobre el impacto ambiental. (KPMG, 2016)
En cuanto a las estimaciones de ventas por segmentos se esperan buenos
resultados para los prximos cuatro aos, se espera llegar a las 100 millones de
unidades vendidas en el mundo en 2017, impulsadas por el crecimiento de las
ventas en mercados emergentes como China, como se muestra en la Grfica 2.
(KPMG, 2015)
Grfica 1: Estimacin de Ventas por Participacin en el mercado por Segmentos

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor.2015

Grfica 2: Expectativa de Crecimiento 2016 - 2017

As mismo se destaca como estrategia para el xito de las empresas el crecimiento

orgnico, seguido por la creacin de valor en la cadena y la diversificacin,
alianzas estratgicas con jugadores claves (como los del sector IT). Es por ello que
la estrategia de supervivencia es la de permanecer independiente como
fabricantes de vehculos, se aprecia como grupos como BWM, Volkswagen, Toyota,
Hyundai/Kia, General Motors o Renault desarrollan iniciativas propias y tienden
menos a asociarse a otros productores y como se puede observar en la Grfica 3
y 4, los lderes por ventas en el mercado son estos fabricantes.
Grfica 3: Ranking de ventas gama media por fabricante 2011- 2020

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor.2015

Grfica 4: Ranking de ventas gama alta por fabricante 2011- 2020

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor. 2015

1.1 Entorno Macro y Expectativas locales

Grfica 5: Crecimiento Econmico
PIB

5,9%

Demanda Interna

4,8%
3,6%
3,1%

3,0%

3,3%

2,0% 2,0%

Promedio 10-14

2015

2016*

2017*

La cada en los precios del

petrleo tuvo un impacto directo
en la demanda interna del sector,
producto de un crecimiento
menor de los ingresos de los
hogares y una alta devaluacin
(que para el ltimo ao fue del
38,4%).
Se espera que la recuperacin de
la economa tome lugar en el
segundo semestre de 2016, sin
embargo podr estar por debajo
de promedio recientes, segn el
informe de la Situacin Automotriz
de BBVA. (BBVA Research, 2016)

Fuente: BBVA Research DANE. *Proyeccin en zona resaltada

Grfica 6: Comportamiento de la TRM

3.300

3.245

50,0%

3.189

TRM

3.200

3.100

Devaluacin

38,4%

40,0%

30,0%

3.000

20,0%

2.900

2.800

2.800

10,0%

2.800

0,0%

2.700

2.600

-1,7%

-12,2%

0,0%

2016*

2017*

2018*

2.500

-10,0%

-20,0%

2015

A cierre de 2016 el nivel

promedio ser menor, por
su parte para 2017 se
esperan correcciones en el
tipo de cambio asociado a
menores
precios
del
petrleo, por lo que la
demanda interna tendr
impactos positivos para el
consumo de vehculos.
(BBVA Research, 2016)

Fuente: BBVA Research DANE. *Proyeccin en zona resaltada

2. El Sector En Colombia
2.1 Cadena Productiva
Armado

Pintura

Montaje

Ensamble

Automotor
Vehculo

Vanes

Taxis

Comercial

Utilitarios

Pick-Up

Furgonetas

Comercial de
Pasajeros

Venta al
detal

Venta al
por mayor

Fuente: DNP-ANDI

La cadena productiva del

sector en Colombia tiene
relaciones con otros sectores
de
la
economa,
pero
principalmente se llevan a
cabo tres fases para dar lugar
al ensamblaje: el armado que
consiste esencialmente en la
unin de partes (donde la
soldadura juega un papel
importante en conjunto con
los recubrimientos; la pintura
(donde se le dan los acabados
y se aplican capas de brillo y
anticorrosivo) y el montaje la
fase final donde se ensamblan
las partes. Es importante
destacar que las piezas
mayores provienen de otras
cadenas productivas como la
metalmecnica
y
la
electrnica. (Aktiva, 2015)

2.2 Cifras del sector (BBVA Research, 2016)

En las grficas siguientes se podr apreciar el comportamiento de las ventas, que
incluyendo ventas internas y exportaciones present una reduccin del 11% al
pasar de 353 mil unidades en 2014 a 314 mil unidades vendidas en 2015. Sin
embargo cabe destacar que la cada de la demanda interna se compens en
parte por un repunte de las exportaciones que aumentaron un 16%.
Grfica 7: Demanda de Vehculos

Exportaciones
31,4

Ventas
Internas
326

Miles de Unidades

Miles de Unidades

Exportaciones
27

Grfica 8: Oferta de Vehculos

Ventas
Internas
283,3

2014
Fuente: Fenalco, DANE, DIAN

2015

Importaciones
215,4

Importaciones
184

Produccin
136,4

Produccin
130,6

2014

2015

Por su parte la composicin de las ventas por segmento durante 2015 los vehculos
de carga, de pasajeros y Picks-Ups tuvieron un cada significativa del 15.4%, 19.8%
y 29.6% respectivamente, comportamiento que est en lnea con el de la
economa en desaceleracin y menor confianza del consumidor para el consumo.
Grfica 8: Ventas segn Tipo

Grfica 9: Ventas segn Tipo

(% del total de matrculas)

(Contribucin al crecimiento 14-15)

Utilitarios
27,0%

Pasajeros

Carga

Particulares

Pick-Ups

Utilitarios

Pick-Ups
4,4%
Autos
Particulares
52,9%

-1,10%

Taxis
5,3%
Vans Y
Furgonetas
1,2%
Carga
7,1%

-1,60%

-1,90%

-4,80%

Pasajeros
2,1%

Fuente: Fenalco.

-3,70%

La dinmica de las ventas por marca no presenta mayor variacin, se aprecia que
los lderes del mercado siguen siendo Chevrolet con 67.755, Renault 48.870 y Kia
con 28.386 matriculas, por su parte Nissan con 20.180, Hyundai con 17.680 y Ford
con 16.152 siguen la lista de marcas principales. Se destacan dentro del grupo de
las primeras diez marcas Mazda y Suzuki con un crecimiento del 39% y 8.9%
respectivamente.
Grfica 11: Participacin de mercado

67,8

2014

Otros
15%
Chevrolet
24%

7,5
8,2

Mazda
6%

8,9
7,4

11,3
15,5

13,7
9

21,3
17,7

21,3
16,2

Volkswagen
3%

21,3
20,2

31,6
28,4

49,8
48,9

Suzuki
3%

Toyota
3%

Renault
17%

Suzuki

Volkswagen

Mazda

Toyota

Hyundai

Ford

Nissan

KIA

Renault

Ford
6%

Chevrolet

Miles de Unidades / Matriculas

82

Grfica 10: Ventas por marca

Hyundai
6%

Nissan
7%

KIA
10%

Fuente: Fenalco.

Analizando otras cifras del sector se aprecia que los mercado de Bogot y
Antioquia son lderes en ventas con 94 mil y 41 mil unidades respectivamente, sin
embargo existieron reducciones significativas para Bogot y Bucaramanga
producto de aumento en la tasa de desempleo falta de confianza para la primera
y un impacto desfavorable en os precios del petrleo para la segunda.
Por su parte la produccin el ensamblaje nacional est enfocado a la lnea de
vehculos particulares que representa cerca del 80% de la produccin, de la misma
manera es posible apreciar que est altamente concentrado en GM Colmotores,
Sofasa e Hino. Esta manufactura interna atiende el 34.6% del mercado de vehculos
(jalonada esta produccin por la importacin de utilitarios del 80% va
importaciones).
Observando la dinmica de la balanza comercial, se present una fuerte
reduccin de las importaciones del 34.8% al pasar de USD$4 .9 billones a USD$3.3
billones, teniendo como principales pases de origen a Mxico, Corea y Argentina.
En cuanto a las exportaciones se refiere y como se mencion anteriormente se

present un crecimiento del 16% teniendo como destinos principales Mxico, Per,
Chile y Ecuador.
Para finalizar se espera que el consumo de vehculos siga debilitndose producto
de la desaceleracin del consumo de los hogares por bienes durables (como lo son
los automotores). De la misma manera la recuperacin de la economa
colombiana sigue siendo dbil, lo que afectara el desempleo y es posible que las
ventas se reduzcan un 8% respecto de 2015. Sin embargo se espera un mejor
escenario para 2017 jalonado por un mejor comportamiento de la tasa de cambio.
Mientras tanto las perspectivas para el ensamblaje nacional seguiran ganando
participacin en las ventas y en las exportaciones a los socios comerciales.

3. Anlisis de Sectores Estratgicos

Luego de analizar el comportamiento de las principales cifras, el entorno macro y
la cadena productiva se pretender profundizar en la estructura de este sector
mediante la aplicacin de las herramientas propuesta por Fernando Restrepo y
Hugo Rivera para medir el estado del sector y la posicin relativa de las empresas
que lo componen.
Para este caso especfico se trabajar con el subsector de fabricacin y
ensamblaje que est compuesto por GM Colomotores (Chevrolet), Sofasa
(Renault), Hino, Mazda y Nissan y se analizarn los datos desde el ao 2008 hasta el
2014. Estas empresas producen vehculos automotores y vehculos de carga en una
gama similar de mercado. Su cdigo CIIU C2910 definido como la Fabricacin de
vehculos automotores y sus motores.
Tabla 1: Empresas Seleccionadas para el anlisis
NIT

RAZON SOCIAL

CIUDAD

DEPARTAMENTO

CIIU

830040343 COMPANIA DE AUTOENSAMBLE LTDA

BOGOTA D.C. BOGOTA D.C.

C2910

860002304 GENERAL MOTORS-COLMOTORES S A

BOGOTA D.C. BOGOTA D.C.

C2910

860025792 SOCIEDAD DE FABRICACION DE AUTOMOTORES S A SOFASA ENVIGADO

ANTIOQUIA

860053523 COMPAIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S A

BOGOTA D.C. BOGOTA D.C.

900166896 HINO MOTORS MANUFACTURING COLOMBIA S.A.

COTA

Fuente: SIREM

C2910
C2910

CUNDINAMARCA C2910

3.1 Breve Resea:

General Motors Colmotores S.A.: Con 59 aos de historia, GM Colmotores la
primera ensambladora y fabricante de vehculos Chevrolet en el pas, cuenta
con el portafolio de vehculos ms amplio y completo. Est comprometida con
el desarrollo social y econmico de Colombia, su principal mercado, donde
busca ofrecer vehculos, camiones y buses con las mejores condiciones de
seguridad y eficiencia. Igualmente, ha contribuido de manera significativa al
desarrollo social y econmico del pas mediante una alta generacin de
empleo calificado, apoyo tcnico y financiero al crecimiento de la industria de
autopartes y considerable aporte al fisco nacional por concepto de impuestos
y contribuciones. El impacto en las comunidades es tambin su compromiso por
lo que a travs de la Fundacin ha dado continuidad a los proyectos
mencionados en su primer Informe de Sostenibilidad logrando beneficiar un
gran nmero de personas de la comunidad con proyectos enfocados entre
otros en educacin, generacin de empleo y movilidad sostenible. ( General
Motors Colmotores, 2015)
Compaa Colombiana Automotriz (CCA) fue una empresa con base en
Bogot, Colombia que se encargaba de ensamblar vehculos. Inicialmente
fundada por Lenidas Lara para ensamblar vehculos de Peugeot, en los aos
1960 a 1970 comenz la produccin de coches italianos y polacos. En 1983 se
vendieron su operacin e instalaciones a Mazda, y hasta 2015 se ensambl esta
marca. Luego de que la operacin fuera cerrada por la inauguracin en 2014
de la planta Mazda de Mxico, se re-estructur como importadora de
vehculos. (Wikipedia, s.f.)
Sociedad De Fabricacin De Automotores S.A. SOFASA: Para garantizar el
crecimiento de la compaa, SOFASA se ha enfocado en la renovacin de su
gama de productos, en la expansin al mercado andino y en la realizacin de
importantes inversiones para la modernizacin de la planta y de los procesos
productivos. SOFASA es consciente de que el crecimiento va de la mano de la
gente, de los proveedores y de la innovacin tecnolgica y, por eso, dirige sus
esfuerzos a mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, a dar un adecuado
apoyo a sus proveedores de autopartes y a avanzar con la tecnologa de la
industria. Desde su fundacin en 1970, SOFASA ha producido y comercializado
ms de 670.000 vehculos de las marcas Renault. (Renault, s.f.)
Hino Motors Manufacturing Colombia S.A.: Toyota Motor Corporation tiene
desde 1998 el 51,2% de Daihatsu y desde el 2001 compr el 50,1% de las
acciones de Hino. Esta valiosa relacin comercial se inici en 1968 cuando Hino
comenz a producir los productos Toyota, adquiriendo as la experiencia en
procesos de ensamble, mtodos de fabricacin y de tecnologa. Con un xito
contundente en unidades vendidas, en 1992, Hino logra un nmero de 500.000
10

vehculos exportados en el mundo. En 2008 se abre la primera instalacin

industrial de Hino en Amrica Latina para ensamble de camiones, la cual
celebr el pasado mes julio la unidad nmero mil ensamblada en Colombia.
Esta planta ha trabajado con los ms altos estndares de calidad para
proporcionar un servicio ptimo y cumplir con las necesidades de los clientes.
Hino, la marca japonesa lder en el desarrollo de tecnologas para camiones y
buses est en Colombia desde hace 23 aos. Los vehculos Hino se caracterizan
por mejorar las funciones bsicas, exaltar la seguridad y proteger el medio
ambiente. (Hino Colombia, 2015)
Autoensamble Nissan: es una compaa perteneciente al grupo de empresas
de Distribuidora Nissan (Distribuidora Nissan, Talleres Autorizados, COM
Automotriz, Agencia Profesional de Seguros Milenio), creada en 1997 y ubicada
en la ciudad de Bogot. Autoensamble ha estado dedicada al ensamblaje de
chasis para vehculos TRADE 100, CABSTAR, y TK-55 con material CKD
proveniente de la planta de Nissan Ibrica, ubicada en vila Espaa. (F1 Latam,
s.f.)
3.2

Anlisis de Hacinamiento

Se realizarn los anlisis de hacinamiento cuantitativo y cualitativo para tratar de

medir el grado de confluencia estratgica por imitacin y de igual manera analizar
las simetras financieras que brinden informacin adicional para determinar el nivel
de imitacin. (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2008)
3.2.1

Hacinamiento Cuantitativo

Para realizar el anlisis se seleccion el indicador de rentabilidad sobre activos ROA

(por sus siglas en ingls), para determinar anualmente los retornos anuales de las
empresas seleccionadas segn su utilidad operacional (para evitar el impacto de
la carga fiscal de cada empresa producto de estructura de capital distintas y
observar as los resultados de la naturaleza de su negocio) y sus activos totales.
Tabla 2: ROA para los aos 2008 a 2014
ROA
Nissan
Mazda

2008
-2,6%
14,1%

2009
-0,5%
2,5%

2010
1,2%
14,4%

2011
3,6%
2,7%

2012
1,3%
3,1%

2013
2,3%
7,2%

2014
-13,6%
1,4%

Chevrolet

21,5%

16,2%

30,6%

20,2%

12,4%

9,3%

24,1%

Hino

-0,6%

-4,1%

3,2%

5,7%

2,4%

6,5%

13,4%

Renault
-3,5%
-11,5%
Fuente: Datos SIREM. Clculos Propios

7,7%

-4,8%

14,3%

12,0%

7,0%

11

Con el objetivo de evaluar la asimetra financiera de este subsector se calcularn

la media, mediana, desviacin estndar, el tercer cuartil y el coeficiente de
variacin con base a los resultados anuales de estas cinco empresas.
Tabla 3: Clculos Estadsticos para los aos 2008 a 2014
Clculos Estadsticos

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

5,77%

0,52%

11,43%

5,46%

6,70%

7,48%

6,45%

Mediana

-0,56%

-0,51%

7,67%

3,56%

3,14%

7,21%

7,01%

Tercer Cuartil

14,11%

2,50%

14,42%

5,71%

12,40%

9,34%

13,41%

Desviacin estndar

11,34%

10,20%

11,88%

9,14%

6,13%

3,59%

14,05%

1970,87%

103,95%

167,50%

91,58%

47,96%

217,80%

Media

Coeficiente de variacin 196,35%

Fuente: Datos SIREM. Clculos Propios

Con el clculo del ROA y de los estadsticos se podr determinar la ubicacin de

cada empresa para cada ao segn las zonas de desempeo propuestas por
Restrepo y Rivera para conocer de esta manera la asimetra financiera presente en
el subsector y determinar entonces si existe hacinamiento.
3.2.1.1

Zonas de Hacinamiento

Zona 1: Empresas con el ROA por encima del tercer cuartil.

Zona 2: Empresas con el ROA ubicado entre la media y el tercer cuartil.
Zona 3: Empresas con el ROA ubicado entre la mediana y la media.
Zona 4: Empresas con el ROA ubicado por debajo de la mediana o la media.
Zona 5: Empresas con el ROA negativo.
Segn La ubicacin en las respectivas zonas de hacinamiento dan a conocer el
desempeo de cada una de las empresas en el sector. En la zona 1, se encuentran
las empresas con desempeo superior, en la zona 2, las de desempeo medio, en
la zona 3 las empresas en morbilidad, es decir, incapacidad de una empresa de
obtener resultados por encima de la media del sector, en este caso, el automotriz.
En la zona 4, las empresas tienen comprometida su perdurabilidad, mientras que,
las empresas que se encuentre en la zona 5, estn en estado tantico, es decir,
presentan ndices negativos en el indicador ROA.

12

Tabla 4: Zonas de desempeo por ao y empresas

Ao / Zona

Zona
Desempeo
Superior

Zona
Desempeo
Medio

Zona
Morbilidad

Zona perdurabilidad
Comprometida

Zona estado tnatico

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Hino

Mazda

Renault

Cheverolet

Nissan

Fuente: Elaboracin Propia

De la Tabla 4 se observa que Chevrolet se encuentra en una zona de desempeo

superior y solamente dos aos en la zona de desempeo medio, resultado que era
previsible dada la trayectoria y posicionamiento de la marca en el mercado
colombiano. Se aprecia que Mazda ha desmejorado considerablemente al
ubicarse en el ao 2014 en un zona de perdurabilidad comprometida (situacin
que se da por la entrada en liquidacin y cambio de modelo de negocio de
ensambladora a importadora en 2015, sin embargo al ser un actor representativo
en el mercado se incluye en el anlisis para los aos anteriores).
Por su parte Hino ha mejorado significativamente el desempeo al terminar el 2014
en zona de desempeo medio desde la zona de estado tantico en 2008. En
cuanto a Renault, la empresa ha presentado resultado mixtos para terminar en la
zona mrbida en 2014, finalmente Nissan con resultados aceptables tan solo en
2011, ser necesario analizar otros factores de su modelo de negocios para
determinar su viabilidad y sostenibilidad en el sector.

13

Grfica 12: Hacinamiento del sector 2008

Compania De
Autoensamble Nissan
Ltda

Sociedad De
Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

-2,63%

14,11%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

-3,55%
-0,56%
21,49%
General MotorsColmotores S A

Hino Motors
Manufacturing
Colombia S.A.

Grfica 13: Hacinamiento del sector 2009

Compania De
Autoensamble Nissan
Ltda

-0,51%
Sociedad De
Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

2,50%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

-11,47%

-4,14%
16,21%

Hino Motors
Manufacturing
Colombia S.A.

General MotorsColmotores S A

14

Grfica 14: Hacinamiento del sector 2010

Compania De
Autoensamble Nissan
Ltda

Sociedad De
Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

1,21%

14,42%

7,67%

Compaia
Colombiana
Automotriz S A

3,20%

30,64%
General MotorsColmotores S A

Hino Motors
Manufacturing
Colombia S.A.

Grfica 15: Hacinamiento del sector 2011

Compania De
Autoensamble Nissan
Ltda

Sociedad De
Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

3,56%
-4,84%

5,71%

2,68%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

20,19%
General MotorsColmotores S A

Hino Motors
Manufacturing
Colombia S.A.

15

Grfica 16: Hacinamiento del sector 2012

Compania De Autoensamble
Nissan Ltda

14,27%
Sociedad De Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

1,26%
3,14%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

2,42%

Hino Motors Manufacturing

Colombia S.A.

General Motors-Colmotores S
A

12,40%

Grfica 17: Hacinamiento del sector 2013

Compania De
Autoensamble Nissan Ltda

12,00%
Sociedad De Fabricacion De
Automotores S A Sofasa

2,34%
7,21%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

6,49%
9,34%
General Motors-Colmotores
SA

Hino Motors Manufacturing

Colombia S.A.

16

Grfica 18: Hacinamiento del sector 2014

Compania De
Autoensamble Nissan Ltda

Sociedad De Fabricacion
De Automotores S A Sofasa

-13,64%

7,01%

1,37%

13,41%

Hino Motors Manufacturing

Colombia S.A.

24,10%

Compaia Colombiana
Automotriz S A

General Motors-Colmotores
SA

Grfica 19: Evolucin de la media, mediana y tercer cuartil del ROA

16%
14%
12%
10%
8%

6%
4%
2%
0%
-2%
2008

2009

2010
Media

2011
Mediana

2012

2013

2014

Tercer Cuartil

La asimetra financiera del sector ha venido reduciendo durante los ltimos aos
pues la diferencia entre la media y el tercer cuartil ha crecido. Se puede decir

17

tambin que el hacinamiento para 2014 es mnimo, las cinco empresas se

encuentran en zonas de desempeo diferentes, comportamiento similar de los
ltimos dos aos donde solo dos empresas se encontraban en zona de
perdurabilidad comprometida.
3.2.2

Hacinamiento Cualitativo

Este anlisis tiene como finalidad identificar las diferencias o las similitudes en la
forma como las empresas determinan sus 4Ps, es decir, el precio, la plaza, la
promocin y el producto, para determinar a su vez el grado de convergencia o
divergencia que existe y ver el impacto en que estas situaciones tendrn o no en
los resultados y la rentabilidad de las empresas.
3.2.2.1 Anlisis de Categoras
En este orden de ideas se deben identificar las caractersticas que se evaluarn y
se asignar una ponderacin a cada una en relacin al nivel de importancia en el
sector y utilizando una escala de valoracin se procede a calificar cada variable
de cada empresa. Para este caso se utilizarn:
Precio: Al analizar el tipo de productos ofrecido la gran mayora de sus
vehculos son de gama baja y media por lo cual el nivel de precios es similar,
sin embargo existen algunos diferenciadores (servicios, accesorios, servicio
post venta, entre otros) y gamas orientadas a clientes con un mayor poder
adquisitivo lo que genera diferenciales de precio. Es importante recordar
que el tipo de cambio afecta el precio ofrecido, sin embargo no se traslada
totalmente al cliente final dada la sensibilidad de los precios por parte de los
consumidores.
Producto: los productos ofrecidos son principalmente vehculos particulares,
utilitarios, pick-ups e Hino ofrece vehculos de carga (resultado que prev
una menor imitacin para esta empresa por el segmento que atiende al ser
atendido parcialmente por GM Colmotores). Las caractersticas de los
vehculos son similares, los diferenciadores sern la seguridad, el
equipamiento, el diseo y el servicio post venta disponibles y ofrecidos
Plaza: el lugar utilizado para la venta son principalmente los concesionarios
del mismo grupo empresarial y otros distribuidores autorizados que exhiben
en las diferentes vitrinas en el territorio nacional los vehculos para su venta.
Promocin: la estrategia de marketing es realizada a travs de programas
de fidelizacin, el uso de redes sociales, la televisin, la radio y el peridico
son formas tradicionales de publicidad. As mismo la participacin en ferias

18

del sector para ofrecer sus nuevos lanzamientos o ferias propias con
descuentos especiales sobre vehculos seleccionados.
3.2.2.2

Determinacin del Nivel de Imitacin

Para identificar el nivel de imitacin ser necesario establecer una escala de

calificacin donde:
1: No presenta imitacin.
2: Imitacin parcial.
3: Imitacin total.
Y de igual forma se establece la ponderacin de cada variable dada la
importancia relativa en el sector.
Precio: 35%, dada la sensibilidad del cliente ante cambios en el nivel de
precios que afectarn la decisin de compra al incurrir en un
endeudamiento mayor que afectar su presupuesto mensual y que le
permitir adquirir una gama mejor o no.
Producto: 30%, un carro nuevo (que no necesita mayor inversin en
mantenimientos), versus un carro usado (que posiblemente necesite
revisiones ms cuantiosas). As mismo el diseo, tamao, tipo, calidad,
servicio, tecnologa, eficiencia y conectividad que satisfaga sus
necesidades.
Plaza: 15%, en la actualidad no existe algn canal innovador para realizar la
venta de los vehculos, generalmente se realiza a travs de las vitrinas de los
concesionarios, ferias o compra venta de vehculos como la de lamos en
la ciudad de Bogot.
Promocin: 20%, el cliente responde a incentivos que le permitan adquirir el
bien con un precio menor, adems de otras agregados como matricula
gratis, pliza de seguro (gratis o an menor precio), mantenimientos
incluidos, accesorios (pernos de seguridad, equipo de carretera, pelcula de
seguridad, asegurar partes como espejos, farolas) y tambin opciones de
financiamiento con tasas de inters competitivas, plazos que le permitan
ajustar su horizonte de pagos.
Tabla 5: Nivel de Imitacin Calificaciones
Variable
Tipo

Peso

Precio

35%

Empresas
Necesidad

Nissan
3

Variedad

19

Mazda
3

Chevrolet
2

Hino
2

Renault
3

Precio Competitivo

Alternativas de Pago

Sumatoria

Calificacin

Producto

Plaza

30%

15%

2,8

2,8

2,8

2,1

3,2

Asesoramiento

Servicio Post Venta

Tecnologa

Variedad

Calidad

Cumplimiento

Confiabilidad

Sumatoria

15

14

20

13

19

Calificacin

Horario de atencin

Ubicacin

Cobertura Nacional

Sumatoria

0,9

0,9

0,9

0,6

0,9

Publicidad

Promocin de ventas

Venta personalizada

Realizar /Participar en Ferias

Sumatoria

1,6

1,4

1,8

1,0

1,4

5,3

5,1

5,5

3.7

5,5

Calificacin

Promocin

20%

Calificacin
Total

Grfica 20: Nivel de Imitacin Resumen

Renault - 5,5
Hino - 3,7
Chevrolet - 5,5
Mazda - 5,1
Nissan - 5,3

20

Como se puede observar el grado de imitacin en el sector es alto, como se

mencion anteriormente Hino presenta un grado de imitacin menor dado el
segmento donde se encuentra, sin embargo comparte caractersticas de las otras
marcas del sector. De la misma manera como era de esperarse Chevrolet y Renault
presentan las calificaciones ms altas puesto que el segmento que atienden es
similar sin mayores diferenciadores, por su parte la estrategia comercial de Mazda
est orientada a gamas medias y altas lo que hace que su calificacin sea menor,
sin embargo no presenta alguna caracterstica realmente innovadora.
3.2.2.3

Determinacin del Grado de Confluencia Estratgica

Para determinar el grado de imitacin se analizarn tambin los productos

ofrecidos, los concesionarios (que juegan como proveedores para las empresas
hacia el cliente final) y los servicios. De igual manera se asignan ponderaciones de
35%, 40% y 30% respectivamente.
Tabla 6: Nivel de Confluencia Estratgica Calificaciones
Variable
Tipo

Producto

Concesionarios

Peso

35%

35%

Empresas
Necesidad

Nissan

Mazda

Chevrolet

Hino

Renault

Vehculos particulares

Utilitarios

Pick-Ups

Camionetas

Vehculos de pasajeros

Vehculos de Carga

Sumatoria

10

11

13

11

Calificacin

3,5

3,9

4,6

2,8

3,9

Horario de atencin

Ubicacin

Fuerza de Ventas

Cobertura Nacional

Sumatoria
Calificacin

Servicios

30%

2,8

2,8

2,8

1,8

2,8

Modalidad de Financiacin

Promocin

Taller General

Taller Especializado

Servicio Post Venta

21

Venta de Accesorios

Sumatoria

13

12

14

12

14

Calificacin

3,9

3,6

4,2

3,6

4,2

10,2

10,3

11,6

8,2

10,9

Total

Grfica 21: Nivel de Confluencia Estratgica Resumen

Renault - 10,9

Hino - 8,2

Chevrolet - 11,6

Mazda - 10,3

Nissan - 10,2

Se observa un grado de confluencia estratgica alto, con resultados similares al

grado de imitacin, donde Hino sigue teniendo una convergencia menor dada sus
caractersticas propias. Donde Mazda y Nissan tiene algunos diferenciales en sus
productos ofrecidos al cliente final, por su parte Chevrolet y Renault siguen
compitiendo en segmentos y hacia mercados objetivos con caractersticas
comunes.
Para concluir se observa un sector con un hacinamiento bajo pero con un alto
grado de imitacin, las empresas se encuentran en zonas de desempeo diferentes
y la diferencia entre el tercer cuartil y la media se ha incrementado durante los
ltimos aos. Sin embargo sus productos, precios y estrategia comercial presentan
un alto grado de imitacin. El resultado positivo en la diversidad de las zonas de
desempeo se debe en parte a las caractersticas propias de cada empresa, sus
activos, su estrategia de endeudamiento y la ayuda de sus casas matrices en el
exterior.

22

3.3

Panorama Competitivo

El estudio del panorama competitivo nos permitir identificar posibles ocanos

azules dentro del sector para mejorar el desempeo del negocio ofreciendo un
alto valor agregado a travs de la diferenciacin de sus productos mediante el uso
de nuevas tecnologas, canales de distribucin o estrategias comerciales
innovadoras, que permitir tomar decisiones estratgicas para cada empresa.
3.3.1

Estructura del Panorama

Variedades de Productos: donde se incluyen los productos ofrecidos en el

sector.
Necesidades: las necesidades que satisface el sector. A su vez existen dos
categoras que se atienden las del usuario y las del canal.
Canales de Distribucin: la forma en la cual los productos son adquiridos por
el consumidor.
3.3.2

Levantamiento del Panorama

En este orden de ideas se tendrn en cuenta las principales necesidades del sector
para cumplir con las de los clientes y los actores de los canales de distribucin,
siendo este el ms importante puesto que impacta directamente el desempeo
financiero del sector y da la posibilidad de generar valor agregado. Dentro de este
vector de da mayor importancia a mayor rentabilidad y mayor calidad. Para los
vectores de variedad y canal, los de mayor importancia son los vehculos
particulares y los concesionarios respectivamente.
De este paraleleppedo estratgico hacen parte 162 sub paraleleppedos (9
Necesidades x 6 Variedades y 3 Canales).
Tabla 7: Distribucin de vectores por peso
Vector
Vector Necesidades

Peso P Peso en el Vector Peso en el Panorama

50%

1 Diseo

10%

5%

2 Cumplimiento de Normas

10%

5%

3 Aumento de la Productividad

10%

5%

4 Rentabilidad

15%

8%

5 Mejor Servicio

10%

5%

6 Mayor Calidad

15%

8%

23

7 Conectividad / Digitalizacin

10%

5%

8 Eficiencia

10%

5%

9 Uso de tecnologas menos contaminantes

10%

5%

Total Vector Necesidades

100%

50%

1 Vehculos particulares

30%

9%

2 Utilitarios

10%

3%

3 Camionetas

20%

6%

4 Pick-Ups

10%

3%

5 Vehculos de pasajeros

15%

5%

6 Vehculos de Carga

15%

5%

100%

30%

1 Mayorista

30%

6%

2 Concesionarios

50%

10%

3 Venta Directa

20%

4%

100%

20%

Vector Variedades

30%

Total Vector Variedades

Vector Canales

20%

Total Vector Canales

De estas combinaciones se deben analizar cuales combinaciones son posibles y

que arrojen resultados de mejora al estar relacionados entre s, lo cual a su vez
determinar el espacio que ocupe una o ms empresa y por tanto su impacto en
la rentabilidad de la empresa y la del sector.

24

Tabla 8: Matriz de Variedades de Productos

Empresa

Producto

Chevrolet

Descripcin

Variedad

Vehculos particulares

Vehculo de uso individual o familiar

Camionetas

Vehculo de uso individual o familiar

Utilitarios

Vehculo para trabajo

Pick-Ups

Vehculo para trabajo - uso domstico

Vehculos de pasajeros Taxis, Vans, Buses

Mazda

Renault

Nissan

Hino

Vehculos de Carga

Camiones

Vehculos particulares

Igual que variedad A

Camionetas

Igual que variedad B

Pick-Ups

Igual que variedad D

Vehculos particulares

Igual que variedad A

Camionetas

Igual que variedad B

Utilitarios

Igual que variedad C

Pick-Ups

Igual que variedad D

Vehculos de pasajeros Igual que variedad E

Vehculos particulares

Igual que variedad A

Camionetas

Igual que variedad B

Utilitarios

Igual que variedad C

Pick-Ups

Igual que variedad D

Vehculos de pasajeros Igual que variedad E

Vehculos de Carga

Igual que variedad F

Para establecer de manera grfica los ocanos azules se utilizara la matriz T, donde
se tienen en cuenta las 6 variedades (A - F), las 9 necesidades y los 3 canales.
Tabla 9: Ocanos Azules Percibidos
Diseo
Cumplimiento de Normas

Necesidades

Aumento de la Productividad
Rentabilidad
Mejor Servicio
Mayor Calidad
Conectividad / Digitalizacin
Eficiencia
Uso de tecnologas menos contaminantes

Variedades

Canal

Mayorista
Concesionarios
Venta Directa

* Ocanos azules en zonas sombreadas.

25

Como se observa en la Tabla 9, existe un gran potencial para atender las

necesidades de las variedades E y F, as mismo existe oportunidad para atender la
necesidades de aumento de productividad y rentabilidad para todas las
variedades. Por su parte en la variedad C existen oportunidades especficas en
algunas necesidades.
Se destaca que Mazda y Nissan satisfacen diversas necesidades en las variedades
donde tienen presencia, al ser compaas de origen japons presentan dinmicas
en el uso de nuevas tecnologas para reducir el consumo, ser ms eficientes y tener
menor impacto ambiental, de la misma manera el uso de tecnologas para ofrecer
al usuario una mejor experiencia al volante, con diseos destacados y el
cumplimiento de normas de seguridad (como por ejemplo air bags, frenos ABS
desde los modelos y las presentaciones ms bsicas)
En cuanto al tema de los canales de distribucin no se aprecian oportunidades
aparentes las marcas utilizan los mismos canales para entregar sus productos a los
clientes. La venta directa es el canal menos usado, sin embargo su implementacin
implicara incurrir en gastos adicionales que se debern evaluar para ver si la
rentabilidad obtenida amerita su uso.
3.4

Anlisis de las fuerzas del mercado

Analizando las cinco fuerzas de mercado propuestas por Porter para maximizar los
recursos y tener un plan estratgico que contemple diferentes variables para
enfrentar los cambios del mercado con el menor impacto posible, as mismo
permite entender las fortalezas de la posicin actual y la situacin del entorno
donde se encuentra compitiendo. (Porter, 2008)
3.4.1

Nivel de Rivalidad Competidores Existentes

Este sector se encuentra bastante concentrada y la mayor participacin est en

manos de pocos competidores (para el estudio 5 ensambladoras abastecen una
buena parte de la demanda interna). Con productos poco diferenciados sin
mayores innovaciones. Poseen un costo fijo medio alto, sus productos dependen
en parte del precio de materias primas en cotizaciones internacionales y as mismo
condicionadas a la tasa de cambio que ha presentado una tendencia
devaluacionista en el ltimo ao. Igualmente uso intensivo de algunos servicios
pblicos como la luz para el desarrollo de su actividad.

26

La velocidad de crecimiento se encuentra en equilibrio, la edad del parque

automotor colombiano es de 16 aos1 (una de los ms altos de Amrica Latina) por
lo que existe potencial de crecimiento, as mismo dada la tendencia de la tasa de
cambio favoreciendo las exportaciones hacia los vecinos como socios comerciales
estratgicos, que tambin impulsar el crecimiento del sector en el corto plazo. Por
su parte el costo de cambio es alto pues sus activos estn especializados en realizar
esta actividad, as mismo las barreras de salida son medio altas tiene activos de los
cuales no es fcil comercializar, inter-relaciones con otros sectores (como se
mencion anteriormente en la cadena productiva participas diferentes actores
que juegan como proveedores), restricciones legales (el compromiso social
existente, la mano de obra empleada).
Por su parte la presencia extranjera est en un nivel alto, a pesar de la presencia
local, las casas matrices de estas empresas se encuentran en el exterior (las cuales
pueden apoyar financieramente a sus subsidiaras locales para afrontar tiempo de
crisis y compartir conocimiento tecnolgico y experiencia). A pesar de que el grado
de hacinamiento es bajo (como se evidenci anteriormente), el nivel de rivalidad
entre los competidores es alto.
Tabla 10: Nivel de Rivalidad entre Competidores Existentes
Alto

Niv el de concentracin

Niv el de costos fijos

Velocidad de crecimiento del sector

Costos de Cambio

Grado de hacinamiento

Incrementos en la capacidad

Presencia Extranjera

Niv el de Barreras de Salida

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

3,6
18

a. Activ os Especializados
b. Costos Fijos de Salida
c. Inter-relaciones Estratgicas
d. Barreras Emocionales
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales

EVALUACION FINAL
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

Sector Automotriz Colombiano

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

3
37,5%

2
25,0%

1
12,5%

1
12,5%

1
12,5%

0
0,0%

36%

Ver:
http://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industr
ia%20de%20Veh%C3%ADculos.pdf
1

27

3.4.2

Poder de Negociacin de Compradores

Los proveedores tiene poder de negociacin sobre los clientes, se observa grado
de concentracin medio bajo, con niveles de venta unitarios y frecuencias de
compra bajas (al ser un bien de consumo duradero y de un precio significativo la
adquisicin no es reiterada). As mismo la importancia del proveedor est en
equilibrio, representa una parte importante de su estructura financiera pero el costo
de cambio son medio bajos, pues no se generan mayores costos cuantitativos (se
sustituyen servicios o funcionalidades por otras similares).
Tienen un grado de hacinamiento medio alto, principalmente en los mercados de
Bogot, Antioquia y algunas ciudades principales, llegando a travs de
concesionarios de merca propias, otros distribuidores autorizados. Sin embargo el
grado de integracin hacia atrs es prcticamente inexistente al necesitar
significativas inversiones para establecerse en una industria intensiva en capital,
que aprovecha economas de escala y tiene el apoyo de casas matrices en el
exterior.
Por su parte el acceso a la informacin es relativamente fcil (tienen la
obligaciones de reportar sus estados financiero en las Superintendencia de
Sociedades, adems de la informacin de productos y caractersticas en sus
pginas web para garantizar transparencia). De la misma manera el consumidor
no genera suficiente presin para una reduccin de precios de venta al ser clientes
minoritarios. En cuanto a producto como insumo tiene una importancia relativa
para el comprador, depender de la necesidad y uso que este le quiera dar.
Tabla 11: Poder de Negociacin de Compradores
Alto

Grado de concentracin

Importancia del prov eedor para el comprador

Grado de hacinamiento

Costos de cambio

Facilidad de Integracin hacia atrs

Informacin del comprador sobre el prov eedor

Los compradores dev engan bajos mrgenes

Grado de Importancia del Insumo

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES

Sector Automotriz Colombiano

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

0
0,0%

2
25,0%

2
25,0%

3
37,5%

0
0,0%

1
12,5%

25%

28

3.4.3

Riesgo de Ingreso

Para el sector se evidencia la presencia de economa de escala desarrollada

presentes en la produccin donde se optimizan recursos y un nivel de costos medio
bajo. Adems de aprovechar operaciones compartidas al utilizar los activos para
producir una parte del portafolio de productos, tiene acceso privilegiado a las
materias primas (vemos el poder sobre los proveedores). De la misma manera
costos compartidos que le permiten que parte de su portafolio de productos
cubran los costos fijos utilizando el resto para obtener rentabilidad adicional.
Utiliza procesos productivos similares pero con cierto grado de diferenciacin de
acuerdo a la infraestructura y tecnologas propias que sin embargo pueden ser
imitables, con innovacin permanente (tanto de procesos como de productos)
gracias al aprendizaje (dado tambin a las exigencias de los consumidores por
vehculos ms eficientes y de menor impacto ambiental). Con alta experiencia que
les permite enfrentarse a un entorno cambiante y ms el apoyo como se ha
reiterado de sus casas matrices.
Se utiliza tecnologa de punta con caractersticas especficas, que requieren
importantes inversiones y que brinda altos niveles de eficiencia en la cadena de
valor al ser procesos altamente tecnificados que permiten satisfacer los niveles de
respuesta y exigencia de los clientes. Adems de tener un posicionamiento de
marca (traducido en calidad y confianza) y diseos atractivos (productos
funcionales y marketing constante) que brindan propiedades adicionales al
portafolio de productos.
Con servicio al cliente sin mayor diferenciacin o caractersticas especiales y
posiciones de precio establecidas segn sus cadenas productivas. Con presencia
de algunas patentes al tratarse de procesos productivos similares, pero con altos
nivel de inversin (capital de trabajo, humano, I&D) para lograr diferenciacin y
nuevos productos, que podrn ser distribuidos a travs de los canales tradicionales,
adems de comercializacin en puntos de venta propios.
Se presenta una estructura arancelaria restrictiva al ser un sector relevante para la
economa local (sin embargo las mayores tarifas se dan para gamas altas), pero
que con la firma de TLCs se planea su desgravacin en horizontes de tiempo de
mediano y largo plazo. Con pocos o ningn subsidio brindados por el Gobierno
para los procesos productivos, pero si con regulaciones (medio ambientales, de
calidad, de seguridad, condiciones laborales, etc.) que afectan la produccin y
altos niveles de impuestos (diferentes tipos de impuestos a industrias del sector real),
a excepcin de privilegios si se encuentran en zonas francas con deducciones
arancelarias que pueden beneficiar el proceso productivo y los mrgenes.

29

Nos encontramos adems con rivales con niveles de liquidez y capacidad de

endeudamiento importantes, gracias a su trayectoria en el mercado. De manera
general vemos que el riesgo de ingreso es bajo debido a la estructura misma del
sector, su concentracin, especializacin y experiencia que les permite tener un
portafolio de productos de calidad altamente aceptado y recordado por sus
consumidores (principalmente GM Colmotores por su oferta y presencia
permanente en el mercado).
Tabla 12: Riesgo de Ingreso
Alto

Ocultar detalle
22
Barreras de Entrada
Niv eles de economas de escala
2 Operaciones Compartidas
Mostrar
3 Acceso priv ilegiado materias primas
4 Procesos productiv os especiales
5 Curv a de aprendizaje
6 Curv a de experiencia
7 Costos Compartidos
8 Tecnologa
9 Tiempos de Respuesta
10 Posicin de Marca
11 Posicin de Diseo
12 Posicin de Serv icio
13 Posicin de Precio
14 Patentes
15 Niv eles de Inv ersin
16 Acceso a Canales
Polticas Gubernamentales
17 Niv eles de Aranceles
18 Niv eles de Subsidio
19 Regulaciones y marco legal
20 Grados de Impuestos
Respuesta de Rivales
21 Niv el de liquidez
22 Capacidad de endeudamiento

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Sector Automotriz Colombiano

Ver Grfico

3.4.4

Inexistente

17

EVALUACION FINAL
RIESGO DE INGRESO

Bajo

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

0
0,0%

0
0,0%

0
0,0%

10
45,5%

12
54,5%

0
0,0%

15%

Proveedores

Su poder de negociacin podr ser medio alto dado el nivel de importancia del
insumo en los procesos de las empresas, pues segn sus estructuras y nivel de
especializacin al que han llegado, ser ms conveniente adquirir productos de

30

terceros optimizando tiempo y recursos, situacin que podr afectar los costos de
cambios: en una etapa inicial por las relaciones comerciales existentes y la
estructura de precios que se maneja, y por otra parte la calidad y confiabilidad de
las piezas fundamental para dar rigidez, seguridad al producto y tambin el
cumplimiento en la entrega para no afectar los procesos productivos.
Al igual que en el caso de los compradores, el proveedor tiene fcil acceso a la
informacin del proveedor (en el mismo sentido principalmente informacin
financiera como estados financieros, informes de gestin y sostenibilidad e
informacin sobre sus productos en portales web). Por su parte la integracin hacia
delante es factible pero es media baja puesto que se necesitan inversiones
cuantiosas para establecerse como ensamblador en un mercado con empresas
con amplio posicionamiento.
As mismo los proveedores se encuentran concentrados en diferentes segmentos y
generan una oferta suficiente y con las certificaciones requeridas para cumplir con
los requerimientos exigidos por las ensambladoras.
Tabla 13: Poder de Negociacin de Proveedores
Alto

Medio Alto

Grado de concentracin

Presin de sustitutos

Niv el de v entaja

Niv el de importancia del insumo en procesos

Costos de cambio

Amenaza de integracin hacia delante

Informacin del prov eedor sobre el comprador

Grado de hacinamiento

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

Sector Automotriz Colombiano

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

0
0,0%

3
37,5%

2
25,0%

2
25,0%

1
12,5%

0
0,0%

29%

3.4.5

Sustitutos

Se pueden consideran las motocicletas como una gran amenaza para el sector de
vehculos, se aprecia cmo se han posicionado en el mercado a nivel nacional
productos de menores costos para su adquisicin, consumo, mantenimiento y as
mismo una opcin para reducir los tiempos de desplazamiento dada la continua
congestin en las grandes ciudades (otro caso particular es el crecimiento del uso
31

de este tipo de automotores para el servicio pblico o el comnmente

denominado moto-taxi que sin embargo no est regulado por el Ministerio del
Transporte).
Tambin es preciso considerar las bicicletas, con un nivel de precios mucho menor
y con opciones variadas, que han venido tomando relevancia dado el efecto cero
(o bajo en el caso de las elctricas) para el medio ambiente.
Estas dos alternativas plantean un riesgo medio alto en cuanto a la tendencia de
mejorar costos y precios, con una tendencia a mejorar el desempeo en equilibrio
puesto que no se observan mayores avances tecnolgicos que mejoren
significativamente la cadena productiva que se traduzca en mejoras de
desempeo.
De la misma manera nuevas iniciativas orientadas a la reduccin de la
contaminacin y el uso de combustibles provenientes de energas renovables que
en el corto y mediano plazo no tienen tendencia a mejoras costos y precios
ofreciendo las mismas o mejores caractersticas que los vehculos actualmente
ofrecen y que tampoco genera un incremento en los rendimientos de las empresas.
Tabla 14: Bienes Sustitutos
Alto

Medio Alto

Tendencias a mejorar costos

Tendencias a mejorar precios

Tendencias a mejoras en desempeo

Tendencias a altos rendimientos

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

EVALUACION FINAL
BIENES SUSTITUTOS

Sector Automotriz Colombiano

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Bajo

Inexistente

0
0,0%

2
50,0%

1
25,0%

1
25,0%

0
0,0%

0
0,0%

33%

32

Grfica 22: Resumen de factores y su participacin

18

40, 0%

34%

16

35, 0%

28%

14

30, 0%

12

25, 0%

10

18%

20, 0%

12%

15, 0%

10, 0%

6%
2%
1

17

14

5,0 %

0,0 %

Alto

Medio Alto

Equilibrio

Medio Bajo

Respuestas

Bajo

Inexistente

Participacin

Grfica 23: Intensidad de las fuerzas del mercado

Bienes Sustitutos

3,25

Poder De Negociacin De Proveedores

2,88

Riesgo De Ingreso

1,45

Poder De Negociacion De Compradores

2,50

Nivel De Rivalidad Entre Competidores

Existentes

3,63

En cuanto a la intensidad de las fuerzas ser relevante observar las dinmicas en el

corto plazo de los bienes sustitutos y de nuevos modelos estratgicos o de negocio
y planes de accin de las empresas competidoras. Por su parte el poder
negociacin de los proveedores y de compradores tiene una intensidad
moderada sin muchas presiones por integracin hacia delante o hacia atrs
respectivamente. Igualmente desarrollos significativos que generen impactos a la
33

estructura del sector no se contemplan en el corto plazo, sin embargo existen

presiones por parte de los consumidores a mayor innovacin y menor impacto
ambiental (donde mayor eficiencia, uso de bateras elctricas y otras energas
renovables son las tendencias dominantes).
Grfica 24: Atractividad pro Barreras de Entrada y Salida

De las grfica anterior se observa que existen barreras altas de ingreso al sector (lo
que se confirm al analizar este factor y con una intensidad baja) dada la
estructura de las empresas que lo conforman. De la mimas manera las barreras de
salida se ubican en un nivel medio alto que tambin responde a la organizacin
del sector.

34

3.5

Anlisis de Competidores

3.5.1

Crecimiento Intrnseco

En esta primera etapa se evaluar la gestin operativa de las empresas como

resultado de vender lo que produce y se tendrn en cuentan rubros como el activo,
el pasivo, el patrimonio, las obligaciones financieras (de corto y largo plazo), los
dividendos pagados, las reservas y el inters.
Tabla 15: Activo y Obligaciones Financieras (Miles de Pesos)
Ao

Razn
Social

Total Activo

Obligaciones
Financieras (Cp)

Obligaciones
Financieras (Lp)

Obligaciones
Financieras

2008 Nissan

10.127.814

2008 Mazda

549.609.730

1.594.673.513

35.502.891

315.344.619

350.847.510

81.892.475

17.816.208

17.816.208

674.680.268

80.250.000

80.250.000

7.934.277

522.821.786

17.050

17.050

1.133.370.507

338.861

338.861

85.203.919

15.380.755

15.380.755

571.703.158

55.437.471

79.991.833

135.429.304

5.925.346

511.672.438

1.305.858.240

16.535.496

83.083.472

614.044.513

107.362.510

7.007.519

422.663.045

2008 Chevrolet
2008 Hino
2008 Renault
2009 Nissan
2009 Mazda
2009 Chevrolet
2009 Hino
2009 Renault
2010 Nissan
2010 Mazda
2010 Chevrolet
2010 Hino
2010 Renault
2011 Nissan
2011 Mazda
2011 Chevrolet

16.535.496
107.362.510

1.282.801.803

2011 Hino

117.901.497

2011 Renault

677.708.123

194.635.100

9.868.203

452.976.425

2012 Nissan
2012 Mazda
2012 Chevrolet

194.635.100

1.387.110.256

2012 Hino

102.990.506

5.304.690

5.304.690

2012 Renault

807.608.612

109.568.510

109.568.510

9.590.977

1.063.651

1.063.651

2013 Nissan

35

2013 Mazda

371.291.054

6.657.198

6.657.198

1.123.265.841

2013 Hino

112.998.773

2013 Renault

2013 Chevrolet

784.349.413

2014 Nissan

3.878.773

2014 Mazda

13.428.359

3.620

3.620
-

2014 Chevrolet

1.122.450.140

2014 Hino

162.727.372

11.962.300

2014 Renault

855.555.258

11.962.300
-

Tabla 16: Dividendos, Pasivo y Reservas (Miles de Pesos)

Ao

Razn Social

Dividendos

Total Pasivo

Reservas

2008

Nissan

8.376.632

1.873.357

2008

Mazda

119.109.500

113.097.927

2008

Chevrolet

949.277.260

101.556.123

2008

Hino

50.031.972

2008

Renault

391.333.215

86.119.160

2009

Nissan

6.317.872

1.539.603

2009

Mazda

108.440.944

140.189.111

2009

Chevrolet

464.471.753

305.335.259

2009

Hino

53.257.166

2009

Renault

352.903.728

86.119.160

2010

Nissan

4.340.752

1.404.827

2010

Mazda

101.280.612

80.055.221

2010

Chevrolet

769.512.249

51.934.518

2010

Hino

48.117.128

8.625

2010

Renault

331.332.400

86.119.160

2011

Nissan

5.202.105

1.410.710

2011

Mazda

103.186.779

68.882.051

2011

Chevrolet

860.611.824

50.173.693

2011

Hino

68.651.457

313.184

2011

Renault

423.193.457

86.119.160

2012

Nissan

7.873.438

1.635.707

2012

Mazda

85.704.751

126.955.507

2012

Chevrolet

946.008.942

100.487.111

36

2012

Hino

50.460.472

626.411

2012

Renault

425.345.260

86.119.160

2013

Nissan

7.416.786

1.829.233

2013

Mazda

93.807.046

138.863.327

2013

Chevrolet

651.877.077

108.302.917

2013

Hino

58.596.391

956.845

2013

Renault

355.208.572

48.613.934

2014

Nissan

2.311.885

2.012.835

2014

Mazda

2.569.943

443.691

2014

Chevrolet

673.326.102

42.010.904

2014

Hino

98.827.491

1.227.720

2014

Renault

416.769.411

60.764.905

Tabla 17: Patrimonio, Ganancias e Intereses (Miles de Pesos)

Ao

Razn Social

2008

Nissan

2008

Mazda

2008

Chevrolet

2008

Hino

2008

Renault

2009

Nissan

2009

Mazda

2009

Chevrolet

2009

Hino

2009

Renault

2010

Nissan

2010

Mazda

2010

Chevrolet

2010

Hino

2010

Renault

2011

Nissan

2011

Total Patrimonio
1.751.182

Ganancias O Prdidas
-

Inters

333.753

0,0%

430.500.230

81.283.624

0,0%

645.396.253

215.745.277

3,7%

31.860.503

39.497

35,6%

283.347.053

70.512.410

20,5%

1.616.405

134.776

0,0%

414.380.842

6.806.048

0,0%

668.898.754

35.498.598

0,1%

31.946.753

86.254

28,9%

56.681.603

15,7%

1.584.594

5.883

0,0%

410.391.826

52.051.605

0,0%

536.345.991

151.460.382

2,1%

34.966.344

3.045.591

0,0%

282.712.113

55.626.692

32,4%

1.805.414

224.996

0,0%

Mazda

319.476.266

26.786.331

0,0%

2011

Chevrolet

422.189.979

50.313.419

0,0%

2011

Hino

49.250.040

3.132.262

0,0%

2011

Renault

42.571.621

46,0%

218.799.430

254.514.666

37

2012

Nissan

2012

1.994.765

193.526

0,0%

Mazda

367.271.674

11.907.821

0,0%

2012

Chevrolet

441.101.314

7.832.263

0,0%

2012

Hino

52.530.034

3.304.337

10,5%

2012

Renault

382.263.352

117.881.674

25,8%

2013

Nissan

2.174.191

183.602

14,3%

2013

Mazda

277.484.008

79.383.689

7,1%

2013

Chevrolet

471.388.764

1.367.278

0,0%

2013

Hino

54.402.382

2.708.751

0,0%

2013

Renault

429.140.841

92.712.999

0,0%

2014

Nissan

1.566.888

603.126

0,0%

2014

Mazda

10.858.416

116.385

0,1%

2014

Chevrolet

449.124.038

46.477.899

0,0%

2014

Hino

63.899.881

10.156.212

12,1%

2014

Renault

438.785.847

62.937.734

0,0%

Luego de tener la informacin se procede a calcular la rentabilidad sobre activos

(Ra), la tasa de retencin de utilidades (P) y el crecimiento intrnseco para cada
empresa cada ao.
Las formulas empleadas fueron: (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2008)
=

+ %

Donde:
U: Ganancias o prdidas.
i: Inters de la relacin de las obligaciones financieras de corto plazo y el pasivo
total.
D: Pasivo Total
AT: Activo Total
=1
Donde:
U: Ganancias o prdidas.
dp: Dividendos pagados.

38

Tabla 18: ROA, Tasa de Retencin de Utilidad y Crecimiento Intrnseco

Ao

Razn
Social

2008 Nissan
2008 Mazda

Rentabilidad Sobre
Activos

Tasa de Retencin de
Utilidad

R'a

-3,30%

-3,295%

Crecimiento
Intrnseco

14,79%

14,789%

2008 Chevrolet
2008 Hino

15,76%

15,755%

21,71%

21,707%

2008 Renault

1,44%

1,443%

2009 Nissan
2009 Mazda

-1,70%

-1,699%

1,31%

1,305%

2009 Chevrolet
2009 Hino

3,16%

3,162%

18,15%

18,153%

2009 Renault

-0,22%

-0,218%

2010 Nissan
2010 Mazda

0,10%

0,099%

10,17%

10,173%

2010 Chevrolet
2010 Hino

12,86%

12,865%

3,67%

3,666%

2010 Renault

26,54%

26,544%

2011 Nissan
2011 Mazda

3,21%

3,211%

6,34%

6,338%

2011 Chevrolet
2011 Hino

3,92%

3,922%

2,66%

2,657%

2011 Renault

22,44%

22,438%

2012 Nissan
2012 Mazda

1,96%

1,961%

2,63%

2,629%

2012 Chevrolet
2012 Hino

0,56%

0,565%

8,36%

8,359%

2012 Renault

28,16%

28,163%

2013 Nissan
2013 Mazda

13,00%

13,004%

-19,59%

-19,587%

2013 Chevrolet
2013 Hino

0,12%

0,122%

2,40%

2,397%

2013 Renault

11,82%

11,820%

39

2014 Nissan
2014 Mazda

-15,55%

-15,549%

-0,84%

-0,840%

2014 Chevrolet
2014 Hino

4,14%

4,141%

13,59%

13,592%

2014 Renault

7,36%

7,356%

3.5.2

Crecimiento Extrnseco

Para analizar cmo se realiza la gestin de recursos no generados por la operacin,

es decir, el endeudamiento con terceros (banca, emisin de bonos o acciones).
As mismo recursos producto de adquisiciones o fusiones.
Las formulas empleadas fueron: (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2008)
=

( )

Donde:
D: Pasivo Total
E: Patrimonio
P: Tasa de retencin de utilidades (Calculada Anteriormente)
Ra: Retorno de activos (Calculado Anteriormente)
i: Inters
Tabla 19: Crecimiento Extrnseco
Ao

Razn Social

Crecimiento Extrnseco

2008

Nissan

-15,76%

2008

Mazda

4,09%

2008

Chevrolet

17,67%

2008

Hino

-21,83%

2008

Renault

-26,33%

2009

Nissan

-6,64%

2009

Mazda

0,34%

2009

Chevrolet

2,14%

2009

Hino

-17,88%

2009

Renault

-25,69%

2010

Nissan

0,27%

2010

Mazda

2,51%

2010

Chevrolet

15,37%

40

2010

Hino

5,04%

2010

Renault

-6,87%

2011

Nissan

9,25%

2011

Mazda

2,05%

2011

Chevrolet

8,00%

2011

Hino

3,70%

2011

Renault

-39,16%

2012

Nissan

7,74%

2012

Mazda

0,61%

2012

Chevrolet

1,21%

2012

Hino

-2,07%

2012

Renault

2,67%

2013

Nissan

-4,56%

2013

Mazda

-9,02%

2013

Chevrolet

0,17%

2013

Hino

2,58%

2013

Renault

9,78%

2014

Nissan

-22,94%

2014

Mazda

-0,23%

2014

Chevrolet

6,21%

2014

Hino

2,30%

2014

Renault

6,99%

3.4.3 Crecimiento Potencial Sostenible

Finalmente el CPS ser la sumatoria del crecimiento intrnseco y extrnseco y
tendremos:
Tabla 20: Crecimiento Intrnseco Potencial Sostenible
Ao

Razn Social

Crecimiento Potencial Sostenible

2008

Nissan

-19,06%

2008

Mazda

18,88%

2008

Chevrolet

33,43%

2008

Hino

-0,12%

2008

Renault

-24,89%

2009

Nissan

-8,34%

41

2009

Mazda

1,64%

2009

Chevrolet

5,31%

2009

Hino

0,27%

2009

Renault

-25,91%

2010

Nissan

0,37%

2010

Mazda

12,68%

2010

Chevrolet

28,24%

2010

Hino

8,71%

2010

Renault

19,68%

2011

Nissan

12,46%

2011

Mazda

8,38%

2011

Chevrolet

11,92%

2011

Hino

6,36%

2011

Renault

-16,73%

2012

Nissan

9,70%

2012

Mazda

3,24%

2012

Chevrolet

1,78%

2012

Hino

6,29%

2012

Renault

30,84%

2013

Nissan

8,44%

2013

Mazda

-28,61%

2013

Chevrolet

0,29%

2013

Hino

4,98%

2013

Renault

21,60%

2014

Nissan

-38,49%

2014

Mazda

-1,07%

2014

Chevrolet

10,35%

2014

Hino

15,89%

2014

Renault

14,34%

En la Grfica 25 se puede apreciar el comportamiento de estos indicadores desde

el 2008 hasta 2014, no se observa una tendencia para ninguna de las cinco
empresas analizadas. Para Chevrolet, Mazda y Nissan se observa el decrecimiento
durante los ltimos aos. Por su parte Hino tiene niveles moderados pero con baja
fluctuacin, caso contrario de Renault con gran volatilidad en su indicador.

42

30%

20%

20%

10%

CPS

Grfica 25: Evolucin Crecimiento Intrnseco, Extrnseco y Potencial

30%

10%

0%

0%
-10%

-20%

-20%

-30%

-30%

-40%

-40%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

-10%

Chevrolet

Hino

Crecimiento Intrnseco

3.5.4

Mazda

Nissan

Crecimiento Extrnseco

Renault

Crecimiento Potencial Sostenible

Crecimiento de la Demanda
Tabla 21: Precios Promedio Nuevos

Precio Promedio (Miles)

Chevrolet

Hino

Mazda

Nissan

Renault

Promedio Vehculos Particulares

53.786

34.382

51.615

23.180

Promedio Camionetas

87.822

52.779

118.169

22.690

Promedio Pasajeros

39.069

76.286

Promedio Pick-Ups

34.541

21.972

89.556

11.182

142.831

53.133

90.045

42.075

Promedio de Carga

Promedio Utilitarios
23.004
*A los precios se les ha descontado la inflacin de 2015 de 6.8%
Fuente: Revista Motor Mayo 2016. (Casa Editorial El Tiempo, 2016)

Tabla 22: Matriculas Promedio por Tipo

Tipo

Total
2009

Total
2010

Total
2011

Total
2012

Total
2013

Total
2014

Crecimiento
Promedio

Automviles

92.119

126.293

161.503

157.223

149.007

165.532

13,6%

Utilitarios

49.049

67.245

85.993

83.714

75.876

88.451

13,9%

Pick Ups

11.801

16.179

20.690

20.142

18.636

17.658

9,9%

Camionetas

4.905

6.724

8.599

8.371

7.263

8.942

14,4%

Pasajeros

18.712

25.653

32.805

31.936

29.761

30.589

11,7%

De carga

8.544

11.714

14.980

14.583

13.819

14.764

12,8%

TOTAL
185.129
253.809
324.570
315.968
294.362
325.936
Fuente: Fenalco y ANDI, con base en informacin reportada por las marcas y matrculas del RUNT.
Invierta en Colombia & Colombia Co.

43

Las formulas empleadas fueron: (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2008)
= =
Donde:
: Crecimiento de la demanda de cada producto
: Precio Unitarios de cada producto
: Cantidad disponible de cada producto

( )
( )

Tabla 23: Crecimiento Promedio de la Demanda del Sector

26.975.618.704

Crecimiento
Promedio
de la
Demanda
13,6%

3.679.058.595

24.895.483.737

13,9%

3.462.383.199

2.036.947.490

9,9%

202.081.950

1.406.136.367

14,4%

203.065.867

30.589

5.994.356.200

11,7%

698.942.099

14.764

2.290.256.789

12,8%

292.827.995

Tipo

Precio
(Miles)

Cantidad
Acumulado
2014

Demanda

Vehculos Particulares

162.963

165.532

Camionetas

281.461

88.451

De Pasajeros

115.356

17.658

Pick-Ups

157.251

8.942

De Carga

195.964

Utilitarios

155.124

Total

Gdp

63.598.799.287

Crecimiento

8.538.359.704

13,43%

Grfica 26: CPS vs. Gdp 2014

Nissan

Mazda

Chevrolet

Hino

Renault

15,89%

14,34%

13,43%
10,35%
-1,07%

-38,49%

Crecimiento Potencial Sostenible

Crecimento Promedio del Sector

44

Se puede apreciar de la Grfica 26 que Hino y Renault en 2014 tienen un

crecimiento potencial superior al crecimiento del sector por lo que ser relevante
aprovechar dicha situacin para diversificar su portafolio o generar innovacin que
se traduzca en mayor crecimiento. Por su parte Chevrolet se encuentra por debajo
del sector sin embargo dado su posicionamiento en el mercado podr corregir e
implementar los planes de accin necesarios para lograr el equilibrio o superarlo.
La situacin de Mazda se debe en parte al cambio de modelo de negocio como
se mencion anteriormente, lo que afecto su estructura financiera (situacin que
se confirma con la zona de desempeo en la que se ubica en 2014 de
perdurabilidad comprometida). Ser relevante el comportamiento luego de la
aplicacin de la nueva estrategia comercial y evaluar si ha mejorado su
desempeo y dems indicadores.
En cuanto a Nissan la situacin es de alerta dado que su CPS est muy por debajo
respecto al crecimiento del sector, situacin que era previsible dados los resultados
en la zonas de desempeo (que para los aos analizados su ubicacin no ha sido
la mejor y se encuentra para 2014 en zona de estado tantico), por lo que se debe
revaluar su modelo y realizar los ajustes necesarios para no comprometer su
posicionamiento en el mercado.
3.5.5

Deltas de Utilidad e Ingreso

Al observar la Grfica 27 con los deltas calculados se destaca una alta volatilidad
y no se aprecia ninguna tendencia positiva en los resultados. Solo Chevrolet e Hino
al finalizar 2014 tienen un crecimiento en su utilidad, se destacan los resultados de
Hino que han tenido un comportamiento ms moderado y con solo dos periodos
de decrecimiento de sus utilidades.
Caso contrario de Nissan, Mazda y Renault con varios periodos con decrecimiento
en sus utilidades, bajo o inexistente crecimiento de sus ingresos y una estructura de
costos que no permite generar retornos.
Es importante resaltar que se utiliz la Utilidad Operativa para analizar el cambio de
estos rubros en cada empresa para evaluar el comportamiento de su actividad
econmica principal.
As mismo se limit la grfica al +/- 100% de variacin para observar las tendencias
menores (los cambios de +/- 100% tambin responden a cambio nominales no
significativos que en su forma porcentual reflejan otra realidad). Igualmente los
cambios negativos en costos seran situaciones favorables al representar una
reduccin de estos para obtener mejores indicadores.

45

-10%

-20%

Nissan

Ingresos

Mazda

Costos

46

-16,41%
-15,27%

Chevrolet

Utilidad Operativa
Hino
Renault

-36,29%

-8,98%
-9,62%

-18,32%

-451,21%

-169,72%

-171,80%

-46,99%
-47,11%

-23,19%
-25,16%

-63,03%

-175,39%

-38,96%

-15,79%
-14,19%

-33,60%

-35,28%

-46,40%

-21,94%
-19,71%

-99,31%

-95,52%
-98,59%

-11,38%
-16,28%

-23,17%
-26,22%

-84,67%

-14,70%
-7,30%

-83,16%

-33,32%
-29,02%

-335,78%

-36,67%
-31,69%

-50,18%

-26,16%
-25,83%

-275,88%

10%

-84,68%

20%

55,63%
53,49%

6,91%
10,97%

52,53%
43,53%

18,99%
31,42%

49,51%
33,94%

174,03%

197,68%

194,38%

22,63%
24,98%

153,39%

34,49%
33,43%

53,03%
49,02%

663,67%

580,29%
587,57%

20,90%
15,13%

157,67%

21,02%
30,70%

117,83%

32,19%
24,44%

88,53%

25,57%

464,79%

36,82%
27,98%

13,28%
12,66%

80,30%

248,58%

19,30%
16,58%

44,59%
42,11%

626,43%
586,09%

100%

Grfica 27: Deltas de Ingresos Costos Utilidad Operativa

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

0%

-30%

-40%

-50%

-60%

-70%

-80%

-90%

-100%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014

3.5.6

ndices de Erosin

De manera general podemos ver que cuando la relacin Utilidad/Ingresos es

mayor que uno se podr decir que las empresas estn deteriorando los ingresos,
por su parte al utilizar la relacin inversa (Ingresos/Utilidades) con resultados
mayores que uno se puede inferir que los costos de produccin estn aumentando
llevando a erosionar la productividad.
En este orden de Ideas podemos ver como Nissan durante los ltimos aos ha
erosionado sus ingresos (lo que confirma una vez ms la ubicacin de la zona de
desempeo en la que se encuentra). Situacin similar se presentan para Chevrolet,
Hino y Mazda en diferentes aos.
Por otra parte no se presentan mayores erosiones de productividad para las
empresas analizadas, ser relevante analizar el comportamiento de los siguientes
aos para determinar posibles deterioros de productividad producto del aumento
de los costos que desmejoren su posicin financiera y reduzcan los mrgenes y
afecten su flujo operativo para atender las necesidades.

Ao
2009
2009
2010
2010
2011
2011
2012
2012
2013
2013
2014
2014

Tabla 24: Relacin Utilidad/Ingreso Ingreso/Utilidad

Tipo
Nissan
Mazda
Chevrolet
Hino
Utilidad / Ingresos
- 0,14
2,50
2,11
1,14
Ingresos / Utilidad
- 7,40
0,40
0,47
0,87
Utilidad / Ingresos
- 6,19
12,62
3,66
- 3,31
Ingresos / Utilidad
- 0,16
0,08
0,27
- 0,30
Utilidad / Ingresos
12,88
5,76
1,68
4,45
Ingresos / Utilidad
0,08
0,17
0,60
0,22
Utilidad / Ingresos
1,92
- 1,10
2,05
- 2,78
Ingresos / Utilidad
0,52
- 0,91
0,49
- 0,36
Utilidad / Ingresos
6,05
- 7,78
2,47
- 8,38
Ingresos / Utilidad
0,17
- 0,13
0,41
- 0,12
Utilidad / Ingresos
9,16
1,04
7,54
3,55
Ingresos / Utilidad
0,11
0,96
0,13
0,28

47

Renault
- 3,70
- 0,27
- 3,47
- 0,29
- 8,94
- 0,11
- 8,59
- 0,12
- 2,65
- 0,38
4,04
0,25

Grfica 28: Relacin Utilidad/Ingreso Ingreso/Utilidad

Nissan
12,88
6,05

-0,16

1,92

-0,14
-6,19
-7,40
2009

9,16

2010

0,52

0,08

2011
Utilidad / Ingresos

0,17

0,11

2012
2013
Ingresos / Utilidad

2014

-0,13

1,04

-7,78

0,96

2012
2013
Ingresos / Utilidad

2014

Mazda
12,62
5,76

2,50

-1,10

0,40

0,08

2009

2010

0,17

-0,91

2011
Utilidad / Ingresos

Chevrolet
2,11

3,66

7,54

2,05

2,47

0,49

0,41

0,13

2012
2013
Ingresos / Utilidad

2014

-0,12

0,28
3,55

-1,68

0,47

0,27

2009

2010

-0,60

2011
Utilidad / Ingresos

Hino
4,45
0,87

-0,30

-0,36

0,22

1,14
-2,78

-3,31
2009

2010

2011
Utilidad / Ingresos

-8,38

2012
2013
Ingresos / Utilidad

2014

Renault
4,04

-0,27
-3,70

-0,29

-0,11

-0,12

-2,65

-3,47

2010

0,25

-8,59

-8,94

2009

-0,38

2011
Utilidad / Ingresos

48

2012
2013
Ingresos / Utilidad

2014

Conclusiones
Se aprecia entonces que el Sector Automotriz en Colombia tiene an potencial
para seguir una senda de crecimiento, puesto como se mencion el parque
automotor colombiano es uno de los ms antiguos de la regin lo que genera
oportunidades para la venta de nuevas unidades para la renovacin. Igualmente
oportunidades en el corto plazo dada la tendencia actual de la tasa de cambio
que impulsar las exportaciones y con la expectativa a mediano plazo que se
corrija dicha tendencia y mejore la confianza del consumidor para que la
demanda interna contine creciendo aunque moderadamente.
Igualmente es subsector analizado (el de la fabricacin y ensamblaje de vehculos)
presenta un grado bajo de hacinamiento, las empresas se encuentran en las
diferentes zonas en el ltimo ao estudiado (2014). Ser importante evaluar el
comportamiento de la nueva estrategia comercial de Mazda y su impacto en el
mercado local y de la misma manera analizar el comportamiento de Nissan puesto
que fue una de las empresas con permanencia en zonas de desempeo inferiores.
Por su parte se destaca el gran avance que ha tenido Hino en su segmento
(vehculos de carga principalmente) que logr mejorar significativamente su
posicin en las zonas de desempeo. En cuanto a Chevrolet dada su trayectoria y
su gran participacin en el mercado ha mantenido una posicin favorable.
Analizando el grado de imitacin del sector se apreci que es alto, existen grandes
similitudes en los productos y servicios ofrecidos a clientes de gamas bajas y medias,
sin mayores diferenciales. Existen oportunidades para innovar y generar valor
agregado en los segmentos de vehculos utilitarios y de carga (especialmente para
competir con productos importados). Ser relevante analizar la nueva propuesta
comercial de las empresas analizadas en cuento a mayor conectividad en sus
vehculos, mayor eficiencia y el uso de tecnologas renovables, tendencias que
segn la encuesta global del sector realizada por KMPG en 2016 marcarn un
diferencial en el comportamiento de consumo.
En cuanto a las fuerzas del mercado, el sector no tiene amenaza visible de ingreso
de nuevos competidores, existen bienes sustitutos que pueden tener impactos
negativos en la demanda (como es el aumento del consumo de motocicletas y
bicicletas). Sin embargo es un sector que logra tener poder de negociacin con
proveedores y clientes, dado que la posibilidad de integracin hacia adelante o
hacia atrs respectivamente, no es factible por los requerimientos de capital
necesarios. Por su parte el nivel de rivalidad existente es alta y una competencia
de precios deteriorara los indicadores financieros de las empresas, motivo por el
cual la innovacin y el agregar valor agregado a todos los elementos de la cadena
productiva sern de vital importancia.

49

Por su parte el crecimiento potencia sostenible del ltimo ao comparado con el

crecimiento promedio del sector deja ver que Hino, Renault y en menor medida
Chevrolet tiene mayor oportunidad de expansin y ganar cuota de mercado.
Mazda por otra parte con su cambio de modelo comercial se encuentra por
debajo de la media del sector y Nissan muy por debajo del promedio que hace
cuestionar su participacin sostenible en el sector.
Finalmente de manera general las empresas han venido teniendo una erosin
estratgica, es decir, sus ingresos se han deteriorado en los ltimos periodos. Por su
parte no se observ erosin de productividad, en cuando los costos no han crecido
significativamente. Es importante ver el comportamiento de la relacin de los
ingresos respecto de las utilidades para el ao 2015, ya que la demanda fue menor
producto de una menor confianza en la economa y el impacto de la tasa de
cambio (que se devalu un 38%) afectando los precios (cabe notar que el traslado
del incremento de los precios atados al tipo de cambio no es total al nivel de
precios de los vehculos al ser un bien con una demanda sensible por precios) y las
dinmicas del sector.

50

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51

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52