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GERENCIA DE PROYECTOS
4ta Edicin PMBOK PMI

8 horas - Modalidad presencial
LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 1 de 109
Bernardo Garca
Director de Bernardo Garca Adiestramiento
y Asesora
14/07/2012
Acerca del Autor
Bernardo Garca
Director de la firma consultora Bernardo

Garca Adiestramiento y Asesora
Consultor Gerencial, en las reas de
Gerencia de Proyectos, Planificacin y
Control de Proyectos de Infraestructura y
T.I, Planificacin Estratgica, Organizacin
empresarial
e
implementacin
de
Sistemas de Gestin de la Calidad para
empresas de servicios, entre otros.
Desarrollo profesional como Planificador
Controlador de Proyectos, Gerente de
Planificacin y Control de Proyectos y
Gerente de Proyectos
GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOK PMI

Registro de Participantes
Favor completar con sus datos personales al inicio de la
actividad
Aspectos Administrativos
Presentacin de la actividad
Presentacin de los participantes
Horario
DIURNO
De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesin
De 10:00 a 10:15 a.m. Caf
De 10:15 a 12:00 m. 2da sesin
ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.
VESPERTINO
De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesin
De 3:00 a 3:15 p.m. Refrigerio
De 3:15 a 5:00 m. 2da sesin
Control de Asistencia
La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que
permite el control de los participantes y valida la entrega
de certificados.
Se firmar en seal de asistencia despus del refrigerio
diurno y vespertino
Servicios
Sanitarios
Alimenticios
Refrigerios y almuerzos a las horas establecidas
Estacionamiento
Ubicado en el mismo edificio.
Cierre
EVALUACIN
Realizada por el participante al finalizar la accin de
adiestramiento. Evala al Facilitador, contenidos y dems
variables relacionadas con el manejo del programa.
CERTIFICACIN
Asistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigir
al menos un 80% para la entrega del certificado
Normativas
Favor mantener los telfonos celulares, as
como otros elementos tecnolgicos y de
comunicacin apagados durante las actividades
Persona Contacto:
Telfonos:
E-mail:
Ofelia Prez Figueroa

0414-3111993
rrpp@pmi.org.ve
Bienvenidos
LA GERENCIA DE PROYECTOS
PMBOK 4 ta Edicin, 2008
LA GERENCIA DE PROYECTOS ARTE O CIENCIA?
Las Preguntas?????
Cmo pueden las organizaciones desarrollar gente con
habilidades slidas y efectivas de gerencia de proyectos?
Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser

identificado y desarrollado sistemticamente?
Las Respuestas!!!!!!!
En la mayora de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una
disciplina no reconocida!!!!!!
La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM)
despus de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de
software o analista de negocio, ingeniero especialista en clculo
estructural
Qu tal!!!
Qu ocurre entonces??????
De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de ProyectosPM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos
eficazmente.
El resultado!!!!!!!
Con frecuencia, el resultado es que los
nuevos
Gerentes
de
Proyectos-PMs
descubren que no estn preparados para
ocupar dichas responsabilidades.
Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el

nefito Gerente de Proyectos-PM podr encargarse de futuros proyectos.
Qu hacemos al respecto??????
Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.
Las organizaciones deberan entender las cualidades que
hacen a un buen gerente de proyectos
Identificar la gente adecuada para el trabajo
Y prepararlos para ocupar dicho rol
En este curso se presenta un mapa para identificar
futuros gerentes de proyectos y una propuesta para
desarrollar su capacidad
LA GERENCIA DE PROYECTOS
Es comn completar un proyecto pero NO cumplir con la fecha lmite
o sobregirado en el presupuesto...
En otras ocasiones:
El Cliente NO obtuvo todas las caractersticas o funcionalidades

que esperaba inicialmente
Qu ocurre en algunos proyectos???
En algunos proyectos existe mucha friccin entre el equipo del

proyecto y el cliente!!!!
El Resultado????
Un Proyecto que deja un MAL sabor de boca en todos los
participantes.
an cuando al final, los entregables han sido producidos
LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS

Definicin y planificacin inadecuada del proyecto
Una Gestin de Cambios dbil
Gestin Nula del Plan de Ejecucin de trabajo del proyecto
Una Comunicacin deficiente

Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto
Ahora bien: Es fcil olvidar que muchos proyectos acaban
satisfactoriamente en realidad.
AUNQUE
probablemente
PROYECTO PERFECTO!!!!!!!
NO
HAY
EXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con una
mnima cantidad de problemas y estrs
Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso
PORQU DESASTROSO?
70% DE LOS PROYECTOS
- Tienen sobrecostos
- Se atrasan
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del

presupuesto inicial
Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de
tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
Fuente: The Standish Group
Cuando
BUENOS PROYECTOS
Van Mal!
Cmo corregir y resolver el rumbo
A TIEMPO!
EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO

Cmo podemos definir el proyecto?
El trmino proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades
coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
Cules son las caractersticas fundamentales del proyecto?
Son las siguientes:
La temporalidad del trabajo y
el resultado final que es un producto o servicio nico. (1)

(1) Project Management Institute. (PMBOK)
Continuacin!
Qu significa temporal?
Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecucin
previamente definido.
Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un

fin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado
fsicamente el proyecto
Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integr
el proyecto.
Continuacin!
Qu significa nico?
El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLE,
IRREPETIBLE ya que implica hacer algo
que no estaba hecho anteriormente.
Es un evento que se realiza una sola vez!
INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROYECTOS

La Gestin de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades,
y de las tcnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del
proyecto.
Una definicin terica:
El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos
como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42)
procesos asociados a las nueve (9) reas del Conocimiento.
La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de:
INICIAR
PLANEAR
EJECUTAR
SEGUIMIENTO Y CONTROL y
CIERRE
INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o nicos;
son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.
Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto

Continuacin!
Cmo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?
Se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la

Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi
el proyecto.
Continuacin!
Grupo
del
Proceso
de
Ejecucin.
Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la gerencia del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Mapa de Procesos
Los procesos (La Gua del PMBOK 4th Revisin)
Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos
rea de
Conocimiento
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
Desarrollar
Dirigir y Gestionar la
de Constitucin del
proyecto
(Project Charter)
el Plan para la
Direccin del Proyecto
Seguimiento y
Control
Cierre
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Verificar el Alcance
Controlar el alcance
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Recopilar Requisitos
Gestin del Tiempo

del Proyecto
Definir las Actividades

Secuenciar las actividades
. Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
Controlar los Costos
Gestin de la Calidad
del Proyecto
Planificar
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos
Adquirir el Equipo del proyecto

Desarrollar el equipo del
Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Gestionar las expectativas de los
Interesados
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
el
Cronograma
Determinar el Presupuesto
Identificar
a los
Interesados
(Stakeholders)
la Calidad
Realizar el Aseguramiento de la
Calidad
Planificar la Gestin de Riesgo

identificar los Riesgos
Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Realiza el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar las Adquisiciones

Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Realizar el Control de las
Calidad
Informar el Desempeo
Monitorear y Controlar los
Riesgos
Efectuar
las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar
las
Adquisicione
s
Mapa de Procesos
rea de
Conocimiento
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
Desarrollar
de Constitucin del
proyecto
el Plan para la
Seguimiento y
Control
Cierre
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Gestin del Tiempo

del Proyecto

Controlar
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Planificar
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto

Humanos

Proyecto
Interesados
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
el
Cronograma
Identificar
a los
Interesados
la Calidad
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto

Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Planificar
las Adquisiciones
Calidad
Calidad
Riesgos
Efectuar
las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar
las
Adquisicione
s
Mapa de Procesos
rea de
Conocimiento
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
Desarrollar
de Constitucin del
proyecto
el Plan para la
Seguimiento y
Control
Cierre
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Gestin del Tiempo

del Proyecto

Controlar
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Planificar
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto

Humanos

Proyecto
Interesados
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
el
Cronograma
Identificar
a los
Interesados
la Calidad
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto

Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Planificar
las Adquisiciones
Calidad
Calidad
Riesgos
Efectuar
las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar
las
Adquisicione
s
Mapa de Procesos
rea de
Conocimiento
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
Desarrollar
de Constitucin del
proyecto
el Plan para la
Seguimiento y
Control
Cierre
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Gestin del Tiempo

del Proyecto

Controlar
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Planificar
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto

Humanos

Proyecto
Interesados
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
el
Cronograma
Identificar
a los
Interesados
la Calidad
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto

Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Planificar
las Adquisiciones
Calidad
Calidad
Riesgos
Efectuar
las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar
las
Adquisicione
s
Mapa de Procesos
rea de
Conocimiento
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Desarrollar el acta
Desarrollar
de Constitucin del
proyecto
el Plan para la
Seguimiento y
Control
Cierre
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Gestin del Tiempo

del Proyecto

Controlar
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Planificar
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto

Humanos

Proyecto
Interesados
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
el
Cronograma
Identificar
a los
Interesados
la Calidad
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto

Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Planificar
las Adquisiciones
Calidad
Calidad
Riesgos
Efectuar
las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar
las
Adquisicione
s
Continuacin
Cules son las reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?

Son las siguientes:
4.- GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO.
5.- GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
6.- GESTIN DE TIEMPO DEL PROYECTO.
7.- GESTIN DEL COSTO DEL PROYECTO.
8.- GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.
9.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
10.- GESTIN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
11.- GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO.
12.- GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Qu significa dirigir un proyecto?

Por lo general implica:
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planifica y efecta el proyecto
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos
Continuacin
LOS PROYECTOS COMO RETO???

Porqu los proyectos representan un reto?
Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un
reto en la organizacin, evaluando su nivel dificultad en relacin a la Gestin
de Proyectos:
Territorio inexplorado: Cada proyecto es nico. El trabajo que se va a realizar
nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.
Mltiples expectativas: En cada proyecto hay varios

implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo
de proyecto.
Continuacin
Problemas de comunicacin: La comunicacin de la informacin del proyecto

debe ser gestionada con:
Inteligencia y
Previsin para asegurar el flujo constante y adecuado.
A qu se debe esto?
Debido a que dentro de las organizaciones
existen barreras naturales, problemas en
los canales de comunicacin y en los
diferentes niveles de desarrollo del
equipo.
Continuacin
Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir

uno o ms entregables (alcance) en un perodo de tiempo determinado
(tiempo), cindose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una
serie de recursos.
Adems, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad)
y ser aprobados por los implicados ms importantes (expectativas).
Y todos estos factores estn interrelacionados, es decir,

se ven afectados los unos por los otros, como se
observa en la figura A y en la figura B y C
Continuacin
Figura A Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Continuacin
Por ejemplo: si se quiere aadir una funcionalidad adicional

(alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de
recursos) aumentarn, algo a tener en cuenta en la Gestin de
Proyectos.
Continuacin
Ti
em
os
rs
cu
po
Re
Alcance
Figura B Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)
Continuacin
Expectativas
te
os
/C
Ti em
po
s
rso
cu
Re
Expectativas
Alcance/Calidad
Figura C Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)
Continuacin
Tecnologa punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora
y estratgica.
Qu hacemos al respecto?
Se tendrn que tener en cuenta la tecnologa de vanguardia, as que el
proyecto asume ms riesgos, ms factores desconocidos, por lo que es
ms difcil realizar estimaciones exactas.
Factores internos de la Organizacin:

Qu ocurre con los problemas de la Organizacin y el Gerente de
proyectos?.
El Gerente de Proyectos adems de los
posibles problemas de comunicacin
creados por la estructura del proyecto,
tendr que tener en cuenta que existen,
diferentes niveles de autoridad confrontados
en ella.
Adicionalmente, debe tambin:
Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos
Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables
a las necesidades de fondos del proyecto y
Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.
Continuacin
En conclusin: estas son las razones de

porque los proyectos representan un reto.
Continuacin
Nota:
Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto,
la triple restriccin de la Gestin de Proyectos.
El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del
tringulo Y en relacin a lo que se desee, la tercera arista puede ser el
alcance, el rendimiento o la calidad.
En cualquier caso, es la produccin del proyecto.

ltimamente se han realizado variaciones en este
modelo, en las que se ha incluido una nueva
demanda, las expectativas del cliente.
Continuacin
Qu ms?
Colaboracin: Segn el nivel estratgico y el alcance del proyecto, las
personas implicadas en l formarn parte de diferentes reas funcionales y,
probablemente, no estarn acostumbradas a trabajar juntas.
Para asegurar el xito del proyecto, estos

implicados estn obligados a trabajar unidos y a
comprender los puntos de vista de los dems para poder
tomar las decisiones adecuadas para el proyecto.
El Gerente de Proyectos normalmente
desempea un papel importante para
facilitar este proceso de colaboracin.
Continuacin
Estimacin del trabajo: La estimacin del trabajo que hay que realizar en
el proyecto es complicada, si bien el tiempo y el costo del mismo se
basan en ella.
Eso debido a qu?
Dado que el trabajo del proyecto es:
Casi siempre nico (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las
mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y
Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que
pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes
de trabajo semejantes),
es difcil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada
una de las unidades de trabajo, por no mencionar el
proyecto entero.
Continuacin
En conclusin: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es

necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstculos
que hay que superar.
Qu est ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de

Proyectos eficientes?
Dado el valor que la Gestin de Proyectos aporta a cualquier organizacin, es
fcil comprender que cada vez ms industrias utilicen la Gestin de Proyectos
como un modelo de actuacin.
Por consiguiente: si se observa

cualquier estudio estadstico sobre
contrataciones o cualquier previsin
sobre las carreras con ms futuro, se
comprobar que la Gestin de
Proyectos
ocupa
un
puesto
privilegiado.
Continuacin
Cul es la tendencia en la Gestin de Proyectos?

Adems de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen
otras tendencias en la gestin de negocios y proyectos a las que puede tener
que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una dcada o
menos no estaban presentes).
Gestin de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos

manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestin de actividades
que son realmente bsicas, cada vez ms proyectos se ven influenciados por
uno o ms proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.
Continuacin
Gestin del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el

conjunto de la empresa y como reaccin ante experiencias pasadas, las
organizaciones estn comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para
controlar la Gestin de Riesgos.
Continuacin
Gestin de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos

de Gestin del Riesgo, tambin se comienza ya a intensificar la relacin entre
los procesos de Gestin de la Calidad, que cada vez son ms rigurosos, y
las prcticas mejoradas de Gestin de Proyectos.
Continuacin
El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos

representan un cambio en el negocio normal de la empresa, el
Gerente de Proyectos debe desempear un papel fundamental con
objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan
el proceso de cambio y aceptacin.
Continuacin
Direccin servil:
Por qu ocurre sto?
Debido a falta de autoridad formal

De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados
(stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso
la colaboracin y la gestin de las expectativas, aumentan los
partidarios de la direccin servil como base para una gestin de
proyectos eficaz.
EL GERENTE DE PROYECTOS
Qu tiene que hacer el Gerente del proyecto?
Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene
que:
Realizar muchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,

Muchos retos que superar y responsabilidades que asumir.
Las diferentes funciones que tiene que

desempear un Gerente de Proyectos y
las capacidades que se necesitan a priori
para comprender de forma concisa lo que
tiene que hacer un especialista en este
campo, es de vital importancia para el
proyecto.
Continuacin
Un ttulo, muchas funcionesQu ha escuchado Ud.?
Probablemente ya hayan sabido de las analogas que se han utilizado para

describir el papel del Gerente de Proyectos, metforas como el:
Capitn del barco
el Director de la orquesta
el Entrenador del equipo
el Catalizador del motor
y muchas ms
Continuacin
Qu observa Ud. en cada una de estas designaciones?

Hay una parte de verdad aunque tambin es cierto que son bastante
imprecisas.
Qu hacemos al respecto?
Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente

de Proyectos, se explicar brevemente cada uno de los
roles que desempea el Gerente de Proyectos:
Continuacin
Planificador:
De qu se asegura?
Se asegura de que el proyecto est bien definido, de forma
adecuada y completa para que se desarrolle con xito.
De que todos los interesados se vean envueltos en l.
De establecer el esfuerzo y el trabajo.
De que todos los recursos estn disponibles cuando sean
necesarios.
De que todos los procesos estn en su sitio para poder
ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.
Continuacin
Organizador:
Cmo es eso?
Gracias al desglose del trabajo-EDT
A las estimaciones y
A las tcnicas de programacin de las tareas
Qu hace el Gerente de Proyecto?
l determina:
Todo el esfuerzo de trabajo que habr que realizar para
llevar adelante el proyecto
El orden en que se van a desarrollar las actividades
Cundo se completar todo
La designacin de trabajo a la gente y los costos
Continuacin
Persona de referencia:
Intendente:
Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que
precise el proyecto.
Facilitador:
Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de
los implicados como de los miembros del equipo y facilita la
comprensin entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con
los objetivos del proyecto.
Continuacin
Persuasor:
Alcanza:
El acuerdo de todos los interesados sobre la definicin del proyecto
Sobre los criterios del xito y
El enfoque del trabajo
Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al
mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los
costos y la calidad
Y finalmenteconsigue la conformidad en cuanto a
las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos
que se han de dar.
Continuacin
Solucionador de problemas:
Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que
ha aprendido en proyectos previos y conocimientos tcnicos para
resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas.
El paraguas:
Lucha por proteger al equipo de las polticas y ruidos que rodean al

proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.
Continuacin
Entrenador:
Determina y comunica la funcin que cada miembro del equipo debe
desempear y la importancia de ese papel para el xito del proyecto; busca
formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus
capacidades individuales; y hace una evaluacin constructiva y oportuna
del rendimiento individual de cada persona del equipo.
Continuacin
El bulldog:
Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos
se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan
las acciones.
Bibliotecario:
Gestiona toda la informacin, las comunicaciones y la documentacin que
se maneja en el proyecto.
Continuacin
El oficial de polica:
Observen Uds.
Calcula sistemticamente el progreso y lo contrasta con el plan
determinado
Pone en marcha medidas correctivas
Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de los
entregables.
Continuacin
Vendedor:
Es una extensin de los roles de Persuasor y Entrenador, pero en este
caso se trata de vender los beneficios del proyecto a la organizacin
siendo un agente de cambio, e inspirando a los miembros del equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.
APTITUDES BSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS
Est claro que hay una serie de aptitudes bsicas para los gerentes
No siendo stas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las
otras, podemos agruparlas en cinco categoras para agilizar su revisin.
Cules son esas cinco agrupaciones?
Las siguientes:
Continuacin
1. Capacidades fundamentales en la Gestin de Proyectos:

La parte cientfica de la Gestin de Proyectos, tratada en este
curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como
Microsoft Office, el correo electrnico y otras ms) y las capacidades de
manejo de software de gestin.
Continuacin
2. Capacidades de gestin empresarial:

Son las caractersticas que son tambin apreciadas en un gestor de
operacin o de actividad comercial, como:
La preparacin de presupuestos
Las finanzas, las adquisiciones
La dinmica organizacional
El desarrollo del equipo
La gestin del rendimiento
La preparacin y la motivacin
Continuacin
3. Conocimientos tcnicos:
El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el
campo en el que se centra el proyecto
Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de
Proyectos.
Qu ms se puede tener?
Se puede tener ms credibilidad

Plantear cuestiones ms importantes
Validar las estimaciones y
Detallar los planes de los miembros del equipo
Ayudar a solucionar problemas tcnicos
Idear mejores soluciones y
Utilizar la capacidad de direccin
Continuacin
4. Capacidades de comunicacin:
Las caractersticas que se encuentran incluidas dentro de esta clasificacin son:
Las capacidades de comunicacin escrita (correspondencia, correos
electrnicos, documentos)
Las capacidades de comunicacin oral
La habilidad de la facilitacin de informacin
Las capacidades de presentacin y la

ms valorada, la escucha activa
Qu es la escucha activa?
Se puede definir como escuchar la verdad, siendo la capacidad de

centrarse en el tema que se est tratando, escuchar con empata y
desear conectar con el orador.
Continuacin
5. Capacidades de liderazgo:
Est caractersticas se entremezclan con algunas de las dems y se centra en
la actitud y el modo de pensar necesario para la Gestin de Proyectos.
Qu mas se incluye en estas agrupaciones?

Tambin se incluyen aqu capacidades bsicas como:
Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la gente
La adaptabilidad
La flexibilidad
La gestin de las personas
El grado de orientacin al cliente
Capacidades analticas
De resolucin de problemas
El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general
Continuacin
La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes

de Proyectos.
Lo s, lo s... despus de escuchar (leer) esto,

probablemente est pensando en alguna de estas
cosas:
Tengo que ser bueno en estas cosas para
gestionar un proyecto?
Espera un momento! He trabajado en proyectos ms veces y no
he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto.
Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto,
tendra que ser directivo de la compaa.
Continuacin
Peropara poder responder estas preguntas, debemos

entender estas dos observaciones:
1.- Muchos proyectos no salen bien.
2.- No es necesario sobresalir en todas estas categoras para tener xito
como Gerente de Proyectos.
Cul es la clave?
Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar el
proyecto que se est realizando.
Adems, una auto evaluacin en relacin a todas ests
caractersticas
le
permitir
reforzar
sus
mejores
caractersticas compensar sus deficiencias y centrarse en su
plan de mejora.
CARACTERSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS

Cmo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos?
Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje:
1.- Comprender las capacidades bsicas de un buen Gerente de
proyectos.
2.- Comprender los errores ms comunes en los que caen.
Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios
tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades,
pero s tienen tres caractersticas bsicas:
Continuacin
1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categoras

anteriormente descritas:
Capacidades fundamentales en la Gestin de Proyectos
Capacidades de liderazgo
Tambin son lo suficientemente buenos en las otras categoras, o
Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las
deficiencias.
Continuacin
2.- Evitan los errores ms comunes
3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gestin del

Proyecto que se caracteriza por una o ms de las siguientes
capacidades:
Continuacin
3.- Se apropian del proyecto:

Asumen toda la responsabilidad del proyecto
Comulgan con el ejemplo
Aportan energa y dinamismo al proyecto
...sin esta actitud, todas las tcnicas y capacidades que usted posea no
podrn llevarle muy lejos.
Continuacin
4.- Sentido comn:

Comprenden a la gente y la dinmica de la organizacin
Manejan las polticas complicadas
Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales
intensas
Piensan con rapidez
Establecen buenas relaciones con la gente
Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio
del proyecto
Continuacin
5.-Intensidad con una sonrisa:
Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y

orientada hacia la consecucin del objetivo con un estilo que
provoca que la gente quiera ayudar
Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin
molestar a nadie.
Continuacin
6.- El ojo del huracn:
Demuestran poder ser el ojo del proyecto huracn

Posee alta tolerancia hacia la ambigedad
Eliminan la presin que ejercen los implicados (directivos, gestores
empresariales y equipo del proyecto)
Estn calmados
Poseen un aura de confianza mientras los dems muestran
sntomas de estrs y presin.
Continuacin
7.- Orientacin hacia los servicios al cliente:
Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados

De informar sobre la opinin de todos los interesados principales (sobre
todo el patrocinador) al equipo del proyecto
Grandes capacidades de facilitacin y colaboracin
Excelentes capacidades de escucha activa
Continuacin
8.- Centrados en la gente:
Aplican un enfoque orientado hacia las personas

Comprenden que:
La metodologa
El proceso, y
Las herramientas son importantes
pero saben tambin que sin un equipo de calidad es muy difcil
completar un proyecto con xito.
Continuacin
9.- No quitan ojo a los objetivos:

Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto.
Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es
muy importante esto si las cosas no salen bien.
10.- Pasin controlada:
Compaginan la pasin por completar los objetivos del proyecto con una visin
despegada del proyecto muy saludable.
Qu les permite esto a los Gerentes de Proyectos?
La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los
puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder
mejor ante las presiones del proyecto.
Continuacin
11.- Paranoia saludable:

Sufren una paranoia saludable en relacin al proyecto.
Eso qu es?
Compaginan una visin confiada y positiva con un realismo que les hace no
dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se
verifique todo.
Continuacin
12.- Comprensin del contexto:
Entiende el contexto del proyecto

La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organizacin y
Cmo entra dentro de los objetivos generales de la organizacin.
Continuacin
13.- Siempre buscan problemas:

Siempre buscan riesgos potenciales u obstculo
Se enfrentan a la duda de cara
Tratan con los usuarios descontentos enseguida
comprenden que la mayora de esas situaciones son oportunidades y
que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan
en una crisis abierta.
!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROLGERENTE DE PROYECTOS!!!!!.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO: PLANIFICACIN
LA SELECCIN DEL GERENTE DE
PROYECTOS EL EQUIPO DEL PROYECTO
SELECCIN DEL GERENTE DE PROYECTOS

Cules son los criterios de seleccin?
La meta principal de la seleccin de un Gerente de Proyecto es nombrar a
alguien que tenga:
LA EXPERIENCIA
CAPACIDAD Y
COMPETENCIA
Continuacin
Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a

tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones.
Para ello, las caractersticas predominantes de un Gerente de Proyecto
eficaz pueden resumirse en seis categoras:
1.- Antecedentes y experiencia
2.- Liderazgo y habilidad estratgica
3.- Habilidades tcnicas
4.- Competencia interpersonal
5.- Habilidades de trato con la gente
6.- Capacidad Gerencial comprobada
Continuacin
Adems de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de

entender los diferentes papeles que debe desempear como gerente y
lder del proyecto, la experiencia y la investigacin sealan seis
rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un
Gerente de Proyectos exitoso.
1.- Entusiasmo por el proyecto
2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
3.- Actitud tolerante hacia la ambigedad
4.- Habilidades de negociacin y formacin del equipo
5.- Orientacin de prioridad al cliente
6.- Adhesin a las prioridades del negocio
Continuacin
RASGO 1:
Entusiasmo por el proyecto
Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un
buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a
otras personas del equipo, lo que facilita la motivacin y
participacin de las dems personas.
RASGO 2:
Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
El cambio en los proyectos es INEVITABLE.
Las personas que manejan exitosamente los proyectos
aprenden a convertirse en gerentes de excepciones,
porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los
proyectos pequeos.
Continuacin
RASGO 3:
Actitud tolerante hacia la ambigedad
Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad
ambigua...
Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros
jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el
Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como lder) lo
cual implica que no estn muy claros las funciones en grandes proyectos.
Continuacin
RASGO 4:
Habilidades de negociacin y formacin del equipo de
proyecto
Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones
entre los diversos interesados en el proyecto...
Se le concede poder slo a un Gerente de Proyecto
que construye estas relaciones.
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS

Estamos en lo cierto o incierto?
El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el xito de un proyecto.
Su respuesta : SI
NO
Qu ms debe poseer el Gerente de Proyectos?

Adems de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y el control
del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo
infundirn al equipo la seguridad de tener xito y la certidumbre de
ganarse la confianza del cliente.
Continuacin
Cules son los atributos que tiene los gerentes efectivos de

proyectos?
Son los siguientes:
Una gran capacidad de liderazgo

Capacidad de permitir el desarrollo de las personas
Excelentes habilidades de comunicacin
Buen manejo de relaciones interpersonales
Capacidad de manejar el estrs
Capacidad para solucionar problemas y
Destreza para administrar el tiempo
CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
El Gerente de Proyectos logra resultados a travs del equipo.
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a travs de
otros-Equipo de Alto Desempeo.
Qu incluye el liderazgo?
Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un
equipo para poner en prctica con xito una visin del resultado y de los
beneficios del proyecto
Continuacin
Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva?

De un estilo de liderazgo de participacin y consulta,
consulta
en el que el gerente proporcione asesora e instruccin
al equipo.
Cul es el estilo que se prefiere?
Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerrquico
autocrtico y directivo.
Continuacin
En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione

direccin, no rdenes
Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parmetros y las pautas
para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan
cmo hacerlo.
En conclusin:
El gerente efectivo no dice a las personas cmo hacer sus trabajos.
Continuacin
Qu requiere el liderazgo de proyectos?

Participacin y concesin de autoridad al equipo del proyecto.
Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el control de
su propio trabajo.
Qu quieren demostrar?
Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.
En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las

personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad
para tomar decisiones dentro de sus reas asignadas de responsabilidad.
Continuacin
En otras palabras:
El crear una cultura de proyecto que da autoridad al equipo no slo
significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo,
sino tambin delegarles la autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el logro de esas tareas.
Continuacin
Es as como el equipo del proyecto aceptar:

La responsabilidad de planear su trabajo
Decidir como cumplir con sus tareas
Controlar el avance de su trabajo
Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso
Aceptarn la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro

del presupuesto y a tiempo.
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones
que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe
establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los
lmites.
Continuacin
En otras palabras:
El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los
miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas
trabajan como parte de un equipo de alto desempeo y se sienten
estimuladas a sobresalir.
Continuacin
Cmo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto?

Estimulando la participacin y el involucramiento de todos los miembros
del equipo.
Continuacin
Cules son las tcnicas?

Incluyen:
Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas
las personas en las discusiones,
Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado
con ella
Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente
o a la alta direccin de la compaa.
Continuacin
En conclusin: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las

contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus
consejos y sugerencias.
Y tambin estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre

ellos. Adems de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos
nicos que cada persona trae al equipo.
Continuacin
Cules son las cosas de cuidado en este sentido?

El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones
que ocasionen que las personas se sientan desaminadas.
Cundo puede ocurrir esto?
Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea
el desaliento.
Continuacin
Qu otra cosa?
La sub-utilizacin de las personas crea otra situacin problemtica
Asignar a las personas un trabajo en algo que est muy por debajo de
su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuir su
motivacin.
NOTA: Incluso es ms perjudicial sobre administrar a las personas al
decirles cmo hacer su trabajo.
Continuacin
Qu ocasiona este tipo de cosas?

Ocasionar que las personas piensen que:
El Gerente del Proyecto no confa en ellas
Crear un sentimiento de si vas a decirme cmo hacer mi trabajo, por
qu no lo haces t mismo!.
Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no slo hacen cosas que
establecen un ambiente de respaldo, sino que tambin tienen cuidado de
no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.
Continuacin
En conclusin:
El gerente puede fomentar la motivacin a travs del reconocimiento del
equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos.
Cundo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas tcnicas?
Esto se hace durante el proyecto, no tan slo al finalizar el mismo.
IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que estn haciendo una
contribucin al proyecto y necesitan ser reconocidas.
Cmo hacer reconocimiento al equipo del proyecto?
El reconocimiento puede tomar la forma de:
Estmulos verbales
Alabanzas
Seales de apreciacin o recompensas
Continuacin
Qu proporciona este reforzamiento positivo?

Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se
reconoce o recompensa se repite.
A un equipo de proyectos se le podr reconocer por:
Terminar un proyecto antes de lo programado

Por identificar una forma innovadora de acelerar el
programa del proyecto.
Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto

Ese reconocimiento estimular al equipo a repetir esas hazaas en el
futuro.
Continuacin
Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento

mostrando un inters sincero en el trabajo de cada persona en el
equipo.
Cmo se puede lograr sto?
Centrando una atencin completa y sin distracciones en las personas
cuando estn explicando su trabajo y hacindoles despus preguntas
sobre el mismo.
Continuacin
EJEMPLOS:
Un breve comentario final como gracias
buen trabajo
me parece muy bien
mostrar a la persona que sus contribuciones estn siendo reconocidas

y apreciadas.
Otras formas de reconocimiento incluyen:
Un memorndum de felicitacin o de gracias por un buen trabajo
Una publicidad, como un artculo o una fotografa en el boletn de la compaa
La entrega de un certificado o de una placa; o
Asignar a la persona a un puesto de ms responsabilidad en los equipos de
proyectos.
Continuacin
Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto

como sea posible, despus de la accin que se est
reconociendo.
Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben
participar otras personas adems de la que est siendo reconocida.
Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea

motivante quiz entregando a la persona una recompensa novedosa o
invitndola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad
ni intenta recibir el crdito por el trabajo de otros.
Gracias por su asistencia

Autor: Ing. Bernardo Garca
PMI Member ID # 815720
Director
BG Adiestramiento y Asesora
Web Site: bogeconsultores.com
Contacto: bernardogarcia@bogeconsultores.com
Contacto: celular +58-414-131.41.00

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GERENCIA DE PROYECTOS

4ta Edicin PMBOK PMI

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 1 de 109

Acerca del Autor

Director de la firma consultora Bernardo

GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOK PMI

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 3 de 109

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Ofelia Prez Figueroa

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 8 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 9 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 10 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTOS ARTE O CIENCIA?

Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 11 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 12 de 109

Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 13 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 14 de 109

El Cliente NO obtuvo todas las caractersticas o funcionalidades

Qu ocurre en algunos proyectos???

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 15 de 109

En algunos proyectos existe mucha friccin entre el equipo del

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 16 de 109

LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 17 de 109

Una Comunicacin deficiente

52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 19 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 20 de 109

EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO

el resultado final que es un producto o servicio nico. (1)

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 21 de 109

Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 22 de 109

Es un evento que se realiza una sola vez!

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 23 de 109

INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 24 de 109

INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto

Cmo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?

Se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 26 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 27 de 109

Direccin del Proyecto

Gestin del Tiempo

Definir las Actividades

Estimar los costos

Controlar los Costos

Desarrollar el Plan de Recursos

Adquirir el Equipo del proyecto

Planificar las Comunicaciones

Planificar la Gestin de Riesgo

Planificar las Adquisiciones

Realizar el Control de las

Monitorear y Controlar los

Direccin del Proyecto

Gestin del Tiempo

Definir las Actividades