Curso 2012/13

Mtodo 5 Ss
Jos Mara Garca Tern

SI SEGUIMOS

HACIENDO
LO QUE ESTAMOS
HACIENDO,
SEGUIREMOS
CONSIGUIENDO
LO QUE ESTAMOS
CONSIGUIENDO

(Stephen Covey 1932)

NDICE

INTRODUCCIN.
OBJETIVOS.
I. Antecedentes.
Satisfaccin en el trabajo.
Motivacin.
Persistencia y cambio
Principales excusas para no aplicarlo.
II. Las 5 Ss y su significado.
Beneficios directos.
III. Estudio y descripcin de las 5 Ss.
1S Seiri. Separar.
2S Seiton. Organizar.
3S Seiso. Limpiar.
4S Seiketsu. Estandarizar.
5S Shitsuke. Mantener.
IV.Actividades previas a la implantacin de las 5Ss.
V. Metodologa de implantacin.

INTRODUCCIN
Es importante crear entornos dentro de las
organizaciones que permitan maximizar los
recursos, el tiempo y la productividad.

Para conseguir este objetivo existe un mtodo denominado 5 Ss,

debido a sus siglas en japons. El mtodo ha sido implantado en
mltiples instituciones con extraordinarios resultados.
Con el uso del mtodo 5 Ss, se pueden
implantar ms facilmente otros sistemas
de calidad, sobre todo los relacionados
con la norma ISO 9000.

INTRODUCCIN

SEIRI
1

SHITSUKE

SEISO

SEIKETSU
4

SEITON
3
6

OBJETIVOS

GENERALES.

Conocer la filosofa del mtodo 5 Ss.

Adquirir estrategias para su implantacin.

ESPECIFICOS.
? Comprender los conceptos y los beneficios que brindan.
? Crear una nueva cultura de organizacin, basada en el compromiso,
la disciplina y la creacin de las condiciones para la mejorar la
productividad y la calidad del entorno.

OBJETIVOS PRINCIPALES
DEL MTODO 5 Ss.?
Desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima
de seguridad, orden y limpieza, que facilite la realizacin de las
actividades diarias.

QU SON LAS 5 Ss?

Son herramientas de calidad que permiten implementar y establecer
procedimientos para conseguir espacios de trabajo ordenados que
mejoren la eficacia de las actividades.
8

ANTECEDENTES
Metodologa iniciada en Japn durante los aos sesenta.
Beneficios a alcanzar:
Eliminar desperdicios.
Reducir materiales en los procesos.
Mejorar la calidad, seguridad y
productividad laboral.
Evitar accidentes.
Optimizar espacios.
Desarrollar la creatividad y la
autoestima.
Disminuir del tiempo de trabajo.
9

SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Teora de necesidades del individuo de Abrahn Maslow

Abrahn Maslow (1908-1970)

10

SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Teora de necesidades del individuo de A. Maslow

11

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

12

SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg:
Si las personas obtienen en su trabajo una satisfaccin de nivel
3, ste les resultar gratificante.
Si las satisfacciones del trabajo son de nivel 1 y 2, las personas
consideran que el trabajo es slo una actividad ms.

13

SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg:
Al desarrollar sus actitudes intelectuales, el trabajador podr
llegar a establecer una nueva relacin con la empresa,
pudiendo coincidir los objetivos de la organizacin con los de los
trabajadores.
En otros casos el trabajador permanece pasivo, controlado,
dirigido y organizado desde la empresa.

14

SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg:

15

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

16

FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario.
Estilo negociacin implcita.
Supervisin interiorizada.
Supervisin externa.

Estrategia a emplear.

17

FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario.
Criterios:
Es la forma primaria de motivacin. Se basa en un planteamiento dictatorial.
Incentivo de trabajo: amenaza de sancin si no se realiza.
Concibe a las personas como mquinas pasivas e inertes.
Se desprecia el criterio del trabajador.

Hiptesis: Las personas trabajan slo para ganar dinero y conservar su puesto.

Como a nadie le gusta trabajar hacen lo menos posible.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario.
Consecuencias:
El trabajador hace lo mnimo para evitar la sancin.
Es necesario realizar una supervisin rgida, estricta y continua.
Falta de iniciativa en el trabajo.
Ante un exceso de presin el trabajador recurre al sabotaje, al despilfarro y
al trabajo lento.
Se le contrat para que trabaje, no para que piense.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo negociacin implcita.
Criterio:
Se basa en el acuerdo. La empresa acuerda con los trabajadores la
realizacin de una trabajo razonable.
La supervisin es moderada, comprometindose a no aplicar sanciones a
cambio de que se cumplan los niveles de produccin.

Hiptesis: La motivacin del cumplimiento es el temor a que la otra parte

rompa el trato.
Vive y dejar vivir.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo negociacin implcita.
Consecuencias:
Permite lograr el establecimiento de relaciones armoniosas entre
empresas y empleados.
Permite alcanzar niveles satisfactorios de produccin.
Se sigue considerando al trabajo como un castigo.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Criterio:
Hacer el trabajo interesante para el trabajador.
Se fomenta el gusto por el trabajo bien hecho.
Autosupervisin.

Hiptesis: Motivacin por convencimiento.

Me siento realizado con mi trabajo.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Mtodo:
Concienciacin del trabajo en equipo.
Acordar un objetivo comn.
Conocer el proceso de produccin completo a travs de rotaciones en el
puesto de trabajo.
Se da la oportunidad de involucrar al trabajador en el desarrollo de su trabajo.

23

FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Canaliza necesidades esenciales que provocan satisfaccin a quienes las
realizan.
Necesidades esenciales:
La sensacin de satisfaccin por los logros obtenidos.
La necesidad de autonoma: la sensacin de ser el propio jefe, de ser
responsable de la ejecucin de la tarea.
La necesidad de obtener y ampliar los conocimientos, as como la
posibilidad de aplicarlos.
La necesidad de saber el lugar que se ocupa, teniendo conciencia de la
importancia social en la empresa.
La necesidad de aceptacin, de atencin y de reconocimiento.
El aumento de confianza en uno mismo, de sentirse capaz y productivo.
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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin externa.
Mtodo:
Control de la autonoma de decisin.
Libertad de toma de decisiones con procesos de supervisin.
Normas de actuacin claras.
Se utiliza cuando no se puede aplicar la motivacin interiorizada, por ser el
trabajo poco interesante o no poderse modificar su metodologa.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estrategia a emplear.
El mtodo autoritario resulta ineficaz, y slo se debe usar en situaciones crticas o
de emergencia.
La negociacin implcita no garantiza alcanzar la produccin esperada.
La supervisin interiorizada parece ser la ptima aunque no es la panacea.
La supervisin externa se aplica en casos especficos.
Hay que lograr un equilibrio de acuerdo a las circunstancias, un estilo basado en la
supervisin interiorizada, acompaado por otro mtodo segn las necesidades.
En el caso particular de la metodologa 5Ss, se ha de utilizar:
Motivacin autoritaria en su implantacin e implementacin.
La motivacin interiorizada o de supervisin externa para el mantenimiento.

26

PERMANENCIA Y CAMBIO

Continuidad
Cambio

Estado natural que no necesita explicacin

Modificacin que necesita explicacin

Cmo puede permanecer una situacin indeseable?

Qu es necesario para cambiarla?
27

PERMANENCIA Y CAMBIO
Teora general de los sistemas
Primera ley:
a) Cambio de tipo 1 ciberntica de primer orden.
Un sistema permanece sin modificar si los cambios son internos
Un sistema no puede generar desde el interior las condiciones de cambio.
Ejemplo:
Unir todos los puntos mediante 4 lneas rectas
consecutivas.

28

PERMANENCIA Y CAMBIO
Teora general de los sistemas
Segunda ley:
b) Cambio de tipo 2 ciberntica de segundo orden.
Es el cambio del sistema
Hay que salir del sistema para construir uno nuevo.
Solucin:
Las personas suelen imponerse una norma
que no est en las instrucciones: no salir del
cuadrado.
Cuando se les explica que se puede salir de
la norma autoimpuesta, es decir, crear un
nuevo sistema, ven que la solucin es ms
sencilla de lo que suponan.

29

LAS HERRAMIENTAS 5 Ss
COMO MOTOR DEL CAMBIO
Para aplicar un sistema 5Ss es necesario tener en la organizacin un estilo de
motivacin del tipo supervisin interiorizada.
Se puede producir el cambio a partir de ordenarle al trabajador qu
hacer y cmo hacerlo?
Este sera un cambio de tipo 1 (dentro del sistema), las personas estarn
esperando instrucciones para hacer su trabajo, lo que no modifica el sistema.
El cambio se logra construyendo un nuevo sistema (cambio de tipo 2), que
permita nuevas formas de hacer el trabajo, a partir del aprendizaje.

La metodologa 5Ss facilita este cambio.

30

LAS HERRAMIENTAS 5 Ss
COMO MOTOR DEL CAMBIO

31

PRINCIPALES EXCUSAS PARA NO

APLICARLO
? Por qu gastar tiempo en organizarse?

? Para qu organizar si se vuelve a desordenar?

? Mi sistema de archivo puede estar desordenado, pero

Yo se donde estn las cosas!

32

II. LAS 5Ss Y SU SIGNIFICADO

33

II. LAS 5Ss Y SU SIGNIFICADO

Japons

Espaol

Significado

Seiri

Separar

Identificar y separar los

elementos.

Seiton

Organizar

Un sitio para cada cosa

y cada cosa en su sitio.

Seiso

Limpiar

Limpiar totalmente el
puesto de trabajo.

Seiketsu

Estandarizar

Metodologa para
mantener lo obtenido

Dirigido a:

Los objetos y lugares

Las personas
Shitsuke

Autodisciplina

Motivacin del personal.

34

35

BENEFICIOS DIRECTOS
? Seguridad:
Menor ndice de Accidentes.
Mantenimiento preventivo.
? Calidad:
Satisfaccin de los clientes.
Velocidad de respuesta y mejora.
? Eficiencia:
Aumento de la productividad.
Energa positiva.
? Eliminacin de desperdicios:
Procesamiento de residuos.
Conciencia ecolgica.

36

1 S: SEIRI

37

1 S: SEIRI
SEPARAR

38

1 S: SEIRI
SEPARAR

39

1 S: SEIRI
SEPARAR
Es importante establecer un criterio.
SEPARAR es sinnimo de ORGANIZAR, que a su
vez es decidir lo que es y no es necesario.
Dnde se encuentran los elementos no necesarios?
Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
En pasillos, zonas de paso, escaleras y rincones, lugares que, por razones
de seguridad, deben estar libres de obstculos.
Detrs o debajo de mquinas donde se deja material desechado.
Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas,
instrumentos y piezas pequeas.
40

1 S: SEIRI
SEPARAR

Qu criterio se usa para definir lo necesario de lo no necesario?

La utilidad.
1- Es necesario si se usa, sin importar cunto se usa.
2- Es innecesario si no se usa.
Quin determina su uso?
Las personas que realizan las tareas.

41

1 S: SEIRI
SEPARAR
Es frecuente que al SEPARAR se tenga en
cuenta el valor del objeto y no su utilidad, para
evitar esta confusin, el criterio a usar es:
Los objetos necesarios se guardan.
Si es necesario en otra rea, se enva a ella.
Los objetos que no son tiles para el trabajo
se apartan.
Si tienen valor (como mquinas, material,
etc.) se venden.
Si no tienen valor (por ejemplo los desechos),
se eliminan.

42

1 S: SEIRI
SEPARAR

En el mismo lugar de trabajo y en sus proximidades.

Qu hacer cuando el mismo espacio de trabajo es

compartido por distintos turnos de trabajadores?.
Ejemplo:
Espacio nico de trabajo de uso compartido por tres turnos diferentes: A, B y C.

43

1 S: SEIRI
SEPARAR

Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en tantos
sectores como turnos, responsabilizando a cada turno de un sector.
Las decisiones tomadas por cada turno en su sector han de ser negociadas y
aceptadas por el resto de turnos.

44

1 S: SEIRI
SEPARAR

Identificando los elementos innecesarios en el lugar

de implantacin de las 5Ss.
Proceso:
Lista de elementos innecesarios.
Marcado (control visual).

45

1 S: SEIRI
SEPARAR

Permite registrar distintas caractersticas como:

Descarte o no.
Importancia.
Responsable.
Fecha de eliminacin.
Cantidad.
46

1 S: SEIRI
SEPARAR

Se realizar mediante fichas.

Cada ficha estar con colores intensos
para facilitar su identificacin a distancia.

30

Se numerarn de forma consecutiva,

Elemento que no uso y no sirve

47

1 S: SEIRI
SEPARAR
Nombre del objeto
Clasificacin
Razn para descartar

Papelera
Obsoleto

Mobiliario
Otros

Estropeado

rea responsable
Fecha de descarte
48

2 S: SEITON

49

2 S: SEITON
ORGANIZAR

50

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Colocar cada objeto en el lugar que le corresponda, manteniendo esa

ubicacin para que est listo en el momento en que sea necesario.

51

2 S: SEITON
ORGANIZAR

52

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Procedimiento:
Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Determinar la localizacin en funcin de su uso.
Identificar mediante un cdigo cada lugar de almacenamiento.
Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con el mismo
cdigo del lugar donde se va a guardar.
Confeccionar un manual que registre la localizacin de cada objeto.
Mantener ordenadas las reas de almacenamiento.

53

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc.

deben colocarse de tal manera que su acceso sea fcil y
seguro siguiendo un criterio de localizacin.

54

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Frecuencia de uso

Grado de
necesidad
Elementos

que slo se
usan una vez en los
ltimos 6 a 12 meses

Baja

Mtodo de
almacenaje
Fuera

de la zona de
trabajo.
Almacenar a distancia.

55

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Grado de
necesidad

Frecuencia de uso

Media

Mtodo de
almacenaje

Elementos usados ms Almacenar en el rea

de una vez al mes
de trabajo.

56

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Frecuencia de
uso

Alta

Grado de
necesidad

Elementos de uso
semanal o diario

Mtodo de
almacenaje

Almacenar cerca del

puesto de trabajo.

57

2 S: SEITON
ORGANIZAR
UBICACIN
JUNTO
CERCA
EN EL REA

FRECUENCIA DE USO
CADA HORA
VARIAS VECES AL DA
UNA VEZ A LA
SEMANA

EN OTRA REA

UNA VEZ AL MES

EN ALMACEN

UNA VEZ AL AO

58

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Utilizando identificadores de control visual.

Beneficios:
Facilitan la deteccin de anomalas.
Previenen accidentes.
59

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Identificacin del mueble.

Para identificar muebles, ya sean estanteras,
armarios, cajones, etc. se coloca en un lugar visible un
cartel con un cdigo numrico y/o alfabtico.

60

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Identificacin del lugar.

Para el estante (filas) se utiliza una letra, mientras
que para la columna un nmero, en ambos casos
en letreros bien visibles.
Cuando se trata de tableros se dibuja la silueta de
la herramienta en su posicin.

61

2 S: SEITON
ORGANIZAR

Identificar el objeto y la localizacin con el mismo

cdigo.
En cada objeto se pega una etiqueta o se graba la
identificacin del lugar asignado para guardarlo.
Permite verificar si el objeto est bien guardado
comparando ambas identificaciones.

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2 S: SEITON
ORGANIZAR

Confeccionar un manual que

organizacin del almacenamiento.

contenga

la

Debe estar en un lugar accesible y visible.

Debe permitir la localizacin de los objetos con
rapidez, reduciendo tiempo en su bsqueda.
La informacin bsica del manual es:
- Denominacin del objeto.
- Identificacin de la localizacin de almacenamiento.
- Indicacin de su situacin actual.

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3 S: SEISO

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3 S: SEISO
LIMPIAR

65

3 S: SEISO
LIMPIAR

La limpieza implica:

Mantener los equipos ordenados y dentro de una

esttica agradable permanentemente.
Identificar de las fuentes de suciedad y desorden para
realizar acciones que las eliminen.

66

3 S: SEISO
LIMPIAR

67

3 S: SEISO
LIMPIAR

Limpiar es mantener en ptimas condiciones de uso:

Mquinas, equipos, herramientas y componentes.
Tener sobre las mesas de trabajo slo lo necesario,
despejndolas al terminar la jornada.
Mantener los elementos de almacenamiento limpios en
perfecto uso, evitando almacenar objetos innecesarios.
Mantener los pisos, pasillos y escaleras libres de
repuestos, cables y desperdicios.
68

3 S: SEISO
LIMPIAR

? Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

? Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento.

69

4 S: SEIKETSU

70

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

71

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Los objetivos de la estandarizacin son:

? Mantener la situacin alcanzada con las tres primeras Ss.
? Ensear al operario a aplicar las normas con el apoyo de la direccin y

un adecuado entrenamiento.
? La sistematizacin de formas de actuacin verificables.

72

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

73

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Con las aplicacin de las primeras tres Ss se consigue:

Generar un aprendizaje.
Asumir la mejora continua.
Plantear un cambio de actitud.

74

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Al SEPARAR los miembros del equipo participan en

la toma de decisiones, reservadas hasta el momento
a la supervisin.
Al ORDENAR y LIMPIAR se descubre la capacidad
de hacer y de obtener logros.
Se negocian acuerdos sobre cmo hacer, con lo que
se desarrolla la relacin.
75

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Se asume la mejora continua mediante:

La prctica adquirida al concretar las acciones.

El descubrimiento de poder hacer.

La capacidad de decisin.

76

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

ACTO PRIMERO

(Se abre el teln)

En la casa de una pareja, la esposa ha cocinado por primer vez un hermoso jamn al horno
para su marido.
L - (lo prueba) Est exquisito. Para qu le cortaste la punta?
ELLA - El jamn al horno se hace as.
L- Eso no es cierto, yo he comido otros jamones asados enteros.
ELLA - Puede ser, pero con la punta cortada se cocina mejor.
L - Es ridculo! Por qu?
ELLA - (duda) ... Mi madre me lo ense as.
77
L- Vamos a la casa de tu madre!

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

ACTO SEGUNDO

En la casa de la madre de ella.

ELLA - Mam, cmo se hace el jamn al horno?
MADRE - Se adoba, se le corta la punta y se mete al horno.
ELLA - (a l) Lo ves ?!
L - Seora, y para qu le corta la punta?
MADRE - (duda) Bueno... el adobo... la coccin... Mi madre me lo ense as!
L - Vamos a la casa de la abuela!
78

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

ACTO TERCERO

En la casa de la abuela de ella.

ELLA - Abuela, cmo se hace el jamn al horno?
ABUELA - Lo adobo bien, lo dejo reposar tres horas, le corto la punta y lo cocino lntamente
en el horno.
MADRE - (a l) Lo ves ?!
ELLA - (a l) Lo ves ?!
L - (porfiado) Abuela, para qu le corta la punta?
ABUELA - Hombre, le corto la punta para me pueda entrar en el mi horno! Es tan pequeo
que si no, no cabe.
79
(Cae el teln.)

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR
Todos los integrantes del rea deben tener claro que:
Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo
para que sean consideradas propias.
Con esto se produce el compromiso, se obtienen logros y comienza
el cambio de necesidades del nivel 1 al 2.

80

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Si la supervisin obliga al grupo a realizar acciones, provoca la falta

de compromiso por parte de los componentes del equipo.

81

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

Para incentivar la prctica de las 5S se utilizar los siguientes recursos:

Control visual.
Realizar auditoras.

82

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR

CONTROL VISUAL:
Cartelera
Paneles de Comunicacin Visual

83

4 S: SEIKETSU
ESTANDARIZAR
Se recomienda:
Que cada departamento elabore un manual de aplicacin 5 Ss, que
deber contener lo siguiente:
? Las condiciones iniciales.
? Distribucin general y particular de reas,
mobiliario y equipos.
? Enumeracin y situacin de elementos.
5 Ss S
RSO
RECU OS
N
HUMA

84

5 S:

SHITSUKE

85

5 S: SHITSUKE
AUTODISCIPLINA

El cumplimiento de los compromisos contrados por cada uno de los

miembros del equipo es fundamental para los dems.
El principio bsico es el respeto a uno mismo. Si una persona no es
capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa, carece
de los principios mnimos para trabajar en un equipo.

86

5 S: SHITSUKE
AUTODISCIPLINA

87

5 S: SHITSUKE
AUTODISCIPLINA

Depositando los desperdicios en los lugares indicados.

Guardando en su lugar las herramientas despus de usarlas.
Dejando limpias las reas de uso comn una vez terminada la
actividad.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de
responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.
Respetando las normas de otras reas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento reiterado de las
88
normas establecidas por algn usuario del rea.

5 S: SHITSUKE
AUTODISCIPLINA

89

Seiri

Seiton

Separar

Organizar
Shitsuke
Ser autodisciplinado

Seiketsu

Seiso

Estandarizar

Limpiar

90

A LAS 5Ss

SE LE PUEDEN AADIR CUATRO CONCEPTOS MS

91

92

ACTIVIDADES PREVIAS A LA
IMPLANTACIN DE LAS 5 S`s
?
?
?
?
?
?

Preparar y concienciar el entorno.

Diferenciar las actividades urgentes de las
importantes.
Propiciar un cambio cultural.
Utilizar el sentido comn en la implantacin.
Promover e incentivar la participacin de los
afectados.
Indicar las dificultades encontradas.
93

METODOLOGA DE
IMPLANTANCIN
Aplicar las 5 Ss implica un proceso que
consta de varias actividades:
?
?
?
?

Difusin
Puesta en marcha
Realizacin de auditoras
Toma de acciones correctivas

94

DIFUSIN
La difusin se realizar de forma permanente
durante todo el desarrollo de implementacin y
mantenimiento de las 5 Ss.

La difusin se puede realizar a travs de:

?

Carteles,

Trpticos,

Folletos etc.

s
mo
sta
e
a
o
s y nd
tro lanta
o
s
No imp

s
S
5

95

PUESTA EN MARCHA
Los pasos a dar son:
? Identificar y documentar la situacin actual.
? Asignar responsabilidades especficas a los equipos.
? Proyectar y llevar a cabo un proyecto piloto.

96

PUESTA EN MARCHA

97

AUDITORIAS
El propsito de las auditorias es reunir
evidencias objetivas que permitan adquirir
conocimiento, a partir del cual tomar
decisiones adecuadas respecto del
estado de implantacin del sistema 5 Ss.

98

ACCIONES CORRECTIVAS
? Identificar las no-conformidades.
? Determinar las causas.
? Implementar soluciones.

99

PROBLEMAS PARA LA
IMPLANTACIN DE UN
SISTEMA 5 SS
? Esfuerzo inicial.
? Inercia cultural.
? Burocracia.
? Preocupacin por el coste.
100

CONCLUSIONES
La creacin de un entorno productivo adecuado es:
? Tarea de todos.
? Condicin necesaria para generar procesos competitivos.
Aplicar las 5 Ss requiere:
? Un esfuerzo consciente.
? Un cambio cultural.

5 Ss

101

102

103

104

ANTES

DESPUS

105

ANTES

DESPUS

106

ANTES

DESPUS

107

ANTES

DESPUS

108

5 Ss
Herramientas de
cambio.
tenemos la responsabilidad de utilizar
adecuadamente la herramienta del pensamiento cientfico,
generando y transmitiendo el conocimiento para crear las
condiciones del futuro de la humanidad
Neorn Pedro Franco
Decano de la Universidad Tecnolgica Nacional
Chile
109

Curso 2012/13

Mtodo 5 Ss
Jos Mara Garca Tern

110