UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL DE SISTEMAS Y

ARQUITECTURA

LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
INTEGRANTES:
DEL MAESTRO CAPITAN WILMER.
PUYEN CAPUAY FELIPE JAVIER.
SAMILLN FLORES ALEXIS SMITH.

DOCENTE:
COLTER APAZA GUADALUPE.

ESCUELA:
INGENIERA DE SISTEMAS

CURSO:
ADMINISTRACIN

2016
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

LAS CINCO VARIABLES BSICAS DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACION

ADMINISTRACIN CIENTFICA
El enfoque de la administracin cientfica es el primero elaborado en una forma
organizada, su principal exponente es ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
quin se considera el fundador de la moderna TGA.
El nfasis de este enfoque es en las tareas.
En esta escuela se busca aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin para obtener una elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables
administracin son la observacin y la medicin.

los

problemas

de

la

Estos enfoques provocaron una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo

y en el mundo empresarial de su poca.
Taylor organiz los mtodos cientficos y cre la Organizacin Racional del trabajo que
los rene en ocho aspectos.

Sus Representantes:

Frederick Taylor(1856-1915)
Frederick Winslow(1856-1915)
Henry Lawrence Gant(1861-1931)
Frank Bunker Gilbreth(1868-1924)
Harrington Emerson(1853-1931)
Henry Ford(1863-1947)
Lilian Gilbreth (1878-1961)

Obra de Taylor:
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) se educ en la disciplina, la devocin al
trabajo y al ahorro. Inici su vida profesional como operario de la Midvale Steel Co,
donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, despus de graduarse en el Stevens
Institute.
Estaba de moda el pago por pieza o por tarea, pues de este modo los patronos
queran ganar el mximo, mientras que los operarios reducan su ritmo de produccin
para equilibrar el pago. Esto motivo a que Taylor trate de buscar una solucin que
satisficiera a ambos.

Principios

Principio de la Planeacin:
Sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin empricoprctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del
mtodo de trabajo.

Principio de Preparacin:
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el
mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los
equipos de produccin.

Principio de control:
Controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.

Principio de ejecucin:
Asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con
disciplina.

Crticas a la Administracin Cientfica:

Mecanicismo:
Se restringi bsicamente a los factores directamente relacionados con el cargo o
funcin del trabajador. Aunque la organizacin estuviera constituida por personas,
se le dio poca atencin al elemento humano y se concebido a la organizacin como un
arreglo rgido y esttico de piezas, sea como una mquina.
Superespecializacin del operario:
En bsqueda de la eficiencia la administracin cientfica pregona la
especializacin del operario, mediante la divisin del trabajo y subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos.
Visin Microscpica del Hombre:
Se refiere al hombre como un empleado, tomando individualmente, ignorando que
el trabajador es un ser humano, social.
Ausencia de Comprobacin Cientfica:
Se pretende elaborar una ciencia sin aun presentar comprobacin cientfica de
sus propuestas y principios.
Estudio Incompleto de la Organizacin:
Para muchos autores la administracin cientfica es considerada incompleta, parcial e
inacabada por restringirse solo a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente organizacin informal y, principalmente los aspectos
humanos de la organizacin.
Sistema Cerrado:
Se trata de que el observa solo lo que sucede dentro de la organizacin,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada.

Aportes de los esposos GILBRETH

Perfeccionaron el mtodo estudio de tiempos para aumentar la eficiencia y

el rendimiento de la industria.

Desarroll del diagrama de flujos de anlisis del puesto de trabajo

Desarroll un modelo administrativo que consista en: "conservar lo mejor

del pasado, organizar el presente y planear el futuro"

Desarrollo de la ergonoma, buscando mejores posiciones del cuerpo

humano para realizar el trabajo

22 principios formulados por los esposos Gilbreth que se relacionan a continuacin:

1. Las dos manos deben empezar y terminar el movimiento al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante
los periodos de descanso.

Aportes de Henry Ford

Ford naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asisti
a escuelas pblicas. A los 16 aos se convirti en aprendiz de mecnico en Detroit. De
1888 a 1899 fue mecnico, y despus jefe de mecnicos de la Edison
Illuminating Company. En 1893, tras experimentar un tiempo en sus ratos libres, logr
construir su primer coche, y en 1903 cre la Ford Motor Company.
Las mejoras se sucedieron una tras otra. Antes cuando se ensamblaba el chasis en

un solo lugar el mejor tiempo de ensamble se cronometr en 728 horas hombre.

Despus de instalar un transportador de banda el tiempo de ensamble se redujo a 93
minutos. El Modelo T en 1908 se produjo en 12 horas 30 minutos; 12 aos despus en
1920, se produca un automvil por minuto. Luego en 1925 sala un auto de la
lnea de ensamble cada cinco segundos .
Disminua los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la maquinaria y las
materias primas y la distribucin acelerada de sus productos. Por lo cual hubo:

Reduccin de inventarios en proceso.

Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de

la lnea de produccin

Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas

Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y

horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin)

Lneas propias de crdito para la financiacin de los vehculos

Cedi acciones de la Ford Motor Co. a sus

incrementar los ingresos de los empleados.

trabajadores, con el fin de

Resultados que se obtuvieron:

Estandarizacin de Procesos Productivos

Organizacin Racional del Trabajo ORT
El trabajo que el obrero realiza no debe cansarlo ms que a cualquier trabajador
sano y normal durante un da correcto, si el trabajador se cansa excesivamente
entonces la tarea ha sido mal calculada, y esto no entra en la administracin
cientfica.
El trabajo a realizar no es dado por iniciativa o por decisin bruta, sino por el
conocimiento cientfico que se le ha dado y por medio de la administracin
cientfica.
El aumento del salario del trabajador no es por decisin arbitraria, sino por l
consecuencia de un largo proceso de pruebas efectuadas para compensar los
resultados de dicho hombre, de esta manera el trabajador que reciba un aumento
salarial no es por lastima, sino ms bien un motivo de felicitacin por la
produccin dada.

ADMINISTRACIN CLSICA
Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses
desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la
llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si
la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realiza el
obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una
organizacin para lograr la eficiencia.
Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de
la racionalizacin del trabajo del obrero y la sumatoria de la eficiencia laboral.
En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella rganos (secciones, departamentos,
etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas)

Sus Representantes:

Henry Fayol(1856-1915)
Lyndall Urwick (1891)
Luther GulicK.
James D. Mooney.
H.S. Dennison
Stuart Chase.

Obra de Fayol:
Henry Fayol (1856 1915), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y
falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la
Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingreso a una
empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso su
teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrial y General,
publicado en Pars en 1906.
Fayol estructur su teora en cinco puntos, primero, present las seis funciones bsicas
de la empresa, segundo, aclar lo que son las funciones administrativas, definiendo el
concepto de administracin, tercero, demostr mediante la proporcionalidad de las
funciones administrativas, que la jerarqua se reparte por toda la empresa y que no son
privativas de la alta gerencia, cuarto, diferenci los conceptos entre administracin y
organizacin y quinto, estableci los principios generales de la administracin.

Principios
1. Divisin de trabajo:
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer
la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un
nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
2. La autoridad:
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin
la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en
un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal,
hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios
prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad estatutaria.
3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los
signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad
nica.
5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se
deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el
inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre
el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza
y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es
una lucha continua que hay que sostener. La organizacin, para que pueda lograr esta
situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben
ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para
solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personal

Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del
servicio prestado. Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son: a)
Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.
8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En
los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes
negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma
de decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est
impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de
mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho
mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de
orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este
principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya
planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden
es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente. Por el contrario, en
algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de
acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede
haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si
nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que
cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto
supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen
falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad
La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez,
mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son
aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta
de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto
ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de
manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la
organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se
recobra.
13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la
de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus
elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo La unin hace la fuerza
Es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de
trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y
por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos
hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre personas
constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los
controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico
que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del
personal. El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona
reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos,
las asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los
negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones
del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

APORTACIONES:

Destac la universalidad de la administracin.

Cre el primer modelo de proceso administrativo.
Gener los 14 principios generales de la administracin.
Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y
universidades.
Defini las reas funcionales de la organizacin.
Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerrquicos existentes en la organizacin.

Crticas a la Administracin Clsica:

Varas crticas pueden formularse a la teora clsica:

Enfoque simplificado de la organizacin formal: los autores clsicos partan del

supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la
administracin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la unidad de
mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de la empresa,
capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible, ignorando la organizacin
informal y los aspectos psicolgicos y sociales del trabajador.

Ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus

afirmaciones y principios, se considera que la falla ms grave de este enfoque es
el hecho de que sus autores no confrontaron la teora con elementos de prueba:
las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a
experimentacin. Fayol al igual que Taylor, fundamentaron sus conceptos en la
observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado
en la experiencia directa y el pragmatismo.

El mecanicismo del enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina, los

modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin
mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema;
de ah la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos.

Enfoque incompleto de la Organizacin y la visualizacin de la organizacin

como si sta fuera un sistema cerrado. Las crticas hechas a la teora clsica no
desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa
moderna.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA
La Teora de Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones
del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente
los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman
como variables dependientes.
La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas
emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues
necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en
un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las
empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus
producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin
gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la
correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser as
estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

Sus Representantes:
Burns Stalker:
Investiga las prcticas administrativas y el ambiente externo de las empresas.
Lawrence y Lorsch:
Las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemticamente a las condiciones
ambientales.
Fred E. Fiedler:
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de
personalidad.
Chandler:
En 1962 - Investiga sobre cambios estructurales de las grandes organizaciones, y
lo relaciona con la estrategia de negocios.
Robert Houss:
Principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados,
ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y
eliminar obstculos.

Principios

Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, rechaza

los principios universales de administracin. Todo es relativo.
Admite que no hay una nica mejor manera de administrar en una situacin
dada. Hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan
en la prctica administrativa.

La TC pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta

variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un
administrador.
La TC tiene en cuenta el diseo de la organizacin que es la estructura de la
empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable
al ambiente.

APORTACIONES:
APORTES DE CHANDLER
Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los ltimos 100 aos, la
estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera
gradual, por sus estrategias de mercadeo y que las organizaciones pasaron por
un proceso de 4 etapas:
1. Acumulacin de recursos
2. Racionalizacin del uso de los recursos
3. Continuacin del crecimiento
4. Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que
exigen diferentes estructuras organizacionales.
APORTES DE BURNS Y STALKER
Socilogos
industriales
ellos
se
encontraron
con
una
diversidad
de mtodos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a
las empresas como:
Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados
a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.
Orgnicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y exigencias
de accin que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una
jerarqua claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales
de cambio e innovacin.
APORTES DE LAWRENCE Y LORSCH
Llevaron un estudio sobre la oposicin organizacin-ambiente, la cual marca el origen
de la teora de contingencia, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Concluyeron
que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Diferenciacin: Divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, en los que
cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin
especializados.
Integracin: Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la
organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
departamentos.
APORTES DE JOAN WOODWARD

Fue una Sociloga industrial inglesa, se inici una investigacin en 1958 para saber si
los principios de administracin expuestos por las diversas teoras administrativas se
correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a cabo.
En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir:

Produccin unitaria o taller.

Produccin en masa o mecanizada.
Produccin en serie o automatizada

Sus conclusiones fueron:

1.
La tecnologa utilizada
por la
organizacin afecta
profundamente
el diseo organizacional.
2. Existe fuerte correlacin entre estructura organizacional y previsibilidad de
las tcnicas de produccin.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a
aquellas organizaciones con tecnologa cambiante.
4. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, produccin
o ingeniera, depende de la tecnologa empleada.

Crticas al Enfoque de Contingencia

La Teora de la Contingencia no es una teora, como se entiende convencionalmente (un
conjunto bien desarrollado de proposiciones interrelacionadas).Es ms bien una
estrategia o meta teora que sugiere cmo un fenmeno debera ser conceptualizado o
explicado. Si bien esta estrategia est clara, la sustancia de la teora misma no lo es.
Tambin plantea que cuando la desadaptacin se vuelve insoportable, la adaptacin
debe ser restablecida. Esto puede darse manteniendo la estructura anterior y alterando la
contingencia para que se adapte a la estructura.
Al incorporar la decisin estratgica a la teora de la organizacin, se reconoce que
obedece a un proceso bsicamente poltico dentro del cual las restricciones y las
oportunidades son funcin del poder ejercido por los que toman las decisiones a la luz
de sus valores ideolgicos.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Un nuevo enfoque se incorpor a la Teora General de la Administracin a partir de la
dcada de los 60s, proveniente de la Teora General de Sistemas (TGS), surgida de los
trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy. (1947)
Esta teora cubri la necesidad de lograr una sntesis e integracin de las teoras que la
precedieron: la Estructuralista y la Conductual. Permiti identificar las variables que
influyen en la situacin total de la organizacin.
El concepto de SISTEMA proporciona una visin comprensiva, inclusiva, holstica de
un conjunto de elementos (como los que constituyen una organizacin), dndole una
identidad global o totalizadora. Permite descubrir lo general en lo particular, que no
se revela por los mtodos ordinarios del anlisis cientfico.

Teora Ciberntica:
Nacida hacia 1942 e impulsada inicialmente por Norbert Wiener que tiene como objeto
el control y comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar un lenguaje y
tcnicas que nos permitirn abordar el problema del control y la comunicacin en
general.
En 1950, Ben Laposky, un matemtico de Iowa, cre los oscilones o
abstracciones electrnicas por medio de un ordenador analgico: se considera esta
posibilidad de manipular ondas y de registrarlas electrnicamente como el despertar de
lo que habra de ser denominado computer graphics y, luego, computer art e infoarte. La
ciberntica dio gran impulso a la teora de la informacin a mediados de los 60, la
computadora digital sustituyo la analgica en la elaboracin de imgenes electrnicas.
REPRESENTANTES:
Norbert Wiener (18941964)
El fundador de la disciplina; Teora matemtica de la comunicacin, de Claude Shannon
y Warren Weaver, que inaugura la teora moderna de la informacin; y, por ltimo,
Proyecto de cerebro, de W. Ross Ashby, en la que se expone la teora del equilibrio u
homestasis. Tambin hay acuerdo en considerar que el nacimiento de la ciberntica
fue producto del intercambio de experiencias y datos de laboratorio sobre el
funcionamiento del sistema nervioso central entre el propio Wiener y el neurofisilogo
mexicano Arturo Rosenblueth (19001970).
Ludwig Von Bertalanffy:

 La Ciberntica es una teora de los sistemas de control basada en la comunicacin

(Transferencia de informacin) entre el sistema y el medio , y dentro del sistema y del
control (realimentacin) de la funcin de los sistemas con respecto al ambiente Ludwig
Von Bertalanffy, Teora General De Los Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes,1975, p 41

Magoroh Maruyama (1963)

Quien defini esta segunda etapa del pensamiento ciberntico y sistmico como "segunda
ciberntica". Sin embargo, el desarrollo de esta nueva epistemologa se debe, sobre todo, a
los nuevos desarrollos de la fsica quntica, a los aportes del neurofisilogo Warren Mc.
Culloch (1965) del fsico, cibernetista, biomatemtico y filsofo Heinz von Foerster (1991)
y de los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1990). Todos ellos se
erigen como los pilares sobre los que descansa el ideario de la ciberntica de segundo
orden.

Teora de Sistemas:
La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwig Von Bertalanffy. Kenneth
Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la
Estructura Cientfica".
Esta es una teora totalizante, porque los sistemas no pueden comprenderse plenamente
a travs de un anlisis separado de cada una de sus partes. Se basa en la comprensin de
la interdependencia recproca de todas las disciplinas y su necesidad de integracin.
As las diversas ramas del conocimiento (fsica, qumica e inclusive la Administracin)
pasaron a tratar sus objetivos de estudio como parte componente de un sistema.

Representante:
LUDWIG VON BERTALANFFY
Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio,
1972, New York, Estados Unidos) fue un bilogo, reconocido por haber formulado la
Teora de sistemas. Ciudadano austraco, trabaj mucho en los Estados Unidos, donde
fue discriminado por no haberse querido presentar como vctima del nazismo, lo que le
hizo volver a Europa.
La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.

La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwing Von

Bertalanffy en 1.936, para l la teora general de sistema debera constituirse en
un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales.

Esta teora surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques

analtico reduccionista y sus principios mecnico causales.

Para Bertalanffy un sistema es:

Un sistema es un conjunto de unidades en interrelacin."
El principio en que se basa esta teora es la nocin de totalidad orgnica,
mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica
del mundo.

Estos conceptos propuestos pueden ser resumidos en que existen modelos,

principios y leyes que pueden ser generalizados a travs de varios sistemas, sus
componentes y las relaciones entre ellos. La integracin y la separacin
representan dos aspectos fundamentalmente diferentes de la misma realidad, en
el momento en que se rompe el todo se pierde alguna de sus propiedades vitales.

APORTACIONES:
Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o ms partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por lmites identificables de
suprasistema ambiental.
Subsistemas o componentes: Por definicin un sistema est compuesto por partes o
elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos elementos, y estos
elementos estn interconectados.
Holismo, sinergismo, organicismo y Gestalt: La unidad no es slo suma de las partes,
el sistema slo se puede explicar a s mismo como totalidad.
Sistema abierto: Sistema que intercambia informacin, energa o materiales con su
entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o relativamente cerrados.
Entrada-Transformacin-Salida: El sistema, en su relacin dinmica con su entorno
recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.
Lmites de sistema: El sistema posee lmites que lo separan de su entorno. El sistema
relativamente cerrado posee lmites rgidos e impenetrables. El sistema abierto posee
lmites permeables entre l mismo y su suprasistema.
Entropa: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta
entropa y equilibrarse, gracias a su interrelacin con el entorno.
Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinmico con respecto a
entradas y salidas de materiales, energa e informacin.
Retroalimentacin: Es la informacin de entrada acerca de las propias salidas de la
organizacin y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado.
Elaboracin interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboracin y hacia
altos niveles de organizacin.

Bsqueda de mltiples metas: El sistema, como una organizacin social, est

compuesto de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.
Evolucin del sistema: La capacidad de evolucin de un sistema depende de la
habilidad de moverse hacia formas ms complejas de diferenciacin e integracin,
mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las contrariedades
y oportunidades que caracterizan el entorno.

Teora Matemtica en la Administracin:

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta hacia la solucin de
problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos
para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El
modelo busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta dnde puede llegar
una situacin futura, dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.
Investigacin de Operaciones (IO).
Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que
involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo
controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de
operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energas, personas y mquinas
ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y
tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico, ms
racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de
servicios, militares, gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:

Formular el problema
Construir un modelo matemtico
Decidir una solucin del modelo
Probar el modelo y la solucin
Establecer control sobre la solucin
Llevar a la prctica la solucin (implementacin).

Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la
decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis
estadstico y programacin dinmica.
La IO est orientada operacionalmente, mientras que la administracin se dirige
hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la
organizacin, la planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos
que pueden expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El
enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus
relaciones bsicas y en trminos objetivos predeterminados.

Bibliografa:

Chiavenato I. 2006. Introduccin a la teora general de la administracin.

7 edicin.D.F: McGraw-Hill.562 p.
Guerra, G. 2002. Manual de Administracin de Empresas Agropecuarias. XX

edicin. .--San Jos: IICA

Stoner, J.,Freeman E. y Gilbert D. 1996. Administracin. 6 ed. D.F.: Pearson

Educacin, 688 p.
Principios Fundamentales para la Administracin de Organizaciones. Miguel

ngel Vicente.
MUNCH, Lourdes. Administracin, Gestin organizacional, enfoques y proceso
administrativo. Pearson.