BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan teknologi dan persaingan global sekarang ini menjadikan
Persaingan bisnis semakin ketat. Jika tidak ada Sistem Pengendalian Manajemen
Perusahan, maka dapat dipastikan perusahaan tersebut dapat tersisih dari persaingan
Global dan terpuruk bahkan lebih parahnya lagi dapat gulung tikar ( bangkrut ).
Sistem Pengendalian Manajemen sangat diperlukan sebagai suatu alat dari
alat-alat lainya untuk mengimplementasikan strategi yang berfungsi untuk
memotivasi anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisasi dan untuk
membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan
keputusan melalui organisasi untuk memandu perilaku manajemen.
PT Tempesta Internatioanal adalah Perusahaan garmen yang didirikan sekitar
3 tahun yang lalu, yaitu tanggal 16 Juni 2009 di Cikarang. Perusahaan ini berlokasi di
Kawasan Delta Silicon I, Jl Meranti 2 blok L3 no. 3D, Cikarang Bekasi. Sebagai
perusahaan yang baru berdiri, maka penerapan sistem pengendalian manajemen
sangat penting dilaksanakan agar semua tujuan perusahaan dapat tercapai.
Masalah yang kemudian timbul adalah Sistem Pengendalian Manajemen yang
masih belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Hal itu disebabkan karena
pergantian Manajemen pada level TOP Manajemen sehingga, banyak terjadi
perubahan terhadap sistem yang telah ada, tanpa adanya penyesuian terlebih dahulu,
padahal sistem yang telah ada juga belum berjalan dengan baik. Ganti Manajemen,
ganti pula kebijakannya.
Sehubungan hal tersebut diatas, maka penulis merasa tertarik untuk
mengadakan penelitian lebih jauh mengenai Sistem Pengendalian Manajemen Pada
PT Tempesta International.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat
permasalahannya sebagai berikut;
1. Apa strategi yang dilaksanakan perusahaan
2. Bagaimana Implementasi Sistem Pengendalian Manajemen
3. Bagaimana Proses Pengendalian Tugas yang ada dalam perusahaan

dirumuskan

C. Tujuan Penelitian
Dalam penelitian ini ada dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu untuk;.
1. Mengetahui Strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan.
2. Mengetahui implementasi Sistem Pengendalian Manajemen.
3. Mengetahui Proses Pengendalian Tugas dalam Perusahaan.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan tempat dilakukan penelitian; hasil penelitian ini diharapkan dapat
dijadikan bahan masukan untuk pengembangan dan perbaikan Sistem yang telah ada
agar dapat lebih baik.
2. Bagi peneliti; hasil penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan dan
pengalaman yang berharga dalam menerapkan teori-teori yang didapat di bangku
kuliah didalam kehidupan bermasyarakat.
3. Bagi pihak lain; hasil penelitian ini diharapkan sebagai informasi untuk penelitian
lebih lanjut yang berkaitan denganSistem Pengendalian Manajemen.

BAB II
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA PT TEMPESTA INTERNATIONAL

A. DEFINISI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN:

Menurut Suadi Sistem Pengendalian Manajemen adalah: sebuah sistem
yang terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, yaitu: pemrograman,
penganggaran,
akuntansi,
pelaporan,
dan
pertanggungjawaban
untuk
membantu Manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar
maumencapai tujuanperusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan
efisien." (1999:8-9).
Menurut Anthony dan Reece ( 1989:824 ) sistem pengendalian
manajemen adalah : nfluence members of the organization to implement the
organization. Jika diartikan bahwa sistem pengendalian manajemen memiliki fungsi
pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan
agar sesuai dengan strategi badan usaha untuk mencapai tujuannya.
Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan dalam dua jenis yaitu :
1.
Pengendalian Manajemen (management control)
2.
Pengendalian Operasional (operational control).
Pengendalian Manajemen mengarah pada pengendalian kegiatan secara
menyeluruh demi mendapatkan keyakinan bahwa strategi perusahaan telah dijalankan
secara efektif dan efisien. Sedangkan Pengendalian Operasionalhanya menyangkut
tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dalam kaitannya
dengan fungsi manajemen, pengendalian manajemen merupakan penerapan semua
fungsi manajemen, Dikatakan demikian, karena dalam pelaksanaan pengendalian
manajemen meliputi kegiatan perencanaan operasional perusahaan, pengorganisasian
kegiatan, koordinasi kegiatan, pengendalian kegiatan dan pembinaan pelaksana
kegiatan, Konsep sistem pengendalian manajemen juga diartikan sebagai manajemen
secara keseluruhan.
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang menyeluruh ke semua
aspek kegiatan perusahaan. Dalam proses pengendalian manajemen terdapat beberapa
bagian kegiatan yaitu penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan
pengukuran kegiatan, serta pelaporan dan analisis kegiatan. Sedangkan dalam struktur
perusahaan terdapat beberapa hal yaitu: struktur organisasi, aliran informasi, pusat
pertanggungjawaban dan pelimpahan wewenang, serta tolok ukur prestasi
dan motivasi.
Menurut Suadi (1999:10) konsep Sistem Pengendalian Manajemen
terkandung pengertian proses pengendalian, dan struktur pengendalian sebagai sistem
pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai suatu
kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu sendiri.
Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk
menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam sistem tersebut
dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasil-hasil yang dicapai
telah sesuai dengan rencana.
Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah
dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu

sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian
manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen
dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unitunit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada
bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian
manajemen meliputi hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer
dengan karyawan.
Menurut Shillinglaw dan McGahran ( 1993:749 ) ada tiga macam bentuk
pengendalian yaitu :
1. Personal controls
Yaitu pengendalian yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang
terlibat dalam organisasi, misalnya penilaian karyawan dan kultur organisasi.
Bentuk pengendalian ini merupakan serangkaian peraturan yang tidak tertulis.
2. Action controls
Yaitu pengendalian yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan
tugas yang diberikan kepada karyawan.
3. Result controls
Yaitu pengendalian yang ditekankan pada hasil dari pelaksanaan operasi
karyawan.
B. TAHAPAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
1.

PERUMUSAN STRATEGI ( PENENTUAN TUJUAN )

Dalam kaitannya dengan proses Perumusan Strategi ini, sejak berdirinya PT
Tempesta telah ditetapkan oleh Manajemen mengenai Visi dan Misi sebagai berikut :
A. VISI :
PT Tempesta International Menjadi Nomor Satu Dalam Bisnis Apparel
B. MISI:
Senantiasa menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan
yang terbaik secara konsisten bagi kepuasan pelanggan.
Perumusan Strategi berguna untuk mempertimbangkan proses manajemen
strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis, perumusan, dan pelaksanaan
manajemen.
Strategis adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan dan merevisi
strategi berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya, mengingat kemampuan, kendala, dan lingkungan di mana ia beroperasi.

Diagnosis meliputi:
a. melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi), termasuk
identifikasi dan evaluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil, ditambah
kekuatan utama dan kelemahan;
b. menganalisis organisasi eksternal lingkungan, termasuk peluang dan ancaman
utama,
c. mengidentifikasi isu-isu kritis utama, yaitu seperangkat kecil, biasanya dua sampai
lima, masalah besar, ancaman, kelemahan, dan / atau kesempatan yang membutuhkan
prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen.

Formulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan

serangkaian rekomendasi yang jelas, dengan mendukung pembenaran, yang merevisi
seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan pasokan strategi untuk mencapai tujuann
tersebut. Dalam formulasi, kami mencoba untuk memodifikasi arus tujuan dan
strategi dengan cara-cara untuk membuat organisasi lebih berhasil. Ini termasuk
mencoba untuk membuat "berkelanjutan" keunggulan kompetitif - walaupun sebagian
besar keunggulan kompetitif terus terkikis oleh upaya pesaing.
Sebuah rekomendasi yang baik harus: efektif dalam pemecahan masalah lain,
praktis (dapat diterapkan dalam situasi ini, dengan sumberdaya yang tersedia), layak
dalam jangka waktu yang wajar, biaya-efektif, tidak terlalu mengganggu, dan
diterima kunci "stakeholder" dalam organisasi. Hal ini penting untuk
mempertimbangkan "cocok" antara kompetensi sumber daya ditambah dengan
kesempatan, dan juga sesuai antara risiko dan harapan.
Ada empat langkah utama dalam fase ini:
1. Meninjau tujuan saat ini kunci dan strategi organisasi, yang biasanya telah
diidentifikasi dan dievaluasi sebagai bagian dari diagnosis
2. Mengidentifikasi berbagai alternatif
3. Kerugian dari alternatif yang akan diambil
4. Menentukan alternatif yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan.
1.1 Tiga Aspek Dari Penyusunan Strategi
Tiga aspek berikut atau tingkat perumusan strategi, masing-masing dengan
fokus yang berbeda, perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis..
(a) pertumbuhan atau strategi arah (apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
pertumbuhan perusahaan, mulai dari penghematan melalui stabilitas untuk berbagai
tingkat pertumbuhan - dan bagaimana perusahaan mencapai ini),
(b) strategi portofolio (apa yang harus portofolio tampilkan dalam lini bisnis, yang
secara implisit berapa banyak membutuhkan mempertimbangkan kembali konsentrasi
atau diversifikasi kita harus), dan
(c) orangtua strategi (bagaimana kita mengalokasikan sumber daya dan mengelola
kemampuan dan kegiatan di seluruh portofolio - di mana kita menempatkan
penekanan khusus, dan berapa banyak kita mengintegrasikan ke berbagai lini bisnis ).
Strategi Kompetitif (sering disebut Strategi Tingkat Bisnis): ini melibatkan
menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam setiap lini bisnis (LOB) atau
unit bisnis strategis (Strategy Business Unit).
Strategi Fungsional: ini lebih lokal dan lebih pendek-cakrawala menangani
strategi dengan bagaimana masing-masing bidang fungsional dan unit akan
melaksanakan kegiatan fungsional untuk menjadi efektif dan memaksimalkan
produktivitas sumber daya.
1.1.1 Strategi Tingkat Perusahaan
Ini terdiri dari unsur-unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan secara keseluruhan,
grand strategi, da korporat strategi.
* Membuat langkah-langkah yang diperlukan untuk menetapkan posisi dalam bisnis
yang berbeda dan mencapai jumlah yang tepat dan jenis diversifikasi. Kunci Sebagian
perusahaan dari strategi adalah membuat keputusan berapa banyak, apa jenis, dan
yang jalur khusus bisnis perusahaan harus masuk ini mungkin melibatkan
memutuskan untuk menambah atau mengurangi jumlah dan luasnya diversifikasi . Ini
melibatkan menutup keluar LOB's (beberapa bidang usaha), menambahkan orang
lain, dan / atau mengubah penekanan antara LOB's.
* Memprakarsai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis
perusahaan telah melakukan diversifikasi

* Mengejar cara untuk menangkap peluang berharga dari lintas bisnis strategis yang
cocok dan mengubahnya menjadi keuntungan kompetitif, terutama mentransfer dan
berbagi teknologi yang berhubungan, leverage pengadaan, pengoperasian fasilitas,
saluran distribusi, dan / atau pelanggan.
* Menetapkan prioritas investasi dan bergerak lebih banyak sumber daya perusahaan
ke dalam untuk menarik LOB yang banyak

1.1.2 Strategi Pertumbuhan

Semua strategi pertumbuhan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari
dua kategori dasar: konsentrasi dalam industri yang sudah ada atau diversifikasi ke
lini bisnis lainnya atau industri,. Perusahaan industri saat ini yang menarik dan
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak menghadapi ancaman serius,
berkonsentrasi sumber daya di industri yang ada masuk akal. Diversifikasi cenderung
lebih besar memiliki risiko namun merupakan pilihan yang tepat kapan saat ini
industri perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang sedikit atau tidak menarik
dengan cara lain. Ketika industri mengkonsolidasi dan menjadi dewasa, kecuali ada
pasar lain untuk mencari (misalnya pasar internasional lainnya), perusahaan yang
mungkin tidak memiliki pilihan untuk pertumbuhan tetapi diversifikasi.
Ada dua strategi konsentrasi dasar, integrasi vertikal dan horizontal pertumbuhan.
Diversifikasi strategi dapat dibagi menjadi terkait atau konsentris) dan tidak terkait
(konglomerat ) diversifikasi akuisisi. Setiap dari empat kategori utama sehingga
strategi alternatif internal dapat dicapai melalui investasi dan pengembangan, maupun
eksternal, melalui merger, dan / atau aliansi strategis, sehingga menghasilkan delapan
kategori pertumbuhan strategi utama.
Komentar tentang masing-masing empat kategori utama diuraikan di bawah ini,
diikuti oleh beberapa poin kunci tentang merger, akuisisi, dan aliansi strategis.
1. Integrasi Vertikal: Jenis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang kuat dalam menarik, industri berkembang. Sebuah perusahaan dapat
tumbuh dengan mengambil alih fungsi sebelumnya dalam rantai nilai yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ( "mundur integrasi")
dapat ini. strategi memiliki keunggulan, misalnya, biaya, stabilitas dan kualitas
komponen, dan operasi membuat lebih sulit bagi pesaing. Namun, juga mengurangi
fleksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk meninggalkan
industri itu, dan mencegah perusahaan dari mencari yang terbaik dan komponen
terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka.
Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi maju dalam
rantai nilai sebelumnya disediakan oleh produsen akhir, distributor, atau pengecer
("integrasi ke depan"), ini. strategi yang lebih memberikan kontrol seperti hal-hal
akhir sebagai produk / layanan dan distribusi tetapi mungkin melibatkan baru faktor
penentu keberhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu menguasai dan
menyampaikan. Sebagai contoh, menjadi produsen kelas dunia tidak membuat
perusahaan pengecer yang efektif.
Beberapa penulis mengklaim bahwa integrasi ke belakang biasanya lebih
menguntungkan dari integrasi ke depan, walaupun ini tidak memiliki dukungan
umum. Dalam kasus apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi
vertikal kurang (terutama mundur, tetapi juga maju) selama dekade terakhir,
menggantikan signifikan jumlah integrasi vertikal sebelumnya dengan outsourcing
dan berbagai bentuk aliansi strategis.
2. Horizontal Pertumbuhan: ini kategori alternatif strategi melibatkan memperluas
perusahaan yang ada produk ke lokasi lain dan / atau segmen pasar, atau

meningkatkan jangkauan produk / jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini, atau
kombinasi keduanya. Itu jumlah untuk memperluas miring pada titik ( s) dalam rantai
nilai bahwa perusahaan saat ini bergerak masuk Salah satu keuntungan utama dari
alternatif ini adalah mampu memilih dari berbagai terus menerus cukup pilihan, dari
ekstensi produk ini sederhana / pasar untuk ekspansi besar - masing-masing dengan
sesuai jumlah biaya dan risiko.
3. Diversifikasi Terkait (alias Diversifikasi konsentrik): Dalam alternatif ini, perusahaan
berkembang menjadi industri yang terkait, yang memiliki sinergi dengan perusahaan
yang sudah ada garis dari bisnis, menciptakan situasi di mana baru lini bisnis saham
mendapatkan dan khusus kelebihan dan ada dari kesamaan seperti teknologi,
pelanggan, distribusi, lokasi, produk atau kesamaan manufaktur, dan akses
pemerintah. Hal ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat ketika sebuah
perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dan kompetensi yang khas, tetapi
industri yang ada tidak sangat menarik.
4. Diversifikasi tidak terkait (alias Diversifikasi konglomerat): ini kategori utama
keempat alternatif strategi perusahaan untuk pertumbuhan melibatkan diversifikasi ke
bidang usaha yang tidak terkait dengan yang sekarang. Alasan untuk
mempertimbangkan alternatif ini terutama mencari menarik lebih banyak kesempatan
untuk pertumbuhan di mana untuk berinvestasi tersedia dana (berbeda untuk menarik
peluang bukan dalam industri yang sudah ada), pengurangan resiko, dan / atau
mempersiapkan untuk keluar dari garis yang sudah ada usaha (misalnya, satu dalam
tahap penurunan siklus hidup produk). Selanjutnya, ini mungkin merupakan yang
tepat strategi saat, tidak hanya industri saat ini tidak menarik, tetapi perusahaan
tersebut tidak memiliki kompetensi yang luar biasa itu bisa transfer ke produk atau
industri,. Namun karena sulit untuk mengelola dan unggul dalam unit bisnis yang
tidak terkait, bisa sulit untuk merealisasikan berharap -untuk nilai tambah.
Merger, Akuisisi, dan Aliansi Strategis: Masing-masing dari keempat kategori
strategi pertumbuhan hanya dibahas dan dapat dilakukan secara internal maupun
eksternal, melalui merger, akuisisi, dan / atau aliansi strategis,. Tentu saja ada juga
bisa menjadi campuran dan eksternal - internal .
Berbagai bentuk aliansi strategis, merger, dan akuisisi telah muncul dan
digunakan secara luas di banyak industri saat ini. Mereka digunakan terutama untuk
menjembatani kesenjangan sumber daya dan teknologi, dan untuk memperoleh
keahlian dan posisi pasar yang lebih cepat daripada yang dapat dilakukan melalui
pengembangan internal. Mereka sangat diperlukan dan berpotensi berguna ketika
suatu perusahaan ingin memasuki industri yang baru, pasar baru, dan / atau bagian
baru dari dunia.

1.1.3 Strategi Stabilitas

Ada beberapa keadaan di mana pertumbuhan sikap yang paling tepat bagi
perusahaan adalah stabilitas, daripada pertumbuhan. Seringkali, ini dapat digunakan
untuk waktu yang relatif singkat, setelah pertumbuhan direncanakan. Seperti keadaan
biasanya melibatkan sebuah perusahaan yang sukses masuk akal , digabungkan
dengan keadaan yang baik izin periode meluncur nyaman atau menyarankan jeda atau
hati-hati. Tiga alternatif diuraikan di bawah ini, di mana tindakan strategi yang
sebenarnya sama, namun berbeda terutama dalam situasi yang memotivasi pilihan
strategi stabilitas dan di niat untuk tindakan strategis di masa depan.
1. Jeda dan Lalu Lanjutkan: strategi stabilitas ini alternatif (dasarnya timeout)
mungkin cocok untuk salah satu dari dua situasi: (a) kebutuhan untuk kesempatan
untuk beristirahat, mencerna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa
peristiwa turbulen - sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau (b) atau

bermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah bijaksana untuk tetap dalam
memegang pola "" sampai ada perubahan atau kejelasan lebih lanjut tentang masa
depan lingkungan.
2. Tidak Perubahan: Alternatif ini bisa menjadi polisi-out, mewakili kebingungan atau
timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan. Atau, mungkin menjadi nyaman,
jangka panjang bahkan strategi dalam, jatuh tempo lebih stabil lingkungan, misalnya,
bisnis kecil sebuah kota kecil dengan sedikit pesaing.
3. Ambil Keuntungan Saat Anda dapat: Ini adalah strategi non-direkomendasikan
untuk mencoba masker situasi yang memburuk dengan harapan dapat mendukung
keuntungan atau penampilan mereka, atau mencoba untuk bertindak seolah-olah
masalah akan hilang. Ini adalah sementara, strategi yang tidak stabil dalam situasi
memburuk, biasanya dipilih baik untuk mencoba atau untuk menunda membiarkan
stakeholder tahu betapa buruknya keadaan atau untuk mengambil keuntungan pribadi
sebelum runtuh. Sebagai contoh kasus yang mengerikan di Amerika Serikat adalah
kasus yang terjadi pada Enron dan WorldCom.
1.1.4 Strategi penghematan
Turnaround: Strategi ini, berurusan dengan perusahaan dalam masalah serius,
usaha untuk memulihkan atau menghidupkan kembali perusahaan melalui kombinasi
kontraksi (umum, penghematan besar dalam ukuran dan biaya) dan konsolidasi
(menciptakan dan kestabilan dari lebih ramping, perusahaan yang lebih kecil).
Meskipun sulit , jika dilakukan dengan sangat efektif dapat berhasil di kedua
mempertahankan karyawan kunci cukup dan revitalisasi perusahaan.
Captive Strategi Perusahaan: Strategi ini melibatkan menyerah kemerdekaan
dengan imbalan keamanan beberapa dengan menjadi pemasok satu-satunya
perusahaan lain, distributor, atau anak tergantung.
Jual Out: Jika sebuah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak
mungkin berhasil dengan turnaroundatau strategi perusahaan penangkaran, memiliki
beberapa pilihan selain mencoba mencari pembeli dan menjual sendiri (atau divestasi,
jika bagian dari perusahaan diversifikasi) .
Likuidasi: Ketika sebuah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun dari
tiga alternatif strategis sebelumnya tersedia, sisa-satunya alternatif adalah likuidasi,
sering melibatkan kebangkrutan. Ada keuntungan sederhana dari likuidasi sukarela
atas kebangkrutan di papan dan manajemen puncak membuat keputusan daripada
menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering mengabaikan kepentingan
pemegang saham.

1.1.5 Strategi Kompetitif

Strategi kompetitif adalah tentang menjadi berbeda.. Itu berarti sengaja
memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan kegiatan yang
berbeda dari pesaing untuk memberikan unik campuran nilai (Michael E. Porter)
Inti dari strategi terletak dalam menciptakan keunggulan kompetitif besok
lebih cepat dari pesaing meniru yang Anda miliki hari ini CK. (Gary Hamel &
Prahalad)
Lima Strategi Alternatif (terbaik penyedia biaya) ditambahkan oleh beberapa
sumber meskipun tidak oleh Porter, dan disertakan di bawah ini:
1. Keseluruhan Harga (Biaya) Kepemimpinan: menarik ke bagian silang luas dari
pasar dengan menyediakan produk atau jasa pada harga terendah. Hal ini
membutuhkan menjadi penyedia rendah biaya keseluruhan dari produk atau jasa

(misalnya, Costco, antara toko ritel, dan Hyundai, antara produsen mobil).
Menerapkan strategi ini berhasil memerlukan terus menerus, upaya-upaya yang luar
biasa untuk mengurangi biaya - tanpa kecuali fitur produk dan layanan yang penting
pembeli mempertimbangkan.
* Industri Produk ini hampir sama dari penjual ke penjual;
* Pasar ini didominasi oleh persaingan harga, dengan harga-pembeli sangat sensitif
* Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai banyak
pembeli;
* Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama - kebutuhan
pengguna umum;
* Pembeli yang besar dan memiliki kekuatan tawar yang signifikan.
2. Diferensiasi: menarik ke bagian silang luas dari pasar melalui penawaran
membedakan fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar harga premium,
misalnya, teknologi tinggi, kualitas, prestise, fitur-fitur khusus, layanan, kenyamanan
(contoh Nordstrom dan Lexus). Sukses dengan jenis strategi memerlukan fitur
diferensiasi yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk meniru diferensiasi.
Berkelanjutan biasanya berasal dari keunggulan dalam kompetensi inti, sumber daya
perusahaan yang unik atau kemampuan, dan manajemen yang superior kegiatan rantai
nilai tersebut. Beberapa kondisi yang cenderung menyukai strategi diferensiasi :
* Ada beberapa cara untuk membedakan produk / jasa yang pembeli anggap punya
nilai substansial
Pembeli * memiliki kebutuhan yang berbeda atau menggunakan produk / layanan
* Produk inovasi dan perubahan teknologi yang cepat dan persaingan menekankan
fitur produk terbaru
* Tidak banyak saingan mengikuti strategi diferensiasi yang sama
3. Harga (Biaya) Fokus: strategi ceruk pasar, berkonsentrasi pada segmen pelanggan
yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi, memerlukan
memiliki struktur biaya lebih rendah daripada pesaing (misalnya, kecil, toko tunggal
di jalan-sisi di kota , di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan
harga murah, atau mobil termurah dibuat dalam bekas Bulgaria). Beberapa kondisi
yang cenderung mendukung fokus (baik harga atau diferensiasi fokus) adalah:
* Bisnis ini baru dan / atau memiliki sumber daya sederhana
* Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih
luas dari total pasar
* Kebutuhan pembeli atau menggunakan item tersebut sangat beragam, ada relung
yang berbeda dan segmen dalam industri
* Pembeli segmen berbeda dalam ukuran luas, tingkat pertumbuhan, profitabilitas,
dan intensitas dalam lima kekuatan kompetitif, membuat beberapa segmen lebih
menarik daripada yang lain
Industri pemimpin * tidak melihat ceruk sebagai penting bagi keberhasilan mereka
sendiri
* Hanya sedikit atau tidak ada saingan lain yang mencoba untuk mengambil
spesialisasi dalam segmen target yang sama

3. Diferensiasi Fokus: ceruk pasar strategi kedua, berkonsentrasi pada segmen

pelanggan yang sempit dan bersaing melalui fitur-fitur yang membedakan
(misalnya,-perempuan butik pakaian fashion yang tinggi di Paris, atau
Ferrari).
1.1.6 Taktik Kompetitif
Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian
sebelumnya memberikan dasar bagi strategi bisnis, ada banyak variasi dan elaborasi.
Antaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna (secara umum, taktik lebih
pendek dalam waktu cakrawala dan sempit dalam lingkup dari strategi), ini. Bagian
membahas kompetitif dengan taktik sementara bagian berikut membahas taktik
kooperatif.
Kategori taktik kompetitif adalah yang berhubungan dengan waktu (kapan
harus masuk pasar) dan lokasi pasar (di mana dan bagaimana untuk memasukkan
dan / atau membela).
Taktik Waktu: Bila untuk membuat langkah strategis sering sama pentingnya
dengan apa yang bergerak untuk membuat. Kita sering berbicara tentang penggerak
pertama (yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa), kedua-penggerak
atau pengikut cepat, dan penggerak terlambat ( menunggu-dan-lihat). taktik setiap
dapat memiliki kelebihan dan kekurangan.
2.

IMPLEMENTASI STRATEGI
Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil kerja yang telah dicapai
perusahaan dari berbagai bagian dengan standar target Goal ( tujuan ) jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang.
Aktivitas Pengendalian Manajemen
Dalam sebuah perusahaan sudah pasti banyak orang yang terlibat didalamnya.
Maka untuk mencapai tujuan perusahaan terkadang berbenturan dengan kepentingan
tiap pribadi yang berbeda-beda. Oleh karena itu dibutuhkan suatu sistem
pengendalian agar dapat tujuan tersebut dapat tercapai. Aktivitas Pengendalian
Manajemen terdiri dari:
1.
Perencanaan
Tahap awal pendirian suatu perusahaan adalah pembuatan perencanaan, yang memuat
antara lain visi dan misi perusahaan
2.
Koordinasi
Tujuan Perusahaan dapat tercapai jika semua bagian dalam perusahaan dapat
berkoordinasi dengan baik, antara satu dengan yang lainnya. Kerjasama sangat
penting dilakukan untuk menutupi kekurangan suatu bagian dengan kelebihan dari
bagian lain.
3.
Komunikasi
Komunikasi dalam perusahaan sangat penting dilakukan agar tidak terjadi salah
persepsi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Komunikasi dilakukan secara langsung
atau melalui media informasi ( internet, e-mail, chat ).
4.
Evaluasi
Evaluasi kinerja dilaksanakan oleh Manajem tiap departemen, dilakukan secara
berkala, mingguan, bulanan, tri wulan, dan tahunan.
Kinerja perusahaan terdiri dari 2 yaitu kinerja keuangan dan kinerja non keuangan.
5.
Pengambilan keputusan
Pengambilan Keputusan dilaksanakan oleh Top Manajemen ( Direktur, Manajer
Pabrik, Manajer )
6.
Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya
Pada bagian ini peran bagian Personalia / HRD sangat diperlukan. Personalia/HRD
membuat sebuah peraturan dan kebijakan yang harus ditaati oleh seluruh karyawan
agar tidak terjadi penyimpangan dan penyelewengan karyawan sehingga dapat
menghambat tercapainya Tujuan Perusahaan.

Strategi yang bagus, harus diikuti dengan implementasi yang bagus pula. Nah,
implementasi yang bagus ini yang kerap kali dilupakan oleh para pemimpin. Mereka
seringkali hanya mampu membuat rencana, rencana, dan rencana. Sementara untuk
implementasi lebih mengandalkan kepada karyawan level bawah. Padahal tidak bisa
demikian, supaya implementasi berjalan dengan baik tentu pemimpin harus
menguasai implementasi strategi itu sendiri, supaya memastikan bahwa strategi
berjalan on track.
Hal ini pun terjadi pada PT Tempesta yang terkadang Pihak Manajemen
lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat kompleks dan
membutuhkan penanganan dan penyelesaian yang secepatnya agar tidak
menjadi penghambat tercapainya Visi dan Misi Perusahaan
1. Guideline
Manajer membutuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat
mengeksekusi strateginya. Tanpa ada guideline yang jelas, maka orang akan
cenderung mengimplementasikan strategi dengan caranya masing-masing, sehingga
mengakibatkan tidak adanyakoordinasi, bahkan mungkin ada aktivitas yang tumpang
tindih. Oleh karena itu, penting sekali bahwa manajer mempunyai suatu guideline
untuk mengeksekusi strategi.
Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem
Balanced Scorecard yang berfungsi sebagai Guideline. Banyak perusahaan yang
telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran
finansial dan non finansial, namun perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan
ukuran kinerja finansial dan non finansial hanya untuk umpan balik taktis dan
pengendalian berbagai operasi jangka pendek. Balanced Scorecardmenekankan
bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem
informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan
harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka.
Para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan
finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus; semua tujuan
dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh
misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan
antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan
berbagi ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang
dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor
pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan
keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi
dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan
berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem
pengukuran
taktis
atau
operasional.
Perusahaan
yang
inovatif
menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran scorecarduntuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
yaitu :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
2. Rencana Strategi yang Bagus
Supaya eksekusi baik, maka fokus awal yang harus diperhatikan adalah
bagaimana merencanakan strategi yang bagus. Yang juga penting, strategi yang bagus

juga harus disertai dengan kapabilitas orang-orang yang mengimplementasikannya.

Perencanaan strategi yang baik mempunyai peran yang besar dalam hal menentukan
hasil implementasi strategi tersebut. Jika rencana sudah bagus, dan orang-orang
mengimplementasikannya dengan baik, maka strategi akan berbuah kesuksesan.
Dalam pelaksanaan di PT Tempesta International Pihak Manajemen telah
melakukan kebijakan yang sangat bagus antara lain perencanaan perluasan pangsa
pasar dengan penambahan Customer baru.
3. Mengelola Perubahan
Dalam implementasi strategi, seringkali melibatkan perubahan, dimana pendekatan
yang digunakan berbeda dengan sebelumnya. Perubahan pada umumnya sering
mengalami penolakan oleh orang-orang dalam organisasi. Oleh karena itu, strategi
juga harus mencakup bagaimana metode mengelola perubahan dalam organisasi.
Jika perubahan ini tidak dikelola dengan baik, maka eksekusi strategi tidak
akan berjalan lancar. Apakah perubahan akan dilakukan secara cepat atau bertahap?
Hal ini tentu harus ditentukan berdasarkan level persiapan dari orang-orang
organisasi dalam menerima perubahan.
Untuk menyikapi penambahan Customer baru Perusahaan melakukan
perubahan-perubahan untuk mengantisipasi dan memperbaiki, baik dari segi target
produksi, kualitas yang bagus, kepuasan pelanggan, dan efisiensi biaya. Hal nyata
yang dilakukan tersebut diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan customer
kepada perusahaan serta peningkatan profit perusahaan.
4. Memahami Peran Kekuatan
Untuk dapat menjalankan eksekusi strategi yang sukses, maka organisasi
harus memahami kekuatan dan pengaruh dari struktur organisasi. Kekuatan disini
bukan hanya dalam konteks posisi seseorang saja, melainkan juga mencerminkan
strategi, struktur, maupun keterkaitan antara sumber daya alam dan SDM.
Sumber Daya Alam yang ada dikelola dengan baik, misalnya pemisahan
limbah industri dan limbah makanan agar tidak mencemari lingkungan. Untuk limbah
industri, dapat dimanfaatkan sebagai penambahan Kas Perusahaan dengan cara
menjual limbah industri tersebut kepada Pengusaha Kecil ( Home Industri ), misalnya
untuk pembuatan Kain pel, lap, dan aneka kerajinan lain yang bernilai guna tinggi.
Manusia sebagai pencipta organisasi dan juga elemen dari organisasi
perusahaan merupakan daya utama dari perusahaan yang harus dikelola dengan
sebaik-baiknya untuk meningkat produktivitas perusahaan.
5. Koordinasi dan Sharing Informasi
Koordinasi dan sharing informasi dalam organisasi yang kompleks dan berbasis di
banyak lokasi sangatlah penting dalam menentukan eksekusi strategi. Strategi harus
dikomunikasikan kepada seluruh jajaran karyawan yang nantinya bakal
mengimplementasikan. Tanpa adanya sharing informasi, maka strategi tidak akan
diterapkan secara luas, melainkan hanya segelintir karyawan saja.
6. Tanggung Jawab yang Jelas
Setiap orang harus mempunyai tanggung jawab dan peran yang jelas
dalam eksekusi strategi. Masing-masing harus mengetahui di bagian mana mereka
terlibat dalam strategi tersebut. Tanpa ini, maka orang akan kebingungan
mengenai peran mereka, sehingga eksekusi strategi bisa jadi tidak jelas nantinya.
7. Budaya yang Tepat
Untuk dapat mencapai sukses, maka organisasi harus mengadopsi budayabudaya positif yang tepat, diantaranya budaya achievement, disiplin, serta ownership.
Budaya achievement dan disiplin akan memacu karyawan untuk mencapai kinerja
yang tinggi, sementara budaya ownership menjadikan karyawan merasa turut
memiliki
organisasi
tersebut.

8. Kepemimpinan
Terakhir, pemimpin harus mampu menjadi orang terdepan dalam mendorong
organisasi untuk sukses mengeksekusi strateginya. Pemimpin yang menentukan
bagaimana organisasi menjawab tantangan-tantangan yang dihadapinya, sekaligus
mengambil keputusan yang dibutuhkan supaya strategi berjalan dengan sukses. Tanpa
adanya kepemimpinan yang bagus, maka sulit bagi eksekusi untuk berjalan mulus.
Menurut Bernhard Sumbayak, founder and chairman Vibizconsulting ke 8 hal diatas
sudah cukup baik diimplementasikan tetapi ada beberapa tambahan yang perlu
dipertimbangkan, diantaranya:
1. Buatlah suasana kekeluargaan dalam menjalankan strategi ini pada level-level
direktorat, divisi, bagian atau seksi yang ada. Pastikan adanya pertemuan dari hati
kehati kepada semua team pada berbagai level dan bagi team2 yang sudah terlebih
dahulu sukses menjalankan strategi tersebut perlu "ditepuk bahunya" seperti seorang
ayah yang membanggakan anaknya.
2. Pikirkan untuk memberi reward kepada seluruh anggota team atau pemimpin
yang berhasil melakukan strategi yang diinginkan. Penghargaan non materi seperti
piagam penghargaan, announcement dalam acara ulang tahun perusahaan, makan
bersama dan lain-lian baik adanya. Tetapi perlu sekali dipikirkan reward dalam
bentuk materi misalnya bonus khusus, kenaikan gaji atau insentif tambahan.
3.
Pemimpin yang menginginkan strategi itu dieksekusi harus menjadi
panutan atau role model. Ini sangat penting sekali apalagi budaya kerja di Indonesia
sangat ditentukan oleh budaya panutan. Pada suatu perusahaan saya mendengar
mereka sangat on time memulai pelatihan di sentra pelatihannya, karena kepala
pelatihannya terkenal on time, tetapi begitu kepala pelatihannya diganti maka budaya
on time itupun sirna karena kepala pelatihan yang baru datangnya juga "molor".
Prosedur Pengendalian
Prosedur pengendalian merupakan kebijakan dan aturan mengenai kelakuan
karyawan yang dibuat untuk menjamin bahwa tujuan pengendalian manajemen dapat
tercapai.
Secara umum prosedur pengendalian yang baik terdiri dari :
1.

Penggunaan wewenang secara tepat untuk melakukan suatu kegiatan atau

transaksi.

2.

Pembagian tugas.

3.

Pembuatan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai.

4.

Keamanan yang memadai terhadap aset dan catatan.

5.

Pengecekan independen terhadap kinerja.

Penggunaan Wewenang Secara Tepat

Dalam organisasi, setiap transaksi hanya terjadi atas dasar otorisasi dari pejabat yang
memiliki wewenang untuk menyetujui terjadinya transaksi tersebut. Oleh karena itu
dalam organisasi harus dibuat sistem yang mengatur pembagian wewenang untuk
otorisasi atas terlaksananya setiap transaksi. Dengan adanya pembagian wewenang
ini akan mempermudah jika akan dilakukan audit trail, karena otorisasi membatasi
aktivitas transaksi hanya pada orang-orang yang terpilih. Otorisasi mencegah
terjadinya penyelewengan transaksi kepada orang lain.

Pembagian Tugas
Pembagian tugas memisahkan fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi akuntansi
(pencatatan). Dan suatu fungsi tidak boleh melaksanakan semua tahap suatu
transaksi.
Dengan pemisahakn fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi pencatatan, catatan
akuntansi yang disiapkan dapat mencerminkan transaksi yang sesungguhnya terjadi
pada fungsi operasi dan fungsi penyimpanan. Jika semua fungsi disatukan, akan
membuka kemungkinan terjadinya pencatatan transaksi yang sebenarnya tidak terjadi,
sehingga informasi akuntansi yang dihasilkan tidak dapat dipercaya kebenarannya,
dan sebagai akibatnya kekayaan organisasi tidak terjamin keamanannya.

Dokumen dan Catatan yang Memadai.

Prosedur harus mencakup perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan yang
memadai untuk membantu meyakinkan adanya pencatatan transaksi dan kejadian
secara memadai. Selanjutnya dokumen dan catatan yang memadai akan menghasilkan
informasi yang teliti dan dapat dipercaya mengenai kekayaan, utang, pendapatan dan
biaya suatu organisasi.(biasanya dilakukan berdampingan dengan penggunaan
wewenang secara tepat)

Keamanan yang memadai Terhadap aset dan catatan.

Keamanan yang memadai meliputi pembatasan akses ke tempat penyimpanan aset
dan catatan perusahaan untuk menghindari terjadinya pencurian aset dan
data/informasi perusahaan.

Pengecekan independen terhadap kinerja

Semua catatan mengenai aktiva yang ada harus dibandingkan (dicek) secara periodik
dengan aktiva yang ada secara fisik. Pengecekkan ini harus dilakukan oleh suatu unit
organisasi yang independen (selain unit fungsi penyimpanan, unit fungsi operasi dan
unit fungsi pencatatan) untuk menjaga objektivitas pemeriksaan.
3. PENGENDALIAN TUGAS
Setelah Perumusan Strategi, kemudian diimplementasikan kedalam
kegiatan/aktivitas perusahaan, langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas
terhadap pelaksanaan sistem yang telah dibuat sesuai dengan tugas dan tanggung
jawab masing-masing bagian. Pelaksanaan system ini harus diawasi oleh tiap Manajer
dan Supervisor tiap bagian agar tidak menyimpang dari rule/aturan yang telah dibuat
perusahaan.
Proses Pengendalian tugas ini dapat diwujudkan antara lain meliputi
pembuatan struktur organisasi yang jelas, pembuatan job desc (deskripsi pekerjaan )
yang jelas, dan pemisahan tugas dan tanggung jawab antar bagian.
Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya
penetapan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut :
1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus
administrasi dalam piutang.
2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus
administrasi persediaan.

3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus
dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan
membayarnya.
Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa pegawai
sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan
sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya
dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling mengecek.
Dalam prakteknya di PT Tempesta, pembagian tugas dan tanggung jawab
dalam pekerjaan masih menjadi satu ( rangkap kerja ). Misalnya bagian Purchasing
merangkap sebagai Kasir. Hal ini jelas akan dapat menghambat terhadap proses
Pengendalian Manajemen. Karena tidak adanya kroscek antar bagian, ini yang
kemudian dapat menyebabkan rentannya penyelewengan. Namun demikian, dapat
dimaklumi, barangkali perusahaan bertujuan untuk efisiensi jumlah karyawan.
Sehingga ditempuh rangkap jabatan, untuk penekanan biaya gaji karyawan.