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Mdulo Administrativo
1.2.- Importancia de la Organizacin
La organizacin como funcin administrativa posee un carcter continuo,
jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (Expansin, contraccin,
nuevos productos, entre otros).
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
1.3.- Comportamientos Organizacionales:
Cuando interviene ms de un individuo se constituye una situacin social,
definida por sus usos y costumbres que dan lugar a normas de comportamiento y
adems se tiene en cuenta la identidad de los participantes, Estos dos factores
generan expectativas por parte de los individuos.
El comportamiento organizacional se caracteriza por ser un proceso de
interaccin regido por las expectativas de los individuos. Puede realizar en forma
de:
* Cooperacin: Actividad que se desarrolla con vistas a una finalidad
comn.
* Coordinacin: Actividad ordenada en base a informacin mutua de los
comportamientos proyectados.
1.4.- Elementos de Las Organizaciones
1.4.1.- Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), es el
elemento esencial de toda organizacin. Las personas son a las organizaciones lo
que las clulas al cuerpo humano. El funcionamiento de la organizacin
depender en buena medida de cmo acten las personas que la integran, y por
lo tanto, una parte esencial de la comprensin de las organizaciones la constituye
la comprensin de los motivos del comportamiento humano, conocida como "
Motivacin".
1.4.2.- Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos
que a su vez estn constituidos por sub.-grupos. Estos sub.-grupos pueden ser
primarios es decir los espontneos y caracterizados por vnculos afectivos. Son
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formados en base a impulsos naturales e inconscientes. Secundarios es decir
planificados y caracterizados por vnculos utilitarios. Resultan del pensamiento
consciente y racional. Al conjunto de roles y status establecidos en la definicin de
los subgrupos secundarios se les conoce como organizacin formal. Cuando una
persona pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya no depender nicamente
de su propia personalidad sino que estar fuertemente influenciada por las
normas de comportamiento y por los valores de ese grupo (los valores son los
que el grupo entiende que esta y bien y lo que entiende que esta mal).
1.4.3.- Finalidad: Es la misin. Toda organizacin orienta sus acciones a
satisfacer una necesidad o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual
constituye lo que hemos llamado "Misin" de la organizacin1.4.4.- Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su mximo la relacin
entre lo que se consume y lo que se produce en una organizacin. Lo contrario
implica despilfarro.
1.5.- Enfoque de Sistema de la Organizacin
Segn Stoner: El enfoque de sistema procura contemplar la organizacin
como un todo y como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de
un segmento de la organizacin afecta a la actividad del resto de los segmentos
de la misma, hace que los gerentes no puedan funcionar solamente dentro de los
lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento
con toda la empresa.
Un gerente de produccin que aplica el enfoque de sistema decidira la
programacin tomando en cuentas las consecuencias de sus decisiones en otros
departamentos y para la organizacin entera.
1.5.1.- Principales Conceptos del Enfoque de Sistema:
1. Sub Sistema: Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que
cada sistema puede ser a su vez subsistema de otro sistema mayor.
2. Sinergia: Significa que los departamentos que interactan en forma
cooperativa, son mas productivos que si trabajaran en forma independiente
o aislada.
3. Sistema Abierto y Sistema Cerrado: Un sistema abierto es aqul que
interactan con su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
4. Lmite del Sistema: Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un
sistema cerrado el limite es rgido, en tanto en un sistema abierto el limite
es ms flexible
5. Flujo: Un sistema toma elementos del ambiente externo, que constituye el
INPUT del sistema. Los input pasan por un PROCESO de transformacin,
que los transforman en bienes y servicios (OUTPUT), que se vuelcan al
medio externo.
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6. Retroalimentacin: Constituye la parte del control de un sistema: los
resultados, es decir, los output regresan a quien proces los input,
permitiendo analizar y corregir los procesos.
Segn Donnelly: En el enfoque de sistema, la organizacin es percibida
como un grupo de partes interrelacionadas con un propsito nico, donde la
accin de una parte repercute en las dems. Agrega que resolver un problema con
enfoque de sistema, implica ver la organizacin como un todo dinmico y prever
impactos deseados y no deseados de las decisiones.
Segn Kast y Rosenzweig: Un sistema es todo conjunto organizado y
unitario, compuesto por dos o ms partes Inter-dependientes, delineado por lmites
identificados que lo separen del supra ambiente ambiental.
Estos autores consideran que las organizaciones son un sub - sistema de la
sociedad, que a su vez estn compuestos por distintos sub - sistemas: metas y
valores; tcnico; psico-social; estructural; administrativo.
1.6.- Organizacin Formal.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas
conformados para obtener resultados utilitarios especficos. Como todo grupo,
tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posicin (o status) que
conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos
derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta
estructura est formalizada, existe con independencia de quien la ocupe.
1.6.1.- Principios de la Organizacin Formal.
Segn Benjamn Franklin (1998) los principios de la organizacin formal son
los siguientes:
1.6.1.- Autoridad:
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer,
siendo el poder la habilidad de ejercer influencia, por lo tanto el poder refuerza la
autoridad.
1.6.2.- Delegacin:
Es el proceso por el cual un jefe de a un subordinado la autoridad necesaria
para realizar su tarea. Se lleva a cabo cuando las actividades crecen o aumentan
la complejidad de las mismas.
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1.6.3.- Responsabilidad:
Es el deber que un subordinado tiene de cumplir con las tareas
encomendadas dependiendo su grado de responsabilidad de la funcin que
realiza y jerarqua que ocupa en la organizacin.
1.6.4.- Departamentalizacin:
Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacin para que
contribuyan al logro de los objetivos, aumentando as la eficiencia de la
organizacin. De cada rea, departamento, divisin, y puesto de trabajo se exige
una definicin clara de la actividad, delegacin y relaciones de autoridad
establecida.
1.6.5.- Unidad de mando:
Para la ejecucin de un acto cualquiera una persona solo debe recibir
rdenes de un jefe, esa es la regla de la unidad de mando. Sin embargo, en la
actualidad este principio se est modificando por cuanto las nuevas estructuras
organizacionales estn apuntando hacia el trabajo por proyectos y estructuras en
redes, en los cuales las personas no estn bajo la direccin de un solo supervisor
sino de varios.
1.6.6.- Tramo de control o Amplitud administrativa:
Es el nmero de empleados que deben reportar a un gerente. Determina
cunto debe monitoriar estrechamente el gerente a sus subordinados.
1.6.7.- Unidad de objetivos:
Toda la organizacin debe estar encaminada hacia el logro de la misin,
objetivos y metas y la estructura debe ser una herramienta para alcanzar lo
planeado.
1.6.8.- Jerarquizacin:
Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a
travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado.
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2.2. Ventajas de las Unidades de Organizacin y Mtodos
La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un gerente es,
que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede
tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar
otras responsabilidades, haciendo stas en base de reunir datos y obtiene la
mayora de su informacin a travs de personas encargadas de la actividad que
se analiza .
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir,
pensar en trminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se
hace y el por qu de ello.
Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se
caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin
ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser
capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas
con la experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas
desde el punto de vista de las necesidades de la empresa.
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2.3. Objetivos
Las unidades de organizacin y mtodos obedecen a dos objetivos
fundamentales:
1. Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin
administrativa y las dependencias en la ejecucin de las prioridades del
mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los
problemas derivados del flujo o proceso administrativo; as como los
problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la
modernizacin administrativa.
2.4 Origen de Organizacin y Mtodos
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una
parte, a los esfuerzos de reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y
hacer ms eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la
aparicin del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al
establecimiento del proceso de modernizacin administrativa que se inicia en
1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes:
una referente a su origen y formacin y otra referente a su consolidacin.
Esta primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la
creacin de los departamentos administrativos y termina con la instalacin de las
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unidades de Organizacin y Mtodos en toda la administracin. Este perodo se
caracteriza por la confusin y el parcialismo, porque se lig la funcin de
Organizacin y Mtodos a las funciones de contabilidad y auditoria con funciones
de mejoramiento administrativo, ya que stas se encargan de racionalizar el
aprovechamiento de los recursos.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la
administracin e introducen las tcnicas administrativas experimentadas en el
sector privado y consolidan su accin de revisin permanente tanto de la
estructura como del funcionamiento.
Las unidades de Organizacin y Mtodos se legalizan en 1971 por medio
de varios acuerdos:
1. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y
coordinacin de las reformas administrativas"
2. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento
deben procurar dar la atencin que requiere el programa de reforma
administrativa de su dependencia"
3. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la
Presidencia llevar a cabo visitas peridicas de evaluacin en materia de
reforma administrativa y los diagnsticos necesarios"
2.5.- Funciones.
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo
con el desarrollo de la organizacin dentro de la que se ubica y con las tcnicas a
las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y
diagnstico administrativo y diseo organizacional.
Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la
administracin y se pueden destacar de la siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento
de la dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias
actividades como la realizacin de un diagnstico general de la estructura y
procedimientos de la organizacin, la proposicin de modificaciones para la
adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de
manuales administrativos.
2. Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se
trabaja. Segn esto, deben desarrollarse actividades de investigacin y
clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan legitimidad a la
administracin de la dependencia.
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo
solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas;
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4.
5.
6.
7.
8.
9.
2 Fase de desarrollo
(intermedia)
3 Fase de desarrollo
(consolidacin)
Teora cuantitativa
Ingeniera de sistemas
Elaboracin
organigramas
de Administracin
proyectos
Elaboracin
diagramas de flujo
de Administracin
estratgica
por Informtica
Modelos de simulacin
Anlisis y descripcin
de puestos
Fuente: Gustavo Quiroga Leos (1992)
Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la
dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de
la organizacin
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a. Fase de Desarrollo (Inicio):
Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora
de la organizacin clsica, para el estudio de la estructura y los procesos de
trabajo de la empresa; elaborando organigramas como cuadros de
distribucin del trabajo, departamentalizacin y delegacin de tareas.
b. Fase de Desarrollo (Intermedia):
En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y
complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teora moderna de
la organizacin, as como los sistemas y los proyectos.
c. Fase de Desarrollo (Consolidacin):
Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras
cuantitativas con la utilizacin de recursos matemticos, operaciones,
simulacros y procedimientos electrnicos de datos.
2.6.- Caractersticas de los anlisis de Organizacin y Mtodos
La informacin sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad
orgnica de la que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual
se deben formular propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de
mejoramiento administrativo ms viables de acuerdo con la estimacin de costos y
presupuestos de los recursos humanos, financieros y materiales. Para poder
realizar dichos anlisis se deben seguir diversos pasos:
1.
2.
3.
4.
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b. Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas.
c. Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento
que considere los factores.
d. Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones,
modificadores en las formas, registros e informes.
e. Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo
mediante el anlisis de las operaciones de un procedimiento.
f. Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de
hechos, costos, produccin, etc., en perodos iguales y subdivididos en
unidades homogneas de tiempo.
g. Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables.
Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.
h. Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las
inferencias acerca de las caractersticas del personal.
i. PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La
planeacin y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y
relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignacin de
recursos, etc.
j. Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funcin
objetiva, a travs de la eleccin entre varias alternativas y sistemas cuyos
elementos tienen valores para adquisicin, durabilidad, utilizacin en
diversas etapas.
k. Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin real,
para as proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones,
haciendo grupos complejos de variables.
l. Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos, diversas
teoras que caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que est
desarrollndose, stas se dividen as:
Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de
estaciones de servicio, y la mayora de los modelos suponen una
distribucin especfica de las llegadas y el tiempo.
Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la
informacin se da en forma probable para el desarrollo sistemtico
del anlisis.
Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de
competencia, y aplicar en problemas de productividad hacindose
responsables pero conociendo las reglas.
2.7.- Ubicacin dentro de la empresa:
Ya est definido que la funcin nica de Organizacin y Mtodos
corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un
fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como
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resultado que la unidad de Organizacin y Mtodos pueda situarse en diferentes
lugares en la estructura administrativa de una empresa.
Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de
personal o de secretara. Lo que se deriva por establecer estos programas en
oficinas o departamentos claves en el corazn de la administracin como un
instrumento efectivo para su mejoramiento.
La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la
administracin es muy variada y depende del tipo de relaciones y las funciones
que se le asignen y del tipo de organismo implicado. Los documentos oficiales
recomiendan que el sistema de organizacin y mtodos dependan de la misma
autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos localizar de
diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa
u organismo.
2.7.1.- Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel
jerrquico o mximo nivel de decisin, pero pueden situarse en otro nivel
jerrquico. Existen dos casos
En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del
subsecretario y de un gerente.
En una administracin descentralizada, donde puede depender
directamente del director o gerente general y del subdirector o
subgerente general.
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un
directivo reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un
momento determinado al desarrollo y evolucin de las actividades administrativas.
Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar
su capacidad directiva y crea una unidad orgnica asesora.
Realizndose mediante la recoleccin de una serie de datos que le
permiten conocer la situacin como una fase de diagnstico y considerar los
cambios para una mejora del sistema de actuacin administrativa como una fase
de diseo.
2.7.2.- Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus
acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programacin, presupuestos,
informacin, administracin de recursos humanos y materiales y control.
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Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal,
dependiendo de un rgano de lnea pero con autoridad funcional sobre las
unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y especial del
apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.
Puedes ser una direccin general, departamento y oficina, con funciones de
apoyo administrativo, auxiliadas por pequeas unidades de diagnstico y
proyectos ubicadas en las reas que dada su importancia o dimensin las
requiera.
2.7.3.- Ubicacin segn la funcin de los proyectos:
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del
desarrollo de las relaciones horizontales dentro las organizaciones.
La organizacin por proyectos se caracteriza porque constituye una
organizacin orgnico ajustable y flexible, identificndose como una estructura
horizontal diagonal. Es una combinacin de la relacin de coordinacin y del
mando especializado, pero tambin puede considerarse como una vinculacin
entre la estructura programtica, cuando se aplica el presupuesto por programas,
cuya base son los proyectos y la organizacin.
Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organizacin y
Mtodos:
a.- El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor
directo, lo que ubica al ms alto nivel con una relacin de asesora en el
organigrama.
b.- El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente
autoridad sobre todas las actividades del proyecto hasta su trmino y los
funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.
En l coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que
emana de los distintos administradores funcionales y el flujo horizontal de la
autoridad al proyecto"
2.8.- Personal de Organizacin y Mtodos
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como
analistas. ste se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de
presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la
implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico
o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
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Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la
administracin y de la organizacin, de sistemas y metodologa de la
investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar
diagnsticos administrativos y el diseo organizacional, anlisis y
elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de
espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
2.9.- Obstculos y limitaciones de Organizacin y Mtodos
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se
resumen en tres aspectos:
a. La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en
las dependencias pblicas.
b. La escasez de personal calificado.
c. La resistencia al cambio.
Podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para
cualquier empresa ya que en la ubicacin donde se presente o
departamento en el que se localice, ayudar de manera directa en el
mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se
lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las cuales se basa la
organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura
organizativa de las empresas donde se encuentre y las ideas de los
proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora;
trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los
directivos o el mximo nivel jerrquico de la empresa.
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Tema 3: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo
Visin del
Planeacin del
Recopilacin
Anlisis de
Estudio
Estudio
7
Evaluacin
6
Implantacin
los datos
5
Formulacin de
recomendaciones
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En este paso se realizar una captacin, anlisis y seleccin de las ideas
que permitirn sentar las bases para definir la naturaleza, alcance, requerimientos
y expectativas que se pretenden alcanzar con su puesta en prctica.
Adems se realizar un examen preliminar de la situacin, es decir, una
revisin e identificacin de los puntos claves que servirn como marco referencial
para el estudio.
2
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3.1.2.e.- Preparacin del proyecto de estudio: Recabados los elementos
preliminares para llevar a cabo el estudio se debe preparar el documento de
partida para instrumentarlo, el cual debe quedar integrado por:
A.- Propuesta Tcnica, que a su vez debe contener:
a.- Antecedentes
b.- Naturaleza
c.- Justificacin
d.- Objetivos
e.- Acciones
f.- Resultados
g.- Alcance
h.- Recursos
i.- Costos
j.- Estrategias
k.- Informacin Complementaria
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h.- Representacin Grfica
i.- Formato
j.- Reportes de avance
k.- Periodicidad
3.1.2.f.- Autorizacin para realizar el estudio.
3.1.2.g.- Integracin del grupo de trabajo: integrado por un coordinador
auxiliado por un equipo tcnico.
3.1.2.h.- Capacitacin del grupo: Dicha capacitacin se refiere, no slo a lo
que respecta al manejo de medios de investigacin que se emplearn para el
levantamiento de informacin, sino de todo el procese que se seguir para
preparar el estudio.
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permita precisar las causas que llevaron a tomar la decisin de emprender el
estudio y ponderar las posibles alternativas de accin para su efectiva atencin.
Otra tcnica muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos fundamentales:
Qu trabajo se hace?
Cmo se hace?
Para qu se hace?
Con qu se hace?
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a) De mantenimiento: Conservacin general del ambiente de trabajo sin
modificaciones o, en su caso, que los cambios no impliquen ms que
reformas elementales.
b) De eliminacin: Supresin de un sistema de trabajo, reemplazo de
formas, registros e informes, eliminacin de procedimientos, bajas de
personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, entre
otras.
c) De adicin: Introduccin de un nuevo sistema, incremento del
nmero de operaciones en un procedimiento, incorporacin de
nuevas unidades administrativas, aumento del personal, programas,
formas, entre otras.
d) De combinacin: Intercalar el orden de aplicacin de programas de
trabajo, alternar el orden de las operaciones de un procedimiento o
aplicacin de sistemas, compaginar la utilizacin de formas de uso
generalizado con nuevas formas, entre otras.
e) De fusin: Redistribucin de funciones mediante la unificacin de
reas y/o unidades administrativas, agrupacin de personas de
diferentes reas bajo un mismo mando, unificacin de formas,
registros e informes, entre otros.
f) De modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones,
reubicacin fsica de personal, equipo o instalaciones, redistribucin
de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, y programas.
g) De simplificacin:
Reduccin de pasos de un procedimiento,
introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo, agilizacin de
sistemas de trabajo, disminucin de formas, reportes, entre otros.
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EVALUACIN UNIDAD IV
I PARTE. DESARROLLO
A continuacin se formulan una serie de interrogante, se pide que las
responda de forma analtica:
1.- Explique qu conocimientos requiere el analista de Organizacin y
Mtodos?
2.- Explique cules objetivos se persiguen con la creacin de las unidades
de Organizacin y Mtodos.
3.- Cules son las tcnicas de organizacin que utilizan las unidades de
Organizacin y Mtodos en su fase de desarrollo mximo?
4.- Explique las diferencias que existen entre ubicar las unidades de
Organizacin y Mtodos segn la funcin de asesora y segn la funcin de
apoyo.
5.- Explique cules son las funciones de las unidades de Organizacin y
Mtodos.
II PARTE: RESOLUCIN DE CASOS PRCTICOS
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CASO DE ESTUDIO N 1:
GRAFICOLOR S.A.
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2. Confeccionar un registro de proveedores.
3. Asesorar tcnicamente en la compra de nuevos computadores para la
administracin.
4. Analizar y disear los procedimientos administrativos de la empresa.
5. Determinar la dotacin de personal necesaria para las distintas unidades
integrantes de la estructura organizativa de la empresa.
6. Registrar la asistencia del personal.
7. Planificar las ventas.
8. Supervisar las tareas diarias realizadas por los vendedores.
9. Presupuestar los trabajos grficos encomendados por los clientes.
10. Facturar los trabajos realizados.
11. Cobrar las facturas y pagar a los proveedores.
12. Confeccionar un presupuesto financiero semestral.
13. Redactar un proyecto de reglamento interno de personal.
14. Coordinar las actividades entre las reas de Produccin, Ventas y Finanzas.
15. Analizar y sugerir cambios en la disposicin fsica actual.
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mantenido con su amigo Jorge Ramrez, que era Gerente de Administracin de
una empresa exportadora. Ramrez le coment la experiencia que vivi su
empresa, hace 3 aos, cuando recurri al asesoramiento de un inexperto
Analista de Organizacin y Mtodos para la solucin de problemas
organizativos y debi rechazar el informe final presentado por el mismo con las
siguientes observaciones:
la propuesta realizada contemplaba la incorporacin de tecnologa y recursos
humanos que excedan las posibilidades financieras de la empresa;
uno de los problemas planteados -atrasos en la facturacin- no haba sido
resuelto;
la propuesta recomendaba una nueva estructura orgnica para la empresa
pero no defina la distribucin del trabajo dentro de cada unidad;
las funciones que se asignaban a la Gerencia General violaban los estatutos
de la sociedad annima;
el informe fue entregado 90 das despus de la fecha prevista;
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SE SOLICITA:
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CASO DE ESTUDIO N 2 :
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RECURSOS PARA AMPLIAR UNIDAD IV
FRANKLIN F., Enrique. Organizacin de
Interamericana Editores S.A., Mexico , 1998.
Empresas.
McGraw
Hill