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Resumen de Captulos 1, 2, 7 y 10
Captulo 1
La organizacin
Una organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito
especfico. Las organizaciones se estn volviendo ahora ms abiertas, flexibles y sensibles a los
cambios.
Los gerentes
Los gerentes son los miembros de la organizacin que integran y coordinan el trabajo de otros.
Puede tener diversos ttulos, como supervisor, jefe de departamento, decano, gerente de divisin,
presidente, etc. El rol del gerente ha cambiado porque los puestos de muchos trabajadores
tradicionales incluyen ahora actividades administrativas, en especial de equipos.
A medida que los empleados de tipo no administrativos, estn asumiendo responsabilidades que
tradicionalmente se haban considerado propias de la gerencia, las lneas de divisin entre los
gerentes y los no gerentes se han vuelto difusas.
El proceso administrativo
La administracin consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de
manera que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas.
La eficacia, consiste en lograr que las actividades se lleven a cabo, es decir que se alcancen las
metas.
La eficiencia, se refiere a minimizar los costos de los recursos empleados en la realizacin de esas
actividades.
Una de las funciones de la gerencia es alcanzar el equilibrio entre eficiencia y eficacia, de modo de
que no se llegue a las metas a precios muy elevados (mxima eficacia), o que se haga bien lo que
no se debera haber hecho (eficiencia intil).
Funciones gerenciales
Planificacin:
Definir metas, establecer estrategias y planes para alcanzar esas metas.
Organizacin:
Disear una estructura para poner en prctica los planes.
Direccin:
Integrar y coordinar el trabajo de las personas de la organizacin.
Control:
Vigilar, comparar y corregir el rendimiento de la organizacin.
Organizacin
Control
Enfoque Cuantitativo
Los partidarios de este enfoque en la administracin recomendaron el uso de modelos
matemticos, ecuaciones y frmulas para la toma de decisiones administrativas referentes a la
planificacin y control.
Comportamiento organizacional (OB)
El comportamiento organizacional (OB), es el campo de estudio que se ocupa de las acciones
(comportamiento) de las personas en el trabajo.
Robert Owen, propuso un centro de trabajo ideal y afirm que el hecho de demostrar inters por
los empleados, poda ser altamente rentable para la gerencia.
Hugo Munsterberg se le conoce sobre todo, por haber creado la especialidad de la psicologa
industrial, el estudio cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y
adaptacin.
Mary Parker Follett propuso que gerentes y trabajadores deban verse a s mismos como socios y
como parte de un mismo grupo.
Chester Barnard consider que las organizaciones estn formuladas por personas que sostienen
relaciones sociales de interaccin y que el papel de los gerentes consiste en comunicarse con sus
subordinados y estimularlos a fin de que desarrollen niveles de esfuerzos ms altos.
Los estudios de Hawthorne
Estos estudios dieron lugar a un nuevo nfasis en el factor humano dentro del funcionamiento de
las organizaciones y aportaron nuevos conocimientos sobre las normas y el comportamiento de
los grupos.
La gerencia empez a buscar activamente la forma de incrementar la satisfaccin de los
empleados en el trabajo y elevar su moral. Tambin se lleg a la conclusin de que el factor
econmico no es el nico motivante del empleado, sino tambin la pertenencia a un grupo y la
necesidad de seguridad.
Teoras de motivacin
Motivacin: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de una
organizacin.
Algunas de las primeras teoras de la motivacin fueron:
La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow
Establece que existen cinco necesidades que la gente intenta satisfacer en una progresin
escalonada:
Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
La teora X e Y de McGregor
Se examinaron las conductas de tres tipos de lderes, autocrticos, democrticos y estilo laissez
faire. Aunque con resultados ambiguos, se llego a la conclusin que el liderazgo democrtico es el
estilo mas eficaz.
Los estudios de la Universidad de Ohio
Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:
1. Establecimiento de la estructura
2. Consideracin
Aunque no en todos los casos, se lleg a la conclusin que los lderes del tipo alto alto (alta
consideracin, alto establecimiento de estructura), abtuvieron mejor satisfaccin.
Los estudios de la Universidad de Michigan
Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:
1. Orientada al empleado
2. Orientada a la produccin
Los lderes orientados al empleo, tuvieron mejor productividad y mayor satisfaccin en el grupo.
Rejilla administrativa
Blake y Mouton las aplicaron en una rejilla administrativa bidimensional que permiti
conceptualizar el estilo de liderazgo.
Catalogando estas dimensiones, inters por las personas e inters por la produccin de 1 a 9. Se
lleg a la conclusin que el mejor estilo de liderazgo es el cercano a (9,9)
Organizaciones que aprenden, adaptables y globalizacin
La globalizacin afecta a las organizaciones de todos los tamaos y los tipos.
La diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan las diferencias entre
los empleados.
La tecnologa de la informacin ha afectado muchos aspectos de la administracin. Las
organizaciones de aprendizaje continuo y adaptable enfrentan la necesidad de cambiar y mejorar
su modo de trabajar.
Los gerentes ponen nfasis en el uso de procesos de administracin de calidad total (TQM) y se
comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes estn
desmantelando las jerarquas organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y
la competitividad, aumentar la participacin del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse
en las actividades que realizan mejor.
Todo esto trae como consecuencia que los gerentes y organizaciones de xito, tengan que
enfrentar el problema que representa la disminucin de la credibilidad y la falta de tica en las
organizaciones que abusan de estas prcticas.
Captulo 7
Planificacin
Es un proceso que consiste en determinar objetivos y evaluar la mejor forma en que esos
objetivos pueden alcanzarse.
La planificacin proporciona una direccin, reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio y
las redundancias, y establece las normas que debern aplicarse al realizar la funcin de control.
Planes estratgicos
Los planes estratgicos abarcan un amplio perodo de tiempo (tpicamente, tres aos o ms),
cubren cuestiones amplias e incluyen la formulacin de objetivos.
Los planes operacionales
Abarcan perodos ms cortos, estn enfocados en aspectos especficos y se basan en la
suposicin de que ya se saben cules son los objetivos.
Planes direccionales
Los planes direccionales son preferibles a los planes especficos cuando la incertidumbre es alta
o las condiciones ambientales voltiles; y cuando la organizacin se encuentra en las etapas
formativas o de declinacin de su ciclo de vida.
Plan de uso nico
Un plan de uso nico es aquel que se emplea en una sola ocasin, que ha sido diseado
especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin particular y que se establece en
respuesta a decisiones no programadas que toman los gerentes.
Planes permanentes
Son planes ininterrumpidos que ofrecen una gua para las actividades que se realizan en forma
repetida en la organizacin, y se crean a base a decisiones programadas que toman los gerentes.
Factores de contingencia en la planificacin
Son tres:
I.
II.
III.
Compromiso
Este concepto se refiere al hecho de que un gerente debe planificar solo con la anticipacin justa
para asegurarse de que los compromisos que asume hoy podrn ser cumplidos. El compromiso
deja de tener validez cuando se planifica a muy largo plazo o a muy corto.
Crticas a la planificacin formal
Las principales son:
1. Puede generar rigidez en las decisiones y acciones de la organizacin.
2. Departamentalizacin.
3. Cadena de mando.
4. Amplitud de control.
5. Centralizacin y descentralizacin.
6. Formalizacin.
La especializacin del trabajo se refiere al grado en que las tareas de la organizacin estn
divididas en trabajos separados.
La departamentalizacin describe la forma en que los trabajos se agrupan con el fin de alcanzar
las metas de la organizacin.
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles
ms altos hasta los ms bajos, y determina quin le rinde cuentas a quin.
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar
en forma eficaz y eficiente.
La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones est concentrada en los niveles
ms altos de la organizacin.
La descentralizacin se presenta cuando los empleados de nivel bajo presentan ideas para la toma
de decisiones; o cuando se les concede el grado de discrecin necesario para tomarlas.
La formalizacin son las reglas y procedimientos a los que los empleaos de la organizacin estn
sujetos o estandarizados.
Organizaciones mecanicistas y orgnicas
Las organizaciones mecanicistas son estructuras rgidas, estrictamente controladas. Se
caracterizan por alta especializacin, departamentalizacin extensiva, amplitud de control escasa,
una considerable formalizacin, una red de informacin limitada (principalmente hacia abajo), y
escasa participacin de los empleados de bajo nivel en la toma de decisiones.
Las organizaciones orgnicas son altamente adaptativas y flexibles. En ellas existe una divisin
del trabajo, pero los empleos no han sido estandarizados en alto grado. La formalizacin y el
control administrativo estricto resultan innecesarios porque los empleados estn altamente
capacitados.
Contingencia en el diseo organizacional
Se puede producir por cuatro factores:
i.
Estrategia
ii.
Tamao
iii.
Tecnologa
iv.
Ambiente
Burocracia
Organizacin:
Estructura o agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico.
Caractersticas:
Propsito Distintivo
Estructura Deliberada
Personas
2) Porque son importantes los gerentes para el xito de una organizacin?
Porque es el miembro de la organizacin que integra y coordina el trabajo de los dems.
3) Por qu estn cambiando las organizaciones?
Porque el mundo a su alrededor esta cambiando, las transformaciones sociales, econmicas,
globales y tecnolgicas han creado un ambiente en el cual las organizaciones exitosas (las que
alcanzan consistentemente sus metas) deben adoptar nuevas formas de trabajo. A pesar de este
cambio del concepto de administracin, los gerentes y la administracin siguen siendo
importantes para las organizaciones.
4) En que se diferencian los gerentes de los empleados no gerenciales?
Los gerentes pueden tener funciones no relacionadas con la relacin e integracin del trabajo de
los otros, es decir, puede realizar tareas que realizan sus colaboradores adems de coordinarlos,
esto se ve sobre todo en los gerentes del nivel mas bajo en la organizacin.
Los empleados no gerenciales, solo realizan las tareas y funciones derivadas de esta integracin,
adems no tienen subordinados.
5) Explique porque no siempre es fcil determinar quienes son los gerentes en las organizaciones
Los cambios en el carcter de las organizaciones y el trabajo han hecho que en muchas
organizaciones las lneas que dividen las funciones de gerentes y operarios se vuelvan difusas.
Los empleos de muchos trabajadores tradicionales incluyan ahora actividades administrativas,
sobre todo en el caso de equipos de trabajadores.
Ejemplo: Los miembros de los equipos tienen que planificar, tomar decisiones o evaluar su propio
desempeo:
6) Compare tres distintos niveles de la gerencia:
Gerentes de Primera Lnea:
Supervisores, el nivel de administracin mas bajo.
Gerentes de Nivel Medio:
Todos los niveles de la administracin entre el nivel de supervisor y el nivel mas alto de
la organizacin.
Gerentes de Alto Nivel:
Gerentes localizados en la cumbre de la organizacin o cerca de ella, responsables de
tomar decisiones y establecer las polticas y estrategias que afectan a toda la
organizacin.
7) En que sentido la administracin es un proceso?
El trmino de administracin, se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo
para que estas se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz con otras personas y por medio de
ellas.
8) Defina eficacia y eficiencia y explique porque son importantes para la administracin.
EFICIENCIA:
La relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de
recursos.
EFICACIA:
El hecho de alcanzar las metas.
El balance entre eficacia (medios) y eficiencia (fines) es la funcin de la gerencia, todo este
conjunto forma parte vital del proceso de administrar.
9) Explique que relacin existe entre eficacia y eficiencia.
La eficiencia y la eficacia estn relacionadas entre s. Es ms fcil ser eficaz si se pasa por alto la
eficiencia (alcanzar las metas a un costo elevado)
De igual manera se puede ser eficiente sin ser eficaz, haciendo bien las cosas que no se deberan
haber hecho.
10) Describa brevemente las cuatro funciones de los gerentes.
PLANIFICACIN:
Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar sub-planes para coordinar las actividades
ORGANIZACIN:
Determinar que es necesario hacer, como se llevar a cabo y quien lo realizar.
DIRECCIN:
Incluye Motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de
comunicacin ms eficaces y resolver conflictos.
CONTROL:
Vigilar las actividades para asegurarse que se realicen tal como fueron planeadas, corregir las
posibles desviaciones.
2) LDER
3) ENLACE
4) MONITOR
Lectura de publicaciones
peridicas e informes.
Mantener contactos
personales.
5) DIVULGADOR
6) PORTAVOZ
7) EMPRESARIO
Busca oportunidades en la
Organizar sesiones de
organizacin y su ambiente, e estrategias y revisin para el
inicia "proyectos" de
desarrollo de nuevos
mejoramiento" para introducir
programas.
cambios. Supervisa el diseo de
ciertos proyectos.
9) ASIGNADOR DE
RECURSOS
10) NEGOCIADOR
13) Describa las tres habilidades que KATZ consideraba esenciales para los gerentes.
HABILIDADES TCNICAS:
Gerentes de primera lnea (sobre todo) y muchos de nivel medio, que participan
intensamente en los aspectos tcnicos de la organizacin. Ejemplo: El conocimiento de
alguna habilidad como la ingeniera, computacin, impuestos, realizar algunas de las
actividades de sus subordinados.
HABILIDADES HUMANAS:
La capacidad de trabajar bien con otras personas ya sea en forma individual o grupal, es
una habilidad humana. Esta habilidad conserva la misma importancia en todos los
niveles de la administracin, dado que los gerentes trabajan con personas.
HABILIDADES CONCEPTUALES:
Capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas contemplar la organizacin
como un todo y las relaciones entre sus diversas sub-unidades. Visualizar la forma en
que la organizacin encaja en su ambiente.
14) De que manera cambia la importancia de las tres habilidades administrativas segn el nivel
gerencial?
Las habilidades tcnicas pesan por sobre todas, en el nivel ms bajo de la administracin. y
menos en el nivel medio.
Las habilidades humanas conservan la misma importancia en todos los niveles de la
administracin.
Las habilidades conceptuales se vuelven ms importantes en los niveles ms altos de la
organizacin, ya que se requiere ver a la misma como un conjunto de partes que interactan entre
s.
15) Qu otro tipo de habilidades ha sido sealadas como importantes para los gerentes?
Adquisicin de poder
Escuchar en forma efectiva
Evaluacin de diferencias transculturales
Elaboracin de presupuestos
Seleccin de un tipo de liderazgo eficaz
Gua
Creacin de equipos eficaces
Facultar (empowerment)
Diseo de empleos motivadores
Desarrollo de la confianza
Las pirmides de Egipto y la gran muralla China, son pruebas tangibles de que ya se realizaban
enormes proyectos de gran alcance mucho antes de la era moderna, en los que participaban
decenas de miles de personas.
2) Explique las ventajas de la aplicacin de la divisin del trabajo en las organizaciones y la forma
en que la revolucin industrial acrecent la necesidad de contar con una teora formal de
administracin.
La divisin del trabajo eleva la productividad porque acrecienta las habilidades y destrezas de
cada uno de los trabajadores, propiciando el ahorro de esfuerzo, tiempo y la creacin de los
nuevos inventos y trabajos.
La revolucin industrial, al sustituir el esfuerzo del hombre por el de la mquina propici la
produccin en masa y gener grandes industrias que requeran habilidades administrativas
porque se necesitan gerentes que fueran capaces de pronosticar la demanda, proveer los
materiales necesarios para la fabricacin, asignar las tareas y controlar que estas fueran
realizadas.
3) Cuales son los cuatro enfoque principales del estudio de la administracin?
a) ADMINISTRACIN CIENTFICA.
b) ADMINISTRACIN GENERAL.
c) ADMINISTRACIN CUANTITATIVA.
d) ADMINISTRACIN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
4) Que relevancia tiene la administracin cientfica en la practica de la administracin actual?
Muchas de las tcnicas de la administracin cientfica se siguen usando hoy en las
organizaciones, aunque no solamente se aplica este enfoque en la practica de la administracin
actual.
5) Cules fueron las aportaciones de TAYLOR a la administracin cientfica?
a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual con la cual se sustituira el
viejo mtodo emprico.
b) Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle capacitacin, enseanza y
desarrollo.
c) Colaborar intensivamente con los trabajadores para asegurarse que todas las tareas se realicen
de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propsito.
d) Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los
trabajadores.
6) Explique las aportaciones de FRANK y LILIAN GILBRETH a la administracin cientfica
Sus aportes fueron acerca del estudio del movimiento corporal y el diseo y uso de herramientas
para optimizar el rendimiento laboral.
Fueron los primeros en hacer una pelcula cinematogrfica aplicada a este fin.
7) Cules eran los principios de la administracin de FAYOL y como los podemos comparar con
los de TAYLOR?
FAYOL describi la administracin como un conjunto universal de funciones entre las cuales
figuran:
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
MANDO
COORDINACIN
CONTROL.
CHESTER BARNARD:
Visualiz a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin
humana. Sostuvo que las organizaciones eran sistemas abiertos. Introdujo la idea que
los gerentes deben examinar el medio ambiente y luego ajustar la organizacin para
mantener un estado equilibrado.
15) Describa los estudios de Hawthorne y sus contribuciones para el ejercicio de la
administracin.
Los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto espectacular en la direccin del pensamiento
administrativo y el papel del comportamiento humano en las organizaciones. Las conclusiones
fueron que el comportamiento y los sentimientos humanos estn estrechamente relacionados
entre s, y que la influencia del grupo afecta enormemente el comportamiento individual. Que las
normas del grupo determinan la produccin del trabajador individual y que el dinero es menos
importante como factor que afecta a la produccin que las normas del grupo y los sentimientos
colectivos y la seguridad.
16) Qu es la motivacin y en qu sentido la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow es
una teora de motivacin?
Motivacin: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad
del individuo.
La teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades, argumenta que los seres humanos
tienen una jerarqua de cinco necesidades.
Necesidades fisiolgicas, Necesidades de seguridad, Necesidades Sociales, Necesidades de
estima y Necesidades de autorrealizacin.
Segn Maslow; si usted desea motivar a alguien necesita saber en que nivel de la jerarqua se
encuentra la persona y enfocar sus esfuerzos en satisfacer esas necesidades.
17) Cules son las suposiciones de la teora X y la teora Y de McGregor?
Teora X:
Suposicin segn la cual a los empleados les disgusta el trabajo, es perezosa, tratan de
evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar.
Teora Y:
Suposicin segn la cual los empleados son creativos, desean asumir
responsabilidades y son capaces de dirigirse por s mismos.
18) Describa la teora de Herzberg de Motivacin Higiene.
La teora de Herzberg se basa en dos factores que causan satisfaccin o insatisfaccin en el
trabajo:
1. Los factores de Higiene:
Factores que eliminan la insatisfaccin en el trabajo. Ejemplo: (Supervisin, polticas de
la compaa, relacin con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relacin con los
compaeros, vida personal, relacin con los subordinados, prestigio, seguridad.
2. Los factores de motivacin:
Factores que acrecientan la satisfaccin en el trabajo. Ejemplo: Realizacin,
reconocimientos, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso, crecimiento
19) Defina el liderazgo.
Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan
el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
20) Cules son los rasgos del liderazgo y qu resultados ha arrojado la investigacin del
liderazgo acerca de dichos rasgos?
a) Empuje.
b) Deseo de dirigir.
c) Honradez e integridad.
d) Confianza en s mismo.
e) Inteligencia.
f) Conocimientos adecuadas para el trabajo.
Result imposible identificar un conjunto de rasgos que permitan distinguir siempre entre los
lderes y los seguidores. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos asociados al
liderazgo, tuvieron ms xito.
Los identificadores coinciden en que, por s solos, los rasgos no bastan para explicar el liderazgo
eficaz. Las explicaciones que se basan tan slo en esos rasgos, pasan por alto las interacciones
entre los lderes y sus subordinados y los factores de cada situacin.
21) Compare y contraste los hallazgos de (a) los estudios de la universidad de Iowa; (b) Los
estudios del estado de Ohio; (c) Los estudios de la universidad de Michigan y (d) La rejilla
administrativa.
Teoras conductuales:
Las teoras del liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre los
lderes y los que no lo son.
Universidad de Iowa:
Estilo autocrtico:
Impartir orden en los mtodos de trabajo, centralizar la toma de decisiones y limitar la
participacin.
Estilo democrtico:
Involucrar a los subordinados, delegar autoridad y alentar a la participacin.
Estilo laissez-faire:
Dar al grupo la libertad para tomar las decisiones y completar el trabajo.
Conclusin:
El estilo democrtico de liderazgo fue ms eficaz, aunque en estudios posteriores se obtuvieron
resultados ambiguos.
Estado de Ohio:
Consideracin:
Tener consideracin con las ideas y sentimientos de los seguidores
Establecimiento de la estructura:
Estructurar el trabajo y las relaciones de trabajo a fin de alcanzar las metas correspondientes
Conclusin:
El lder alto-alto (alto en consideracin y alto en establecimiento de la estructura) logr un elevado
rendimiento y satisfaccin de los subordinados, aunque no en todas las situaciones.
Universidad de Michigan:
Orientado al empleado:
Poner nfasis en las relaciones interpersonales y tomar en cuenta las necesidades de los
empleados.
Orientado a la produccin:
Poner nfasis en los aspectos tcnicos u operativos del trabajo.
Conclusin:
Los lderes orientados al empleo tuvieron resultados asociados a una alta productividad de grupo
y mayor satisfaccin en el trabajo.
Rejilla administrativa:
Inters por las personas:
Medida del inters del lder por sus subordinados, expresada en una escala de 1 a 9 (de bajo a
alto)
Inters por la produccin:
Medida del inters del lder por conseguir que se haga el trabajo, expresada en una escala de 1 a 9
(de bajo a alto)
Conclusin:
El mejor rendimiento correspondi a lderes con un estilo 9,9 (alto inters por la produccin y alto
inters por las personas)
22) Qu es la diversidad de la fuerza de trabajo y porqu es un tema importante para los
gerentes?
Se presenta cuando los empleados de las organizaciones son heterogneos en trminos de sexo
al que pertenecen, raza, etnia u otras caractersticas.
Los gerentes actuales deben ver la necesidad de cambiar su filosofa de tratar a todas las
personas como si fueran idnticas, para reconocer las diferencias y responder a stas en formas
que aseguren la conservacin del empleado y una mayor productividad, procurando al mismo
tiempo no discriminar a nadie.
23) Describa las organizaciones de aprendizaje continuo y las del tipo adaptable.
Las organizaciones actuales necesitan tener la capacidad de aprender y adaptarse continuamente
a las condiciones cambiantes productos de la globalizacin y la tecnologa de la informacin.
Una organizacin que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y
cambiar en forma continua.
La reingeniera consiste en disear de nuevo en forma radical la totalidad o algunos de los
procesos de trabajo de una compaa, con miras a la productividad o el rendimiento
financiero.
La administracin de calidad total o TQM (total quality management) es la filosofa de la
administracin que parte de las necesidades y expectativas del cliente y est enfocada
en el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
La reduccin de tamao es un esfuerzo de reestructuracin organizacional en los que
algunos individuos son despedidos de sus empleos
Los trabajadores contingentes son trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo
temporal, de tiempo parcial, independientes y bajo contrato.
Facultar es conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones.
24) Explique en que forma la administracin de calidad total, la reduccin de tamao, los
trabajadores contingentes, la accin de facultar, los contratos psicolgicos y la confianza y la
tica son cuestiones a las que los gerentes se deben enfrentar.
Los gerentes que ponen nfasis en el uso de procesos de administracin de la calidad total se
comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes estn
desmantelando las jerarquas organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y
competitividad, aumentar la participacin del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse
en las actividades que realizan mejor. Por ltimo, los gerentes y organizaciones de xito tienen
que enfrentar el problema de lo que se percibe como una disminucin de la tica y la confianza en
las organizaciones.
Capitulo VII
1) Cules son los beneficios potenciales de la planificacin formal?
Planificacin formal:
se definen objetivos especficos que abarcan un periodo de varios aos. Esos objetivos
se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros de la organizacin.
2) Cul es la relacin entre la planificacin y el rendimiento en una organizacin?
Se han realizado muchos estudios para poner a prueba la relacin entre planificacin y
rendimiento.
Podemos sacar las siguientes conclusiones:
La planificacin formal se asocia a ganancias ms altas, mayor rendimiento sobre el activo,
y otros resultados financieros positivos.
La calidad del proceso de planificacin y la implementacin apropiada de los planes
contribuyen quiz al ms alto rendimiento que el grado de detalle de la planificacin.
Los estudios donde la planificacin formal no condujo a un rendimiento ms alto, el
culpable fue el ambiente.
3) Mencione y refute algunas ideas errneas comunes acerca de la planificacin.
No son pocas las ideas errneas acerca de la planificacin. Algunas de las ms comunes:
Cuando la planificacin es inexacta es solo una perdida de tiempo para el gerente
El proceso mismo puede ser valioso aunque no se alcance su objetivo.
La panificacin va en contra del cambio
La planificacin no puede eliminar los cambios, es mas sirve para prever cambios y
desarrollar las respuesta mas eficaz frente a ellos.
La planificacin reduce la flexibilidad
La planificacin debe ser una actividad continua por lo cual flexible. Algunos planes
puede ser mas flexibles que otros
4) Qu diferencia hay entre los planes que realiza un alto ejecutivo y lo que elabora un
supervisor?
Los planes que realiza un alto ejecutivo, son los planes estratgicos y abarcan a toda la
organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a la organizacin en funcin de su
ambiente.
Mientras que los planes que realiza un supervisor, son planes operacionales, en los que se
especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrn que ser alcanzados.
5) En qu forma influye en la planificacin la incertidumbre ambiental?
En un mundo tan voltil sera muy arrogante pensar que se es capaz de vaticinar el futuro con
precisin.
Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad habr de que los planes sean
direccionales (planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales) y que se haga
nfasis en el corto plazo.
6) Qu es el concepto de compromiso y cul es su efecto en la planificacin?
Concepto de Compromiso:
Los planes debern prolongase el tiempo suficiente para dar cumplimiento a los
compromisos contrados en el presente. Sin embargo para periodos demasiado largos o
demasiado cortos resulta ineficiente.
Los gerentes no estn planificando sus decisiones futuras, mas bien, hacen planes para el
impacto futuro de las decisiones que estn tomando en el presente. Las decisiones de hoy se
convierten en el compromiso de realizar en el futuro una accin o un desembolso especficos.
7) Cules son los principales argumentos contra la planificacin formal?
Aunque la planificacin puede generar rigidez; si no se toman en cuenta todos los factores
ambientales que pueden afectarla, y si el gerente contina el plan a pesar de los cambios
desfavorables producidos; y las eventualidades externas o internas no se tomaran en cuenta,
llevaran a la organizacin al fracaso, con la consecuente perdida de dinero y tiempo (lo ms
valioso a la hora de hacer una planificacin).
Falta de flexibilidad: Produce que la empresa u organizacin mantenga un protocolo
estipulado y no se adapte a las circunstancias del futuro.
No permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar una
industria.
Dan mucha seguridad; ya que han dado resultados buenos, pero no hay que guiarse de
eso, ya que los entornos cambian constantemente, lo mejor es abrirse a lo nuevo.
8) Qu son los objetivos y por qu se considera que ellos representan los cimientos de la
planificacin?
Los objetivos, son metas planteadas y propuestas a las que se quieren llegar. Son los resultados
esperados para individuos, grupos u organizaciones enteras.
Los objetivos marcan el destino para todas las decisiones de la administracin y forman los
criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales.
Por eso decimos que son los cimientos de la planificacin
9) Por qu no tienen las organizaciones un solo objetivo?
A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo; si son firmas de
negocios, obtener ganancias, si son organizaciones sin fines de lucro, proveer un servicio con
eficiencia.
Pero un anlisis ms cuidadoso, revela que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos.
Objetivos financieros
Objetivos Estratgico
Crecimiento rpido de los ingresos
Una mayor participacin de mercado
Crecimiento rpido de las ganancias
Un rango industrial ms alto y ms seguro
Mayores dividendos
Una calidad ms alta del producto
Mrgenes de ganancias ms amplios Costos ms bajos en relacin con los competidores clave
Rditos ms altos sobre el capital
Una lnea de productos ms amplia o ms atractiva
invertido
Calificaciones ms altas para fianzas y
Una reputacin ms slida entre los consumidores
crditos
Mayores flujos de efectivo
Un servicio superior al cliente
Un precio creciente a de las acciones Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin
de productos
Reconocimiento como compaa de
Mayor capacidad para competir en los mercados
"acciones selectas"
internacionales
Una base de ingresos ms diversificada
Expansin de las oportunidades de crecimiento
Ganancias estables durante perodos de
recesin
10) Cmo definira usted los objetivos declarados de una organizacin? Son estos los objetivos
reales? Qu pasa cuando una organizacin tiene objetivos contradictorios?
Objetivos Declarados:
Declaraciones oficiales de lo que una organizacin asegura que son sus objetivos (y lo
que desea que crean al respecto sus diversos pblicos)
Objetivos Reales:
Objetivos que una organizacin intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver
las acciones de sus miembros.
De acuerdo a estas definiciones, no nos debe sorprender que con frecuencia los objetivos
declarados de una organizacin no tengan relacin alguna con lo que realmente sucede. Por
ejemplo, pueden declarar un conjunto de objetivos para accionistas, otro para clientes, y otros
mas para empleados y pblico.
Es importante comprender la diferencia entre los objetivos reales y los objetivos declarados, para
entender lo que, en otras condiciones, pareceran inconsistencias o contradicciones en la
administracin.
11) Muestre el contraste entre la determinacin tradicional
de objetivos y la MBO.
Determinacin tradicional de objetivos:
Los objetivos se determinan en la ms alta jerarqua y luego se dividen en sub metas
para cada uno de los niveles de la organizacin. La ms alta jerarqua impone sus
estndares sobre todos los subordinados.
Administracin por objetivo (MBO):
Sistema en el cual los objetivos especficos de rendimiento son determinados
conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es
evaluados peridicamente, y las recompensas se asignan en funcin de esos avances.
12) Cules son los pasos que forman parte de un programa tpico de MBO?
punto de vista de la organizacin porque resulta ms fcil y menos costoso localizar y capacitar
trabajadores para realizar tareas especificas, repetitivas y limitadas. Adems Incrementa la
eficiencia y la productividad, al fomentar la creacin de inventos y maquinaria especiales para
realizar las tareas de trabajo.
As tambin como punto negativo se encuentran el tedio, la fatiga, la tensin, la baja
productividad, la mala calidad del trabajo, el creciente ausentismo y una rotacin de trabajadores
ms alta, que muchas veces superaron las ventajas econmicas obtenidas.
5) Describa las distintas formas en que los gerentes pueden departamentalizar las actividades del
trabajo.
Funcional: Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones a realizar.
Por productos: Operacin que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las
lneas de productos.
Geogrfica: Procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la
geografa.
Por procesos: Forma de agrupar las actividades tomando como base el flujo de los
productos o de los clientes.
Por clientes: Forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los
empleados atienden en comn.
6) Cules son las implicaciones de las dos tendencias observadas recientemente en la
departamentalizacin?
Primera Tendencia: La departamentalizacin por clientes sigui siendo muy popular como
mtodo de departamentalizacin. Con el fin de vigilar mejor las necesidades de los
clientes y poder responder con ms eficacia a los cambios que se presentan en esas
necesidades, muchas organizaciones han hecho nfasis en la departamentalizacin por
clientes.
Segunda Tendencia: Consiste en que la rgida departamentalizacin por funciones se ha
complementado con el uso de equipos multidisciplinarios que cruzan las lneas de
demarcacin departamental tradicional.
7) Cmo se usa el concepto de la cadena de mando en la funcin de organizacin?
Concepto de cadena de mando, es una lnea interrumpida de autoridad que se extiende desde los
niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir
cuentas a quin.
8) Por qu es importante la amplitud de control para las decisiones organizacionales?
Amplitud de control, se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente en forma
eficiente y eficaz.
9) Describa usted las ventajas y los inconvenientes de la centralizacin y la descentralizacin.
Centralizada
Descentralizada
Ventajas
ambiente estable
flexibilidad en toma
decisiones
Inconveniente escasa intervencin en toma de ambiente complejo e incierto
s
decisiones
10) Describa las diferencias entre las organizaciones mecanicistas y las orgnicas.
Organizacin mecanicista:
Estructura rgida y estrictamente controlada, se caracteriza por la alta especializacin,
departamentalizacin rgida, escasa amplitud de control, alta formalizacin, una red de
informacin limitada, y poca participacin de los empleados de nivel bajo en la toma de
decisiones.
Organizacin Orgnica:
Estructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca especializacin del
trabajo, formalizacin mnima y poca supervisin directa de los empleados.
11) Resuma la relacin entre estrategia y estructura.
La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos.
Como los objetivos provienen de la estructura general de la organizacin, resulta lgico que la
estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre si. Ms especficamente,
la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos
en la estrategia de una organizacin, tendrn que modificar tambin la estructura para brindar
cabida y apoyo a esos cambios.
12) Cmo influye el tamao de una organizacin en su respectiva estructura?
Las organizaciones grandes, tienden a mostrar un mayor grado de especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin
embargo, esta relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura en proporcin
descendente; el tamao resulta menos importante a medida que la organizacin se expande.
13) Describa los hallazgos de Joan Woodward.
Joan Woodward demostr que las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnologa.
Aunque hoy pocos investigadores del diseo organizacional afirman que la tecnologa es el nico
factor determinante de la estructura, resulta claro que ayuda en forma importante a determinarla.
Woodward encontr que existan diferentes relaciones entre las clasificaciones tecnolgicas y la
estructura subsecuente de las firmas y que la eficacia de las organizaciones estaba relacionada
con el ajuste entre tecnologa y estructura.
14) Cul es la relacin del grado en que la tecnologa sea rutinaria y la estructura organizacional?
A partir de los primeros trabajos de Woodward, se han realizado muchos estudios sobre la
relacin entre tecnologa y estructura. En general, cuanto ms rutinaria es la tecnologa, tanto mas
estandarizada puede ser la estructura. Podramos esperar que las organizaciones con tecnologas
rutinarias sean mecanicistas y que las organizaciones con tecnologas no rutinarias sean
orgnicas
15) Qu rol desempea la incertidumbre ambiental en el diseo organizacional?
Esta ocupa uno de los roles ms importantes, ya que la incertidumbre amenaza la eficacia de una
organizacin, los gerentes suelen tratar de minimizar dicha incertidumbre. Una forma de reducir la
incertidumbre ambiental consiste en introducir diversos ajustes en la estructura da la
organizacin.
16) En qu ocasiones el diseo organizacional preferible es la estructura simple?
Por lo general la mayora de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con
una estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se
define mas bien por lo que no es que por lo que es. No es una estructura complicada, tiene un
diseo organizacional con departamentalizacin baja, Gran amplitud de control, Autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Es una organizacin plana" que tiene una
distribucin informal de empleados.
17) Por qu avanzan las organizaciones hacia el diseo organizacional burocrtico a medida que
van creciendo?
Conforme la organizacin aumente de tamao, la toma de decisiones se torna ms lenta y puede
llegar a paralizarse cuando un solo ejecutivo trate de seguir tomando las decisiones. Si la
estructura no se modifica para que adquiera mayor complejidad, es probable que la firma pierda
mpetu en el mercado y, a la larga, fracase. A medida que aumenta el nmero de empleados, la
estructura organizacional tiende a volverse ms especializada y formalizada. El diseo
organizacional se basa en el orden, la lgica y el uso legitimo de la autoridad, se introducen reglas
y reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, se agregan niveles de
administracin.
18) Contraste usted las estructuras funcionales con las estructuras divisionales.
Estructura Funcional
Estructura divisional
Rene en grupos a las especialidades ocupacionales Estructura organizacional constituida por
que son similares o relacionadas
unidades o divisiones autnomas.
Caractersticas:
Caractersticas:
Al minimizar o suprimir las barreras artificiales la organizacin sin lmites depura sus
actividades de trabajo y as puede responder con rapidez al ambiente turbulento y
acelerado del mercado.
23) Qu factores han contribuido a incrementas el nmero de las organizaciones sin lmites?
La creciente globalizacin de lo mercados y de los competidores.
La tecnologa en rpida transformacin que ha hecho posible el funcionamiento de la
organizacin de ese tipo.
La necesidad de realizar innovaciones en forma acelerada.
24) Describa las caractersticas de una organizacin que aprende.
Es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar la forma continua
por que todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver cuestiones
de trabajo
Sus caractersticas son:
Diseo organizacional:
Sin limites: Los empleados trabajan en forma libre.
Equipos: Los empleados trabajan en equipo para desarrollar las actividades.
Informacin Compartida:
Tiene que ser abierta y oportuna. Es preciso que la informacin sea compartida entre los
miembros
Liderazgo:
Visin compartida del futuro de la organizacin y colaboracin para el aprendizaje.
Cultura organizacional: Sentido de la comunidad, relaciones mutuas fuertes, confianza y
solidaridad.