PUNTOS CALIENTESCapiTULo 3 EL PRIMER ELEMENTO: UNA MENTALIDAD COOPERADORA L CAPACIDAD DE TRABAJAR cooperativamente esti en el nficleo de los puntos calientes. En un sentido real, el valor de éstos surge en el espacio que hay entre las personas. Basicamente, son lugares de relaciones coope- radoras, algunas de Jas cuales pueden ser transitorias y otras fiuertes y duraderas. Las amistades que se forman en el contexto de un punto caliente aumentan el valor del mismo y son una fuente de verdadero disfrute para las personas involucradas. Estas relaciones surgen, al menos en parte, como resultado de una mentalidad cooperadora — wna uposi- cién y expectativa basica nuestra y de otros de que nos comportaremos de una manera cooperativa y nos dar mos mutuo apoyo.Tal vez. una de las percepciones mis profundas de nuestra investigacin es que esta menta~ lidad cooperadora es evidente de una manera singular88 Puntos calintos en toda situacién y en toda compaiiia. Seria ingenuo y tonto suponer que un simple par de intervenciones puede cambiar lo que ¢s bisicamente un aspecto cul- tural de personas, grupos y compaiifas, Una mentali~ dad cooperadora surge como resultado de un constante juego reciproco entre supuestos, costumbres, normas, lenguaje y comportamiento, Para ilustrar este sutil jue- g0 reciproco empecemos esta exploracién de la dispo- sicién a cooperar con una mirada a los origenes de st contraria, la actitud mental corrosiva y competitiva. Durante nuestra investigacién sobre los puntos calientes, vimos repetidas veces que lo que impedia principalmente desarrollar una mentalidad coopera dora eran las barreras creadas por el comportamiento competitivo, En muchos casos, esos obsticulos son eri- gidos de una manera casi involuntaria e inconsciente. En realidad, muy pocos de los ¢ecutivos entrevistados, dirian: “Creemos que una competencia sin frenos es Ja mejor manera de lograr un alto desempeito en esta compaiiia, y estimulamos a nuestros empleados a set competitivos”. De hecho, en varias de las compaiias, estudiadas, vimos que los ejecutivos esperaban coopera- cién y suspiraban por puntos calientes. Sin embargo, en su comportamiento cotidiano, sus suposiciones y acti tudes subyacentes contaban un cuento diferente. Veamos, por ejemplo, el caso de Peter, un alto di- rectivo de una gran compaiifa que fabrica equipos de alta tecnologia y les da mantenimiento, La fuerza de trabajo de esa compaiia la integran una pequeita fun- Gin de investigacién y desarrollo, otra de marketing, otta de logistica y una mas grande de ventas. Cuan- do conversamos con Peter, siempre hablé de coopera cién, De hecho, llamé nuestra atencién hacia uno de 2Coyitula 3 pina element: mento cooperadore 89 los puntos de la declaracién de valor de la compaiia “Trabajar en equipo es decisivo para el desempeiio de esta compaiifa”. No nos sorprendié entonces que Peter supusiera, y nosotros también, que esa compaiiia abun darfa en puntos calientes. Nuestro anilisis de la cultura y de las normas de 1a compaiifa mostr6 que ée no era el caso. De hecho, Jo que vimos en su lugar fue la gran congelacién. En nuestras entrevistas con los ingenieros, muchos decian que el equipo directivo principal, que incluye a Peter, se caracterizaba por tna mutua agresividad. Los cuentos que oimos no eran de puntos calientes sino de enfien- tamientos entre los més altos directivos en los corredo- res, Incluso habia una amplia percepcién de que varios miembros de ese equipo directive no se hablaban en- tre si — tal era el tamafio de las peleas entre ellos. De modo que a pesar de la ret6rica oficial de cooperacién y colaboraci6n, la cultura corporativa habia producido algo bastante opuesto. ‘dual La ret6rica y los valores escritos de la compaiia elogia- ban el trabajo en equipo y la cooperacién; al mismo tiempo, sin embargo, las “reglas no escritas” contaban un cuento diferente. Las reglas no escritas son los supuestos subyacentes que impulsan en realidad a una compaiiia. Bsas son las reglas que los nuevos empleados aprenden antes de cumplir su primer mes en la compaiifa. Son la manera de comportarse, lo que usted tiene que hacer para funcionar en ese entorno y lograr hacer su trabajo, A diferencia de los valores corporativos, esas reglas no escritas nunca estin formuladas explicitamente pero se sobreentienden claramente! Retérica corporativa frente o realidad ind90 Puntos clientes En esa compafifa, a pesar de Ia retorica corpora- tiva de cooperacién y trabajo en equipo, las reglas no eseritas estimulaban a las personas a eclipsar a las de su alrededor, de modo que en vee de compartir ideas y destrezas, escondian lo que sabian y trabajaban con ‘Stros lo menos posible. De hecho, vimos que los nue- vvos empleados habjan aprendido desde sus primeras se- manas en la compaiia a hablar de coopetacién, pero 2 aactuar competitivamente. En esa compaiia, como en tras que estudiamos, habia tina enorme brecha entre l revorica sobre cooperaci6n y la realidad competitiva, La gente habia aprendido a esconder conocimientos im portantes. Los nuevos empleados empezaban a identifi Egrse con su propio grupo de trabajo y a sospechar de Jos otros, Con el tiempo, aprendian los habitos de com- petir,y cualesquiera habites de cooperar que hubieran traido a su empleo se atrofiaban rapidamente. Vimos el mismo fenémeno en una serie de com-| paiias que habian tenido menos puntos calientes que Jos que hubieran debido tener. Una pregunta candente empez6 a tomar forma: :Por qué hay compaas que aspiran a tener cooperacion y puntos calientes mien: tras imponen competitividad y gran congelacin? Pars encontrar una respuesta, volvamos al cuento de Petey ¢ imaginemos por qué no habian podido surgir punta calientes en su compafifa Una profecia autocumplida: el surgimiento de una mentalidad competitive Para los psicdlogos Fabrizio Ferraro, Jeflrey Pfeffer y Robert Sutton, la respuesta a esta candente pregumyopto 3 Eimer elemento: mentaiadcoopecdoa 91 es sencilla: Lo que esti ocurriendo aqui es una profe- ia autocumplida®. El ciclo empieza con las actitudes y supuestos, con frecuencia inconscientes, de los ejecu- tivos que impulsan los comportamientos en el mundo corporativo creado por ellos. Para entender mejor este concepto, veamos cémo juega en relacién con la com- paiiia de Peter. Para ello, nos enfocaremos en el equipo de ingenieros de una de las unidades principales. Este 3 un grupo de sesenta y cinco ingenieros, distribuidos en tres estados de los Estados Unidos, cuyo oficio es hacer mantenimiento a sus compafifas cliente, Este era uno de los “lugares” en los cuales Peter habia aspirado a tener puntos calientes. En vez de ello, encontré la gran congelaci6n. Todo empieza con un supuesto Nosotros empezamos el anilisis de la gran congelacién dedicando tiempo con Peter y sus colegas a tratar de entender cémo actuaban ellos y cuales eran sus supues- tos. Lo que descubrimos fine que el supuesto del equipo ejecutivo era que el comportamiento de los ingenieros podia ser motivado por la oportunidad de recompensa.. En otras palabras, suponfan que los ingenieros actuaban para maximizar su propio interés personal. Esto no tenia por qué sorprendernos. El supuesto de que a todos nos motiva nuestro propio interés es el modelo que persiste en las teorias econémicas y en la teoria operativa de muchos gerentes. La idea aqui es que los individuos compiten unos con otros en provecho propio, con fre~ cuencia en oposicién a los intereses de otros. Al hacer esta suposicion, Peter y sus colegas estaban sencillamen- te siguiendo el consejo de James Lincoln, de la famosa92 Puntos clientes compaiia Lincoln Electric, cuando de: fa: “Competir significa que desaparecen los perezosos y los incompe- tentes.... Competir promueve el progreso” Los supuestos influyen en las précticas y los procesos Cuando Peter y su equipo directivo disefiaron las pric ticas y procesos de su organizacién, lo hicieron con base en el supuesto de que lo que motiva a los ingenieros es ‘maximizar su propio interés. La implicacién légica de esta suposicién es el enfoque en la gestién del desem- pefio y en la motivacién de los ingenieros mediante la recompensa de sus esfuerzos individuales. E] objetivo primordial del complejo sistema de recompensas disefiado por el departamento de recursos humanos era fortalecer el desempefio mediante el fo- mento de la competitividad entre los ingenieros. Esto se conseguia clasificando el desempefio de cada individuo y luego asignando los mayores bonos a los de mas alto desempefio. En este caso, el desempefio se media por el niimero de miquinas atendidas. Los ingenieros que hacian més rapido el mantenimiento recibian la califi- cacién mis alta y los mayores bonos. Al concentrarse en el desempefio individual y el pago de bonos, Peter y su equipo directivo estaban meramente siguiendo el con sejo de James Lincoln: que la mejor manera de generar desempefio es enfrentar unas personas con otras. Para calcular el monto de los bonos, se diseiié un sistema de gestidn del desempefio que media la ve- Jocidad con la cual los ingenieros hacian sus tareas, las terminaban y pasaban a la siguiente. Se tabulaba luego la cantidad de lamadas de servicio atendidas durante el dia y las calificaciones se ponfan en el tablero de bole- tines del salén de reuniones de los ingenieros. CuandoCopia 3. pimer element: mentaidodcoopradoa 93 llegaban las oportunidades de ascenso, los ingenieros que figuraban en el tope de la lista eran considerados como los mis probables candidatos para puestos geren- ciales. Elcontexto da forma a las normas sociales Uno puede preguntarse qué impacto tienen esta mo- nitorizacién del desempeiio, esta clasificacion y este sistema de bonos en el comportamiento de los inge~ nieros de mantenimiento, Parte de la respuesta puede encontrarse en el comportamiento de quienes han es- tado en la compaiiia por menos de seis meses, que per- ciben ripidamente qué aspectos de su desempefio se miden y recompensin y quién consigue que lo ascien- dan. Aprenden a lograr poner su nombre cerca al tope de las clasificaciones semanales exhibidas en el salon de reuniones. Lo mas importante es que se dan cuenta de que la mejor manera de garantizar que su nombre suba al tope de la clasificacién y de ganar un gran bono es trabajar por su cuenta En consecuencia, muchos de los recién contra- tados luchan duro en los primeros meses. Nosotros su pimos que pocas veces se reuntan con otros ingenieros y que cuando lo hacian notaban que sus colegas eran simpiticos pero en iiltima instancia poco serviciales. Cuando los nuevos tenfan un problema y hablabap con otros al respecto, éstos los remitian al manual de mante- nimiento. En consecuencia, una gran cantidad de nue- vos empleados se iba antes de finalizar el tercer mes de su contrato, Sera porque ese entorno tan competitive no les caia bien? Los que se quedaban si parecian dis~ frutar al ver cémo sus nombres subfan en las clasifica~ ciones y al trabajar independientemente. 1 | i i94 Puntos clientes Muchos de quienes se quedaban Hegaban a ser bas- tante competentes. En los casos en que el manual de man- tenimiento no les decia qué hacer,consultaban el problema con la casa matriz, Sin embargo, esto no era bien visto, de modo que los ingenieros aprendian a hacer esas consul- tas tan pocas veces como fuera posible, En vista de que el descmpefio se media por la velocidad del servicio, los ingenieros concluian que si una maquina no po- dia ser reparada rapidamente, lo mejor era abandonarla Algunos pueden haber apelado al sutil arte del sabota- jje, echindole la culpa a la inexperiencia del usuario y pasando sin més a la tarea inmediata. No pasa mucho tiempo antes de que estos nuevos empleados —o por lo ‘ienos los que se quedan— estén haciendo exactamen- te lo que sus directivos esperan que hagan'. Operando sobre la base de maximizar su propio interés en vez de cooperar y compartir conocimientos con otros. Gracias este comportamiento egoista, cualquier posibilidad de que surja un punto caliente empieza a esfimarse. Las normas sociales influyen en el lenguaje Los nuevos empleados han aprendido, como lo hicieron sus colegas, un lenguaje completamente nuevo’. Cuan- do se encuentran en la cafeteria o en el salén, hablan de “perjudicar a la competencia” (en referencia a los ingenieros de otro equipo) y “coronar la carrera” (lle- gar al tope en Ia clasificacién). También han elaborado toda una serie de historias respecto a los ingenieros que jempre parecen estar arriba en la clasificacion y a los actos heroicos que los han Ilevado alli. Nosotros escu- chamos atentamente esas historias porque ellas dan una percepcion decisiva de las normas de una compaiia. Es a través de esos cuentos y mitos internos como losopt 3 primer elemento: mentliad cooperadora 95 supuestos respecto a la forma de trabajar se convierten en experiencias reales de la vida cotidiana. Para entender la potencia de esos sutiles mensajes, pasemos por un momento al mundo que los psicélogos Ilaman predisposicién (0 aleccionamiento). Considere brevemente un experimento armado por un grupo de psicélogos investigadores de la Universidad de Stanford, con unos estudiantes estadounidenses’. En esa situacién experimental, se pide a los es- tudiantes participar en un juego. A un grupo de estu- dliantes se les presenta el juego como Juego de Wall Street ya otro se les presenta como el Juego de la comunidad — cs el mismo juego, pero con distinto nombre. Usted esperarfa que, siendo el mismo juego, ambos grupos de estudiantes lo jugaran de la misma manera pero, para sorpresa sua, los psicélogos de Stanford descubrieron que por el mero hecho de lamar al juego con nom- bres distintos, los estudiantes también se comportaban de manera diferente. Los movimientos que elegian eran diferentes y la manera como preveian los de los otros también era distinta Cuando el juego era llamado “de la Comunidad”, los equipos adoptaban prontamente una regla de mu- tua cooperacién, pero cuando al juego se Ie Mamaba “de Wall Street”, los equipos se volvian répidamente competitivos y describjan al otro equipo como oposi- tor. Con un simple cambio en la etiqueta, los psicdlogos, habian predispuesto (0 aleccionado) a los estudiantes, a comportarse de manera diferente. Cuando la predis- posicién es a competir, el efecto es la modificacién y amortiguacién de los comportamientos cogperadores y el acentuamiento y la amplificacién de los comporta~ mientos competitivos.96 Puntos clientes Las practicas, las normas y el lenguaje influyen en el comportamiento legitimado o deslegitimado Sujetos a pricticas como el sistema de recompensis y ascensos, y predispuestos (0 aleccionados) sutilmente por lo que se dice y se cuenta, esos ingenieros han aprendido a ver cual es el comportamiento que se ha legitimado, El impacto de ese lenguaje y esas pricticas organizacionales no cambia por completo su compor- tamiento pero si lo manipula y les indica cual es acep- table y cudl no. Tomados en conjunto, procesos y pricticas, sim- bolos y lenguaje sirven para acentuar lo que se ha legi- timado y dejar en claro lo que no. Al comportamiento deslegitimado sell tilda de inapropiado y no sele fomen- ta, En el caso de los ingenieros, éstos han aprendido una serie de comportamicntos legitimados, entre ellos que es bueno guardarse lo que saben respecto a cémo resol ver un determinado problema. Han aprendido que es aceptable competir abiertamente con sus colegas, gastar el tiempo libre con st gerente y que éste no objete los comentarios derogatorios que hagan sobre sus colegas. De hecho, a su gerente le parecen ttiles esos comenta- rigs. Como se acostumbra a decir, le ayuda a formarse tuna idea de lo que esté pasando en la base”. Con el tiempo, observando a los otros, han aprendido cual es el comportamiento apropiado para un ingeniero. También saben ya qué esti deslegitimado, qué no deben hacer de ninguna manera, En sus primeras se- manas en la compaiia aprendieron que hablar de los problemas que enfrentan es muestra de debilidad. Saben que serin vistos como entrometidos si muestran a otros cémo resolver sus problemas, que es mejor tapar éstos y no mencionarselos siquiera a los gerentes.Coyido 3 Fl primer elemento: menliodcoopaador 97 Proyectat pricticas y procesos competitivos *"Reecompensisy bones + Ascemas * Gestién del desempetio Wess wohl Supuestos de ‘compettvas imterés propio \ Legtimacion comportamiento Lenguaje los hibitos yrelstos Competitvos competitivos Deslegtimacin del comportamiento Ylos hibitos operadores Figura 3.1 Supuestos corporativos y la profecfa autocumplida Siempre hay consecvencias imprevistas La figura 3.1 muestra cémo se desarrolla el ciclo au- tocomplaciente. Empezando por el tope, los supues- tos sobre interés propio de los gerentes le dan forma a pricticas y procesos que a su vez sirven para crear nor= mas de competitividad. Estas normas se comunican a los empleados recién ingresados, quienes con el tiempo llegan a ser cada vez més competidores, y a actuar en su propio interés, ayudando asi a reforzar lo qué siempre pens6 el equipo directivo. El impacto de esta profecia autocumplida dete- riora la capacidad de recuperacién de la compaiifa. En parte esto es consecuencia directa de acaparar el cono- cimiento. Los ingenieros dejan de reportar los pequetios problemas que encuentran, causando que los directivos dejen de detectar problemas técnicos sistémicos subya-98 Pontos clientes centes. Todo lo que puede esperar el equipo directivo 3 que la funcién de investigacién y desarrollo que ha diseftado sea suficientemente capaz de desarrollar nue- vvos productos. La tarea de los miembros del equipo de investigacién y desarrollo seri dificil, puesto que al no recibir suficiente retroalimentacién de los ingenieros, casi no se enteran de las cambiantes necesidades de los, clientes. Hay ademés otras consecuencias de la profecia autocumplida basada en el supuesto del interés propio. Cuando para tener éxito en lo que se acomete es impor- tante cooperar, los ejecutivos deben diseitar practicas y procesos que motiven alos empleados a hacerlo’. Dicho simplemente, tienen que pagar por la cooperacién. De modo que, por ejemplo, si ahora Peter quiere que los, ingenieros de un equipo cooperen entre si, tendré que especificar en el contrato de desempeito cuando y dén- de puede tener lugar esa cooperacion, y luego medir si esti ocurriendo.En esencia, tendra que establecer incen- tivos para cooperar, pues las pricticas y procesos act les han deslegitimado el comportamiento cooperador. Para Peter y sus colegas, la competicién se ha incrustado en ¢l tejido de toda la compafifa. Ya forma parte de las pricticas y procesos centrales de la mis- ma, se la escucha en el lenguaje cotidiano, impregna las instalaciones. Se convierte en el aire que se respira No debe sorptender, entonces, que volver a escribir la declaracién de valor para incluir palabras como coope- tacibn, respeto y confianza no sirva para nada, Aun mas, parece cinico ctiando se observa y experimenta en for- ma cotidiana la creciente brecha entre la retorica de la cooperacién y la realidad de la competicién. zCiv 3 El pimer elemento: menaodcoopradom 99 El inaceptable alto costo de una mentalidad transaccional Un. supuesto inicial de interés propio ha reducido inadvertidamente las oportunidades de Peter de crear una compaiiia cooperadora ¢ innovadora. Para llevar la idea del interés propio y la competitividad a su con- clusién natural, volvamos brevemente a la fusién entre OgilvyOne y NoHo Digital, Usted recordar que Nigel, que es el jefe de OgilvyOne en Londres, esta trabajan- do con Tim, el fundador de NoHo Digital. A medida que la fusion avanza, imaginese por un momento que el interés propio sea lo que los motiva a ambos al abordar Ja fusion de sus compafiias. ‘Trabajando sobre la base del interés propio, po- demos prever que Tim estar, finalmente, motivado por maximizar el precio de la fasion de NoHo Digital. Al mismo tiempo, Nigel estard trabajando en st propio interés y esforzindose por minimizar el precio de la fusi6n, Ambos, por supuesto, estarin obrando de ma~ nera completamente racional al tomar sus decisiones. Podemos predecir que la fasién de las dos compaiiias producira inevitablemente conflicto a medida que las partes procuran maximizar su propio interés, Esco crea un reto. Expresado sencillamente, gc6mo pueden los individuos o las instituciones de las cuales son miembros crear los mediios para maximizar el desem- pefio a tiempo que minimizan las desventajas poten ciales del conflicto? Esta pregunta ha puesto a prueba a los economistas durante décadas. Con frecuenicia se expresa asi:";Cémo puede una sociedad de individuos interesados en si mismos ser organizada de tal modo100 Puntos clintes que puedan coexistir de maneras mutuamente prove~ chosas?” y “Cuil es la solucién Sptima del conflicto inherente entre las personas?” La respuesta a este dilema ha sido refinada a lo largo de décenios. En la solucién desempefian un pa- pel clave la ley y los abogados. Su oficio es producir contratos entie las partes que especifiquen el costo y la distribuci6n del valor de los resultados. La especificidad de esos contratos se necesita en dltima instancia para contener el oportunismo de los individuos'. Al hacer estos contratos, se considera perjudicial que se desa~ rrollen relaciones sociales entre las personas porque, en este modelo, se supone que, dada la naturaleza humana, la gente solo desarrolla tales relaciones sociales tratan- do de maximizar su propio interés, y generalmente lo hace con base en el nepotismo y el abuso de informa- cién privilegiada, Esas relaciones, entonces, amenazan la operacién eficaz del mercado. Adam Smith expre- saba patéticamente lo que pensaba del interés propio diciendo: “Las personas:del mismo oficio casi munca se retinen, ni siquieta para divertirse, pero cuando lo ha- cen terminan siempre conspirando contra el pitblico © acordando algin truco para subir precios”. Lo que Smith hubiera pensado de Linux y otras comunidades voluntarias no esti claro. Si examinamos la fusion de OgilvyOne y NoHo Digital a través del lente de la profecia autocumplida de Ia figura 3.1, podemos hacer varias predicciones. Si se parte de la base que lo que mis interesa es la maximiza- Gién del interés propio, entonces podemos prever que ‘Tim se reunira muy pronto con sus abogados y Nigel Jo hara con los suyos para buscar una forma de contra- to que maximice sus respectivos intereses. De aqui enCopii 3 €l rine: een: menial coperadom 101 adelante, la fusion procederd a través de dificiles nego- Giaciones entre los dos grupos de abogados, en cuyas oficinas cada parte tratard de evaluar los recursos de lh otra y de ver que ganari en el negocio, Por eso es probable que hablen sobre aspectos cuantitativos tales como intercambio de tecnologia o la combinacién de sus listas de clientes. En otras palabras, podemos predecit que ha em- pezado la gran congelacién y que la espontaneidad y confianza de un punto caliente, rico en relaciones y estimulacién intelectual, han sido reemplazadas por las transacciones de los abogados. Toyota frente a General Motors Una de las caracteristicas mas interesantes de los puntos calientes es que rebajan costos pues reducen notable- mente los de las transacciones. Por fuera de un punto caliente, los costos de una transaceién se aceleran a me- ja que cada parte trata de reducir su vulnerabilidad frente a la incertidumbre, Para lograrlo, gasta dinero en negociaciones, supervision y restitucién. En un fascinante estudio de la economia estado- unidense en el 2000, Philip Evans y Bob Wolf, del Bos ton Consultancy Group, estimaron lo que les costaban las transacciones a las empresas estadounidenses y des- cubrieron que sélo el costo en dinero efectivo repre sentaba mis de la mitad del producto bruto interno no gubernamental de los Estados Unidos. Es decir, que la gente gasta mas tiempo negociando y haciendo cumplir transacciones que el que gastan llevandolas a cabo". ‘Compare estos costos de transaccién con los de Ja comunidad Linux, en la que los acuerdos se ponen en prictica no por la fuerza de contratos legales ni por #102 Fontes clients | Ja autoridad de un jefe sino por confianza mutua. Esta tiene el efecto de rebajar notablemente los costos de transaccién. Los grupos de personas han sido siempre capaces de funcionar sobre la base de la confianza y la reciprocidad. Lo que es estimulante respecto a los, puntos calientes en Linux —y en BP y en Nokia— es que trascienden los limites de los grupos convenciona- les hasta personas que nunca se han visto. En su estudio del sistema de produccién de Toyo- ta, Evans y Wolf descubrieron que los costos de transac cién bajaban debido a que simplemente habia menos que transar. En a comunidad Linux, los costos de transaccién se aproximan a cero. En la comunidad Toyota estos cos- tos, aunque no son cero, son radicalmente menores que entre sus competidores, Los costos de transaccién entre Toyota y sus proveedores de primera linea son apenas tuna octava parte de los dé General Motors, una dis- paridad que puede atribuirse directamente a diferentes niveles de confianza. Por qué no logran las compaiifas crear el valor esperado en fusiones, sociedades y trabajo interdisci- plinario? La mayoria de los empleados no son gente tonta y si esti altamente motivada a hacer lo mejor pot sus compaiias. ;Quién no preferiria estar en un punto caliente y no afuera en el frio congelante? Sin embargo, una y otra vez, encontramos gran congelacién en vez de puntos calientes: gente que se comporta competi- tivamente, que acapara conocimientos, que desconfia tuna de la otra, que busca mantener el statu quo en vez de ser innovadora, que tiene miedo a correr riesgos, que es incapaz de establecer amistades o de comprometerse en una colaboraci6n estrecha, Bésicamente, los puntos, iopto 3 El primer lenenta: menaiodceopeedom 103 Disenan pricticas y procesoscooperdores ™s. ‘Normas sociales Supuests de cooperadoras ‘ooperacion : Legiimacion del comportamiento Lenguaje {los hibitos de yrebtos Soopercign operadores Deslegitimaci6n del comportamiento Y lor hibits Eompetiives| Figura 3.2 Surgimiento de una mentalidad cooperadora: creencias y supuestos, y una forma de ver el mundo. Son esas creencias y supuestos los que determinan, con frecuencia inconscientemente, el destino que le dan los ejecutivos a los recursos, en qué concentran su atencién y cémo deciden actuary comportarse con otros. La buena noticia es que el ciclo autocomplaciente puede también usarse al servicio de los puntos calientes, y por eso pasamos ahora a ver cémo surge una\mentalidad empicza con supuestos calientes surgen de una actitud mental; un Conjunto de | | cooperadora. i _ Como surge una mentalidad cooperadora Ahora que usted sabe cémo aparece la gran congela~ cién y cémo surge una cultura competitiva, es hora de | entender cémo surge una mentalidad cooperadora. De e104 Puntos clientes nuevo, la respuesta puede hallarse en la profecia que se autocumple. Una mentalidad cooperadora surge cuan- do se alinea todo un sistema de pricticas, normas, len guaje, relatos y habitos organizacionales!'. Su naturaleza sistémica se muestra en la figura 3.2. De la mispa manera como unos supuestos im- pulsan el ciclo corrosive, otros también empujan el ci- clo cooperative. De todas las suposiciones que puede hacer un directivo, tal vez las més esenciales para Ia co- ‘operacién son las que se hacen respecto a la motivacion humana. Expresado sencillamente, :qué motiva a una persona a destacarse? En el escenario anterior, vimos, que Peter y sus colegas suponiian que la gente se desta caba cuando estaba compitiendo. ;Qué otras suposicio- nes pueden hacer los directivos sobre lo que motiva a la gente a destacarse? Dicho de otra manera y con respecto a la motiva-~ cién, zqué reemplaza la competicién? A muchos direc tivos los preocupa, con raz6n, que como resultado de una mentalidad cooperadora la compaiiia se convierta cen una especie de “club campestre”, un lugar donde la gente lo pasa muy bien pero en el cual no se hace nada. En los puntos calientes que yo he observado, la energia esalta y la cooperacién més productiva que improduc~ tiva. Entonces, qué habia salvado a esas compaiifas de Ja mentalidad del club campestre? En esas situaciones, la energfa de una mentalidad cooperadora no proviene de una mentalidad compe- titiva sino mas bien de una mentalidad de excelencia. El enfoque esté en la excelencia que todos tratan de aleanzar, mas que en competir para derrotar al resto Iegando a ella, Aqui yo me inclino a seguir la ense- fhanza de Aristételes y considerar la suposici6n de quepiu 3 pimer elemento: mentoedcoopradoc 105 Ia excelencia tiene dos aspectos. El primero es la exce- lencia moral: esforzarse por entender mejor la propia personalidad y sus valores. El segundo aspecto es la ex * celencia intelectual: esforzarse por maximizar el propio potencial intelectual. Aristoteles creia que la excelencia intelectual se desarrolla primordialmente mediante la ensefianza de la excelencia moral a través del desarrollo de ciertos habitos” Supuestos en cuanto a In excelencia moral Los supuestos gerenciales respecto a la excelencia como fiverza impulsora tras el comportamiento cubren una amplia gama de posibilidades que incluye la creacién de una vida con significado, la alegria de la amistad y el estimulo del éxito en tareas complejas y exigentes. Suponer que el comportamiento es motivado por la excelencia moral presupone que cada persona que in~ gresa a la organizacién trae sus valores y supuestos con ella, Los directivos que decidan diseiar entornos de cooperacién y excelencia prestarsn especial atencién a escoger con cuidado quién ingresa en la organizacion y quién asciende dentro de ella. En nuestra investiga cién descubrimos que aquellas organizaciones donde prosperan los puntos calientes invierten sustancialmen- te en procesos de seleccién, prolongades ¢ interactivos, que frecuentemente involucran tanto a altos ejecutivos como a personas del mismo nivel en el cual tendrin que trabajar los nuevos contratados, y todo dentro de una dimensién social informal. Los criterios de selec cién van més alli de la mera pericia técnica, aunque sta es importante, para incluir atributos personales tales como la responsabilidad en el empleo y la capacidad para disfrutar con la cooperacién.106 Puntos olintes Hagamos una breve digresién para considerar lo que podrfamos estar buscando en un candidato que tiene un potencial de excelencia, Aristételes identifica muchas cualidades asociadas con la excelencia, entre las, cuales estan el coraje, que se considera importante para tomar riesgos responsablemente al innovar, y “grandeza de alma”, que es una sensaci6n de autoestima sin “petu- Jancia” ni “automenosprecio”. Esta sensacién de respe- to propio es importante para establecer una mentalidad cooperadora: moldea el respeto propio que le permite 4 cada uno de nosotros reconocer la contribucién que personalmente tiene que hacer al trabajo en marcha de Ja organizacion. Este sentido de responsabilidad perso- nal es especialmente importante en comunidades de voluntarios como Linux Suposiciones en cuanto a la excelencia intelectual Un aspecto importante relacionado con estar en un punto caliente es lo que llamé antes “chispa intelec- tual”, Esa chispa motiva a las personas a involucrarse en tun punto caliente, Creen que pueden aprender de otros yy desarrollar capacidades intelectuales propias si son di- rigidas y entrenadas por otros. Las pricticas y procesos asociados con la excelencia intelectual comprenden, por ejemplo, maneras de razonar y diferentes modelos de pensar y comportarse. El objetivo es no sélo des rrollar la mentalidad individual sino suministrar el fan damento de un encuentro de mentalidades. Los supuestos influyen en practicas y procesos En el ciclo competitive —Ia profecia que se autocum- pple— vimos el papel decisive que desempeitan el com-opt 3 El primer elemento: menial coopecdora 107 { portamiento ejecutivo y los pagos individuales de bonos en el surgimiento de un comportamiento autointere- sado, En mi investigacién sobre puntos calientes, hice varios descubrimientos importantes: + Una mentalidad cooperadora no surge de una sola caracteristica sino como resultado de todo un sistema de pricticas, procesos, comportamientos y normas. La cooperacin no se construye sino que surge. + Aungue pricticas y procesos tales como el entre- namiento y las recompensas pueden desempefiar un papel clave en apoyo de una;mentalidad co- operadora, definitivamente cooperar se aprende de los dems. En este proceso dé aprendizaje, el comportamiento de los pares y del equipo directivo desempefia un papel central. Nuestra investigacion mostré que de todos los factores que influyen en la mentalidad cooperadora, uno de los més influyen- tes es el comportamiento cooperador del equipo directivo + Por el contrario, un comportamiento competitivo entre los altos ejecutivos y los supuestos compe- titivos que tengan respecto a otros son dos de los motivos principales para que no se pueda desi rrollar cooperacién y para que sobrevenga la gran congelacién. + La mentalidad cooperadora es figil; hay toda una serie de actitudes y obstéculos que pueden des- uirla y que degradan las destrezas cooperadoras.. En el capftulo 7 examinaremos el impacto que tienen los Iideres. Por ahora, miremos mas de cerca el i108 Puntos colintes sistema de pricticas y process que generan una men- talidad cooperadora, Mi investigacién con equipos co- operadores destaca seis practicas que desempefian pape- les especialmente importantes. Primera: seleccién relacional. La seleccién desem- pefia un papel decisive cuando se quiere atraer y con- servar una alta proporcién de personas que sean navural- mente cooperadoras y proteger la compafiia de muchas personas que son por naturaleza poco cooperadoras y sumamente competitivas. Segunda: induccién relacional. Las pricticas de in- duccién pueden ser importantes porque a las seis sema~ nas de ingresar a una compaififa o arrancar en un empleo ya ha avanzado el proceso de socializacién y empiezan a surgir normas de comportamiento. Donde surja una mentalidad cooperadora, es decisive que la induccién se concentre en armar relaciones positivas fuertes. Tercera: mentorias. El comportamiento ¢jecutivo cooperador sirve de modelo para trabajar Cooperati- vamente. Tal vez el mas obvio papel cooperador que puede desempefiar un directivo es el de servir activa- mente como mentor de otros. Mi investigacién muestra que esta actividad por parte de los directivos tiene un impacto profundamente positivo en el surgimiento de una mentalidad cooperadora. Cuarta: recompensas colectivas. Las recompensas individualizadas sumamente competitivas desincenti- van fuuertemente Ja aparicién de una mentalidad co- operadora. La investigacion de puntos calientes muestra claramente que aunque, por si solas, las recompensas(itl 3 pimer lament: mentaadcooperadora 109 colectivas basadas en trabajo en equipo no estimulan Ja cooperacién, si tienen el efecto de remover los obs- téculos erigidos por recompensas individualizadas. En cierto sentido, son mas neutrales que positivas. Quinta: trabajo entre pares. Una mentalidad coope- adora surge cuando hay una sensacion de mutualidad, cuando las personas se dan cuenta de que slo a través de trabajar con otros pueden prosperar. Las estructuras organizacionales que estimulan el trabajo entre pares sirven para apoyar el surgimiento de esta sensacién de mutualidad al desarrollar los habitos de trabajar con otros. Sexta: responsabilidad social. Esta sensacién de mu- tualidad y de ser parte de algo grande ¢ importante surge a través de la prictica de la responsabilidad social. ‘Al desarrollar y cultivar el habito de contribuir volun tariamente con su tiempo, la gente puede empezar a apreciar el inmenso potencial de trabajar cooperativa- mente. Primera préctica: seleccén relacional Las compaiifas donde prospera una mentalidad coope- radora ponen mucho cuidado en sus pricticas de se- leccién de personal, El objetivo es doble: estimular a las personas mentalmente cooperadoras ‘a ingresar a la compaiiia y proteger a ésta de gente demasiado compe- titiva ¢ individualista, Este enfoque dual en el proceso de seleeci6n se lleva a cabo con gran sofisticacién en el banco de inversién Goldman Sachs, que lo considera esencial en su estrategia para crear una fuerza laboral notablemente interconectada y cooperadora". #110 Puntos calintes En Goldman Sachs, una actitud mental de coope- racion es decisiva para el éxito de la firma. La colabo- racién siempre ha sido un valor esencial de este banco de inversién de primera categoria porque, en palabras de su ex director ejecutivo, Hank Paulson, “Sencilla~ mente, ninguno de nosotros es tan listo como lo somos todos juntos”. La arraigada tradicién de cooperacién es el fundamento de Ja reputacién de excelente ejecucion que tiene la firma “En todas partes, en todos los pai- ses del mundo, la gente sabe que cuando un banquero de Goldman Sachs entra en el recinto, toda Goldman Sachs llega con él”, dice Robin Neustein, jefe del Pri~ vate Equity Group, de propiedad de Ia firma. “Eso, a su ‘vez, es el resultado de un esfuerzo constante pot man- tenet la identidad tinica de la firma y el desafio de que cada uno de los fancionarios sea el mejor y todos se ayuden unos a otros a set los mejores” ‘Las entrecruzadas tedes de relaciones dentro y fuera de Goldman Sachs se alimentan de una actitud mental de cooperacién.A lo largo de los aftos, los siste- ‘mas de contratacién y promocién de personal han evo- lucionado para no dejar entrar gente que sea incapaz de trabajar cooperativamente y pata identificar aquélla que probablemente slo hard. En opinién del vicepresidente de la junta directiva, Bob Steel, la cooperacion y cola boracién son claves:\*Nosotros colaboramos mejor que cualquier otro. Somos gente colaboradora y segura que se siente cmoda siendo asi. Nos gusta sentirnos parte de un equipo y tenemos un gran sentido de pertenen- cia. Como cuando los nifios juegan con arena, siempre queremos constrnir el puente juntos” Los recursos requieridos por el proceso de eleccién son considerables. Por via de ejemplo, en el afio 2000 »Cope 3 El primer lament: mended cooperdors 111 |a firma recluté 500 estudiantes posgraduados y mis de 1000 que acababan de graduarse, que, representaban alrededor del 10% del conjunto original de 10 500 soli- citudes recibidas. Mas 0 menos 5 000 solicitantes habla- ron con por lo menos diez miembros de la firma, y més ‘co menos 2 500 con por lo menos treinta. De modo que, colectivamente, los miembros de Goldman Sachs con versaron durante més de 100 000 horas con los posibles empleados. En ese proceso distintivo de detectar gente que, como nifios en la arena, quieren armar un puente juntos, es donde se enfocan los grandes recursos de Goldman Sachs, Estar involucrado en el proceso de contratacién ‘otorga el honor y al mismo tiempo la responsabilidad de manejar la compaiifa en cuanto a su capital humano. Algunos de los miles de individuos de alto potencial que solicitan ingresar a Goldman Sachs Hlegarin a ser superestrellas. Esta es la forma como el ex director de operaciones John Train describe la actitud de la firma hacia sus potenciales estrellas:“Los que no son buenos pata trabajar en equipo, incluso cuando lo son mucho individualmente, tienden a no funcionar bien aqui. De modo que la idea de que “Yo soy una superestrella si fanciono solo, pero no puedo trabajar con otros’ tiende a ser en Goldman Sachs un rasgo muy negativo para sus carreras” El mismo rigor y enfoque que se le da a la selec cién de estudiantes graduados se aplica al proceso de promocién a la categoria de socios. Cada dos aos, el Comité Administrativo selecciona a los directores ge- rentes patticipantes por medio de un riguroso proceso gue cuesta mucho en personal y tiempo. A lo largo de la evaluacién para promover un candidato, se le presta112 Puntos calintes atencién tanto a su perspicacia para los negocios como a qué tanto puede ser “portador de la cultura” de la compaii Segunda préctica: induccién relacional Muchos de nuestros habitos y normas de comporta~ miento empiezan a formarse en las primeras semanas, de trabajo en un nuevo empleo o de ingresar a una compaiiia, Es durante ese tiempo cuando somos es- pecialmente sensibles a los indicios que nos rodean y a las normas de comportamiento que prevalecen. La induccién puede ser un asunto aleatorio 0 una corta presentacién a los colegas inmediatos. En las organi- zaciones con una fuerte mentalidad cooperadora, los nuevos empleados se presentan ripidamente no sélo a Jos miembros de su propio equipo sino, lo que es mas importante, a los de fuera. Al mismo tiempo son so- cializados ripidamente cn los habitos de cooperacin dentro y a través de los grupos. En Nokia, éste es un proceso clave que respalda el surgimiento de una men talidad cooperadora, Cuando un recién llegado ingresa a Nokia, 0 as- me una funcién nueva, tiene lugar una prictica bien es- tablecida. Es sorprendentemente sencilla pero también sumamente eficaz. Durante las primeras semanas, el ge- ronte presenta formalmente al nuevo empleado a seis personas dentro de su equipo y a seis por firera de él Esto tiene dos efectos importantes en el surgimiento de ‘una mentalidad cooperadora. Primero, activa el desa- rrollo de relaciones que empiezan a respaldar ese modo cooperative de trabajar y se inicia el despertar de la confianza. Segundo, legit na y estimula la cooperacion con quienes estan mas alla de su equipo inmediato, y al %Copia 3 El primer clement: mental coopeadowa 113 hacerlo crea un contexto para que surja una confianza generalizada. Incluso en las primeras semanas después de ingresar a Nokia o asumir un nuevo empleo alli, el empleado empieza a forjar relaciones cooperadoras con otros dentro y fuera de su grupo. Tercera préctica: mentorios Descubrimos que en aquellos equipos:con una fuer~ te mentalidad cooperadora es mas probable encontrar tuna alta proporcién de miembros que han tenido expe- riencias positivas con mentores, En algunos casos, han patticipado en esquemas similares de instruccién y en- trenamiento. Muchos han tenido la fortuna de trabajar con lideres de grupo y ejecutivos que los respaldaron como personas y apoyaron su desarrollo. Estas especia les relaciones de tutoria tienen un impacto profundo en 1h mentalidad cooperadora. Un ejecutivo que instraye yentrena a un miembro mis joven de la compatiia est desempeiiando un papel esencial de modelo de apoyo y atencién. Cuorta practica: recompensos colectivas La gerencia de desempefio y las recompensas son espe- cialmente decisivas para el surgimiento de una mentali~ dad cooperadora. Para que surja la cooperacién, tienen que removerse los obsticulos erigidas por recompensas y bonosaltamente individualizados. Como ya lo ha visto, Ia gerencia de desempefio y las pricticas de recompen- sa que son esencialmente individualistas y competitivas, contribuyen notablemente a destruir la posibilidad de que surja una mentalidad cooperadora. Este es el caso especialmente con la gerencia de desempeito, Cuan do una organizacién esti armada sobre el supuesto de114 Puntos caliontes la competitividad mis que en el de la cooperacién, la gerencia de desempeiio se convierte esencialmente en una manera de monitorizar y comprobar el desempeiio individual. En cambio, cuando la cooperacién es la nor~ ‘ma,la gerencia de desempeito se relaciona menos con la comprobacién que con la retroalimentacién. De hecho, puede argumentarse que es imposible usar mediciones, de desempeno para verificar, comprobar y medir si ha tenido lugar el trabajo cooperador. Esto se debe a que el posible alcance de la cooperacién es invisible. Déjeme darle un ejemplo. Imaginese que estoy en. una situacién en la cual para tener éxito es importante que yo coopere con otros. ¢Cémo puede mi compaiiia medir esa cooperacién? Muchas de mis actuaciones co- operadoras serin espontineas y ad hoc. Este es el caso, especialmente, de la cooperacién a través de fronteras, de modo que el primer reto al medir la cooperacién sera la amplitud de la localizacién potencial de las re~ laciones cooperadoras. El segundo reto es calcular el alcance de la cooperacién. El potencial para cooperar € involucrarse en compartir innovacién y conocimiento no puede ser, esencialmente, conocido por otros. Pue~ de parecer que se esti cooperando, pero zqué pasa sencillamente se est aparentindolo y se esti, en efecto, acaparando conocimiento importante? Evidentemente, es imposible conocer, medir y menos recompensar el alcance de una cooperacién de tal laya. {Significa esto que tenemos que abandonar la gestion del desempeiio y la compensacién salarial basa~ da en ella? Yo creo que éste es un tema decisivo para las, organizaciones y un Area en la cual realmente debemos ser més innovadores y conscientes. »ita 3. pimer element: menial coopeadora 115 He aqui un par de ideas. Primera, si la coopera~ cién es relacional, entonces tenemos que distinguir Ia profizndidad, calidad y aleance de las relaciones cuando medimos el desempefio. Esto argumenta en favor de una retroalimentacién de 360 grados en la cual se so- licitan activamente las opiniones de los pares dentro y fuera del grupo. Luego, si el surgimiento de una men- talidad cooperadora se basa en la confianza y la reci procidad, tenemos que ser especialmente vigilantes res~ pecto al posible impacto negativo que pueden tener en. Ja confianza los sistemas draconianos de medicién del desempeiio. En esencia, la gerencia de desempefio debe ser vista mas como un mecanismo de retroalimentacién que de medicién, Finalmente, necesitamos un punto de vista respecto a remuneracién. Esté claro que los bonos altamente individualizados pueden destruir una men- talidad cooperadora. Cuando a las personas se las en= fienta unas a otras, su motivacién es competir mis que cooperar. De modo que seri clave para que surja una mentalidad cooperadora elaborar recompensas basadas en trabajo en equipo? Mi investigacién muestra claramente que los sis- temas de recompensa, incluso los basados en trabajo en equipo, no estimulan por si mismos el trabajo coope- rador. Sin embargo, las recompensas basadas en trabajo en equipo tienen el importante efecto de remover el obsticulo que para el trabajo cooperador interponen las recompensas altamente individualizadas. Mas de una década de investigacién ha mostrado que la gente no coopera para ganar recompensas por hacerlo'*, Muchos ejecutives ponen demasiado énfasis en el impacto de las pricticas remunerativas en el com-114 Puntos colintas la competitividad mas que en el de la cooperacién, Ia gerencia de desempefio se convierte esencialmente en una manera de monitorizar y comprobar el desempefio individual. En cambio, cuando la cooperacién es la nor- ‘ma, a gerencia de desempeiio se relaciona menos con la comprobacién que con la retroalimentacién, De hecho, puede argumentarse que es imposible usar mediciones, de desempeiio para verificar, comprobar y medir si ha tenido lugar el trabajo cooperador. Esto se debe a que el posible aleance de la cooperacién es invisible. Déjeme darle un ejemplo. Imaginese que estoy en tuna situacién en la cual para tener éxito es importante que yo coopere con otros. Cémo puede mi compaiiia medir esa cooperacién? Muchas de mis actuaciones co- operadoras serin espontineas y ad hoc. Este es el caso, especialmente, de la cooperacién a través de fronteras, de modo que el primer reto al medir la cooperacién seri la amplitud de la localizacién potencial de las re~ laciones cooperadoras. El segundo reto es calcular el alcance de la cooperacién. El potencial para cooperar ¢ involucrarse en compartir innovacién y conocimiento no puede ser, esencialmente, conocido por otros. Pue~ de parecer que se esté cooperando, pero gqué pasa si sencillamente se est aparentindolo y se esti, en efecto, acaparando conocimiento importante? Evidentemente, cs imposible conocer, medir y menos recompensar el alcance de una cooperacién de tal laya, {Significa esto que tenemos que abandonar la gestién del desempefio y la compensaci6n salarial basa- da en ella? Yo creo que éste es un tema decisivo para las, organizaciones y un area en la cual realmente debemos ser mas innovadores y conscientes. 8Coptdo 3 rimerelomenio: mentliadccoperadom 115, He aqui un par de ideas, Primera, si la coopera~ cién es relacional, entonces tenemos que distinguir la profundidad, calidad y aleance de las relaciones cuando medimos el desempeiio. Esto argumenta en favor de una retroalimentacién de 360 grados en la cual se so- licitan activamente las opiniones de los pares dentro y fuera del grupo, Luego, si el surgimiento de una men- talidad cooperadora se basa en la confianza y la reci~ procidad, tenemos que ser especialmente vigilantes res- pecto al posible impacto negativo que pueden tener en |a confianza los sistemas draconianos de medicién del desempeiio, En esencia,la gerencia de desempetio debe ser vista més como un mecanismo de retroalimentaci6n que de medicién. Finalmente, necesitamos un punto de vista respecto a remuneracion. Esti claro que los bonos altamente individualizados pueden destruir una men- talidad cooperadora. Cuando a las personas se las en- fienta unas a otras, su. motivacién es competir mas que cooperar, De modo que ;serd clave para que surja una mentalidad cooperadora claborar recompensas basadas en trabajo en equipo? Mi investigacién muestra claramente que los sis- temas de recompensa, incluso los basados en trabajo en equipo, no estimulan por si mismos el trabajo coope- rador. Sin embargo, las recompensas basadas en trabajo en equipo tienen el importante efecto de remover el obsticulo que para el trabajo cooperador interponen las recompensas altamente individualizadas. Mis de una década de investigacién ha mostrado que la gente no coopera para ganar recompensas por hacerlo", Muchos ejecutivos ponen demasiado énfasis enel impacto de las priicticas remunerativas en el com-116 Puntos calintes portamiento de sus empleados. De hecho, hay fuertes evidencias de que recompensar la cooperacién puede en efecto trasladar el eje de la cooperacion de un inter~ cambio relacional a otro de confrontacién. Remover el elemento de la contribucién individual destruye parte de la alegria que la gente deriva de la cooperaci6n’® Serfa un error poner recompensas cn el centro de una estrategia que busque propiciar el surgimiento de tuna mentalidad ‘cooperadora. Los puntos de influen- cia clave son la selecci6n, la inducci6n y los comporta~ mientos y actitudes de liderazgo. No obstante, al mismo tiempo debemos estar atentos al posible efecto negati- vo que puedan tener las recompensas y esforzarnos en reducir ese posible obsticulo, En Goldman Sachs, por cjemplo, el enfoque de las pricticas de relaciones hu- manas esti en la seleccién de gente cooperadora. Este es el proceso distintivo de la firma y una prictica a la cual se dedican muichos recursos y mucho tiempo de los, directivos. Sin embargo, incluso aunque la seleccién sea la palanca primordial para trabajar cooperativamente, mucho se ha pensado respecto a recompensas y bonos en la firma, Antes de que ésta se convirtiera en sociedad an6nima, se le asignaba a cada socio una proporcién fija de lo que hubieran sido los ingresos en ese afio, sin pagos discrecionales basados en ningiin aspecto de desempe- fio por parte del socio 0 de la unidad. Apenas Goldman Sachs se convirtié en sociedad anénima, el enlace entre el desempeito general de la firma y la compensacién de cada socio eta todavia importante, aunque el 60% y no el 100% de las recompensas se basan ahora en el desem- pefio de la respectiva unidad empresarial 2Copiul 3€ pimer elemento: mented cooperdora 117 Quinta practica: trabajo entre pares Donde quiera que surgiera una actitud mental de co operacién, yo encontré muchos ejemplos de trabajo en tre pares. Son importantes porque estimulan un sentido de cooperacién y mutualidad, En situaciones en las que lis personas.trabajan mucho por su cuenta y dependen sélo de sus competencias y destrezas, les queda mis di- ficil desarrollar una sensacién de confianza en las otras y es menos ficil que surja una mentalidad cooperado- ra. Una de las muchas maneras como se desarrolla esta sensacién de mutualidad es la utilizacién de précticas y procesos que permitan a la gente descubrir y entender que sus propios intereses coinciden con los de otros. En ‘eas situaciones, la gente se siente estimulada a conocer Jos objetivos de los demis y a reconocer y tespetar las diferencias, entre las personas. Las pricticas entre pares, tales como proyectos de grupo y comunidades de pric- fica estimulan ese sentido de mutualidad e intercambio de conocimientos. En el capitulo 4 veremos més de cerca como las relaciones entre pares pueden desempe- far un papel en el desarrollo del sentido de confianza y mutualidad que otorga el trabajo en cooperacién. ‘Los ejecutivos pueden fomentar la mutualidad si profundizan la comprensién de los dems y de su per- cepcian del mundo. Ciertos procesos tales como las lluvias de ideas brindan un contexto en el cual pueden juntarse personas e ideas para forjar una perspectiva €o- ‘min, evitando asi los riesgos de critica y cerramien- to prematuros. Otras pricticas organizacionales, como las de rotar regularmente los empleos y asignaciones a diferentes partes de la organizacion, también pueden118 Puntos clientes uusarse para enriquecer la experiencia y el respeto que se tenga de diferentes perspectivas, Sexta prdctica: responsabilidad social En las compaiifas donde prospera una mentalidad co- operadora, los ¢jecutivos ensayan con frecuencia la cooperacién tanto dentro como fucra del empleo. Lo hacen estimulando y apoyando la participacién de los empleados en actividades que benefician a toda la co- munidad. Esta clase de responsabilidad social desarrolla €l habito de mutualidad y ensefia que apoyar y ayudar a otros es importante, Las actividades de responsabili- dad social pueden también hacer mucho para fortalecer Jo que Aristételes llamaba la excelencia moral, un ali- mento valioso de los puntos calientes. La priictica de la responsabilidad social puede ser tan sencilla como la de Jos ejecutivos del Citigroup cuando viajan a reuniones de negocios. En vez de dedicar todo su tiempo a pre- sentaciones y discusiones de negocios, destinan algo de su tiempo a la comunidad donde se estan reuniendo. Por ejemplo, si el equipo ejecutivo se esta reuniendo en el centro de Londres, los miembros dedican medio dia a trabajar con jévenes minusvdlidos de la comu~ nidad local. Esto tiene el efecto no sdlo de establecer fuertes relaciones dentro del equipo ejecutivo sino de desarrollar el tipo de mutualidad esencial en grupos co- operadores. El surgimiento de normas de confianza y reciprocidad Las normas de confianza y reciprocidad desempefian ‘un papel decisivo en el surgimiento de una mentalidad cooperadora. Qué son y cémo surgen? Demos una} i Cyto 3 pimer elemento: mantidadcooperadora 119 breve vuelta por las calles de Nueva York y sigamos los pasos del académico Brian Uzi. Una breve vuelta por las calles neoyorquinas Brian Uzzi estudi6 la red de amistades y relaciones que entrecruza la industria de la confeccién de ropa en la ciudad de Nueva York'*. No hay una compaia tinica que disefie y confeccione ropa, sino varias compaiiias, pequeiias especializadas unas en cortar las telas, otras en hacer ojales 0 coser botones. Otras firmas arman los, trgjes y otras los sacan al mercado. Asi pues, la industria ée confecciones de ropa de Nueva York esti integra da por varios centenares de compaiifas pequefias que juntas han creado un punto caliente de innovacién y disefio, y un sitio de estrecha cooperacién. Lo que le interesa a Uzei es saber qué mantiene uunidas a estas pequefias compaiifas y cmo han surgido. esas normas de confianza y reciprocidad a lo largo del tiempo. ¢Cémo es que logran trabajar juntas tan estre— chamente para sacar ideas al mercado con tal velocidad, y destreza? Conversando con los fabricantes de ropa, ‘oy6 muchos relatos acerca de cémo se ayudaban unos a otros, Si un comerciante tenia un problema de flujo de caja,no era raro que otto dejara de cobrarle por una se~ mana 0 cosa asi. Un proveedor de telas estaba dispuesto aentregar material sin esperar que el fabricante le paga- 12 inmediatamente. Uzzi oyé hablar de diseftadores que lanzaban ideas a sabiendas de que nadie se las iba a co- piarilegalmente. Lo que Uzzi esperaba ver era un mon- ton de contratos escritos con la descripcién de lo que cada parte aceptaba hacer y de las consecuencias de no cumplit, Para sorpresa suya encontr6 que existian muy pocos, Como ocurre en las relaciones que tiene Toyota120 Puntos cointes con sus proveedores de primera y segunda instancia, era mis probable que las transacciones entre proveedores, fabricantes y compradores de ropa neoyorquinos no se sellaran con un documento legal sino con un apretén de manos. Lo que Brian Uzzi habia observado en el distrito de confecciones de Nueva York se parece a mis obser- vaciones de puntos calientes: que el conducto para que se hagan negocios son las relaciones de alta calidad”. ‘A medida que Uzai estudiaba mis de cerca esas relaciones, veia que muchas databan de afios, durante Jos cuales las partes habian legado a conocerse bien mutuamente y a evaluar cudn confiable era cada quien. ‘Aquiéllos que no se consideraban confiables simple- mente no lograban la misma flexibilidad de los que si lo eran, Cuando las personas se conocen bien unas a otras durante cierto tiempo, son capaces de calibrar la confiabilidad de los demis y proceder de conformidad. Esto llevé a Uzzi a preguntarse si lo prolongado de la relacién entre los fabricantes podia predecir el grado de confianza entre ellos. Sin embargo, descubri6 que éa no era una medida confiable, porque habia ocasio~ nes en que las compaiiias pequeiias trabajaban coope- rativamente con otras que no conocian especialmente bien. En tales circunstancias, funcionaba una especie de confianza generalizada, Expresado sencillamente, aunque un comerciante podia no conocer a otro directamente, habia mutuos conocidos y amigos que respondian por dl. Esas redes de teciprocidad, como las llamé, creaban sensaciones generales de confianza a través de muchas partes de la comunidad de fabricantes. La disposicién de cooperar depende en alto gra~ do de las relaciones personales que las personas desa-apda3 El pris lento: entiodcooperodoma 121 rollan mutuamente, Estas relaciones determinan tanto su accesibilidad como su motivacién para involucrarse con otras en conocimientos y aprendizaje. Mis cole- gis Janine Nahapiet y Sumantra Ghoshal sugieren que hay cuatro elementos que son influencias especialmen- te importantes en la cooperacién: confianza, normas, identificacién y obligacién (0 lo que yo mis adelante amaré compromisos)"*, Donde las relaciones son de alta confianza, la gente esté més dispuesta a involucrarse en intercambios sociales en general y a ser cooperadora En el contexto de intercambio de conocimientos, la confianza lleva a la franqueza, al diélogo, a experimentar compartiendo, algo tan importante en la innovacién. Los fabricantes de ropa de Nueva York pueden darnos algunas perspectivas sobre la naturaleza de la cooperacién y la importancia de las relaciones de alta calidad. Sin embargo, para entender el estudio de Uzzi, debemos recordar que el distrito de confecciones de Manhattan tiene una serie de atributos importantes. Primero, todo queda cerca, porque no hay sino tal vez, ochocientos metros de un cabo al otro, de modo que mientras recorren las calles del distrito,los comerciantes, estin continuamente viéndose unos con otros, conver- sando ¢ intercambiando informacién. Pertii, en Nokia, 0 Polly, en BP no tienen ese lujo de la proximidad. Tie- nen que cooperar con gente al otro lado del mundo. En cambio, los comerciantes de ropa neoyorquinos no sélo son vecinos unos de otros sino que en muchos casos, como se anot6, se han conocido mutuamente por afios, y afios, durante los cuales han tenido la oportunidad, de observar a los otros en diversas situaciones y han podido juzgar su confiabilidad. Hoy en dia, en muchas, compaiias la innovaci6n y la flexibilidad requieren que fi i t i i te22 Puntos aientes las personas cooperen en una etapa mucho mis tem- prana de sus relaciones, cuando todavia son extrafias unas a otras. Los fabricantes de ropa de Nueva York, tienen adems otra ventaja: todos se parecen bastante. Todos estin en el mismo negocio, casi todos son més 0 menos de la misma edad, y la mayoria son judios. Estas, similitudes hacen relativamente facil que se desarrolle un sentido duradero de confianza generalizada y de re~ ciprocidad, Como usted lo veri en el capitulo 4, cuan- do las personas son distantes, diferentes y extrafias unas para otras, formar relaciones de cooperacién se vuelve todavia mis decisivo.Cio 1 ta genera eran extoinaia 123 Resumen del capitulo | ELprimer elemento: una mentolidad cooperadora | Puntos claves Las compaitfas en las cuales abundan puntos calientes se his ingenian para utilizar todos los puntos de influencia pam estimular una mentalidad cooperadora, incluyendo Jos siguientes: + Pricticas de seleccién de candidatos que le evitan, ala compaiifa contratar empleados muy competiti- vos y mis bien estimulan la seleccién de individuos cooperadores. + Pricticas de recompensas que estimulan el desem~ pefio en equipo mis que el individual. + Pricticas positivas de liderazgo que estimulan y dan forma al trabajo cooperador. + Tutorias y entrenamiento. + Creacién y comunicacién de unos simbolos y un enguaje de cooperacién, ‘Actividades y sucesos informales que estimulan una sensacién de mutualidad, Las nvvas regls dela cooperacin + Relaciones En los puntos calientes, el valor se crea en el espacio entre personas. Los puntos calientes son bisicamente relacionales, sea que la relacién sea entre amigos intimos 0 simples conocidos. La nueva regla ¢s que los recursos para apoyarlas y desarrollarlas deben concentrarse en el individuo y en su red de relaciones personales.124 Puntos calienios « Surgimiento Los puntos calientes surgen por si mismos; su aparicién no puede ordenarse o diri- girse. Las personas escogen libremente dar parte de su capital humano (intelectual, emocional, 0 social). Lo hacen voluntariamente.