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EN LA
SOCIEDAD FUTURA
LA GERENCIA
EN LA
SOCIEDAD FUTURA
Peter F. Drucker
Traduccin
Jorge Crdenas Nannetti
Drucker, Peter F.
La gerencia en la sociedad futura / Peter F. Drucker ; traduccin Jorge
Crdenas. Bogot : Editorial Norma, 2002.
304 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Managing in the next society.
ISBN 958-04-7046-4
1. Administracin de empresas I. Crdenas, Jorge, tr. II. Tt.
658.409 cd 20 ed.
AHM9341
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
CONTENIDO
Prlogo
PRIMERA PARTE:
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
1. Ms all de la revolucin informtica
2. El mundo explosivo de la Internet
3. De la alfabetizacin del computador
a la alfabetizacin de la informacin
4. Comercio electrnico, el reto central
5. La nueva economa no est an aqu
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio
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SEGUNDA PARTE:
OPORTUNIDADES COMERCIALES
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7. Empresarios e innovacin
8. No son empleados, son personas
9. Servicios financieros: innovar o morir
10. Vamos ms all del capitalismo?
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vi
TERCERA PARTE:
LA CAMBIANTE ECONOMA MUNDIAL
167
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CUARTA PARTE:
LA SOCIEDAD FUTURA
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Agradecimientos
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PRLOGO
ubo un tiempo en que yo crea en una nueva economa. Corra el ao de 1929 y yo haca un curso de entrenamiento en la sede europea de una importante firma de
Wall Street. Mi jefe, el economista europeo de la firma,
estaba convencido de que la bonanza de Wall Street continuara para siempre; escribi un libro brillante titulado La
inversin, para probar de manera concluyente que la manera absolutamente segura de hacerse rico rpidamente era
comprar acciones comunes norteamericanas. Como yo era
el ms joven de los alumnos del curso (no haba cumplido
an los veinte aos), me destinaron a actuar como asistente en las investigaciones de mi jefe, corrector de pruebas y
preparador del ndice del libro. ste se public dos das antes
de la catstrofe de Wall Street y desapareci sin dejar huella... como desapareci tambin, pocos das despus, mi
empleo.
Por eso, casi setenta aos despus, a mediados de la
dcada de 1990, cuando se empez a hablar tanto de la
nueva economa y de una perpetua bonanza del mercado
de valores, el asunto no me pareci nuevo. Los trminos
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libro; y son cambios que ya han ocurrido. Irreversiblemente, la sociedad futura ya est aqu.
Algunos captulos del libro tratan temas de administracin tradicional, otros no. En ninguno se ofrecen
sanalotodos, las herramientas y tcnicas que se suponen
infalibles y llenan muchas pginas de los xitos de librera de las dcadas de 1989 y 1990. Sin embargo, ste es
ciertamente un libro para ejecutivos y sin duda un libro
sobre administracin, pues la tesis subyacente en todos los
captulos es que los grandes cambios sociales que estn
creando la sociedad futura dominarn la tarea del ejecutivo en los prximos diez o quince aos, o aun ms. Habr
grandes amenazas y grandes oportunidades para todas las
organizaciones, grandes o pequeas, de negocios o sin nimo de lucro, americanas (del norte y del sur), europeas,
asiticas, australianas. En efecto, la tesis bsica de estos captulos es que los cambios sociales pueden ser ms importantes para el xito o el fracaso de una empresa y sus ejecutivos que los hechos econmicos.
Durante medio siglo, desde 1950 hasta fines de la dcada de 1990, los ejecutivos podan desentenderse de la
sociedad, y as lo hicieron. Ocurrieron rpidos y profundos
cambios econmicos y tecnolgicos, pero en general la sociedad permaneci como era. Cambios econmicos y tecnolgicos van a continuar. En efecto, en las pginas finales
de este libro la seccin El camino a seguir de la cuarta
parte se arguye que nos faltan por ver las principales
tecnologas nuevas y que la mayor parte de stas muy probablemente no tendrn nada que ver con informacin. Pero
para poder explotar esos cambios como oportunidades para
la empresa repitamos, grande o pequea, de negocios o
sin nimo de lucro los ejecutivos tendrn que entender
las realidades de la sociedad futura y basar en ellas sus polticas y sus estrategias.
Ayudarles en esa tarea, ayudarles a administrar con
xito en la sociedad futura, es el propsito de este libro.
Todos sus captulos se escribieron antes del ataque terrorista contra los Estados Unidos en septiembre de 2001.
Todos menos dos (los captulos 8 y 15) se publicaron antes
de esa fecha1 y no se ha hecho nada para ponerlos al da.
Con excepcin de unos pequeos cortes y unas correcciones de erratas y errores de ortografa (y en algunos casos la
reposicin de mi ttulo original), cada captulo se reproduce tal como apareci la primera vez. Esto significa,
especficamente, que cuando se dice hace tres aos en
un captulo publicado en 1999, hay que entender que se
hace referencia a 1996. En ese mismo captulo, una frase
que dice dentro de tres aos se refiere al ao 2002. Esto
permitir tambin al lector juzgar si las previsiones del autor resultaron acertadas o no a la luz de los hechos.
El ataque terrorista de septiembre de 2001 hace de
ste un libro aun ms pertinente para el ejecutivo, y hasta
ms oportuno. Los terroristas y la reaccin de los Estados
Unidos han modificado profundamente la poltica mundial. Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en el Medio Oriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el que sin
duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy
listos. Administrar una institucin, ya sea un negocio, una
universidad, un hospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar de los titulares del
da. Tiene que explotar esas tendencias como oportunida1
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des. Y esas tendencias bsicas son la aparicin de la sociedad futura y sus nuevas caractersticas sin precedentes, especialmente la contraccin mundial de la poblacin juvenil y el surgimiento de una nueva clase trabajadora; la
decadencia continua de la manufactura como productora
de riqueza y empleos; y los cambios de forma, estructura y
funcin de la sociedad annima y su alta gerencia. En pocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir
basando la estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no significa xito automtico. Pero no hacerlo as, garantiza el fracaso.
Peter F. Drucker
Claremont, California
Pascua, 2002
PRIMERA PARTE
LA
SOCIEDAD DE
LA INFORMACIN
1
Ms all
de la revolucin
informtica
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
Los ferrocarriles
La revolucin informtica est hoy en el punto en que
estaba la revolucin industrial a principios de la dcada de
1820, unos cuarenta aos despus de que la mquina de
vapor de James Watt (instalada por primera vez en 1776)
se perfeccion y se aplic en 1785 a una operacin industrial: el hilado de algodn. Esa mquina fue para la revolucin industrial lo que ha sido el computador para la informtica: el detonador, pero ms que todo el smbolo. Hoy
casi todos creen que nada en la historia econmica se ha
movido tan velozmente ni ha tenido un efecto tan grande;
pero la revolucin industrial se movi por lo menos con
igual velocidad en el mismo espacio de tiempo y tuvo igual
impacto, si no mayor. En corto tiempo se mecanizaron en
su gran mayora los procesos industriales, empezando por
la fabricacin del producto industrial ms importante del
siglo XVIII y principios del XIX: los tejidos. La ley de Moore
afirma que el precio del elemento bsico de la revolucin
informtica, el microchip, baja 50% cada 18 meses. Lo
mismo ocurri con los productos cuya manufactura se
mecaniz en la primera revolucin industrial. El precio de
los tejidos de algodn baj 90% en los cincuenta aos que
siguieron al comienzo del siglo XVIII. En el mismo perodo, slo en Inglaterra la produccin de tejidos de algodn
aument por lo menos 150 veces; y aun cuando los tejidos
fueron el producto ms visible de sus primeros aos, la revolucin industrial mecaniz la produccin de casi todos
los dems bienes importantes, tales como el papel, el vidrio, el cuero y los ladrillos. Sus efectos no se limitaron, ni
con mucho, a bienes de consumo. La produccin de hierro
y artculos derivados del mismo, como alambre, se mecaniz y fue movida por vapor tan rpidamente como la de
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Luego, en 1829, vino el ferrocarril, un producto realmente sin precedentes y que cambi para siempre la economa, la sociedad y la poltica.
En retrospectiva es difcil imaginar por qu el invento
del ferrocarril tard tanto. Durante largo tiempo se haban
usado rieles en las minas para mover las vagonetas. Qu
cosa poda haber ms obvia que aplicar una mquina de
vapor para moverlas, en lugar de tener que empujarlas a
mano o arrastrarlas con caballos? El ferrocarril, sin embargo, no se deriv de las vagonetas de los mineros. Se desarroll de una manera totalmente independiente y su propsito no era llevar carga; antes bien, durante largo tiempo
se vio slo como un medio de transporte para pasajeros.
Treinta aos despus, los ferrocarriles se destinaron a mover carga en los Estados Unidos. (Aun mucho ms tarde,
en las dcadas de 1870 y 1880, los ingenieros ingleses contratados para construir las vas frreas en el recin occidentalizado Japn los disearon para el transporte de pasajeros, y hasta el da de hoy los ferrocarriles japoneses no estn
equipados para llevar carga.) Pero hasta que empez a operar realmente el primer ferrocarril, prcticamente nadie
pensaba en esa posibilidad.
En el trmino de cinco aos, empero, el mundo occidental se vio en medio de la mayor bonanza de la historia:
la de los ferrocarriles. Interrumpida por las quiebras ms
espectaculares de la historia econmica, la bonanza continu en Europa durante 30 aos, hasta fines de la dcada
de 1850, y ya para entonces se haban construido casi todas las grandes lneas de hoy. En los Estados Unidos continu otros treinta aos, y en otras regiones Argentina,
Brasil, Rusia asitica, China hasta la Primera Guerra
Mundial.
El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la revolucin industrial, ya que no slo cre
una nueva dimensin econmica sino que rpidamente
cambi lo que yo llamara la geografa mental. Por primera
vez en la historia, el hombre goz de verdadera movilidad.
Por primera vez se dilat el horizonte del hombre comn.
Los contemporneos comprendieron inmediatamente que
haba ocurrido un cambio fundamental de mentalidad. (Una
buena descripcin de este fenmeno se encuentra en lo
que es sin duda el mejor cuadro de la sociedad de la revolucin industrial en transicin, la novela Middlemarch de
George Eliot, publicada en 1871.) Como lo seal el historiador francs Fernand Braudel en su ltimo libro, La identidad de Francia (1986), fue el ferrocarril lo que hizo a Francia una nacin y una cultura. Hasta entonces haba sido un
conglomerado de regiones autrquicas unidas slo por lazos polticos. Y el papel que desempearon los ferrocarriles
en el desarrollo del Oeste norteamericano es, por supuesto, lugar comn en la historia de los Estados Unidos.
Procesos de rutina
Como la revolucin industrial de hace dos siglos, la
revolucin informtica es decir desde los primeros computadores de mediados de los aos 40 hasta ahora slo
ha transformado procesos que ya existan de largo tiempo
atrs. El efecto real de la revolucin informtica no ha sido
en absoluto la informacin. Casi ninguno de los efectos de
la informacin que se prevean hace cuarenta aos ha ocurrido realmente. Por ejemplo, no ha habido ningn cambio en la manera como se toman las decisiones en los negocios o en el gobierno. Lo que s ha hecho la revolucin
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dn (1793) fue tan importante para la revolucin industrial como la mquina de vapor; pero una generacin ms
tarde el tecnlogo, todava autodidacta, ya era el hroe
popular de los Estados Unidos, aceptado socialmente y remunerado financieramente. Samuel Morse, inventor del
telgrafo, fue quizs el primer ejemplo. Thomas Edison fue
el ms eminente. En Europa, el hombre de negocios fue
durante largo tiempo un inferior en la sociedad, pero para
1830 o 1840 el ingeniero entrenado en una universidad ya
era un profesional respetado.
Para mediados del siglo XIX, Inglaterra perda su predominio como una economa industrial y la igualaban primero los Estados Unidos y despus Alemania. Se acepta
generalmente que ni la economa ni la tecnologa fueron
la razn principal. La causa principal fue social. Sobre todo
Inglaterra sigui siendo econmica y financieramente la
gran potencia hasta la Segunda Guerra Mundial, y en tecnologa conserv su puesto durante todo el siglo. Los tintes
sintticos, primer producto de la moderna industria qumica, se inventaron en Inglaterra, al igual que la turbina
de vapor. Pero Inglaterra no aceptaba socialmente al tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman. Los ingleses
establecieron escuelas de ingeniera de primer orden en la
India, pero casi ninguna en su propio pas. Ningn otro
pas honr tanto al cientfico, y en efecto, retuvo el liderazgo
en fsica todo el siglo XIX, desde James Clerk Maxwell y
Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Pero el tecnlogo sigui siendo un mercader. (Dickens, por ejemplo,
mostr abiertamente su menosprecio del maestro fundidor
en su novela de 1853, Bleak House.)
Tampoco apareci en Inglaterra el capitalista de especulacin que tiene los medios y la mentalidad para finan-
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ma y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin social de los profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptacin social de sus valores. Que ellos sigan siendo los tradicionales empleados y
se sigan tratando como tales, sera lo mismo que hizo Inglaterra tratando a sus tecnlogos como mercaderes y
probablemente tendra anlogas consecuencias.
Hoy, sin embargo, estamos tratando de hacer ambas
cosas a la vez: conservar la mentalidad tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el financista es
quien manda, pero al mismo tiempo sobornar a los trabajadores instruidos mediante bonificaciones y opciones de
adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. Pero esto slo puede operar, si es que opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonanza del
mercado de valores, como la han venido gozando las compaas de la Internet. Lo ms probable es que las prximas
grandes industrias se comporten como las industrias tradicionales, esto es, que se desarrollen lenta, penosa, laboriosamente.
Las primeras industrias de la revolucin industrial
tejidos de algodn, hierro, ferrocarriles fueron industrias de bonanza que crearon millonarios de la noche a la
maana, como los banqueros especuladores de Balzac y
como el maestro fundidor de Dickens, que en pocos aos
pas de humilde criado domstico a capitn de industria.
Las industrias que aparecieron despus de 1830 tambin
crearon millonarios, pero tardaron en ello veinte aos, y
fueron veinte aos de duro trabajo, luchas, desilusiones y
fracasos, de economas. Es muy probable que esto sea lo
que va a pasar con las industrias que surjan de aqu en
adelante. Ya ha ocurrido con la biotecnologa.
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As pues, sobornar a quienes trabajan con el conocimiento, de quienes dependen esas industrias, sencillamente
no va a operar. Esos trabajadores insistirn en compartir
los frutos financieros de su esfuerzo; pero los frutos financieros tardarn mucho ms en madurar, si es que maduran. Por otra parte, en el trmino de ms o menos unos
diez aos, dirigir un negocio teniendo como meta principal o nica producir valor (a corto plazo) para los accionistas se habr vuelo contraproducente. Los rendimientos en
estas industrias basadas en el conocimiento dependern
cada vez ms de manejar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento.
Cuando esto ya no se pueda hacer satisfaciendo su codicia,
que es lo que estamos tratando de hacer en la actualidad,
tendr que lograrse satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdadero reconocimiento y poder social. Tendr que
hacerse convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios.
1999