LA GERENCIA

UNIVERSIDAD PRIVADA
SAN PEDRO

Facultad: Derecho
Asignatura: Contabilidad Gerencial
Tema: la Gerencia
Ciclo: V
Integrantes:
Lpez Quionez Lizbeth
Espinoza Gamarra Tania
Rodrguez Aban Melissa
Solrzano Minaya Irma
Figueroa Espinoza Yuriko
Docente: Medina Rosales Carlos
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Dedicatoria
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A nuestros padres y familiares por ser los pilares fundamentales de lo que

somos, en toda nuestra educacin, tanto acadmico, como de la vida, por
su incondicional apoyo perfectamente mantenido a travs del tiempo.
A dios que con su magnificencia da a da nos da la vida y salud para
continuar en la lucha incansable para lograr nuestras metas.

Agradecimiento
Definitivamente este trabajo no se habra podido realizar sin la colaboracin de
muchas personas que os brindaron su ayuda a mi grupo, siempre resultara difcil
agradecer a todos aquellos que de una u otra manera me han acompaado en
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este trabajo, porque nunca alcanza el tiempo, el papel o la memoria para

mencionar o dar con justicia todos los crditos o mritos a quienes se lo merecen.
Por tanto agradecemos a todos ellos cuanto han hecho por nosotros, para que
este trabajo saliera delante de la mejor manera posible.

INTRODUCCIN
El presente trabajo, se ha llevado acabo con la mayor seriedad y veracidad, ya
que hemos tratado de buscar en las fuentes de ms alta credibilidad. Hemos
desarrollado el concepto de gerencia como un cargo que ocupa el director de una
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empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad

frente a terceros y coordinar todo los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. Hemos recopilado informacin tambin sobre los tipos de gerencia
entre los cuales se encuentran la gerencia patrimonial, poltica, por objetivos y la
necesidad de la gerencia, las funciones entre el planeamiento, organizacin,
direccin y control , los objetivos de la gerencia, niveles de competencia,
importancia para la organizacin y gerente su rol y habilidades. Daremos paso al
desarrollo de los puntos mencionados esperando que el contenido de estos sea
suficiente para cubrir las expectativas.
La responsabilidad tributaria gerencial consiste en una figura regulada por la ley
general tributaria que parte de la doctrina considera como una medida de
aseguramiento del crdito tributario mientras que para otra parte constituye una
garanta personal en sentido tcnico.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene
de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y liderar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan
a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

I.- La gerencia

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Es el proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una

organizacin (Humano, fsico, tecnolgico, financiero), para que a travs de los
distintos procesos de: Planificacin, Organizacin, Direccin y control se logren los
objetivos trazados previamente.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegado, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
1.- Tipos de la gerencia:
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
a) La gerencia patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son
retenidos por miembros de una familia extensa.
b) La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que
la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
c) La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte
en el establecimiento de la razn de su existencia.
d) La necesidad gerencial.- En una empresa siempre se da la necesidad de
una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos
tipos de preguntas claves:

Por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio
nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
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De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es

requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
2.- Caractersticas de la gerencia:
La empresa posee algunas caractersticas, las cuales debe aplicarlas un
verdadero lder dentro de su empresa.
La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el
proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente
con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su
escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una
mejor valoracin de los recursos humanos en la empresa. Los principios
fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:

Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e

imprevisible. Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo.
Cada nivel, cada rgano, debe buscar la informacin y tomar la decisiones
adecuadas para adaptarse al medio.
Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente,
mantener con l una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo
cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y
con rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados,
innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con
los avances tcnicos
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo o
economicus. Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad
y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de
expresin en la empresa.

Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la

empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en
equipo. En su dinmica juegan los siguientes elementos principales, totalmente
interdependientes:

La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia

competitiva claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de
ideas tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido,
en cuyo vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los
servicios de apoyo logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo
liderazgo es vital.
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Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en

indicadores de los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana,
expresin concreta de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los
que dirige, para ayudarlos a triunfar.

La manifestacin ms amplia de la actitud propia de la gestin participativa es la

visin relacionista. Se trata de incorporar en el mbito de la Administracin Pblica
municipal la visin aportada por el desarrollo de alianzas estratgicas entre
empresas privadas, con la finalidad en nuestro caso de crear ms valor pblico
para beneficio de la sociedad. Este enfoque puede aplicarse de varias maneras y
en varios niveles:

Mediante una adecuada coordinacin de roles y tareas, entre los niveles

verticales de gobierno: nacional, provincial y municipal, con independencia
del mayor o menor grado de autonoma de esos niveles. Esta coordinacin
se puede hacer tanto en regmenes federales como unitarios.
Por alianzas estratgicas entre entidades polticas del mismo nivel, tales
como:

- Mercados comunes, zonas de libre comercio, comunidades de naciones.

- Uniones interprovinciales, para la creacin de regiones dentro de un mismo pas.
- Alianzas entre ciudades, creacin de entes intermunicipales.

Por relacin entre organizaciones pblicas estatales, como municipios, por

ejemplo, y organizaciones no gubernamentales, empresas o incluso
individuos.

La finalidad que se persigue con esta forma de organizacin es establecer

mecanismos de cooperacin interinstitucional para hacer ms y de otro modo
entre muchos.
La posibilidad de crear estas mallas o redes de instituciones, mediante diversas
formas de asociacin, como consorcios, mancomunidades, sociedades mixtas,
etc., nace de una estrategia de gestin que privilegia la cooperacin y la
integracin de esfuerzos entre asociados por encima de la competencia y el
control. Vamos a desarrollar con mayor detalle este tema, con referencia al caso
arquetpico de los municipios y comunas.

II.- Funciones de la gerencia

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Cuando hablamos de la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario

considerarla como un proceso. Cuando es vista un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra
parecer que el proceso gerencial es una seria de funciones separadas, cada una
de ellas encargadas ajustadamente en un compartimiento aparte. En la prctica,
un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes funciones: Planeamiento, Organizacin,
Direccin y Control.

Planificacin: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y

corto plazo o metas de la organizacin y en especificar los cursos de accin
que se seguirn para conseguirlos. Debe haber coherencia entre los
diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser
concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer
comparaciones con los resultados. Incluye tambin el anlisis de los
recursos necesarios, su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se debe
concretar finalmente en planes, programas y presupuestos.
Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas,
establecer unidades operativas, departamentos, divisiones, etc. y definir los
circuitos y modalidades de la comunicacin entre esas unidades. Esa
organizacin debe responder a dos requerimientos bsicos, aparentemente
contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la
necesidad de coordinarlas. La funcin de organizacin coordina las tareas
estableciendo relaciones permanentes entre entidades, para configurar una
estructura de autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralizacin
o descentralizacin en la toma de decisiones.
Direccin: Consiste en orientar dirigir los esfuerzos de todos los
empleados de la organizacin, inclusive los directivos, hacia la obtencin de
las finalidades organizativas. La funcin directiva se relaciona con los
objetivos permanentes, de largo plazo, de la organizacin; y con los
cambios constantes del contexto con el que la organizacin est vitalmente
relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la seleccin del
personal que desempear los cargos diseados, de su integracin al
conjunto de la empresa, de la orientacin de su trabajo, capacitacin y
motivacin, estableciendo el sistema de liderazgo que resulte ms
adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y promociones,
vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los llamados recursos
humanos.
Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones,
asegurando la obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la
comparacin de los resultados reales con los resultados esperados, para
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definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las

acciones correctivas que reencaucen la situacin. La funcin de control
est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se
pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden
establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.
Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en momentos
significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos
realizan las llamadas funciones continuas:

Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn

produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos,
analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para
buscar su solucin e implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea
el entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin
posibles, valorarlas segn diversos criterios, sopesar opiniones y consejos,
y en definitiva elegir una, tomar la decisin y finalmente llevarla a cabo. El
proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la
funcin directiva, y en una visin ms metdica y sistematizada se lo
considera integrado por las siguientes fases:
Identificacin del problema
Desarrollo de las alternativas
Identificacin de los criterios para decidir
Ponderacin de los criterios para decidir
Evaluacin de las alternativas
Seleccin de una alternativa
Implantacin de la alternativa
Evaluacin de la decisin

Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones,

necesitan mucha informacin proveniente de otros niveles de la
organizacin, que pueden obtener si tienen adecuados canales de
comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las
decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre
disciplinario a los fines de su puesta en prctica.

La administracin en alguna medida se personaliza en la presencia y accin de los

directivos que la encarnan. El enfoque de las funciones quedara incompleto sin
una referencia a los roles o papeles que los mismos desempean habitualmente, y
que se agrupan en tres tipos diferentes:

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A).- Roles interpersonales:

Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la

organizacin, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos
protocolares y profesionales.
Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y
motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeo y el
logro de los objetivos de la organizacin.
Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y
fuentes de informacin, internos y externos, para asegurar la relacin
positiva de la organizacin con su contexto y entre sus reas integrantes.

B).- Roles informativos:

Monitor: Consiste en la bsqueda de informacin externa e interna, fiable,

oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines
de la organizacin en su conjunto.
Difusor: Consiste en la transmisin de informacin necesaria dentro de la
organizacin, con adecuada circulacin y llegada a las unidades de trabajo
y las personas que necesitan de ella.
Portavoz: Consiste en la transmisin de informacin hacia el exterior de la
empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros
actores del sector de actividad y del mercado en general.

C).- Roles decisionales:

Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para

la organizacin, adelantndose a los acontecimientos, promoviendo la
innovacin en los procesos y formas de gestin.
Gestor de anomalas: Consiste en el anlisis y bsqueda de solucin de
los problemas o al menos de su reenvo a los sectores de la organizacin
que pueden encargarse de su solucin.
Asignado de recursos: Consiste en la asignacin de los recursos
disponibles a los diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre
la base del establecimiento de prioridades.
Negociador: Consiste en la preparacin y supervisin de los procesos de
negociacin internos y externos, y en fijar los lmites de la negociacin y las
estrategias a seguir en ellos.

4.- Gestin participativa y funciones gerenciales:

El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas modalidades de
Gestin Participativa y Calidad Total supone un cambio fundamental respecto de
las prcticas del pasado. Ahora est bien claro que un Gerente es una persona
que obtiene resultados positivos para la misin de la organizacin mediante la
coordinacin del trabajo de otros, de modo que su principal rol no es hacerse
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temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad tcnica y humana a sus

subordinados, coordinar sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora
de los grupos e individuos, y relacionar a su gente con las otras estructuras de la
organizacin para una integracin funcional plena. Esto supone tcnicas de
conduccin que hasta ahora eran poco comunes: delegacin, descentralizacin,
trabajo en equipo, comunicacin amplia, etc.
La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de
los subordinados, de modo que la decisin y el control sobre la accin estn lo
ms cerca posible de los receptores de dicha accin, y la supervisin pueda
entonces ejercerse por excepcin. La delegacin supone delegar autoridad,
decisin y accin, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se
comparte. La delegacin supone siempre un buen nivel de capacidad tcnica y de
relacin humana.
El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sin ergua, con
la cual el resultado del trabajo grupal es ms que la simple suma de los aportes
individuales de los miembros. Produce adems un elevado compromiso moral con
la accin posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas.
En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el
concurso de diversos especialistas) e interjerrquico (todos los niveles pueden
hacer aportes pensantes a la solucin de los problemas).
El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en forma concreta
ante el desempeo superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas
habituales o de otras especiales, en particular en este ltimo caso, cuando la labor
desarrollada se ha traducido en una reduccin mensurable de los costos de no calidad. El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social,
dentro de la organizacin, de los patrones de conducta que se consideran
deseables. Tambin es importante como medio para sostener el nimo para la
continuidad de los esfuerzos en pro de la calidad, as como producir sobre el resto
de la organizacin un efecto - demostracin que fomente la emulacin sin
despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios
(comisiones, premios, participacin en las ganancias, etc.) y no monetarios
(pblicos o privados, a individuos o grupos).
5.- Gestin participativa y liderazgo:
La conduccin por liderazgo entraa un principio de coordinacin de esfuerzos
compartidos, una orientacin de la marcha de los asuntos y eventuales
intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando
a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonoma
en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos
del grupo.

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Los principales aspectos hasta aqu mencionados convergen en la gestin

participativa, que implica, no un mero cambio de tcnicas de gestin, sino un
cambio cultural profundo: la cultura nueva de una empresa centrada en los
clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr eficiencia y
competitividad; calidad realizada por la participacin activa de todo el personal.
Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de realizaciones, que
significan ciertamente un esfuerzo. En la actividad privada, la gestin participativa
lleva a una mejora continua de la organizacin en su calidad, productividad y
competitividad, por medio de una gradual y constante disminucin de los costos
de no calidad, lo que significa un incremento de los beneficios econmicos, que
deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios, para aumentar la
competitividad; invertir, para mantenerse tcnicamente actualizado y bajar an
ms los costos; ganar, para satisfacer a los accionistas; y remunerar y premiar,
para satisfacer y estimular al personal. Por otra parte, la participacin creativa
mejora la calidad de la vida laboral. La convergencia de ambos aspectos permite
rescatar la esencial dignidad del buen trabajoy mantiene la rueda girando.
6.- El gerente
Es la persona que tiene los conocimientos, la capacidad, el talento y la habilidad
para dirigir una empresa u organizacin, que visualiza los cambios y los acepta
como restos y oportunidades, que posee criterio personal y sentido comn y se
preocupa por el mejoramiento continuo de la empresa, propio y de sus
colaboradores.
6.1.- Perfil de un gerente
Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los
siguientes:

Poseer un espritu emprendedor.

Gestin de cambio y desarrollo de la organizacin.

Habilidades cognitivas

Habilidades interpersonales.

Habilidades comunicativas.

Liderazgo.

Motivacin y direccin del personal.

Espritu competitivo

Integridad moral y tica

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Capacidad crtica y auto correctivo.

6.2.- Importancia de un gerente.

Un gerente es una pieza fundamental dentro de una empresa, ya que l es quien
realiza la toma de decisiones de la misma, este debe ser una persona segura de s
misma y tiene que tener claro los objetivos que desea lograr.
7.- La Gerencia Estratgica.
Permite a la empresa u organizacin, ser proactivo, es decir que busque solucin
a cuanto problema o inconveniente se origine dentro del campo laboral, adems
se busca realizar los mejores planes a futuro.
7.1.- Diferencia entre gerencia estratgica y tradicional

La gerencia estratgica.- es proactiva ante cualquier situacin, busca

hacer todo siguiendo una matriz FODA, tiene trazada sus metas u objetivos
a mediano y largo plazo.
La gerencia tradicional.- en su mayora es reactiva, traza sus objetivos sin
analizar las situaciones.

7.2.- Que atiende la Gerencia Estratgica?

Las principales necesidades que atiende esta gerencia es la determinacin del
concepto de la empresa y su naturaleza, el por qu esta all?, Para quin? y
para qu?, cules son sus principios y valores, y el futuro que la empresa debe
tener.
7.3.- Beneficios de una buena organizacin.
Cada empresa debe tener muy clara sus estrategias ya que esta le facilita o le
permite:

Proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantengan en

una direccin adecuada.
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar en el camino.
Refuerza la misin y visin
Ahorra el tiempo y esfuerzo.
Aumenta el inters por parte de los depositarios
Incrementa el ingreso sobre la inversin.
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el ltimo
minuto.
Las empresas que llevan a cabo esta gerencia estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no lo usan.

7.4.- Objetivos de la gerencia

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Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social

7.5.- La gerencia por objetivos

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La
GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o
mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no
hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no
se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y
cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad
de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
7.6.- Tipos de objetivos
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos
objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no
una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para
la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de
la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms

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importantes los externos o los internos a la empresa pero s, ms bien, cmo

lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
7.6.1.- Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su
objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a
toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional
operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque
el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha
ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios.
Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo
principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe
admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso
especial, puesto que se trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no
es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se
aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se
pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la
problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin
comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera
sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar
un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo
organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de
El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que
existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es
perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la
misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con
sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por
ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego
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bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de negocios

que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
7.6.2.- Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que
son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa
puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la
que produzca el mayor nmero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As
como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su
vez, grupos de empleados pueden obtener sus objetivos propios, como el deseo
de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y
se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la
empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la
sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que
los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El
lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el
logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la
empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos
definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas
especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o
propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial
acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
III.- Responsabilidad tributaria gerencial

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1.- Responsable.- es la persona que tiene la obligacin, ya sea moral o legal de

responder por algo o alguien.
2.- La responsabilidad tributaria.- son las distintas obligaciones, sustanciales
(pago de los impuestos) y formales (declaraciones, presentacin de informacin,
inscripcin y actualizacin en el registro nico tributario, RUT, entre otras), que se
originan por el hecho econmico en cabeza de una persona natural o jurdica.
El Estado permite el desarrollo de una actividad econmica legal, la explotacin,
produccin y comercializacin de bienes y servicios, la posesin y uso de
propiedades, el ejercicio de profesiones y oficios, todos ellos en funcin de la
construccin de la sociedad que nos hemos propuesto y as facilitar el bienestar
de las personas. Como respuesta, el ciudadano asume el cumplimiento de las
obligaciones tributarias correspondientes.
El incumplimiento de una responsabilidad tributaria por parte de un contribuyente
expresa un comportamiento de falta de solidaridad con el resto de la sociedad, lo
que lleva a mostrar que no es solo la omisin de la obligacin tributaria la que se
afecta, sino la ausencia de responsabilidad social.
Cuando el monto del impuesto que se paga no es el esperado, ya sabemos que se
afectan los ingresos que haran parte del presupuesto y si adems el
contribuyente omite informacin o incumple con obligaciones formales, engaa no
solo al Estado sino a los dems contribuyentes y ciudadanos que estn actuando
de manera honesta y transparente.
Entonces, las actuaciones ticas de los ciudadanos, de las empresas, de los
funcionarios y del Estado, son la base para construir confianza mutua. Cada hecho
que altere la responsabilidad y el compromiso social debilita la confianza, y si la
confianza se pierde, se pierde el proyecto de construccin de sociedad y la
posibilidad de bienestar de las personas.
La tarea para todos los ciudadanos es doble: en primer lugar, cumplir con el
compromiso social comenzando con las responsabilidades tributarias con el fin de
fortalecer la confianza y la construccin de sociedad y en segundo lugar, propiciar
en todas las personas el comportamiento responsable y tico con lo cual se
fomentaran las relaciones econmicas legales, honestas y transparentes.
La sociedad actual no puede permitirse un incumplimiento, una infraccin ni un
delito ms en materia tributaria, aduanera o cambiaria.
A propsito de las responsabilidades y el cumplimiento oportuno, invitamos a las
personas naturales obligadas a presentar su declaracin de renta del ao anterior.

IV.- La informacin financiera

18

LA GERENCIA

Conjunto de datos que se emiten en relacin con las actividades derivadas del uso
y manejo de los recursos financieros asignados a una institucin. Es aquella
informacin que muestra la relacin entre los derechos y obligaciones de la
dependencia o entidad, as como la composicin y variacin de su patrimonio en
un periodo o momento determinado.
1.- Qu es la Informacin Financiera?

La informacin es un recurso muy importante para los individuos y las

organizaciones. Se puede considerar la contabilidad financiera como un
sistema que proporciona informacin sobre datos de carcter econmico,
permitiendo conocer la situacin y los cambios en los estados financieros,
facilitando la planeacin financiera y las transacciones de negocios.

La informacin financiera permite organizar los presupuestos, manejar los flujos

de caja, analizar las inversiones y tomar decisiones que conduzcan al aumento de
las ganancias en las transacciones financieras, es el conjunto de datos que se
emiten en relacin con las actividades derivadas del uso y manejo de los recursos
financieros asignados a una institucin. Es aquella informacin que produce la
contabilidad indispensable para la administracin y el desarrollo de las empresas y
por lo tanto es procesado y concentrado para uso de la gerencia y personas que
trabajan en la empresa.
Contribuye a estructurar diversas polticas en todos los campos donde est
presente el capital aportado por los inversionistas o suministrado por los dems
sectores que apoyan la labor de las organizaciones.
En el caso de los aportes de los inversionistas es obvio que la gestin gerencial
debe encauzarse a la retribucin apropiada del capital aportado mediante la
obtencin de ndices de rentabilidad que aglutinan el rendimiento vinculado a las
utilidades distribuidas y el rendimiento concerniente a la valoracin de la empresa,
que para las firmas registradas en la bolsa de valores, concierne al
comportamiento del precio de las acciones en el mercado burstil. Las
organizaciones empresariales utilizan la informacin financiera como fuente
primaria para basar sus decisiones. Utilizan informacin para decidir si se otorga o
no un crdito; para utilizar las predicciones econmicas en la evaluacin de la
demanda futura, como la indagacin sobre la capacidad y reputacin de quienes
manejan el negocio.
Tambin permite conocer informacin sobre la clasificacin de las empresas segn
sus sectores econmicos y la calidad de sus productos, como la satisfaccin de
los clientes y sus perspectivas futuras de crecimiento.
La informacin financiera, permite la evaluacin de los estados contables,
generando datos adicionales en relacin con la minimizacin de los riesgos y el
aumento de los rendimientos. Actualmente se puede afirmar que: La Informacin
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LA GERENCIA

Financiera es el "Idioma de los Negocios" generando y comunicando datos

econmicos para la oportuna toma de decisiones por parte de los accionistas,
acreedores y dems sectores interesados en la situacin financiera de la
organizacin.
En el mundo en que vivimos hoy en da, se exige de quienes dirigen las
organizaciones, los conocimientos o el uso de tecnologa, pero sobre todo el
manejo eficiente de informacin que le permiten una correcta toma decisiones,
para asegurar la permanencia de las empresas a largo plazo.
La contabilidad es uno de los principales sistemas de informacin que reflejan el
fruto de la toma de decisiones de los administradores, as como un excelente
banco de datos para producir el futuro de las empresas.
La informacin es una herramienta de competencia que marca la diferencia a la
hora de realizar acciones que impactarn en la estructura financiera de la
organizacin.
En este sentido estudiamos la administracin y las empresas comerciales, la
contabilidad como medio para tomar decisiones, la influencia de los estados
financieros en las funciones administrativas en una empresa comercial, la
contabilidad como un sistema de informacin, entre otros temas de importancia.
En el actual marco en el que se desenvuelven las organizaciones econmicas y
teniendo en cuenta las tendencias que se vislumbran para este nuevo siglo
necesitan de la informacin como un elemento esencial para la conduccin
empresarial.
La doctrina contable y la administracin de empresas se han enriquecido con
nuevos enfoques sobre la importancia de la informacin general y el rol de la
informacin contable en particular.
La informacin de la contabilidad financiera proporciona informacin a diferentes
usuarios como se ilustra en la figura anterior.
La importancia de la informacin financiera que ser presentada a los usuarios
sirve para que formulen sus conclusiones sobre el desempeo financiero de la
entidad. Por medio de esta informacin y otros elementos de juicio el usuario
general podr evaluar el futuro de la empresa y tomar decisiones de carcter
econmico sobre la misma.
Son los movimientos financieros que tienen que a ver en una empresa como
resultado de un buen trabajo financiero en toda empresa es necesario tener un
buen desempeo de los movimientos financieros que debe tener toda empresa
que es una buena empresa productiva.

20

LA GERENCIA

2.- Caractersticas
La informacin financiera debe ser preparada conforme a las normas de
informacin financiera que describimos en el tema anterior, pero tambin debe
contar con ciertas caractersticas que describiremos a continuacin:
3.- Informacin Financiera:

Confiabilidad
Relevancia
Comprensibilidad
Comparabilidad

Confiabilidad.- Es la caracterstica de la informacin contable por la que el

usuario la acepta y utiliza para tomar decisiones basndose en ella. Para que la
informacin financiera sea confiable debe:
a) Reflejar en su contenido, transacciones, transformaciones internas y
otros eventos realmente sucedidos (veracidad).
b) Tener concordancia entre su contenido y lo que se pretende
representar (representatividad)
c) Encontrarse libre de prejuicio (objetividad)
d) Poder validarse (verificabilidad)
e) Contener toda la informacin necesaria que ejerza influencia en la
toma de decisiones de los usuarios (informacin suficiente)
Relevancia. La informacin financiera es relevante cuando influye en la toma de
decisiones de quienes la utilizan, para reunir esta caracterstica debe:
a) Servir de base en la elaboracin de predicciones y en su confirmacin
(prediccin y confirmacin)
b) Mostrar los aspectos ms significativos de la entidad reconocidos
contablemente en atencin a sus aspectos cuantitativos y cualitativos
(importancia relativa)
c) Comprensibilidad. Es una cualidad esencial de la informacin que facilita a
los usuarios de los estados financieros su correcto entendimiento. Esto no
quiere decir que la informacin compleja deba quedar excluida, sino que en
tal caso la informacin debe complementarse con una revelacin apropiada
a travs de notas para apoyar su comprensin.
Comparabilidad.- Es la caracterstica que permite a los usuarios generales
identificar y analizar las diferencias y similitudes con la informacin financiera de la
misma entidad y con la de otras entidades, en el transcurso del tiempo.
La caracterstica esencial de los estados financieros ser el de contener la
informacin que permita llegar a un juicio. Para ello se debe caracterizar por ser
imparcial y objetivo, a fin de no influenciar en el lector a cierto punto de vista
respondiendo as a las caractersticas de confiabilidad y veracidad.
21

LA GERENCIA

Dentro del contexto de los principios de contabilidad generalmente aceptados los

estados financieros bsicos son histricos, por que informan de hechos sucedidos
y son parte del marco de referencia para que el usuario general pueda ponderal el
futuro.
5.- Los estados financieros bsicos son:
El balance general, que muestra los activos, pasivos y el capital contable a una
fecha determinada.
El estado de resultados, que muestra los ingresos, costos y gastos y la utilidad o
prdida resultante en el periodo.
El estado de variaciones en el capital contable, que muestra los cambios en la
inversin de los propietarios durante el periodo.
El estado de cambios en la situacin financiera, que indica cmo se modificaron
los recursos y obligaciones de la empresa en el periodo.
Las notas de los estados financieros, son parte integrante de los mismos, y su
objetivo es complementar los estados con informacin relevante.
6.- Limitaciones en el uso de los estados financieros.
Los usuarios de la informacin financiera deben tomar en cuenta los siguientes
conceptos:
Las transacciones y los eventos econmicos son cuantificados con reglas
particulares dependiendo del criterio personal del que los realiza.
Ya que los estados financieros se expresan con moneda como su forma de
medicin se debe considerar que tiene un valor que cambia en funcin de los
eventos econmicos.
Los estados financieros, en especial el balance general, no pretenden presentar el
valor del negocio, sino presentar el valor, para el negocio, de sus recursos y
obligaciones cuantificables. Los E. F. no cuantifican otros elementos esenciales de
la empresa como los recursos humanos, el producto, la marca, el mercado, etc.
7.- Objetivos de la informacin financiera
La informacin financiera tiene como objetivos fundamentales:

Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente econmico, las

obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios
que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el
perodo.
Predecir flujos de efectivo.
22

LA GERENCIA

Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de

los negocios.
Tomar decisiones en materia de inversiones y crdito.
Evaluar la gestin de los administradores del ente econmico.
Ejercer control sobre las operaciones del ente econmico.
Fundamentar la determinacin de cargas tributarias, precios y tarifas.
Ayudar a la conformacin de la informacin estadstica nacional, y
Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad
econmica de un ente represente para la comunidad
La contabilidad financiera permite:
a) Obtener en cualquier momento la informacin ordenada y sistemtica sobre
el desenvolvimiento econmico y financiero de la empresa.
b) Establecer en trminos monetarios, la cuanta de los bienes, deudas y el
patrimonio que posee la empresa.
c) Llevar un control de todos los ingresos y egresos.
d) Facilitar la planeacin, ya que no solamente da a conocer los efectos de
una operacin mercantil, sino que permite prever situaciones futuras.
e) Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo contable.
f) Servir de fuente fidedigna de informacin ante terceros (los proveedores,
los bancos, y el Estado)
g) Registrar sistemticamente todas las transacciones u operaciones de la
empresa
h) Controlar en forma efectiva todos los bienes y obligaciones de la empresa.
i) Presentar en un momento determinado la situacin financiera de la
empresa
j) Analizar e interpretar los hechos econmicos lo que permite conocer el
desarrollo o retroceso de la empresa.
k) Proyectar con anticipacin las actividades econmicas de la empresa.
l) Determinar las utilidades o prdidas obtenidas en cada periodo.
V.- Responsabilidad del contador
1.- Contador.- es un profesional encargado de registrar los diversos estados
econmicos de una empresa. Esta actividad implica tomar nota de la adquisicin
de derechos, obligaciones, bienes, etc. As, se llegar a una evaluacin del estado
patrimonial de la empresa, teniendo una referencia importante para determinar su
valor. El contador se vale de toda la tradicin de la contabilidad, que tiene enorme
cantidad de aos entre nosotros; con la misma es posible tener a mano una serie
de procedimientos y reglas que dan cuenta de una manera eficiente de realizar
registros de las diversas operaciones que una empresa tiene bajo su rbita.
2.- Funciones.
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de
activos, pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro numrico de la
23

LA GERENCIA

contabilizacin de cada una de las operaciones, as como la actualizacin de los

soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el control sobre las distintas
partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los balances y
dems reportes financieros.
Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente
los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.
Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a travs del sistema
computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.
Revisar el clculo de las planillas de retencin de Impuesto sobre la renta del
personal emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en caso de no cumplir
con las disposiciones.
Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas, mediante el
registro de facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaracin de IVA.
Elaborar los comprobantes de diario, mediante el registro oportuno de la
informacin siguiendo con los Principios Contables generalmente Aceptado, a
objeto de obtener los estados financieros.
Cualquier otra actividad fijada por el Gerente Administrativo de la empresa.
Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo contable,
administrativo y fiscal, formuladas por el Contralor Interno, Asesor fiscal /
financiero.
Llevar todos los movimientos o registros contables al Programa que es el software
utilizado por la organizacin para dicha actividad.
Elaboracin de cheques para el recurso humano de la empresa, proveedores y
servicios.
Llevar libros contables (Diario, mayor y inventarios).
Control y ejecucin de solvencias de Seguro Obligatorio.
Realizacin de la relacin de las Cuentas por Cobrar y por Pagar.
3.- Responsabilidad y Autoridad.
Revisar que se cumplan con los principios de contabilidad de aceptacin general.
Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestin de la Calidad.
Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del rea.
Velar por la aplicacin de la norma y el cumplimiento de las normas de la
organizacin.

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LA GERENCIA

Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la informacin

suministrada por la organizacin y por el cliente
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
VI.- Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
1.- El control de desempeo
El objetivo principal del control de desempeo es la regulacin de los resultados
generales de una organizacin. Cabe hacer aqu dos observaciones importantes:
Los sistemas de control de desempeo siguen el diseo del agrupamiento de las
unidades de la organizacin, para las que establece metas y controla su logro.
El control de desempeo se ocupa de los resultados generales en perodos
amplios, no de decisiones especficas en momentos puntuales.
Los sistemas de control de desempeo son ms efectivos en organizaciones
cuyas unidades estn agrupadas con criterios de mercado.
Los propsitos de los sistemas de control de desempeo son los siguientes:

Medir: Sealar avances o retrocesos en la actuacin de las unidades y

tomar, si corresponde, medidas correctivas.
Motivar: Lograr un desempeo creciente y superior, mediante la direccin
por objetivos. Esta motivacin plantea algunos problemas:

-Que se determinen metas bajas, demasiado fciles de lograr.

-Que se distorsione la informacin sobre resultados.
-Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestin de la
organizacin.
2.- El planeamiento de la accin
El sistema de planeamiento de la accin es ms adecuado para organizaciones
cuyas unidades estn agrupadas con criterio funcional. Cabe hacer aqu dos
observaciones importantes:

25

LA GERENCIA

El planeamiento de la accin no respeta la autonoma de las unidades ni

sigue el diseo del agrupamiento de las mismas.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones a realizar en
momentos especficos; y la formalizacin de comportamientos impone los
medios para ejecutarlas.

La formalizacin del comportamiento disea la organizacin como sistema

integrado, pero solamente para sus actividades rutinarias. El planeamiento de la
accin hace lo mismo, pero para las actividades no rutinarias.
3.- Relacin entre ambos sistemas
El control de desempeo es un sistema articulado de objetivos generales, sub
objetivos, presupuestos, planes operativos, que desembocan en acciones. El
planeamiento de la accin es un sistema articulado de planes estratgicos,
programas o proyectos especficos, especificaciones operativas, que desembocan
en acciones. Estos dos sistemas estn interconectados en varios niveles:
Entre los objetivos generales de desempeo y los planes estratgicos.
Entre los sub-objetivos o presupuestos y los planes estratgicos.
Entre los su objetivos o presupuestos y los proyectos especficos.
Desde los presupuestos hacia los planes operativos.
Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentacin general que
se hace desde el control del desempeo hacia el planeamiento de la accin.
Los sistemas de planeamiento y control en relacin con las diversas partes de la
organizacin.
En las diversas partes de la organizacin se encuentran varias formas de estos
sistemas. El planeamiento estratgico predomina en la cumbre estratgica; la
programacin en la lnea media; los programas de produccin en el ncleo
operativo. El control de desempeo, en cambio, se aplica en unidades de todo
nivel.
El control de desempeo se aplica ms a unidades que a personas; sobre todo
cuando ms globales son sus responsabilidades. La tecno estructura, que es
quien disea estos sistemas, est en general poco controlada por ellos. En las
unidades que forman parte del staff de apoyo, el control es muy variable. Las
unidades relacionadas con la produccin cuantificable, tienen control de
desempeo. Otras unidades, muy interdependientes, aplican el planeamiento de la
accin.
Requisitos de un buen control

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LA GERENCIA

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.

5. Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del
pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando
los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados,
y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.

6. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria
y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta
conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el
control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:
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LA GERENCIA

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.

7. Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos
que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que

establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales
se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como
estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con
relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.

Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados
con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta
variacin del estndar se tolera? La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.

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LA GERENCIA

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema

o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se
presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable
es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor
sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control.
VII.CASO PRCTICO.
El seor Juan Gonzlez gerente de una importante tienda de la ciudad tiene a su
cargo al seor Jos casanga jefe de operaciones, quien a su vez contaba con la
colaboracin de la seora Carolina castro, quien se desempeaba como jefe de
cajeras.
Un da de mucho movimiento, en la tienda se acord contratar a tres cajeras ms
para satisfacer la creciente demanda, sin embargo una vez contratada, Jos se
percat que durante gran parte del da las cajeras no tenan clientes que atender,
sin pensarlo dos veces y sin consulta alguna las envi a reponer mercadera y a
limpiar las vitrinas.
La seora Carolina que se encontraba en ese momento estaba arreglando unas
facturas en su oficina, no se percat que en unos cuantos minutos se empez a
acumular la gente y a formarse grandes colas en las cajas. En el momento ms
crtico el seor Juan Gonzlez bajo de su oficina y al percatarse de la cantidad de
gente y de la ausencia de las dos cajeras, se preocupa de despedirlas. Jos
estaba en colacin no pudo aclarar nada y la seora Carolina que no entenda
nada fue fuertemente recriminada por Juan.
Hacer un listado de los principios de la administracin que han sido transgredido y
explicarlo porque han sido transgredido.
Jerarqua: Se transgredi porque no hay un nivel comunicacin adecuada entre
las cajeras y su jefe, este problema se solucionara si existiera una comunicacin
entre las partes.
Divisin del trabajo: Se transgredi porque no se produjo una especializacin de
las tareas en caso de las cajeras, para que ellas realizaran la funcin de limpiar las
vitrinas y de arreglar la mercadera. Esto se soluciona si las empresas
constantemente estn especializando a sus empleados en el rea que ellas
trabajan.
La iniciativa: Se transgredi porque si las cajeras hubieran tenido la iniciativa de
limpiar la vitrina y de reponer la mercadera, estas no seran mandada por su jefe.

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LA GERENCIA

Estabilidad: Se transgredi porque las empleadas necesitaban como mnimo un

par de das para que se adaptaran a su lugar de trabajo. Para solucionar este
problema la empresa debe premiar a los empleados que realicen bien su funcin.
Unidad de mando: Se transgredi porque las cajeras tenan que recibir la orden
de limpiar las vitrinas y de arreglar la mercadera de parte de la seora Carolina
quien era la jefa directa de ellas y no de don Jos. Para solucionar este problema
el seor Casanga tena que haberle dicho a la seora Carolina para que esta haga
llegar las ordenes a las cajeras.
Orden: Se transgredi porque el lugar de las cajeras era atender las cajas y no la
de limpiar las vitrinas y arreglar la mercadera.

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LA GERENCIA

Conclusin

De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante

que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su
compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de
la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no
hay necesidad es una organizacin; y cuando es posible crear una
organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente
terminando por disolverse.
La mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin
,millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su existencia
trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos
al luchar por cumplir con sus tareas diarias
La organizaciones la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito
que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial de la organizacin. La gerencia es responsable del
xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin
embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

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LA GERENCIA

Bibliografa

Chiavenato, A. (2000). Introduccin a la teora general de la administracin.

Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas:
Ediciones UPEL.
Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas.
Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co.
Segn Crosby (1988) la gerencia es "el arte de hacer que las cosas
ocurran".
Segn Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) gerencia es un trmino difcil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus
vidas de trabajo...

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