A

GRADECIMIENTOS

Sin nimo de olvidar a nadie, permtanme omitir sus nombres,

pero no mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas
personas que apoyaron y alentaron el proceso de
aprendizaje que emprend con la realizacin
del presente trabajo.

A todos ustedes muchas gracias

iii

RESUMEN

l hablar de cultura organizacional se encuentran mltiples criterios de definicin

que tornan el tema en algo complejo y en muchas ocasiones hasta lo hacen

difuso; en el campo organizacional su estudio es aceptado debido a que las

organizaciones se componen de configuraciones sociales que diferencian a unas de otras
y por tanto hacen que sus filosofas sean producto de una cultura nica y exclusiva en
cada organizacin.

La cultura existe en un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque

condiciona el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes
que unen a la gente, determinando su modo de pensar, sentir y actuar; por lo tanto, la
cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de las organizaciones
y proporciona las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en stas.

El concepto de cultura organizacional en cuanto a su aplicacin a la gestin

empresarial implica una nueva ptica que permite a los directivos comprender y mejorar
las organizaciones, sin diferenciarlas por su ramo, giro, servicio, etc., as, la cultura se
convierte en un mecanismo de mayor relevancia estratgica y en el contexto actual, se
vislumbra como la fortaleza para dirigirlas hacia la excelencia y el xito.

En lo que se refiere a esta perspectiva cultural en las instituciones educativas, es

un tpico relativamente nuevo y necesario investigar por ser organizaciones que deben
estar focalizadas hacia la humanizacin, calidad y competitividad en la formacin de
profesionales, en este caso en particular en el mbito de la Psicologa.

iv

El estudio de las instituciones educativas como organizaciones busca explicar y

encontrar mejores frmulas de efectividad organizacional. Dentro de esta lnea, se ha
utilizado el concepto de cultura organizacional para estudiar y explicar cmo estas se
comportan en contextos diferentes. Especficamente, se ha buscado descubrir los
elementos culturales que estn presentes en las instituciones efectivas para entender su
particularidad. A travs de un diagnstico de Cultura Organizacional se puede obtener
un conjunto de rasgos que caracterizan la cultura de una organizacin determinada, que
la hacen nica y que por tanto representa su identidad.

Considerando, entonces, que actualmente se contempla como impulsora del xito

en diversas organizaciones, surge la inquietud de analizar la cultura organizacional de la
Facultad de Psicologa-Xalapa y tratar de conocer el grado en que es compartida por
todos sus miembros, as como el impacto que tiene sobre ellos, con la finalidad de llevar
a la reflexin sobre la importancia de la misma como una herramienta estratgica a ser
considerada por los Directivos de esta institucin y lograr mejoras en calidad educativa,
satisfaccin y seguridad laboral, identidad organizacional, compromiso institucional,
estabilidad y continuidad de la institucin, etc.

El presente estudio, aborda la cultura organizacional desde una posicin terica

funcional-estructuralista viendo a la cultura como un sistema sociocultural, donde la
misma funciona como un mecanismo de adaptacin del individuo que le permite
integrarse en organizaciones definidas y lugares precisos, en congruencia con la
definicin que se hace del concepto cultura organizacional desde la perspectiva
psicolgica.

NDICE

Resumen..
Introduccin

iv
10

PRIMERA PARTE: LA INVESTIGACIN.

Captulo 1. Planteamiento general de la investigacin.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

Planteamiento del problema

Hiptesis..
Variables.
Objetivos de la investigacin......
Justificacin
Limitaciones

14
14
14
15
16
17

SEGUNDA PARTE: MARCO TERICO.

Captulo 2.

Cultura organizacional.

2.1.

Generalidades de la cultura organizacional

2.1.1. Construyendo el concepto de cultura organizacional...
2.1.2. Posiciones tericas de la cultura organizacional..
2.1.3. Perspectivas o enfoques de estudio..
2.1.4. Importancia de conocer la cultura organizacional...

19
23
29
35
39

2.2.

Elementos bsicos de la cultura organizacional.

2.2.1. Componentes
2.2.2. Aspectos
2.2.3. Caractersticas...
2.2.3.1.
Subculturas
2.2.4. Funciones.
2.2.5. Tipologa de la cultura organizacional

41
41
45
46
47
50
53

2.3.

Diagnstico Organizacional
2.3.1. El diagnstico Organizacional.
2.3.1.1.
Diagnstico de Cultura Organizacional...
2.3.2. Mtodos de investigacin de la cultura organizacional...
2.3.3. Algunos instrumentos psicomtricos
2.3.4. Modelos para el estudio de la cultura organizacional.

59
59
60
61
66
68

vi

2.4.

Categoras de estudio de la cultura organizacional

2.4.1. Sistema cultural
2.4.1.1.
Valores..
2.4.1.2.
Mitos.
2.4.1.3.
Ideologas..
2.4.2. Sistema socio estructural..
2.4.2.1.
Estructura organizacional.
2.4.2.2.
Sistemas de incentivos..
2.4.2.3.
Sentido de pertenencia..
2.4.2.4.
Procesos de cambios.

73
73
73
76
77
78
78
82
88
89

2.5.

Cultura en organizaciones educativas

2.5.1. La escuela como organizacin..
2.5.2. Teoras organizativas sobre la escuela..
2.5.3. Las organizaciones universitarias.
2.5.4. El anlisis cultural en las universidades

92
99
102
104
107

TERCERA PARTE: MARCO CONTEXTUAL.

Captulo 3. El caso de la Facultad de Psicologa Xalapa, de la Universidad
Veracruzana.
3.1. Antecedentes histricos
3.2. Acerca de la Facultad de Psicologa-Xalapa
3.3. Departamentos de trabajo.
3.3. Grupos...

109
112
114
116

CUARTA PARTE: MARCO METODOLGICO

Captulo 4. Aspectos metodolgicos de la Investigacin
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

Sujetos
Escenario
Instrumento....
Diseo
Procedimiento

118
120
120
121
122

QUINTA PARTE: TRASCENDENCIA DEL ESTUDIO

Captulo 5. Deducciones obtenidas
5.1.
5.2.

Resultados
Conclusiones

125
146
vii

BIBLIOGRAFA.

157

APNDICES.
Apndice A
Apndice B
Apndice C
Apndice D
Apndice E

161
163
164
166
170

viii

Lista de cuadros y esquemas

Cuadro

Ttulo

Pgs.

Cuadro 2-1.

Enfoques o perspectivas sobre la cultura.

30

Cuadro 2-2.

Modalidades de la cultura organizacional (Andrade, 1996).

54

Cuadro 2-3.

Rasgos de distintos tipos de culturas en las organizaciones

55

(Andrade, 1996).
Cuadro 2-4.

Clasificacin de Ros de la cultura organizacional, 2003.

Cuadro 2-5.

Variables empleadas en la medicin de la cultura organizacional,

57

segn diferentes autores.

66

Cuadro 2-6.

Retribuciones en las organizaciones.

82

Cuadro 2-7.

Concepciones actuales de la escuela como organizacin.

103

Cuadro 4-1.

Tamao de la muestra empleada en el estudio.

119

Esquema

Ttulo

Pgs.

Esquema 2-a

Posiciones tericas de la cultura organizacional I.

32

Esquema 2-b

Posiciones tericas de la cultura organizacional II.

33

Esquema 2-c

Modelo de cultura organizacional de Allaire y Firsirotu (1984).

70

Esquema 2-d

Modelo de cultura organizacional de Edgar Schein (1981).

72

Esquema 2-e

Modelo de consecuencias del descontento con la remuneracin.

87

ix

INTRODUCCIN

l emprender un viaje en la bsqueda de bibliografa o material que hable de

cultura organizacional, es frecuente y bastante comn que los estudios existentes

se enfoquen a la cultura referida a las organizaciones empresariales. Estos por su gran

aportacin terica y metodolgica son fundamentales para cualquiera que desee hablar
del tema, razn por la cual en esta investigacin se hace una revisin exhaustiva a fin de
comprender lo que implica abordar un tpico que no es nada fcil, ya que sobre ello se
encuentran mltiples criterios de definicin y de perspectivas que tornan el tema en algo
complejo y en muchas ocasiones hasta lo hacen difuso.

Por otra parte, tambin, se puede encontrar literatura que establece una relacin
entre la cultura organizacional y las instituciones educativas en sus diferentes niveles. La
mayora de estos estudios al establecer este vnculo buscan explicar y encontrar mejores
frmulas de efectividad organizacional, tratando de descubrir los elementos culturales
que estn presentes en las instituciones eficaces para entender y aprender de sus xitos
acadmicos.

As como se busca que las organizaciones empresariales se inserten en la

competitividad nacional o internacional, de forma similar debido a cambios en el
contexto global, a las instituciones educativas tambin se les exige esfuerzo y
competencia en la eficacia de sus procedimientos con la finalidad de ofrecer excelencia
acadmica en la formacin profesional y poder insertarse en la competitividad educativa.

10

Por tanto, expuesto lo anterior, si bien es importante conocer cuales son los
elementos culturales

que hacen a algunas instituciones educativas exitosas y

competitivas en calidad acadmica, sin duda, es necesario primero conocer la cultura

organizacional propia, generar una visin y misin compartida, para despus
comunicar a toda la escuela y enriquecerla con las aportaciones de todos; estas
consideraciones acompaadas de un inters profesional son los motivos que alientan la
decisin de realizar esta investigacin sobre el diagnstico de la cultura organizacional
en una institucin educativa, como un acercamiento preliminar y lnea de accin para
posibles mejoras en diferentes reas de la institucin.

Cada cultura encarna una manifestacin social e histrica; adems, se expresa en

un determinado espacio y lugar, estas diferencias entre las distintas filosofas
organizacionales hacen que se considere a cada cultura nica y exclusiva de cada
organizacin, dichas peculiaridades que distinguen a unas de otras deben ser tomadas en
cuenta a la hora de plantear un estudio de la cultura, mxime en una institucin educativa
debido a las particularidades tan especficas que en ella se renen. De ah, la importancia
de no realizar una transposicin mecnica de las categoras tericas y metodolgicas
utilizadas en los estudios empresariales, donde se han obtenido muy buenos resultados, al
mbito de las instituciones educativas, sino, es necesario conseguir la adaptacin de uno
o varios modelos que permita captar las caractersticas de la cultura escolar a estudiarse.

Si bien, el objetivo general de este trabajo es identificar las caractersticas

fundamentales de la cultura organizacional en una institucin de educacin superior de
acuerdo a diferentes categoras de anlisis, el paso ms importante anterior a ello es
definir cual ser el modelo de estudio que permitir lograr ste propsito fundamental. El
cual se expondr a detalle ms adelante.
11

Considrese este trabajo como un punto de partida que abre diferentes caminos en
los cuales se puede profundizar posteriormente, ste es el modesto alcance de sta
investigacin, la cual para su desarrollo se dividir en cinco partes:

La primera parte est dedicada en primer lugar al planteamiento de la

investigacin, hiptesis, variables, as como los objetivos particulares de la investigacin,
adems de justificacin y limitantes de este estudio.

En la segunda parte se expone el marco terico sobre el que se fundamenta el

estudio realizado, el cual se divide en cinco temas relacionados con generalidades de la
cultura organizacional, elementos bsicos de la misma, evaluacin de la cultura
organizacional, categoras para su estudio, de acuerdo al modelo a utilizar para el
diagnstico, y finalmente una referencia hacia las instituciones educativas. Todos los
temas se dividen a su vez en otros subtemas.

La funcin de la tercera parte es importante ya que en ella se contextualiza la

parte terica, al describir los rasgos y caractersticas de la institucin donde se llev a
cabo el estudio, detallando, sin afn de ser extensos las reas de la misma, los grupos que
la componen, etc.

La cuarta parte se refiere a los aspectos metodolgicos de la investigacin,

descripcin, anlisis de los mtodos y tcnicas utilizadas, as como sujetos, escenario y
procedimiento de cmo se llev a efecto el estudio.

Para finalizar, en la quinta parte se redactan los resultados de la investigacin

describiendo cada una de las categoras de estudio, comparando entre los grupos de
referencia, haciendo uso de grficas que permitan analizar y comprender los aspectos
encontrados.
12

Sin duda alguna es deseable que dicha investigacin hubiese tenido un mayor
alcance, pero a pesar de ello, su pertinencia como un punto de partida slido para futuras
investigaciones no puede ser cuestionado, con un diagnstico de cultura organizacional
no slo se puede tener un panorama completo de lo que en su totalidad representa, en
este caso la institucin educativa, sino que se puede incidir en cada uno de los elementos
de esta que limiten su desarrollo y efectividad en la calidad educativa.

13

Captulo 1
PLANTEAMIENTO GENERAL
DE LA INVESTIGACIN

1.1. Problema

Existe diferencias hacia los rasgos fundamentales de la cultura organizacional de la

Facultad de Psicologa-Xalapa por parte de los grupos que la integran?

1.2. Hiptesis

Hiptesis de trabajo (Ht). Existen diferencias hacia la cultura organizacional de la

Facultad de Psicologa-Xalapa entre los alumnos, maestros, personal de intendencia,
administrativo y directivo.

1.3. Variables de Investigacin:

Las variables 1 considerada para este estudio e identificada como atributiva es:

Valores1: definidos como principios valederos o deseables compartidos por los

miembros de la institucin.
Mitos1: son construcciones ideativo-emocionales que sirven para interpretar la
realidad; historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Ideologas1: definidas como conjunto de ideas respecto de los otros.

Estructura organizacional1: entendida como el modo en que se divide el trabajo, se

asigna funciones y responsabilidades a las personas o equipos.

Sistemas de incentivos1: comprendidos como los diversos tipos de gratificaciones que se

ofrecen y la forma en que se distribuyen a los miembros de la institucin.

Sentido de pertenencia1: se define como el nivel en el que los miembros se identifica

con la institucin.

Procesos de cambios1: se entienden como la capacidad de la institucin para enfrentar y

adaptarse a las transformaciones de su medio ambiente.

La variable 2 se constituye como la cultura organizacional la cual se define como el

conjunto de valores, creencias, normas, smbolos, etc., que los miembros de la
organizacin interiorizan y comparten, los cuales contribuyen a moldear su personalidad
para adaptarse a la misma y otorgarles un sentido de pertenencia, la cual se construye a
partir de los resultados arrojados por los

instrumentos de recoleccin de datos

construidos exprofeso para esta investigacin. Se considera una variable de carcter

continua y de nivel de medicin taxonmica.

1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General:

Con esta investigacin se pretende identificar los rasgos fundamentales de la cultura

organizacional en la Facultad de Psicologa Xalapa, institucin de educacin superior,
focalizndose en dos categoras de anlisis: sistema cultural y sociocultural.

15

1.4.2. Objetivos especficos:

Describir la cultura organizacional que prevalece en cada uno de los

diferentes grupos de la Facultad de Psicologa-Xalapa.

Identificar la percepcin que poseen cada uno de los grupos que integran la
Facultad de Psicologa-Xalapa, acerca de la cultura organizacional prevalece
en su institucin

1.5. Justificacin del estudio.

Es muy basto el conjunto de estudios que se han hecho referentes a la cultura

organizacional en el mbito empresarial que su variedad y calidad en los hallazgos
proporcionan soluciones encaminadas a la gestin y desarrollo de estas organizaciones.
Sin embargo, como perspectiva en las organizaciones educativas es un tpico
relativamente nuevo que a pesar de su importancia no se ha profundizado demasiado en
el tema, se observa en este contexto, que los estudios relacionados con la cultura
organizacional referidos a organizaciones no empresariales no son tan abundantes,
especficamente en relacin con la educacin, si bien es cierto que desde hace un tiempo
se vienen realizando algunas aportaciones tericas sobre instituciones educativas,
finalmente son contadas.

Por lo anterior se considera necesario explorar en una lnea ms como lo es la

Cultura Organizacional en instituciones educativas, por ser organizaciones que deben
estar focalizadas hacia la calidad de la educacin, humanizacin, y competencia en la
formacin de profesionales; factor clave para el logro de la competitividad institucional.
Esta situacin junto a la formacin profesional han motivado la inquietud de desarrollar
16

una propuesta de investigacin referida a la realizacin de un diagnstico de la cultura

organizacional en la Facultad de Psicologa de la Universidad Veracruzana, una
institucin de educacin superior en la ciudad de Xalapa, Ver., con la finalidad de
determinar el grado en que es compartida por todos sus miembros y el impacto que tiene
sobre ellos, adems de realizar una propuesta de mejora que incida en la calidad
educativa, y que logre llevar a sta hacia una mayor competitividad institucional.

Con esta propuesta donde se integra la visin terica de que la cultura

organizacional es una perspectiva que favorece la mejora continua, es importante que los
directivos de la instituciones educativas la incorporen como estrategia que les permita
tomar decisiones con mayor certeza incidiendo en la eficiencia y desarrollo permanente
de las mismas, para que cubran los requerimientos que las tendencias globales demandan
de las instituciones educativas.

1.6. Limitaciones del estudio.

La primera limitante es enfrentar este estudio ante la escasez de instrumentos validados y

estandarizados que permitan comprender la cultura, es decir, que para evaluar dicho
aspecto se requieren tcnicas o instrumentos adecuados que permitan la fase de
recopilacin de datos, con los cuales no se cuenta, pero que abren la posibilidad de
realizar investigaciones subsecuentes o alternas enfocadas al desarrollo de la
instrumentacin pertinente.

La segunda limitante est enraizada en el hecho de que la fundamentacin terica

de la evaluacin de la cultura organizacional la concibe como un proceso complejo que
requiere de tiempo para poder comprenderla completamente, ya que existen elementos
17

fundamentales que pueden ser relativamente fciles de identificar, pero existen otros que
son intangibles y que contribuyen a que no se pueda realizar un diagnstico cultural
adecuado y efectivo donde se exploren subtemas, subculturas y supuestos subyacentes
que aporten informacin ms profunda. Lo anterior traera consigo obtener como
producto un anlisis y evaluacin de la cultura de la Facultad de Psicologa Xalapa,
incompleto en ciertos aspectos.

18

Captulo 2
LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1.Generalidades de la cultura.

l punto de inicio para este proyecto radica en hacer algunas observaciones

respecto de lo que se entiende por cultura hasta arribar a una construccin propia

de la categora cultura organizacional.

Desde el estudio cientfico de la cultura se encuentran varias ciencias que hacen

uso de ese concepto: antropologa social, psicologa, sociologa, historia, geografa
humana, etc., para esta investigacin se retomar la perspectiva que aportan la
antropologa, psicologa y sociologa, por ser las que ms influencia han tenido en la
elaboracin y desarrollo de dicho concepto, as como las ms adecuadas para el enfoque
de estudio desde el cual se pretende desarrollar el presente trabajo.

Fernndez (2002) argumenta que especialmente la Antropologa, atendiendo a

diversas corrientes, es la ciencia que acua y difunde el trmino cultura de la
organizacin. El enfoque aportado por esta ciencia para la cultura es el modo de ser y de
comportarse propio de una comunidad humana y transmisible de una generacin a otra.

Por otra parte, la perspectiva sociolgica muy cercana a la antropologa, aporta el

carcter de interaccin social de la cultura, poniendo nfasis en lo grupal, en lo
compartido por el conjunto de individuos que forman el grupo social.

Finalmente, la Psicologa, se centra ms en el individuo, sin olvidar la dimensin

colectiva que tiene la cultura y la define como el conjunto de conocimientos, valores y
creencias, etc., que el individuo interioriza, de sta manera moldean su personalidad para
adaptarse al medio tanto grupal como ambiental en general. Edgar Schein, es el terico
ms importante que define la cultura desde una vertiente psicolgica.

A travs del recorrido de la literatura sobre sta temtica se encuentran mltiples

criterios de definicin que generalmente ponen nfasis en algn aspecto destacado tanto
por la disciplina como de la corriente terica desde la que se aborda.

Espinosa y Prez (1994) exponen que la cultura no debe ser pensada como algo
ajena a la cotidianeidad, ya que la realidad cultural pertenece a la vida prctica y
pragmtica de todos los das, pues es indispensable.

Adems agregan, que a travs de los tiempos ha habido variaciones de lo que se

debe entender por cultura, y an cuando no es el objetivo del presente trabajo hablar de
todas stas, resulta necesario e importante retomar algunas aportaciones que dieron
origen al concepto.

El trmino cultura aparece en la Roma Antigua, como traduccin de la palabra

griega paideia que significa crianza de los nios, existe otra concepcin que afirma que
el concepto pre-clasico es aethos el cual refiere a hbitos, costumbres, morada, refugio,
sta ltima parece corresponder ms a lo que los griegos entendan como dimensin
cultural.

Dando un salto ms largo, la redefinicin moderna del trmino cultura se gesta en

Alemania del siglo XVIII, junto a la afirmacin de la clase media intelectual amparada
por la nobleza o la burguesa, debido a relaciones de compromiso que permitan esa
20

coexistencia, Kant aparece en esa clase media intelectual, para l ser culto significaba la
capacidad de crear nuevas formas a partir del contenido.

Margared Mead en 1953 (citada por Espinosa y Prez, 1994) desde otra visin, la
define como un conjunto de formas de comportamiento adquiridas que expresan juicios
de valor sobre las condiciones de vida, y que se transmite mediante elementos simblicos
como el lenguaje, los mitos, los saberes, etc., de generacin en generacin.

Por otra parte, Morin, E., en 1974, expresa que desde el nacimiento todos los
individuos reciben una herencia cultural la cual influye en su formacin, orientacin y
desarrollo como ser social, sta no se superpone a la herencia gentica, sino que ambas se
combinan contribuyendo a la ontognesis individual. Por tanto, todo proceso de
reproduccin social posee una dimensin cultural (citado por Espinosa y Prez, 1994)

En una poca ms actual, Cantn (1996) al hablar de la cultura, la expresa como

un aspecto complejo y difcil de definir, aun cuando su existencia como fenmeno real se
capte fcilmente debido a su influencia efectiva en la forma de ser, de comportarse del
hombre, en lo que piensa y en lo que dice. Coincide con Margaret Mead y Morin. E., al
afirmar que los individuos, pueden asumirse, como seres culturales, ya que estn
marcados sustancialmente por el contexto cultural en que nacen, viven y se desarrollan.

As mismo, respecto de la aportacin de Cantn, Schein en 1985 (citado por

Aguirre, 2003) haba ya propuesto que la cultura es un fenmeno profundo, complejo y
difcil de comprender, pero que es importante tratar de entenderla, ya que los aspectos
irracionales que pueden presentarse en la organizacin son esclarecidos una vez que se
logra ese objetivo.

21

Por otra parte, Prez (1999) tambin coincide con los tericos anteriores, al decir
que la cultura es en su totalidad un producto de la creacin humana; es decir, no existe
por s misma, es elaborada, enriquecida y se transmite de generacin en generacin. La
transmisin puede darse a travs de la educacin ya sea formal, que es la que se recibe en
las aulas, dentro de un contexto educativo, como tambin de la informal, la cual es
permanente, inconsciente e involuntaria en cada momento; ste tipo de educacin es
transmitida a travs de la familia, de los medios de comunicacin y de los grupos sociales
a los que pertenecen los diferentes individuos. Adems, agrega que cada cultura est
integrada con elementos especficos que le dan forma y la diferencian de las dems ya
que cada uno de los elementos que la conforman vara de una cultura a otra adems de
tener un contexto particular, se relacionan unos con otros y responden a una necesidad
social especfica.

La cultura integrada por sus elementos y valores es cambiante, por ello est
siempre inmersa en un proceso de acomodacin. Esta transformacin de la cultura puede
incidir de manera positiva en algunos grupos humanos llevndolos a ser ms
desarrollados, elevados o superiores; en comparacin con otros donde el efecto es
negativo, este proceso puede desviarse hacia formas inferiores del desarrollo cultural,
generar vicios y actitudes negativas que impactan finalmente en las nuevas generaciones.

Finalmente Aguirre (2003) en una visin contempornea de la cultura, expone

que se puede considerar a sta como un conjunto de interacciones bsicas, definindola
de manera funcional como algo que identifica, cohesiona y es eficaz. Dicho de otra
manera, puede comprenderse como un sistema ideacional de significados compartidos
o como un sistema funcional de comportamientos compartidos.

22

Cmo se aprecia el concepto de cultura, a travs del tiempo a pasado por un largo
proceso de construccin, y a la fecha se le entiende y estudia desde la perspectiva
particular donde se desee abordarla, dependiendo de la ciencia o del perfil del
investigador.

De esta manera, una vez tratado de exponer un amplio panorama de lo que se

entiende por cultura, se ampliar dicho concepto enfocndolo hacia la vertiente
organizacional, observando cmo fue su insercin dentro de ste mbito y porqu de su
importancia en el mismo.

2.1.1. Construyendo el concepto de Cultura Organizacional.

La naturaleza de las organizaciones, segn Gallardo (2001) se ha explicado desde

diferentes perspectivas tericas en el transcurso del tiempo hasta llegar al siglo XXI, a fin
de tener una comprensin ms integral de las mismas. A continuacin, de acuerdo con
dicha autora se presenta algunas de las ms significativas.

Durante la primera revolucin industrial, la organizacin era entendida desde la

visin de esa poca: mecanicista. A travs de las mejoras en tecnologa y la divisin del
trabajo en tareas bsicas se incrementaba la productividad laboral. El objetivo era
construir una mquina organizacional eficiente y productiva, la jerarquizacin,
centralizacin y departamentalizacin eran piezas claves en la estructura organizacional.

Eltn Mayo (1933) y Roethlisberger & Dickson (1939), amplan esa visin bajo
otro enfoque: el de las relaciones humanas. Advierten que haba factores no mecnicos
que afectaban de manera importante el desempeo de los trabajadores, de esa manera
23

incorporan los aspectos afectivo-sociales en el anlisis organizacional

y apoyan

investigaciones sobre satisfaccin laboral (referidos por Gallardo, 2001).

Ms adelante, el desarrollo del enfoque sistmico aplicado a las organizaciones

permite entenderlas como sistemas dinmicos y complejos. Este enfoque enriquece los
estudios organizacionales por la perspectiva de la interrelacin de las partes.

Finalmente la perspectiva cultural en los estudios organizacionales hace su

aparicin, desde la antropologa, en los 70, razn por la cual el concepto de cultura
organizacional se atribuye a antroplogos destacados como Herskowitz (1948, citado en
Gallardo, 2001), quien la define como el cuerpo de creencias, conductas, conocimientos,
sanciones, valores y objetivos que hacen posible la vida de las personas.

Posteriormente al reconocer que existen aspectos simblicos en los grupos, se

aceptan los mitos, ritos y valores organizacionales como una fuerza poderosa e
importante para determinar la conducta de los miembros (Bradford y Harvey, 1972,
mencionados por Gallardo, 2001).

Mendoza (2000) complementa esta parte, al comentar que las teoras tradicionales
resultaban insuficientes para interpretar las nuevas formas de organizacin y de
produccin. En este preciso momento aparecen las diferencias culturales como elementos
ajenos a los procesos tradicionales de las formas organizativas en distintos pases. De
esta manera, el estudio de la cultura dentro de las organizaciones se convierte en una
moda ideolgica, es aceptada de manera religiosa, y el objetivo fundamental de su
incorporacin es el de controlarla como un instrumento ms de la direccin, a travs de la
cual se modifiquen procesos y relaciones especficas.

24

En la medida en que fue aceptada la perspectiva cultural al interior de las

organizaciones, aparece el concepto de lo que sera la cultura organizacional. La
gnesis de tal concepto puede asentarse, de acuerdo a autores como Louis (1985), Hoy y
Miskel (1987), Garmenda (1988) y Gonzlez (1990), en la dcada de 1920
remontndose a Elton Mayo y sus colaboradores, quienes la transfirieron del campo
antropolgico, a la Teora Organizacional (citados por Cantn, 1996).

El origen de tal concepto en el rea organizativa puede entenderse como respuesta

a la gestin o administracin como nico patrn para comprender y analizar las
organizaciones, desde la propuesta cientfica de Taylor.

As, el termin empez a ser usado a comienzos de los aos 70, en un terreno que
podra corresponder ms bien a la sociologa industrial, concretamente al management
empresarial (Garmenda, 1988 y Vzquez, 1990). En estos aos el concepto de cultura
fue crecientemente vinculado al de anlisis organizativo (citados por Cantn, 1996).

Pero, definitivamente ser en los aos 80 cuando esta forma de abordar el anlisis
de las organizaciones adquiera una gran relevancia y una autntica multitud de estudios,
que desde diferentes perspectivas tericas y metodolgicas se realizan sobre el tema,
invadan la literatura cientfica sobre el estudio de las organizaciones en general y sobre
todo en el campo de la empresa. Son estudios ya clsicos en estos aos, entre otros
muchos los siguientes: Deal T.E. y Kennedy A. (1983), Smircich L. (1983), Ouchi W.G.
(1982), Pascale R.T. y Athos A.G. (1981), Wilkins A.L. y Ouchi W.G. (1983), Hofstede
(1980), Peters T.J. y Waterman R.H. (1984), etc. (citados por Fernndez, 2002), y a partir
de entonces, hasta hoy, se convierte en un trmino comn, no slo en el campo del
management empresarial, tambin se ha aplicado en diversos terrenos como son el
mbito educativo, en la organizacin y administracin de las organizaciones educativas.
25

A pesar de toda la historia que se sigue para tratar de definir lo que es la cultura
organizacional, los diferentes autores que utilizan este concepto no coinciden ni en la
forma de concebirla, ni en la perspectiva desde la que lo abordan. De ah que cada uno lo
haga desde una tendencia que acenta determinados aspectos, respondiendo a ideologas
o intereses particulares (Cantn, 1996). A continuacin sealamos algunas definiciones,
donde se puede percibir esta variedad.

Sin duda alguna, la definicin ms aceptada de cultura organizacional es la que

propone Schein desde la vertiente psicolgica (1992) quien la define como:
un patrn de supuestos bsicos compartidos que la organizacin ha aprendido
mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida, y por lo tanto, enseada
a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos
problemas (Citado en Cant, 2001, Pg. 81).

Por otra parte, autores ms contemporneos como Lusthaus, Adrien, Anderson,

Carden y Plinio (2002) al hablar de cultura organizacional, puntualizan que mientras la
misin de una organizacin manifiesta formalmente el propsito de la misma, es la
cultura de sta la que le da vida y la ayuda a hacer posible la realizacin de la misma.

Estos mismos autores, citando a Peters y Waterman (1988) agregan adems que
actualmente y a travs del tiempo, el concepto de cultura organizacional ha sido un tema
trascendental al asociarlo con el xito o buen desempeo de la empresa, con una mayor
productividad y Ouchi, (1981) citado por los mismos, agrega el mejoramiento de la
moral y elevadas tasas de rentabilidad de la inversin.

26

Al igual que otros tericos, Hatch (1993), retomado por Lusthaus et al (2002, p.
105), formula su concepto y define a la cultura organizacional como el significado,
aceptado colectivamente, que se manifiesta en las reglas formales e informales de una
organizacin o un subgrupo. Adems de que comprende los smbolos, mitos, visin,
misin y, como ya se haba mencionado, honra a los personajes trascendentales de la
organizacin; los logros como equipo de trabajo son importantes, ya que los valores
primordiales se ilustran a travs de los xitos o los fracasos.

Adems, Hatch hace una aportacin importante al mencionar que la cultura

organizacional no se puede encontrar escrita; las personas al ingresar a una organizacin
deben aprender los aspectos formales de la misma, normas, reglas, polticas, estructura,
etc., y al paso del tiempo a travs del proceso de socializacin aprender los aspectos no o
menos formales de la vida en la organizacin, es decir, su cultura (citado en Lusthaus et
al, 2002).

Tratando de ofrecer una definicin ms actual, Davis y Newstrom (2003) retoman

algunos elementos del concepto de Schein (1992) y agregan otros para dar una nueva
definicin exponiendo que la cultura organizacional es el conjunto de supuestos,
creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin, que
adems los miembros lderes o claves la crean de manera consciente, es decir, con un
objetivo o fin especfico, aunque por otro lado puede ser producto de la evolucin del
paso del tiempo, sta es un factor muy importante en el ambiente laboral donde se
desenvuelven los trabajadores.

Adems, agregan una caracterstica muy peculiar al afirmar que es en buena

medida intangible, es decir, no se puede ver ni tocar, aunque de antemano se sabe que
est presente y que tiene grandes efectos sobre las organizaciones, ya que incluye todo lo
27

que forma parte de ella. De esta manera, como se trata de un concepto sistmico
dinmico, la cultura organizacional va a impactar en la empresa y por ende, la misma
tambin va a ser afectada por todo lo que ocurre dentro de ella.

Por varias razones, la cultura organizacional es importante para el xito de una

empresa. Estos mismos autores expresan algunas de ellas: primero, porque otorga una
identidad organizacional a sus empleados, es decir, un enfoque muy claro de lo que
representa su organizacin; segundo, porque aporta estabilidad y continuidad de la
organizacin, esto representa seguridad para sus miembros, y tercero, tal vez el ms
importante es que a travs de la cultura se pueda estimular el entusiasmo de los
empleados por su trabajo.

El concepto de cultura organizacional es un trmino muy amplio, o que acaso se

pueda decir un concepto no acabado, a la vez que importante. Las interpretaciones que
son elaboradas varan de acuerdo con los objetivos que se pretendan alcanzar, a pesar de
ello, las definiciones encontradas comparten elementos en comn, subrayando la
importancia de algunos como las tradiciones, creencias, hbitos, normas, polticas,
objetivos, filosofa, misin, visin, actitudes y conductas que van a influir en la
percepcin que los empleados tienen de su organizacin; adems, estas conductas dan
identidad o sentido de pertenencia a los miembros, personalidad y destino a la
organizacin pera el logro de sus objetivos corporativos (Casares y Siliceo 1999).

Tratando de hacer un cierre, en este apartado se hace referencia a la variedad de

trminos que se utilizan para definir lo que es la cultura organizacional, y an cuando con
frecuencia estos trminos tengan el mismo significado los tericos apuntan matices o
diferencias entre ellos. En este trabajo se utilizar el trmino de cultura organizacional
como concepto general que engloba a otros que se utilizan, bajo una perspectiva
28

psicolgica, definindola de la siguiente manera: conjunto de valores, creencias, normas,

smbolos, etc., que los miembros de la organizacin interiorizan y comparten, los cuales
contribuyen a moldear su personalidad para adaptarse a la misma y otorgarles un sentido
de pertenencia.

2.1.2. Posiciones tericas de la cultura organizacional

Un concepto como el de cultura organizacional que ofrece posibilidades tan amplias y su

utilizacin es compartida por diversas disciplinas, es lgico que ofrezca distintas
perspectivas o enfoques debido a su abordaje desde diferentes posiciones tericas, debido
a ello, puede crearse una confusin provocada por la pluralidad de teoras desde las
cuales se aborda este tema.

Las variadas posiciones tericas y metodolgicas donde tienen su origen los

desiguales enfoques o perspectivas desde los cuales se ha abordado el estudio de la
cultura organizacional constituyeron en su momento las posiciones dominantes en las
disciplinas sociales. Sin afn de realizar una revisin exhaustiva en este aspecto, se
presentan las principales posiciones tericas ofrecidas por diferentes tericos.

Fernndez (2002) retomando la clasificacin de Gmez Cabrantes (1995)

presenta un cuadro donde esquemticamente representa stas posiciones tericas.

Cuadro 2-1. Enfoques o perspectivas sobre la Cultura

Desde el entorno

Antropologa

Ecolgicoadaptacionismo.

Desde dentro de la organizacin

Funcionalismo.

Cognitivismo.

Funcionalismoestructuralista.

Escuela simblica.

Histrico-difusionismo.

29

Sociologa
fenomenolgica.
Sociologa

Sociologa de la
empresa/Teora de la
organizacin

Teora de la
contingencia

Estructuralfuncionalismo.

Institucionalismo.
Escuela de las
Relaciones Humanas
Perspectiva MACRO

Interaccionismo
simblico.
Etnometodologa
Simbolismo
organizacional

Ecologa organizacional

Perspectiva MICRO

Fuente: Cabrantes, G.L.(1995)Sociologa de la Empresa, en Fernndez (2002) Cultura de la Organizacin y centro educativo,
p.14.

Mas adelante, Crdova, Font, Gudio, Hernndez y Snchez en 1998 proponen

otra tipificacin, que a la vez, subdividen en dos categoras, en la primera enmarcan a la
cultura organizacional dentro de cuatro posiciones tericas: 1) Escuela cognitiva, 2)
Estructuralista, 3) De equivalencia mutua y 4) Simblica.

Las tres primeras se basan en el supuesto de que la cultura se sita en el espritu de

los miembros de la organizacin; la simblica, la centra en los productos de los
portadores de la misma. De manera general, desde estos enfoques tericos se concibe a la
cultura formada por concepciones del mundo y de productos simblicos.

1. La escuela cognitiva: la cultura es producto del aprendizaje humano no un

fenmeno en concreto, es un conjunto de esquemas cognitivos que el hombre
utiliza para organizar sus experiencias en un mundo conceptual o fenomenolgico
(Tyler, 1969: referido por Crdova et al, 1998).
2. El estructuralismo: la cultura es producto de los procesos mentales inconscientes,
que se compone por sistemas simblicos colectivos. Levi-Strauss (1958: citado en
Crdova et al, 1998) argumenta que las culturas poseen elementos comunes que
se manifiestan de maneras diferentes.
30

3. La escuela de equivalencia mutua: la cultura puede ser considerada como un

conjunto de procesos cognitivos que permiten predecir el comportamiento de los
miembros de una organizacin especfica. Wallace, 1970 (confrntese Crdova et
al, 1998) complementa argumentando que bajo esta visin la cultura se traduce en
polticas elaboradas de forma tcita y gradual por individuos a fin de promover
sus intereses.
4. El enfoque semitico: la cultura se entiende como un conjunto de smbolos y
significados colectivos, mediante los cuales los miembros de la organizacin
orientan su comportamiento e interpretan sus interacciones y experiencias.

El esquema 2-a muestra de manera resumida las cuatro posiciones tericas antes
mencionadas.

Esquema 2-a. Posiciones tericas de la Cultura Organizacional I

Fuente: Crdova Villegas, Alejandro O., Font Playn, Isabel; Gudio Prez, Patricia; Hernndez Mendoza, Erik. R; Snchez
Martnez, Arturo. Un enfoque del estudio de la cultura organizacional,[on line]. Disponible:
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num14/Indice.htm

31

La segunda categorizacin que Crdova et al, (1998) presentan, ve a la cultura como

un sistema sociocultural, lo cultural esta inmerso en lo social y viceversa. Este enfoque se
forma por cuatro posiciones tericas desde donde se aborda la cultura organizacional: 1)
Funcionalista, 2) Funcional-estructuralista, 3) Histrica-difucionista y 4) Ecolgica
adaptacionista.

1. El funcionalismo: la cultura es un mecanismo utilitario que permite entender y

atender las diferentes necesidades humanas, es decir, aprecia los fenmenos
culturales para satisfaccin de necesidades biolgicas y psicolgicas del ser
humano.
2. La escuela funcional estructuralista: la cultura es un mecanismo de adaptacin del
individuo que le permite integrarse en organizaciones definidas y lugares
precisos.
3. La escuela histrica-difucionista: la cultura es una serie de configuraciones
producto de circunstancias y procesos histricos concretos, es un sistema
dinmico. Se explican los cambios culturales como resultado de procesos
histricos y no como producto de procesos de adaptacin.
4. La escuela ecolgico adaptacionista: la cultura se entiende como esquemas de
comportamiento que son transmitidos por el medio social y que permiten al
individuo integrarse a partir del sistema social con el ambiente.

El siguiente esquema presenta las cuatro posiciones tericas antes mencionadas.

32

Esquema 2-b. Posiciones tericas de la Cultura Organizacional II

Fuente: Crdova Villegas, Alejandro O., Font Playn, Isabel; Gudio Prez, Patricia; Hernndez Mendoza, Erik. R; Snchez
Martnez, Arturo. Un enfoque del estudio de la cultura organizacional,[on line]. Disponible:
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num14/Indice.htm

Smircich, 1983 (citado en Crdova et al, 1998) seala que los diferentes
conceptos de cultura cada vez se vinculan ms al estudio de las organizaciones y esto trae
como resultado la unin de la cultura y la organizacin en cinco grandes vertientes: la
administracin, la cultura corporativa, la cognicin organizacional, el simbolismo
organizacional y los procesos inconscientes y organizacionales.

Por otra parte, Aguirre (2003) tambin habla de las posturas tericas desde las
cuales se concibe a la cultura organizacional, centrndose solamente en dos:
constructivistas y positivistas.
Para los constructivistas la organizacin es una cultura. sta se crea
construyendo un mundo de significados compartidos, los cuales permiten interpretar la
realidad y dan sentido al comportamiento de los miembros. Es sustancial y resistente al
cambio, desde este enfoque para cambiar la cultura, hay que cambiar la misin y al lder.

33

Por el contrario, los positivistas argumentan que la organizacin tiene una

cultura, la cual debe gestionarse y cambiarse de acuerdo con su utilidad. Es un elemento
externo, fcil de cambiar con la tecnologa de la que se sirva la organizacin.

En trminos generales, puede decirse que la importancia de conocer las

posiciones tericas desde las que se pueda estudiar la cultura organizacional, es con la
finalidad de que al realizar un estudio de ella se pueda ubicar y clarificar desde donde se
aborda, para no confundirnos en los aspectos que deseamos conocer, cmo entenderla o
conceptualizarla, es decir, ayuda a tener un marco terico delimitado a fin de no
adentrarnos en ambigedades; an cuando tambin ser necesario definir la perspectiva o
enfoque desde el cual se estudiar a la cultura organizacional.

Para efectos del estudio, ste se bordar desde una posicin terica funcionalestructuralista viendo a la cultura como un sistema sociocultural, donde la misma
funciona como un mecanismo de adaptacin del individuo que le permite integrarse en
organizaciones definidas y lugares precisos, en congruencia con la definicin que se hace
del concepto cultura organizacional.

2.1.3. Perspectivas o enfoques de estudio.

La cultura organizacional, como se expone en la mayora de los referentes documentales

encontrados, es objeto de estudio de grandes debates referidos a la perspectiva o tradicin
explicativa desde la que sta debe ser estudiada. Referido a lo anterior, Mendoza y Luna,
(2000) hacen una aportacin dentro de este debate, al argumentar que en trminos
generales el problema de lo cultural se ubica al definir sta como una variable
dependiente del contexto o como un evento autnomo.

34

Por otra parte, Gmez y De la Rosa (2003) citando a Barba y Solis (1997) y Smircich
(1983) argumentan que estos tericos proponen que la cultura organizacional sea
percibida como variable externa y variable interna. Para una mayor comprensin se
describe a que se refiere cada una:

a) La cultura organizacional como variable externa o factor ambiental.

Desde esta perspectiva se aborda a la cultura como un factor ms del entorno en el que
las organizaciones tienen que desenvolverse. La organizacin tiene una existencia
objetiva, tanto en su nacimiento como en su desarrollo, los cambios que ocurren en ella,
se realiza en interaccin con el entorno, con el ambiente, recibiendo influencias que
explican los sucesivos cambios y etapas por las que pasan la organizacin y sus
miembros; como sistemas sociales y culturales, tratan de adaptarse al contexto
econmico, cultural, sociopoltico, etc., del ambiente, logrando su supervivencia.

Esta concepcin est relacionada con la concepcin funcionalista de la

organizacin y con el Management Comparado. Las organizaciones tienen diferentes
contextos culturales que constituyen diferentes niveles en los que se mueven para
consolidarse, cambiar o mantenerse. Los estudios que siguen esta perspectiva buscan
establecer la relacin entre el contexto cultural de la organizacin y su estructura, as
como, encontrar las diferencias organizacionales que se observan debido a la pertenencia
de esos contextos culturales diferentes.

Bajo este enfoque se pueden mencionar a tericos como Ouchi (1982), Hofstede
(1980, 1991), Pasquale y Athos (1981), OConnor (1985), Drucker (1979), etc., en

35

estudios como Teora de la contingencia y la llamada Ecologa Organizacional

(Fernndez, 2002).

b) La cultura organizacional como variable interna:

Si la primera perspectiva se sita desde el ambiente, desde el entorno, esta segunda lo

hace desde dentro de la propia organizacin. Aqu, la organizacin es entendida como un
sistema dentro del cual se considera a la cultura como un elemento esencial del sistema y
es producida por la misma organizacin.

La cultura se comprende como un subsistema dentro de la propia organizacin,

formado por los valores, las normas, los ritos, los artefactos, etc., que a lo largo de su
historia se han ido formando,

que se transmiten a los nuevos miembros de la

organizacin y que constituyen mecanismos de integracin y de articulacin entre los

miembros de la organizacin esenciales para su funcionamiento. Los lderes y los
fundadores de la organizacin toman un papel importante como creadores de su propia
cultura. La cultura organizacional, como subsistema, est en interaccin con otros
subsistemas y todos ellos constituyen un sistema ms general, concibindose como un
sistema abierto.

Dentro de este enfoque, se entiende a la cultura como una variable ms de la

organizacin y forma parte junto a otras variables del sistema global de la organizacin.
Adems, adquiere un carcter ms subjetivo al hacer referencia a los procesos simblicos
que se producen dentro de la organizacin, la finalidad que cumple la cultura en la
organizacin es la cohesin entre los miembros para conseguir una eficacia en su
funcionamiento. La forma de hacerlo no es burocrtica, es decir a travs de reglamentos,
36

del ejercicio de autoridad, etc., sino a travs de valores, de creencias, de pautas de

conductas compartidas, y que dotan a la organizacin de una fuerte unidad interna.

Respecto de los autores que concuerdan con esta visin se encuentran Fireston y
Wilson (1985), a Deal y Kennedy(1985), a Peters y Waterman (1984) Qwens (1987),
Sergiovanni (1987), y Allaire y Firsirotu (1992) entre otros.

Dentro de esta perspectiva se ubicar esta investigacin, por situar bajo sta a la
corriente estructural funcionalista, adems de las posiciones sistmicas, las escuelas de
Relaciones Humanas, etc. (Fernndez, 2002).

c) La cultura como interpretacin simblica de la realidad.

Las perspectivas anteriores hacen nfasis en una visin macro de la organizacin, frente a
estas se presenta esta tercera visin que acenta el enfoque micro y un papel activo de los
sujetos. La interaccin social de stos ltimos da lugar a la organizacin, constituyendo
una construccin cultural.
Se trata de una perspectiva interpretativo simblica, donde la organizacin es
cultura y est formada por toda una red de smbolos que tejen los individuos, y mediante
la cual sus experiencias adquieren un sentido y su accin alcanza una orientacin. Las
organizaciones son el producto de esa experiencia organizacional que tienen los
individuos, son instituciones sociales fruto de la continua reinterpretacin simblica, que
realizan los sujetos, de sus experiencias.

En esta perspectiva, la cultura no es ya un elemento ms del sistema

organizacional, sino que la misma organizacin se entiende como un producto social,
37

como un producto cultural, como un producto de las interacciones simblicas, de la red

de significados entre los individuos mediante los cuales se interpreta y reinterpreta la
realidad (Fernndez 2002)

La organizacin ya no es una mquina u organismo sino un fenmeno humano

expresivo, un fenmeno simblico, que, adems de los aspectos econmicos, etc., tienen
componentes simblicos y expresivos que constituyen lo esencial de la realidad
organizativa. Varios de los elementos culturales considerados hasta ahora como
artefactos , tales como el lenguaje, los mitos, las leyendas etc., pasan a ser una parte del
proceso de construccin de la cultura y a constituirse en significados esenciales para la
organizacin.(Smircich, 1983)

En esta perspectiva las subculturas adquieren una gran importancia . Es decir,

adems de la cultura oficial, existen otros enfoques interpretativos de la realidad,
compartidos por distintos grupos dentro de la organizacin y que dan lugar a las
subculturas, ms o menos alejadas u opuestas a la cultura oficial. El estudio de estas
subculturas constituye un punto fundamental en la comprensin de la realidad cultural de
las organizaciones. Este enfoque plural es ms sociolgico que antropolgico.

Autores como Geertz(1973), Morgan(1990), Weick(1979, 1983), Van Maanen y

Barley (1985), Simircich (1983,1985), Greenfield(1984), Schein (1988), comparten este
enfoque, dentro de la escuela simblica, el interaccionismo simblico y por la corriente
etnometodolgica (Fernndez, 2002).

Cmo se puede observar tras los enfoques de la cultura organizacional existen

mltiples definiciones, en la variedad bibliogrfica se encuentran autores interesados
sobre determinados aspectos; otros se inclinan hacia otra perspectiva, por tanto esto se
traduce a diferencias intelectuales fundamentales sobre ideologa y teora. Para lograr un
38

anlisis completo de la cultura organizacional es necesario conocer, al igual que en las

posiciones tericas, diferentes perspectivas de estudio, con el objetivo de posicionarse en
una de ellas que resulte pertinente para la investigacin.

2.1.4. Importancia de conocer la cultura organizacional

Segn Crdova et al (1998) la importancia de la cultura organizacional cobra valor en el

terreno de la gestin y teora organizacional a partir de la publicacin del libro, en 1982,
de Peters y Waterman: En bsqueda de la excelencia. En ste se relacionaba el logro de
los objetivos de la organizacin con la existencia de una cultura organizacional fuerte. De
ah en adelante la teora de la organizacin y la gestin retoman de la antropologa
conceptos tericos de la cultura, metodologas y estructuras de pensamiento a fin de
aplicarlos en el anlisis organizacional y poder determinar la influencia de la cultura en el
funcionamiento de las organizaciones.

En la actualidad la cultura organizacional ha dejado de ser slo un elemento ms

dentro de las organizaciones y se ha convertido en una herramienta estratgica aplicada al
anlisis organizacional, su importancia dentro de este espacio, de acuerdo con Rios
(2003) radica en los siguientes puntos:

La cultura organizacional es muy importante para:

Detectar problemas al interior de las organizaciones y despus ofrecer soluciones

a stos.

Integrar y brindar un sentido de pertenencia a los miembros de acuerdo a la

misin y visin que persigue la organizacin.
39

Que dentro de la organizacin se favorezca el trabajo en equipo y que stos se

interrelacionen compartiendo metas personales e institucionales, haciendo ms
fcil el trabajo.

Conocer las necesidades de los miembros y satisfacerlas a travs de diversos

medios, hacindolos sentir motivados en su centro de trabajo.

Por otro lado, Topa, Lisboa, Palaci y Alonso (2004) afirman que muchos de los
estudios realizados bajo esta perspectiva, sin que lo expresen claramente, admiten que
la cultura podra moldear las respuestas afectivas y conductuales de los miembros de
los grupos a travs del mecanismo psicolgico de la congruencia, que debe existir,
entre el individuo y la organizacin.

As, la importancia y necesidad de estudiar la cultura dentro de las organizaciones

se halla en el hecho de reconocer los procesos sociales (su esencia simblicosignificativa) y los comportamientos organizacionales en particular. La perspectiva del
anlisis de la cultura en las organizaciones resulta pertinente, no porque solamente
permita resolver problemas de modos de organizacin productiva especficos, sino por
las dimensiones o escalas en las que se pueden estudiar la construccin de los universos
sociales, dentro de las mismas.

2.2.

Elementos bsicos de la cultura organizacional.

2.2.1. Componentes

Gonzlez (2004), plantea que la organizacin transmite la cultura a sus empleados de

diferentes maneras, el medio ms comn son las historias, los rituales, los smbolos y el
40

lenguaje; cada uno de estos elementos influye gradualmente para que el trabajador
conozca y asimile la cultura que rige la organizacin a la que pertenece.

Hablar de los elementos que componen a la cultura organizacional puede hacerse

desde tres posiciones dismiles. Se puede limitar a la enumeracin y descripcin de los
mismos, pero sin tener una clasificacin y ordenacin de ellos, tambin, de acuerdo a la
perspectiva desde donde se trata el tema, mencionando slo a los que se hace nfasis en
tal enfoque y finalmente recurrir a la clasificacin de los componentes culturales en
niveles (Gmez, 1995: refirase a Fernndez, 2002). Se presenta a continuacin la
clasificacin que estos autores argumentan.

2.2.1.1. Niveles.

En relacin al contenido (significado).

Los elementos de este nivel no son accesibles a la observacin externa de forma

directa, es decir, no son observables, solamente mediante sus formas expresivas
(lenguaje, ritos, mitos, normas, hroes, artefactos, etc.), se puede conocer los contenidos.
Los elementos de este nivel seran las presunciones bsicas, valores y las creencias.

En relacin a la forma (significante).

Son formas expresivas o significantes de cmo se manifiestan algunos elementos

y mediante los cuales se puede conocer su contenido o significado. En este nivel se
encuentran los artefactos, ritos, las formas lingsticas, los hroes.

2.2.1.2. Elementos
41

Elementos nucleares, de contenido.

Estos elementos al no ser directamente observables, los miembros de la

organizacin al asimilar e interiorizar estos contenidos van perdiendo conciencia de los
mismos, llegando a actuar de una forma inconsciente, pero, no por ello menos eficaz para
la organizacin.

Valores: se definen como elementos abstractos que fundamentan la actuacin de la

organizacin, constituyen el ideal de lo que debe ser importante para la misma, as
mismo sirven de modelos a las normas de conducta de los miembros.

Creencias: cuando los valores comienzan a ser aceptados, pasan gradualmente por un
proceso de transformacin cognitiva, hasta volverse creencia

Presunciones bsicas: tienen su origen en los valores, cuando stos comienzan a ser
aceptados e interiorizados quedando desprendidos de la conciencia y los miembros llegan
a actuar de una forma inconsciente pero eficaz para la organizacin.

Elementos formales o expresivos.

Es la parte visible de la cultura y ms accesible a una investigacin. Entre los

elementos de este nivel se establecen mutuas y variadas formas de interrelacin y
dependencia.

Artefactos materiales: La tecnologa, distribucin del espacio, decoracin de los

edificios, la forma de vestir, etc. son solo algunas de estas creaciones materiales de la
cultura organizacional. Todas estas manifestaciones culturales no son neutras, sino que
expresan significados propios de cada organizacin y forman parte de la configuracin de
un mundo cultural propio.
42

Formas lingsticas: tres son las funciones del lenguaje que lo colocan como

un

elemento importantsimo en el estudio de cualquier cultura organizacional: constituir un

depsito de la historia de la organizacin,

servir de vehculo privilegiado de

comunicacin y ser uno de los instrumentos bsicos de aprendizaje cultural.

Mitos, leyendas e historias: En estos tres elementos quedan recogidas las "hazaas de los
hroes" y los momentos esenciales de la vida de la organizacin, aumentando as el
carcter simblico de los mismos. Tambin se ven reflejados los valores de la
organizacin as como las experiencias adquiridas por la misma. Se convierten tambin
en medio de comunicacin y aprendizaje para los nuevos miembros de la organizacin
del sistema de representaciones y valores.

Personajes

Fundadores: estos personajes, dejan su huella en la organizacin: sus objetivos, las

formas de llevarlos a cabo, los propios valores, la propia mentalidad, las soluciones a
determinados problemas, etc., son, en muchos casos, traspasados, de tal manera que sta
los va haciendo propios, los va interiorizando.

Hroes: son personajes significativos en la organizacin porque encarnan la forma de

actuar coherente con los contenidos culturales de la organizacin, manifiestan en su
conducta el sistema de valores de la organizacin y en este sentido sirven de modelo para
la actuacin presente de los restantes miembros de la organizacin.

Lderes: constituyen un elemento importante en la cultura de la organizacin por su

capacidad de influencia sobre el grupo debido, sobre todo, a la claridad de sus objetivos,
a la fuerza de sus actuaciones, que son capaces de obtener de los miembros de la
organizacin un esfuerzo conjunto en la realizacin de los objetivos propuestos.
43

Ritos y rituales: comportamientos y acciones programadas de forma rutinaria que poseen

un carcter simblico. Tratan de provocar determinadas actitudes, sentimientos e incluso
comportamientos. Su significado real se alcanza al transmitir a los miembros de la
organizacin el tipo de comportamiento que se espera lleven a cabo, as como expresar
de una forma visual lo que es importante para la organizacin, los valores que se
consideran esenciales.

2.2.2. Aspectos

Por otro lado, tambin existen aspectos que van a establecer la cultura en una
organizacin, Cant (2001) presenta los siguientes:

Autonoma individual: referida a la responsabilidad, independencia y

oportunidad que las organizaciones brindan a sus miembros para tomar decisiones
respecto a determinados asuntos.

Estructura: forma en que se encuentra los niveles jerrquicos, as como los

medios mediante los cuales se vigila y controla el comportamiento de los
empleados.

Apoyo: medida en que los puestos medios y altos otorgan ayuda a sus respectivos
subordinados.

Identidad: sentido de pertenencia que los individuos de una organizacin

desarrollan al identificarse con ella en su totalidad, ms que como grupos
particulares dentro de la misma.

44

Forma de recompensar el desempeo: es la manera en que la organizacin da a

los empleados incentivos o reconocimientos por su ptimo desempeo en
congruencia con su sistema administrativo.

Tolerancia al conflicto: respeto y aceptacin en las prcticas de relaciones entre

compaeros, grupos de trabajo y la administracin, as como apertura a las
observaciones.

Tolerancia al riesgo: comportamientos que las organizaciones fomentan en sus

empleados, como a ser innovadores, agresivos en el mercado, etc.

2.2.3. Caractersticas.

Adems de los aspectos que van a determinar la cultura en una organizacin, tambin se
encuentran caractersticas que la van a definir de manera particular. Davis y Newstrom
(2003) consideran que las caractersticas de una cultura organizacional son:

Distintiva: posee su propia historia, medios de comunicacin, sistemas y

procedimientos de incentivos, una visin, misin, relatos y mitos, que la
distinguen de cualquier otra.

Estable: generalmente se conserva, puede cambiar con el tiempo de manera muy

lenta, o cambiar de manera radical cuando la organizacin entra en crisis debido a
factores internos o externos.

Implcita: dentro de la misma cultura corporativa, existen elementos que la

incluyen y la reproducen.
45

Simblica: no es tangible, no se encuentra escrita pero se forma de creencias y

profundos valores expresados a travs de lemas, objetos, programas, etc.

Ningn tipo es la mejor: no existe una mejor o peor cultura en las

organizaciones, sta va a depender de la planeacin, visin, misin, etc., y de
otros factores de la organizacin.

Integrada: todos sus elementos interaccionan de manera compleja por lo que

todos son compatibles entre s.

Aceptada: los miembros de la organizacin deben aceptar los supuestos, valores,

etc., aunque lo ms ideal es que los adopten para lograr una mayor identificacin
con ella.

Es un reflejo de los altos directivos: los directivos al ser la mayora de las veces
fundadores de las organizaciones ejercen una gran influencia en la cultura que se
implanta y en la forma en que esta evoluciona.

Subculturas: la cultura puede abarcar a toda la organizacin o tambin pueden

existir subgrupos al interior de la misma que poseen su propia cultura, retomando
solo algunos elementos de la formal.

Fuerza variable: las habr fuertes o dbiles, abiertas o cerradas, esto depende
directamente del comportamiento de los empleados, de la administracin de los
directivos, es decir, de la apertura con que se adoptan las creencias y los valores
subyacentes.

46

2.2.3.1. Subculturas.

En toda organizacin y en diferente medida, coexisten junto a lo que podamos

denominar la cultura compartida, los valores, metas, normas, visiones etc. comunes, una
serie de subculturas con sus propios esquemas de valores, de representaciones de la
realidad que difieren entre s, a la vez que coinciden en algunos, pocos o muchos de esos
elementos, con otras subculturas.

Las subculturas son una caracterstica importante en el estudio de la cultura

organizacional, ya que van a ejercer una gran influencia en sta, razn por la cual
merecen una mencin especial en este tema.

Gonzlez (2004) dice, que se habla de la existencia de una cultura al interior de

una organizacin la cual posee propiedades comunes y determinantes, pero no por ello
significa que sea la nica que existe en ella, paralelamente pueden coexistir varias
subculturas, as se encuentra:

Primero la cultura dominante o formal la cual se define como aquella que

expresa los valores bsicos que comparten la mayora de los empleados.

En segundo lugar, las subculturas que expresan los problemas y situaciones

especficas de un departamento o grupo de trabajo y ambas, en teora, deben
complementarse para llevar a cabo su propsito.

Aportando un concepto ms amplio, Aguirre (2003) define a las subculturas como

subunidades culturales carentes de autonoma que se constituyen en grupos que anidan en
la organizacin. De ese modo, sta se vuelve un entramado de subgrupos culturales que
tienen comunicacin horizontal y afectiva, y que se encuentran en constante dilogo con
el lder de la organizacin. Tambin agrega que durante la fundacin de la misma, el lder
47

rene en su proyecto a los grupos subculturales; sin embargo, en la fase administrativa l

se distancia de las subculturas, por lo que stas ofrecen respuestas contraculturales frente
a la cultura oficial de la organizacin. Por tanto, el lder debe de ser capaz de crear
constantes canales de comunicacin con las subculturas, para un mejor desarrollo
organizacional.

Por lo tanto, cuando una organizacin carece de una cultura dominante o formal
que represente a todos los grupos o miembros de ella y existen slo subculturas, est en
juego la viabilidad misma de la organizacin, ya que estas subculturas que son ms
fuertes, ejercen una mayor influencia en el personal, logrando incidir en la dinmica de
sta de manera positiva o negativa. Cuanto mayor sea el nmero de miembros que
aceptan los valores esenciales y centrales de la organizacin, as como tambin cuanto
mayor se apeguen sus miembros a ellos, ms fuerte ser la cultura dominante y viceversa,
entre menos seguidores existan, sta ser mas dbil (Gonzlez, 2004).

Fernndez (2002) diserta sobre de los factores que estn en la base de la

formacin de las subculturas:

En primer lugar se encuentra el tipo de organizacin a la cual se refiera, no es lo

mismo hablar de organizaciones empresariales, religiosas, educativas o polticas; los
elementos que aglutinen a los subgrupos sern diferentes en cada tipo de organizacin,
esta diferencia nace de la naturaleza de la organizacin.

Un segundo factor lo constituyen las diferencias ideolgicas entre los miembros

de la organizacin, tanto en sentido general (ideologa poltica general de la sociedad),
como de la ideologa sobre la finalidad y metas de la organizacin. Ambas, son fuente de
divisin interna y de formacin de subculturas.
48

En tercer lugar se puede mencionar la diferente procedencia y nivel formativo de

los miembros de la organizacin, que tambin es una causa comn en la creacin de
subgrupos con visiones diferentes. A mayor diversidad en la formacin inicial de los
miembros de la organizacin ms posibilidad existe que aparezcan las subculturas
diferentes, que aporten diferentes soluciones de los problemas con los que se enfrenta la
organizacin.

El cuarto factor se refiere al distinto proceso de socializacin en la organizacin,

que tambin origina conflictos, basados en las diferentes experiencias y visiones
aportadas por los integrantes. Con frecuencia los miembros con mayor antigedad en la
organizacin no tienen ni la misma visin ni los mismos intereses que las personas que se
han incorporado recientemente.

Las peculiaridades demogrficas: la etnia o raza, el sexo, la edad, pueden ser

tambin otro elemento aglutinante de subculturas diferentes. As mismo, la diferencia de
status y

las distintas funciones o tareas realizadas por los diferentes grupos o

departamentos de la organizacin originan diferencias y afinidades internas.

Estos son los principales factores que estn en el origen y formacin de los
subgrupos y las subculturas dentro de la organizacin.

2.2.4. Funciones.

Para Aguirre (2003) son tres las funciones vitales que desempea la cultura
organizacional: cohesionar, identificar y ser eficaz en el logro de los objetivos. Este autor
describe cada una de stas de la siguiente manera:

49

Cohesin: se encuentra presente desde el momento de la fundacin de la organizacin a

travs de una cohesin carismtica (cultura como efecto). Cuando la empresa se
estabiliza y existe una cultura establecida, a travs de esta cohesin se encultura a los
nuevos miembros y esta en un proceso de reenculturacin para los dems (cultura como
causa), a fin de que esta siga siendo un conjunto de significados compartidos.

Identificar: la cultura identifica a la organizacin, a la vez que propicia que los

miembros se autoidentifiquen con la misma. Esta identidad cultural que brinda a sus
integrantes es resultado de compartir cinco elementos bsicos de la cultura: 1) los
individuos deben sentirse protagonistas de la etnohistoria de la organizacin, 2)
compartir los significados comunes (creencias), 3) justificar sus actividades a travs de
los valores compartidos, 4) comunicarse con el mismo lenguaje y rituales, 5) lograr las
mismas metas o una meta en comn.

Ser eficaz en el logro de los objetivos: sin duda alguna la funcin ms importante de la
cultura organizacional es la de ser eficaz para lograr alcanzar la misin central de la
organizacin.

Gonzlez (2004) amplia lo anterior planteando que la cultura de una organizacin

cumple varias funciones importantes para la adaptacin adecuada de los individuos a la
organizacin. Razn por la cual, el establecimiento de una determinada cultura, tendr
como uno de sus objetivos guiar la integracin de cada uno de los miembros. Entre las
funciones que expone, se encuentran las siguientes:

Definir los lmites. A travs de las normas y los valores propios de cada
organizacin se establece gradualmente la distincin entre una organizacin y
otra, caracterizndose como nica y autntica.
50

Sentido de identidad. Las normas y valores esenciales de la organizacin

transmiten a los miembros un sentimiento de identidad y esto les hace sentir
participantes nicos de ese tipo de cultura.

Inters comn. En el momento en que los empleados comparten los principios y

valores de la organizacin crea un compromiso personal en cada uno de ellos que
los motiva a esforzarse en las tareas para la obtencin de un bien comn.

Socializar al trabajador. Una funcin de la cultura organizacional es integrar al

individuo a la organizacin, estableciendo normas de respeto y convivencia entre
sus miembros.

Coordinar toda la organizacin. Se puede ver a la cultura como un eje que gua y
moldea todas las actividades de los miembros, a travs de normas, principios de
convivencia, cooperacin, tendencia a la accin, la autonoma, iniciativa,
productividad, etc.

Para efectos del anlisis organizacional, la cultura ser el marco de referencia para
comprender la complejidad de sus elementos, su interrelacin y como sta es generadora
de valores que son aceptados o adoptados por los miembros y que determinan las
conductas esperadas frentes a situaciones concretas.

2.2.5. Tipologa de la cultura organizacional.

Existe una serie de tipologas organizacionales elaboradas desde conceptos diferentes a la

cultura organizacional. Las razones para tratar aqu estas tipologas son por una parte,
que dichos conceptos utilizados para la elaboracin de la tipologa son elementos
51

integrantes en el concepto de cultura organizacional, o bien estn muy prximos al

concepto de cultura y por otra han influido en los autores que trabajan y se refieren
directamente a la cultura organizacional. En este apartado se refiere bsicamente a las
tipologas realizadas por Andrade (1996), un ao despus, Etkin y Schvarstein (1997),
ms actualmente Ros (2003) y finalmente Sarasola (2004). En cada una de ellas la
clasificacin se disea en base a los elementos a los cuales se ponen mayor nfasis o
importancia.

a) Tipologa cultural basada en los valores, Andrade (1996).

Andrade en 1996 propone que la cultura organizacional se clasifica en fuerte y funcional,

dependiendo del grado en que los miembros de la organizacin comparten los valores o
significados comunes y permiten que la organizacin logre sus metas, as:

a) Una cultura es fuerte cuando los valores estn claramente definidos y

ampliamente difundidos, por tanto rigen la conducta de los miembros de la
organizacin y estn jerarquizados de acuerdo a su importancia.
b) Una cultura es funcional cuando permite que la organizacin alcance su misin y
cumpla sus metas, por ello motiva y comprende a sus miembros, adems fomenta
la integracin y crea un ambiente sano de trabajo.

Sin embargo, este autor tambin plantea que la cultura no es nicamente fuerte o
funcional sino que existe tambin en combinacin con otros factores, propone de esta
manera una nueva tipologa, la cual se sigue fundamentando en los significados comunes
compartidos.
52

Cuadro 2-2. Modalidades de la Cultura Organizacional (Andrade, 1996)

CULTURA
DBIL-DISFUNCIONAL

CULTURA
FUERTE-DISFUNCIONAL

CULTURA
DBIL FUNCIONAL

CULTURA
FUERTE-FUNCIONAL

Fuente:Andrade, Horacio. (1996). Revista Razn y Palabra. El papel de la cultura y la comunicacin en las crisis organizacionales,
[on line]. Disponible: http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n4/andrade.html

A continuacin se describe cada una de estas modalidades, a fin de tener una

percepcin mejor sus caractersticas:

Cultura dbil-disfuncional: esta se caracteriza por que en ella existen pocos significados
comunes compartidos, ello provoca una gran heterogeneidad tanto en la percepcin de la
realidad como en el comportamiento de sus miembros.

Cultura fuerte-disfuncional: en ella existen significados compartidos, pero ello no

proporciona una gua para el comportamiento de sus miembros. La cultura se encuentra
muy arraigada a la tradicin imponiendo gran resistencia al cambio. Aqu se trata de
aplicar polticas a travs de las cuales se ha regido en el pasado, an cuando ya no sean
exitosas.

Cultura dbil-funcional: al igual que en la dbil-disfuncional, son pocos los significados

comunes compartidos, no existe un conjunto de creencias y valores que sean asumidos
por los miembros de la organizacin que le den sentido y direccin. Su funcionalidad se
basa en el ejercicio de prcticas pasadas.

Cultura fuerte-funcional: en ella los significados son compartidos, por lo cual permite a
sus miembros tener una percepcin homognea de la realidad. A travs de los valores
organizacionales se generan acciones planeadas.
53

Para esquematizar la nueva tipologa, se presenta el siguiente cuadro donde de

manera concreta se presentan los aspectos principales de los tipos de cultura antes
mencionadas, de acuerdo a Andrade (1996).

Cuadro 2-3. Rasgos de distintos tipos de culturas en las organizaciones

TIPOS

DBIL
Pocos significados
compartidos

DISFUNCIONAL

Heterogeneidad en la
percepcin y accin
Desorientacin
Reactividad

FUNCIONAL

FUERTE
Significados compartidos
Desorientacin
Resistencia al cambio
Aplicacin de viejos
principios a situaciones nuevas

Pocos significados
compartidos

Significados compartidos

Creencia de que lo que ha

funcionado sigue vigente

Percepcin homognea y
realista

Percepcin poco realista

Acciones concertadas y
planeadas de antemano

Pragmatismo
Fuente:Andrade, Horacio. (1996). Revista Razn y Palabra. El papel de la cultura y la comunicacin en las crisis organizacionales,
[on line]. Disponible: http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n4/andrade.html

b) Tipologa basada en la fuerza de variabilidad, Etkin y Schvarstein (1997).

Un ao despus, Etkin y Schvarstein (1997) argumentan que de acuerdo a la fuerza de

variabilidad de la cultura organizacional, se distinguen categoras de sistemas culturales,
acorde con la manera en que se manifiesta su estructura en anlisis, y presentan esta
categorizacin:

Fuertes o dbiles, de acuerdo a la intensidad en que sus elementos son

compartidos por los miembros y fomentan sus conductas cotidianas. En una
cultura fuerte los rasgos culturales determinan las conductas de los empleados e

54

imponen modelos de comportamientos que son adoptados no slo por sus

integrantes sino por los de otras organizaciones del contexto que las rodea.

Concentradas o fragmentadas, de acuerdo a su estructura, es decir, a la cantidad

de unidades componentes de la organizacin, de la especializacin de puestos o
por el contrario un enfoque de trabajo en equipo; en las primeras, los sistemas
culturales se alojan con ms fuerte raigambre.

Tendientes al cierre o hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema

cultural a los cambios en el entorno o a la no inclusin de nuevos paradigmas de
gestin.

Autnomas o reflejas, de la capacidad de ser creadoras de tendencias o modelos

de cultura organizacional o de retomar e imitar lo que a otras organizaciones les
da xito.

c) Tipologa cultural basada en caractersticas, Ros (2003).

En la bibliografa ms actual se encuentra que Ros (2003) contina haciendo una

clasificacin basada en la propuesta por Andrade (1996) donde la cultura organizacional
solo puede ser dbil o fuerte, lo novedoso de esta propuesta son las seis caractersticas
que agrega para definir como se comportan stas dependiendo del tipo de cultura.

55

Cuadro 2-4. Clasificacin de Ros de la cultura organizacional, 2003.

CARACTERSTICAS

CULTURA DBIL

CULTURA FUERTE

AUTONOMIA
INDIVIDUAL

Supervisin estrecha. El personal tiene poca

liberta en su trabajo

Supervisin general. El personal

tiene libertad de resolver los
problemas de su cargo

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y

procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles.

Reglas y procedimientos no
formalizados

APOYO

La gerencia centra mas su atencin en la

produccin y muestra escaso inters por su
personal

La gerencia muestra gran inters,

ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y
DESEMPEO

Se aprecian y premian la fidelidad, el

esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los
niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos

que se otorgan al personal estn
basados en su nivel de
productividad.

TOLERANCIA AL
CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mnimo de

conflicto constructivo, debido a la presencia
de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo
suficiente para que siga siendo
viable, autocrtico y creativo.

TOLERANCIA AL
RIESGO

Baja propensin al riesgo. No se estimula al

trabajador a ser innovador

Elevada propensin al riesgo. Se

alienta y utiliza el talento creativo
e innovador del personal

Rios Reyes, Amilcar (2003, enero 26) Cultura Organizacional disponible en

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

d) Tipologa cultural de Sarasola, (2004).

Finalmente, Sarasola (2004) sale de este prototipo de clasificacin para plantear una
clasificacin basada en el nivel de apertura a las innovaciones o al tipo de intereses que
se promueven en la organizacin, de esta manera expresa que la cultura organizacional se
puede catalogar como: cultura transformacional o cultura transaccional.

Cultura Transformacional

Su caracterstica principal es promover y apoyar innovaciones o ideas que abren nuevas

oportunidades. Existe un sentimiento compartido de los objetivos y propsitos que hace
que stos sean asumidos como propios por todos los miembros de la organizacin como

56

aspectos fundamentales de la visin. Los individuos son capaces de postergar sus

intereses personales a favor de los institucionales.

Cultura Transaccional

En este tipo de cultura todo tiene fijado su precio y cada accin asignada su valor, ya que
enfoca todo en una relacin contractual explicita e implcitamente. El individualismo es
muy fuerte y, por ello, priman los intereses personales por sobre los organizacionales,
como los miembros no se identifican con la misin, los compromisos son siempre a corto
plazo y a condicin de que ellos sean recompensados directamente por el centro. Bajo
este enfoque de cultura las organizaciones se vuelven rgidas o estticas.

Para concluir este apartado, puede decirse que son muchas ms las tipologas
existentes en la literatura cientfica sobre el tema, pero para el objetivo de detectar,
enmarcar y definir la cultura organizacional, la exposicin de algunas de ellas es
suficiente, aunque desde luego dada su pluralidad tambin resulta incompleta.

2.3.

Diagnstico de la cultura organizacional

2.3.1. El diagnstico organizacional.

Las organizaciones constituyen una parte fundamental de la vida humana, son el

fenmeno caracterstico de las sociedades modernas, as del inters de conocer sus
procesos y sus caractersticas surge el diagnstico organizacional. Todas las
organizaciones necesitan conocer su situacin, cmo se relacionan los individuos y los
grupos, que potencialidades pueden ser explotadas, as como cuales son sus limitantes.
57

El diagnstico organizacional resulta, no slo necesario sino imprescindible,

como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la
organizacin, a fin de ser capaz de utilizarlos en provecho de las metas organizacionales.

Las necesidades de diagnosticar pueden tener diversos orgenes, por ejemplo:

El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con

los mismos esquemas organizativos.

El proceso natural de deterioro de la organizacin.

La organizacin decide encarar el problema de la productividad y calidad.

La organizacin ha sido o ser sometida a cambios de importancia.

El aumento de complejidad del contexto (poltico, econmico, social, etc.)

La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar, a partir

de ella, esquemas organizacionales de alta efectividad

La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros,

etc.

La organizacin se ha fusionado con una nueva empresa.

En todos los casos, realizar un diagnstico organizacional ayuda a examinar la

situacin, detectar las causas de los problemas y encontrar las soluciones adecuadas
(Rodrguez, 2001).

2.3.1.1. Diagnstico de la Cultura Organizacional.

Rodrguez (2001) argumenta que el diagnstico de culturas organizacionales es

sumamente reciente, el estudio de estas se difunden recin en la dcada de los ochentas.
58

El tema, se puede caracterizar como relativamente nuevo y a pesar de las dificultades

especiales que conlleva por ser un fenmeno muy complejo, la dcada de los noventa
tambin fue muy rica en estudios de sta ndole.

Las demandas por este tipo de diagnstico se generalizan debido a los cambios en
el contexto global, que demandan transformaciones a en proporciones y velocidades
sorprendentes.

Realizar el diagnstico de la cultura de una organizacin, segn diversos

analistas, es un proceso complejo que requiere tiempo suficiente para poder
comprenderla completamente.

Por una parte existen elementos fundamentales que pueden ser relativamente
fciles de identificar, pero un adecuado diagnstico cultural efectivo requiere la
exploracin de subtemas, subculturas y supuestos subyacentes que aporten informacin
ms profunda. El concepto de cultura organizacional aporta un marco de referencia a
quien realiza este tipo de diagnstico, para expresar la manera en que una cultura
contribuye a la motivacin de su organizacin y, a la larga, a su desempeo (Lusthaus et
al, 2002).

2.3.1. Mtodos para el diagnstico de culturas organizacionales.

2.3.1.1. Mtodo propuesto por Schein.

De Souza (1998) expone el mtodo propuesto por Schein en 1985, en su libro

Organizacional culture and Leadership. sta propuesta es descrita como una
entrevista clnica interactiva entre el investigador y participantes motivados que forman
parte de la cultura a ser estudiada. De acuerdo con sta autor, Schein argumenta que la
cultura de una organizacin puede ser descubierta a partir de una correspondencia entre
59

el investigador y las personas dentro de la organizacin. En palabras de Schein (1985,

citado por De Souza, 1998)
La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de
conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado
deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra
percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la
superficie de la conciencia

Tambin manifiesta que descubrir la cultura de una organizacin implica

descifrar los supuestos bsicos de cinco dimensiones:

1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo.

Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los

momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes, identificando la
actuacin de la gerencia en cada episodio, estrategias y polticas adoptadas para el
enfrentamiento de los problemas.

2- Naturaleza de la realidad y de la verdad

Identificacin y clasificacin de desiciones que involucren medidas estratgicas, as

como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas.

2a.- Naturaleza del tiempo.

Identificacin y anlisis de algunas desiciones recientes en trminos de la importancia

dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que se est haciendo y a lo que lo puede ser
hecho en el futuro.

60

2b- Naturaleza del espacio.

Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un anlisis
formal con cuestiones especficas, una opcin es organizar un grupo de discusin con el
objetivo de exponer diferentes situaciones organizacionales.

3- La naturaleza de la naturaleza humana

Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, comparando las historias

contadas, adems, anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin, de
evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no; de las
recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos
que dan sustento a los procedimientos.

4- La naturaleza de la actividad humana.

Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin y de las

estrategias para lidiar con estos problemas.

5- La naturaleza de las relaciones humanas.

Identificacin de como el poder es ejercido en el proceso de toma de decisiones, as

mismo, descubrir como las personas perciben a otras de la organizacin y evaluacin de
los incidentes crticos.

Finalmente Schein explica que en cada una de estas dimensiones lo importantes

es descubrir el patrn bsico de seales que estn subyacentes, triangular las diversas
informaciones para posteriormente contrastarlas con las pautas de conducta actuales, ya
que estas premisas culturales se traducen de manera objetiva en prcticas institucionales
como en los comportamientos.
61

2.3.1.2. Mtodo propuesto por Fleury.

De Souza (1998) tambin nos expone la metodologa desarrollada por Fleury para
conocer la cultura organizacional. La autora presenta cuatro aspectos, y an cuando
coincide con los principios que Schein propone, pone mayor nfasis en el aspecto
poltico.

a) El histrico de las organizaciones.

Fleury otorga un peso primordial a la reconstruccin de la historia de la organizacin: el

tiempo de su fundacin es un momento histrico que ayuda a comprender sus metas y
objetivos. Los fundadores cobran un papel importante al establecer la concepcin global
del futuro de la organizacin, estructurar los elementos simblicos, etc.

b) El proceso de induccin de los nuevos miembros.

El proceso de induccin de un nuevo miembro al ingresar a la organizacin es muy

significativo simblicamente, ya que constituye el momento en que una persona ajena a
la misma es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes
costumbres, valores, creencias, etc.

De acuerdo al tipo de organizacin y de sus objetivos, existe una variedad de

formas en que este proceso de socializacin puede llevarse a cabo, algunos ejemplos: de
manera individual, colectiva, formal, informal, de manera fija o variable. Comnmente se
hace uso de un da o semana de integracin.

c) Las polticas de Recursos Humanos.

Analizando las polticas de los Recursos Humanos se obtienen variados elementos de la

cultura, ya que a travs de sta rea se determina quienes son las personas adecuadas que
62

ingresan a la organizacin, los sistemas de incentivos, as como los programas de

entrenamiento y desarrollo. De igual manera es importante observar las reglas implcitas.

d) El proceso de comunicacin

A travs del anlisis del proceso de comunicacin se pueden detectar relaciones de poder,
adems de las relaciones de trabajo en equipo, coordinacin entre los agentes, etc.

2.3.1.3. Mtodos Mencionados por Freitas

Finalmente De Souza (1998) presenta el Mtodo expuesto por Freitas, declarando que
este autor expone en 1991, que la dificultad para lograr una definicin comn de cultura
genera de igual manera el desarrollo de diferentes metodologas, pues el mtodo a usarse
depender de lo que se considere como cultura.

De sta manera Freitas (1991, ibid) expone que una manera fcil de identificar la
cultura de una organizacin es investigando sus diferentes elementos como: valores,
creencias, supuestos; rituales y ceremonias; historias, mitos, tabes, hroes, normas y
procesos de comunicacin. En concordancia con Fleury, tambin otorga importancia al
rea de recursos humanos considerndolo como el verdadero guardin de la cultura por
ser el rgano que ejerce funciones estratgicas promoviendo la aceptacin, consolidacin
y cambios culturales, y principalmente por seleccionar personas que son compatibles con
los supuestos bsicos de la organizacin.

As mismo, seala la importancia de observar el discurso, la manera de hacer las

cosas, etc., ya que a apartir de ello se pueden inferir algunos supuestos. Otros elementos
importantes para conocer la cultura de una organizacin son los fundadores, eventos
crticos y formas de resolverlos; estimacin de el grado de cohesin la proporcin de
miembros que comparten los valores y supuestos.
63

Como ya se haba mencionado, la cultura de una organizacin no se rene en un

solo elemento, no es algo unificado, por el contrario, se forma con la constante
interaccin de diversos elementos; adems, tiende a evolucionar y puede ser desigual en
diferentes niveles de la organizacin, de ah la importancia de hacer uso del mtodo
adecuado para su diagnstico que apoye a obtener la mayora de los elementos posibles y
obtener un estudio completo.

2.3.2. Algunos instrumentos psicomtricos.

Al hacer un anlisis de los antecedentes existentes sobre el tema de la cultura

organizacional, se revela la existencia de diversos instrumentos utilizados para su
medicin. Entre algunos otros, se pueden mencionar los siguientes relacionados con el
estudio de la cultura en organizaciones escolares (Marcone y Martn, 2003)

Scaq School Culture Assessment Questionnaire (Sashkin y Sashkin, 1990);

Inventario de Cultura Organizacional Innovadora (Reyes y Zambrano, 1991);

Diagnstico de la Cultura Organizacional (Harrison y Stokes, 1992);

Cuestionario de Cultura Organizacional (Garca, 1994);

Organizational Culture Survey (Denison, 1999).

Las variables empleadas por diferentes autores, incluidos los citados, para medir la
cultura de las organizaciones se pueden ver en la siguiente tabla.

64

Cuadro 2-5. Variables empleadas en la medicin de la cultura organizacional

segn diferentes autores

LIKERT, R.
(1967)
Liderazgo
Motivacin

KILMANN Y SAXTON
(1983)
Apoyo a las tareas a corto
plazo

Comunicacin

Innovacin de las tareas a

largo plazo

Influencia de la
interaccin

Relacin social en un
perodo breve

Toma de decisiones

Libertad personal durante

un perodo ms extenso

Establecimiento de metas
y control

REYES Y V.
ZAMBRANO, P. (1991)

MARTNEZ GARCA,
N. (1994)

Bajo control y autonoma

Liderazgo y autoridad

Estimulacin y
recompensa de la
creatividad

Toma de decisiones y
delegacin

Orientacin al cambio

Comunicacin
Motivacin

Comunicacin abierta y
fluida

Calidad de vida

Alto compromiso

Trabajo en equipo

Preferencia por trabajar en

equipo

Conflicto

Alta seguridad y confianza

Relaciones interpersonales

Orientacin a la toma de
riesgos

Confianza

Desafo de las reglas

Metas comunes

Honestidad

M. SASHKIN Y M.
SASHKIN (1990)
Adaptacin al cambio
Alcanzando metas
Trabajando juntos como
equipo
Creencias y valores
compartidos

DENISON, D.
(1994)

HARRISON, R.
(1992)
Orientacin del
poder
Roles
Logros
Apoyo

GARMENDIA 66
(1994)

Adaptabilidad (cambio
creativo, enfoque en el
cliente y aprendizaje
organizacional)

Participacin

Misin (direccin
estratgica, metas y
objetivos y visin)

Conocimiento

Consistencia (valores,
adaptacin, coordinacin
e integracin)

Eficacia
organizativa

Autorrealizacin
Seguridad

Prestigio

Ambiente (facilitador,
orientacin de equipo,
capacidad de desarrollo)

Capacitacin
Organizacin

Apertura

Compromiso
organizacional

Apoyo a la diversidad

Respeto

Valoracin del recurso

humano

Calidad total

Motivacin e inters por el

trabajo
Fuente: Marcone Trigo, Rodolfo y Martn del Buey, Francisco (2003) Construccin y validacin de un inventario de cultura
organizacional educativa (ICOE) en Revista Psicothema. Vol. 15, No. 2, pp. 295.

Para la evaluacin e interpretacin de la cultura organizacional, en el mbito

empresarial, Rousseau 1992 (citado por Furnham, 2001), elabor una lista de algunos
65

de los inventarios de la cultura ponderados con recursos psicomtricos que se aplican

en la actualidad:

El ndice de diagnstico de normas (Allen y Dyer, 1980) mide siete normas

conductuales.

La investigacin de brecha cultural de Kilmann y Saxton (Kilmann y Saxton,

1983) mide cuatro normas de comportamiento en una matriz de 2 x 2.

El perfil de la cultura organizacional (OReilly

et al, 1988) mide nueve

categoras de valor.

El cuestionario de creencias organizacionales (Sashkin, 1984) mide diez valores

comunes entre los miembros de una organizacin.

El estudio de la cultura corporativa (Glaser, 1983) mide los cuatro tipos de

valores y creencias comunes de Deal y Kennedy (1982)

El inventario de cultura organizacional (Cooke y Lafferty, 1989) mide las normas

de comportamiento clasificadas en 12 escalas.

La escala de congruencia de los valores organizacionales (Enz, 1986) mide la

similitud de 22 valores individuales con los de los altos ejecutivos.

En la realidad y especficamente en el mbito de la educacin en Mxico, no existe

un instrumento que permita obtener evidencias de los diferentes aspectos implcitos en la
cultura organizacional educativa del pas, de ah que para este estudio se haya diseado
uno, que tal vez en su versin primera tenga an algunos errores y que escape al nivel de
validez y confiabilidad requerido para un estudio de sta ndole.

66

2.3.3. Modelos de estudio de la cultura organizacional.

Para la descripcin y anlisis de la cultura organizacional del presente estudio se ha

tomado como referencia el modelo elaborado por Allaire y Firsirotu (1984), expuesto en
el documento Theories of Organizational Culture in Organization Studies. Vol.5,
No.3, haciendo referencia al estudio de sta desde tres dimensiones o sistemas, mismas
que son las variables a estudiar.

2.3.3.1. Modelo de cultura organizacional de Allaire y Firsirotu (1984)

Allaire y Firsirotu (1984) exponen que toda organizacin posee tres elementos que
interactan entre s y modelan a la cultura organizacional: un sistema socio estructural, un
sistema cultural y los empleados particulares.

1. El sistema socio estructural se compone de las interacciones entre las

estructuras formales, las estrategias, polticas y procesos gerenciales, as como de todos
los elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento organizacional (objetivos y
metas formales, estructuras de autoridad y de poder, mecanismos de control, motivacin y
recompensas, procesos de seleccin, de reclutamiento y formacin, etc.).

2. El sistema cultural, rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin

en un sistema colectivo de significados simblicos: los mitos las ideologas y los valores.
Adems de

los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metforas,

acrnimos, lxicos y eslganes; cuentos, leyendas y folclor organizacional; emblemas,

arquitectura). Este sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, por el
pasado de la organizacin y por los diversos factores de contingencia.

3. Finalmente el tercer elemento lo componen los empleados particulares, dotados

de personalidad, de experiencias y talentos propios, quienes segn su estatuto y su
67

posicin jerrquica, pueden contribuir a la elaboracin y modificacin del sentido. Todos

los empleados, cualquiera que sea su funcin, tienden a elaborar una imagen coherente de
la realidad con el fin de comprender el universo organizacional.

Las interrelaciones que pueden presentarse con base en estos tres elementos son
muy complejas, abarcan variables que van desde el mbito meramente social hasta la
personalidad particular de un individuo, abordado sus repercusiones y la forma en la que
se presenta la retroalimentacin de todos los actores. El esquema que se presenta a
continuacin (elaborado por Allaire y Firsirotu),

ayuda a comprender de una manera

ms amplia el funcionamiento de los sistemas culturales, adems de permitir observar la

forma en la que se agrupan las variables, su influencia y peso especifico.

Esquema 2-c. Modelo de cultura organizacional de Allaire y Firsirotu (1984)

Sociedad

Historia

Los sistemas cultural

social, poltico y jurdico.

El nacimiento y la historia
de la organizacin, que incluyen
la visin del fundador y los
valores de los lderes pasados

Contingencias

Sistema Cultural
Mitos

La tecnologa, el mercado
la competencia y las reglas
que caracterizan la
organizacin y la industria

Sistema Socioestructural
justificando?

Valores

Estructuras

Estrategias

Polticas

Procesos

sosteniendo?
Ideologas

Ritos,
rituales y
costumbres

Metforas,
eslganes,
lxicos,
glosarios.

Sagas,
Historias,
leyendas,
tradiciones.

Artefactos
simblicos,
lgos,
arquitectura,
diseo.

Objetivos
y metas formales
y estrategias.

Reclutamiento,
seleccin,
formacin y
educacin.

Estructura
de autoridad
y de poder y
mecanismos
de control.

Recompensa
y motivacin.

Estilo y
procesos,
gerenciales.

Normas, estatutos
y funciones.

Capacidades y experiencia
Idiosincrsicas.

Empleados particulares
Personalidad y conocimientos

Producto organizacional

Saber, competencia cultural, valores,

Necesidades, motivaciones, papeles,
Supuestos y esperanzas.

El flujo de acciones motivadas

por el inters personal y que
toma un significado colectivo

Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984) Theories of Organizational Culture in Organization Studies. Vol.5, No.3, 224

68

El esquema muestra la interrelacin existente entre los sistemas cultural y

socioestructural, adems de la influencia recibida por el entorno que afecta directamente
a la organizacin a travs de su propia historia y de los eventos contingentes que se
presentan en su ambiente y que la obligan a producir cambios en su estructura; al mismo
tiempo que incluye a las personas que trabajan en ella, y que poseen una serie de
construcciones psicolgicas, valores y actitudes propias de su sociedad, impactan de
manera indirecta complementando la formacin de la cultura organizacional.
Finalmente, se logra empatar los intereses personales con los objetivos y metas de
la organizacin, una vez consolidado este proceso se puede esperar un comportamiento
diferente por parte de los empleados, los cuales han interiorizado los valores, polticas,
costumbres, actitudes y comportamientos, que la empresa necesita para funcionar con
mayor libertad, sin la necesidad de imponer supervisores o rigurosos controles
estadsticos, pues los trabajadores actuaran por cuenta propia, debido a que consideran
que al alcanzar una de las metas de la organizacin, estarn satisfaciendo una necesidad
propia.

2.3.3.2. Modelo de Cultura Organizacional de Schein.

El modelo conceptual para el estudio de las culturas organizacionales de Schein (1992)

identifica tres niveles de anlisis: los supuestos fundamentales, los valores y los
artefactos.

Los supuestos bsicos estn profundamente arraigados y son las caracterstica

principal de la cultura organizacional; son incuestionables y aceptados por los miembros
de la organizacin; representan lo que los miembros creen o perciben como la naturaleza
de la realidad y de la verdad, de la relacin con el entorno, del tiempo y del espacio, del

69

ser humano, de la actividad humana y de las relaciones humanas. Los valores y los
artefactos son manifestaciones culturales ms conscientes y observables a travs de
expresiones fsicas o conductuales. Los valores son el reflejo individual de lo que es
correcto o incorrecto, o de lo que deber funcionar o no, en el trabajo. Los artefactos son
los fenmenos que uno puede escuchar, ver y sentir cuando uno participa con un grupo
de una cultura no familiar (citado por Dvila, 2000).

Esquema 2-d. Modelo de cultura organizacional de Edgar Schein.

Modelo organizacional de los Tres Estratos de Schein

Ejemplo de atributos culturales

Documentos

Artefactos y creaciones

Distribucin fsica

Tecnologa

Amoblado

Arte

Lenguaje

Patrones de comportamiento
visibles y obles.

Jerga

Visible pero no siempre descifrable

Trabajo tico y prctico

Trabajo justo por un pago justo
Lealtad

II

Compromiso

Valores

Ayudar a otros

Verificables en el entorno fsico

Desempeo que lleva recompensas

Verificables slo por consenso

social

Equidad en la administracin

Gran nivel de conciencia

Importa ser competente

Se dan por sentado

preconscientes invisibles

III
Supuestos bsicos
Relacin con el entorno
Naturaleza de realidad, tiempo y
espacio
Carcter de la naturaleza
humana
Naturaleza de la actividad
humana
Naturaleza de las relaciones
humanas

Fuente: Adaptado de H. E. Schein Does Japanese Management Style Have a Message for American Managers? Sloan management
Review, Otoo 1981, pg. 64

70

2.4.

Categoras de estudio de la cultura organizacional de acuerdo al Modelo de

Allaire y Firsirotu (1984).

2.4.1. Sistema cultural

2.4.1.1. Valores.
Scout, Jaffe y Tobe (1998) definen los valores como un estndar de principio o calidad
de principio considerado inherentemente valedero o deseable. Un significado adicional es
la fortaleza. Estos autores discuten que los valores dan el poder a las personas para
emprender la accin, tiene como caracterstica ser profundos y emocionales, adems de
que a menudo es difcil cambiarlos.

Amplan su definicin al mbito organizacional exponiendo que los valores

representan la esencia de la filosofa de una empresa para lograr el xito; son el cimiento
de su cultura, misin y estructura, adems de que proporcionan a los empleados un
sentido de direccin comn y lineamientos para su conducta diaria.

Lo fundamental para que la organizacin logre que se haga el trabajo es que sus
valores sean claros y adems es muy importante para una mayor eficacia, que los valores
personales estn estrechamente relacionados con los de la organizacin.

Al interior de la organizacin los valores tienen funciones muy significativas para

la configuracin de la cultura organizacional. As mismo, dentro del anlisis de la cultura
organizacional el estudio de los valores es un aspecto de importancia relevante para la
comprensin del comportamiento humano, ya que permite establecer las bases para
entender en cierto grado las actitudes, motivaciones y expectativas de los individuos.

71

Se puede afirmar que el buen funcionamiento de una organizacin laboral est

determinado, en gran medida, por los valores que posee, los cuales actan como un
sistema operativo y de orientacin, indicando la forma adecuada de solucionar las
necesidades y dndole una jerarqua a las mismas.

Cada organizacin por ser nica y con caractersticas peculiares, crea y desarrolla
un sistema de valores que la identifica y diferencia a unas de otras.

Los valores organizacionales no se forman de una vez ni son permanentes, por el

contrario son factibles de atenuarse o no ser los idneos en algn contexto diferente, por
esa razn deben ser recreados, fortalecidos o modificados, segn sea el caso de la
organizacin

Fernndez, Roque y Rodrguez (2002) coinciden con Scout y colaboradores

(1998) al opinar que los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,
dando el sentido de direccin a sus miembros y la naturaleza de ser de la organizacin.
stos se encuentran formulados en las actas de constitucin y en la formalizacin de la
misin y visin de las organizaciones.

Los valores de la organizacin deben ser claros, compartidos y aceptados por

todos los miembros, por tanto es imprescindible comunicar a las personas de la
organizacin cul es exactamente el sistema de valores de la misma, a fin de que exista
un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos y favorezca una cultura de
identidad. El individuo al introyectar estos valores organizacionales se identifica
plenamente con la institucin.

Otra parte fundamental de esto es la concordancia de los valores personales con

los valores de la organizacin, ya que ello se traduce en satisfaccin personal por el
72

trabajo, y los objetivos tanto personales como institucionales cobran mayor significacin
e importancia. A partir de la dinmica que se establece entre los valores personales y los
organizacionales se percibe la existencia de valores compartidos o distanciados.

Cuando no existe este vnculo estrecho entre ambos tipos, los valores
organizacionales se convierten en ideales o valores distanciados, y mientras ms
diferencias existan entre los mismos, ms se ver afectada la cultura organizacional, ya
que sta se debilita; y por tanto las personas no llegan a sentirse parte de la misma
(Fernndez et al, 2002).

De lo anterior se desprende la gran importancia que tiene poseer una escala de

valores, pero ms an que sta sea elaborada por todos los miembros de la organizacin,
ya que sta ser la que determine los pensamientos y comportamientos de todos los
trabajadores.

Por otra parte Sullivan (2001) le confiere utilidad a la medicin de los valores,
argumentando que sta nos dice algo sobre el futuro de una organizacin y sobre su
capacidad para adentrarse con xito a ste mismo. Para l, la medicin de estos tiene un
doble propsito:

1.

Informar sobre los desfases y discrepancias a estados de no alineamiento de la

organizacin.

3.

Generar informacin tangible y explcita sobre las relaciones humanas, que

sea relevante para lograr una adecuada toma de decisiones. La medicin de
los valores permite que lo que se cree saber intuitivamente se pueda confirmar
y saber explcitamente como parte de una experiencia de consenso compartida

73

por un grupo. Una vez que los valores son explcitos, tenemos ms control de
adonde vamos, lo que a su vez se puede supervisar y medir.

Pues bien, Gibson y colaboradores (1997) cierran adecuadamente esta parte

diciendo que las organizaciones son capaces de funcionar eficazmente cuando los valores
presentes en ellas son compartidos por todos sus miembros. Estos deseos conscientes y
afectivos guan los comportamientos de los individuos al interior y exterior de las
mismas, de manera recproca, los valores personales inciden en su comportamiento
dentro y fuera del mbito laboral. El impacto que tienen los valores en las organizaciones
es debido a la naturaleza interactiva del trabajo con el tiempo libre, la familia y la
sociedad. De ah que los valores que poseen las personas sean importantes para fomentar
el comportamiento consistente en todas las situaciones.

2.4.1.2. Mitos.

Los mitos representan una visin o concepcin del mundo, de la historia de una
comunidad o sociedad, pero en trminos racionales y cientficos, los mitos suelen carecer
de sentido.

Schmidbaner (citado en Prez, 1993) argumenta que el mito tiene dos

componentes: el cognitivo y el funcional. El primero se refiere al hecho de que ofrece
una imagen cerrada del mundo a diferencia de las explicaciones cientficas y el segundo
alude al carcter modelador del mito en cuanto que funciona como un presentador de
modelos humanos a imitar, apoyndose para ello de los hroes.

En ocasiones se piensa que en las grandes corporaciones,

donde se est

constantemente innovando en todas sus reas, no puedan existir los mitos, porque en ellas
74

la racionalidad suele ser lo caracterstico, pero la realidad es que s existen, como en

muchas otras. Miller y Form (1969, vase Prez, 1993) exponen que si se realiza un
anlisis de contenido de las conversaciones de los miembros de la organizacin se
revelara que son ellos quienes los crean en relacin con las situaciones laborales.
Agregan que donde existe una mayor mitologa es en el rea de los directivos, por
ejemplo:
los trabajadores responden solamente a motivaciones econmicasson unos
perezosos

De manera contraria, los trabajadores tambin crean mitos relacionados con la

direccin y sus jefes, un ejemplo de ello puede ser:
se preocupa solamente por su propio beneficio, no le importan nada ms

Estos autores plantean que en definitiva el mito tiene un valor relevante en el

ajuste social y permite reforzar ciertas conductas, modelos o sistemas de valores que se
presenten en la organizacin.

2.4.1.3. Ideologas.

De la Cruz (2000) define una ideologa como un sistema coherente de creencias que
buscan dar explicaciones generales y convincentes, algunas veces mticas, de la realidad
social. Una ideologa justifica el orden social y propone metas, que pueden ser
radicalmente diferentes a las establecidas (una ideologa revolucionaria, por ejemplo),
pero finalmente exhorta a la accin colectiva como caracterstica principal.

75

Por otro lado, Aguirre (2003) argumenta que las ideologas deben considerarse
como un conjunto de ideas polticas, que un partido tiene frente a los otros. En s son una
filosofa poltica, un conocimiento que se orienta hacia la accin desde un
apasionamiento ya posicionado en la conciencia de los sujetos.

Actualmente, se ha vuelto un concepto muy vago, que se atribuye casi

exclusivamente a un partidismo poltico, en otros mbitos se suple por el concepto de
ideario u orientacin creencial

2.4.2. Sistema sociocultural.

2.4.2.1. Estructura Organizacional.

Mintzberg (1992) define la estructura organizacional como el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin
de las mismas, an cuando ya en 1982 Jackson y Morgan presentaban la idea de la
estructura como la base de las normas del trabajo y mecanismos administrativos que
brindan a las organizaciones la capacidad de conducir, coordinar y controlar sus
actividades de trabajo. (Citados en Fernndez y Snchez, 1997).

As mismo, Hall en 1988, propuso que la estructura organizacional desempea

tres funciones primordiales:

1.

Permite a la organizacin producir resultados y alcanzar los objetivos.

2.

Su diseo minimiza o regula la influencia de las diferencias individuales sobre

la organizacin. Esta debe garantizar que los miembros se adapten a las
exigencias de la organizacin y no de manera viceversa.
76

3.

A travs de la estructura se ejerce el poder, se dan los procesos de tomas de

decisiones y se llevan a cabo las actividades de las organizaciones.

La estructura de la organizacin le da la capacidad de reestructurarse, es decir,

propicia la posibilidad de adaptarse a los cambios internos y externos del contexto a fin
de lograr obtener un ptimo desempeo organizacional.

Lusthaus et al (2002) coinciden con Mintzberg al entender por estructura

organizacional el poder que tiene una organizacin de dividir el trabajo, asignar
funciones y responsabilidades a las personas o equipos que laboran en ella, de igual
forma el proceso a travs del cual la organizacin procura coordinar su labor y sus grupos
que la integran. Adems, de implicar las relaciones relativas entre las divisiones del
trabajo.

Es til pensar en dos aspectos separados pero conectados de la estructura

organizacional, Carver (1996), expone el primero de ellos referido a la estructura de
gobernabilidad entendida como el sistema legal que dirige a la organizacin, relacionado
con la responsabilidad final, legal y social. La junta directiva y el documento constitutivo
de la misma proporcionan el marco jurdico y de poltica que orienta la direccin para su
buen funcionamiento; al mismo tiempo, aborda los problemas de conciliacin para
armonizar los intereses desiguales que se gestan dentro de ella y que pueden entrar en
conflicto por diferencias de las partes interesadas con las metas y la visin de la
organizacin.

Concretamente, una buena junta directiva, presta atencin a los dos mbitos, es
decir, se ocupa de ver si es posible sostener las metas de la organizacin y adems, si
stas coinciden con las metas nacionales de desarrollo, si la organizacin responde de
manera adecuada a las grandes tendencias en el campo y dentro de un contexto ms
77

amplio y finalmente, si satisface las necesidades de aquellos a quienes presta servicio

(citado en Lusthaus et al, 2002).

Por otra parte, Meyer (1995) habla de la estructura operativa; sta hace referencia
a la forma en que una organizacin plantea su sistema de relaciones de trabajo: divisin,
coordinacin de tareas, de las personas o grupos, para lograr un objetivo comn.
Generalmente se visualiza la estructura organizacional a travs del organigrama, pero la
estructura de una organizacin rebasa a ste, incluye, como ya se ha mencionado, la
divisin del trabajo con sus respectivas funciones, la responsabilidad, la autoridad, la
coordinacin del trabajo en unidades o grupos: interunidades o intraunidades.

Ivancevich y Donnelly (1991, citados por Crdova et al 1998) puntualiza un

aspecto importante de la estructura organizacional con respecto a los miembros,
argumentando que la sta afecta a los individuos; la posicin que tiene un individuo en
una organizacin moldea sus reacciones individuales con respecto a ella. De manera
similar, la satisfaccin del individuo en su trabajo se relaciona con su posicin en la
estructura organizacional.

La evaluacin de la estructura debe focalizarse en ver si sta facilita u obstaculiza

el movimiento hacia el cumplimiento de la misin y las metas. Por otra parte, la
importancia de tomar en cuenta la estructura radica en conocer hasta qu punto los
integrantes de la organizacin, los departamentos u otros grupos comprenden sus
funciones al interior de la misma, si tienen la autoridad de tomar decisiones y ejecutar sus
actividades y finalmente, si ejercen la responsabilidad de responder por su trabajo
(referido en Lusthaus et al, 2002).

A este respecto ya en 1989, Gairn opinaba que considerar a la estructura como un

patrn de relaciones, es estudiarla desde la perspectiva psicolgico-social, ya que en ella
78

se pone de manifiesto la ordenacin de funciones, actividades, normas, procedimientos,

as como las interacciones entre individuos, grupos o unidades organizacionales y todo
ello queda configurado finalmente por una particular composicin estructural (citado por
Fernndez y Snchez, 1997).

En conclusin, Fernndez y Snchez (1997) retoman la estructura organizacional

en trminos del conjunto de formas en que una organizacin divide el trabajo y la
coordinacin de las actividades, as mismo la relacionan con rutas de jerarqua de
comunicacin que existen entre los diferentes niveles y puestos de la misma, lo que
conlleva a establecer un patrn de relaciones, de obligaciones y procedimientos, que
deben ser adoptados para guiar la conducta de todos los integrantes; es decir, que la
estructura de una organizacin es el marco o modelo formal de coordinacin e
interaccin entre los miembros de la organizacin, departamentos, grupos, etc., as como
de la asignacin de tareas y responsabilidades.

Como caracterstica fundamental, la estructura organizacional tiene un carcter de

estabilidad y de permanencia, sin que ello implique el inmovilismo.

Para fines de evaluacin organizacional, entre los elementos estructurales que

cabe considerar estn: la divisin de funciones, la distribucin de puestos y la ordenacin
de los distintos niveles de toma de decisiones. En suma, todo lo relativo a relaciones,
actividades, derechos y obligaciones que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas;
elementos que al evaluar, reflejen su incidencia en la cultura organizacional.

79

2.4.2.2. Sistemas de incentivos.

El sistema de retribuciones de una organizacin abarca los tipos de gratificaciones que

sta ofrece y la forma como los distribuye. Desde la perspectiva organizacional, los
sistemas de retribuciones se clasifican en intrnsecos y extrnsecos, en la siguiente tabla
se presentan ejemplos de stas. Las intrnsecas son las de carcter interno del individuo,
normalmente derivadas de su participacin en ciertas actividades o tareas, por ejemplo la
satisfaccin en el empleo y los sentimientos de realizacin. En contraste, las
retribuciones extrnsecas son controladas y distribuidas directamente por la organizacin
y tienen un carcter ms tangible como es el caso de la remuneracin y las prestaciones
(Byars y Rue, 1996).

Cuadro 2-6. Retribuciones en las organizaciones

Retribuciones intrnsecas y extrnsecas
Retribuciones intrnsecas
Retribuciones extrnsecas

Realizacin
Sentimiento del deber cumplido
Reconocimiento informal
Satisfaccin en el puesto
Crecimiento personal
Situacin social

Reconocimiento formal
Prestaciones complementarias
Ambiente de trabajo
Remuneracin
Ascenso
Relaciones sociales

Fuente: L. Byars, Lloyd y W. Rue, Leslie. Gestin de Recursos Humanos. (Espaa, IRWIN, 1996) Pg. 335.

Adems, Byars y Rue (1996) argumentan que la seleccin de estas gratificaciones

es un factor decisivo para que funcione de manera eficaz el sistema de retribuciones; para
ello se requiere reconocer lo que los empleados entienden o consideran como
retribuciones significativas, es decir, todo aquello a lo que los empleados otorgan valor.
Resulta importante tambin conocer sus deseos, por ejemplo, desde el espacio en que se
encuentra el lugar de trabajo hasta la entrega de ciertos elementos para la realizacin del
mismo, as como sus preferencias en cuanto a la realizacin de tareas antes de asignarlas
y el valor que le dan al reconocimiento informal.
80

Estos mismos autores plantean que tambin es importante considerar la idea

errnea que lleva a la mayora de las organizaciones a ofrecer la misma combinacin de
retribuciones a todos los empleados, sin tomar en cuenta las preferencias que estos
puedan tener, motivados por otras variables como : la edad, el sexo, estado civil, el
nmero de personas que se tenga a cargo o los aos de servicio, siendo importante
considerarlas pensando en que cada trabajador es una persona singular y nica con
necesidades y preferencias particulares.

Otro planteamiento que hacen al respecto estos autores versa sobre la idea de que
las retribuciones han de responder a los resultados. Objetan que los empleados se sienten
motivados cuando consideran que han obtenido las retribuciones deseadas; de manera
contraria existe una desmotivacin cuando ello no ocurre.

Dado lo anterior, surgen los planes de incentivos como un instrumento que

pretende reforzar la relacin entre los resultados y las retribuciones para motivar a los
empleados.

Allcorn (1995) citado por Lusthaus et al (2002), coincide con la idea anterior al
enunciar que los incentivos son una parte importante de la motivacin organizacional, ya
que se relacionan con las razones por las cuales una persona ingresa a la organizacin y
se siente motivado, as mismo con las formas en que la misma premia o castiga a su
personal. Por ello, los sistemas de incentivos pueden motivar o desmotivar el
comportamiento hacia el trabajo de los empleados o grupos de trabajo.

Por otra parte, argumentan que el sistema de incentivos a travs de la motivacin

debe traer como resultado que la organizacin pueda retener a los buenos empleados, se
administre el pago dentro de los lmites de las reglamentaciones jurdicas, facilite los
81

objetivos estratgicos de la organizacin y apoye el aprendizaje individual (Lusthaus et

al, 2002).

Si bien es cierto que las organizaciones deben buscar las formas de que sus
empleados se mantengan permanentemente dedicados a su labor de manera motivada,
eficiente y productiva, tambin lo es que stas deben tener la capacidad para crear las
condiciones y sistemas (formales o informales) que sirvan de estmulo para que los
empleados lo hagan de esa manera, ya que de esto depende su xito.

Un adecuado sistema de incentivos incita a los empleados a ser productivos,

creativos, fomenta la lealtad y comportamientos positivos entre los que son ms
productivos, as como tambin estimula la innovacin (Brudney y Condrey, 1993, citado
por Lusthaus et al, 2002).

Los sistemas de incentivos pueden clasificarse de acuerdo con varios criterios.

Segn Byars y Rue (1996), el criterio ms comn es el que distingue los individuales de
los de grupo o de los referentes a toda la organizacin, o si se aplica o no a los directivos.

En discrepancia con los autores anteriores, Lusthaus et al (2002) plantean otra

divisin sin que los clasifique en base a criterios, de esta manera ellos opinan que los
incentivos pueden dividirse en las siguientes categoras principales:

1 Se relaciona con el uso del dinero. Las organizaciones de acuerdo al sector al

que pertenezcan, bien sean pblicas o privadas, ofrecern diferentes tipos de
incentivos. Un ejemplo de ello es que las empresas del sector privado otorgan
incentivos financieros que por lo regular no pueden darse en entidades
gubernamentales ni en organizaciones sin fines de lucro, tales como pagos por

82

cumplir metas de productividad, bonificaciones por mejorar los niveles de

ganancias y planes que ofrecen acciones en las compaas.

2 El reconocimiento de la importancia personal de otro tipo de incentivos. Los

trabajadores desean ser reconocidos y elogiados por sus logros; anhelan
oportunidades de progresar y aprender; por tanto, quieren mayores
responsabilidades para poner a prueba todas sus competencias. Con el tiempo
de permanencia en la organizacin, los empleados requieren mltiples
incentivos, pues si bien los de tipo econmico son importantes en el sector
privado y pblico, tambin lo son los de otra ndole ms complejos y holsticos,
como los reconocimientos formales o informales que dan un sentido de vala al
personal.

3 Los incentivos relacionados con factores intrnsecos como valores, seguridad y

condiciones de trabajo. Ciertas personas buscan empleos que tengan un valor
social, para ello existen varias organizaciones que se dedican a proporcionar
bienes y servicios para el bien pblico. Algunos empleados quieren tener
seguridad en el empleo y otras recompensas no econmicas como horas flexibles
de trabajo. Para otros, su identificacin con la organizacin y la causa a la que
sirven es un incentivo, estn motivadas por la vocacin de su trabajo en la
organizacin.

Las estructuras de incentivos y recompensas de una organizacin son complejas

de entender y tratar. Existe una variedad de incentivos que interactan

como

recompensas (o castigos) en todas las organizaciones. Las personas eligen qu hacer

segn lo que entienden de ellos: si han de trabajar o no, cun arduamente lo debern
hacer, etc. (Gerhart y Milkovich, 1990, citado por Lusthaus et al, 2002).
83

Otro aspecto importante que las organizaciones deben buscar es que los planes de
incentivos sean eficaces. Byars y Rue (1996) exponen dos requisitos principales pare
ello: el primero se refiere a los procedimientos y mtodos utilizados para evaluar los
resultados de los empleados. Si los incentivos han de basarse en los resultados, los
empleados han de tener la conviccin de que sus resultados y los de los dems se
evalan con exactitud y equidad. El segundo es que los incentivos se basen en las tareas.
Los empleados han de tener la conviccin de que existe una relacin entre lo que hacen y
lo que reciben:

Adems se debe recordar que no todos los empleados se sienten motivados por las
mismas recompensas. A algunas personas les motiva el dinero, a otras no tanto; algunas
quieren ttulos o cargos de prestigio, mientras que a otras esto no les importa. En algunas
organizaciones los bajos incentivos llevan a ausencias o corrupcin. En pases con
sindicatos laborales ms poderosos, los incentivos dbiles pueden afectar las relaciones
con los sindicatos y provocar huelgas. En el diagrama siguiente se muestra un modelo en
el que se exponen las reacciones de los empleados cuando estn descontentos o en
desacuerdo con sus retribuciones extrnsecas a cambio de su trabajo.

La creacin de sistemas de incentivos que apoyen el uso eficiente de recursos y

motiven al personal es difcil en todo tipo de organizacin. El desafo es hallar la
combinacin de incentivos que lleve a los empleados a asumir comportamientos
productivos y eficientes (Lusthaus et al, 2002).

El sistema de evaluacin de incentivos es un componente clave del anlisis de una

organizacin y est relacionado con su desempeo general, su estudio es crucial para que
en el diagnstico se comprendan las fuerzas motrices de la organizacin.
84

Esquema 2-e. Modelo de consecuencias del descontento con la remuneracin

Fuente: Adaptado de Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (Nueva
York: McGraw-Hill, 1971), pg. 233.

2.4.2.3. Sentido de pertenencia

Una dimensin a la que se refiere este sentido de pertenencia es la adaptacin que el

individuo necesita desarrollar respecto de la cultura organizacional, es una adaptacin
definible como positiva, es decir, en la organizacin los miembros desarrollan su
actividad en trminos y condiciones que psicolgica, sociolgica, tecnolgica e
ideolgicamente le sean aceptables, ya que en la medida que esto sea conseguido, el
sistemas cultural provee los medios generando factores de estabilidad, compromiso,
funcionalidad y eficacia (Prez, 1993).

La necesidad de adaptacin es psicolgicamente necesaria, para evitar no slo

problemas en la organizacin, sino trastornos psicolgicos del individuo. Al mencionar
esta adaptacin no se habla de que es la persona quien debe adaptarse a la organizacin,
85

sino que en corresponsabilidad, sta debe facilitar condiciones que permitan a sus
miembros ir integrndose para generar un sentido de pertenencia hacia la misma.

El sentido de pertenencia puede entenderse tambin como el nivel de compromiso

o lealtad de los empleados; de manera ms especfica hace referencia al grado en el que
se identifican con la organizacin y desean seguir participando activamente en ella.

Davis y Newstrom (2003) lo definen con una analoga, con la poderosa fuerza
magntica que atrae a dos objetos metlicos. Todo ello slo refleja el acuerdo del
empleado con la misin y metas de la empresa, su disposicin de empear su esfuerzo a
favor del cumplimiento de estas y sus intenciones de seguir trabajando ah. Ellos
aseveran que este sentido de pertenencia o compromiso organizacional es habitualmente
ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una organizacin, sobre todo
aqullos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes trabajan con un
grupo de empleados comprometidos. En definitiva exponen que los empleados con gran
sentido de pertenencia a la organizacin o ms comprometidos con ella suelen poseer
buenos rcords de asistencia, cumplir voluntariamente las polticas de la compaa e
incidir en ndices de rotacin ms bajos.

Topa (2004) citando a Meller y Allen (2001) reafirman que este sentido de
pertenencia tiene tres dimensiones. El primero es el compromiso afectivo, que se refiere
al apego emocional del empleado, a la identificacin con la organizacin y su
implicacin en ella. El segundo es el compromiso de continuidad, basado en la
percepcin de los costos asociados con dejar la organizacin y finalmente el compromiso
normativo, el cual refleja un sentimiento de obligacin con continuar empleado.

86

2.4.2.4. Procesos de cambio

Hablar de procesos es referirse a una serie de fases sucesivas de un fenmeno que

permiten explicar la dinmica o el cambio del mismo. En el mbito organizacional, un
terreno al que se aplica es el que se refiere a las posibilidades de las organizaciones para
enfrentar los cambios o la incertidumbre de su medio ambiente, as mismo, tambin se
entiende como el grado de preparacin para el cambio que incluye una serie de factores
que posibilitan u obstaculizan este proceso, entre ellos destacan: a) los criterios de diseo
que se utilizan para definir la estructura, b) la calidad de los procesos decisorios y de
comunicacin y c) la motivacin de sus integrantes, estos factores se conocen como
modelos de gestin y organizacin.

Cuando se analizan los factores anteriores, puede obtenerse una explicacin del
porqu an siendo organizaciones que se desenvuelven en contextos similares, algunas
perduran y otras son transitorias, es decir, que mientras que unas se adaptan a su contexto
inmediato, otras entran en crisis organizacionales que no superan (Etkin, 2000).

Por lo anterior se comprende, que en la realidad no todas las organizaciones

tienen las mismas probabilidades de enfrentar los procesos de cambio. En cada una es
dismil porque stas difieren no slo en sus propsitos o por la importancia de stos sino
tambin por su capacidad de innovacin y de adaptacin.

Lo antes expuesto explica muy bien el hablar de dos visiones que se tienen
respecto de la organizacin, la primera se refiere a entenderla desde una funcin
mecnica y la segunda como un sistema abierto o dinmico. Estas visiones tienen efectos
concretos sobre su capacidad de cambio (Etkin y Schvarstein, 1989).

87

Visin mecnica. La organizacin es una construccin de sus fundadores que

tiene como fin el logro de ciertos propsitos que despus pueden ser modificados
por otros. Su estructura est diseada de manera que divide y articula los recursos
y tareas en forma jerrquica, de esta manera las tareas quedan ordenadas en una
cadena de medios a fines. La organizacin es algo ordenado con planes, estructura
y procedimientos de lo deseado y lo que es correcto. De acuerdo a esta visin, los
directivos o fundadores modifican los planes o la asignacin de recursos y
tecnologa, segn los propsitos que persigan o de acuerdo a sus esquemas
mentales. Otra caracterstica es que el conocimiento lo poseen quienes poseen
autoridad en la organizacin.

Los procesos de cambio son entendidos como formas de procesar ms

informacin, redisear procesos o mejorar las predicciones. Los errores o
transgresiones, significan que algo se est haciendo en forma incorrecta. La
cultura, los conocimientos y el aprendizaje, como tales, no tienen sentido, slo
representan un medio para lograr ciertos objetivos.

Adems, Etkin y

Schvarstein (1989) aaden que es difcil que las organizaciones mecanicistas

perduren o crezcan en medio de un mercado globalizado, incierto y desafiante.
Los logros que obtienen son temporales, ya que desde la perspectiva de sus
procesos, stas tienen la incapacidad de reconocer las insuficiencias de cu propia
cultura. Estos mismos autores aportan algunas razones estructurales que limitan
su posibilidad de cambio y aprendizaje:

a) La organizacin mecnica frente a lo imprevisto, trata de mantener el orden y

los esquemas mentales establecidos

que slo lleva hacia las formas

autoritarias de conduccin.
88

b) Su adaptacin es lenta porque los directivos se resisten, piensan que los

cambios externos van a pasar sin incidir en su organizacin.
c) Se pone el nfasis en las metas econmicas, lo que lleva a tratar a los
integrantes como activos o recursos humanos, es decir, no son miembros de
la organizacin sino partes u objetos que sirven para un fin.
d) Su rasgo distintivo de disciplina, orden y controles jerrquicos, aminoran
utilizacin del talento y creatividad de sus integrantes.

Visin de la organizacin como sistema abierto. Una organizacin como sistema

abierto, tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos para
integrarse a los cambios ambientales. Las organizaciones abiertas para sus
procesos de cambio, desarrollan procesos de percepcin y significacin de
manera que estos les ayuden a ser concientes de sus lmites y comprender las
demandas del contexto con el que siempre est en constante interaccin,
adaptndose activamente. Los propsitos dejan de ser la gua o el factor, su
continuidad o preservacin de la identidad corporativa predominan sobre los
planes estratgicos. Los nuevos rumbos se eligen a travs de reconocer las propias
insuficiencias y de disponer de medios de comunicacin que permitan
actualizarlos.

El proceso de rediseo o reestructuracin es continuo, a travs de los procesos

de cambio, los proyectados como los imprevistos, la organizacin abierta
mantiene una cohesin interna y rasgos de identidad, al mismo tiempo su
estructura y sus pautas culturales estn estrechamente relacionadas con los
cambios en el medio externo. (Etkin y Schvarstein, 1989).

89

Este autor agrega a esta visin de la organizacin que tambin es una

construccin social no slo de sus propietarios, sino tambin de todos sus
integrantes, de acuerdo a las nuevas tendencias o significados que demanda el ser
todo compartido para poder crecer en distintos sentidos, y lograr una gran
capacidad de construirse con una alta flexibilidad.

2.5.

Cultura en organizaciones educativas

Las Instituciones educativas, al igual que otras instituciones sociales, desarrollan y

reproducen su propia cultura especfica. sta se entiende, como el conjunto de
significados y comportamientos que se generan en dicho lugar, comprende las
tradiciones, costumbres, historias, rituales y mitos; todos estos elementos se desarrollan,
se conservan y reproducen a travs del tiempo, condicionando las formas de vida,
reforzando los valores, expectativas y creencias de los integrantes que conforman la
institucin escolar.

La perspectiva cultural en los estudios organizacionales es aceptada debido a que

las organizaciones se componen de configuraciones culturales que diferencian a unas de
otras. Smircich en 1983, (citado por Dvila, 1999) sugiere que la cultura es un modelo
que puede ser utilizado para comprender las organizaciones.

Complementando la aseveracin de Smircich, Rossman y sus colegas en 1988,

aaden que este paradigma aporta dos grandes orientaciones para el estudio de la cultura
organizacional en las organizaciones escolares. La primera de ellas es que desde una
perspectiva cultural se describen las formas en que ocurren los hechos en una escuela,
universidad, colegio, etc., interpretando el significado de conductas, palabras y actos. Por
90

otra parte, la cultura, como ya se ha mencionado, prescribe la forma en que la gente

debera actuar, regula las conductas apropiadas y aceptadas en ciertas situaciones
(Referidos por Dvila, 1999).

Por lo anterior, para adentrarse al tema de la cultura en las organizaciones

educativas, tema central de este trabajo, es menester definir qu se entiende por
organizacin escolar o educativa, as, Cantn (1996) la define como un espacio
organizable y organizado cuya finalidad es que se desarrollen en l procesos formativos
especficos, que se dedica al conjunto de fenmenos sociales llamados educacin.

El objeto de estudiar a las escuelas, institutos, universidades, etc., como

organizaciones, radica en la bsqueda de explicar y encontrar mejores mtodos de
efectividad y eficiencia. De esta manera se utiliza el concepto de cultura organizacional
para estudiar como stas actan en contextos diferentes. Principalmente se desea
descubrir los elementos culturales que caracterizan a las escuelas efectivas para entender
sus xitos acadmicos.

Lo anterior surge de la intensa competitividad internacional, que al igual que a las

empresas les exige eficientar sus procedimientos, tareas, estructuras organizativas e
interacciones personales para ofrecer un producto ms competitivo, paralelo a ello a las
instituciones educativas se les exige, de forma similar, esfuerzo y competencia en la
eficacia de sus procedimientos, estructura organizativa, interacciones personales, etc.,
para ofrecer excelencia acadmica y formacin profesional y poder insertarse en la
competitividad educativa. estudios de culturas escolares

Aportes significativos sobre se pueden obtener de diversas investigaciones

desarrolladas en Estados Unidos, bsicamente en escuelas pblicas, por tericos como
Sergiovanni, (1984); Papalewis (1988); Rossman, Corbett y Firestone (1988) Willower y
91

Smith (1989) y finalmente Mitchell y Willower (1992). Los resultados de estos trabajos
han sugerido que las escuelas efectivas se caracterizan por una cultura organizacional
vigorosa, esto es, que aunque entre los miembros de la organizacin escolar estudiantes,
maestros, administradores- se desarrollen subculturas con modelos particulares de
comportamiento, las escuelas efectivas poseen la capacidad de instituir un eje en comn
para que giren a su alrededor sin perder su individualidad (Dvila, 1999).

Por su parte Dvila (1999) recuerda que ya desde 1975, Lortie argumentaba que
una cultura organizacional vigorosa solamente existe cuando las experiencias,
prioridades o creencias de la organizacin escolar son compartidas no slo por cada una
de las subculturas, sino tambin entre ellas.

Para complementar lo expuesto ese autor, Weik (1982) propone lo que denomin
articulacin suelta refirindose con ello al desarrollo de subculturas con intereses
opuestos. Este autor expone que la escuela es una organizacin donde los maestros y
estudiantes son independientes de la supervisin y el control riguroso del director, pero
que a pesar de ello, las escuelas efectivas no tienen el problema de la articulacin
suelta porque stas no estn articuladas con soltura, es decir, como lo expone Levine
(1984), las metas, objetivos y programas educativos son claramente conocidos por los
miembros: maestros, estudiantes y

administradores, tornndose en organizaciones

articuladas.

Otros estudios se enfocan hacia la funcin de los maestros como agentes que
definen la cultura escolar y asocian un estilo de liderazgo fuerte con las culturas
vigorosas. Por mencionar algunos, se tiene el estudio de Mitchell y Willower (1992) en el
se manifest que el xito de una escuela pareca asociarse con la presencia de un nuevo
director, percibido como pieza clave en la definicin de su cultura. Papelewis (1988), en
92

un estudio de caso, descubri que con la habilidad del director para definir una visin y
despus transferirla a sus miembros, se logr que fueran un distrito escolar exitoso.

Dvila (1999), retomando a investigadores como Papalewis (1988); Rossman et al

(1988) y Mitchell y Willower (1992); expone que de esta lnea de investigaciones de
culturas en escuelas pblicas efectivas, emergen los elementos culturales en comn,
encontrados a travs de la exploracin de los subgrupos; estos son:

a)

Influencia del ambiente por medio del apoyo de la comunidad.

b)

Un liderazgo comprometido con la superacin del proceso escolar

c)

otros elementos reforzantes, tales como las relaciones entre maestros y

administradores, as como su compromiso para el mejoramiento de la escuela;
el apoyo de los padres, el reconocimiento que los estudiantes le dan a lo
acadmico y un sentido de orgullo de los mismos hacia la escuela.

Adems, Dvila agrega que desde 1981, Ericsson asent que las escuelas efectivas
no se distinguan por sus grandiosas instalaciones, su cuerpo entrenado de maestros,
grupos de clases pequeos o altos niveles de apoyo financiero, sino por su sobresaliente
cultura social. En las escuelas ms exitosas existe un sentido de compromiso muy
pronunciado hacia el aprendizaje y se manifiesta de muchas formas.

Tudesco (1995) y Edmons (1982) afirman que los resultados de las investigaciones
sobre instituciones educativas eficaces, es que los mejores rendimientos de stas, se
asocian con la elaboracin y el desarrollo de un proyecto educativo que define la
identidad de la institucin, la coincidencia en los objetivos, tanto personales como
institucionales, los mtodos, tradiciones y tareas, todo ello aceptado por los miembros.

93

Resaltan factores importantes como: liderazgo fuerte, competente y positivo,

expectativas sobre estudiantes y docentes, reconocimiento, sentido de pertenencia,
participacin en la gestin, espritu de identidad colegiada, entre muchos otros (citados
por Prez, 1999).

Ms actualmente, Garca (2000) expone que dentro de la cultura organizacional de

algunas instituciones superiores se encuentran situaciones como las siguientes:

Poseen una estructura centralizada que hace el trabajo y la toma de decisiones

lentas y burocrticas, adems de ser grande y poco balanceada dando como
resultado repeticin de funciones.

E x i s t e u n gran sector administrativo que en ocasiones supera al nmero de

docentes, adems de la desvinculacin entre la funcin administrativa y
directiva con respecto a la funcin acadmica; por ende, se privilegia lo
administrativo frente lo acadmico.

La capacidad de adaptacin a los cambios externos es lenta o inex istente.

En lo que se refiere a funciones directivas stas se rigen ms por relaciones
de autoridad que por liderazgo.

Para efectos de ascensos y estmulos se otorgan mayores privilegios de

acuerdo a la antigedad ms que como productos del esfuerzo y la
actualizacin.

Las relaciones interpersonales al interior del sistema se encuentran basadas

exclusivamente en la autoridad.

La competitividad, el desempeo o la actualizacin de los recursos humanos,

no son significativos.

Las recompensas se adquieren ms que nada por las relaciones sociales, tanto
internas como externas.
94

La existencia en general de una profunda endogamia.

El autor argumenta que la mayora de estas situaciones se explican o remiten

a una problemtica que tiene que ver con la estructura organizacional y las formas
de administracin y direccin prevalecientes en el sistema.

Castillo (2004) reafirma la tesis anterior y plantea que uno de los aspectos que
requieren un cambio dentro de la cultura organizacional educativa es la centralizacin
del poder en los directivos, quienes ejercen el control al fijar las metas, mantener la
disciplina y evaluar los resultados. Desde otro enfoque, se necesita que quien dirija la
organizacin educativa sea un facilitador que sepa transmitir la misin y visin, motive
a los miembros retroalimentando su desempeo, genere cohesin y sentido de
pertenencia hacia la organizacin y al grupo, se comprometa con resultados
ambiciosos; establezca sistemas de recompensas equitativas e idneas, con una visin
sistmica y conozca la cultura de la organizacin, lo que implica pensar
estratgicamente, ser emprendedor y compartir constantemente la informacin.

La importancia de lo anterior radica en comprender que en las figuras directivas

de los planteles recae una gran responsabilidad, por lo tanto se hace necesario que
tengan las suficientes habilidades para influir sobre los miembros de la organizacin
educativa y alcanzar las metas, en otras palabras, es necesario que los directivos posean
liderazgo para ser facilitadores y agentes de cambio.

A travs de este cambio, no slo debe buscarse la efectividad sino una

administracin organizada de forma tal, que fomente la visin que expresa los valores
centrales de la escuela y desarrolle las estructuras y polticas que institucionalicen la
visin. As mismo, debe visualizarse como el camino para lograr la calidad educativa y
productividad de la organizacin.
95

Con respecto al tema de la cultura, es necesario primero conocer la cultura

organizacional propia y generar una visin y misin compartida, para despus
comunicar a toda la escuela y enriquecerla con las aportaciones de todos; de esto
resulta el compromiso de cada integrante hacia s mismo, finalmente se debe
organizar y delegar responsabilidades.

2.5.1. La escuela como organizacin.

La naturaleza social del ser humano le condiciona a prescribir las actividades de los
individuos con la finalidad de satisfacer adecuada y eficientemente las necesidades de los
mismos. As, como algo inevitable aparece la organizacin del trabajo humano, que
como nico fin tiene distribuir y ordenar las tareas a llevarse a cabo para mejorar y
optimizar los intereses, logrando de esta manera conseguir la satisfaccin de las
necesidades humanas a travs de el medio ms apropiado.

Pero, no slo en el mbito de trabajo se originan formas de organizacin, incluso

en las actividades de socializacin o convivencia humana se da lugar a estas
representaciones que se denominan organizaciones; as surge en la sociedad un tipo de
organizacin especfica, cuya funcin es la educacin y socializacin de los individuos,
aparece la institucin educativa como una de esas formas de organizacin (Fernndez,
2002).

Gairn en 1996, (confrntese Fernndez, 2002) seala que la escuela cumple con
las distintas condiciones y componentes que generalmente caracterizan a las
organizaciones, as presenta los siguientes elementos:

a.- Fines, objetivos y propsitos, que orientan la actividad.

96

b.- Grupo de personas con relaciones interpersonales ordenadas.

c.- Realizacin de funciones y actuaciones que tiendan a la conclusin de unos fines

determinados.

d.- Bsqueda de eficacia y racionalidad.

El contar con estos componentes organizacionales hace que la escuela aparezca

como un ejemplo de las distintas clasificaciones que se hacen sobre las organizaciones.

Parsons (1960, ibid) argumenta que las organizaciones cumplen cuatro funciones
bsicas en la sociedad: econmica, poltica, integrativa y de conservacin de patrones, en
esta ltima clasificacin se coloca la institucin educativa como una organizacin tpica.

El mismo autor coincidiendo con otros como Blau y Scoot, aporta otra
clasificacin, tomando como eje a los beneficiarios:

a.- Organizaciones de beneficio propio. En ellas los principales beneficiarios de lo que se

produce son sus propios miembros.

b.- Empresa productiva. En sta los propietarios son los beneficiarios principales.

c.- Organizaciones de servicio. Los beneficiarios directos son los clientes, es decir,
aquellas personas que reciben directamente el servicio. En esta clasificacin se insertan
las escuelas como organizaciones.

d.- Organizaciones de bienestar pblico. Los beneficiarios de stas son todos los que
conforman la sociedad, es decir, sus servicios los enfocan a todos y cada uno de los seres
humanos.

97

Y as, si se mencionasen otras clasificaciones ms de las organizaciones, la

institucin educativa siempre aparece como una de los ejemplos caractersticos de
organizacin en las tipologas aportadas, ello slo muestra que la escuela es ante todo un
tipo de organizacin reconocida en diversos estudios y que tambin constituye un
elemento esencial en el complejo mundo de las organizaciones.

Del mismo modo en que en los estudios se considera a la escuela como una
organizacin, los mismos coinciden a aceptarla pero de una manera singular, donde se
desarrollan caracteres especficos que son necesarios conocer para poder situarse y no
caer, como se menciona anteriormente en la transpocisin mecnica para su estudio de
los modelos y caracterizaciones de otras, como las empresariales.

Fernndez (2002) expone algunos autores que han abordado rasgos

diferenciadores de la escuela como objeto de estudio: March y Olsen (1972), Weick
(1976), Meyer y Rowan (1983), Ogawa (1984), Antnez (1992), De Miguel (1994),
Gairin (1996), etc.

Entre los rasgos de la escuela en los cuales los estudios se centran, se mencionan los
siguientes:
Indefinicin y peculiaridad de las metas o propsitos de la escuela.
El proceso educativo carece de una tecnologa definida, precisa y generalizable.
Falta una preparacin tcnica tanto en la tarea del profesor como en las tareas de
planificacin y gestin (direccin).
La indefinicin de funciones, ambigedad y diversidad de roles a que estn sujetos
los miembros de la organizacin, etc.
Ausencia de criterios especficos para controlar y evaluar la eficacia de su
funcionamiento.
98

 El modelo directivo de la organizacin escolar resulta

poco definido, nada

profesionalizado y falto de los recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones.

Como resultado de esta enumeracin, se insiste en que precisamente todas estas

caractersticas obligan a acercarse al estudio de la escuela a travs de un modelo que
reconozca y tome en cuenta cada una de estas caractersticas, para evitar el error de
trasladar de manera mecnica los modelos o planteamientos estudiados en otras
realidades organizativas como la empresa privada.

2.5.2. Teoras organizativas sobre la escuela.

Las caractersticas que diferencian a la escuela como una organizacin peculiar de otras
han propiciado que desde hace algunos aos en los estudios realizados sobre la
organizacin educativa se hayan abandonado los esquemas que viene determinados
desde fuera de la escuela, especficamente desde la cuestin empresarial, y por el
contrario se centren en buscar interpretaciones que se refieran ms a la realidad concreta
de la misma.

As los primeros estudios constantemente repetan el error de transponer

mecnicamente los enfoques pertenecientes a la realidad organizacional empresarial. Un
ejemplo de ello es la teora de la gerencia cientfica de Taylor y sus colegas, los
enfoques burocrticos de Farol y Weber, ms adelante las teoras de las Relaciones
humana de Mayo y McGregor y finalmente las teoras estructuralistas.

Ms actualmente la observacin de esas caractersticas de la escuela como

organizacin muy peculiar, ha obligado a que las investigaciones abandonen esa postura
y se adecuen ms a la realidad escolar, surgiendo toda una serie de concepciones
99

centradas en ello. Estas ideas empiezan a surgir a partir de los 70, no suponen la negacin
de la escuela como organizacin sino que por el contrario, son un intento de conseguir
una teora de la organizacin escolar (Fernndez, 2002).

Gairn (1996, en Fernndez 2002) recopilando diversas aportaciones presenta un

cuadro sinttico de las mismas.

Cuadro 2-7. Concepciones actuales de la escuela como organizacin.

Caracterizacin de
la escuela

Organizacin
dbilmente
estructurada

Anarquas organizadas

Caractersticas

Autores
representativos

Existe cierta discontinuidad entre medios y fines.

Ningn fallo por s del sistema puede perturbar el orden interno.
Los mecanismos de control, supervisin y evaluacin son dbiles.
Los profesores poseen amplios mrgenes de actuacin.
Las aulas son espacios privados de ejercicio profesional
celulismo.

Weick
(1976)

La escuela posee metas poco claras.

Carece de un estrecho control sobre los procesos y los productos.
La tecnologa que se utiliza es difusa.
La participacin humana es altamente fluida y dispersa.
La toma de decisiones no sufre un proceso lineal de resoluciones
de problemas.

Construccin social y
un orden negociado.

La accin organizativa es el resultado de la interaccin social de

los individuos.
Para entender esta accin debemos conocer sus bases
psicosociales.
El simbolismo de los procesos organizativos aparece como un
aspecto constitutivo de la dimensin cultural.

Arena poltica

La vida organizativa esta sealada por el conflicto.

La accin organizativa est cargada de intencionalidad poltica.
El concepto central es el poder, en el sentido de tener capacidad
de influencia ms que autoridad legitimada.
Importancia que las acciones y relaciones entre los miembros
juegan en la configuracin organizativa.
El poder se construye en relacin con los dems miembros.

Cultura

Es importante la interpretacin de los fenmenos organizativos

ms all de los hechos evidentes.
Cultura = conjunto de smbolos y significados compartidos por
los miembros de la organizacin que orientan sus acciones.
Importancia de:
Anlisis dialctico.
Dimensiones psicodinmicas.
Destrezas de interpretacin.
Interdisciplinariedad.

Meyer y Rowan
(1978)

GreenField (1986)
Smircich (1985)
Greertz ( 1989)

Ball
(1990)

Bates
(1987, 1992)

100

Ecosistemas

El contexto adquiere una fuerza determinante.

Se enfatiza el carcter de las relaciones e intercambios de
naturaleza psicosocial.
Primaca del mundo representativo frente al operativo.
Las relaciones y procesos del contexto y la comunidad son
importantes.
El ser del centro importa ms que el deber del ser.

Santos
(1990)
Lorenzo
(1993)

Fernndez Snchez, J.M. (2002). Cultura de la Organizacin y centro educativo. Tesis doctoral. Universidad Complutense de
Madrid, Facultad de Ciencias Polticas y Sociologa.

2.5.3. Las organizaciones universitarias.

De acuerdo con Pea (2005) las organizaciones son sistemas sociales y las actividades
que en stas se realizan son desarrolladas por sus miembros, en este sentido, la sociologa
ensea que stas son gobernadas por leyes sociales y psicolgicas. Las organizaciones, al
igual que las personas desempean papeles sociales y guardan una posicin particular.

Esta misma autora, conceptualiza a las organizaciones universitarias como entes

complejos, ambiguos y paradjicos donde se centran, explcita o implcitamente, una
serie de relaciones y procesos, que determinan la forma de realizar las actividades.

Las instituciones educativas se definen por un espacio fsico y simblico, donde

es posible encontrar anegados elementos materiales, tcnicos y humanos, los ltimos son
quienes le otorgan vida propia y generan objetivos, estrategias y metas que son
impulsadas y desarrolladas por ese capital humano bajo un ambiente de seguridad,
pertenencia y desarrollo profesional.

Las instituciones de educacin superior son consideradas como organizaciones,

en ellas se desempean diversas actividades a partir de grupos de colaboradores
(directivos, administrativos, docentes y personal de servicios generales) estos miembros
101

son quienes contribuyen a crear un clima organizacional de armona, cordialidad, trabajo

de equipo y respeto hacia el cumplimiento de la misin que dicha institucin tenga.

Mintzberg (1993, citado por Pea, 2005), propone cinco elementos que se
adecuan a la organizacin escolar: el pice estratgico, la lnea media, ncleo de
operaciones, unidades de apoyo y la tecno- estructura.

1. El pice estratgico: Abarca a todas las personas que tienen responsabilidad en la

escuela, sea el director, el equipo directivo o el consejo escolar. Su tarea se ejerce por
diversos caminos: favoreciendo o propiciando la adaptacin mutua de los integrantes de
la escuela; supervisando directamente la tarea y procurando que cada persona cumpla con
el cometido que tiene encomendado; normalizando los procesos de trabajo, a travs de
las prescripciones para la planificacin, la ejecucin; la normalizacin de resultados, se
produce al planificar los objetivos y establecer unos modos y momentos de comprobar si
se producen; y la normalizacin de las actividades, se establece a travs de la preparacin
remota y de la preparacin prxima de los profesores.

2.

La lnea media: La autoridad est diluida y tiene ms bien una funcin de

coordinacin; el hecho es que pueden desarrollar una tarea de supervisin, de

orientacin, de control de informacin... La lnea intermedia tiene obligaciones hacia
arriba y hacia abajo, brinda y recoge informacin, ejerce control.

3. El ncleo de operaciones: Abarca a aquellas personas que intervienen directamente en

la accin educativa. En este ncleo es donde se desarrolla la actividad y se produce la
normalizacin de procesos y resultados. Es el centro de toda la organizacin, la parte en
la que se produce la accin y de la que depende la supervivencia institucional.

102

4. Unidades de apoyo: Son unidades especializadas que no intervienen de una forma

directa (o, al menos no tan directa) en el ncleo de operaciones. Los especialistas de
diversos tipos (logopedas, psiclogos, pedagogos, orientadores...) ofrecen apoyo al
ncleo central de la actividad. Algunas de estas unidades de apoyo constituyen miniorganizaciones que cuentan con su ncleo de operaciones.

5. La tecno-estructura: Se encuentra a los especialistas que no participan en la accin que

se desarrolla en la organizacin pero que determina cmo ha de ser. Lo disean, lo
planifican, lo modifican, preparan y dirigen, la estabilizacin y la normalizacin de las
pautas de actividad en la organizacin.

Lo anterior describe las partes de que se compone una organizacin escolar,

misma que puede adaptarse a las unidades acadmicas de ciertas universidades (Pea,
2005).

2.5.4. El anlisis cultural de las instituciones universitarias.

De acuerdo con Mollis (2002), el anlisis cultural es un enfoque muy til, desde una
perspectiva histrica, esta anlisis esta muy ligado a races antropolgicas; bajo este
enfoque se considera a la Universidad articulada con la cultura, es decir, como un espacio
de mediacin cultural. Por esta razn, considera que de deben tomar en cuanta las
prcticas culturales, dicho de otra manera, los procedimientos de creacin, apropiacin y
transmisin de saberes, valores y representaciones en el nivel superior del sistema
educativo.

Prosigue argumentando que el anlisis cultural de las universidades remite a tres

dimensiones que se interrelacionan entre s: una dimensin histrica, una social y la
103

antropolgica. La primera se refiere a la historia de los productos intelectuales y estticos

considerados de un orden superior. La dimensin social habla de las acciones que la
sociedad realiza para aplicar sus ideas, determinando el lugar de las artes, la ciencia y la
tecnologa como referentes para construir normas y valores. Finalmente, la antropolgica
alude a las universidades como espacios donde se desarrollan formas de organizacin
social, a travs de horarios, comportamientos, creando una trama cultural que reproduce
una conducta intelectual social y poltica de una lite, que a su vez, se presenta como un
modelo a seguir por los grupos subalternos.

Por lo anterior, se puede decir que el anlisis cultural de las universidades aporta
elementos constructivos, ayudando a entender que dicha institucin no es un organismo
autnomo que produce ideas y luego la sociedad las consume, sino que se rige por
complejos procesos de interacciones entre las ciencias, las profesiones y disciplinas; la
diferencias entre clases sociales, el poder, los gneros y los valores sociales.

La revisin de las temticas referidas a las generalidades de la cultura

organizacional en la cual se abordan aspectos como la construccin del concepto de
cultura hasta arribar a una definicin propia del mbito organizacional, posiciones
tericas, perspectivas o enfoques e importancia de conocerla, adems de los elementos
bsicos que la conforman, componentes, aspectos, caractersticas, funciones y tipologas,
situndolo en organizaciones educativas del nivel superior.

Esta revisin, nos permiten tener una panormica general de los diferentes
abordajes tericos desde los cuales se puede estudiar este campo de estudio, para la
presente investigacin se retom el modelo de Allaire y Firsirotu, donde de forma
sistmica estos autores conciben que para estudiar la cultura organizacional se deben
104

analizar aspectos del componente estructural y del componente socio-estructural, postura

que representa el eje central del presente estudio.

105

Captulo 3
EL CASO DE LA FACULTAD DE PSICOLOGA-XALAPA
DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA

3.1. Antecedentes histricos.

a historia de sta institucin, as como del desarrollo de la Psicologa, se

inicia aqu en Xalapa en 1963 con la creacin del Departamento de

Psicologa, este se funda como una Escuela dentro de la entonces Facultad de Filosofa,
Letras y Ciencias, con el principal objetivo de formar profesores para impartir la materia
de Psicologa en el nivel de Enseanza Media.
A partir de 1965 por Acuerdo del Consejo Universitario, el Departamento de
Psicologa se convierte en Escuela de Psicologa pasando a formar parte de la
Escuela de Ciencias junto con la carrera de Fsico- Matemticas, lo que ejerci una
influencia significativa en el Plan de Estudios de Psicologa, ya que se tena una gran
carga de materias en el rea de Neurofisiologa, en Matemticas y Estadstica, y en
Personalidad y Patologa (Psicologa, 1965).

Este Plan de Estudios tena una duracin de cinco aos y ofreca el grado de
Licenciado en Psicologa General, llevando

en el ltimo semestre Seminarios

especializados de Psicologa Clnica, Industrial, Orientacin Vocacional e Higiene

Mental. Adems, ofreca una opcin corta que permita a los tres aos cursar la carrera de
Profesor en Psicologa de Educacin Media Superior.

En 1966, Veracruz se convierte en la primera entidad del pas que obtiene el

reconocimiento legal de la profesin, adelantndose al Distrito Federal, as mismo, el
campo de accin del psiclogo se ampla del rea Educativa a las reas Industrial y
Clnica (Hernndez-Gutirrez,1995).

En los aos 1966 a 1968, la Carrera de Psicologa se consolida acadmicamente,

ingresan estudiantes extranjeros y se establecen intercambios con diversas Universidades
Canadienses y Estadounidenses; vienen a dictar cursos profesores de reconocido
prestigio y varios docentes de la propia carrera van a estudiar a Universidades del
exterior. (Hernndez, 1995)

En 1967 la Escuela de Psicologa sufre una transformacin al decidir preparar en

lo sucesivo psiclogos en dos reas: Clnica e Industrial, con un Plan de Estudios de
cinco aos despus del bachillerato. Para 1969, se ofrecen como opciones terminales las
reas de Clnica - Educativa e Industrial y en 1970 se adopta el Plan de Estudios de
cuatro aos para adecuarse al ao Propedutico o de Iniciacin Universitaria.
En 1972 la Escuela de Psicologa se separa de la Facultad de Ciencias y por
Acuerdo del Consejo Universitario cambia de Escuela a Facultad.

En el perodo comprendido entre 1966 y 1976 la Facultad de Psicologa bas sus

objetivos y contenidos curriculares en un enfoque puramente conductual, logrando que la
Facultad de Psicologa de la Universidad Veracruzana, en Xalapa,Ver., ocupara un lugar
prominente en el desarrollo y enseanza de la Psicologa a nivel Nacional e
Internacional. Es tambin en este perodo cuando el quehacer del psiclogo se
profesionaliza de una manera ms clara y significativa.
107

Es en 1976 cuando se modifica el Plan de Estudios de la carrera de Psicologa,

para poder ofrecer un tronco comn de cuatro semestres y cinco reas terminales:
Educativa, Clnica, Social - Teraputica, Industrial y Experimental, conservando el Plan
de Estudios de cuatro aos y con el prerequisito del ao de Iniciacin Universitaria,
ubicando a la Carrera dentro del rea Mdico-Biolgicas.

En 1978 se reorganizan las reas Clnica y Social-Teraputica cambiando el

nombre de esta ltima por el de rea Social solamente. A partir de este perodo se
incorpora al Plan de Estudios original el conocimiento de otros Enfoques Psicolgicos,
tales como: Psicoanlisis, Cognoscitivismo, Humanismo y Psicologa Dialctica.

Posterior a este plan la historia de la carrera de psicologa de la universidad

veracruzana ha tenido otros planes de estudio y es hasta 1999, cuando adems de la sede
de Xalapa, Poza Rica y Veracruz ofertan la licenciatura con el mismo programa. El cual
en trminos generales, se describe a continuacin:

El Modelo Educativo Integral Flexible (MEIF) se centra en el estudiante y

propone lograr su formacin integral y armnica, a travs de un aprendizaje permanente
en los diversos mbitos de su quehacer profesional y de su vida personal, convirtindolos
en individuos con una identidad y competencia profesional que les permita responder a
las necesidades que exige la sociedad. Se basa en la educacin centrada a competencias
en tres ejes: terico (formas de aproximarse al conocimiento), heurstico (desarrollo de
habilidades, procedimientos y procesos) y axiolgico (busca que la educacin del
estudiante est centrada en los valores humanos). Dentro de este modelo se considera a
los tres ejes idneos para la formacin de los futuros profesionistas, quienes debern
responder a las demandas y retos sociales del siglo XXI.
108

3.2.Acerca de la Facultad de Psicologa-Xalapa.

Para complementar este estudio, sin duda alguna, es requisito indispensable realizar de
manera breve pero detallada un recorrido por todo lo que le otorga su naturaleza y razn
de ser a esta institucin, actualmente.

La Facultad de Psicologa Campus Xalapa de la Universidad Veracruzana se

encuentra, como su nombre lo indica en la capital de la ciudad, ubicada en la Calle
Manantial de San Cristbal S/N, anexa a Xalapa 2000.

A pesar de pertenecer al rea de Ciencias de la Salud, es la nica Facultad que se

encuentra separada del espacio donde se concentran las otras relacionadas con la misma.
Se trata de un edificio de tres plantas en el que se encuentran inmersos todos sus
espacios, su color es muy peculiar, en la parte externa se ve una tonalidad beige claro y
los interiores combinan ste mismo con un caf. Como rasgo primordial al entrar a esta
Facultad resalta un gran ojo, el cual puede decirse representa el logo de esta institucin y
otorga un aspecto simblico a la misma. Su explana central es el nico espacio de
esparcimiento, recreativo y de convivencia donde, por lo general, adems de los pasillos,
se renen sus alumnos para interactuar y establecer un proceso de socializacin.

Se caracteriza por su variedad de sitios para realizar actividades acadmicas y que

sus miembros tengan la oportunidad de estar en constante aprendizaje. Estos se califican
como lo ms moderno que pueda poseer esta facultad. Cuenta con 18 aulas que cumplen
el requisito de amplio espacio, iluminacin y ventilacin adecuada, adems de mobiliario
suficiente para grupos de ms de 25 miembros. Tambin posee un Auditorio adaptado
para conferencias, actos culturales, reuniones acadmicas y estudiantiles el cual cuenta
con cmodo mobiliario para ms de 100 personas, adems de una infraestructura ptima
de medios audiovisuales para sus eventos.
109

Las 2 salas audiovisuales son otro espacio ms de esta institucin, son aulas ms
amplias que las normales, adecuadas para realizar talleres, cursos, conferencias; con
recursos audiovisuales ptimos y mobiliario para 25 personas.

Para los catedrticos, se encuentra la Sala de Maestros, un lugar confortable y

agradable a la vista, donde realizan reuniones acadmicas, tutoras a alumnos o como
espacio de trabajo personal; adems, ellos tambin cuentan con Cubculos particulares,
diseados como un espacio personal para apoyar a su ejercicio profesional, stos son
compartidos cada uno por dos catedrticos.

Los alumnos, no pueden ser menos importantes, para ellos la Facultad cuenta con
una biblioteca, la cual en su acervo bibliogrfico cuenta con ms de 13,300 volmenes
actualizados, entre libros, tesis, publicaciones, y recursos audiovisuales. Su sistema de
prstamo es electrnico y es del tipo de estantera abierta. En ella se puede acceder a
servicios como: consulta de base de datos, catlogos electrnicos, rea de lectura y
trabajo, etc.

Un espacio ms con el que cuenta, es una pequea cafetera que brinda servicio todo
el da, y an cuando la variedad de alimentos que ofrezca no sean los ms completos y
nutritivos, es factible encontrar productos comerciales diversos.

3.3. Departamentos de trabajo.

La Facultad de Psicologa-Xalapa, para lograr un excelente desempeo como institucin

educativa, cuenta tambin con las siguientes reas de trabajo:

110

Laboratorio de Psicobiologa.

Las funciones del Laboratorio de Psicobiologa son principalmente las de realizar

investigacin sobre procesos cognoscitivos de adquisicin del lenguaje y acerca de las
perturbaciones que pudieran aparecer en la conducta comunicativa por lesin o
disfuncin cerebral.

USIP (Unidad de Servicios e Investigacin en Psicologa).

Con el objetivo de servir a la comunidad surge esta unidad, en la cual se desarrollan

actividades como: atencin a nios y adolescentes enfocados a problemas conductuales,
cursos para padres de familia, asesora psicolgica abierta al pblico en general e
investigaciones en Psicologa, entre otros. Algunos de los programas y servicios que
brinda son:

Educacin especial en las reas de Discapacidad intelectual, donde se abordan:

Problemas de aprendizaje, de lenguaje, problemas de conducta.

Orientacin a padres y orientacin vocacional.

Asesora psicolgica al pblico y a estudiantes.

Evaluacin diagnstica.

Investigacin.

UNASPO (Unidad de Asesora y Servicios en Psicologa Organizacional).

Es la unidad de asesora y servicios de consultoria en psicologa organizacional, que

proporciona ayuda y servicios, a travs de la investigacin e intervenciones, tanto
internas como externas en funciones relativas a los procesos de los recursos humanos de
111

las organizaciones, y forma parte de la vinculacin de la facultad de psicologa Xalapa

con la sociedad.

MITIC (Multicentro de Informacin y Tecnologas Informticas)

sta rea de computo surge en 1998, contando con solo 8 equipos para atender a una
poblacin de 400 alumnos y 70 maestros. Actualmente es integrado por ms de 70
equipos multimedia con paquetera bsica y conexin a Internet de fibra ptica;
brindando los servicios necesarios para el uso de la computadora en diferentes niveles de
aplicacin. La mayora de los estudiantes ya utilizan las computadoras en su labor
cotidiana y para la resolucin de sus tareas y trabajos que son parte de sus experiencias
educativas. Tambin cuenta con una pequea rea destinada solamente para profesores.

Esta rea, a su vez, integra en ella cuatro espacios ms acondicionados para apoyar el
aprendizaje de los alumnos y el desempeo profesional de sus catedrticos, son: el aula
de Videoconferencias, diseada para promover la educacin a distancia y establecer
vnculos con otras instituciones. El Aula de Sistemas Flexibles de Aprendizaje (ASFA),
su principal objetivo es la aplicacin e integracin de las TIC s en el procesos educativo
mediante su uso en las diferentes modalidades de enseanza, el CADI (Centro de
Autoacceso para el Aprendizaje de Lenguas Extranjeras), este centro es un modelo a
escala de los que se encuentra en otras reas ms amplias de la Universidad Veracruzana;
finalmente, el Departamento de Tecnologa Educativa y Sistemas Flexibles de
Aprendizaje (TESFA) cumple con la funcin de ser el principal precursor del uso de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin y la tecnologa educativa en el
desempeo de la enseanza y aprendizaje de la licenciatura en Psicologa.

112

3.4. Grupos.

Los grupos que conforman a la comunidad universitaria de esta institucin se pueden

clasificar de la siguiente manera:

Personal Administrativo Tcnico - Manual de base y de confianza.

En este grupo se encuentran quienes ocupan puestos como: intendentes,

mecangrafas, tcnicos bibliotecarios, vigilante de biblioteca, auxiliares de oficina,
tomador de tiempo, velador y los administrativos. En el rea administrativa se realizan
trmites que van desde inscripciones hasta solicitudes de constancias; en un horario de
atencin matutino y vespertino.

Docentes de base o Interinos.

La Facultad de Psicologa-Xalapa, cuenta con una plantilla extensa de

acadmicos, entre los que se encuentran: docentes de base, interinos y complemento de
carga.

En la primera categora, de base, se encuentran 50 catedrticos, como docentes

interinos se desempean 10, y en cuanto a investigadores complementos de carga, 13,
quienes en paralelo con su labor de investigacin ejercen tambin como docentes. Lo
que en datos representa un registro de 73 miembros en total en este grupo, pero, en el
periodo escolar en que se realiza el presente estudio, la planta de los docentes que
imparten clases en la institucin es de 56.

Alumnos

En el periodo en que se lleva a cabo la recogida de datos de esta investigacin,

febrero-julio 2006, la plantilla de inscritos en la institucin, registra 500 alumnos de
113

diferentes semestres. De manera desglosada la poblacin de este grupo se encuentra

dispersa de la siguiente manera: alumnos de 2 semestre: 104, alumnos de 4 semestre:
108, los que corresponden a 6 semestre: 110; alumnos de 8 semestre: 102, los de 10
semestre: 68, y finalmente, alumnos de cursan la carrera en ms de diez semestres, son 7.

114

Captulo 4.
ASPECTOS METODOLGICOS
DE LA INVESTIGACIN
4.1. Sujetos.

articiparon en este estudio 238 miembros de la Facultad de Psicologa-Xalapa, de

los cuales 200 fueron alumnos de diferentes semestres, 22 docentes con situacin

de base, interinos o de complemento de carga y 16 del personal administrativo, tcnico,

manual de base y de confianza.

El tamao de la muestra se obtuvo a travs de la formula que propone Rojas

Soriano (1979) para estudios por cuotas.
Z = 95%
E = .05
p.q = .5

n = (1.96)2 (.5) (.5)

(.05)2
n = 384

Z = 1.96
p.q = (.5) (.5)
E = 10%
N = 594
(1.96)2 (.5)
N = (.10)2 (.5)
2
1 + 1 (1.96)2 (.5)
N (.10) (.5)

N=

1.92
.005
1 1
1+
594 594

= 384
383

-1

384
n = 1+.0016
384
n = 1+.6120
n = 238.21

Cuadro 4-1. Tamao de la muestra empleada en el estudio

Estrato

N Poblacional

N Muestral

Alumnos
2. Semestre
4. Semestre
6. Semestre
8. Semestre
10. Semestre
Ms de 10 semestres

104
108
110
102
68
8

42
43
44
41
27
3

Docentes
De base
Interinos

45
10

18
4

31
8
594

13
3
238

Personal Administrativo-tcnicomanual.
De base
De confianza

No existen mayores criterios de inclusin para la muestra de los alumnos ya que

el estudio se llev a cabo con todos los estudiantes regulares de la Facultad de
Psicologa-Xalapa, sin importar edad y sexo. La estratificacin se hizo por semestres,
como se muestra en la tabla anterior.

Para el grupo de maestros se procedi de manera similar, pues se consider a toda

la plantilla independientemente de su antigedad, situacin laboral o pertenencia a algn
sindicato.

La muestra del personal administrativo-tcnico-manual de base y de confianza, se

constituy considerando tanto a los que se desempean en el turno matutino como en el
vespertino y se form tambin por personal sindicalizado o de confianza.

116

4.2. Escenario.

En trminos generales el estudio se llev a cabo en las instalaciones de la Facultad de

PsicologaXalapa, aulas de clase, biblioteca, oficinas, MITIC, audiovisuales, auditorio,
explanada, como espacios para la aplicacin de los instrumentos. Los lugares fueron
definidos de acuerdo al nmero de integrantes por grupo, a su disponibilidad y a las
indicaciones emanadas por las autoridades correspondientes.

4.3. Instrumento

Para tratar de investigar los rasgos fundamentales de la cultura organizacional en la

Facultad de Psicologa-Xalapa, se dise una Escala de Cultura Organizacional tipo
Likert, en general para todos los grupos, la cual qued constituida despus del estudio
piloto por 30 tems y dividida en seis apartados: Mitos e Ideologas, Valores, Estructura
organizacional, Sistemas motivacionales, Sentido de pertenencia y Procesos de cambio,
cada apartado consta de 5 reactivos evaluados en escala de Likert de cinco puntos: 1)
totalmente de acuerdo, 2) de acuerdo, 3) indeciso, 4) en desacuerdo y 5) totalmente en
desacuerdo (Ver instrumento en anexo A).

La primera parte de la Escala sirve para obtener datos acerca de si la institucin

transmite su cultura y de las creencias que existen. La segunda se refiere a los valores
como: respeto, trabajo en equipo, confianza, inters por las personas y tica. A travs de
la tercera parte se pretende conocer rasgos de la estructura organizacional: reas de la
institucin, grupos de trabajo, principios de calidad y su responsabilidad legal y laboral.
En la cuarta parte se abordan los sistemas motivacionales: si se reconoce el desempeo
de los miembros, satisfaccin laboral, oportunidades de recompensas, etc., a travs del
quinto apartado referido al sentido de pertenencia se trata de saber acerca de la identidad

117

de los miembros con respecto a su institucin, y finalmente en la ltima parte se trata de

conocer si la institucin es innovadora en todas sus reas.

Tambin se hizo uso de un cuestionario consistente en 4 reactivos abiertos, los

cuales registraron datos sobre el conocimiento que los miembros de la institucin tienen
sobre las formas de transmisin de la cultura, misin y visin de la organizacin y
valores que predominen en la misma.

4.4. Diseo.

Este fue un estudio de campo tipo exploratorio-descriptivo con orientacin cualicuantitativa.

Un estudio de campo se define como una investigacin cientfica no

experimental, a travs del cual se busca descubrir las relaciones e interacciones entre
variables sociolgicas, psicolgicas y educativas en estructuras sociales reales. En un
estudio de campo se busca primero una situacin social o institucional, para despus
estudiar las relaciones entre las actitudes, valores, percepciones y conductas de
individuos o grupos de la institucin (Kerlinger y Lee, 2001)

A travs de un estudio de campo tipo exploratorio-descriptivo se busca examinar

un problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes y de esa
manera familiarizarse con el mismo. No constituye un fin en s mismo, se trata de
determinar tendencias o identificar relaciones potenciales entre variables para
investigaciones posteriores ms rigurosas (Sampieri, 1998).

Un rea dentro de los estudios de campo es la investigacin cualitativa, y an

cuando se tiene una visin positiva respecto de la misma, la mayora de las ciencias del
comportamiento se muestran a favor de la investigacin cuantitativa. Padgett (1998)
118

habla de la investigacin que combina los elementos cuantitativos y cualitativos, la llama

investigacin multimtodo (citado en Kerlinger y Lee, 2001)

Una de las formas de este tipo es utilizar el mtodo cuantitativo primero, seguido
del mtodo cualitativo. Los resultados obtenidos en el primero se usan como punto de
inicio de la porcin cualitativa. El mtodo cualitativo ayuda a proporcionar
entendimiento e informacin respecto a las preguntas que no fueron respondidas o no
podan responderse por medio del estudio cuantitativo (ibid).

4.5. Procedimiento.

Para efectos de realizacin del presente estudio se procedi a establecer contacto con las
autoridades de la Facultad de Psicologa-Xalapa a fin explicar los objetivos del estudio y
solicitar su colaboracin como participantes, adems de permitir acceder a la informacin
requerida.

Un paso importante para este estudio, fue la revisin de la literatura relacionada

con el tema a investigar. La revisin de sta llev al diseo y construccin de la Escala
de Cultura Organizacional, para despus ser piloteada y poder analizar la adecuacin de
los reactivos a los diferentes grupos y contexto institucional. Como resultado de este
piloteo, se eliminaron el 50% de los tems por no ser relevantes a la realidad institucional,
o ser redundantes con otros, as como por resultar confusos para los participantes;
adems de haber prescindido de los 30 reactivos, se modificaron algunos trminos del
instrumento con base a los comentarios realizados por los participantes. La escala
resultante de 30 afirmaciones se aplic a una poblacin muestral de 238 miembros de la
institucin.

119

Una vez establecidos los contactos institucionales y explicados los objetivos de la

investigacin, se procedi a hablar con los maestros, alumnos y personal administrativo,
tcnico y manual, para administrar los instrumentos a los diferentes grupos.

Los instrumentos, fueron aplicados de manera individual y grupal en los

diferentes espacios de la Facultad. En el caso de los alumnos la mayora lo contestaron en
sus ratos de esparcimiento, en los pasillos o explanada de la institucin, otros lo
contestaron mientras llevaban a cabo sus actividades escolares en el aula de clase con el
permiso de sus maestros, la mayora de ellos lo contestaba y regresaba en ese momento a
algunos se les tuvo que dejar y posteriormente al da siguiente lo devolvieron, en el caso
del personal administrativo, tcnico y manual, la aplicacin se realiz en su lugar de
trabajo, dndoseles un tiempo de dos horas para su contestacin y proceder a recogerlo,
con respecto a los docentes, tuvieron mayor flexibilidad de dejrselos y recogerlo o
entregarlo das despus. En todos los casos, antes de la aplicacin se les dio una breve
explicacin del objetivo del estudio, de la descripcin de la escala y las instrucciones,
aclarndoles del que no existan respuestas correctas o incorrectas, tambin se les explic
como deban responder la parte del cuestionario en caso que no supiesen la respuesta.

Durante la aplicacin, se atendi primero a la poblacin estudiantil, continuando

con docentes y finalmente personal administrativo, tcnico y manual. La participacin de
los miembros fue voluntaria y se les asegur el anonimato.

Una vez aplicadas las escalas y tabulados los resultados (Ver anexos C, D y E), se
procedi a la elaboracin de grficos para una mejor interpretacin de los resultados y
confrontacin con las hiptesis. Finalmente se redact el informe correspondiente, no sin
antes agradecer a los participantes su colaboracin.
120

Captulo 5.
DEDUCCIONES OBTENIDAS
5.1. Resultados

El presente estudio fue parte de una investigacin que tuvo como objetivo general
identificar los rasgos fundamentales de la cultura organizacional de la Facultad de
Psicologa Xalapa, de acuerdo a seis categoras de anlisis: mitos e ideologas, valores,
estructura organizacional, sistemas motivacionales, sentido de pertenencia y procesos de
cambio, bajo el modelo de Allaire y Firsirotu (1984), entendiendo a la cultura como un
sistema sociocultural.

A continuacin, a travs de grficas, se presentan los resultados en porcentajes,

por grupos de estudio y a su vez por categoras de anlisis, partiendo de los resultados
particulares hacia los generales.

Los resultados se organizan divididos en dos apartados, el apartado A

corresponde a la presentacin de los datos obtenidos en la fase cuantitativa y el apartado
B, los que corresponden a la etapa cuantitativa, en ambos casos, el orden que se sigue es
el siguiente,

primero se presentan los resultados por grupo y posteriormente los

generales, en cada caso se puede observar en primer momento una grfica y enseguida su
descripcin.

APARTADO A
FASE CUANTITATIVA

A1 RESULTADOS POR GRUPO.

a) Percepcin de la cultura organizacional de acuerdo a los grupos participantes.

A continuacin se realiza el anlisis de resultados de las categoras de estudio con

referencia a cada uno de los grupos en especfico, con la finalidad de mostrar la
percepcin de los mismos y posteriormente realizar un anlisis comparativo de los
resultados obtenidos a fin de observar si existen diferencias significativas de percepcin
respecto de la cultura organizacional.

Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.

Diagnstico de Cultura Organizacional
Facultad de Psicologa-Xalapa
Grafica General Administrativo, tcnico manual de base y de confianza
80

70

68
58

VALORACIN

60

50

68

50
50

53

53
47

47
40

42
32

30

32

20

10

0
Mitos e ideologias

Valores

Estructura organizacional

Sistemas motivacionales

Sentido de pertenencia

Procesos de cambio

CATEGORIAS
Valoracin positiva

Valoracin negativa

En el grupo de Administrativos, tcnico, manual de base y de confianza,

grficamente alcanza a observarse que la categora valorada de manera ms significativa
122

como positiva se refiere al sentido de pertenencia, 68%, la identidad respecto de sentirse

miembro de la institucin, en contraste con un 32% de los participantes quienes no se
perciben como miembros importantes de la misma. En una valoracin muy anloga en
cuanto a cantidades, pero diferente en relacin a la evaluacin que los miembros hacen
de ella, se encuentran los sistemas motivacionales, percibidos como altamente
desventajosos, 68% y un 32%, que si los considera idneos. Otra categora estimada
como poco eficiente, por tanto con un alto valor negativo, es la estructura organizacional
de la institucin, se vala 58% negativa y 42% positiva.

En una ponderacin equitativa del 50% en cada valoracin, en mitos e ideologas,

se encuentra el aspecto relacionado con la existencia de una cultura, al interior de la
institucin y la forma o no en que se transmite.

Los valores y procesos de cambio son categoras que tambin se encuentran

apreciados idealmente en el mismo valor porcentual para la valoracin positiva (53%) y
la negativa (47%).
Docente de base, complemento de carga e interinos.

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grafica General de Docentes
90
83
80
70
66

VALORACIN

60

68
64
61

57

50
43
40
34

39

36
32

30
20

17

10
0
Mitos e ideologias

Valores

Estructura
organizacional

Sistemas
motivacionales

Sentido de pertenencia

Procesos de cambio

CATEGORIAS
Valoracin positiva

Valoracin negativa

123

Se percibe claramente en ste grupo, que de las seis categoras evaluadas en el

estudio, nicamente dos son valoradas como favorables: mitos e ideologas y sentido de
pertenencia, en contraste con las otras cuatro: valores, estructura organizacional, procesos
de cambio y sistemas motivacionales, consideradas como desfavorables.

De los docentes se puede analizar que, al igual que el grupo de administrativos,

tcnicos y manuales de base y de confianza, en misma cantidad, ponderan como rea ms
alta el sentido de pertenencia (68%), stos tambin se consideran miembros de la
institucin con orgullo, ya que la misma les otorga por diversos medios un identidad
organizacional en comparacin del 32% que no son acordes a estas creencias. Esto en
congruencia a la categora de los mitos e ideologas, evaluada como positiva (57%).

De las reas percibidas como desfavorables, en cuanto a la estructura

organizacional, al igual que el grupo anterior, esta ponderada con un valor negativo en un
64%, y slo el 36% le otorga una valoracin positiva, es decir, se puede considerar como
idnea para la institucin. Los sistemas motivacionales, representan en este grupo un
factor muy crtico, ya que como se aprecia grficamente tienen una ponderacin
altamente negativa, con un porcentaje muy significativo: 83% negativa y 17% positiva,
lo cual slo refleja la insatisfaccin de ste grupo por los mismos. En lo referido a la
capacidad de la institucin por adaptarse o estar preparada para las nuevas tendencias
globales de cambios, este grupo considera que no existe tal, ya que se valora como
negativo en un 61% y, los que opinan que si tiene esa capacidad, 39%.

Los valores, evaluados como negativos (66%) y de manera positiva (34%), existen
necesariamente por regular pautas de conducta.

124

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grafica General Alumnos
70
65
61
60

60

60

40

40

54
52
50
VALORACIN

46

48

40
39

35
30

20

10

0
Mitos e ideologias

Valores

Estructura organizacional

Sistemas motivacionales

Sentido de pertenencia

Procesos de cambio

CATEGORIAS
Valoracin positiva

Valoracin negativa

En la grfica, se muestran las diferencias de valoracin que este grupo hace

respecto a cada una de las categoras. Se observa que de manera igual, tres reas se
evalan como favorables: mitos e ideologas, valores y sentido de pertenencia, y tres ms
como desfavorables: estructura organizacional, sistemas motivacionales y procesos de
cambio.

Como se observa la categora que se pondera como ms alta y positiva es el

sentido de pertenencia con un 65%, en comparacin al 35%, que no esta de acuerdo con
ello, sta apreciacin favorable que se hace de sta categora puede explicar, de alguna
manera, que los mitos e ideologas resulten en una valoracin valiosa, 54%, sin faltar el
46% de quienes no comparten la misma idea.

125

Las valoraciones negativas ms altas corresponden a la estructura organizacional

(61%), sistemas motivacionales (60%) y los procesos de cambio (60%), todas ellas con
un alto valor porcentual para ello, lo cual no se perciba en los otros grupos.

En cuanto a los valores, los alumnos reportan la existencia de stos como

elementos importantes dentro de la institucin.

A2 RESULTADO GENERAL.

a) De la percepcin general de la cultura organizacional.

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grafica General
70
65

62

62

60

59
54
51

50

49

VALORACIN

46
41

40

38

38

35

30

20

10

0
Mitos e ideologias

Valores

Estructura organizacional Sistemas motivacionales

Sentido de pertenencia

Procesos de cambio

CATEGORIAS
Valoracin positiva

Valoracin negativa

Mitos e ideologas

En la Grfica, se puede observar que la percepcin en lo que se refiere a mitos e

ideologas (entendidos como el conjunto de ideas que los miembros generan, con
respecto de los otros, para interpretar su realidad), no es muy dispar en cuanto a
miembros que opinan que su facultad si transmite por diversos medios su cultura, y sta
genera creencias y tradiciones que se transmiten a los nuevos integrantes (54%), en
comparacin a los que opinan todo lo contrario a ello, y emiten opiniones como, que la
126

institucin no genera ninguna forma de transmitir su cultura por ningn medio a los
nuevos miembros, sino que stos la van percibiendo por s mismos en el transcurso del
tiempo (46%).

Valores.

Es una categora que representa aproximadamente un cincuenta y cincuenta por

ciento de la poblacin, ya que, como se puede ver en la grfica la diferencia no es
significativa, (51% valoracin positiva y 49% valoracin negativa), en este apartado, en
condiciones de igualdad en porcentajes, los miembros estaran divididos en cuanto a
considerar cuales son los valores que predominan o no en la institucin.

Estructura Organizacional

Esta es una de las categoras que salen mayormente ponderadas de manera

negativa, el 62% de la poblacin refiere que la estructura organizacional no representa un
acierto para el desarrollo y xito de la institucin. En un porcentaje muy bajo, el 38% de
los miembros presenta una opinin inversa a lo anterior expuesto.

Sistemas motivacionales.

Esta categora se evala de manera anloga a la anterior en equivalencia de

porcentaje en las dos reas de valoracin positiva y negativa; 62% respecto de aspectos
negativos y 38% de rasgos positivos. Con esta valoracin se puede percibir que los
sistemas o formas utilizadas por la institucin para motivar o alentar a sus miembros no
es la ms adecuada para ello, ya que la opinin que los participantes reportan, lo refleja
de esa manera en la grfica.

127

Sentido de pertenencia.

El sentido de pertenencia como variable refiere a la identidad que la institucin

otorga a sus miembros, dicho de otra manera, el nivel en que los miembros se identifican
con la institucin. Acerca de ello, de manera general se puede decir que los miembros de
la facultad, en un 65%, se identifican plenamente con ella. An cuando existe una
mnima parte de la poblacin, 35%, que no opina lo mismo, es decir, no sienten esa
pertenencia o identidad con relacin a su casa de estudios.

Procesos de cambio.

Esta variable se refiere a la capacidad que debe tener la Facultad de PsicologaXalapa para enfrentar y adaptarse a las transformaciones de su contexto local, estatal,
nacional y mundial. En la grfica, representa en la valoracin, un porcentaje con cierto
grado de diferencia significativa, 41% positiva y 59% negativa. Es decir, que existen
opiniones encontradas respecto a la apertura o cierre de la organizacin a los nuevos
cambios del contexto, en todos los niveles.

128

APARTADO B
FASE CUALITATIVA

B1 RESULTADOS POR GRUPO

a) De las formas de transmisin de la cultura de la Facultad.

De acuerdo a la valoracin positiva que se hace de la categora mitos e ideologas de

manera general por todos los miembros de la institucin y a su vez en cada uno de los
grupos de estudio, an cuando la percepcin es de un proceso de adopcin, de sta, de
forma individual, a su vez al tratar de investigar una de las maneras mediante las cuales
puede transmitirse los grupos reportan lo siguiente:

Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa - Xalapa
Administrativo, tcnico y manual de base y de confianza
Formas de transmisin de la cultura institucional
29

29

30

25

20

12

12

VALOR 15
6

10

Eventos
Trabajo en equipo
Comentarios informales
Slo alumnos
Actitud aptica
No se transmite
No contest

0
1
CATEGORIAS

En el caso de este grupo, las principales maneras en que a ellos la institucin les
transmite su cultura son a travs de los diversos eventos (acadmicos, artsticos y
culturales, 29%) que se llevan a cabo en la Facultad, La segunda categora que se valora
en un alto porcentaje se refiere a los participantes que no contestaron, debido a que
129

desconocen si existe alguna forma en que esto se realice (29%), en orden descendente de
valor, otra de las maneras sera en el trato diario a travs de comentarios informales
(12%) y finalmente quienes consideran que en la Facultad no existe medio alguno para la
transferencias de la cultura a sus miembros (12%).

Docente de base, complemento de carga e interinos

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Docentes de base, complemento de carga e interinos
Formas de transmisin de la cultura

23
25
17
20
13
15

13

10

VALOR
10

6
3

Eventos
Infraestructura
Procesos administrativos
Tradiciones
Relaciones interpersonales
Actitud aptica
Libertad
Comunicacin informal
De ninguna manera
No contest

0
1
CATEGORIAS

En los resultados referidos a catedrticos de esta Facultad, a diferencia de las

categoras valoradas de manera ms importante por el grupo anterior, ellos expresan que
una de las principales formas a travs de las cuales se les transmite la cultura institucional
de su Facultad es a travs de las tradiciones, ritos y ceremonias (23%), como una segunda
manera, una parte de la poblacin mantiene la postura de que la cultura en esta
institucin no se transmite de ninguna manera (17%), porque no es un objetivo que sea
importante; y en igualdad de valor (13%) se encuentran los participantes que no
contestaron y los que opinan que es a travs de los procedimientos administrativos donde
tambin se aprende mucho de la cultura de esta institucin.

130

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Alumnos de diferentes semestres
Formas de transmisin de la cultura

23
25

20
14
15

11
10

VALOR
8
10

7
5
4

3
2

Eventos
Actividades acadmicas
Infraestructura
Maestros
Interaccin con todos
Tradiciones
En las aulas
Entre pares
Trato de administrativos
Discursos director
Normas
Medios escritos
De ninguna forma
No contest

0
1
CATEGORIAS

Finalmente, relacionado con los alumnos, adems de reafirmar lo ya expresado

anteriormente por los dos grupos antepuestos, por ejemplo, consideran a los eventos
(23%) como principales transmisores de la cultura de la Facultad, as como a las
tradiciones, ritos y costumbres (11%), aportan otro tipo de categoras tales como, que la
transmisin de la cultura de la Facultad, en segundo trmino despus de los eventos es a
travs de los maestros (14%), otro medio es el proceso de aprendizaje que se realiza al
interior de las aulas (10%), as como tambin la relacin entre pares (8%) y las
actividades acadmicas que se realizan en la Facultad, (7%).

b) De la misin de la Facultad de Psicologa-Xalapa.

Considero que dos aspectos importantes a reconocer al realizar un diagnstico de cultura

organizacional son, la misin y visin de la organizacin, en este caso de la institucin
educativa donde se llev a cabo el estudio, para ello, a travs de un cuestionario
131

complemento de la Escala de cultura organizacional, se pidi a los participantes

escribieran la misin y visin de su Facultad, y en dado caso si la desconocan dejasen
los espacios en blanco, es decir, que no era obligatorio contestar la pregunta, pero
tambin tenan como opcin proponer cual sera, de acuerdo a su opinin, la misin o
visin de la institucin educativa. As, de acuerdo a la categora misin, estos fueron los
resultados.

Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Administrativo, tcnico y manual de base y de confianza
Misin de la institucin

15%

38%

8%

Formar profesionales
Formacin acadmica
Formar psiclgos
La desconozco
No contest

8%

31%

El grupo de administrativos, tcnicos, manual de base y de confianza presenta

cinco opciones de lo que ellos consideran es o debe ser la misin de la Facultad de
Psicologa Xalapa. La expectativa con un porcentaje mayor corresponde a la misin
como formacin de profesionales (38%), en segunda eleccin, brindar una formacin
acadmica a sus miembros, finalmente el siguiente rubro representativo es quienes no
contestaron (15%), el cual es pertinente unirlo a los que la desconocen (8%), obteniendo
un 23% de este grupo quienes no reconocen cual es la misin de su institucin.

132

Docente de base, complemento de carga e interinos

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Docentes de base, complemento de carga e interinos
Misin de la institucin

22%

22%

9%

Formar profesionales
Formacin acadmica
Formar psiclgos
Desarrollar competencias
La desconozco
No contest

22%
16%
9%

Los docentes exponen seis razones que representan la misin de su casa de

estudios, de esta totalidad tres de las que evidencian como principales presentan el
mismo valor porcentual (22%) y la cuarta con valor representativo, tambin, se estima en
un 16%. Las tres primeras refieren a una misin enfocada a formar profesionales, que no
la conocen y no contestaron, finalmente la cuarta a la formacin de psiclogos dentro de
la institucin.

En el caso de los alumnos, los datos obtenidos muestran otros aspectos ms a

considerar, stos se muestran a continuacin.

133

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

Diagnstico de cultura organizacional
Facultad de Psicologa-Xalapa
Alumnos de diferentes semestres
Misin de la institucin

14%
27%

19%

1%

14%

4%

Formar profesionales
Formacin acadmica
Formar psiclgos
Desarrollar competencias
Graduar estudiantes
Promover la salud mental
La desconozco
No contest

3%
18%

Este grupo presenta ocho ideas relacionadas a la misin de su Facultad, en

acuerdo con los grupos anteriores, tambin son de la opinin que sta debe de ser la
formacin de profesionales (27%), en orden ascendente porcentual, se encuentra quienes
la desconocen (19%), despus formar psiclogos (18%) y con un porcentaje igual de
opiniones, brindar formacin acadmica y no contest (14%).

c) De la visin de la Facultad de Psicologa-Xalapa.

Los resultados de este aspecto se presentan de la misma manera que en la misin, de

acuerdo a los grupos de estudio en el mismo orden, en base a lo que ellos suponen e
infieren que es la visin de su Facultad o en su caso lo que es deseable que fuese para la
misma.

Empezando por el grupo de administrativos, tcnicos, manual de base y de

confianza, ellos expresan lo siguiente:
134

Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Administrativos, tcnicos y manual de base y de confianza
Visin de la institucin

7%
7%
7%
39%
7%

7%

13%

Contar con programa acadmico

Formar profesionales

Transformar, innovar
Ser una institucin reconocida

13%

Graduar egresados competentes

La desconozco

Trasmitir conocimientos
No s

Visualmente perceptible se puede apreciar el 39% de la poblacin de este grupo

que no la sabe, aunado a un 13% que la desconoce, arroja una totalidad del 52%, de los
miembros participantes, y finalmente una parte representativa tambin, considera que la
visin de su facultad fuese, ser una institucin reconocida, en igualdad de porcentajes
(7%) se encuentran otros aspectos como: contar con un programa acadmico,
transformar e innovar, graduar egresados competentes, transmitir conocimientos y formar
profesionales.

135

Docente de base, complemento de carga e interinos

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Docentes de base, complemento de carga e interinos
Misin de la institucin

4%
14%

41%
9%

4%

28%

Contar con un programa adecuado

Atender necesidades de la sociedad

Posicionarse como la mejor

La desconozco

Preparar psicologos competentes

No la s

De acuerdo al grupo de los docentes (vase la siguiente grfica), ellos reportan

resultados similares al grupo anterior, ya que el valor ms alto lo ocupan quienes no
saben cual es la visin de su institucin (41%), seguidos de los que expresan que la
desconocen, por diversas razones, (28%), resultando una totalidad del 69% de la
poblacin de los catedrticos quienes no saben cual es la visin de su Facultad.
Finalmente, un 14% de los participantes expresan que la visin debe estar focalizada a
tratar de posicionarse como la mejor institucin educativa.

Finalmente, en relacin a este aspecto el grupo de alumnos produce los siguientes

datos (vase la grfica siguiente).

136

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

Diagnstico de cultura organizacional

Facultad de Psicologa - Xalapa
Alumnos de diferentes semestres
Visin de la institucin

1%

5%
9%

23%

6%
3%

13%
1%

31%

Mejora del plan curricular

Brindar conocimientos
No la conozco

8%

Innovacin y tecnologa
Ser una instittucin de prestigio
No contest

Formar profesionales
Fomentar valores

Tener un gran numero de egresados

Mejorar su calidad

Nuevamente se presta atencin al valor ms alto, en el cual sigue prevaleciendo la

opinin de que la visin de la facultad es desconocida para esta parte de los participantes
(31%), continuando aunado a la respuesta del no contesto (23%), rebasando a ms de la
mitad de la poblacin participante del estudio. Tomado como valor representativo el
13%, se refiere, entonces, a los alumnos que manifiestan que la visin de su institucin se
debe traducir en ser una institucin de prestigio, altamente reconocida. Los siguientes
aspectos que cobran un valor porcentual del 1% hasta el 9%, se refieren a expectativas de
visin como: mejora del plan curricular, transmisin de conocimientos, innovacin y
tecnologa, formar profesionales, fomentar valores, mejorar su calidad y tener o alcanzar
un gran nmero de egresados.

137

c) De los valores que predominan en la Facultad de Psicologa-Xalapa.

Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grupo Administrativo, tcnico, manual de base y de confianza
Valores que predominan en la Institucin

23

25

23

20

13

15

9
10

0
tica

Respeto

Honestidad

Armona
VALORES

Compromiso

Antivalores

Este grupo opina que la institucin es poseedora de valores, consideran como

representativos de la vida institucional: la tolerancia (13%) y el respeto (23%), an
cuando una cantidad significativa de miembros prefiere tambin no opinar (23%), ya que
no los identifica, o en su caso expresan la existencia de desmotivacin, indiferencia a la
persona, etc., (9%).

138

Docente de base, complemento de carga e interinos

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grupo Docentes de base, complemento de carga e interinos
Valores que predominan en la Institucin
30
26
25

20

15
15

10

5
2

0
Apertura

Solidaridad

Constancia

Responsabilidad

VALORES

Los valores que predominan en la Facultad por mencionar ejemplos son: respeto
(15%), tolerancia (9%), solidaridad (7%) en igualdad con los que no contestaron (7%).
Agregan que ms que existir valores lo que existen son antivalores (26%), o los que
existen son los que deben ser para regular las pautas de conducta.

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

Diagnstico de Cultura Organizacional

Facultad de Psicologa-Xalapa
Grupo Alumnos de diferentes semestres
Valores que predominan en la Institucin
25
25

20

15
13

10
7

7
5

4
3
2

2
1

3
2

2
1

0
tica

Amabilidad

Solidaridad
VALORES

Los alumnos consideran que los que predominan y se practican son: el respeto
(25%), la tolerancia (13%), tica (7%) al igual que la responsabilidad.

139

Hasta esta parte de la investigacin se ha expuesto de manera escrita lo que se

puede corroborar de manera visual con los medios grficos, realizando con ello la parte
cuantitativa y cualitativa de los datos a presentar, los cuales en el siguiente apartado sern
los que guen y sirvan de base a los argumentos de las conclusiones.

5.2. Conclusiones.

Como se menciona en algn apartado de esta investigacin, este trabajo representa un

acercamiento preliminar hacia lo que es la cultura organizacional de la Facultad de
Psicologa-Xalapa, a travs de un modelo de estudio que considera a la cultura como un
sistema sociocultural donde intervienen seis variables representativas: mitos e ideologas,
valores, estructura organizacional, sentido de pertenencia, sistemas motivacionales y
procesos de cambio. En base a ello, a grandes rasgos se exponen las siguientes
conclusiones, partiendo de lo particular, resultados por grupos, hasta llegar a lo general y
contrastar lo obtenido con el planteamiento del problema, la hiptesis de trabajo y los
objetivos generales y especficos.

Conclusiones por grupos de estudio integrando la parte cuantitativa y cualitativa

Administrativos, tcnico, manual de base y de confianza.

Acerca de las categoras de estudio de la cultura organizacional evaluadas, el grupo de

administrativos, tcnico, manual de base y de confianza aprecian significativamente de
manera positiva el sentido de pertenencia, an cuando la direccin o el liderazgo no est
orientado a hacerlos sentir como miembros importantes, y los mitos e ideologas, por
ello, expresan que s se les transmite por diversos medios la cultura de la institucin, la
140

principal forma es a travs de eventos (acadmicos, artsticos y culturales), tales como

musicales, conferencias, obras de teatro, cursos, congresos, foros, etc., que son trados a
la Facultad. De las creencias valoradas en esta categora, la que se refiere a considerar si
en esta institucin al alumno se le brindan las competencias necesarias, ellos reportan
estar totalmente de acuerdo en ello, es decir, que la institucin otorga a travs de su
enseanza un futuro profesional exitoso. Evaluando el estilo de direccin de la
institucin, los participantes de este grupo expresan que no a todos se les otorga la misma
oportunidad de participar en asuntos relacionados con la vida acadmica.

En los procesos de cambio, como categora favorable, se considera a la institucin

como innovadora, dicho de otra manera, abierta a realizar cambios para mejora de su
desempeo como agente de formacin de futuros profesionales, pero, a su vez presenta
ciertas deficiencias, por ejemplo, la falta de evaluaciones constantes en todas sus reas o
miembros para proponer cambios si son necesarios. En cuanto a valores, la consideran
poseedora de tales como respeto, confianza, trabajo en equipo, etc., pero que los
representativos de la vida institucional son: la tolerancia y el respeto, es importante
tambin, que hay miembros que manifiestan no identificarlos o en su lugar existen
antivalores como desmotivacin, o que no se destaque la tica como un valor importante.

De las reas desaprobadas en este grupo, se encuentran la estructura

organizacional y los sistemas motivacionales. Esto logra traducirse como que ambos
factores no cubren las necesidades de los miembros y no se consideran como las ms
idneas para la consecucin de los objetivos institucionales, lo cual puede traducirse en
apata laboral o, en relacin al personal sindicalizado, hacia la realizacin de huelgas,
obstaculizando con ello las actividades laborales y el desarrollo de la institucin.

141

Docente de base, complemento de carga e interinos.

El grupo de docentes de base, complemento de carga e interinos, valora como reas

favorables de su institucin los mitos e ideologas que en ella se producen y el sentido de
pertenencia, en esta ltima desde su perspectiva la direccin les transmite el hacerlos
sentir importantes para su institucin, de las que no se expresan positivamente son: los
valores, estructura organizacional, procesos de cambio y sistemas motivacionales.

De ello, es factible interpretar que los docentes de la institucin identifican

claramente la cultura que prevalece en su Facultad, as como los medios a travs de los
cuales se les transmite y sta les hace sentir como miembros importantes y especiales de
ella. stos medios se constituyen por las tradiciones, ritos y ceremonias muy particulares
a la vez que propias de la institucin, como: el ritual de da de muertos, la tradicional
pastorela decembrina, en la cual participan todos los miembros, por otro lado
complementan estas formas, tambin la semana del estudiante, el curso de induccin que
se realiza a los miembros de nuevo ingreso al entrar a la Facultad, el festejo del da del
psiclogo como valoracin e importancia de la futura labor profesional y la que
actualmente se realiza como tal, adems de festejos de aniversarios de la institucin y su
historia. De las creencias manifestadas ellos revelan que en esta institucin al alumno se
le prepara con las competencias necesarias para que se desarrolle exitosamente durante
su trayectoria acadmica y despus en el terreno profesional, por otra parte en el estilo de
direccin expresan la falta de oportunidad para participar en la vida de la escuela, es
decir, no existe una poltica de puertas abiertas donde ellos puedan hacer propuestas que
ms adelante se realicen en mejora de la Facultad. Por tanto, lo que se logra es una
actitud aptica de los miembros por lograr cambios que incidan positivamente.

142

En cuanto a la estructura organizacional y los sistemas motivacionales,

la

primera se considera como un elemento que no permite el desempeo de sus miembros,

ni el desarrollo adecuado de la institucin, y a pesar de que el los discursos
institucionales la calidad sea un adjetivo reiterativo, los principios de sta no se
encuentran incorporados en las funciones y responsabilidad de los miembros, y el
descontento respecto de los incentivos puede traducirse en una gran insatisfaccin de los
docentes por el poco reconocimiento que se hace de su labor.

En este grupo, en relacin a los valores que existen en la institucin, manifiestan

que no se identifican valores algunos o que los que existen son necesariamente por
regular pautas de conducta, por ejemplo, el respeto, pero ms que existir valores lo que
existen son antivalores como: individualismo, poco compromiso, indiferencia por el ser
humano, inequidad de oportunidades, desintegracin, no se promueve el trabajo en
equipo, por mencionar algunos, o en su caso seran valores redactados entre comillas ya
que su existencia slo forma parte del discurso organizacional, no por su prctica en la
vida acadmica, un ejemplo de ello puede ser la tica, la calidad, el compromiso y la
flexibilidad.

En los procesos de cambio, perciben que casi no se estimula la innovacin, as

que a travs de toda la historia de la institucin en los cambios que se han experimentado,
en su totalidad, no pueden referirse a una trayectoria innovadora y creativa.

143

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

De manera equitativa, este grupo de las seis categoras de anlisis evalan tres como
favorables: mitos e ideologas, valores y sentido de pertenencia, y tres ms como
desfavorables: estructura organizacional, sistemas motivacionales y procesos de cambio.

Los mitos e ideologas que se generan en la institucin a travs de elementos

simblicos les transfieren la cultura de la Facultad, otros medios como transmisores de la
misma seran los eventos, adems, a travs de los maestros ya que ellos trasladan su
ideologa contando sus experiencias, con comentarios informales, respecto de sus
creencias y situaciones que han vivido dentro de la institucin, en una dinmica
individual de maestro-alumno o maestro-grupo de clase; el proceso de aprendizaje donde
se aprenden conocimientos, as como tambin los mtodos de enseanza que los maestros
practican, muestran grandes rasgos de la cultura institucional, lo mismo, el programa de
estudios y el modelo educativo bajo el cual se rige el proceso de enseanza de la
Facultad, y finalmente las actividades acadmicas, referidas en este caso a juegos
deportivos, las tutoras, reuniones en el auditorio, donde se elige a los representantes de
grupo, el proceso de inscripcin y el acto anual de reconocimiento que se llevan a cabo
tanto para maestros y alumnos, sea cual fuere el motivo. De las creencias, los alumnos no
estn de acuerdo con el grupo de administrativos, tcnicos, manuales de base y de
confianza, as como de los docentes al opinar que se les brindan las competencias
necesarias, ello manifiestan no sentirse lo suficientemente preparados para realizar
actividades de intervencin en las experiencias que lo requieran, ni salir con las
herramientas necesarias para enfrentar con xito su vida profesional. En lo relacionado al
estilo de direccin, en concordancia con los grupos anteriores, expresan que no existe una
poltica de puertas abiertas que los haga partcipes en la toma de decisiones que afecten
144

en la vida de la escuela, as que, la actitud de apata con respecto a asuntos de la vida

acadmica es lo que pondera en la mayora de los miembros de la institucin.

Del sentido de pertenencia, a pesar de que se fortalece con las actividades antes
mencionadas, ellos expresan que ste no se refuerza a travs de la direccin, ya que no se
les hace sentir como miembros importantes para la existencias de la Facultad, muy a
pesar de ello los alumnos se sienten orgullosos de pertenecer a esta institucin, porque la
misma les otorga una identidad.

De las reas consideradas como desfavorables, hablando de la estructura

organizacional, este grupo no considera que las reas de la Facultad estn organizadas o
coordinadas para realizar mejor el trabajo, ni son las adecuadas y tampoco se rigen bajo
los principios de calidad; por otra parte, los sistemas motivacionales, no los hacen sentir
reconocidos por su desempeo educativo y tampoco les son satisfactorias las formas de
reconocimiento, que la institucin practica.

En lo que se refiere a los procesos de cambio, ellos no perciben que la institucin

sea innovadora o que con el tiempo haya cambiado sus formas de trabajo, una causa
puede ser que no se realicen evaluaciones regulares de las necesidades de sus miembros
para hacer modificaciones, no slo en ello, sino en otras reas.

En cuanto a los valores, los alumnos reportan la existencia de stos como

elementos importantes dentro de la institucin y los que prevalecen son, el respeto, la
tolerancia, tica y responsabilidad, as como el trabajo en equipo.

Conclusin general.

De manera general, se puede decir que los miembros de la facultad se identifican

plenamente con ella, considerndose y sintindose orgullosos por ser miembros de sta y
145

afirmando que es la cultura de la misma la que le otorga esa identidad como miembro, es
decir, que al igual que no existen los medios diseados estratgicamente para transmitir
la cultura a los nuevos miembros sino que ellos la van introyectando e identificando por
s mismos, al igual, el sentimiento de identidad se forma de la misma manera, ya que no
se gestionan y practican formas a travs de las cuales se les haga sentir importantes y
especiales como miembros de su Facultad, es decir, se habla de una identidad generada
de manera interna por cada miembro, no porque sea un objetivo de la institucin que los
miembros adquieran un sentimiento de orgullo por pertenecer a ella.

Con respecto a los valores, se considera el respeto como un valor que predomina
en la institucin, referido a el inters verdadero de cada uno de los integrantes como
personas (aceptacin del ser) y respeto a todo lo que realizan, entre todos los miembros,
adems de la tolerancia. En adelante, se puede hablar de antivalores, ya que consideran
que no existe confianza en las relaciones interpersonales, tampoco se promueve el trabajo
en equipo, a no ser slo dentro de los lineamientos del Modelo educativo por el que se
gua esta institucin. Finalmente, la tica, referida en este caso como un valor, a pesar de
que cobra relevancia especial por la carrera que se trata, los miembros consideran que
sta no se resalta en todos los discursos y actos de la vida de la Facultad como una norma
de vida para los psiclogos.

Los participantes tambin refieren que la estructura organizacional de la

institucin, no cuenta con los medios adecuados para examinar y evaluar el desempeo
de sus integrantes, relacionado con las reas en las que se divide la Facultad, tampoco
puede decirse que stas estn bien coordinadas para realizar las actividades de la vida
acadmica, y por tanto menos an, que mejoren el desempeo y lleven a lograr los
objetivos institucionales, finalmente, en ninguno de los procesos organizacionales que se
efectan en la institucin, las funciones o responsabilidades de sus miembros, por
146

ejemplo, los principios de la calidad estn incorporados. As mismo, en este estudio los
participantes reportan una gran insatisfaccin con las formas de motivacin que la
institucin utiliza para recompensarlos por su trabajo o en su caso de los estudiantes, por
su desempeo educativo; aunado a ello expresan que no todos tienen la misma
oportunidad de ser favorecidos con estas formas de motivacin acadmica o laboral y en
este mismo terreno, pero referido a otro aspecto, manifiestan no encontrar una
correspondencia entre la motivacin que se otorga y el desempeo laboral o acadmico
que se realiza, es decir, no existe una congruencia entre lo que se dice que se recompensa
y lo que en realidad se lleva a cabo. Como conclusin, los participantes expresan que el
sistema de incentivos de la Facultad no alienta su buen u ptimo desempeo, por el
contrario, genera actitudes apticas para participar en actividades de la vida acadmica.

En los procesos de cambio se presenta una institucin con poca apertura a las
innovaciones, la cual no adapta su forma de trabajo a los cambios del contexto mundial o
nacional en la que se encuentra inserta, por tanto no se puede hablar de una institucin
con una trayectoria creativa e innovadora, donde se pondere con alto valor el realizar
evaluaciones constantes para analizar su funcionamiento, eficiencia y eficacia en la labor
que realiza o conocer las necesidades de sus miembros y detectar necesidades de cambios
en los diversos componentes de la estructura organizacional.

Tocante al estilo de direccin se cree que en su Facultad no se da la oportunidad

que todos los miembros puedan ser involucrados en las decisiones que se toman y
participar equitativamente en la vida de la institucin, sino que, lo referente a ello se
concentra en unos cuantos, que son grupos ya estructurados, esto en congruencia con
manifestar que la mayora de los miembros muestra una actitud aptica para lograr
transformaciones que impacten positivamente en el desarrollo de la institucin.
147

Finalmente, al hablar de la misin y visin, se observa de manera general en los

tres grupos poco conocimiento de ambos elementos, ya sea porque nunca se las
mencionaros, no la han ledo en ninguna parte de la institucin, porque el documento
donde se manifiesta no es accesible a ellos o simplemente porque consideran que no
existe, en base a estos resultados y teniendo la oportunidad conocer la opinin de una
muestra representativa de la institucin como conclusin de ese aspecto, se hace una
redaccin que integra lo que a los miembros de la Facultad les agradara fuese la misin
y visin de su casa de estudios:

Misin: a travs de un equipo de catedrticos en constante crecimiento y de una

educacin de calidad, formar profesionales competentes con un alto valor de la tica y el
respeto, capaces de hacer frente a las necesidades y problemas de la sociedad.

Visin: posicionarse y mantenerse a nivel nacional como una institucin educativa

sobresaliente, lder en investigacin y formacin de profesionales en el mbito de la
Psicologa, a travs de altos niveles de excelencia educativa.

Como es de observarse, la percepcin de los miembros respecto de la cultura

organizacional de su institucin, es que efectivamente existe una cultura en ella, que no
es transmitida formalmente o no se tiene como un objetivo institucional transmitirla a los
nuevos integrantes a su ingreso a la institucin, sino que es un proceso de construccin
individual ayudado por otros miembros o por observacin, pero que finalmente con el
paso del tiempo otorga, a los integrantes, un sentimiento de identidad hacindolos sentir
orgullosos de forman parte de ella. Como en toda organizacin, se generan y transmiten
valores o antivalores diversos que marcan las pautas de comportamiento al interior de la
misma, en este caso se mencionan el respeto, la desconfianza, falta trabajo en equipo y el
148

que no se promueva la tica siendo un factor primordial para la formacin profesional del
psiclogo.

Por otro lado existen reas que no son positivamente valoradas, en todos los
grupos, como la estructura organizacional por no responder a lograr las metas
institucionales, los sistemas motivacionales que no alientan el ptimo desempeo de los
miembros y finalmente los procesos de cambio, que reportan una organizacin esttica y
poco permeable por los cambios del entorno.

De sta manera, a partir de los resultados y conclusiones presentadas para esta

investigacin se puede decir que no existen diferencias entre los diversos grupos que
integran la facultad de psicologa hacia los rasgos de la cultura organizacional evaluados,
ya que hay acuerdos en las categoras de reconocimiento de

mitos e ideologas,

ineficiencia de estructura organizacional, falta de sistemas motivacionales, alta

pertenencia a la Facultad, y con respecto a los valores que prevalecen y procesos de
cambio los miembros manifiestan diferencias.

La cultura que prevalece en los alumnos esta preferentemente conformada por la

valoracin positiva de: mitos e ideologas, valores y sentido de pertenencia y la negativa
por: estructura, sistemas motivacionales y procesos de cambio.

En relacin a los docentes la que prevalece en ellos es la que valoran en aspectos

como: mitos e ideologas y sentido de pertenencia, teniendo una opinin negativa de la
cultura institucional en cuanto a: valores, estructura organizacional, sistemas
motivacionales y procesos de cambio.

149

Mientras que para el grupo de administrativos, tcnicos, manuales de base y de

confianza, la cultura preferente de su institucin se encuentra en relacin a valorar
positivamente: mitos e ideologas, valores, sentido de pertenencia y procesos de cambio.

Por lo tanto desde la perspectiva psicolgica el estudio de la cultura

organizacional es pertinente ya que parte de una conceptualizacin holstica desde la cual
abordar la construccin de los universos sociales, reconociendo en ellos los
comportamientos organizacionales en particular y su esencia simblica - significativa.

150

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http://www.uv.mx/facpsi/

154

APNDICES
Apndice A
Escala de Cultura Organizacional

155

12. Esta estructura cuenta con los mecanismos para examinar y

evaluar el desempeo de sus integrantes.

13. Las reas de la Facultad estn coordinadas para mejorar el

desempeo o lograr los objetivos organizacionales.

14. Los grupos de trabajo y las unidades son los adecuados

para llevar a cabo la estrategia de la institucin y mejorar el
desempeo.

15. Los principios de calidad estn incorporados a las funciones

y responsabilidades de los miembros.

Totalmente de
De
Totalmente en
En
acuerdo
acuerdo Indeciso desacuerdo desacuerdo

SISTEMAS MOTIVACIONALES
16. En esta Facultad se practica reconocer los esfuerzos de
todos sus integrantes por su trabajo o desempeo educativo.

19. Observo una correspondencia adecuada entre la

motivacin que se otorga y el desempeo realizado.

20. El sistema de incentivos de mi Facultad alienta mi buen

desempeo.

17. En general estoy satisfecho con las formas de motivacin

y me siento recompensado por mi trabajo o desempeo
educativo.
18.-Todos los miembros tenemos acceso a las recompensas
otorgadas por la institucin por nuestro trabajo o desempeo
educativo.

Totalmente de
De
Totalmente en
En
acuerdo
acuerdo Indeciso desacuerdo desacuerdo

SENTIDO DE PERTENENCIA
21. Me considero un miembro de esta Facultad.

22. La cultura de la Facultad me otorga una identidad como

miembro.

23. La gran mayora de los miembros sienten suya la Facultad.

24. La Direccin nos hace sentir, de una forma clara y directa,

como miembros importantes de nuestra Facultad.

25. Me siento orgulloso de ser un miembro que pertenece a

esta Facultad.

Totalmente de
De
Totalmente en
En
acuerdo
acuerdo Indeciso desacuerdo desacuerdo

PROCESO DE CAMBIO
26. En esta Facultad se estimula la innovacin.

27. La Facultad se adapta y cambia su forma de trabajo con el

tiempo.

28. Aqu, se realizan regularmente evaluaciones de las

necesidades de sus miembros para su cambio.

29. El firme compromiso con el aprendizaje de los alumnos,

hace que haya cambios pedaggicos en los mtodos y
estratgicas de enseanza.

30. Los cambios experimentados por nuestra Facultad, desde

su creacin, nos hablan de una trayectoria creativa e
innovadora.

Muchas gracias por su colaboraci

colaboracin !!

156

Apndice B
Cuestionario de Cultura Organizacional

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD
DE PSICOLOGA - XALAPA

CUESTIONARIO COMPLEMENTO DE ESCALA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRUCCIONES:
De acuerdo a su opinin personal, conteste de la manera ms franca como sea posible, los
siguientes enunciados:

1. Es una de las maneras de cmo en la Facultad me transmiten su cultura:

2. La misin de mi Facultad es:

3. La visin de mi Facultad es:

4. Estos son tres valores principales que predominan en mi Facultad:

Nuevamente, gracias por su valiosa participacin!!!

157

Apndice C
CONCENTRADO DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES GENERALES DE LA
ESCALA.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
644
54

VALORACION
NEGATIVA
F
%
546
46

NF
1190

603
457

51
38

587
733

49
62

1190
1190

452

38

738

62

1190

774

65

416

35

1190

482

41

708

59

1190

VALORACION
NEGATIVA
F
%

NF

Concentrado de frecuencias y porcentajes por tem.

CATEGORA
MITOS E IDEOLOGIAS
AFIRMACION 1
AFIRMACION 2
AFIRMACION 3
AFIRMACION 4
AFIRMACION 5

CATEGORIA
VALORES
AFIRMACION 6
AFIRMACION 7
AFIRMACION 8
AFIRMACION 9
AFIRMACION 10

CATEGORIA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
AFIRMACION 11
AFIRMACION 12
AFIRMACION 13
AFIRMACION 14
AFIRMACION 15

VALORACION
POSITIVA
F
%
125
139
123
104
153

113
99
115
134
85

53
58
52
44
64

VALORACION
POSITIVA
F
%
142
63
163
126
109

VALORACION
NEGATIVA
F
%
96
175
75
112
129

60
27
68
53
46
VALORACION
POSITIVA
%

83
93
103
94
84

47
42
48
56
36

35
39
43
40
35

40
73
32
47
54
VALORACIN
NEGATIVA
%

155
145
135
144
154

65
61
57
60
65

238
238
238
238
238

NF
238
238
238
238
238

NF

238
238
238
238
238

158

CATEGORIA
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
AFIRMACION 16
AFIRMACION 17
AFIRMACION 18
AFIRMACION 19
AFIRMACION 20

CATEGORIA
SENTIDO DE
PERTENENCIA
AFIRMACION 21
AFIRMACION 22
AFIRMACION 23
AFIRMACION 24
AFIRMACION 25

CATEGORIA
PROCESOS DE
CAMBIO
AFIRMACION 26
AFIRMACION 27
AFIRMACION 28
AFIRMACION 29
AFIRMACION 30

VALORACION
POSITIVA
F
%

119
90
101
78
64

50
39
43
33
27

VALORACION
POSITIVA
F
%

220
164
90
94
206

93
70
38
39
87

VALORACION
POSITIVA
F
%

103
115
53
93
118

43
48
22
39
49

VALORACION
NEGATIVA
F
%

119
148
137
160
174

50
61
57
67
73

VALORACION
NEGATIVA
F
%

18
74
148
144
32

7
30
62
61
13

VALORACION
NEGATIVA
F
%

135
123
185
145
120

57
52
78
61
51

NF

238
238
238
238
238

NF

238
238
238
238
238

NF

238
238
238
238
238

159

Apndice D
CONCENTRADO GLOBAL DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES POR
GRUPO.
Administrativo, Tcnico, Manual de base y de confianza.
CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
40
50

VALORACION
NEGATIVA
F
%
40
50

43
34

53
42

37
46

47
58

80
80

26

32

54

68

80

54

68

26

32

80

43

53

37

47

80

VALORACION
POSITIVA
F
%
36
56

VALORACION
NEGATIVA
F
%
29
44

NF
65

40
31

61
48

25
34

39
52

65
65

26

40

39

60

65

48

73

17

27

65

37

57

28

43

65

VALORACION
POSITIVA
F
%
4
27

VALORACION
NEGATIVA
F
%
11
73

NF
15

3
3

20
20

12
12

80
80

15
15

15

100

15

40

60

15

40

60

15

NF
80

Administrativo, Tcnico, Manual de base.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

Administrativo, Tcnico, Manual de confianza.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

160

Docentes de base, investigadores complemento de carga e interinos.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
63
57

VALORACION
NEGATIVA
F
%
47
43

38
39

34
36

72
71

66
64

110
110

19

17

91

83

110

74

68

36

32

110

42

39

68

61

110

VALORACION
POSITIVA
F
%
53
59

VALORACION
NEGATIVA
F
%
37
41

NF
90

30
35

33
39

60
55

67
61

90
90

17

19

73

81

90

59

66

31

34

90

32

36

58

64

90

VALORACION
POSITIVA
F
%
10
50

VALORACION
NEGATIVA
F
%
10
50

NF
20

8
4

40
20

12
16

60
80

20
20

10

18

90

20

15

75

25

20

10

50

10

50

20

NF
110

Docentes de base e investigadores complemento de carga.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

Docentes interinos.
CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

161

Alumnos de los diferentes semestres: 2, 4, 6, 8, 10 y ms de diez.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
541
54

VALORACION
NEGATIVA
F
%
459
46

522
384

52
39

478
616

48
61

1000
1000

407

40

593

60

1000

646

65

354

35

1000

397

40

603

60

1000

VALORACION
POSITIVA
F
%
103
49

VALORACION
NEGATIVA
F
%
107
51

NF
210

106
93

51
44

104
117

49
56

210
210

96

46

114

54

210

149

70

61

30

210

84

40

126

60

210

VALORACION
POSITIVA
F
%
123
57

VALORACION
NEGATIVA
F
%
92
43

NF
215

131
95

60
44

84
120

40
56

215
215

96

45

119

55

215

148

69

67

31

215

96

45

119

55

215

NF
1000

Alumnos 2 semestre.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

Alumnos 4 semestre.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

162

Alumnos 6 semestre.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
120
55

VALORACION
NEGATIVA
F
%
100
45

112
86

51
39

108
134

49
61

220
220

79

36

141

64

220

141

64

79

36

220

100

45

120

55

220

NF
220

Alumnos 8 semestre.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

VALORACION
POSITIVA
F
%
117
57

VALORACION
NEGATIVA
F
%
88
43

NF
205

99
70

48
34

106
135

52
66

205
205

89

43

116

57

205

129

63

76

37

205

80

34

135

66

205

VALORACION
POSITIVA
F
%
78
52

VALORACION
NEGATIVA
F
%
72
48

NF
150

74
40

49
27

76
110

51
73

150
150

47

31

103

69

150

79

52

71

48

150

47

31

103

69

150

Alumnos 10 semestre en adelante.

CATEGORIA
MITOS E
IDEOLOGIAS
VALORES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESOS DE
CAMBIO

163

Apndice E
CONCENTRADO GLOBAL DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES
GENERALES DEL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

TEM 1: Es una de las maneras de cmo se transmite la cultura en sta Facultad.

Grupo: administrativo, tcnico, manual de base y de confianza.
Categora

Frecuencia

NF

5
1
2
1
1
2
5

29
6
12
6
6
12
29

17
17
17
17
17
17
17

Frecuencia
5
1
2
1
2
3

%
36
7
14
7
14
22

NF
14
14
14
14
14
14

Frecuencia
1
2

%
33
67

NF
3
3

Frecuencia

NF

3
2
4
7
2
1
1
2
5
4

10
6
13
23
6
3
3
6
17
13

31
31
31
31
31
31
31
31
31
31

Eventos (acadmicos, culturales, etc.).

Trabajo en equipo
Trato diario y comentarios informales
Slo a los alumnos
Actitud aptica hacia los principios generales
No se transmite
No contest.

Administrativo, tcnico y manual de base.

Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Trabajo en equipo
Trato diario y comentarios informales
Slo a los alumnos
No se transmite
No contest.

Administrativo, tcnico y manual de confianza.

Categora
Actitud aptica hacia los principios generales
No contest.

Grupo: docentes de base, complementos de carga e interinos.

Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Infraestructura
Procedimientos administrativos
Tradiciones, ritos y ceremonias
Relaciones interpersonales
No participacin en la vida acadmica
Libertad para actuar
Comunicacin informal
De ninguna forma
No contest.

164

Docentes de base e investigadores de complemento de carga.

Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Infraestructura
Procedimientos administrativos
Tradiciones, ritos y ceremonias
Relaciones interpersonales
No participacin en la vida acadmica
Libertad para actuar
Comunicacin informal
De ninguna forma
No contest.

Frecuencia
2
1
4
7
2
1
1
2
4
2

%
8
4
15
26
8
4
4
8
15
8

NF
26
26
26
26
26
26
26
26
26
26

Frecuencia
1
1
1
2

%
20
20
20
40

NF
5
5
5
5

Docentes interinos.
Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
El acervo bibliogrfico
De ninguna forma
No contest.

Grupos: alumnos de todos los semestres: 2, 4, 6, 8, 10 en adelante.

Categoras
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
Infraestructura
A travs de los maestros
Interaccin con todos los miembros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Aprendizaje en las aulas
Relaciones entre compaeros
Trato de los administrativos
Discurso y trato de directivos
Normas
Medios escritos
De ninguna forma
No contest.

Frecuencia

NF

69
21
8
42
10
34
29
20
5
10
6
8
16
15

23
7
3
14
4
11
10
8
1
4
2
3
5
5

298
298
298
298
298
298
298
298
298
298
298
298
298
298

Frecuencia
24
3
8
2
1
6
3
1
1
4
5

%
41
5
14
3
2
10
5
2
2
7
9

NF
58
58
58
58
58
58
58
58
58
58
58

Alumnos 2 semestre.
Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
Aprendizaje en las aulas
Medios escritos
Interaccin con todos los miembros
A travs de los maestros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Normas
Infraestructura
De ninguna forma
No contest.

165

Alumnos 4 semestre.
Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
La infraestructura
A travs de los maestros
Interaccin con todos los miembros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Aprendizaje en las aulas
Relaciones entre compaeros
Opiniones personales
De forma individual y personal
De ninguna forma
No contest.

Frecuencia
17
5
2
9
2
5
5
6
1
1
3
2

%
29
9
3
16
3
9
9
10
2
2
5
3

NF
58
58
58
58
58
58
58
58
58
58
58
58

Frecuencia
13
5
2
12
1
8
6
1
6
2
4
1
1
3
3

%
19
7
3
18
1
13
9
1
9
3
7
1
1
4
4

NF
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68

Frecuencia
11
6
3
5
4
9
8
5
3
4
3
2
4

%
16
10
4
8
6
13
12
8
4
6
4
3
6

NF
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67

Alumnos 6 semestre.
Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
La infraestructura
A travs de los maestros
Interaccin con todos los miembros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Aprendizaje en las aulas
De forma individual y personal
Relaciones entre compaeros
Medios impresos
Discurso y trato de directivos
Trato de los administrativos
Normas
De ninguna forma
No contest.

Alumnos 8 semestre.
Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
La infraestructura
A travs de los maestros
Interaccin con todos los miembros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Aprendizaje en las aulas
Relaciones entre compaeros
Trato de los administrativos
Discurso y trato de directivos
Normas
De ninguna forma
No contest.

166

Alumnos 10 semestre en adelante

Categora
Eventos (acadmicos, culturales, etc.).
Actividades acadmicas
La infraestructura
A travs de los maestros
Interaccin con todos los miembros
Tradiciones, ritos y ceremonias
Aprendizaje en las aulas
Relaciones entre compaeros
Trato de los administrativos
Discurso y trato de directivos
Normas
Observacin pasiva
De forma individual y personal
De ninguna forma
No contest.
Medios escritos

Frecuencia
4
2
1
10
2
9
2
3
1
1
1
1
1
4
1
4

%
9
4
2
22
4
19
4
6
2
2
2
2
2
9
2
9

NF
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47

ITEM 2: La misin de mi facultad es

Grupos administrativo, tcnico, manual de base y de confianza.

Categora
Formar profesionales
Brindar formacin acadmica
Formar psiclogos
La desconozco
No contesto

Frecuencia
5
4
1
1
2

%
38
31
8
8
15

NF
13
13
13
13
13

Grupos docentes de base, investigadores complemento de carga e interinos.

Categora
Formar profesionales
Brindar formacin acadmica
Formar psiclogos
Desarrollar competencias
La desconozco
No contesto

Frecuencia
5
2
4
2
5
5

%
22
9
16
9
22
22

NF
23
23
23
23
23
23

167

Grupos: alumnos de todos los semestres: 2, 4, 6, 8, 10 en adelante.

Categora
Formar profesionales
Brindar formacin acadmica
Formar psiclogos
Desarrollar competencias
Graduar estudiantes
Promover la salud mental
La desconozco
No contesto

Frecuencia
52
26
34
5
7
3
37
26

%
27
14
18
3
4
1
19
14

NF
190
190
190
190
190
190
190
190

%
7
7
7
7
7
13
13
39

NF
15
15
15
15
15
15
15
15

ITEM 3: La visin de mi facultad es

Grupos administrativo, tcnico, manual de base y de confianza.

Categora
Contar con un programa acadmico
Transformar, innovar
Graduar egresados competentes
Transmitir conocimientos
Formar profesionales
Ser una institucin reconocida
La desconozco
No contest

Frecuencia
1
1
1
1
1
2
2
6

Grupos docentes de base, investigadores complemento de carga e interinos.

Categora
Contar con un programa adecuado.
Posicionarse como la mejor
Preparar psiclogos competentes
Atender necesidades de la sociedad
La desconozco
No contest

Frecuencia
1
3
2
1
6
9

%
4
14
9
4
28
41

NF
22
22
22
22
22
22

168

Grupos: alumnos de todos los semestres: 2, 4, 6, 8, 10 en adelante.

Categora
Mejora del plan curricular
Innovacin y tecnologa
Formar profesionales
Tener un gran numero de egresados
Brindar herramientas y conocimiento
Ser una institucin de prestigio
Fomentar valores
Mejorar su calidad
No la conozco
No contest

Frecuencia
2
10
17
11
5
23
2
15
56
41

%
1
5
9
6
3
13
1
8
31
23

NF
182
182
182
182
182
182
182
182
182
182

ITEM 4: Son tres valores principales que predominan en la institucin

Grupos administrativo, tcnico, manual de base y de confianza.

Valores
tica
Tolerancia
Respeto
Prudencia
Honestidad
Igualdad

Frec.
1
3
5
1
1
1

%
4
13
23
4
4
4

NF
23
23
23
23
23
23

Valores
Armona
Responsabilidad
Compromiso
Servicio
Antivalores
No contest

Frec.
1
1
1
1
2
5

%
4
4
4
4
9
23

NF
23
23
23
23
23
23

%
5
2
2
2
2
2
2
26
7

NF
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Grupos docentes de base, investigadores complemento de carga e interinos.

Valores
Respeto
Tolerancia
Libertad de ctedra
Apertura
Autosuperacin
Formacin
*Calidad
Solidaridad
Trabajo
Obediencia

Frec.
8
5
1
1
1
1
3
4
2
1

%
15
9
2
2
2
2
5
7
4
2

NF
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Valores
*Compromiso
Constancia
Prudencia
*Flexibilidad
Honestidad
Responsabilidad
Profesionalismo
Antivalores
No contest

Frec.
3
1
1
1
1
1
1
14
4

169

Grupos: alumnos de todos los semestres: 2, 4, 6, 8, 10 en adelante.

Valores
Respeto
tica
Tolerancia
Libertad
Apertura
Amabilidad
Autorrealizacin
Amistad
Autonoma
Aceptacin
Orgullo
Solidaridad
Equidad
Empata
Educacin
Compromiso
Constancia

Frec.
116
31
60
11
2
3
9
16
5
2
2
19
13
3
3
15
1

%
25
7
13
2
0
1
2
3
1
0
0
4
3
1
1
3
0

NF
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469

Valores
Compaerismo
Prudencia
Cooperacin
Lealtad
Flexibilidad
Honestidad
Honradez
Responsabilidad
Puntualidad
Servicio
Unidad
Confianza
Sinceridad
Trabajo en equipo
Antivalores
No contest

Frec
8
3
12
3
1
16
3
32
3
6
2
15
3
13
14
24

%
2
1
2
1
0
3
1
7
1
1
0
3
1
3
3
5

NF
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469
469

170