ESTRATEGIA EMPRESARIAL

8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Estoy convencido de que la mitad de lo que separa a un empresario

de xito con un que no lo tiene, es pura perseverancia. - Steve Jobs
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestin que ayuda a la toma de
decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.
Adems, el CMI permite la translacin de la estrategia de la organizacin en objetivos
concretos y la evaluacin de la interrelacin entre los diferentes indicadores.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece
la transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las lneas estratgicas.
Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un apoyo
continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las
personas en su elaboracin y seguimiento.

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El CMI integra cuatro perspectivas o reas claves y las relaciona con la misin, visin y
objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formacin, los procesos
internos y la relacin con los clientes / usuarios.
Se puede definir la direccin estratgica como el proceso a travs del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos cuatro preguntas
clave:
Dnde competiremos?
Qu valor aadido crearemos?
Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?
Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede ser
calificada de estratgica al unir formulacin con desarrollo. Y, es precisamente de la
respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los factores determinantes de la
naturaleza de los problemas estratgicos.

8.1. CARACTERSTICAS DEL CMI

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de
indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce
que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que
para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del
producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario
aprender e innovar.

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El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.
Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus
metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en
general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

8.2. PROCESO DE ELABORACIN DEL CMI

Cada organizacin posee caractersticas que la hacen nica y por ello, puede definir su
propio proceso de elaboracin del Cuadro de Mando Integral. De forma general se
presenta el plan de desarrollo tpico y sistemtico que los creadores de esta herramienta
utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un
proceso en cuatro fases o etapas.
Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar
Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un
Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio
si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un nico producto o servicio debern
elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso
de empresas diversificadas en varios negocios, aun cuando existan recursos y servicios
corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si stas cumplen y satisfacen

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funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece
razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.
Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe
recoger informacin relativa a:
I.

Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento,

rentabilidad como de cash flow; as como cualquier otra medida contable y
financiera que se considere de especial inters para el negocio en particular.

II.

Factores de entorno genrico y especfico en el cual opera la empresa y el

negocio en particular.

III.

Vnculos con las dems unidades de negocio de la empresa, como son entre
otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques
integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.

IV.

El siguiente paso ser obtener consenso dentro de lo que se denomina taller

ejecutivo: primera ronda. Este consenso debe establecer claramente la misin
y la estrategia empresarial.

Etapa 2: Seleccionar y disear indicadores

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboracin del Cuadro de Mando
Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las
perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades.
I.

Eleccin de un equipo de elaboracin e implantacin competente. Si resulta

necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa.

II.

El lder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien gue el proceso,
teniendo dotes de comunicacin e involucrndose con toda la organizacin para
conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.

III.

Formacin y educacin. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea

de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso tambin lo sea;
por ello, la formacin previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en
un instrumento fundamental para el xito del mismo.

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IV.

Mxima importancia de la elaboracin del mapa estratgico. El mapa estratgico

no slo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los
objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.

8.3. PERSPECTIVAS DEL CMI

Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de direccin
que permite la concrecin, representacin y seguimiento de las estrategias adoptadas
por la empresa. Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientacin exclusivamente
econmica y financiera, sino considerar otros elementos clave, como son clientes,
procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran
aspectos fundamentales en el desarrollo e implantacin de las estrategias como va para
alcanzar el xito empresarial.
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratgicos a alcanzar, los indicadores
representativos de la consecucin de los objetivos, que adems suponen una medida de
rendimiento y, las acciones estratgicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La
interrelacin de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visin y estrategia
de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua.
Se describen a continuacin cada una de las perspectivas.

Perspectiva financiera

Esta perspectiva podra considerarse como la ms clsica e implantada en mayor o

menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se estn
alcanzando los resultados econmico-financieros que se esperan, traduciendo los
principios de la estrategia en valores que reflejen la situacin y tendencia econmica de
la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos
financieros.

Perspectiva de cliente

Toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta
en la gestin de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La
satisfaccin de los clientes es intrnseca a la actuacin empresarial, adems de ella

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dependen los objetivos econmico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fcil

alcanzar dicha satisfaccin como objetivo bsico, del cual dependen otros. Los objetivos
de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes,
ste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente
y los costes en los que incurren.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes
que debe conseguirse que sea superior al de la competencia.

Perspectiva de procesos internos

La consecucin de satisfaccin del cliente mediante la entrega de un producto/servicio

que cumpla sus expectativas, necesita de un conjunto de elementos previos que
constituyen un proceso ms o menos complejo.
La bsqueda de procesos ms eficientes y eficaces lleva a la consideracin de
procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos
para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son ms importantes para la consecucin de los
resultados deseados para la estrategia, identifica qu trabajos (capital humano), qu
sistemas (capital de informacin) y qu clima (capital organizativo) se requieren para
apoyar los procesos de creacin de valor; estos activos deben estar alineados con los
procesos internos crticos.

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Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el

crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una
adecuada seleccin de los mismos, junto con su formacin continua, consigue una
adaptacin cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un
mejor desempeo, producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina
con el mejor cumplimiento de objetivos.

Finanzas
- Rendimiento sobre
las inversiones
- Valor aadido

Clientes
- Satisfaccin
-Retencin
-Cuota de mercado

Formacin y
crecimiento

Procesos internos
- Calidad
- Tiempo de respuesta
- Coste
-Introduccin nuevos
productos

- Satisfaccin de los
empleados
- Disponibilidad de los
sistemas de
informacin

Las 4 perspectivas de la organizacin que mide el CMI

Relaciones entre las perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada.
Constituyen los ejes bsicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral.
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes estn
satisfechos.

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La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad

de los clientes objetivo.
Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
Las capacidades estratgicas respaldan los procesos internos que proporcionan
los fundamentos de la estrategia.

8.4. PUESTA EN PRCTICA. ETAPAS

Definicin misin y visin

Antes de elaborar el cuadro de mando integral es importante definir la misin y visin

de la empresa. Es necesario saber quines somos y quines queremos ser en un futuro.
Para definir la misin podemos responder a preguntas como: qu hacemos?, cul es
nuestro negocio?, a qu nos dedicamos? para definir la visin responderemos a
preguntas como: qu quiero lograr? o dnde quiero estar en el futuro?

Anlisis externo e interno

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situacin actual interna
y externa de la empresa. La herramienta de anlisis DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.

Establecimiento de objetivos estratgicos

Despus de realizar el anlisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer

los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
(finanzas, clientes, procesos internos, innovacin-aprendizaje). Establecer los objetivos
correctamente es clave para que el cuadro de mando integral este enfocado a la
implantacin de la estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro
perspectivas son:

Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiacin

externa, etc.

Clientes: mejorar la atencin al cliente, aumentar la satisfaccin del cliente,

aumentar cuota de mercado, mejorar la poltica de devoluciones, etc.

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Procesos internos: mejorar la cooperacin con proveedores, reducir costes

de almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de
fabricacin, etc.

Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal,

fomentar la innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados,
incrementar la formacin, etc.

Determinacin de los indicadores:

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de

gestin. Los indicadores de gestin sirven para medir el cumplimiento de los objetivos
estratgicos. Un cuadro de mando integral no deber superar los 2-3 indicadores por
cada objetivo, ya que un nmero excesivo de indicadores por cada objetivo puede llegar
a perjudicar la estrategia y que los esfuerzos realizados no tengan el efecto deseado.

Indicadores financieros: rentabilidad econmica, beneficio neto, deuda a

corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por
empleado, dividendo por accin, etc.

Indicadores de clientes: nmero de reclamaciones, nmero de visitas a

clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de
satisfaccin, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.

Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditoras, evaluacin

desperdicios, tiempos muertos, ndices de mantenimiento, coste de
transporte, produccin neta, nmero de suministradores, tiempo de ciclo de
proceso, etc.

Indicadores de innovacin-aprendizaje: ndices calidad de formacin, coste

de la formacin, satisfaccin de los empleados, ndice de incentivos, tasa de
abandonos, ndices de comunicacin, etc.

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8.5. TIPOS DE CMI

Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando de recursos humanos, as como las
diferentes variables y preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo,
vamos a ver qu tipos de cuadro de mando podemos encontrarnos.
Dado que en el momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que
se pueden mezclar, a continuacin nombramos los que consideramos ms importantes:
Criterios econmicos.
Criterios de responsabilidad dentro de la compaa.
Criterios de tiempo.
Criterios por departamentos o reas de negocio.
Adems, un cuadro de mando puede ser:

Operativo: seguimiento diario ligado a reas o departamentos especficos de la

empresa con la misin de corregir medidas equivocadas.

Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la

empresa y est enfocado a analizar los indicadores internos que previamente
hayamos definido.

Estratgico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, informacin interna y

externa para conocer el estado de la compaa, cumplimiento de objetivos y
posicionamiento global.

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