Está en la página 1de 13

Esti Rahmadini

: C1C112092

Mutia Rahmah

: C1C112227

Mata Kuliah

: Akuntansi Manajemen

AKUNTANSI

PERTANGGUNG

JAWABAN

BERDASARKAN

STRATEGI

DAN

AKTIVITAS

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN


Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, akuntan melaporkan kepada setiap
manajer hanya informasi yang relevan dengan tanggung jawab yang bersangkutan. Ada
beberapa pengertian sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut para ahli yaitu:
1. Menurut Hariadi (2002), sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang
berkaitan dengan berbagai pusat pengambilan keputusan dalam struktur orang untuk
memudahkan pengendalian biaya dan penghasilan yang menjadi tanggung jawab
pusat-pusat pertanggungjawaban.
2. Menurut Hariadi (2002), sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem
yang berusaha menciptakan kondisi agar rencana yang disusun oleh manajemen dapat
terealisir dan mampu mendorong setiap pelaku orang untuk bekerja dengan benar dan
bertanggungjawab.
3. Menurut Simamora (1999), sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian
dari informasi yang disediakan bagi para manajer. Sistem ini merupakan sistem
pengukuran keuangan yang mencatat rencana-rencana dan kinerja menurut variabelvariabel keuangan, terhadapnya manajer bertanggungjawab.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban dibagi menjadi tiga bagian yaitu:


1. Sistem

akuntansi

pertanggungjawaban

tradisional

(traditional

responcibility

accounting) yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang mengfokuskan pengendalian


terhadap konsumsi sumber daya oleh responsible manajer.
2. Activity-based responsibility accounting yaitu activity-based responsibilty accounting
yang memfokuskan pengedalian terhadap aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya.
3. Sistem biaya standar yaitu akuntansi manajemen tradisional menekankan pengendalian
terhadap harga pokok penjualan (product cost).

Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dipakai untuk menghimpun informasi


kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasil-hasil dari manajer-manajer yang
bertanggung jawab. Maka dari itu, sistem akuntansi pertanggungjawaban mestilah
disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan spesifik dan kondisi operasi perusahaan sehingga
pelaporan kinerja semua pos finansial yang dipertimbangkan bisa dicapai oleh pusat-pusat
pertanggungjawaban (segmen bisnis) di dalam organisasi.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak hanya sekedar mengkehendaki bahwa
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan pengeluaran
biaya sesuai dengan rencana, dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja setiap pusat
pertanggungjawaban.

ANALISIS NILAI PROSES


Analisis

nilai

proses

adalah

hal

yang

fundamental

bagi

akuntansi

pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada
biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai
ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi
operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif
terdiri dari :
-

Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)


Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai
dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih
efisien dari garbage in, garbage out.

Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)


Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi
pelanggan. Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha
memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai
keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman
terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses
(process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan
pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja
individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:
1. Analisis penggerak
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama
biaya aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan
aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi
keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah
programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran
aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya
adalah program komputer.
2. Analisis aktivitas
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas
akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang
yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas,
menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan
mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
3. Pengukuran kinerja aktivitas
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas
maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan.
Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga
dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja
aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

UKURAN KINERJA AKTIVITAS


Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya
membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan
yang

akan

dibahas

pada

perspektif

proses

balanced

scorecard

(akuntansi

pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini
akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi
aktivitas meliputi :

1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah


Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah
biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh ,
jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada
produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi
pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi
untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities SQ) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price

SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual
tingkat aktivitas (activity quantity AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan
dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

2. Tren dalam laporan biaya aktivitas


Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang
diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian,
perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama.
Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan
namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para
manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin
dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun
seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
3. Penetapan standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak
bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau
kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana>lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan
perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak
(standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya .

kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai
pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk
mengembalikan kinerja .

4. Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan
pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.
5. Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih
kapasitas mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas
dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan
antara tingkat aktivitas aktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas
standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharrusnya digunakan (SQ).

6. Perhitungan biaya siklus hidup


Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur
hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk,
dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur

hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca
pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.
Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini,
para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang
dimilikinya.
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen
utama :
1) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
2) Biaya manufaktur,
3) Biaya logistik,
4) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang
saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :


1) Rekayasa berlawanan
2) Analisis nilai
3) Perbaikan proses.
Rekayasa berlawanan

memilah

produk

pesaing

untuk

mencari

lebih

keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk
menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik
rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk
untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan
memasarkan produk juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan
ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai
kebutuhan penurunan biaya.
Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin
penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual
$ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai
berikut:
Biaya target = $ 250.000 $ 50.000
= $ 200.000
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan
manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang
dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup
pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga
pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur
hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk
menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya

berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik.
Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat
dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum.

PENGENALAN BALANCED SCORECARD


Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang
digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di
seluruh dunia untuk kegiatan usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi,
meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap
strategis tujuan. Itu berasal oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David
Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang strategis menambahkan non-ukuran
kinerja keuangan tradisional metrik keuangan untuk memberikan para manajer dan eksekutif
yang lebih 'seimbang' pandangan kinerja organisasi. Sementara frase balanced scorecard
diciptakan pada awal tahun 1990-an, akar dari jenis ini pendekatan yang mendalam, dan
termasuk karya perintis General Electric pada pengukuran kinerja pelaporan di tahun 1950an dan pekerjaan proses Perancis insinyur (yang menciptakan Tableau de Bord - secara
harfiah, sebuah "dashboard" ukuran kinerja) di bagian awal abad ke-20.
Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka
pengukuran kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan strategis dan sistem
manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang mentransformasikan organisasi rencana
strategis dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam "berbaris perintah" untuk organisasi
sehari-hari. Menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran

kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur.
Ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka.
Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci dalam serangkaian artikel
dan buku oleh Drs. Kaplan dan Norton. Mengenali beberapa kelemahan dan ketidakjelasan
dari pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan scorecard yang seimbang memberikan
resep yang jelas mengenai apa yang harus perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan'
perspektif keuangan. Seimbang Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya
suatu sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk menjelaskan visi dan
strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Menyediakan umpan balik di
sekitar kedua proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk terus
meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan, Balanced
Scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis ke pusat saraf
suatu

perusahaan.
Perspektif Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari

empat perspektif, dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisis
itu relatif terhadap

masing-masing

perspektif

ini:

1. The Leraning & Growth Perspecftive


Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan yang
berkaitan dengan individu dan korporasi baik perbaikan diri. Dalam pengetahuanorganisasi pekerja, orang-orang - satu-satunya repositori pengetahuan - adalah sumber
daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi
penting bagi pekerja pengetahuan berada dalam mode belajar yang berkesinambungan.
Metrik dapat ditempatkan untuk membimbing manajer dalam dana pelatihan yang
berfokus di mana mereka dapat membantu yang paling. Dalam setiap kasus,

pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting bagi keberhasilan setiap


organisasi

2.

pekerja

pengetahuan.

Perspektif Proses Bisnis


Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metrik didasarkan pada
perspektif ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis
mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan pelanggan
(misi). Metrik ini harus hati-hati dirancang oleh mereka yang tahu proses ini paling
akrab; dengan misi-misi unik kita ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan oleh
konsultan

3.

luar.

Perspektif Nasabah
Filosofi manajemen baru-baru ini telah menunjukkan peningkatan realisasi
pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam setiap bisnis. Ini adalah
indikator utama: jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya akan menemukan pemasok
lain yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini
dengan demikian merupakan indikator utama penurunan masa depan, meskipun gambar
keuangan saat ini mungkin terlihat baik. Dalam mengembangkan metrik untuk
kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan jenis-jenis proses
yang kami menyediakan produk atau layanan kepada orang-orang kelompok
pelanggan.

4.

Perspektif Keuangan
Kaplan dan Norton

tidak

mengabaikan

kebutuhan

tradisional

data

keuangan. Pendanaan yang tepat waktu dan akurat data yang akan selalu menjadi

prioritas,

dan

manajer

akan

melakukan

apa

saja

yang

diperlukan

untuk

menyediakannya. Bahkan, sering ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan data
keuangan. Dengan pelaksanaan database perusahaan, diharapkan bahwa lebih dari
proses tersebut dapat terpusat dan otomatis.Tetapi intinya adalah bahwa penekanan pada
keuangan saat ini mengarah pada "tidak seimbang" situasi yang berkaitan dengan
perspektif lain. Ada mungkin perlu menyertakan tambahan data yang terkait dengan
keuangan, seperti penilaian risiko dan biaya-manfaat data, dalam kategori ini.
Strategi Pemetaan, Strategi peta adalah alat komunikasi yang digunakan untuk
menceritakan

sebuah

kisah

tentang

bagaimana

menciptakan

nilai

bagi

organisasi. Mereka menunjukkan logis, langkah-demi-langkah strategis hubungan antara


tujuan (ditampilkan sebagai oval pada peta) dalam bentuk sebab-akibat rantai. Secara
umum, meningkatkan kinerja dalam sasaran ditemukan dalam perspektif Learning &
Growth (baris bawah) memungkinkan organisasi untuk meningkatkan perspektif Proses
Internal Tujuan (baris berikutnya atas), yang pada gilirannya memungkinkan organisasi
untuk menciptakan hasil yang diharapkan dalam Nasabah dan Keuangan perspektif
(puncak dua baris).