EL ESTRATEGA

Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la

alta direccin de la empresa (miembros de la junta directiva, el presidente o
gerente y los vicepresidentes) a quienes les corresponde la definicin de los
objetivos y las polticas de la empresa.
Sin embargo, este concepto, dentro de una visin estratgica, es bastante
limitado. Por ello, en este contexto se entendern como estrategas cualquier
persona sin importar su posicin y rango, y que en la organizacin controle
acciones claves y que tenga la capacidad de tomar decisiones relacionadas
con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Tal es el caso de los
gerentes de rea, directores, y jefes de departamento, quienes cada vez tienen
ms participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa.
A su vez el estratega puede ser un conjunto de personas. Sin embargo, los
administradores generales son los candidatos obvios para desempear dicho
papel, debido a que por lo comn, su perspectiva es ms amplia que la de
muchos de los integrantes de su equipo, tambin porque son quienes tienen la
mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin.
Planea, organiza, coordina y controla son cuatro palabras con que se
determino las funciones del administrador desde que el industrial francs
Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1.916. Pero la realidad de lo que
hacen los administradores es diferente, (Henrry Minztberg) asegura que al
observarlos mas de cerca se puede descubrir que las funciones administrativas
que ejecutan son tiles y variadas.
Un estratega es una persona que esta a cargo de una organizacin o de
alguna subunidad. Adems de los mximos ejecutivos, esta definicin incluira
a los vicepresidentes, obispos, capataces, entrenadores, primeros ministros
etc. Tienen todas estas personas algo en comn? Por supuesto que si. Por
principios, todos estn investidos de autoridad formal, sobre una unidad
organizacional. De la autoridad formal proviene el estatus, que marca las
diversas relaciones interpersonales, y de estas proviene el acceso a la
informacin. La informacin, por su parte, permite que el administrador tome
decisiones y elija o combine estrategias para la organizacin o unidad a su
cargo.
Por esto, los estrategas deben tener un nivel de inteligencia y formacin
general, por encima del promedio, y una gran capacidad analtica. Debe ser un
excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y, en especial una persona
capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la
empresa.
Adems, debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda
integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de metas propuestas.
Debe ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los
dems y respeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo
para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.

El estratega es el primer componente de un proceso de planeacin estratgica,

este tipo de planeacin requiere los planes con marco de referencia para un
liderazgo agresivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y anlisis
del entorno, para una revisin y ajuste peridico de planes, para el diseo de
planes contingentes, para integrar equipos al rededor de objetivos y metas,
para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y responder
oportunamente a las incertidumbres de los mercados de hoy. Esta meta solo lo
logran ejecutivos con mente de estrategas.
La Mente del Estratega
Vista
dentro del triangulo estratgico (la corporacin, el cliente y la
competencia), la tarea del estratega consiste en lograr un rendimiento
superior, en relacin con la competencia en los factores claves de xito del
negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de que su estrategia
combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las
necesidades de un mercado claramente definido.
El estratega debe poder contemplar a la competencia en su totalidad,
incluyendo elementos estratgicos crticos, como la capacidad de investigacin
y desarrollo de los competidores, las fuentes comunes de aprovisionamiento,
su produccin y su servicio, adems de otras fuentes de beneficios. Tambin
debe ser capaz de asumir mentalmente las funciones de planificador
estratgico de las compaas rivales, y de esa manera tratar de descubrir las
perspectivas o los supuestos clave sobre los que se basa la estrategia del
competidor.
En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia
consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro bando,
juzgando con precisin el momento oportuno de atacar o retirarse, y evaluando
siempre con correccin los limites de compromiso.
Adems de analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o
flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a
situaciones cambiantes.
El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico. Al
enfrentarse a los problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones que
parecen constituir un todo armnico o que, de acuerdo con el sentir comn
actual, parece venir integradas como un todo, el estratega los divide en sus
partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado de sus componentes,
los vuelve ensamblar para maximizar sus ventajas.
Los fenmenos y los acontecimientos del mundo real no siempre siguen una
tendencia lineal, por lo tanto el medio ms fiable para dividir una situacin en
sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado
no es una metodologa gradual, como los sistemas de anlisis; ms bien es
una herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano.

Por eso, el verdadero pensamiento estratgico contrasta con el enfoque

convencional de los sistemas mecnicos que se basa en el pensamiento lineal.
Pero tambin contrasta con el enfoque que todo lo basa en la intuicin y llega a
conclusiones sin ningn autentico desglose o anlisis.
El acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una
combinacin del anlisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de
las cosas, y una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
Esta es la manera ms eficaz de concebir las estrategias que afronten
exitosamente los retos y oportunidades, tanto en las lides del mercado como
en la batalla.
La primera etapa del pensamientos estratgico consiste en determinar con
precisin el punto critico de la situacin.
De forma natural cualquier persona que afronte un problema trata de averiguar
cual es el punto clave. Hay quien puede pensar que cualquier manera es
buena y que, en gran parte, es solo cuestin de suerte que sus esfuerzos den
en el blanco.
Considera (ken ohmae), que nada tiene que ver con la suerte y que todo es
cuestin de actitud y mtodo.
LA VISION DEL ESTRATEGA
Visin Estratgica tipo: TUNEL

Cuantas ms fuertes son las presiones y ms necesaria y urgente es una

amplitud de la visin, mayor es el peligro que la visin mental se estreche. Esto
le sucede al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar, y que
todo lo ve en trminos de xito fracaso. La direccin, en cierto momento,
simplemente perdi de vista la gama de opciones que tena en frente y corri
a su propia destruccin con inconcebible y estrecha visin mental. Sin
embargo, si ese ejecutivo tratara de cambiar su objetivo de xito a toda costa
por evitar lo peor, y buscara la manera y los medios para evitarlo, seguro
sera que se le abrieran gran cantidad de posibilidades.
Falacia de Todo o Nada, se rompe con el principio de la variabilidad
infinita: El xito total quizs no sea alcanzable, pero los problemas pueden
llegar a controlarse, los obstculos pueden salvarse y lo peor puede evitarse.
An cuando las batallas que debe librar la direccin son reales, siempre existe
la posibilidad de volver a subsistir competitivamente mientras la empresa siga
siendo solvente.
En los negocios, el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo
visual (que causa la muerte de los ciervos en las carreteras). Debe estar

respaldado por el uso diario de la imaginacin, y por constante entrenamiento

en los procesos lgicos del pensamiento. Se debe desarrollar la costumbre de
pensar estratgicamente, y hacerlo de forma natural.
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante prctica de este
tipo e pensamiento, es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse
en hibernacin durante las pocas tranquilas y despertarse cuando surge una
emergencia.
El diseo de una estrategia es simplemente la resultante lgica de nuestro
proceso de pensamiento habitual. Es cuestin de filosofa a largo plazo y no de
pensamiento oportuno a corto plazo.
Pensamiento Flexible:
Debido a que comprende toda gama de opciones que se presenten frente a l
y sopesa de forma constante los costos- beneficios de cada una de ellas, el
verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los
inevitables cambios en la situacin que confronta la empresa. Y es esta
flexibilidad la que, a su vez, aumenta las posibilidades de xito.
Peligros del Perfeccionismo:
La estrategia ms brillante ser intil
sino considera las tendencias
cambiantes del mercado. Por ello la clave para vencer radica en el desarrollo
de una estrategia del mercado que nos proporcione un margen -aunque sea
pequeo- sobre la competencia, as como su puesta en accin exactamente en
el momento preciso. Cuidado de la perspectiva de los detalles, un vicio
emparentado con el perfeccionismo es la timidez. Demasiadas personas en
puestos gerenciales de responsabilidad parecen incapaces de tomar
decisiones a tiempo por si mismas .Detrs de estos temores se encuentra una
timidez intelectual; la mente analtica puede caer en la perfeccionista obsesin
por los detalles que conduce a la compulsin de analizar, al temor de asegurar
que es lo que debe hacerse. El hecho de afinar en los detalles, cuando puede
asegurarse el xito con un simple cambio en el curso de accin bsico, impide
la eficacia.
Enfoque en los Factores Clave:
Existe un rea, solo una, en la cual -la minuciosidad llevada al perfeccionismo-,
tiene sentido. En la bsqueda de los factores claves, el pensador estratgico
no puede menos que ser un perfeccionista.
En cualquier situacin de negocios, slo una fraccin de mirada de factores
presentes ser la que determine bsicamente el resultado, y la estrategia solo
tendr xito si logran controlarse esos factores o si se aplican con habilidad y
conocimiento. A esto llamamos factores claves del xito.
A nosotros que no conocemos el mundo financiero en detalle, nos puede
parecer complicado o de mucha sofisticacin para poder entenderse, sin

embargo en el mundo de la banca el factor clave no tiene nada de abstruso

(impenetrable, oculto, impredecible) y solo consiste -en conseguir dinero barato
y prestarlo con el mayor inters posible- encontrando la mezcla precisa de tal
forma que site en el mnimo el costo del dinero para el banco, en tanto que
su rendimiento se mantiene al mximo.
En la industria cervecera para dar otro ejemplo, se encuentra en las economas
de escala- de distribucin, no de produccin-.
En el caso de los helados son los dos: La habilidad para determinar las
variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una refrigeracin
econmica durante todo el proceso de la distribucin.
Un pensador estratgico nunca pierde de vista los factores clave de la
operacin o del negocio del cual es responsable. Con una constante de ello le
dar forma a su estrategia- no una estrategia para luchar por todos los frentes,
sino a la que le permita luchar en los sectores delimitados por los factores
clave de xito.-. Es la bsqueda perfeccionista de estos factores clave-ni ms
ni menos- lo que producir los beneficios. Los factores clave dan
direccionamiento y orientacin principal de la operacin al pensamiento
estratgico.
Sobre los FCE se deben hacer sondeos, si primero se identifican los
probables factores claves del xito y despus se comprueban si sirven o se
rechazan, es muy frecuente que el estratega llegue as, a la esencia del
problema. Este es un ejemplo para ilustrar el sondeo de los FCE:
Cules son los factores claves de xito en la industria maderera? el director
del aserradero ms grande del pas contesto de inmediato:Ser dueos de
grandes extensiones de bosques y lograr el mximo provecho de ellos.
El primero de estos factores es asunto relativamente simple: la compra de
tierras boscosas. Pero el segundo punto requiri de mayores explicaciones.
Por lo tanto la siguiente pregunta fue:Cules son las variables que deben
controlar para lograr el mximo provecho de una extensin determinada?
Contesto: la variable clave es el ndice de crecimiento de los rboles. Por regla
general dos son los factores que intervienen en el crecimiento de los rboles: la
exposicin solar y la cantidad de agua. Nuestra compaa no cuenta con
suficiente cantidad de ambos , si pudisemos proporcionar suficiente agua a
esos rboles tardaran solo 15 aos o menos, para estar listos, en vez de
treinta que necesitan actualmente. El proyecto ms importante que afrontamos
en este momento consiste en encontrar la forma de lograrlo. Factores claves:
fertilizantes para apresurar el crecimiento (donde hay agua) y la seleccin de
rboles que no requieran tanto sol.
Desafo de las Restricciones:
Cuando en un rea surge un problema, lo primero que se debe tratar de
descubrir es la forma como los gerentes de esa rea ven el problema y
despus cuales son las propuestas que han pensado para resolverlo, casi
siempre se contesta como estn las cosas no hay mucho que nosotros
podamos hacer los directivos a nivel corporativo no comprenden con
exactitud lo que esta pasando y se cree . .la calidad de la gente no es lo
que era, estamos atados por las reglamentaciones gubernamentales.es
una guerra perdida; ellos, la competencia tienen demasiada influencia entre los

distribuidores y no hay forma que acabemos con eso. Viendo las cosas desde
un tercer punto de vista se debe preguntar cules son los factores limitativos
que les han convencido que no puede hacerse nada al respecto?. De esta
manera empezamos a definir las limitaciones o condiciones.
Seguido cuales son las opciones que se abriran si pudiesen eliminarse
todas estas limitaciones? Si piensan que se encuentran bloqueados por
factores tales como personal, fondos, o imagen corporativa que les impide
actuar, les sugiero que se imaginen que tienen luz verde en todos estos
aspectos y que esbocen el tipo de solucin para sus problemas actuales que,
en ese caso, podran imaginar.
Despus de una pausa se dira: Bueno la solucin ms deseable sera o lo
ideal seraentonces se esta en la direccin correcta.
Si el pensador estratgico puede generar un reconocimiento de lo que podra
ser un estado ideal de los negocios, aun si en el presente parece inalcanzable,
las limitaciones que han venido pareciendo inmutables pueden empezar a
verse bastante diferente, menos temibles de lo que parecan al principio y
todas las personas involucradas pueden dedicar sus energas conjuntas a
eliminar los obstculos que impiden alcanzar la solucin o sea el pensamiento
estratgico puede concentrarse en las formas de eliminar esos obstculos.
La Actitud:
Los problemas al igual que las soluciones, pueden ser tan variables como las
huellas digitales. El pasado, el medio ambiente y las polticas anteriores,
ejercen todos ellos, sutiles influencias que hacen de cada problema algo nico.
Sin embargo un cambio de actitud de quienes afrontan el problema puede
hacer maravillas. El secreto radica en hacer que, desde un principio, las
personas piensen, Qu podemos hacer?, en vez de Qu no podemos
hacer? , y despus esforzarse con obstinacin en destruir, una a una, las
limitaciones que han transformado lo posible en algo casi imposible.
Los logros de la corporacin son el resultado de combinar la planificacin con
la ejecucin.
Es algo parecido a una regata de veleros. No importa cuanto se esfuerce la
tripulacin; si el timonel no sabe elegir la direccin precisa para aprovechar el
viento, la tripulacin no tendr ni esperanza de ganar. Por lo contrario si el
timonel es experto de la navegacin pero la tripulacin no realizase labores de
forma coordinada, tampoco se podr esperar que ganen.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ESTRATEGA
Funciones Interpersonales:
1- La funcin de ser cabeza y gua: Todo administrador debe desempear
algunas labores de naturaleza ceremonial ( dar la bienvenida a dignatarios
visitantes, el capataz asiste a la bodas de un tornero. etc. son poco relevantes
sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado
funcionamientote la organizacin.

2- El administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad a

su cargo. Funcin de lder.( capacitacin y contratacin de personal.)
3- La funcin de enlace en la cual el administrador logra contactos fuera de
su cadena vertical de mando. Con cliente, socios, proveedores tambin sus
iguales, oficiales de gobierno, directivas ect. Todo con el fin de obtener
informacin efectiva.
Funciones de Informacin:
4. Monitor: en calidad de monitor el administrador revisa el entorno a la caza
de informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo
tiempo recibe informacin no solicitada, gran porcentaje de ella como
resultado de la red de contactos personales que ha generado. La lleva como
chisme, rumor o especulacin de forma verbal.
5. En su funcin de diseminadores, los estrategas transmiten parte de la
informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra
manera no tendran acceso a ella.
6. En su funcin de interlocutores, los estrategas administradores envan
parte de la informacin a gente fuera de sus unidades, todo administrador a de
informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que
controlan su unidad organizacional ejemplo: un gerente elabora un discurso
procurando obtener un apoyo para una meta organizacional.
Funciones de Decisin:
7. Como emprendedor: El administrador persigue el mejoramiento de su
unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. En su funcin
el presidente esta siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas.
8- Manejador de conflictos: Esto esta mas all del control del administrador
Ej: una huelga se avecina, una de los principales clientes esta en bancarrota, O
un proveedor no ha renovado su contrato.
9- Asignados de recursos: Tal vez el recurso ms importante que un
administrador que asigna es su propio tiempo. El administrador tiene la
obligacin de disear la estructura de su unidad, ese patrn que determina
como es que se dividir y coordinara el trabajo. Todo deber pasar por un
mismo cerebro.
10. La negociacin: Las negociaciones que se le presentan da a da son
verdaderas obligaciones del trabajo administrativo, pues solo l posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en tiempo real y solo el
cuenta con la informacin que requieren las negociaciones de importancia.
Caractersticas de un exitoso administrador:
Caractersticas de un Exitoso administrador.

1. Mantenerse bien informado: Mantener abiertos mltiples canales de

informacin.
2- Como enfocar tiempo y energa: para resolver lo ms importante y que
merece su ocupacin personal. Concentrarse en un nmero limitado de
asuntos importantes.
3- Jugar el juego del poder: El administrador hbil, por ello, capaz de percibir
que tantas actividades a promover y con que vigor lo har. No abusar del
poder.
4-El arte de la imprecisin: Como dotar a la organizacin de un sentido de
direccin. Ej. Nuestra industria procura ser la mejor en esta campo, (resistencia
a ser preciso), cuando una empresa tiene que dar un giro drstico porque las
condiciones del mercado han cambiado un buen administrador, guarda silencio
y va dirigiendo poco a poco la empresa hacia la nueva meta sin hacer
comentarios bruscos que desestabilicen a los empleados, as los que se
oponen no tendrn tiempo de resistirse al cambio.
5-Salir del paso con un propsito: El administrador exitoso, hasta donde se
ha observado es capaz de reconocer lo intil que es intentar impulsar paquetes
completos de programas dentro de la organizacin.
Por principio evita los debates e intenta incorporar elementos que podran
parecer complementarios y los integra a un programa para conseguir un
objetivo.
6- Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia. No se sientan en
sus escritorios a ser planes maestros, ellos comienzan por un vstago, le
ayudan a crecer y se dejan pender de las ramas solo despus de haber
comprobado cuanto peso pueden soportar.
Resumen.
Caractersticas del estratega:
Debe tener una perspectiva ms amplia y una mayor capacidad para
tomar decisiones dentro de la organizacin.
Debe tener un nivel de inteligencia y formacin general, por encima del
promedio y una gran capacidad analtica.
Debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo
Debe tener buenas relaciones interpersonales e integrar a las personas
con las cuales trabaja.
Debe ser respetuoso del ser humano.
Debe poseer un liderazgo agresivo capaz de responder a las
expectativas
que
requiere
la
planeacin
estratgica:
competencia-entorno
Caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual
que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes
Tareas
1. Debe establecer una apertura gerencial hacia el conocimiento y
anlisis del entorno
2. La tarea del estratega vista dentro del triangulo estratgico (la
corporacin, el cliente y la competencia), consiste en lograr un
rendimiento superior, en relacin con la competencia.

3. Disear planes y hacerles una revisin y ajustes peridicos

4. El estratega debe combinar en su estrategia los puntos fuertes de
la corporacin con las necesidades de un mercado claramente
definido.
5. Mantenerse bien informado.
6. Crear un sistema gerencial capaz de anticipar y responder
oportunamente a las incertidumbres de los mercados de hoy.
7. Determinar con precisin el factor clave de xito.
Estratega exitoso

Mantenerse bien informado: Mantener abiertos mltiples canales de

informacin.

Como enfocar tiempo y energa: Concentrarse en un nmero limitado

de asuntos importantes

El arte de la imprecisin: (resistencia a ser preciso), guarda silencio y

va dirigiendo poco a poco la empresa hacia la nueva meta sin hacer
comentarios bruscos que desestabilicen a los empleados, as los que se
oponen no tendrn tiempo de resistirse al cambio. (Hacer creer que
sus fortalezas son sus debilidades y sus debilidades sus
fortalezas).
Jugar el juego del poder: Capaz de percibir que tantas actividades a
promover y con que vigor lo har. No abusar del poder.

Salir del paso con un propsito: Es capaz de reconocer lo intil que

es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de la
organizacin.

Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia. No se sientan

en sus escritorios a ser planes maestros, ellos comienzan por un
vstago, le ayudan a crecer y se dejan pender de las ramas solo
despus de haber comprobado cuanto peso pueden soportar.