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Negocio: Starbucks
Ubicacin: Av. La marina 2355 tda. A2, San Miguel. (C.C. Open Plaza)
Rubro: Confitera/Cafetera
Periodo: mayo del 2013
ANALISIS FODA
1. Marco Terico
1.1. Definicin del FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales
y culturales que representan las influencias del mbito externo de la empresa
STARBUCKS, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden
favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin. La previsin de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que
permitan reorientar el rumbo de la empresa.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y
dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules
son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
1.2.
Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13
recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior,
neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo
lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o
servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por
variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.
Gente:
cantidad de personas asignadas en cada rol funcional requerido. En este
Impacto externo:
Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas,
legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un
impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como
Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento:
Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso
del tiempo.
Nivel de rivalidad:
Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo
innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este
segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente,
formulando otro modelo de negocio?
Presin de sustitutos:
Son los competidores indirectos. Los que compiten con otra frmula de
producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero
frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un
buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.
Barreras de entrada:
Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el
hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza.
Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una
oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los
antes posible!).
Barreras de salida:
Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el
mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra
imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales,
gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable
Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo,
aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.
Poder de negociacin del proveedor:
Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan
indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les
compramos? Podemos negociar de igual a igual? Hay tantos proveedores
compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos?
Poder de negociacin del canal:
Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los
eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente.
Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos
nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.
Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable
anterior), lo mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de
valor de todos los eslabones.
Poder de negociacin del cliente final:
Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si traiciona por
nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es
indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos
obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra
marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.
Compatibilidad cultural:
Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los
mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser
rentable en este mercado?
Compatibilidad tecnolgica:
La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la
tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas,
financiarlas y todo lo dems, son compatibles? Muy compatibles es
Oportunidad (Muy Positivo). Muy incompatibles es Amenaza (Muy negativo).
Tamao de la apuesta:
Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la
cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado
significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una
Amenaza.
Sinergia:
El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por
nuestra participacin en el mercado de las notebooks?
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Starbucks podra
identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de
la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga
que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas
con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales empresas
podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la
situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder
enfocarse en las oportunidades.
1.4.
INDICADORES
Un indicador se usa para describir un problema: Cmo y dnde ocurre y cmo afecta a
ste. Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a travs de
frmulas matemticas, tablas o grficas.
Los indicadores son tiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos con
la aplicacin de programas, procesos o acciones especficos, con el fin de obtener el
diagnstico de una situacin, comparar las caractersticas de una poblacin o para
evaluar las variaciones de un evento. Permite identificar las diferencias existentes
entre los resultados planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar
el rumbo y alinear los esfuerzos hacia la consecucin de las metas establecidas con el
fin de lograr el mejoramiento continuo de los servicios.
Los indicadores pueden ser relativos a:
Impacto: Tasas de mortalidad y morbilidad, promedio de vida, promedios de
das estancia, porcentaje de ocupacin etc.
Cobertura: Porcentaje de poblacin con acceso a los servicios de salud,
promedio de camas por habitante, estudios de Rx por derechohabiente etc.
Eficiencia: Consultas por hora, nmero de horas de atencin por paciente en
24 horas etc.
Calidad: Porcentaje de usuarios satisfechos, promedio de infecciones
intrahospitalarias mensuales etc.
Recursos: Nmero de personal por cama, nmero de estudios por equipo, etc.
No
e) Frecuentemente
3. Considera usted que la atencin es cordial?
Si
No
No
No
reconocimiento de la marca
40%
si
no
60%
F.02.-
atencion rapida
25%
si
no
75%
F.03.
atencion cordial
si
no
100%
lugar agradable
si
no
100%
F.04.
1 Etapa (19711986)
3 Etapa (1978-1992)
4 Etapa (1992Actualmente)
Oler el caf
Probarlo
Platica de la experiencia
Expresar tu opinin
CAF PERSONALIZADO
Un punto a favor para Starbucks es que te permite personalizar tu bebida
dependiendo de tus gustos y creatividad.
Dicho men que presentan se divide en cuatro categoras:
- Expresso tradicional
-Caf clsico
-Starbucks con hielo
-Frappuccino
OPORTUNIDADES
O.01.Starbucks empez a diversificar sus productos y abri tiendas de jugos La
compaa inaugura su primera sucursal de comida el negocio vender jugos,
embotellados de frutas y verduras, ensaladas, sndwiches y sopas.
En la ciudad de los ngeles abri su primer bar de jugos EVOLUTION FRESH
El presidente ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, comento que Los
jugos frescos de frutas y verduras han ganado popularidad, pues algunos
consumidores los utilizan como sustituto de comidas, y otros los beben
como parte de dietas "limpiadoras".
O.02.
frica
Amrica
Egip
to
Arge
Oceana
ntina
Marr
uecos
Asia
A
ustralia
Arub
a
Sud
frica
Saudita
Bahrin
Baha
mas
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Europa
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Sur
Chile
Chipre
Emiratos
Dina
marca
Colo
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Jordania
Lbano
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Polo
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Suiz
a
O.04.El 20 de agosto del 2003, una semana antes que Chile, abrimos nuestra
primera tienda, el valo Gutirrez convirtindonos en la primera tienda de
Sudamrica.
A partir de ese ao nuestro crecimiento ha caminado junto con nuestro
deseo de ofrecer la Experiencia Starbucks a todos nuestros clientes.
Es por eso que en octubre de ese mismo ao abrimos nuestra segunda
tienda en el centro comercial Jockey Plaza, siguindoles aperturas como El
Polo, El Country, La Molina y Begonias.
Han pasado 8 increbles aos desde aqul 20 de agosto y, actualmente,
somos ms de 500 partners en ms de 30 tiendas a nivel nacional donde
contamos con 5 tiendas entre el norte y sur de nuestro pas.
D. 02
Como vamos a observar, a pesar de pertenecer a una de las zonas de
poseer uno de los porcentajes ms altos de NSE. A y B la cantidad de
pobladores es muy pequea.
Productos
Precios
Coffee
Chocolate Caliente
Capuchino
Caf Moca
Moca con Chocolate Blanco
Capuchino de 20 Onzas
Caf americano
Espresso
Espresso Macchiato
Espreso con Panna
Caf latte
Vainilla Latte
Caramel Macchiato
Chocolate Mocha
White Caf Moccha
Tea
Hot Tea
Chai Tea Latte
Iced Chai Tea Latte
Chocolate
Premium Hot Chocolate
Caramel Hot Chocolate
Hazelnut Hot Chocolate
Frappucchino
Java chip
Chocolate Moccha
Caramel
Coffee
Vanilla Cream
Caramel Cream
2,20$
2,55$
2,75$
3,20$
3,40$
2,36$
2,35$
2,35$
2,40$
3,00$
3,50$
3,50$
3,70$
3,70$
1,90$
3,50$
3,50$
3,30$
3,70$
3,70$
3,90$
3,90$
3,90$
2,40$
3.90$
3,90$
3,90$
D.04.
7:32
ASALTAN STARBUCKS EN
POLANCO Y SE LLEVAN
RELOJES DE LUJO
adelante
PERIODICO MILENIO
2007-11-27 IMPRESO M.P.
CIUDAD MEXICO
ROBO EN STARBUCKS
Los negocios donde se comete el mayor ndice de hurtos son los Starbucks Coffee. Una
vctima presion para que le mostraran un video de circuito cerrado.
Foto: Omar Meneses/Archivo
MS VIGILANCIA, DIJO JOEL ORTEGA.
AMENAZAS
A.01.En agosto del 2012 la empresa Starbucks alzo el precio de sus productos en
algunos de sus insumos. Aunque el aumento es inferior al nivel que ha
tenido la inflacin. Revelo el director general de la compaa, Federico
Tejado. Segn CNN. El caf y la leche son los principales insumos de
Starbucks
A.02.Desventajas/ Consecuencias de un consumo abusivo de caf:
Tomar ms de dos/ tres tazas al da de caf puede acarrear:
Retencin de lquidos
Nerviosismo e intranquilidad. Esta excitacin puede implicar que no
se descanse adecuadamente.
Addicin
Un aumento del nivel de colesterol
Un par de tazas de caf al da no hacen dao a nadie, pero ms puede ser
un riesgo. Si ves que tu cuerpo te pide ms cafena para mantenerse
despierto, prueba con el t.
A.03. LA MALTA
La malta se obtiene del grano de cebada germinado, secado y tostado. Por
tanto, es un cereal, y como tal, posee muchas propiedades para el
organismo sin aportar nada de cafena.
Es una planta muy antigua originaria de Asia, muy conocida en la utilizacin
de la elaboracin de cerveza y otras bebidas alcohlicas, pero su uso como
caf malta, es una opcin sana y sabrosa para tomar con leche, sola o en
cualquier otra versin, al igual que utilizamos el caf. Aunque hay que tener
en cuenta que, obviamente, el sabor de la malta es mucho ms suave que
el caf, por tanto como sustitucin de un caf expreso muy fuerte no sera
el ideal.
LA ACHICORIA
La achicoria es una planta herbcea originaria de Europa, aunque se dice
que ya era cultivada en el antiguo Egipto. De ella se utilizan muchas partes,
pero para realizar el sucedneo del caf se utiliza la raz. Una vez
recolectada se deja secar, despus se tuesta y se muele muy fina. La
infusin de este polvo de raz de achicoria es la bebida que se puede utilizar
como sustituto del caf.
CRUCE DE VARIABLES
F.A.
Puede aparecer otra bebida que desplace al caf pero ofrece una variedad de
productos que estn en constante innovacin.
F.O
La atraccin de socios es mucho ms factible debido a que es una marca
reconocida a nivel mundial.
Debido a la calidad de los productos y del servicio tiene la posibilidad de
ingresar a otros mercados y consolidarse en los existentes.
D.O.
Con la posibilidad de diversificar la marca y productos podramos ampliar
nuestro stakeholders.
frica
Amrica
Egip
to
Arge
Oceana
ntina
Marr
uecos
Asia
A
ustralia
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Sud
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Arabia
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Corea del
Bulg
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Emiratos
marca
Colo
mbia
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El
Salvador
Esta
dos Unidos
Esp
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Cost
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Dina
Cana
Indonesia
Japn
Jordania
Lbano
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Singapur
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