LIDERAZGO

CONCEPTOS DE
LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organizacin
No es una posicin sino una capacidad
El lder se hace. Es inseparable de su contexto
El liderazgo es un conjunto de prcticas que pueden
observarse y aprenderse.

Tipos de lderes:
1.Lderes locales de lnea: gerentes, jefes de equipos,

maestros, jefes de turno en enfermera.

2.Lderes
de
intercomunicacin:
personal
de
direccin, venta, supervisores, asesores internos.
3.Lderes
ejecutivos:
presidentes
corporativos,
directores de escuela u hospital, etc

Mitos sobre los lderes:

Son visionarios con poderes mgicos.
Tienen ideas originales, son fros, distantes.
Necesariamente son carismticos y poseen un don

especial. Son analticos, no emocionales, solitarios con

una visin superior,
El liderazgo est reservado para unos pocos.
Las organizaciones deben ser ordenadas y estables
La realidad muestra que El Liderazgo no es un cdigo
secreto que no puede ser comprendido por la gente
comn.

LIDERAZGO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con
base en las cualidades personales del lder para obtener
la subordinacin voluntaria de sus seguidores (Hall)

Lleva consigo la persuasin de los individuos y la

innovacin en ideas y toma de decisiones
Proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con
entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular
hacia los objetivos de la organizacin (Davis y Newstron).
Caractersticas:
Entraa influencia
Implica cambio en las preferencias de los subordinados
Implica toma de decisiones cruciales
Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores

La esencia del liderazgo organizacional est en el

incremento de la influencia ms all y por encima
del cumplimiento mecnico de las instituciones
rutinarias de la organizacin, es decir del puesto.
(Katz y Kahn)
El lder en sus posibilidades de actuar est fuertemente
restringido por la estructura organizacional, coaliciones
de poder y condiciones ambientales
El

liderazgo ocurre en todos los niveles de la

organizacin. Sus componentes son: Lo que hace una
persona por encima de los requisitos bsicos del
puesto es la persuasin de los individuos y la
innovacin en ideas y toma de decisiones que
diferencia al liderazgo de la simple posesin de
poder.

FUNCIONES: Selnick
Toma de decisiones cruciales. Es mas que el
mantenimiento del grupo. Las tareas mas importantes
son:
1. La definicin de la misin de la organizacin.
2. La construccin de la poltica, decidir sobre los
medios para alcanzar los fines.
3.Defender la integridad de la organizacin: ante el
pblico y sus propios miembros.
4. El ordenamiento del conflicto interno.

Enfoques sobre el
Liderazgo
1. Conductuales: (descriptivos), lderes autocrticos,

participativos, orientados a las tareas o a los

empleados.
2. Contingencias:

(analticos) Los administradores

deben examinar su situacin y seleccionar el estilo
mas acorde.

3. Ideas

recientes:
(atribucin)
transaccional o transformacional.

Carisma,

lder

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y

modificadas. Los rasgos son fijos.
El administrador debe: organizar, planear y controlar. El
lder debe tener una visin e inspirar a los dems

TEORAS
1) Buscaba determinar los rasgos de los lderes

(1930)
2) Explicar

en trminos del comportamiento

(Ohio, Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980

3) Modelos

de
contingencia (situaciones).
Fiedler, hersey y Blanchard. Intercambio lder
miembro. Modelo de trayectoria-meta. Lder
participacin. (1980-2000)

4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o

estilo y un fondo o sustancia 1990-2004

Teora de los rasgos (1930

psiclogos)
Atributos

de la personalidad: sociales, fsicos,

intelectuales (inteligencia, deseo de dirigir, honradez,
integridad, ambicin, energa, voluntad) Ej. Margaret
Thatcher
Investigaciones: algunos rasgos incrementan las
probabilidades de tener xito como lder, pero ninguno
garantiza el liderazgo. El lder nace.
Los lderes no poseen rasgos distintivos.
Se realizaron investigaciones:
a) Comparacin entre los que surgieron como dirigentes con los

que no. No se ha encontrado ningn rasgo claro que distinga

entre dirigentes y seguidores. Mayora de las investigaciones.
b) Observacin entre lderes eficaces y no eficaces. No se ha
encontrado caractersticas del lder eficaz. No tuvo xito, olvid
a los seguidores y a la situacin.

Teora del comportamiento

(1940-60)
Se puede capacitar a las personas para ser lderes.
Objetivos: localizar caractersticas de comportamiento
(conducta) de los lderes que tuvieran relacin con las
medidas de eficacia del rendimiento.
1.Universidad de Ohio: 2 dimensiones:
1. Estructura de inicio: como un lder estructura su papel
y el de sus subordinados para la realizacin de las metas
(asigna tareas, enfatiza el cumplimiento)
2. Estructura de consideracin: relaciones, confianza
mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
satisfaccin. El estilo alto-alto daba resultado pero tena
excepciones

2.

Universidad de Michigan:

Orientado al empleado: nfasis en las relaciones

interpersonales.
2. Orientado a la produccin: nfasis en los aspectos
tcnicos o de la tarea. Favorecan a los lderes orientados
al comportamiento.
1.

3.

Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones:

Preocupacin por las personas

2. Preocupacin por la produccin
1.

No reconocen el cambio de situaciones. Investigadores

escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y
cambio.

Teoras de la Contingencia
Las condiciones del momento (situacin), condicionan
quien y de que manera se ejercer el liderazgo.
Factores situacionales: grado de estructura de la
tarea, calidad de las relaciones lder-miembro, poder
del lder, aceptacin de decisiones del lder por
subordinados y la madurez de stos. Ha dominado en
gran parte el enfoque sociolgico del liderazgo.
1)Modelo de Fiedler. 1980
2)Teora de la situacin de Hersey y Blanchard. 1987
3)Teora del intercambio de lder-miembro.
4)Modelo de trayectoria-meta 1990/2000
5)Modelo de lder- participacin.

1) Modelo de contingencia
(Fiedler)
Un factor clave en el xito del liderazgo es

el estilo
bsico de liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay
que cambiar de lder o modificar la situacin (si se
requiere lder para la tarea y es de relacin)
Cuestionario del compaero menos preferido:
pretende medir si una persona est orientada a la
tarea o a la relacin. Si se describe al compaero
menos preferido con trminos positivos la persona que
contesta puede tener buenas relaciones y si contesta
negativamente la persona est interesada en la
productividad (tarea)
La mayor influencia del lder est en relacin con tres
criterios: relacin lider-miembro, estructura de tarea,
poder del puesto.

1) Teora situacional (Hersey y

Blanchard)
El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto

de
liderazgo, depende del nivel de preparacin
adecuada o madurez de los seguidores. Son los
seguidores
los
que
aceptan
o
no
al
lder,
independientemente de lo que el lder haga.
Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas y
combina con hablar, vender, participar y delegar.
Preparacin adecuada: 4 posibles combinaciones:
1. La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
responsabilidades.
2. La gente es incapaz pero est dispuesta a realizar tareas.
3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar tareas.
4. La gente es capaz y est dispuesta a realizar tareas.

1) Teora del intercambio de

lider-miembro
Los lderes establecen una relacin especial con

un
pequeo grupo de subordinados (grupo in). Los del
grupo out obtienen menos tiempo, menos recompensa
y tienen relaciones formales de autoridad.

1) Modelos de trayectoria-meta
La tarea del lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar
sus metas y proporcionar las instrucciones y apoyo.
Su comportamiento es motivacional en la medida que
proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y
recompensa que son necesarios para el desempeo
eficaz.
4 comportamientos del lder:
Directivo
Apoyador
Participativo
Orientado a la realizacin
El mismo lder puede mostrar cualquiera de esos
comportamientos.

1) Modelo lder-participacin
Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participacin
(Vroom)

con la toma de decisiones . Proporciona un conjunto de

reglas a seguir para determinar el nivel de participacin en
la toma de decisiones segn las situaciones.
Los administradores evalan una situacin de acuerdo con los
atributos de sus problemas:
1. qu tan importante es la calidad tcnica de la decisin a tomar?
2. qu tan importante es el compromiso de los subordinados con la

decisin?
3. se dispone de suficiente info para tomar una decisin de alta
calidad?
4. el problema est bien estructurado?
5. Si ud. tomara la decisin, es probable que los subordinados la
acepten?
6. los subordinados comparten las metas por cumplir en la
resolucin del problema?

Enfoques recientes
1) Teora de la atribucin del liderazgo
2) Teora del liderazgo carismtico
3) El

liderazgo transaccional en comparacin

con el liderazgo transformacional.

1) Teora de la atribucin del

liderazgo

El liderazgo es una atribucin que la gente formula

respecto de otros individuos. Caracteriza a los lderes
como personas que tienen rasgos de inteligencia,
energa, comprensin, personalidad extrovertida,
habilidad verbal y diligencia.
Tambin el lder alto-alto en estructura inicial y en
consideracin es consistente con las atribuciones de lo
que significa ser un buen lder.
En las organizaciones cuando el desempeo es mayor o
menor la gente lo atribuye al desempeo del lder. Los
lderes eficaces no tienen dudas cuando toman
decisiones.

2) Teora del liderazgo carismtico

Extensin de la teora de la atribucin. Los seguidores
hacen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias
al
liderazgo
cuando
observan
determinados comportamientos.
Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte
compromiso personal, no convencionales, asertivos y
con confianza en si mismos, son agentes de cambio.
Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas,
tocan los sentimientos de los seguidores.

3)Liderazgo transaccional vs.

transformacional

a) Liderazgo transaccional: guan o motivan a sus

seguidores en la direccin de metas establecidas al

aclarar los requerimientos del papel que desempean
y de la tarea a desarrollar.
Contrata el intercambio de recompensas a cambio de
esfuerzo, promete recompensas a cambio de
desempeo,
reconoce
logros.
Toma
acciones
correctivas.

b) Lder transformacional: Inspira a sus seguidores a que

trasciendan sus intereses personales para bien de la
organizacin, son capaces de proyectar un efecto
profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Prestan
atencin a las necesidades de desarrollo de sus
seguidores individuales, les ayudan a enfocar viejos
problemas con nuevas formas, son capaces de emocionar,
despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un
esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. Se
construye sobre el transaccional.
Proporciona visin, origina orgullo, obtiene respeto y
confianza. Comunica altas expectativas, expresa los
propsitos importantes de manera sencilla, promueve la
inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de
problemas, trata a cada empleado de manera individual.

FACTORES QUE AFECTAN LOS

RESULTADOS DEL LIDERAZGO
Falta de motivacin, de deseos de participar en la toma de
decisiones, interacciones con el ambiente. El liderazgo
no se da en todo momento ni es compatible con todos.
La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta
la produccin o se acepta un nuevo modo de
organizacin, el liderazgo es un proceso importante
Los lmites tecnolgicos (un hospital requiere ciertos
aspectos) o ambientales (los costos del combustible
eliminarse slo por el liderazgo)
Sucesin del liderazgo: reemplazo por transferencia,
renuncia, despido, enfermedad o muerte. Sirve para
observar las diferencias de estilos de gestin: autoritaria,
democrtica, hacia la produccin o los empleados.

Diferencias a la hora de la sucesin:

1. Personalidad (el lder como gran persona o no)
2. Las acciones que tome con relacin a la estructura social
3.
4.
5.
6.

existente.
La tradicin si el reclutamiento del lder es interna o externa a
la organizacin
La orientacin eficiencia o productividad, indulgencia o
reduccin de costos
La formalidad o informalidad, consentimiento de los
gobernados, descentralizacin en el proceso de liderazgo
Los elementos externos, procesos de recesin (abundancia
de oferta de mano de obra) o proceso contrario con demanda
de empleados.

Sucesin administrativa:

la tasa de sucesin se ve
afectada por el tamao y por las lneas de carrera dentro
de la organizacin. Ej: si la organizacin incorpora la
expectativa de una rpida renovacin de ejecutivos la
tasa se incrementar..

Diferentes teoras de la sucesin:

1. Relacin inversa entre tamao y tasa de sucesin,

cuando las organizaciones son mas pequeas la tasa

de renovacin es ms alta entre la administracin
superior.
2. Las lneas de carrera dentro de una organizacin son

bsicas. Si la organizacin tiene expectativa de

rpida renovacin de ejecutivos la tasa se
incrementar.
3. El hecho de que el sucesor sea interno o externo.

En equipos deportivos el sucesor interno tiene ms xito

porque ya conoce el grupo; pero si es trado de
afuera podr instituir mayores cambios.

PASOS EN LA CAPACITACIN
DE LOS LDERES
Antes de la capacitacin: Solo capacitar a personas
posibles lderes (ejecutivos con alto potencial o
liderazgo ascendente)
Programas: Externos o internos (sesiones diseadas por
grupos internos de capacitacin corporativa)
RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS
DESPUS DE LA CAPACITACIN
Choque de expectativas entre el capacitado y si la
organizacin no ha experimentado una renovacin
paralela.
Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE:

1. Fase de despegue:
A.
Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando
sobre sus fortalezas, debilidades y trayectoria mutua.
B.
Asignacin de desarrollo para el empleado que le sirva
como entrenamiento y destrezas para su programa.
2. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo

para establecer metas y refinar sus estrategias. La

planificacin y reflexin debe ocurrir inmediatamente
despus de la capacitacin ventana de oportunidad
solo se dispone de un breve tiempo para realizar un
verdadero cambio despus de la interrupcin de la
rutina, despus las cosas retornan a la normalidad. El
poder de la experiencia del aprendizaje no es solo
intelectual sino tambin emocional. Debe idear formas
de compartir la experiencia.

COMPONENTES ESENCIALES DEL

LIDERAZGO (Pascual Pacheco,
1987)
1. Influencia: habilidad social para captar la voluntad de

un individuo, para dejarse invadir en su estructura

personal y para cambiar en la direccin que sugiere el
lder (no todo el que influencia es lder)
2. Influencia diferencial:

debe tener carisma (capacidad

de entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe,
lealtad, orgullo y confianza en s mismos y en los
objetivos, consideracin individualizada (sabe tratar
individualmente
a
cada
persona),
estimulacin
intelectual
(capacidad
del
lder
de
pensar
creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas
con lgica y conviccin.

3. Individuo-Grupo:

el liderazgo no es una cuestin

personal ni una propiedad grupal exclusivamente.

4. Poder: influir a travs del poder del puesto (autoridad

formal) y del poder personal (o informal, basado en el

grado de compromiso y admiracin de los seguidores
respecto del lder). Tipos: poder de recompensa,
coercitivo, legtimo, personal. de experiencia, de
informacin.
5. Objetivos: interesantes, concretos y especficos, para

el lder, la organizacin y los seguidores, satisfacer

necesidades que no sean solo econmicas (relacin
entre motivacin y liderazgo)
6. Valores: corporativos explcitos.

DOMINIOS Y COMPETENCIAS
DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
1. COMPETENCIA PERSONAL: determina el modo como

nos relacionamos nosotros mismos.

a)
b)

Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y

debilidades, valores, motivaciones, confianza en si mismo
Autogestin:
capacidad
para
manejar
las
emociones,
adaptabilidad, logro. Iniciativa, optimismo, responsabilidad.

2. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos

relacionamos con los dems.

a)

b)
c)

Conciencia social: empata (ser capaz de experimentar las

emociones de los dems, comprender e interesarnos por las cosas
que los preocupan)
Conciencia de la organizacin: capacidad para darse cuenta de las
redes y poltica de la organizacin
Gestin de las relaciones: establecer vnculos, gestin de
conflictos, desarrollo delo dems, influencia. Visiones claras y
convincentes, catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.

Estilos de liderazgo y como alientan

la resonancia e impactan en el clima
organizacional
Visionario: esboza un objetivo comn. Clima positivo
Coaching: conecta objetivos del empleado y de la
organizacin. Positivo
Afiliativo: establece un clima de relaciones armnicas.
Positivo
Democrtico: estimula el compromiso con la participacin.
Positivo
Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes (-)
Autoritario: elimina el temor proporcionando una direccin
clara en situaciones crticas. (-)

Estilos de lderes segn las

circunstancias
1. Hacer frente a una situacin crtica: un visionario.
2. En una situacin muy urgente: autoritario
3. Ante

compromisos
democrtico.

nuevas

ideas

conjuntas:

un

4. Para dirigir equipo muy competente: un timonel

5. Si se trata de capacitar: un coaching.
6. Si hay que fortalecer relaciones o solucionar conflictos:

un afiliativo.
El

lder influye en el aprendizaje mediante la

Humildad, la Fe (confianza) y teniendo una
Conciencia de calidad total.

Practicas del Liderazgo

Ejemplar
1. Desafiar el proceso
2. Inspirar una visin compartida
3. Habilitar a otros para actuar
4. Servir de modelo
5. Brindar aliento

1) Desafiar el proceso
Correr riesgos
Implica cambios
Avanzar hacia lo desconocido
Innovar y experimentar
Aprender conduciendo de fracasos y de xitos
Salir a la bsqueda de oportunidades.

2) Inspirar una visin compartida

Cada movimiento comienza con un sueo

Reunir a otros en una visin comun
Visin de grupo, inspirar compromiso
El lder es un dilogo
Unidad de objetivo (bien comn)

Para reclutar a otros:

Descubrir un propsito comn, escuchar
Encontrar valores q los vinculen
Ofrecer la posibilidad de:
Que cambien las cosas
B. De hacer algo bien
C. De hacer algo bueno
D. De ponerse a prueba
A.

3) Habilitar a otros para actuar

Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades
Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida,

posibilidad de eleccin, adjudicacin de tareas crticas

y ofrecimiento de apoyo
Fomentar la colaboracin mediante la promocin de
metas cooperativas y confianza

4) Servir de modelo
Los ttulos se otorgan, el respeto solo se gana a travs

de la propia conducta
Dar el ejemplo, ser coherente con los valores
compartidos. Consagracin a la tarea
Marchar adelante, generar compromisos con actitudes
simples y cotidianas, pequeos triunfos.

5) Brindar aliento
Gestos de inters para avanzar.
Estmulo con grandes gestos o actitudes simples
Reconocer las contribuciones individuales al xito de

cualquier proyecto
Celebrar los logros del equipo en forma regular
Mostrar las personas que son capaces de triunfar

CONSECUENCIAS DEL
LIDERAZGO PARA LAS
ORGANIZACIONES

Lder Apoyador
Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
1. La consideracin para los subordinados
2. La toma consultada de decisiones
3. La supervisin general, delega a sus subordinados, les da

libertad en su trabajo

Est relacionado con ciertos indicadores de satisfaccin

y productividad de los empleados:
1. Hay menos tensin y ms cooperacin en el grupo
2. La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son

menores
3. Con frecuencia hay menor productividad

Hay estudios que dicen que hay mas produccin cuando

se utilizan los estilos autoritarios, tambin sugieren
que la productividad lleva a la satisfaccin

Factores que afectan los resultados del liderazgo

La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se
aumenta la produccin o se acelera la aceptacin
de un nuevo modo de organizar el liderazgo es un
proceso importante.

La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el

liderazgo sino q hay que tener en cuenta que las
organizaciones tienen lmites de lo que pueden hacer los
lderes. stos pueden ser tecnolgicos (un hospital
requiere ciertos aparatos) o ambientales.

TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a decisiones estratgicas, grandes decisiones
de alto riesgo.
No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o
ganancias, hay algunas que conducen a prdidas, se
llaman situaciones de escalamiento. Ej: hay empresas
del estado que dan prdidas pero se subvencionan para
evitar despidos (ferrocarriles)
VARIABLES Y RESTRICCIONES:
Los asuntos de decisin involucran dos dimensiones:

Estrategias
1) Estn claras las preferencias de los resultados, pero

es incierta la relacin causa-efecto, la mejor

estrategia es de buen criterio para la toma de
decisiones.
2) Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay

incertidumbre de las preferencias de resultados, nos

referimos a una estrategia de compromiso para la
toma de decisiones.
3) Cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones,

hablaremos de la estrategia de inspiracin.

PODER Y TOMA DE
DECISIONES
Las decisiones se toman en la cumbre de las
organizaciones porque all est el poder. Las ideologas
y valores por lo general entran en el proceso, las
toman coaliciones de individuos o grupos.
Los propsitos de grupos pueden coincidir o no con los de
la organizacin y pueden no coincidir con los intereses
de grupos que estn en el poder.
Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados.
Hall sostiene que si una decisin es importante para la
organizacin es posible que se utilice un estilo no
participativo, pero si son importantes para los
subordinados, entonces se tomar un enfoque ms
participativo.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Proceso de toma de decisiones

Son decisiones en un ambiente relativamente estable,
tratando de limitar los riesgos. Los cambios
repentinos proporcionan los impulsos y se establecen
nuevas formas que a su vez van a ser sorprendidas
por nuevos impulsos de cambio y se repite la
secuencia.
La toma de decisiones tiene lugar en una situacin de
muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo
que junto a movimientos en una direccin puede
haber en otra, continuamente se enfrentan nuevas
contingencias.
Los problemas y las polticas estn en un flujo continuo.

RACIONALIDAD
Las decisiones no se toman por completo al azar. La
toma de decisiones y su acceso estn restringidos por
las fuerzas en el ambiente institucional de las
organizaciones y por restricciones estructurales y
ambientales de las organizaciones. La toma de
decisiones vara del azar a programarla.

1. RACIONALIDAD ABSOLUTA
2. RACIONALIDAD LIMITADA

Racionalidad absoluta
Homo economicus. Ha sido descartada: actuar en su
propio inters, poseer informacin completa acerca del
problema a decidir, conocer todas las soluciones
posibles y las consecuencias, buscar la mxima utilidad,
clasificar alternativas en orden de probabilidad ( z e y)
CRITICAS AL MODELO:
1. Existencia de valores, sentimientos, hbitos, adems de
lo econmico que estn en la toma de decisiones
2. Consideraciones
sociales,
relaciones,
amistades,
familiares.
3. Racionalidad institucionalizada en organizacin, cultura,
etc.

Racionalidad limitada
Simn: las razones para los lmites de la racionalidad
estn ligados a la incapacidad del sistema para
proporcionar informacin mxima o adecuada para la
toma de decisiones. Tiene que haber un lder en la
organizacin con la capacidad intelectual de manejar
distintos factores que se presenten.
Algunos explican la toma de decisiones con el bote de
basura, las organizaciones buscan soluciones que
adoptaron en el pasado, que han tenido cierta
experiencia.