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Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
TOTAL
INDICE
Planificacin Estratgica
Introduccin
Marco terico:
1. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica:
2. Conceptos
3. Qu es Planeacin Estratgica ?
4. Lo que NO es Planificacin Estratgica
5. Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica
Misin
Anlisis de situacin
Anlisis del entorno
Beneficios del anlisis del entorno
Atmsfera Ambiental
Entorno especfico (Cinco fuerzas de Porter)
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Introduccin:
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un
"mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, ONG o
Institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que
elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de
estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar
nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
Marco terico:
1. Evolucin Histrica de la Planificacin
estratgica:
2
Dcada del 60
Dcada 70
Principios 80
Dcada de los 9
Planeacin para un perodo Planeacin para empresas Planeacin para recortes y Planeacin para:
de estabilidad y
en situacin de ataque.
racionalizacin
1. Crecimiento
crecimiento
rentable
2.
Desnormatizacion
privatizacin
3. Mercados
mundiales
Estrategias explcitas
Divisiones en unidades
empresariales estratgicas
Proyeccin explorativa
Planeacin para el cambio
sociopolitico
Simulacin de
estrategias alternativas
Principales tcnicas
Proyeccin tecnolgica
Planeacin de fuerza
laboral
Presupuestacin del
programa
Anlisis de vacos
Matriz de producto
mercado
Planeacin de escenarios
Apreciacin del riesgo
poltico
Proyeccin social
Evaluacin de impacto
ambiental
Anlisis de portafolio de
negocios
Curvas de experiencia
Anlisis de sensibilidad
y riesgo
Presupuestacin base cero
Alta importancia a
los factores del
entorno
Uso de tecnologa
informticas
Incremento del
calculo de riesgos
Altas velocidades
en la renovacin d
conocimiento
Altas velocidades
en adquirir y perd
ventajas
competitivas
por dcada
Creacin de escaos
competitivos
Filosofas y objetivos
empresariales explcitos
Portafolios de tecnologas y
recursos
Empleados propietarios de
acc.
Entrenamiento interno de
mercadeo y servicios
Programas de
mejoramiento a la calidad
Bases de datos internas y
externas
Formacin de
Liderazgo
Benchmarking
Holistica gerencial
Inteligencia
emocional
Mejoras continuas
Cuadro de
indicadores
- Filosofa
- Estructura
Fases
2. Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas
como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta
los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda
Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como:
3. Qu es Planeacin Estratgica ?
4. Lo que NO es Planificacin
Estratgica:
Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman en base en estos sucesos, slo pueden
hacerse en el momento.
Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez
al ao) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio
cambiante.
Necesidades y beneficios de la
Planificacin Estratgica:
5.
Misin:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra
empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Quehacer? = Principales medios para lograr el propsito
Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quines trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materializacin,
ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos
satisfaciendo
Anlisis de situacin:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno
como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados,
presentes as como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles:
Atmsfera Ambiental
Entorno especfico
Situacin interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen
diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guas y
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Atmsfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carcter
econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concrecin, se analizan cada una de estas
fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social est
totalmente interconectado con lo econmico, lo poltico, etc.
Las diversas categoras que constituyen la visin de la atmsfera ambiental (lo
poltico, econmico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones
para su estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos
nos permita :
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ENTORNO JURDICO
ENTORNO TECNOLGICO
ENTORNO ECOLGICO
Entorno especfico
(Cinco fuerzas de Porter)
Anlisis estructural de los sectores Industriales Cinco Fuerzas de Porter
A inicios de los aos 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo
para analizar la estructura de lo que l denomino "sectores industriales"
que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten
entre s produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o
similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la
organizacin existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algn segmento de ste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la
situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y
de reconocer las habilidades estratgicas que puede tener cada empresa
para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en
el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
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Fortalezas-LimitacionesOportunidades-Amenazas, FLOA:
Es una herramienta que facilita el anlisis de situacin Interna, por medio
del FLOA se realiza una evaluacin de los factores principales que se
espera influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de la empresa o
institucin; requiere escudriar y de alguna manera predecir lo que se
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Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o
institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso
(lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos
financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado
tradicionalmente porque ste implica que algo anda mal con lo cual se
debe convivir como si fuera discapacidad; enva un mensaje negativo. El
termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es
ms que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial
humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar
acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse
a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo
en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las
siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,
Competencia y Tecnologa.
Amenazas:
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y
que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden
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Visin:
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visin".
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo
que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su
capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
Que tipo de Empresa queremos ser?.
En qu tipo de negocios debe entrar la Empresa y cules deben
ser los objetivos de rendimiento?.
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definicin de la visin:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y
Excelenciaa)
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