El reclutamiento de
los recursos humanos
552. Introduccion al ecstamiento
5.2. Fuentes y metodo para conseguir candiatos a pesto de wabsjo
53.3 Métodos pia incremental elutaiento de personal
‘amentecuacado
5:4 La elencdn de os empleados: lands dea retacén
5:5 _Tendencias en elvecutamiento
Nota final
‘Guesiones a examinary analizar
Estudiodel aso
Preguntas sobre el aso
fer prctco Cane 5
5.1 Introduccién al reclutamiento
Con el proceso de reclutamicnto se inicia una de las actividades mas importantes de las organizacio-
res, como es la de detectar dénde debe dirigirse I empresa para vadquiri» los recursos huimanos
‘que necesita, La decision de busear fuera de a organizacion —-mereada de trabajo extern y recluta
Iiento externo—o dentro —mereado de trabajo interno y recutamiento interno es una decisién
‘cstratégiea que se identifica con la decision de ecomprars versus «fabricar
La btisqueda del personal necesario para una organizacion constituye, con frecuencia, un desao para
los directores de los departamentos de recursos humanos. A veces, los requerimmientos de recursos
hhumanos son puestos de manifiesto con antelacidn, como consecuencia del proceso de planificacin,
pero en otras ocasiones el dreano de personal debe hacer frente alas peticiones con cardcter urgente
En eualquiera de las dos situaciones, encontrar solictantes competentes es una tarea diel e impor
tante para las organizaciones.
En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepeién estitica 0 reactiva, basada casi
cexclusivamente en el andlisis dela solicitudes presentadas, a una concepeién dindiica y proactva,
‘en Ia cual la empresa toma iniciativas en la bisqueda de los recursos humans.
B] reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que
realice la organizacin. Hn la medida en la que ésta sea capaz de atraer candidatos potencialmente
‘cualilicados aumentaré la probabilidad de seleceionar personas que puedan alcanzat los rendimiet
tos esperados. En este capitulo estudiaremos los fines que persigue el reclitamiento, sus relaciones
‘con otros procesos de gest de los reeursos humanos, las fuentes alas que puede acudirse en buses
‘de candidatos, para concluir con a evaluacion de la actividad de reclatamiento.
Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y
procesos quie se realizan para conseguir un niimero suficiente de personas cualificadas, de forma
fue la organizacién pueda seleccionar a aquellas més adecuadas para cubrir sus necesidades de
trabajo, A través del recintamiento se trata no slo de atraer individwos hacia la organizacion, sino
también de aumentar lx posibilidad de que éstos permanezcan wna vex que han sido contratados.
INaturalmente, la actividad de reclutamiento debe Nevarse a cabo con el mis estricto cumplimienta
‘de [a normativa que lo regula
Por lo general, el desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia de los departamentos
«de recursos humans, Sin embargo, su iniclacion depend de la decision de la linea, es decir, es nece
sario que exista un srequerimiento de personas por parte de alguna de las unidades organizativas.
Fines e importancia del reclutamiento
El propdsico del reclutamiento es obtener un niimero suficiente de candidatos potenetalmente cus
lifcados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegi. Mas coneretamente, los fines del
reclutamiento se pueden coneretar en:
+ Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la informacién
suministrada por la planificacidn dle recursos huimanos yel andlisis de los puestos de trabajo.
+ Suministrar el nimero sufeiente de personas cualificads para los puestos.a cub, con el mfnimo
coste para la organizacin.
+ Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selecciin, al reducir el nimero de can
Insuficienteo excesiva cuaifieacion.
* Reducir la probabilidad de que los canclidatos a los puestos de trabajo, una ver reclatados
seleccionadls, abandonen la organizacién al poco tiempo de incorporarse.
+ Cumplir la normativa juridica existent,
+ Aumentar Ia eficiencia individual y dela organizacién, tanto a corto como a largo plaz.
+ Evaluar la eficacia de las téenicas y fuentes utlizadas mediante el proceso de reclutamiento'.
laos con
En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines, la rganizacién evitard conflictosy disfun-
cionalidades al haber seleccionado a candidatos cvalificadas,
7 Hinge Recruitment races, Porson 198, p. 63-5; Scheer» Schon N 198) Safin Onan,
SecA Bienes Sot eer Levees, 3 G9), Cpl mana ere, ving ed an
quality employees Prentice Hall, 1996. i 10
Et recutaminto dees ecsos humans
Relaciones e influencias sobre el reclutamiento
Direceién estratégica y de recursos humanos Los programas de rechutamiento se desarvollan en
torno a tres componentes: las estrategias de las empresas, la planificacidn de recursos humanos ¥
la de puestos de trabajo. La estrategia de la organizacion no s6lo marca los objetivos de la organiza-
ign, los productos y mereados en las que se quiere competi, las tasas de crecimiento esperads, la
tubicacién de las posibles nuevas instalaciones, etc, sino también algo tan importante como cases
son las capacidades, competencias y habilidades que necesita desarrollar o adquiri para hacer post
Dle dicha estrategia. Por tanto, constituye el pila basico para saber cudlas personas necesitaremos
(planificacin), qué tipo de puestos y qué tipo de personas; es decir, los conocimientos,habilidades
{aptitudes que debe tener el candidato a esos puesto,
‘Como parte de a planificacién de los recursos humanos se elaboran programas de reclatamiento en
los cuales se especifica dinde y eémo reclutar alas personas con los perfiles necesarios. Para ello
ppodrain utilizarse experiencias anteriores que ayuden a definr ls fuentes de recutamient,
Parece evidente que para que se leve adelante con eficacia el proceso de reclutamiento se require
tuna gran cantlad de informacién, Esta informacién debe centralizarse de manera que pucdan
coordinarse todas las actividades de recursos humanos relacionadas con este proceso.
Andlisis del puesto de trabajo. Si bien a través de la planificacién de los recursos humanos se
dleterminan lns necesidades de personas, es el andlisis del puesto de trabajo el que proporciona,
informacién sobre el peril requerido y, por tanto, de las eapacidades, conacimientos, habilidades
yy aptitudes que demandan su desempeno. Es muy difiil, sino imposible, llevar a cabo un recluta
Imientoeficaz si no se definen previamente los requerimientos de los puesto cle trabajo, No deberia
iniciarse ninguna actividad de reckitamiento, interno o externo, hasta que existiera una declaracién,
concisa y clara de la formacién, habilidades y experiencia que se requieren
Formacion y perfeccionamiento, En In medida en que a través del proceso de reclutamiento
se consiga atracr a candidatos cualificados no existiré la necesidad de desarrollar actividades de
formacion mediante las cuales adecuar sus eapacidades al puesto, No obstante, en determinadas
circunstancias y como consecuencia de la inenistencia en el mercado de trabajo de los perfiles,
Dbuseados, la onganizacidndebers prever las carencias formativas para aquellas personas que pos
{eriormente fueran seleccionadas. La pregunta que podrian formularse os responsables del rel
tamiento seria: campliamos las fuentes de reclutamiento u optamos por reelutar personas con baja
cualificacion para suministrar posteriormente
Ja formacion requerida?
Sistemas de compensaciones. Uno de los fac
‘ores determinantes del éxito de un programa
de rechutamiento es la eapacidad de atraccién de
potenciales candidatos. Légieamente, la capsci=
dal de atraceién, tanto en trminos cuantitatives
‘como cualitativos, se wer [uertementeafectada
por el sistema de compensaciones que oferte la
organizacidn. Aquellas empresas que oerten
altos salarios dispondirn de eandidatos con ma-
yor cualifcacién que aquellas otras que oferten
‘alarios por debajo de la media del mercado.
Planificacién y gestién de la earrera profe-
sional. Si la organizacién sigue una politica
clara respecto del reclutamiento interno, po-
‘ded ayudar a la gente a planificar ss carrera
profesional. Por el contrari, si se realiza de
he forma poco sistemstica, los empleados tend
problemas para concebir planes respecto de su.
desarrollo en la organizacién,
Cece
El entarno externo, Mientras queen periodos de recesién econémica las posibilidades de encontrar
personas disponibles, desocupadas y que se ajusten a las necesdades de la empresa pueden ser ele
‘vadas, por el contrari, en aquellos casos en los que se dan Iuertes erecimientos dela economia y el
hivel de ocupacién es alto, dichas posibilidades se reducirén. En este timo caso la fuente de reel.
talento no seré tanto el mercado de trabajo como aquellas organizaciones que utilizan ls recursos
hhumanos con eapacidads ¥ conocimientos similares a los que la empresa esta demandando.
El comportamiento de las empresas difiere en funcién de la situacién del mercado de trabajo. As,
cuando la oferta de trabajo supera ala demand: 1) el proceso de reclutamiento es lento, ya que te
Sultadiffeil encontrar eandidatos y, por tanto, las inversiones en este proceso deben inerementarse:
2) las exigencias de la organizaciin se Mlexibilizan; 3) los salatis ofertados, como mecanismo de
ftraccién, se incrementan, 4) hay una intensificacion de Ia competencia entre las empresas; v5) la
fetencidn de los empleados adquiere mayor importancia para la empresa. Cuando la demanda de
{abajo supera ala oferta, In situacidn se invierte: 1) es facil conseguir candidatos; 2) las empresas
son mds exigentes en cuanto a los requerimientos de los candidatos; 3) los salaris ofertados son
bajos;y 4) Ia competencia se establece entre candlidatos y no entre las empresas
5.2 Fuentes y métodos para conseguir candidatos al puesto
de trabajo
Un problema que se presenta a ls organizaciones es el de diagnostic con precision las Fuentes que
proporcionan los recursos humanos que son necesaries, con objeto de eoncentrar en ellos los esfuer
os del rechitamiento, Por tanto, nade laselapas mis importantes es lade la identificacion, seleccién
_y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas eamo proveedoras de candidatos.
La identificacién, seleceién y mantenimiento de las Fuentes de reclutamiento presentan las siguien
tes ventas
1. La disminucién del tiempo de reclutamiento.
2, La disminucién de los castes operacionales del reclutamiento.
5, Ineremento del rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentarlas relaciones candidatos!
ccandidatos preseleccionadlos y candlidatosicandidatos admitidos. a eee ere rer ee
redutamieto de ls recursos huanos
Debe tenerse en consideracién que el mercado de recursos humanos ests constituido tanto por
ccandidatos ocupaclos como desocupadas y ambos son candidates disponibles. Los eanddatos dis-
ponibles pueden ser reales (buscanclo trabajo) o potencies (no interesados en principio en cambiar
dle trabajo). El reclutamlento puede efectuarse basdndose en fuentes internas, la propia empresa,
‘externas (opciones que hemos denominado en otra ocasion como de «fabricar» y ecomprars) 0 en
‘ambas, En el Recuadro 5.2 se muestran las dos fuentes de rechutamien to: a externa u horizontal y
Tn interna o vertical
Fuentes internas
El rechutamiento interno se produce cuando surge Ia necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para
ello Ia empresa acude a la promacién de sus empleados (movimientos verticales) oa los traslados de
éstes (movimientos horizantales).
‘Son muchos los argumentos que se utilizan para defender el reclutamiento interno. Uno de ellos
tes el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organizacién y ésta sobre él, Este
Imutuo conocimiento da al proceso una mayor validez y fiabilidad al reducirse los margenes de
error. Otro argumento sefialado es que los empleados se sienten mas Seguros y asoctan sus intereses
largo plaza con los de In organizacion cuando ésta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportu
indatles. dems, a posibilidad de promacionarse internamente dentro de la organizactén aumenta
ls motivacién, aprovecha las inversiones en formacién realizadas, desarrolla un cierto grado de
‘competencia interna y resulta mas barato que el externo, ya que no son necesarios, entre otrs, los
szastos de publicidad
Entre los inconvenientes de seguir una politica de promocin o traslado interno est el de a dificltad
‘de encontrar, en Ia propia orgenizacién, a la persona con la cualificacion requerida. Asimismo, puede
‘dar lugar aluchas internas, generindose conflictos y falta de cooperactén entre las personas (endoga-
‘mia)y se evita que personas con otros puntos de vista e ideas se incorporen a la organizacin.
Existen muchos método’ para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrire identfiear Ios
candidatos potencialmente cuslificados. Pueden tilizarse desde el sboca a bocav hasta los archivos
de personal, la lstas de ascensos y el inventario de habilidades; en definitva, el sistema de infor
‘maeidn de recursos humanos de Ia organizacién,
BI eaviso en el tablén de anuncios» (anuncio de puestos de trabajo), como medio de publicitar la
‘oferta parece el medio mas recomendado dadas las ventajas que present:
1. Da igualdad de oportunidades 2 todos los empleados.
2. Crea una mayor apertura en la organizacién, al dar la posibilidad de que todos las empleados se
ceteren de los puestos ofertados.
13. Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las caracteristicas del puesto ofertado: nivel
arial, descripcion del puesto, pracedimiento requerido para su obtencién, et.
4, Da la oportunidad a cada individuo de elesir por s{ mismo cul ser el ligaren que mejor wenca-
jes en In estrtctura de puestos de trabajo de la organizacién!
‘Si bien ls ofertas ce puestos a eubrirsielen encontrarseen ls tablones de anuncios, también pueden
‘comunicarse mediante otros medios, como los boletines de empresa, ls crculares las euniones.
Fuentes externas
“Mediante el rechutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen suficientes caneldatos
cualificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos casos, la organizacién puede
verse forzada al reclutamiento extern,
May 6 (998), Human Resonce managements todccon. kl ub,
2 ane Ftion, 1982), Who Exeutvs Bal Ot oF ve Ups asiens Wee, 13,15, 17 19. Pacde verse wn nis
sen oer dear dee Lavine, 20 saloon Pact, Psa p05
Hodes (982, The principles ond practices of erie advertsing «ie for personnel posal. Lifetine Books
Algunas de las ventajas del recutamiento externo son:
1. La de truer gente con ideas mievas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los
problemas internos de la organizacin.
2. Aprovechar las inversiones en formacién realizadas en otras empresas, A menudo resulta mis
‘economico y facil contratar un profesional ya formado o cuslificado, especialmente cuando la
‘organizacion tiene una necesidad inmediata de habilidades espectficas.
‘Como inconvenientes més destacables se pueden apuntar:
1. La duracién del reckatamiento externo suele ser ata, si bien varia en fancién del nivel jersinquico
del puesto que se pretend cubrir
2. Su coste suele ser clevado,
3. Puede ser menos seguro que el reclatamiento interno,
4. Puede originar frustracién entre el personal de la organizacién al ver que sus expectativas le
carrera son cortadas.
5, Puede afectara la politica salatial de la empresa, proshciendo desequilibrios importantes y agra
vies comparativos
Las tgenieas o métodos mas frecuentemente uilizados en el recutamiento externo son:
Presentacién esponténea. Segin este métado de solicitud, el sujto se convierte en candidate al
acercarse a Ia oficina de empleo de uma organizacién. El procedimiento normalmente seguido con
festas personas es el de hacerlesrellenar una solicitud donde figuran dates personales, formacién,
experiencia, ete. Con dichas solicitudes se elabora una base de datos para serutlizada cuando surge
flguna vacane, No obstante, cada ciertos perfodas de tiempo se produce una renovacién o limpieza.
de los archivos, climinando a aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfac
{oriosy Tos que levan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este metodo, que tiene como
principal ventaja el de ser muy econdmico, sin embargo no sue utilizarse para puestos de gerencia
Al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, puede que no aporte los perfiles concretos de
ceandidatos que se necesita
‘Su uilizaciin effeaz requiese una centralizacin dela informacién, asf como una clasficacién de las
solicitudes en funcion de ls earacteristicas de los solicitantes.
Recomendaciones de los empleados. El rechutamiento de cansdlidatos presentados por los propios
cempleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con
informacién sobre In empresa y las caracteristicas del puesto de trabajo al que aspiran, y nor-
malmente los empleados tenderén a recomendar personas en las que tienen cierta conlianza de
‘que podrin desempear el trabajo eficientemente. Ademis puede ser especialmente dil cuando
‘Se busean perfiles no Fciles de encontrar en el mereada de trabajo y que, sin embargo, pueden ser
‘conocidos por nuestros empleados de la organizacién. Al igual que el método anterior, también es
tun procedimiento de muy bajo coste
La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacién eseritos es considerado como una de las
tonicas mas eficientes para atraer candidates, ya que se llega aun amplio niimero de personas, No
fobstante, es una técnica mas cuantitativa que cualitativa,
Los anuincios de reclutamiento del personal deben cumplit al igual que los ee publicidad de produc
tos, una serie de caracteristieas: Hamar Ia atencién, susctar el interés, provocar el deseo e incitar
‘als accidn, La atenci6n se atrae por el lugar donde se sia el anuneio, mediante el uso de recursos
‘ipograicos que lo hagan destacay, captando la mirada del lector, destacando en grandes caracteres|
cl puesto de trabajo que se desea cubrit etc. El interés se suscita mencionando el nombre dels em.
ppresa, cuanda ésta gora de prestigio; destacando la posicién jerarquica del puesto y detallando sus
Funcfones y competencias. Eldesea se logra mediante aspectos como la retribuci6n, posiilidades de
promocidn, jornada de trabajo, etc. Todo ello debe evar al candidato potencial a enviar su currien-
lum vitae, para lo cual es necesario que se haya especificado la forma de establecer el contact.
FEL uso de esta técnica de reclitamienta implica decidir en qué medio escrito se va a insertar el
‘nuncio, Puede optarse por prensa general de mbito local, nacional o internacional. También cabe
In posibilidad de elogirrevistas especializadas, con lo que se estéproduciendo una cierta segmentacign
3 r 114 —_Eredtamento de los ecusos humanos
|
del mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un pablico determinado. Es importante que la oferta
dle empleo se cfectie mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones pueden utilizarse palabras
‘enicas con la intencién de que sélo lo solciten aquellas personas que realmente entienden st
significado. Igualmente ocurre cuando el anuneio se publica en una lengua diferente la del pats
(Gélo enviarin el curriculaon aquellas personas que entienden dicho idiom),
Respecto a la informacién que debe contener un anuncio en prensa, puede diferenciarse entre ka
referida al puesto y al eandidato. En relacién al puesto debe incluirse, entre otras, el sector de
actividad, el nombre del puesto, las funciones a desempenar, responsabilidades, dependencia jerit=
‘ica, el fugar de trabajo y el horario, En cuanto al candiato, los aspectos mis importantes son la
Uitulacién/formacién 6 conocimicntos y la experiencia requerida,
En ocasiones, las empresas recurren alo que se denomina un sanunciociegos, es decir, aquel donde
se omite el nombre de la empresa. Ello puede deberse, entre otras razones, a evitar las presiones
externas o porque s trate de cubrir un puesto ocupado poruna persona dela empresa. Sin embargo,
em estos casos pudiera darse Ia situacion de que alguien de Ia propia empresa solcitara el puesto,
poniendo de manifieso sus deseos de abandonar,
Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios mis utilizados. Son orgn-
nzaclones especializadas en el reclutamiento y seleccion de personal, Pueden ser tanto piiblicas
como privadas. Las primeras son aquellas creadas de forma oficial por los gobiernos en las cuales
suelen recogerse datos de todos aquellos que estando desempleados buscan un puesto de trabajo.
Las privadas, normalmente, desarrollan una busqueda de candidatos en funcién de las demandas
‘que les ha transmitido la empresa que contrata con ellas, Son ofganizaciones especialmente ditles
‘cuando se trata de localizara trabajadores de una cierta especializacion y para ocupar pustos de
alta responsabilidad
Las empresas dedicadas ala captacién de altos directivos han experimentad en altima década un
fuerte desarrollo, teniendo, en la mayorfa de los casos, an mbito internacional, Algunas de estas
empresas dicen que no son ageneias de empleo, porte no buscan trabajo para la gente; en lugar de
ello, lo que hacen es buscar gente para los puestos de trabajo. Los honorarios que facturan por sus
servicios ascienden hasta el 33% dal sueldo total de un ano, pudiendo superarse dicha cantidad en el
aso de que la persona busca sea Finalmente contrat,
Las firmas de basqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seyuimiento
de ditectivos que tienen éxivo en otras empresas. Su lema es que el mejor candidato para wn pesto
de trabajo es alguien que no tiene que estar necesariamente buscando trabajo. El nombre con el que
suele conocerse alas empresas que centr si aetivdad en los alto directivos es el de «eazatalentose
© head hunters. El supuesto en que se basa la bisqueda es que siempre puede atraerse hacia otras
‘organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su retribucién sean atractivos
Dentro de las agencias de empleo, las que sin dda han eonsegdido vn fuerte protagonisino han
sido las agencias de trabajo temporal, las euaes faciltan empleados a una organizacion durante an
periodo de tiempo determinade.
Las Empresas de Trabajo Temporal. Son aquellas organizaciones que ponen a disposiciin de
‘tras empresas, con cardcter temporal, trabajadores contratados por la primera, Estos mecanismos
de cesion de trabajadores estén requlados en los diferentes pafses através de normativa especifica,
‘estando solamente autorizadas para ello ls empresas de trabajo temporal. En realidad, las personas
‘que realizan la actividad no pertenccen a la empresa ustaria y, por tanto, en sentido estrieto no
podria hablarse de reclutamiento. Los argumentos a favor y en contra de estas empresas son muy
variados. Entre los primeros se han citado la especializacién de estas empresas, los ahorros en
costes que generan alos usuiatios de sus servicios, mecanismo de acceso al mercado de trabajo, ete
Entre los segundos, la dificultad de desarrollar una carrera profesional, la precariedad en el empleo,
dlificultad de defensa de los derechos del trabajad, ete.
Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios pro:
fesionales o a las asocinciones en las que se agrupan ias empresas de su sector de actividad con
‘objeto de solcitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir, Por
‘Millan, (969), sect Search Matkst Mushvooms, This Week uses, 18
ejemplo, la Asociacién Espaiola de Directores de Personal remite, en algunas ocasiones, ofertas
‘de empleo de empresas que necesitan tn ditector de recursos humanos,o el caso de la Asoctacién
‘Americana de Management, que publica ofertas de puestos de trabajo en las universidades,
Instituctones téenieas y educativas. Los centros educativos son, en muchos, casos unas excelentes
fuentes de reclutamiento. Hay pafses que gozan de una gran experiencia en el desarrollo de esta ac
tividad, dados ls fuertes vineulos que hay entre las empresas ylos eentros educativos, Cuando una
empresa necesita candlidatos con una s6lida formacién y en los que la experiencia no es un requisito
importante, stele ditigirse alas universidades para que éstas les provean de informacion sobre los
lumnos con los mejores expedientes académicos. Son también ya muchas las universidades que
tienen centros de asesoramiento y clocacion para sus estudiantes.
Radio y televisi6n, Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la
television para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razin de ello es que frente a la ventaja
de llegar a un muy elevado niimero de personas, sin embargo sus costes son muy clevados y las
Dposibilidades de retencin de la informacién suministrada bajas, a no ser que ésta se emitiera muy
Frecuentemente, lo cual encareceria el proceso. Como ejemplos pudieran citarse los anuncios en
televisin (caso de USA o Espafia) para reclutar personas para las Fuerzas Armads.
Reclutamiento por Internet, La bisqued de empleo y candidatos en Internet ha conguistado
el mundo y el proceso de selecein tradicional nunca volver a ser lo mismo. De hecho, es diffe
fencontrar otro sector que haya experimentado un cambio tan radical debido a Internet.
Un informe de Mertill Lynch de 1999 estima que el easto en reclutamiento por Internet erecers de
205 millones de § en 1999 a 5,1 billones de § enelano 2003. Entonces, ¢qué es lo que esté provocando
‘este boom? Aq encontraras los ocho factores claves que hace de Internet una herramienta indis-
pensable en el proceso de reclutamiento,
1. Cobertura y aleance més amplio. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado,
‘Actwalmente hay ns de 350 millones de usuarios por todo el mundo. Se estima que este riimero
alcanzara los 720 millones en el aio 2005. Aunque no tod el mundo busca empleo en linea,
Internet suministra candidatos en grandes nimeros.
2, Mas contenido. Las paginas web de empleo oftecen una ventaja considerable en términos de
contenido compardndolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no
‘cua tanto espacio fisico.
3, Costes reducidos, Un estudio reciente por parte del Employment Management Association en
Tos EE.UU. estima que el coste medio por incorporacin de wn empleade a través de un anuncio
en prensa es 3.2958. En contraste, el caste medio por incorporacién a través de reclutamiento
por Internet esta casi diez veces mas bajo (3778) El coste medio de un anuncio en linea ronda
Tos 1508.
4, Teualdad en el campo de juego, Las ventajas que aportan el contenido y coste de Internet significa
{que las empresas més pequehas pueden compelir con las grandes companias por los mejores
‘candidatos disponibles en el mercado,
5. Presencia aumentads. La gran mayorfa de paginas web de empleo publican sus anuncios de pues
tos de trabajo durante un minimo de 30 dias. Una presencia similar en tiempo en un periotico
nacional serfa casi prohibit,
6, La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas al dia, 7 dias a la semana, 365 dias al aio). Las
‘personas en bisqueda ce empleo va no tienen que esperar los petiédicos del domingo para ac
‘cede a las oportinidades profesionales disponibles en el mercado y las empresas ahora pueden
Teelutar dia y noche, Internet est abicrto a Tos negocios las 24 horas del dia. Muchas webs de
‘empleo publican su anunclo alas 24 horas de davle de alta. Los cambios y ediciones pueden ser
realizads en minutos.
1. Comunicacién instanténea, Personas en basqueda de empleo pueden enviar sus eurricutun en
«el momento, incliso mientras estén todavia leyendo un anuncio. Este dislogo instanténeo entre
tcandidatos ¥ empresas es crucial en iin meteado laboral competitivo cuando los segundos estin
Ge aon ls pa no gna Inert ona aged scl de personal: pre 1026
15 116 —_‘lrecutamiento de los recursos humanos
fn pales como los Estados Unidos, Belgica, Alemania @
Inglaterra exist, desde hace algunos aos, un ato name:
‘0 de Boss de Trabajo en irtemet ejemplos deel son
“America Job Bank (wb. ds Top jobs onthe Net
(ve jobsonthenet com)
Enos pas anglesajones cote del sav es asumido
por ls empresas, con precios desde los 33 eu al mes
or feta de erpeo hasta fos 2700 euros porn romero
Indefido de ofetas en wn ato. En Espa, mayors de
los Blas de Tabjo son satus. ase pago ftecen un
‘mayor vor sao por amp y cad del nor
‘como ejemplos dos empresas que ofecen este servic: In
foampleo(wivinfoempleo ey An Banco de ple
HILD fawn accion hancempleahil om).
Asimismo, ede interés salar a amply cada de
los Servicios ilies de Colocacén de Pesan coma es
1 Cento de Colocaion Catan, 2s como ls niin
Simaes emprenidasen elas Vasco, Galea y Andon
De igual manera, exsten multitude bolas de taba
internacionales, como el easo de Tops Jobson the Ne,
‘que pei lcalar abso en pales com Inter
land, Suiza y Polonia,
Imac. os precios son muy variates y 30 vadoden, Ge
neramente, abajo asumidodrectarpente po aan ey ees Dus, rtebninrk,
‘Ainsvacn Pica. el estado realzado podemos car Paste $0 tne Mort
‘ontando, Adems, se pueden recortar los plazos del proceso de seleccn de manera consklera-
Die, aportando ahorros y a la vez, dando ala empresa la oportunidad de conseguir un excelente
candidato antes que a sus competidores,
8, Mejores candidatos. Las personas en biisqueda de empleo en linea, porlo menos, tienen habia
des tecnoldgicas. La tecnologia es el sire ie mas crecimiento y demanda para los candidatos en
este momento y para un futuro préximo,
Evaluacién de los métodos
De todas los métodos que hemos deserito, zeus es el mejor? La respuesta es, en principio, sencil
ya que la eficacia del método dependera del tipo de puesto que se trata de cubrit. En cualquier
aso, serfa necesario efectuar un anslisis del coste del métoda y los beneficios que produce. Son
‘muchos los factores que intervienen y hacen varia el coste de wn proceso de reclutatniento. Unos
son intrinsecos al propio proceso, como puede ser el del medio lilizado, otros son extrinsecos, ya
‘que dependen de las caracteristicas y nivel del puesto o de factores ambientales como la situation
‘econmica y del mercado de trabajo. Todo ello hace que no sea fil estimar los costes del proceso
de reclutamiento; no obstante, el coste del medio utiizade parece estar en relacion directa can st
rapidez de impacto e influencia
En este sentido se podria establecer una jerarquia como la siguiente:
7 Aste empeo
28
g2 pres
‘ Cnc con ens
i Fresertadn coats
22) resnacin epenties
tao cone AS
La cficacia del proceso de relutamiento psd se estimad através dl rato denominado ied
Ratio, leuelexpresala reacin entre las solicitudes presentadas las aeptvlaso por elt Tre
Lapse Date quien vel el tempo trascurri desde que se toma la decion de Fecltat hasta se
sonirata, Por empl, si para eubritunos determinadon pests tenemos 2000 solicitudes de las
uals 200 son consideradascualificadas, R= 10; de estas 200 a0 aceptan se entrevistas (YT.
5), de os cuales 30 pasa ala seleceién (YR = 43) slendo contrat al final 20 (VI. 32)
YR total sera 100:1. Conocida esta informacién, se podria hacer Ia estimacién de que si desedramos
ccubrir 30 puestos de caractertsticas similares necesitarfamos 3.000 solicitudes. Sia tod el proceso
anterior le aiadigramos los dias empleados, obtendriamos el tiempo total que hemos wtilizado para
Cubrit los puestos. La combinacién del YR y del TLD reflejartan la eficaci del método utlizado en.
of reclutamiento,
5.3 Métodos para incrementar el reclutamiento de personal
altamente cualificado
Apesar de que las organizaciones pueden utilizar para el rectutamiento tanto fuentes internas como
texternas, no siempre obtienen el nkimero suficente o deseado de candidates. Esto es especialmente
Certo en los mereados muy competitivos y con respecto a personas miy especializadas?. No obs-
{ante la organizacién puede aumentar la capacidad de atraccion de candidatosa través de la oferta
dle incentivos como: los programas de desarrollo de la carrera profesional, a ayuda al cambio de
Ingar de trabajo, ols servicios de asistencia socal, Un beneficio aftadido es que todas las cosas que
hacen las empresas para inctementar el canjunto de eandidatos sumentan la probabilidad de que,
‘una vez contratado, el candidato-empleado se quede. Para lograr una ventaja competitiva mediante
Ia incorporacion de los candidatos deseados, las organizaciones deben estar informadas sobre las
necesidades de ls personas que buscan trabajo, Si bien a organizacion tiene la capacidad de decidir
‘quign se incorporard a ella como empleado, los individuos también tienen la capacidad de elecci6n,
‘ire todas las ofertas posible, de a cul se van a dirigit, La informacion y la imagen que recibe Ia
persona sobre Ia onganizacién tienen una fuerte influencia en su decisién. Hay compaiias que gozan
tle una gran repatacién tanto en términos de su actividad, al ser consideradas Iideres en su sector,
‘como por ss politics ambientalesy sociales, Pre contrario, ns encontramos con otras que tlenen
imagen de actuar con procedimientos socialmente poco aceptads, siendo objeto de denuncias por
discriminacion en razon al sexo 0a la raza ala hora de establecerretribuciones o promociones.
Entrevista para el puesto de trabajo. En ocasiones, como parte del proceso de reclutamiento se
"mantienen entrevistas eon los potenciales candidatos con objeto de suministratles a ellos informa-
cidn sobre el puesto de trabajo, Una buena entrevista offece al candidato una vision realista del
puesto de trabajo y puede ser un buen aliciente para que decida solicitar el puesto y someterse a
las pruebas posteriores de selecci6n y, por el contrario, ana mala entrevista ahuyentard a muchos
cantidatos. La calidad de la entrevista puede determinar parcialmente si el candidato aceptaro no
tun puesto de trabajo, en el caso de que se le ofrezea. La posbilidad de que una persona acepte una
‘oferta de trabajo auumenta cuando elentrevistador muestra interés y preocupacion por el candidat
‘Adem, se ha hallado que los estudiantes universiarios tienen una opinion mejor de la entrevista
de trabajo cuando dedican al menos Ia mitad del tempo de la misma a hacer preguntas al entrevis-
tador, y cuando éste no les pone en apuros 0 en una situacién violenta, Asimismo, es importante el
contenido de Ia entrevista, Las organizaciones a menudo asumen que lo mejor para sus intereses|
‘es contar a los candidatos solamente los aspectos positives de Ia organizaclén. Pero en algunos
studios realizados se ha puesto de manifiesto que et hecho de proporcionar informacién realista
(ositiva y negativa) aumenta el mero final de personas reclutadas. Ademds, es menos probable
‘que quienes reciban informacion realista sobre el puesto de trabajo lo abandonen una vez aceptado.
Se han dado casos de candidates que, habiendo recibido informacién inexacta sobre Ia empresa, la
hhan demandado por falseamiento de hechos. Si bien la empresa perdi el caso inicalmente, gand
enn recurso, pero en cualquier easo se vio obligada a gastar una cantidad de dinero considerable
fen su defensa you reputacion se vio seriamente perjudicada,
Elperfil del puesto de trabajo, La adecuacin al puesto de trabajo es una actividad sistematica que
consiste en descubrir cules son los conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencins, inteteses y
+ ase Wana JP, Oana Envy (980), (Reading. Mass: Adlon Wee; Hake, M.D «Employee
Tnrvewings, of Roland My Ferre R182), oso! Manape Beaton als y Bacon) 133154 Rly
IK dowel the lcs of Relate Previn: A Stay and Discson of the Lire, sone Poe baogy
bisf2VA3t,y Any, b.9 Campion, 1982 ste Eplyment neve Sar and Review of the Recent
Heratren Reson sceog trop. 81-22 Competence Resale ota Seco. R. Wood. Wood YT.
w ve
lrecutamieno de ls recursos humance
sggos de personalidad del sujeto, y adecuarlos los puestos de trabajo que estan Iibres. Como paso
previo es necesario tener conocimiento acerca del perfil o perfiles de los puestas de trabajo que se
ddesean cubrir, ya que ello nos ayudar a determinat la fuente de reclatamiento més adecuada. Pero
desde la perspectiva del eclutamiento interno, disponer de um inventario de competencias e intere
‘es de los empleads nos sirve también para conocer de qué candidates potencialesdisponemos. El
sistema de adecuacién al puesto de trabajo tiene, por tanto, des companentes principales: el perfil
del puesto de trabajo y el peril del candidate, Con ambos perfiles, Ia organizacion puede localizar
muchos ms candidatos potencialmente cualificados para puestos de trabajo especitions
Desarrollo de la carrera profesional y aumento de las oportunidades
para acceder al puesto de trabajo
‘Ademds de los aspectas que acabaimos de sear, también pede aumentarse el atractivo de Ia
‘organiacin ofreiendo algunos «extras» al candidao al puesto de trabajo, como las oportunidades
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