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Modos de Comportamientos
Modos de Comportamientos
poder de cada uno relativo a la cuestin. Estos tres elementos estn siempre
presentes y entrelazados en distintas proporciones en cada caso.
Si nos centramos en cmo determinar quien tiene la razn, vamos a confiar
en una pauta independiente que se percibe como legtima o justa para definir
quien la tiene. A esas pautas les llamamos derechos, e incluimos en esa categora
los formalizados en la ley, convenios, cdigos, reglamentos, etc. El procedimiento
prototpico de los derechos es la adjudicacin, el juicio, en que los contendientes
presentan pruebas y argumentos a un tercero neutral que tiene el poder de emitir
una decisin obligatoria. La adjudicacin pblica se provee en los tribunales y en
las agencias administrativas. Cuando se busca un rbitro, se realiza una
adjudicacin privada.
El enfoque basado en el poder supone el ejercicio del mismo, que implica
(en un sentido restringido) forzar a alguien a hacer algo que de otro modo no
hara. El ejercicio del poder implica imponer costos al otro o amenazar con
hacerlo. En general toma dos formas comunes: actos de agresin, sometimiento o
violencia y la retencin de beneficios que surgen de una relacin, las guerras para
el primer caso, la huelga en el segundo. Para medir el poder de un sujeto en una
relacin con otro, necesariamente debemos tener en consideracin el nivel de
dependencia mutua. Ya sea que se trate entre patrones y empleados, entre
miembros de una organizacin, entre alumnos y profesores, entre los miembros de
una familia, entre un asociado y una entidad, entre dos pases, entre el gobierno y
los sindicatos, entre marido y mujer, etc. Adems de algunos indicadores objetivos
de poder, como son los que provienen de lo econmico, de la informacin, es de
crucial importancia la percepcin que cada uno tenga respecto de su poder y del
de su oponente. Estas dos percepciones frecuentemente no coinciden.
La conciliacin de intereses slo puede darse en el contexto de los
derechos y el poder de las partes. Esta frase significa que cuando se combinan
intereses no se buscan soluciones que estn fuera de la ley, o en la que se
vulneren los derechos de alguno, y ni tampoco que se estar decidiendo o
inclinando la balanza en funcin cual de los contendientes es ms poderoso. Que
el capataz de turno consiguiera al minero nuevas botas, no era contrario al
Sistema
FRUSTRANTE
PODER
DERECHOS
INTERESES
Sistema
EFECTIVO
Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass. 1989.
Mtodos adversariales
Mtodos no adversariales
y conjuntamente.
Las partes mantienen el control
del procedimiento y toman sus
propias decisiones.
Se resuelve en base al consenso.
Se buscan soluciones de mutuo
beneficio.
La decisin se basa en los
intereses de los participantes.
modos,
son
los
comportamientos
instalados
ms
estimulados
culturalmente.
Los comportamientos indicados son los de evadir, competir, transigir o
llegar a un compromiso, ceder y colaborar. El autor seala que cada sujeto tiene
tendencia a emplear principalmente dos o tres de estos comportamientos de
manera espontnea. Pueden incorporarse otros, pueden aprenderse. A la vez, no
privilegia a ninguno de ellos. Ninguno de estos comportamientos es correcto o
adecuado, mientras que otros son ineficaces.
Capacidad de Afirmacin
No afirmativo
Afirmativo
Colaborar
Llegar a un
compromiso
Evitar
No cooperativo
Acomodar
Cooperativo
Capacidad de Cooperacin
Fuente: Carpeta de materiales del Curso Avanzado sobre Mediacin USF
encargo. De esta manera, los dos obtienen una parte de su pretensin, o sea,
ninguno realiza la tarea de forma completa ni tampoco ninguno se exime de ella
de manera total.
Analicemos ahora el siguiente relato.
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libre. Esta idea no dura mucho, porque aparece otro cuestionamiento: si confieso,
traiciono la confianza de l en que yo buscara la mejor salida para ambos (no
confesar y salir libres a los seis meses) y adems corro el riesgo de que l sea tan
poco de fiar como yo y tambin confiese, lo cual nos llevara a ambos a dos aos
de prisin, lo cual es mucho peor que seis meses.
Este dilema no tiene solucin.
Est caracterizado por dos elementos: la falta de confianza mutua y la
imposibilidad de la comunicacin directa. Pero aun cuando pudieran hablar entre
s, no estaran exentos de que alguno traicione lo conversado y acordado en el
momento de presentarse frente al juez, con lo cual estaran igual que al principio.
La confianza que cada uno deposita en el otro depende esencialmente de la
confianza que el otro tiene en l, lo que a su vez, depende de la confianza que el
primero parece estar dispuesto a depositar en el segundo, y as hasta el infinito.
En la vida cotidiana, situaciones similares al dilema se plantean toda vez
que alguien debe tomar una decisin interdependiente con otros y no es posible
comunicarse. Toda decisin interdependiente no puede apoyarse slo en lo que
para m es mejor. Necesariamente debe considerar tambin, para basar la
decisin, lo que la otra parte considera la mejor solucin. Entonces buena parte de
las decisiones estn basada en lo que l cree que yo considero, lo que yo
pienso que l piensa.. . Slo hay xito en estos casos, es decir coincidencias
entre el pensamiento de uno y otro cuando comparten una misma concepcin de
la realidad.
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El cuento de la naranja
Haba una vez dos nias que se peleaban por una naranja. Mara deca que
la quera y Silvina tambin. Despus de discutir un buen rato y decirse cosas feas,
empezaron a forcejear la naranja para quedrsela. Justo en ese momento, lleg
Cristina, la ta de las nenas. Alarmada, les pregunt que pasaba y ellas le
contaron. Mara argument que ella la haba visto primero y por eso le
corresponda, y Silvina sostena que como el da anterior Mara haba recibido un
regalo, ahora deba tocarle a ella. La ta no estaba muy segura de qu hacer. Slo
saba que no poda permitir que se pelearan por una naranja.
As fue como intent distintas salidas. En principio se le ocurri que la
dividieran por la mitad, posibilidad que hubiramos intentado casi todos. Pero las
chicas siguieron quejndose. Despus pens en que la comiera quien la haba
pedido primero, luego resolver segn quien se portaba mejor, o remitirse a quien
haba tenido un mejor rendimiento escolar, en fin, busc distintos criterios para
adjudicarla. En todos los casos las nias, no detenan la discusin. Tambin pens
que sera mejor sacrselas y que no la comiera ninguna de ellas.
Pero finalmente intent algo diferente. Opt por preguntar a cada una de
sus sobrinas para qu quera la naranja. Mara respondi que quera tomar un
jugo y Silvina deseaba hacer una torta y necesitaba la cscara para rallarla. La
sorpresa fue grande cuando se dieron cuenta que las dos nias queran cosas
distintas y que ambas podan conseguir lo que deseaban simultneamente.
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abrir la puerta y desean que la secretaria contine con sus tareas habituales. El
administrador dira que los copropietarios quieren incrementar su seguridad.
Planteadas las cosas as, la ta dira: cmo podemos hacer para que los mdicos
den un buen servicio a sus pacientes y su secretaria siga con su rutina y a la vez
los vecinos tomen medidas que incrementen la seguridad del edificio? Como se
ve, ya los trminos no son excluyentes. Cada uno pretende algo que es distinto de
la pretensin del otro. A los all reunidos se les ocurri que un portero elctrico con
visor poda ser una buena solucin para todos, la secretaria de los mdicos no
debera bajar constantemente y los vecinos podran controlar quien entraba y sala
del edificio.
Entonces, en los dos ejemplos vemos que el comportamiento de colaborar
desarma el enfrentamiento y permite que todos obtengan lo que buscaban, por
ello se habla del mximo de satisfaccin de los intereses de todos.
En este sentido entendemos al comportamiento cooperativo, como aquel
que implica poder encontrar ante una situacin de conflicto, una nueva definicin
del mismo como resultado de una conversacin, contemplando los intereses de
los implicados en dicha situacin. Este comportamiento resulta especialmente
recomendable en las situaciones en que quienes tienen un conflicto tienen una
relacin de interdependencia recproca. Es decir, no se trata de que todos nos
volvamos buenos de golpe, sino de que en las situaciones en que uno depende de
la conducta y accionar de otro para el logro de sus objetivos, es funcional buscar
salidas que lo asocien con el otro, mientras que depender de alguien a quien se
visualiza como adversario, enfrenta y produce un gran desgaste en la relacin y
coloca en un segundo plano el logro ansiado. Pensemos por ejemplo en los
miembros de un equipo de equipo de futbol, Qu pasara si se centraran en
competir entre s? No podemos descartar que entre ellos haya relaciones signadas
por la competencia y la rivalidad, pero s estamos seguros que si ests primaran
durante un partido con otro equipo, no llegaran a ganar al rival, porque habran
cambiado el lugar del rival, garantizndose as un resultado desfavorable. Sin
dudas, entre los miembros de un mismo equipo la cooperacin debe ocupar un
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lugar destacado (para que todos ellos puedan ganar) y dejar en segundo trmino
la competencia interna.
Para concluir debemos resaltar que la interdependencia mutua es el ms
fuerte impulso hacia la cooperacin, que requiere de dos pilares importantes: la
confianza y una comunicacin eficaz.
Pero hay todava un elemento ms para la cooperacin: la continuidad de
los vnculos en el tiempo, invita especialmente a cuidar de ellos. Sea que las
relaciones se hayan iniciado por eleccin (amistades, parejas, proveedores) o no
(compaeros de trabajos, jefes, parientes).
Pugliese Amelia, Cmo resuelven los jvenes sus conflictos? Del dominio al reconocimiento, en Brandoni,
F (comp.): Mediacin escolar. Propuestas, reflexiones y experiencias, Ed. Paidos, Cs. As., 1999.
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Banjamin , Jessica, Los lazos de amor, Ed. Paidos, Psicologa profunda.
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Bibliografa:
Ury, W. Brett, y Golberg:. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass.
1989.
Watzlawick, Paul, Es real la realidad?, Barcelona, Editorial Herder 1994.
Alvarez, G., Highton, E.: Mediacin para resolver conflictos, Ad-Hoc
Editorial, Buenos Aires, 1995.
Savater, Fernando, Las preguntas de la vida, cap. 2, Ed. Ariel S.A., Barcelona, 1999.
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