CONCLUSIN DE LA CONSULTA SOBRE TIPOS DE ESTRATEGIA

ALUMNO:
CARLOS ALBERTO HOYA SANJUAN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

CENTRO AGROTURISTICO
TECNOLOGA EN NEGOCIACIN INTERNACIONAL
BARRANCABERMEJA
2016

CONCLUSIN DE LA CONSULTA SOBRE TIPOS DE ESTRATEGIA

ALUMNO:
CARLOS ALBERTO HOYA SANJUAN

Actividad de aprendizaje No. 8

Evidencia 2: Conclusin de la consulta sobre Tipos de estrategia

TUTOR:
JUAN ORLANDO BERDUGO MORANTES
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

CENTRO AGROTURISTICO
TECNOLOGA EN NEGOCIACIN INTERNACIONAL
BARRANCABERMEJA
2016

Contenido
Pg.
INTRODUCCIN.......................................................................................................5
1.

METODOLOGA EMPLEADA......................................................................6
Estrategia de entrada al mercado internacional.................................................6
Planeacin estratgica de penetracin en los mercados internacionales.........6

2.

RESULTADOS..............................................................................................9
1. Exportaciones.................................................................................................9
2. Licencias.......................................................................................................10
3. Franquicias...................................................................................................11
4. Coinversin o Joint-venture..........................................................................12
5. Consorcios....................................................................................................14
6. Manufactura (Inversin directa)....................................................................14
7. Administracin por contrato..........................................................................15

3.

ANLISIS....................................................................................................16

4.

CONCLUSIONES.......................................................................................18

5.

BIBLIOGRAFA...........................................................................................19

RESUMEN

Mediante la realizacin de este trabajo se pretende seguir las especificaciones y

plasmar en este entorno lo especificado en la gua de actividades, donde se
especifica que despus de leer detenidamente el documento denominado
Planeacin estratgica ubicado en Material de formacin se consultaran casos
reales sobre empresas que hayan implementado las estrategias mencionadas en
ese documento.
Se analizaran las condiciones necesarias para que hayan sido exitosas o no
dichas estrategias y se explicara elaborando una conclusin donde se registre el
anlisis de la actividad.

INTRODUCCIN

La planeacin estratgica es el intento de administrar los efectos de los factores

incontrolables del mercado sobre las fuerzas, debilidades y objetivos de la
empresa. En el proceso de internacionalizacin las empresas encuentran
diferentes caminos para la consecucin de sus objetivos. Para ello, existen
diferentes estrategias que les permiten alcanzarlos, las cuales dependen del tipo
de mercado, el tipo de producto, la capacidad de la empresa en aspectos fsicos,
econmicos y financieros, entre otros. A continuacin se estudiaran e interpretaran
las diferentes estrategias consultando en casos reales sobre empresas que hayan
implementado las estrategias mencionadas analizando las condiciones necesarias
para que hayan sido exitosas o no dichas estrategias.

1. METODOLOGA EMPLEADA
Estrategia de entrada al mercado internacional
En el proceso de internacionalizacin las empresas encuentran diferentes caminos
para la consecucin de sus objetivos. Para ello, existen diferentes estrategias que
les permiten alcanzarlos, las cuales dependen del tipo de mercado, el tipo de
producto, la capacidad de la empresa en aspectos fsicos, econmicos y
financieros, entre otros.
A continuacin se identifican las diferentes estrategias:
Exportaciones, Licencias, Franquicias, Coinversin o Joint-venture, Consorcios,
Manufactura (Inversin directa) y Administracin por contrato.
Planeacin estratgica de penetracin en los mercados internacionales
Es un modelo til para implementar la estrategia de penetracin a mercados
internacionales, se sugiere seguir los siguientes pasos con el fin de anticipar
posibles riesgos previos a la toma de decisiones:
1. Determinacin de la capacidad de oferta exportable.
Se evalan los siguientes aspectos:
1.1. Capacidad fsica: se debe tener en cuenta la capacidad con la que se cuenta,
tanto para atender el mercado local como para el mercado internacional. Muchas
experiencias, muestran como los empresarios no pueden atender las demandas
de compradores extranjeros por no haber evaluado este aspecto antes de abordar
los mercados internacionales.
1.2. Capacidad administrativa: se revisa los componentes administrativos no slo
los generales, sino el exclusivo para abordar el comercio internacional.
1.3. Capacidad econmica: se trata de ajustar el presupuesto adecuado para
atender todos los compromisos que implica el establecimiento de relaciones con el
exterior y la capacidad de maniobra del departamento frente a las eventualidades
y rutinas del ejercicio exportador.

1.4. Conciencia exportadora: implica temas de comunicacin donde estn siendo

impregnados todos los empleados de la compaa y de la importancia de la
actividad que se est asumiendo con el mbito exterior.

2. Definicin del mercado al que se desea ingresar.

2.1. Preseleccin de mercados: se evala el riesgo y la dinmica econmica del
pas a donde se quiere llegar (Usar: Mtodo seleccin de ideas por ponderacin
de la Actividad de aprendizaje 1).
2.2. Informacin general del mercado: se trata de revisar todas las variables que
se pueden afectar el ingreso, no slo la informacin por internet, el estar enterado
por medio de publicaciones, revistas, peridicos, entre otras. Las embajadas y
consulados son una fuente de informacin.
2.3. Condiciones de acceso al mercado: se trata de revisar los medios de
transporte y evaluar los costos que implica de uno u otro modo, asegurando la
llegada del producto de la mejor manera y a los menores costos posibles.
2.4. Prcticas comerciales: se determina la forma en que se va a manejar el
producto en el pas seleccionado. Si se va a adoptar un modelo de fuerza de
ventas propio o se va a tercerizar esta operacin.
2.5. Adecuaciones del producto: tiene que ver con el aspecto cultural del mercado
objetivo. No se debe dar el mismo tratamiento a uno y otro a menos que exista un
producto que se haya desarrollado como producto global estandarizado (Revisar
el material de formacin de la Actividad de aprendizaje 4, Entorno global).
En este sentido existen tres tendencias para el desarrollo de productos a
mercados internacionales:
a. Etnocntrica o extensin del mercado: consiste en la proyeccin de productos
nacionales a los mercados internacionales, posteriormente se realizan las
modificaciones y adaptaciones al producto necesarias para llegar al mercado
internacional objetivo y finalmente el pas de origen transfiere su forma de hacer el
producto y tecnologas a los aliados en el extranjero.
b. Policntrica o multidomstico: se conciben varios mercados y se profundiza
mucho ms en cada elemento de la mezcla de mercadeo (producto, plaza,
promocin y precios) para cada pas. Existe mayor adaptabilidad y no tanta
cercana con el pas de origen, sino que el producto se desarrolla con mayor
independencia.

c. Geocntrica o global: se destaca la homogeneidad de los mercados y los

consumidores a partir de lo cual se desarrollan productos con mayor uniformidad,
que va centralizada desde el pas de origen y se concibe un mercado global con
necesidades y formas de respuesta similares.
2.6. Incentivos y apoyos: es la revisin de las polticas gubernamentales de apoyo
a la exportacin (Revisar el material de formacin de la Actividad de aprendizaje 1,
Sectores y subsectores econmicos).
3. Determinacin de la estructura de penetracin en el mercado.
3.1 Organizacin para exportar.
3.2 Estrategia de precios.
3.3 Existencia del producto: con base en los pronsticos de demanda y la
proyeccin del mercado se debe determinar la cantidad de producto a producir.
3.4 Mecanismos de promocin: es de vital importancia revisar el mtodo de
colocacin del producto, buscando la manera ms confiable, si fuera a travs de
un distribuidor, que este tenga todas las garantas que eviten otro producto
copiado.

4. Elementos de la contratacin de las operaciones comerciales en el

mercado meta.
4.1. Prcticas contractuales: lo que se debe tener en cuenta a la hora de contratar
un distribuidor.
4.2 Formas de cobro: la ms usual es la carta de crdito.
4.3 Distribucin fsica: es la revisin de todo el proceso que permite el traslado de
las mercancas, desde la planta de produccin hasta llegar las manos del cliente.

2. RESULTADOS
A continuacin se consultaran y analizaran casos reales sobre empresas que
hayan implementado las estrategias mencionadas anteriormente:
1. Exportaciones.
De acuerdo a informacin del Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo, con
datos del Dane, las ventas al exterior de alimentos fueron de US$7.267 millones
en 2014.
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura
(FAO, por sus siglas en ingls) llam a Colombia como uno de los siete pases del
mundo que ms pueden expandir su frontera agrcola, que hoy es de casi 30
millones de hectreas.
Segn Mara Claudia Lacouture, presidenta de ProColombia, No solo se exporta
caf sino sus derivados en diferentes presentaciones y con distintos usos. Lo
mismo ocurre con productos como el cacao, lcteos, las frutas y hortalizas, y el
sector acucola. Los empresarios estn entendiendo la dinmica mundial de
ofrecer productos novedosos e innovadores, y que exportando pueden crecer,
asegur.
Las siguientes tres empresas son algunos de esos casos de empresarios
colombianos que, con apoyo de ProColombia, estn demostrando que vale la
pena atreverse a traspasar fronteras.
Asia, Europa y Oceana compran banano deshidratado de Santa Marta
Japn, Francia, Suiza, Alemania y Australia son los cinco mercados que tienen
negocio con Madesca. Empezamos a vender nacionalmente en el 2000 y a los
dos aos hicimos nuestra primera exportacin. Desde ah cambiamos el
pensamiento y ahora trabajamos solo para el comprador internacional. El ao
pasado, por ejemplo, exportamos 40 toneladas de banano, asegur Carmen
Tracevedo, gerente de exportaciones de la compaa.
Ms de 1.000 toneladas de tilapia desembarcaron en la Florida el ao pasado
Desde su primera experiencia exportadora hace casi 15 aos, Proceal se fij la
meta de crecer a travs de la internacionalizacin. El ao pasado Estados Unidos
fue destino de los filetes de mojarra plateada que producen en la represa de
Betania, Huila. Tan importante es el mercado estadounidense para nosotros que
en 2014 enviamos 1.050 toneladas de producto, capacidad mxima de nuestra

produccin, creciendo en ventas un 70% con respecto a las registradas en 2013,

asegur Jaime Macas, gerente de la empresa.
Empresa del magdalena vendi 57.000 toneladas de aceite de palma a cuatro
continentes
El Grupo Empresarial Daabon comenz como una empresa que distribua el
banano que cosechaban en sus cultivos de Magdalena. El estudio del mercado
internacional les demostr que necesitaban diversificarse. La competencia
internacional para exportar banano era muy grande pero con el aceite de palma y
los productos orgnicos la situacin era distinta. Desde el ao 98 empezamos a
trabajar para producir productos 100% naturales y as conseguimos el xito
internacional. En 2014, exportamos 57.000 toneladas de aceite de palma orgnico
hacia Brasil, la Unin Europea, Estados Unidos, Japn y Australia, cont Ledys
Morelli, directora de comercio internacional de la compaa.

2. Licencias.
Sper de Alimentos S.A
Partiendo de un estudio previamente realizado a una de las empresas
colombianas con mayor xito en el mercado confitero llamada Sper de Alimentos
S.A., y cimentado en las diferentes teoras desarrolladas sobre los procesos de
internacionalizacin en Colombia, se logr identificar un patrn integral de uso
esencial y general para los empresarios del sector confitero colombiano que
decidan aventurarse a enfrentar el mercado internacional. Se comprob que las
empresas vinculadas al sector confitero en Colombia tienen necesidades
sumamente similares en materia de internacionalizacin. En efecto, se evidenci
el compromiso que poseen la mayora de estas empresas con sus clientes,
aportando as un alto grado de innovacin, calidad y experiencias al paladar de
sus consumidores. La rentabilidad demostrada por estas empresas ha sido
producto de un arduo anlisis de los mercados, costos, riesgos, entre otros, que
se planearon afrontar. Teniendo en cuenta figuras como alianzas, licitaciones, joint
ventures, etc., y al estar sujetos a un plan estratgico claro, basado en los
modelos de internacionalizacin lo cual da paso a trazar la ruta de
internacionalizacin deseada, permiti a la empresa Sper de Alimentos S.A. irse
posicionando no solo en los mercados naciones sino tambin internacionales.
3. Franquicias.
Dentro de esta estrategia contamos con una entrevista publicada en internet:

Entrevista a Toni Rodrguez, franquiciado MBE desde 13 noviembre de 2006

Por qu decidi entrar en la Red MBE?
Descubr la Red MBE por una buena amiga que trabajaba y sigue trabajando en
MBE y me gust el concepto de empresa de servicios, porque poda ofrecer no
slo servicio de envos de paquetes, sino una gama ms plural, tanto para
empresas, como para particulares.
Tener la oportunidad de trabajar con mi hijo, el cual ha crecido a mi lado como
profesional, y que da a da tiene ms importancia, para m y para el negocio, con
sus nuevos enfoques e ideas Es fantstico.
Cul era su ocupacin anterior?
Mi experiencia profesional siempre ha estado ligada con empresas multinacionales
del mercado de gran consumo de primer nivel, de diferentes sectores, como
Perfumera, Alimentacin y Sector Bebidas.
Entre las diversas actividades de MBE cul cree que es al ms importante?
Como fuente principal el sector trasporte, pero tambin es cierto que el sector de
diseo y impresin cada vez est teniendo ms fuerza.
Y cul la ms afn a su actitud?
Principalmente el tema trasporte, pero sin olvidar el tema de impresin, siempre
que hay oportunidad.
Qu objetivos tiene intencin de lograr este ao?
Mejorar el sector Envos Internacional, sin descuidar el Nacional que tambin es
importante. Y crecer con el sector de Diseo y Impresin.
Qu consejos le dara a aquellos que se inician en MBE?
Ante todo, que la ilusin y las ganas son muy importantes y que hay que trabajar
duro.
Y si hay cosas que puedan generar dudas por desconocimiento o cmo enfocarlo,
solicitar ayuda a la central MBE, para poderlas solventar.
La franquicia MBE tiene muy buena imagen en el mercado y eso hay que
aprovecharlo y potenciarlo, aportando cada uno su granito de arena.
4. Coinversin o Joint-venture.

Riduco habla de su experiencia con el Joint Venture con Render

El sector metalmecnico se ha venido fortaleciendo en de Manizales, Rafael
Glvez Restrepo, Analista de Mercados Internacionales de Riduco, habl sobre
cmo se ha consolidado la empresa en este ltimo ao.
Riduco tiene como su principal lnea de produccin la fabricacin de luminarias
para las ensambladoras de motocicletas, inicialmente del mercado colombiano.
Actualmente son proveedores de Yamaha, Incolmotos y Suzuki. Esta compaa a
futuro, tendr la capacidad productiva de proveerles a las ensambladoras de
vehculos, pero por ahora el objetivo est centrado en las de motocicletas,
asegura Glvez Restrepo.
Ventajas del Joint Venture con Render
Con el Joint Venture (alianza interinstitucional) entre Render (empresa espaola) y
Riduco, esta organizacin se fortaleci como la nica compaa en Colombia y en
el rea andina con capacidad de producir este tipo de luminarias, Rafael Glvez
afirma que tenemos la capacidad de metalizar las piezas adems de la inyeccin
plstica en la cual tiene experiencia Riduco, por eso una de las clusulas
principales que esta compaa ha propuesto, es la capacitacin tcnica y
constante que han tenido para poner a punto esta planta de produccin.
Uno de los factores ms decisivos para que la empresa espaola se fijara en
Riduco, fue la experiencia en tecnologa y la experiencia en trasformacin de
plsticos con la que cuenta esta empresa manizalea. Riduco S.A. es una
compaa con 45 aos de experiencia, con clientes de talla nacional e
internacional, como Sofasa Renault, Mabe, Kimberly Clark, Descafecol y la
Federacin Nacional de Cafeteros.
La Corporacin Render encuentra en Riduco S.A. un aliado estratgico, as como
una empresa completamente tecnificada y capacitada para la produccin de
plsticos, esta corporacin est muy contenta con lo que est haciendo,
obviamente no es una inversin individual, es una inversin en conjunto con
Riduco. Ha sido para ellos muy satisfactoria, ellos encontraron en Manizales una
respuesta importante en cuanto a temas productivos y laborales, gente capacitada
y con ganas de trabajar. Encontraron en Riduco un respaldo muy importante para
darle produccin a esto que ellos queran y para darle cobertura al mercado
colombiano y al rea andina que es lo que se busca inicialmente con esta planta
de produccin.

Iderna
Iderna es una compaa del sector metalmecnica con ms de 65 aos de
fundacin, de los cuales 40 ha estado tambin presente en el sector automotriz.
Su experiencia y seriedad se traducen en productos nicos en el mercado; su
filosofa: ofrecer al consumidor productos de mxima calidad.
Daniel Loaiza Grisales, Gerente Comercial de esta compaa, habl sobre el
proceso con los estndares de calidad exigidos por las empresas automotrices.
Ha sido algo que, de la mano de las mismas ensambladoras de automviles, se
ha venido interiorizando en la compaa. Es muy cultural, no solo hay que obtener
un significado si no que hay que mantenerse vigente en l y hay que tener un
personal idneo, hay que tener los recursos adecuados para mantener un sistema
de gestin y adems de eso la intencin de la compaa de estar certificada.
En este momento la compaa trabaja con empresas de inyeccin de plsticos a
las que les suministra partes para ensamblarlas en los componentes metlicos,
con el sector de recubrimiento galvnico para pintar y recubrir las piezas que
hacen metlicas y con laboratorios para hacer anlisis de prueba de los
materiales.
Iderna cuenta con la capacidad de capacitar en niveles altos a las personas que
intervienen en los procesos, desde sus operarios hasta los administradores, pues,
como dice su Gerente Comercial son productos que estn relacionados con la
seguridad de los vehculos, para que el uso final de este producto sea
determinante para garantizar el funcionamiento de un equipo llmese un auto, una
moto, un electrodomstico.
Han pensado en realizar alianzas estratgicas en el exterior
Loaiza Grisales dice que entre sus planes est ingresar a mercados
internacionales. Es una bsqueda constante de la compaa, de hecho se han
tenido alianzas con empresas del exterior.
Actualmente, Iderna adelanta gestiones para establecer otras alianzas desde el
punto de vista estratgico, creo que las empresas del exterior y tambin las
nacionales que tienen experiencia, le pueden aportar a la compaa con proyectos
que le permitan crecer.
5. Consorcios.

Grupo Consorcio
El grupo Consorcio, la principal empresa conservera espaola, se constrituy en
Santoa (Cantabria) en el ao 1950. Durante 30 aos, la sociedad va
incrementando la fabricacin de filetes de anchoa, atn blanco y atn rojo
evolucionando las reglas de la tradiccin artesana, conservando los productos del
mar en su fragancia y genuino sabor, mantenindose rigurosamente fiel en su
objetivo de ofrecer al mercado un producto natural y de alta calidad.
Los beneficios aportados han sido principalmente hacia los clientes. Ellos ya
pueden comprar con seguridad los productos que eligan con toda tranquilidad y
servicio. El sistema de bonos virtuales les permite probar nuevos productos sin
coste y adems obtienen promociones que cada semana aparecen en la tienda..
Adems, se han creado secciones para promocionar lotes de productos junto con
campaas de regalo o eventos.
La gestin y hosting de la web est siendo administrada por Newcomlab para
facilitar y mejorar el servicio de gestin y reducir los costes de mantenimiento y
estructura informtica.
6. Manufactura (Inversin directa).
De empresas extranjeras en Colombia
La empresa colombo-chilena Almacenes Homecenter, especializada en la
comercializacin de productos para el mejoramiento del hogar, fue creada con la
participacin de la organizacin Corona de Colombia, con un 65% de las acciones
y Sodimac Falabella de Chile, con un 35%14. La alianza se basa en el aporte
estratgico de cada socio; Sodimac aporta los sistemas de informacin y
tecnologa para el nuevo formato comercial, as como una red internacional de
proveedores, mientras el grupo Corona aporta su conocimiento del mercado local.
La sociedad, que ahora cuenta con siete filiales en Colombia, se estableci en
1993 con la construccin del primer almacn en Bogot: Amricas Homecenter;
ms tarde continu su expansin hacia otras ciudades como Medelln, en el ao
2002, Cali en el 2003, Barranquilla en el 2004 y Pereira en el 2005. Las ventas
hasta el ao 2003 alcanzaron los 97 millones de dlares presentando un
crecimiento del 32% con respecto al ao anterior.

De empresas colombianas en el extranjero

Las empresas colombianas tambin han cruzado las fronteras nacionales en

busca de la creacin de alianzas estratgicas. Copamex, una de las ms grandes
papeleras mexicanas y lder en el mercado de paales, pauelos suaves y papel
higinico, se enfrentaba al problema de prdidas en su planta de cuadernos. Es
entonces cuando la empresa calea Carvajal S.A., interesada en acceder al
mercado mexicano, se perfila como un socio interesante para Copamex en la
creacin de una alianza de riesgo compartido. En el 2002 se crea la empresa
Productos El Cid S.A. de C.V.- Copamex para la produccin de cuadernos El Cid
en Mxico, con una participacin de Carvajal del 50%. Ambas empresas realizan
un valioso aporte a la alianza; Copamex haba logrado posicionarse en el mercado
mexicano, demostrando su conocimiento del mercado y Carvajal pudo aportar su
conocimiento en la produccin de cuadernos, actividad en la cual es lder en el
mercado Colombiano.
7. Administracin por contrato.
Starwood Hotels & Resorts
La cadena hotelera estadounidense Starwood Hotels & Resorts comenz la
construccin del proyecto Ocean Towers en Cartagena. Esta obra que incluye una
torre hotelera y otra de apartamentos abrio sus puertas en marzo del 2012.
Innovacin Hotelera: El caso de Starwood Hotels
El gran objetivo del sector hotelero es el trabajo constante por la diferenciacin e
innovacin. Los usuarios y clientes se han convertido en sper consumidores con
poderes para influir en la reputacin de una marca. En el mundo hotelero hay
muchos players que luchan por ganarse la confianza de sus clientes. Starwood
Hotels ha entendido este nuevo paradigma y se ha puesto en marcha para hacerle
frente.

3. ANLISIS
El proceso de globalizacin de los mercados implica que lo que ocurre en un pas
afecta a empresas de los dems pases, incluso a las que se pueden definir como
locales.

Ello est provocando que las empresas deban cambiar o modificar su estrategia:
su forma de competir. De forma concreta, la globalizacin est incidiendo en las
empresas porque:

se abren oportunidades de expansin al exterior, ya que las facilidades de

diversificacin a otros mercados geogrficos son muy altas
se est generando mayor competencia y rivalidad por la creciente presencia
de empresas extranjeras en los mercados locales
y, derivado de lo anterior, la globalizacin est afectando a la
competitividad de las empresas de un pas. La internacionalizacin de la
economa supone la presencia de un mayor nmero de empresas que
producen y/o distribuyen unos determinados bienes y servicios, empresas
internacionales que presentan ciertas ventajas (en coste, tamao, calidad,
etc.) frente a las empresas locales.

La estrategia de Internacionalizacin puede analizarse como un caso particular de

la expansin cuando nicamente constituye una simple extensin territorial del
negocio que se estaba desempeando en el mercado nacional o como un caso
diversificacin si aaden nuevos productos en nuevos mercados internacionales.
La estrategia de internacionalizacin no est exenta de riesgos, debido a que
supone una salida al exterior entrando en un entorno nuevo con gran
incertidumbre. Cabe entonces preguntarse por las razones que incitan a una
empresa a decidirse por esta estrategia de crecimiento.
Desde un punto de vista general los principales estmulos para internacionalizarse
son:

Explotar oportunidades comerciales en otros pases as como los recursos y

capacidades propios en los diferentes pases
Aprovechar ventajas de localizacin para las actividades productivas y en
trminos de bsqueda de recursos
Reducir costes incluidos los de transaccin
Encontrar un tamao mnimo eficiente para competir en un mundo
globalizado
Seguir al cliente, actuando como proveedores a nivel internacional
Poder continuar compitiendo en una industria que se haya globalizado

Las condiciones de crisis en que se encuentran actualmente las empresas las ha

llevado a intensificar la bsqueda de nuevas alternativas que les permita crecer y
consolidarse. Para aquellas empresas que estudiamos que decidieron crecer a
travs de la conquista de nuevos mercados en el extranjero la globalizacin se

constituye en un medio que les proporciona el espacio, les fija las condiciones y
las compromete a trascender a un plano donde las transformaciones y los cambios
se hacen inminentes. El desarrollo de nuevas capacidades, el fortalecimiento de
las ya existentes, el avance en los procesos de aprendizaje y el perfeccionamiento
de una visin global llevan a la empresa a comprometer mayores recursos con el
objetivo de alcanzar adecuados niveles de adaptacin y de competitividad que les
permita interpretar el mundo y las aproxime a seleccin de opciones estratgicas
ajustables a las circunstancias que minimicen el riesgo y las lleve a obtener cifras
positivas de crecimiento. En este contexto se puede concluir que la apertura de
fronteras y las aspiraciones orientadas al crecimiento de las empresas se articulan
en la promocin de la dinmica del sistema global donde surgen nuevas
posibilidades de participacin y las opciones para el desarrollo de nuevos
mercados.
Una vez la empresa se torne global, desarrollar estrategias de internacionalizacin. Las estrategias son los medios que dan respuestas a la condiciones
del mercado; a travs de ellas se logra posicionar marcas, ganar nuevas
posiciones, preservar las ya ganadas, minimizar costos, consolidar mercados,
hacer alianzas, encontrar cooperacin, lograr la aquiescencia de los competidores
locales, etctera.
Las empresas pueden elegir entre dos tipos de estrategias para salir a los
mercados extranjeros: la estrategia global y la estrategia internacional, la eleccin
depender de las condiciones externas e internas y de las caractersticas de cada
iniciativa; sin embargo, los dos tipos de estrategia tienden a favorecer el
crecimiento de la empresa. Con la estrategia global, la empresa gana en costos y
se abarca mayor mercado, por un lado; pero el proceso de reconocimiento del
producto o servicio es ms lento. La estrategia internacional puede ser ms
costosa por la adaptacin; no obstante, aumenta la probabilidad de xito. En
definitiva no se puede determinar cul estrategia es la ms conveniente ya que
cada caso tiene un manejo particular y los resultados quedan sujetos a numerosas
variables de tipo econmico, social, cultural, poltico, legal, demogrfico, incluso a
la clase de respuesta del pas anfitrin, a la naturaleza y tamao de la empresa, a
la clase de producto o servicio que se ofrece, al mercado al cual va dirigido el
producto o servicio y al alcance de la pauta publicitaria, entre otros. La empresa
cuenta con innumerables opciones estratgicas que deben ser ajustadas y
adaptadas a cada situacin, a fin de garantizar el xito en la bsqueda del
crecimiento de la empresa en el exterior.
4. CONCLUSIONES
Mediante el anlisis de los casos reales de las empresas que implementaron las
estrategias y las condiciones necesarias para que hayan sido exitosas o no
podramos argumentar:

La mayora de las empresas emplearon el modelo de la Planeacin estratgica de

penetracin en los mercados internacionales siguiendo los pasos necesarios para
anticipar posibles riesgos previos a la toma de decisiones, determinando la
capacidad de oferta exportable, definiendo el mercado al que se deseaba ingresar,
determinado la estructura de penetracin en el mercado y definiendo los
elementos de la contratacin de las operaciones comerciales en el mercado meta.
Logrando as demostrar que siguiendo el mtodo de Planeacin estratgica de
penetracin en los mercados internacionales las empresas encuentra diferentes
caminos para la consecucin de sus objetivos y mediante estas estrategias se
lograron a alcanzar.

5. BIBLIOGRAFA
Alfaro, Emigdio. Planeacin estratgica. Consultado el 4 de septiembre de 2012
en http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrat egico/1.pdf

CEF. Marketing XXI. (2012). Captulo 11. Plan de marketing. Consultado el 4 de

septiembre de 2012 en http://www.marketing-xxi.com/capitulo-10-elplan-demarketing-en-la-empresa.html
Cuero, Junior E; Espinosa, Ana M; Guevara Martha et al. Planeacin Estratgica.
Consultado el 12 de septiembre de 2012 en
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fun
damentos/Segundo_Parcial/conten.pdf
Diccionario de la Real Academia Espaola. (2001). Consultado el 4 de septiembre
de 2012 en http://lema.rae.es/drae/?val=estrategia
Garca Sordo, Juan B. (2001). Marketing Internacional. Mexico D.F: McGraw Hill.
Garca, Rosario. (1998). Marketing Internacional. Madrid: ESIC.
Meja, Carlos Alberto. (1998). El valor de la planeacin Estratgica. Medelln,
Colombia.
Siemens. (2012). Poltica Corporativa. Consultado el 5 de septiembre de 2012 en
http://www.siemens.com.co/SiemensDotNetClient_Andina/v2/templates/TemplateD
.Aspx?channel=9926