en Presupuestos. Enfoque de gestién, planeacién y control de recursos (3* ed.). \ 05) Burbano Ruiz, Jorge E. (2005). "Metodologta para la elaboracién de! presupuesto" México: McGraw-Hill, pp. 37-52. Metodologia para la elaboracion del presupuesto Objetivo general Proporcionar pautas generales sobre la secuencia de elaboracién del presupuesto y sobre los compromisos que en torno a ello asumen los diferentes niveles de la organizacién. ‘Material compiiado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autrizacin de cada autor.Objetivos especificos Describir los pasos considerados en los planes empresariales. Destacar las etapas del proceso presupuestal. Presentar las relaciones de coordinacién consultadas en la preparacién del presupuesto. Relacionar tas principales fuentes de informacién interna y externa consideradas para elaborar el presupuesto en el aspecto funcional (ventas, produccién, relaciones industriales). Sefialar cémo los presupuestos funcionales permiten integrar el presupuesto global y proyectar los estados financiers. Enunciar y explicar las funciones del comité de presupuestos y del jefe. . « Presentar el contenido y los beneficios del manual de presupuestos. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.Aspectos generales Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin necesi- dad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciacién no es cierta porque de una manera u otra, consciente o inconscientemente, acuden a ellos porque consul- tan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La presupuestacién ocurre en el mo- mento de estimar el valor de la némina, de precisar la cuantia de las facturas de ventas © cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los pronésticos de efectivo. Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los bue- os presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes deseen implementar el sistema en cualquier organizacién, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios, * En la labor de concientizacién sobre la conveniencia de los presupuestos se reco- mienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones. + Las caracteristicas de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarro- ada, su prestigio mercantil, su imagen anta los canales de distribucién previstos y Sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presu- puestales. + El entorno econémico, social, tecnolégico y competitive es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto incide en la formulacién de los planes, pro- gramas, proyectos y objetivos que constituyen las bases de los pronésticos. + Es perentorio concretar las areas de responsabilidad de los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidacién de los pre- supuestos y definir criterios claros sobre la recepcién y el suministro de informa- ci6n. Igual trascendencia adqulere ta definicién de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandaré cada una de ellas. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacin de cada autorEe. PresuPuEstos: Labor de concientizacion Esta labor deberd adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto de vista operativo, la concientizacién es crucial porque en ella recae la ejecucién de lo que la direccién se propone en materia fabril y comercial. En cuanto alo administrativo, se necesita persuadir a los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopcién de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empre- sas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientizacién es importante tener presente: * Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecucién presupuestal es indis- pensable que los objetivos trazados por la direccién sean cuantificables, claros y alcanzables. * Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y selec- cionar las mas favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptacién por parte de quienes ejecutaran los planes. + Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las ‘empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan. + Laplaneacién y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden convertir- se en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar médrgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigitedad o la subjetividad. * Los planes deben generar el compromiso de os planificadores y ejecutores, pro- piciar ta participacién activa en su disefio de todos los integrantes de la organiza- cién. Sélo asi serd posible utilizar de manera éptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes. Determinacion de las caracteristicas empresariales EI diagnéstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, e! cual ad- quiere expresién monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacio- Nadas a continuacién son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias: + Situacién financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeu- damiento, ta liquidez, la valorizacién de las propiedades y los indices de la lucratividad, repercuten sobre las posibllidades de captar capitales, conseguir cré- ditos 0 gestionar la concesién de plazos por parte de los proveedores de bienes 0 servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtencién de fondos que aunados a la generacién interna de recursos condicionaran las decisiones a tomar en dreas como la investigacién, el acometimiento de proyectos y el estudio de las oportuni- dades de crecimiento, Sin duda, la situacién financiera permite dilucidar las posi- bilidades reales del progreso y, por tanto, sentard las bases para establecer si las ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.(METOOOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPLESTO al estrategias competitivas se sustentarén en.el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia. + Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en prdc- tica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicién de insumos y la comercializacién de productos, en tanto que la productividad se expresa como la produceién por hora-hombre u hora-maquina. Estos resultados dependen de ele- mentos como a actualizacién tecnolégica, la distribucién funcional de la planta y la destreza de la mano de obra. Los indices de eficiencia, que guardan estrecha relacién con el sistema logistico y la naturaleza de los procedimientos administra- tivos, y los coeficientes de productividad tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacién de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales. + Actualizacién tecnolégica: En virtud de la influencia ejercida por el desarrollo tec- nolégico industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, suje- tos a la competitividad en precios y calidades. + Politicas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar ta operacién normal o la expansién de actividades gravitard en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacién sobre la amortizacién de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacién de intereses. De la misma manera, la politica de inventarios se reflejaré en los presupuestos de com- pras y produccién, y las potiticas de salarios y de crédito se expresardn presupues- talmente en los valores de la némina, la comercializacién y los flujos monetarios. Evaluacin del entomo Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las ejecu- torias de los competidores nacionales e internacionales, las practicas comerciales im- puestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de Ia inflacién y la devaluacién y las tasas de interés, y las politicas establecidas por el gobierno en las areas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil, las expecta tivas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compafiias rivates y, por tanto, se impone la evaluacién de pardmetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumido- res, las habilidades de ta fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participacién en el mercado donde se acta. El diagnéstico, segun se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de vari bles que afectan de manera signiticativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administracién, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas tiltimas representan graves riesgos o amenazas para la empre- sa). A continuacién se relacionan algunas variables de cada tipo. ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacin de cada autor.Variables controlables Varlables no controlables Objetivos Gustos dei consumidor Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales Politicas gerenciales Inflacién y devaluacién Proyectos de inversion Tasas de interés Calidad det producto Estabilidad politica Canales de distribucion Ingreso per cépita del consumidor Campajias promocionales —_Acciones de la competencia Sistemas de produccién Tendencias demograficas Figura 2.1 Diagnéstico empresarial interno y externo. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.MeroD0LOGIA PARA LA ELABORAGIN DEL PRESUPUESTO 43 Organizaci6n del trabajo presupuestal Para asegurar la elaboracién del presupuesto en el tiempo establecido y garantizar la intervencién de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, asi como preci- sat normas aplicables a! flujo de informacién, ta secuencia a seguir y ta coordinacién. La organizacién del trabajo, como se sefala a continuacién, interpreta el tamafio de las operaciones empresariales. En empresas pequefias y medianas Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamafio reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo aso la jefatura asume las funciones siguientes: + Sostener reuniones con la direccién general y con las jefaturas de cada departa- mento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las politicas de la organizacién. + Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la interven- cién de los diferentes departamentos y disefiar los métodos y formatos que se aplicaran en la fase del control. + Difundir la técnica de la presupuestacién en los niveles operativo y administrativo, y capacitar en el adecuado diligenciamiento de la informacién de las cédulas presu- puestarias, como campos que ameritan la preparacién del manual de presupuestos. + Preparar informes a la direccién sobre las tendencias de ventas y costos, los nive- les de inventarios, la situacién de tesoreria y el andlisis pormenorizado de los estados financieros que desempefiaran un papel protagénico en los pronésticos. Presentar informes periédicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes. En empresas grandes Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones co- merciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y pose capaci- dad econémica, se sugiere la constitucién de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones': + Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el di- rector de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. + Aprobar el presupuesto general de la empresa. * Considerar y aprobar los cambios al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que los generaron 1 Teodoro Lang, Manual dat contador de costes, p. 1297 y ss ‘Material compltado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autrizacin de cada autor.+ Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se responsabiliza de: = Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cémo ela- borarlos. - Recopilar la informacién de las diferentes gerencias, divisiones o departamen- tos, analizarla o someterla a consideracién del comité. = Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios apro- bados por el comité. - Conseguir datos financieros que auspicien el analisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. — Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. — Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual informacién financiera, preparar estados financieros basados en los pronésticos departa- mentales. — Preparar andlisis especiales de la ejecucién presupuestal, que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales. Etapas de la preparacion del presupuesto Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacién, cuando se ten- ga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. 1. Preiniciacion 2. Elaboracién del presupuesto 3. Ejecucién 4, Contro! 5, Evaluacién La figura 2.2 muestra la relacién estrecha de las etapas citadas y corrobora el cardcter continuo del sistema presupuestal. Ademds, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A continuacién se destacan los aspectos més sobresalientes de cada etapa. Primera etapa. Preiniciacién En esta etapa se evaltian los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestion gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, margenes de utilidad, rentabilidad, participacién en el mercado, etc.), se efectua la evaluacién de los factores. ambientales no controlados por la direccién y se estudia el comportamiento de la em- ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autorizaciin de cada autor.MeToooLoGiA PARA LA ELABORACON CEL PRESUPLESTO _a | ea Goon] Pvc | Foci | Fn | Fencion re om [se i eSieaaal Sa | S| | el 1 Been on : . as. Penge b> 2 tS mua Sn . * 3] Semncoey petals 7 || ieeahed * 1 eemammsmyen | oto | Be ewame 2 BE aveapanosey scala » Besgenoces, oo He * - Protec, a —> SS SS = =e 3 e ar 24). = ———=" $||. = : ais eet ‘ io £ z —* += = e - = ° . a 5 | = = . all: Seeeeycer ie = 2 . zi|. ff 3||. cee " -# i = 5 Ed | | Figura 2.2 Diagrama de las etapas del proceso de planeacién y su incidencia en el presupuesto. Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto clave de planeacién y control. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autor.l PresuPuestos presa. Este diagnéstico contribuird a sentar los fundamentos del planeamiento, estra- tégico y tdctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: * Seleccién de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacién. * Seleccién de las opciones de crecimients: intensivo, integrado o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especificos determinados por la direccién, entre los cuales estan los ejemplos siguientes: Objetivos generules + Colocar productos en los canales de comercializacién previstos que posean cali- dades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan madrgenes de utilidad atractivos. + Incrementar la cobertura geografica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribucién de los productos. + Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante ia integra- cién de los factores “valorizacién y dividendo”. + Establecer mecanismos que auspicien la construccién de una empresa dindmica, Pujante y creciente en sus operaciones comerciales. + Consolidar ta participacién en el mercado con buenos productos, campafias promocionales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada. + Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa. Objetivos especificos * Alcanzar un crecimiento de! X % en el volumen anual de ventas, expresado en un ¥ % por vatiacién de precios y en un Z% por captacién de mercados. + Obtener un rendimiento sobre la inversin promedio anual del X % antes de im- puestos. + Lograr un grado de integracién del X % en la fabricacién del producto y mediante la creacién de una empresa que atenderé el suministro de los insumos Z, y Z,. + Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos mone- tarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recupera- cién de cartera, rendimiento de las inversiones temporales). Definidos los objetivos especificos, se asignan los recursos, especialmente cuan- do surja la necesidad de emprender proyectos de inversién (desarrollo de nuevos pro- ductos, ampliacién de fa capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitucin de bienes tecnolégicos, sistematizacién, etc.), y se establecen las estrategias y politi- ‘cas que coadyuvardn al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes: ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.METODOLOGiA PARA LA ELABORAGON DEL PRESUPLESTO a7 * Si el objetivo es “incrementar las ventas”, sera necesario considerar las ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la concesién de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacién de mercados, el me- joramiento de los productos, la reduccién del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. * Si el objetivo es la “adquisicién de activos”, serd indispensable determinar el financiamiento de la negociacién (fondos aportados por los accionistas 0 por or- ganismos crediticios), sin descartar la viabilidad del leasing. + Siel objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios", deberdn estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de coloca- cién de pedidos que tienden a crecer cuando el interés de reducir los volimenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos. Los objetivos, las estrategias y las politicas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operative. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes se articulen. Segunda etapa. Elaboracién del presupuesto Con base en los pianes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensién monetaria en términos presupuestales; se procede segiin las pautas siguientes: + Enel campo de las ventas, su valor dependerd de las perspectivas de los volume- nes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los. objetivos mercantiles se tomarén decisiones inherentes a los medios de distribu- ccién, los canales promocionales y Ia politica crediticia. * Enel frente productive se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar, segiin los estimativos de ventas y las politicas sobre inventarios. * Con base en los programas de produccién y en las politicas que regulan los nive- les de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las. ‘compras en términos cuantitativos y monetarios. + Con base en los requerimientos de! personal planteados por cada jetatura, segin {os criterios de la remuneracién y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe pre- parar el presupuesto de la némina en todos los érdenes administrativos y operativos. + Los proyectos de inversion especiales demandarén un tratamiento especial rela- cionado con la cuantificacién de recursos. En efecto, el cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad 0 de factibilidad o a la ejecucién de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacién cuando es parte de la estructura, 0 en em- presas consultoras contratadas. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacin de cada autor.Le Pee + Es competencia de los encargados de la funcién presupuestal recopilar la infor- macién de la operacién normal y los programas que ameriten inversiones adicio- nales. El presupuesto consolidado se remitira a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y dis- cutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlo, publicarlo y difun- dirlo. Tercera etapa. Ejecucion En el proceso administrativo la ejecucién se relaciona con la “puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escati- ‘man esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fisicos, financieros y humanos colocados a su disposicién, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar co- laboracién a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentaré informes de ejecucién periédicos, de acuerdo con las. necesidades de cada area y con sus metas propuestas. Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento Y Gcompaiiamiento en tiempo real Si el presupuesto es una especie de termémetro para medir la ejecucién de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto Puede marchar la empresa con el presupuesto como patrén de medida. Por ello, me- diante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los prondsticos con la realidad. Las actividades mas importantes por realizar en esta etapa son: 1. Preparar informes de ejecucién parcial y acumulativa que incorporen comparacio- nes numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando Ia cotejacin se aplique a proyectos de inversién, ademas de aspectos monetarios deberan incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. 2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ‘ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés © de los coeficientes de devaluacién que afectan las proyecciones de compafiias que realizan negocios internacionales. Todo !o anterior se realizara en tiempo real. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autorizaciin de cada autor.METOOOUDGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO _2 | Quinta etapa. Evaluacién Al culminar el periodo para el cual se elaboré el presupuesto, se prepara un informe ctitico de los resultados obtenidos que contendra no sélo las variaciones sino el com- Portamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Sera necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer {a resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. Areas del conocimiento empleadas al presupuestar Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccién de presupuestos, y su valor radica en facilitar los calculos que propiciaran la correcta ejecucién y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economia, la estadistica, la administracién, la contabilidad y las finanzas, La economiaes trascendental por cuanto el andlisis de factores como la inflacién, la devaluaci6n y las tasas de interés desempefia un papel determinante en las proyecciones. De igual modo, el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e inter- nacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversién. La estadistica proporciona instruments de suma valia, como los métodos de céleulo de pronésticos, los ntimeros indices, las series cronolégicas y otros que son clave para reducir el grado de incertidumbre. La administracién suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacién de actividades y los flujos de informacién; en este punto se destacan herra- mientas como la ruta critica y el Gantt, que son cruciales para el control. La contabilidad, al representar la expresién monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como “la contabi- lidad hacia el futuro”. Las finanzas, ademéds de fomentar el andlisis global y sectorial del sistema, pro- mueven la evaluacién objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracién del cuerpo directivo. La gestién financiera es preponderante porque actua en todas las etapas del planeamiento, en la escogencia de las fuentes de financiacién, en el andlisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacién de niveles de inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a !a direccién instrumentos como el pun- to de equilibrio y los indices convencionales de rotacién, liquidez, endeudamiento y lucro, utiizados para valuar la gestién. ‘Ademés, existen aspectos procedimentales, técnicos y operativos del presupues- to importantes para la integracién del sistema, entre los cuales juegan un papel desta- cado las cédulas presupuestales disefiadas para facilitar los cémputos, la consolidacién de necesidades y la congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La informacion consignada en las cédulas representa la base de los presupuestos y de los estados financieros proyectados. Para visualizar la perfecta armonta del sistema, la figura 2.3 muestra la interrelacion que debe existir entre la parte conceptual del presupuesto, los asuntos procedimentales, ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizacion de cada autor.50 PresuPuestos: tos estados proyectados y la evaluacién y el andlisis del sistema. La conexién de las partes no puede pasar desapercibida pues en el ambito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte procedimental se cuantifican esas bases, y la evaluacién contribuye a determinar si econémicamente son posibles los objetivos propuestos. Para aclarar las ideas ventiladas en torno al sistema de planificacién y presupues- to empresarial, es pertinente desarrollar a continuacién un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la secuencia seguida para darles vida presupuestal a los planes y objetivos, a los componentes de las etapas del diagnéstico y la elaboracién del presupuesto y al tratamiento de la informacién consultada para confeccionar cada uno de los presupuestos que sustentan la proyeccién de estados financieros. Areas criticas del presupuesto De una manera dinémica, la relacién entre el marco de la planeacién estratégica y los Presupuestos se observa en la figura 2.4. A partir de la definicién de la misién, la visién, el diagnéstico, las estrategias y los objetivos de la organizacién, apoyados en el estudio y andlisis de los mercados,-se procede a hacer un pronéstico de ventas que sirve para elaborar el presupuesto de ingresos operacionales. Con base en el pronéstico de unida- des a vender, se calculan las unidades a producir y el pronéstico de inventarios, lo cual a ‘su vez servird para elaborar el presupuesto de produccién. Este tiene aspectos fundamen- tales, como el presupuesto de compra y consumo de materiales, el presupuesto de utiliza- cién de mano de obra y el de costos indiractos de fabricacién. A partir de lo anterior, se podré establecer el presupuesto de costo de produccién y del costo de los productos. De otra parte, el presupuesto de ventas e ingresos operacionales permite hacer el presupues- to de gastos de comercializacién, administracién y gastos operacionales. Al reunir el presupuesto de ventas e ingresos operacionales, el de costos de pro- duccién y el de gastos operacionales de comercializacién y administracién, se podra elaborar la proyeccién del estado de resultados y se llega a la utilidad operacional. Con base en los resultados obtenidos a través de los presupuestos mencionados, se procede a elaborar los presupuestos financieros, dentro de los cuales se incluyen los presupuestos de capital, de efectivo, de otros ingresos y otros egresos no operacionales y la proyeccién fiscal. Es importante destacar que el balance o estado de la situacién financiera se va obteniendo a medida que se desarrollan cada una de las cédulas presupuestales. Como la actividad reflejada en los presupuestos es dinémica, todo lo anterior se verd influenciado por las necesidades de investigacién y desarrollo de nuevos proyec- tos traducidos en requerimientos presupuestales. El conjunto de presupuestos elabo- rados bajo diferentes escenarios se somete a la aprobacién de la alta gerencia y, después de los ajustes necesarios, se divulgan a todas las instancias de la organizacién. Las cédulas presupuestales se deben elaborar conjuntamente con los usuarios de la informacién de presupuestos; se determinan no sélo las cantidades y valores sino también los indicadores de gestién. La explicacién y el desarrollo detallados de cada uno de estos procesos se podran estudiar mas detenidamente en la presentacién de cada una de las cédulas correspondientes. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autor.“yoane epee ep uppezvoINe BUS Led © 240, upPONpE:dO! Ns Bq\Noud @8 ‘sO|WAPEDE seUy.UoD OpeH\OD FEUERENY ELABORACION DE ‘CEDULAS PRESUPUESTARIAS EINDICADORES |. Ventas - Ingress coperacionaes ANALISIS DELENTORNO = SINTESIS, EVALUACION PARTE PROCEDIMENTAL YANALISIS. AMBITO CONCEPTUAL Figura 2.3 Interrelacién,diagnéstico, propésito, objetivos, estrategias y presupuesto. OLSandNesRid 130 NOOVUOEVE V1 vuvd VISODOLIAYPresuevestos ESTUDIO, ALIBS opeccnesTeaTegca (| | RDO, MISICRVSON DE MERCADOS DIAGNOSTICO ¥ ESTRATEGIA DIMIGACION ANISTEPRESUPUESTO (FORECAST, |. frasscerears PREM? [J RESRUTER | Tl tooreationtss — fog Figura 2.4 Areas criticas para elaborar e! presupuesto. ‘Material compltado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autrizacin de cada autor.