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Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Acadmico Profesional de


Derecho

0703-07E25

Direccin de Empresas

2015-II

Ing. Carlos Jave Uculmana

Docente:
Ciclo:

XI

Seccin:

01

Nota:

Mdulo II

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:

SALCEDO BELLOTA GABRIELA MARINA

Cdigo de matricula:

2002170122

Uded de matricula:

AREQUIPA

INTRODUCCION

A la hora de hablar de direccin de una empresa mucha gente lo confunde con


lo que es la administracin y la gestin ya que dirigir consiste en conseguir
objetivos para la empresa mediante es el uso de los factores disponibles
desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El
trabajo del directivo es combinar recursos humanos y tcnicas lo mejor posible
para poder conseguir los recursos deseados. El proceso de direccin va a
afectar a todos los niveles que componen el proceso de direccin de la
empresa, bsicamente se van a distinguir 3 niveles
1) alta direccin: es la encargada de tomar las decisiones ltimas del sistema
empresarial como son los planes a largo plazo, cambio de la estrategia de los
productos etc.
2) se encarga de llevar a cabo y coordinar las decisiones tomadas en la alta
direccin normalmente especializndose en tareas y funciones propias de un
sistema productivo, son los ejecutivos que se encargan de dirigir los distintos
departamentos que componen la empresa
*direccin intermedia son los encargados de desarollar los planes y
procedimiento detallado para poner en practica los objetivos y planes decididos
por los altos directivos
3) la direccin operativa que son los directivos encargados de la supervisin y
direccin de los trabajadores asignndoles el trabajo y evaluando sus
resultados
Alta direccion: subdirectores y directores
Direccin intermedia: directores de marketing y financieros

Direccin
operativa:

supervisores y encargados

1. Seale a Los Representantes y Detalle Todos los Principios Fundamentales de las


Escuelas de Administracin Cientfica, de la Teora Clsica y de las Teoras X, Y,
Z. Diferencie los Respectivos Enfoques de Desarrollo Empresarial y Sus Principales
Aportes.

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA TRADICIONAL O DE ADMINISTRACIN CIENTFICA:


Como mximo exponente de esta escuela tenemos a Frederick Winslow Taylor naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Taylor estudio la produccin con gran detalle en la poca donde
lo que rega era la produccin industrial denominada pago por pieza terminada. Esta
escuela se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de produccin tipo
industrial, basados tambin en el estudio e investigacin de los rendimientos y metodologas
que se desarrollaban en los talleres industriales.
Analiz a fondo la Organizacin Racional del Trabajo, fundamentada en los siguientes
aspectos:
Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Estudio de la Fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del operario.

Diseo de cargos y tareas.


Incentivos salariales y premios por produccin.
Concepto del Homo Economicus.
Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad, otros).
Estandarizacin de mtodos y de maquinas.
Supervisin funcional.
La administracin cientfica se fundamenta en la preocupacin por aumentar la eficiencia de
la industria a travs de la racionalizacin del trabajo por medio del aumento de la eficiencia
en el nivel operacional. Este enfoque se desarrolla de abajo hacia arriba, o sea del operario
hacia el supervisor y gerente.
Dentro de los principales principios de esta escuela se destacan:
1. Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos.
2. Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes para prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Esta escuela fue formada principalmente por ingenieros, como, Henry Lawrence Gantt ,
Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, y Henry Ford.

Fortalezas de la Administracin Cientfica:


Su principal contribucin fue demostrar que la Administracin cientfica es una filosofa y
no un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos cuyo objetivo es buscar los mejores
mtodos de trabajo por medio del mtodo cientfico.
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales
con investigaciones cientficas de cada componente del mismo, dando nfasis en las taras
ms que en otra cosa.
Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de
los trabajadores.
Distribucin equitativa del trabajo en forma planeada y no incidental, as como la
responsabilidad, entre la administracin y los trabajadores.
Se desarrolla un trabajo ms especializado y entonces se produce una jerarqua del
trabajo ms amplia.

Desarroll cuatro principios fundamentales (planeamiento, preparacin, control y


ejecucin), los cuales permitan obtener mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de
materia prima.
Debilidades de la Administracin Cientfica:
Una sola manera Correcta El papel de los Trabajadores es utilizar el mtodo establecido
por el gerente sin cuestionarlo. Debido a esto se le ha considerado la teora de la mquina,
ya que se concibe como una distribucin rgida y esttica de piezas.
Por el concepto de divisin del trabajo para las operaciones, en busca de la eficiencia, se
creo una especializacin muy marcada hacia los trabajadores que signific que solamente
en el corto plazo produjera altas utilidades.
Mano de obra y no Recursos Humanos la Administracin cientfica se refiere al
trabajador como una persona muy individual para la produccin, y no toma poco en cuenta
su rol como persona social y con otras necesidades de consideracin de recursos humanos.
Mando y control este modelo es criticado debido a que no establece muy claramente un
compromiso personal y una verdadera orientacin profesional de los trabajadores, situacin
que afecta los niveles de autoridad, y origina conflictos entre los objetivos individuales y
organizacionales.
Otro de los aspectos criticados, se presenta con la limitacin del campo de accin, pues
sus teoras estaban muy dirigidas hacia procesos industriales, no siendo tan aplicable a
otros tipos de empresas o actividades como las comerciales, financieros u otras.
TEORA BUROCRTICA:
Como mximo exponente de esta teora tenemos a Max Weber, socilogo alemn, creador
de la Sociologa de la Burocracia.
La burocracia es un modelo de organizacin enmarcado dentro del enfoque estructuralista
de la direccin, que es propio para que el trabajo se realice racionalmente mediante una
divisin funcional de las tareas y estableciendo una jerarqua que opera de acuerdo a un
conjunto de normas y procedimientos, para alcanzar los fines propuestos. Weber tambin
pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los
resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.
El anlisis de la Racionalidad Burocrtica se fundamenta en los siguientes aspectos:
Carcter legal de las normas y reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad de las relaciones. Hombre, ser aislado ocupante de un cargo y posicin
Jerarqua de la autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocracia.


Especializacin de la administracin.
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsin del funcionamiento.
Fortalezas de la Teora Burocrtica:
Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los
deberes.
Rapidez en la toma de decisiones (las rdenes y papeles se tramitan a travs de canales
preestablecidos).
nica interpretacin de las normas garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la reduccin de
costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del personal que se retira (con
criterios de seleccin del personal basados en la capacidad y competencia tcnica).
Beneficios para las personas dentro de la organizacin, pues se formaliza la jerarqua
para establecer los cargos y el empleado puede hacer carrera, en la medida que demuestre
merito, capacidad y competencia.
Debilidades de la Teora Burocrtica:
Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos, olvidando que la flexibilidad es
una de las principales caractersticas de la actividad racional.
Exceso de formalismo y de papeleo, ante la necesidad de documentar, registrar y
formalizar todas las comunicaciones.
Resistencia a los cambios (la rutina y estandarizacin de las tareas le brindan seguridad y
tranquilidad con el transcurso del tiempo).
Rgida jerarquizacin de la autoridad, quien toma las decisiones es quien tiene la
categora jerrquica mas elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema.
TEORA CLSICA:
El principal exponente de esta escuela se denomina Henry Fayol, el cual desarrollo la
corriente o escuela denominada Clsica en Francia (1916) bsicamente por la revolucin
industrial, que al igual que la Administracin Cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia en las organizaciones.
Los principales postulados de esta teora son:
Autoridad y responsabilidad.
Centralizacin.

La divisin del trabajo.


Unidad de mando
Unidad de direccin.
Jerarqua o cadena escalar.
La idea bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin
de los rganos que componen la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. Su enfoque es opuesto al del la administracin cientfica, debido a que se
desarrolla de arriba hacia abajo, o sea de la direccin o gerencia, hacia sus partes
componentes o departamentos. Su fuerte es entonces la atencin en la estructura
organizacional para permitir subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal.
Henry Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones
en cuanto a las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Fayol define el acto de administrar a travs del cumplimiento de las funciones bsicas
de un administrador, que son:
1. Planeacion: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.
Estableci catorce principios de la administracin a saber:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas (liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa, (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener antelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para
el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos alguna libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
Fortalezas de la Teora Clsica de la Administracin:
Sistematiz el comportamiento gerencial, dividi las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos como los son tcnico, comercial, financiero, seguridad, contable
y administrativos para el buen funcionamiento de cualquier empresa.
Se crearon conceptos ms claros y definidos sobre la autoridad, la unidad de mando y
direccin, la centralizacin y la jerarqua, todos establecidos dentro de sus catorce principios
de la administracin.
Fayol por medio de esta escuela hace especial hincapi en promover el espritu de equipo
y ver a la organizacin como un todo, para darle a la Administracin un sentido de unidad.
Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los conceptos de
autoridad de lnea y staff.
Debilidades de la Teora Clsica de la Administracin:
Al igual que en la teora cientfica, se le critica por darle poca importancia a las relaciones
humanas en cuanto a las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores.
Tambin ha sido criticada esta escuela en trminos de especializacin de los trabajos.

Se ha considerado que esta escuela, al igual que la administracin cientfica es poco al


carecer de experimentacin y comprobacin de sus hiptesis.
TEORA DE RELACIONES HUMANAS:
Posiblemente como resultado adverso a las escuelas de Taylor y Fayol, y sus conceptos
hacia la produccin y la organizacin, nace esta escuela por medio del psiclogo George
Elton Mayo, quien empez a notar que el ambiente de trabajo se poda relacionar
directamente con el rendimiento productivo de las personas. Motivo por el cual concluy que
no solamente las condiciones fsicas y organizacionales influyen en la productividad, sino
que las relaciones laborales y la motivacin eran muy importantes.
La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos de la Teora Clsica.
El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa y la sociologa.
Las ideas de la psicologa dinmica de Kurt Lewin (fundador de la psicologa social), que
aporta su Teora del Campo sobre el importante papel que cumple la motivacin en el
comportamiento social. Formalizando las nociones del ciclo motivacional en cuanto a la
satisfaccin, frustracin o compensacin.
Otra teora que aporta en el estudio de la motivacin humana es la Teora de las
necesidades bsicas de Abraham Maslow, quin plante que las personas son motivadas
por una secuencia de necesidades Jerarquizadas (pirmide de Maslow).
Los principales aspectos de esta Teora son:
1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdisciplinarias (psicologa,
sociologa, etc.) para orientar adecuadamente las decisiones que debe tomar.
2. Importancia de la participacin del empleado: autonoma del empleado, delegacin de la
autoridad, confianza y apertura.
3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la organizacin: relaciones
percibidas, deseadas, rechazadas y reales entre las personas.
4. Nuevas funciones orientadas a la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.
5. Necesidad de trabajar en equipo o grupo.
6. Las organizaciones se constatan como un sistema social.
7. Desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas (el administrador
como un verdadero lder).
8. Concepcin del hombre como Hombre Social.
9. La organizacin informal como objetivo principal de la investigacin, tanto en sus
caractersticas como orgenes.
Fortalezas de las Teoras de las Relaciones Humanas:

Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del


trabajador. Surge la concepcin de hombre social, de trabajador que tiene relaciones
interpersonales.
Se Introduce el concepto de motivacin, resaltando que no siempre es el dinero el
elemento motivante para realizar el trabajo.
Se da la aplicacin de la psicologa no solamente a los trabajadores, sino tambin a los
gerentes a travs de conceptos de sociologa de grupo, motivacin individual, recursos
humanos.
Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto. Adems estudios
formales sobre la comunicacin grupal y desarrollo de grupos.
Debilidades de las Teoras de las Relaciones Humanas:
Se le critica el hecho de la radical concepcin de los trabajadores, ya que no siempre
reaccionaban positivamente a los estmulos no econmicos.
Algunos han considerado que bajo esta escuela se disfrazaron conceptos que hacan a los
trabajadores creer de forma sutil en un engao para hacerlos trabajar ms y exigirles
menos.

TEORA ESTRUCTURALISTA:
Inicia con la decadencia de la Teora de las Relaciones Humanas y surge de un
desdoblamiento de la Teora Burocrtica; representa una visin crtica de las organizaciones
formales. Sus principales representantes son Max Weber, James Thomson, Amitai Etzioni.
Surge un nuevo concepto de organizacin que introduce al Ambiente en el anlisis, adems
de un nuevo concepto del hombre. el Hombre Organizacional que desempea papeles
simultneos en diversas organizaciones.
Esta Teora inaugura los estudios sobre el AMBIENTE, cambiando el concepto de la
organizacin como sistema cerrado por el de Sistemas Abiertos con constante interaccin
con su contexto externo.
Contribuciones de esta teora a la Administracin:
Concepcin del hombre como Hombre Organizacional ser social que vive dentro de las
organizaciones; y desempea diferentes papeles en varias organizaciones.
El Hombre Organizacional debe ser: flexible, tolerante a las frustraciones, con capacidad
para posponer las recompensas y con permanente deseo de realizacin.
Enfocan a las organizaciones como estructuras complejas debido a su tamao y a la
naturaleza complicada de sus operaciones (como hospitales o universidades).
Intentan estudiar la relacin entre la organizacin formal y la informal, dentro de un
enfoque mltiple.

Involucra en el sistema de incentivos tantos las recompensas salariales y materiales como


las recompensas sociales y simblicas.
La organizacin se caracteriza por diferentes niveles de organizacin (Institucional,
Gerencial y Tcnico) que al enfrentar multiplicidad de problemas, estos se clasifican y
categorizar para que sean resueltos en alguno de los diferentes niveles.
Surge como unidad de observacin y anlisis el AMBIENTE ORGANIZACIONAL (anlisis
intraorganizacional) y de la interdependencia con las organizaciones.
Preocupacin por la eficiencia y la eficacia.
Manifiesta una visin organizacional a largo plazo.
Fortalezas de la Teora Estructuralista:
Ampliacin del enfoque: Enfoca a la estructura de la organizacin como un todo (Individuo
+ Relaciones Humanas). Se interesa por la organizacin como un sistema social
intencionalmente constituido y reconstruido para alcanzar objetivos. Con una visin ms
amplia surge la preocupacin por el ambiente y las relaciones interorganizacionales. Deben
comprenderse tanto la organizacin formal como informal en el anlisis.
Anlisis organizacional ms extenso: Estimulo el estudio de las organizaciones no
industriales y no lucrativas como escuelas, iglesias, hospitales, sindicatos, etc.; reconocidas
como organizaciones formales complejas.
Doble tendencia terica: Coexisten dos tendencias tericas relevantes La Integradora y
La del Conflicto: como algo inevitable y hasta deseables para conducir a cambios e
innovacin; en la preocupacin por mostrar la dinmica de la organizacin.
Debilidades de la Teora Estructuralista:
Convergencia de varios enfoques opuestos: Teora Clsica/ Teora de las Relaciones
Humanas/ Teora Burocrtica. En un intento de integracin.
Llamada Teora de la Crisis: intenta localizar en las organizaciones el ncleo de su
problemtica.
Reconocida como una Teora de Transicin y de Cambio: Represente la trayectoria al
Enfoque Sistmico. Y a posterior los Neoestructuralistas van a ser los responsables de la
Teora de la Contingencia.
TEORA DE SISTEMAS:
La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Won
Bertalanffy. Organizacin como sistema abierto Modelo de Katz y Kahn.
La teora general de sistemas se compone de 3 premisas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas.
2. Los sistemas son abiertos, caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su
ambiente, que son los otros sistemas.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.


Caractersticas bsicas de los sistemas:
Propsito u objetivo: las unidades, elementos o relaciones tienen siempre una finalidad a
alcanzar.
Globalizacin o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por lo cual una
accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir cambios
en todas sus otras unidades.
Concepcin del Hombre: como Ser funcional con desempeo de roles dentro de las
organizaciones, interrelacionndose con otros individuos como un sistema abierto.
Tipos de sistemas:
1 - En cuanto a su constitucin:
a- Sistemas fsicos o concretos: equipos, maquinas, etc.
b- Sistemas Abstractos o conceptuales: conceptos, filosofas, planes, etc.
2 En cuanto a su naturaleza:
a- Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el Ambiente que los circunda, son
hermticos.
b- Sistemas abiertos: presentan intercambio con el Ambiente por medio de innumerables
entradas y salidas.
El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:
Entrada o insumo: Es la fuerza de arranque del sistema, puede constituirse en
informacin, energa y materiales.
Salida o producto: Es la finalidad para la cual se conjuntarn los elementos y las
relaciones del sistema. Todo sistema produce una o varias salidas.
Procesamiento o procesador: Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas.
Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio
previamente establecido.
Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema, y los encuentra en
constante interaccin e interdependientes.
Fortalezas de la Teora de Sistemas:
El concepto de SISTEMA proporciona una visin comprensiva, inclusiva, holistica y
gestltica de un conjunto de cosas complejas dndole una configuracin e identidad total.
El anlisis sistmico de las organizaciones permite revelar lo general en lo particular y
reconconceptualizar los fenmenos dentro de un enfoque global.
La idea de sistema recuerda conectividad, integracin y totalidad.
Debilidades de la Teora de Sistemas:

Confrontacin entre las teoras de sistema abierto y de sistema cerrado, ya que sostienen
que ningn sistema puede sobrevivir si no responde eficazmente a los cambios continuos y
rpidos del Ambiente.
La teora de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y por lo tanto de difcil
aplicacin a situaciones gerenciales practicas.
La bsqueda continua de equilibrio u homeostasis entre las partes parece ser la falla de
este modelo, ya que se percibe que en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen
una excepcin y no la regla general.
TEORA NEOCLSICA:
Surgi de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la Teora Clsica y
juntndolos con otros conceptos ofrecidos por otras teoras ms recientes. Sus principales
representante Druker y O Donnel.
La Teora Neoclsica puede identificarse por algunos aspectos sobresalientes:
La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones como planeacin,
organizacin, direccin y control.
Las diversas situaciones empresariales requiere fundamentarse en principios de valor
predictivo.
nfasis en los objetivos y los resultados: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier
organizacin es producir bienes y servicios.
Eclectismo conceptual: se caracteriza por escoger concepciones filosficas, puntos de
vista, ideas y valoraciones de otras dems escuelas que se asume pueden llegar a ser
compatibles de forma coherente, combinndolas y mezclndolas.
Para los autores neoclsicos los principales fundamentos de la organizacin formal
son:
1. Divisin del trabajo: necesario para lograr la eficiencia en la produccin, mayor
productividad y rendimiento del personal involucrado.
2. Especializacin: cada cargo tiene funciones y tareas, especficas y especializadas.
3. Jerarqua: niveles o escala de autoridad, a medida que se asciende aumenta la autoridad
del administrador.
4. Autoridad: es inherente a los cargos de la organizacin, no a las personas. Para que
exista autoridad deben existir subordinados que la acepten. La autoridad fluye hace abajo
por la jerarqua vertical.
5. Responsabilidad: es el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue
asignada la persona.
6. Delegacin: es el proceso de transferir autoridad a posiciones inferiores de la jerarqua.
7. Amplitud administrativa: (amplitud de mando o de control) que indica el numero de
subordinados que un administrador puede supervisar.

8. Centralizacin: indica que la autoridad para tomar las decisiones esta cerca de la cpula
de la organizacin. Enfatiza las relaciones jerrquicas y la cadena de mando.
9. Descentralizacin: indica que la autoridad para tomar decisiones esta desplazada hacia
los niveles mas bajos de la organizacin.
Fortalezas de la Teora Neoclsica:
El proceso administrativo es el centro y la base de la teora neoclsica y hasta ahora
ninguna concepcin, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla del sitio de
privilegio como la ms usada y universalmente aplicada.
Debilidades de la Teora Neoclsica:
La teora neoclsica corresponde a la teora clsica maquillada, eclctica y que aprovecha
de la contribucin de las dems teoras administrativas.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO:
La Teora del Comportamiento trajo un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa, el
enfoque de las ciencias de la conducta, adoptando una posicin explicativa y descriptiva.
Sus principales representantes Herbert Simn, Douglas Mc Gregor y Chester Barnard.
Contribuciones de esta teora, al pensamiento administrativo:
El administrador debe conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir
adecuadamente las organizaciones por medio de las personas.
Concepcin del hombre: como Ser Administrativo hombre racional que toma decisiones.
Sus referentes aportan diversos Estilos de administracin:
- McGregor: la Teora X y la Teora Y.
- Likert: propone cuatro sistemas organizacionales, variando desde un sistema autoritario
explorador a un sistema participativo grupal y democrtico.
- Herzberg: Teora de los Factores Higinicos y Motivacionales.
Enfatiza el Proceso Decisorio: todo individuo pude tomar decisiones racionalmente,
basndose en la informacin que recibe de su ambiente.
Las organizaciones se caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales. Los conflictos se presentan como posibles, pero negociables.
Fortalezas de la Teora del Comportamiento:
Aporta nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones, y sobre la organizacin y
sus objetivos.
Debilidades de la Teora del Comportamiento:
Incurri en la equivocacin de estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta las
diferencias individuales de la personalidad de las personal. Tanto los aspectos subjetivos
como las diferentes interpretaciones personales de la realidad fueron despreciados por esta

teora. Enfatiza describiendo que es mejor para la organizacin y para las personas que
en ellas trabajan.
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO):
Tambin es llamada la escuela del cambio organizacional planeado. Nace debido a la
incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin y al cambio en el ambiente
existente.
Su origen se lo debe a la teora del comportamiento pero con un enfoque sistmico hacia la
teora organizacional administrativa.
La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un
sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para esto necesita de un
proceso planeado.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de
puntos comunes:
El DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un
sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.
El DO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro:
1. Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual.
Variables: La personalidad, la inteligencia, la habilidad, los antecedentes familiares,
culturales, profesionales; y los valores, actitudes, motivacin, estrs.
2. Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales. Variables: Qu es
un grupo, cmo nace y se desarrolla? Cmo se comporta en distintas situaciones? Qu
variables afectan a su comportamiento poltico? La comunicacin y el anlisis transaccional.
3. Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y problemas
organizativos. Variables: Qu es una organizacin? Cmo funciona? (estudiando su
estructura, su proceso, su cultura) Cmo interacta con el medioambiente?
Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como sistema
abierto, es decir, estn insertos en un medio externo.
Las ocho etapas del Desarrollo Organizacional se pueden resumir de en las
siguientes:

1. Decisin y diagnstico: En esta etapa se toma la decisin por parte de la organizacin de


realizar un cambio. Seguidamente se contrata preferiblemente a un agente externo que se
encargar junto con la gerencia de planear el tipo de desarrollo organizacional a
implementar.
2. Recoleccin de datos: Mediante la aplicacin de alguna tcnica se obtendrn datos de la
organizacin y sus miembros para mediante anlisis e investigacin, establecer el tipo de
cultura que se tiene e identifica problemas.
3. Diagnstico organizacional: A partir de los anlisis y conclusiones realizadas en la etapa
anterior, se realiza un diagnstico de la organizacin con el objetivo de identificar los
problemas, debilidades, reas con problemas, y reconocer las estrategias a desarrollar.
Adems se desarrollan los planes a implementar.
4. Accin de intervencin: Se realiza la aplicacin de las tcnicas de desarrollo
organizacional la cuales pueden ser, desarrollo de equipos, desarrollo intergrupal y la
evaluacin y el acompaamiento.
Fortalezas de la Escuela de Desarrollo Organizacional:
Agrega al pensamiento administrativo aspectos como el proceso de solucin de problema,
procesos de renovacin, administracin participativa, desarrollo y fortalecimiento del equipo
e investigacin-accin.
El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios. Se basa en el compromiso
y no en la coaccin. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un proceso
participativo, democrtico e integrado, de cambio y de mejora organizativa.
Debilidades de la Escuela de Desarrollo Organizacional:
Se plantea como una dificultad que el Desarrollo Organizacional exige para su ejecucin y
es la participacin activa y voluntaria de todos los elementos involucrados en el proceso.
TEORA DE LA CONTINGENCIA:
Es la ms reciente de las teoras administrativas. Sus orgenes se remontan a las
investigaciones Lawrence y Thompson, sobre las organizaciones y sus ambientes:
afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en
subsistemas), la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos) y que la empresa que
ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.
Caractersticas de la teora contingencial:
Centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo
que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional.
Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca
obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como
empresa.

Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales
(variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas) e influencias especficas
(compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como
otras organizaciones o individuos claves).
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la
tecnologa y el ambiente, cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace
que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo. Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la
propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una
estructura organizativa efectiva.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros
enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las
circunstancias.
Parte hacia nuevos modelos organizacionales ms flexibles y orgnicos, como la
estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos.
Enfatiza el modelo del Hombre como Ser Complejo.
Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional es la
TECNOLOGIA en su afn por enfrentarse con el ambiente; por lo que esta variable asume
un papel importante en la Teora de la Contingencia. Fortalezas de la Teora de la
Contingencia:
El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema
administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organizacin, la tarea y la tecnologa.
Debilidades de la Teora de la Contingencia:
Esta Teora Administrativa se presenta como eclctica e interactiva, pero al mismo tiempo
relativista y situacional. En algunos aspectos se la presenta mas como una forma de
enfrentar al mundo que como un pensamiento administrativo.

2. Detalle Conceptual y Esquemticamente el Marco Institucional y Legal Especfico que


Norma, Promociona, Regula y Supervisa la Actividad Empresarial Pblica y Privada
en el Per.
Entre las normas ms importantes que rigen esta actividad tenemos:

Norma Legal
Fecha de publicacin Descripcin
Constitucin Poltica

30/12/1993
Artculo 58. La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado.
[...]
Artculo 59. El Estado estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la
libertad de empresa, comercio e industria. [...]
Artculo 60. El Estado reconoce el pluralismo econmico. La economa nacional se
sustenta
en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de empresa.
[...]
La actividad empresarial, pblica o no pblica, recibe el mismo tratamiento legal.
Artculo 61. El Estado facilita y vigila la libre competencia. Combate toda prctica que la
limite y el abuso de posiciones dominantes o monoplicas. [...]
Artculo 62. La libertad de contratar garantiza que las partes pueden pactar vlidamente
segn las normas vigentes al tiempo del contrato. [...]
Artculo 63. La inversin nacional y la extranjera se sujetan a las mismas condiciones. [...]

Ley General de Sociedades


(Ley N 26887)
09/12/1997
Esta Ley se ocupa de regular la actividad de las empresas, estableciendo las formas
societarias que ellas pueden adoptar. Est integrada por 448 artculos, nueve Disposiciones
Finales, y once Transitorias. As, dispone reglas bsicas aplicables a todas las sociedades,
los tipos de sociedades existentes (sociedad annima, sociedad colectiva, sociedad en
comandita, sociedad comercial de responsabilidad limitada, sociedad civil), adems de
diversos aspectos importantes en la vida de toda empresa.

Norma Legal
Fecha de publicacin

Descripcin
Ley Marco para el Crecimiento de la Inversin Privada
(D. Leg. N 757)
13/11/1991
De acuerdo con su artculo 1, esta Ley tiene por objeto garantizar la libre iniciativa y las
inversiones privadas, efectuadas o por efectuarse, en todos los sectores de la actividad
econmica y en cualesquiera de las formas empresariales o contractuales permitidas por la
legislacin nacional. Adems, establece derechos, garantas y obligaciones que son de
aplicacin a todas las personas, naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras, que sean
titulares de inversiones en el pas. Est integrada por 56 artculos, trece Disposiciones
Complementarias, cinco Transitorias, y tres Disposiciones Finales.

Ley de Promocin de la Inversin Privada en las Empresas del Estado


(D. Leg. N 674)
27/09/1991
Esta Ley declara de inters nacional la promocin de la inversin privada (ya sea de
personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras, pblicas o privadas, distintas del
Estado Peruano) en las empresas que conforman la actividad empresarial del Estado. Est
formada por 30 artculos, y por nueve Disposiciones Complementarias, Transitorias y
Finales.

Ley Marco de Asociaciones Pblico Privadas para la generacin de empleo


productivo
(D. Leg. N 1012)
13/05/2008
Esta norma tiene por objeto establecer los principios, procesos y atribuciones del Sector
Pblico para la evaluacin, implementacin y operacin de infraestructura pblica o la
prestacin de servicios pblicos, con participacin del sector privado, as como establecer el
marco general aplicable a las iniciativas privadas. Est integrada por 17 artculos, cinco
Disposiciones Complementarias Finales, tres Transitorias, una Modificatoria, y dos
Derogatorias.

Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversin Privada en los Servicios


Pblicos
(Ley N 27332)
29/07/2000
Esta Ley se ocupa de establecer diversos aspectos de los Organismos Reguladores:
Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL);
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN); Organismo
Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico (OSITRAN); y,
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS). Seala que los
Organismos ejercen funciones: supervisoras, reguladores, normativas, fiscalizadoras,
sancionadoras, de solucin de controversias y de solucin de los reclamos de los usuarios
de los servicios. Est formada por 12 artculos, y cinco Disposiciones Complementarias,
Transitorias y Finales.

3. Defina Cada Forma Societaria Segn la Siguiente Clasificacin Establecida en la Ley


General de Sociedades y Seale Tres (03) Ejemplos por Cada Una de Ellas:

Sociedad Annima.- Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la


que el capital social se encuentra representado por acciones, y en la que la propiedad de
las acciones est separada de la gestin de la sociedad. Nace para una finalidad
determinada. Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes adquiridos, pero si

sobre el capital y utilidades de la misma.


Sociedad Annima Abierta.- La sociedad annima se caracteriza por ser una clase de
sociedad que cuenta con diversas modalidades: la sociedad annima cerrada, la
sociedad annima ordinaria, y la sociedad annima abierta. La sociedad annima abierta
es aquella modalidad de sociedad annima que se identifica con la gran empresa debido
a la reunin de una gran cantidad de capitales y de socios. A diferencia de la sociedad
annima cerrada en la que no slo interesa el aporte pecuniario de socio sino adems
sus cualidades personales, la affectio societatis e intuito personae. Por esto ltimo es
que se ha establecido que en la sociedad annima abierta lo que prima es el capital y no
las cualidades personales de los socios, con lo que el carcter intuito personae
caracterstico de las sociedad tradicionales es reemplazado con el intutito pecuniae en

esta modalidad de sociedad annima.


Sociedad Annima Cerrada.- La sociedad annima puede sujetarse al rgimen de la
sociedad annima cerrada cuando tiene no ms de 20 accionistas y no tiene acciones
inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores. No se puede solicitar la
inscripcin en dicho registro delas acciones de una sociedad annima cerrada.

Sociedad Colectiva.- Es una sociedad de personas, en la que todos los socios son
responsables ilimitada y solidariamente por las obligaciones de la sociedad. En este tipo
de sociedad, los socios se seleccionan y son conocidos por las calidades personales
para realizar operaciones de comercio durante el tiempo que consideren oportuno.
Predomina la confianza, por eso la actividad personal del socio prevalece sobre el

elemento capital.
Sociedades en Comandita.- Es la sociedad personalista dedicada, en nombre colectivo
y con responsabilidad limitada para unos socios, e ilimitada para otros, a la explotacin
de una industria mercantil. En este tipo de sociedad existen dos tipos de socios, los
socios comanditarios, que son los que intervienen en calidad de inversionistas y
responsables slo por el monto de su aporte; y los socios colectivos, que actan como
administradores y tienen responsabilidad ilimitada. Es una sociedad personalista donde
los socios se seleccionan y son conocidos por sus cualidades personales; en el caso de
los socios comanditarios, las cualidades personales no importan ya que estn excluidos

de la gestin.
Sociedad Comercial De Responsabilidad Limitada.- Es una sociedad que tiene
naturaleza cerrada, fundada sobre una base familiar, donde los socios se conocen, y no
permite que ingresen extraos, por eso las participaciones no estn incluidas en ttulos
valores ni en acciones. Su capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de veinte y no responden personalmente por las

obligaciones sociales.
Sociedades Civiles.- Es una organizacin de individuos que actan en forma directa,
para obtener una ganancia derivada de las actividades prestadas, que todos o algunos
de ellos realiza. En este tipo de sociedad son importantes la experiencia profesional,
habilidades o renombre que posean los socios (Por ejemplo, en el caso de las
sociedades de profesionales, donde los socios son los que prestan directamente el
servicio, como es el caso de estudios de abogados, de contadores, etc.). La Sociedad
Civil se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de actividades
personales realizada por alguno, algunos o todos los socios. Predomina en ella el
elemento personal basado en la confianza.

4. Defina Gobierno Corporativo, Planeamiento Estratgico, Misin, Visin, Objetivo,


Meta, Estrategia y Plan De Accin. Cite Tres (03) Ejemplos por Cada Concepto.

Gobierno Corporativo.- se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el


diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como
son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta
Administracin. Ejemplos: Aceros y Techos, AFP Horizonte, AFP Integra.

Planeamiento Estratgico.- El plan estratgico es un programa de actuacin que


consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo.
Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las
grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.
Ejemplo: ofrecer viajes, ofrecer tours ,formacin de una empresa.

Misin Es un enunciado bsico, en el que reflejaremos lo que somos, en qu sector


desarrollamos nuestra actividad, que tipo de productos y/o servicios son clave en
nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de nuestra aportacin de
valor, cual es nuestra especializacin, cual es nuestro mercado, cual es nuestro tipo de
Cliente y en qu zona geogrfica actuamos. Ejemplo: ser conocidos, ser admirados, ser
reconocidos. Como empresa Luminarias Impala S.A de C.V, tiene la misin de
solventar las necesidades que nuestros clientes tienen en iluminacin; atendemos tanto
a particulares como a empresas, que requieran de una iluminacin limpia, suficiente,
barata y ecolgica.

Visin.- En este punto, nos debemos trasladarnos al futuro, y pensar cmo nos gustara
que nos vieran, cmo queremos ser reconocidos en nuestro sector y mercado, qu
queremos obtener con el fruto de nuestro trabajo. Ejemplo: nuestra mayor aspiracin, es
nuestro propsito y nuestra razn de existir como empresa, Luminarias Impala S.A de
C.V tiene la visin de adelantarse en la tecnologa y acercarla al pblico en general, as
como crecer como empresa llegando a tener el liderazgo en la rama y contar con la
confianza de todas las personas que requieran de nuestros servicios.

Objetivo.- es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de


metas y procesos. El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el cual
est conformado por metas. Ejemplos: Objetivos financieros, Objetivos del empleado,
Objetivos organizacionales.

Meta.- Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La
meta se puede entender como la expresin de un objetivo en trminos cuantitativos y
cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para
poder llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que
unidas y alcanzadas conforman el objetivo. Ejemplos.- Resolver problemas, Medidas y
normas, Mejora personal.

Estrategia.- conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organizacin.
Ejemplos:
-Cuando un producto es lanzado al mercado pueden aprovechar ganancias de los
precios altos ya que muchas compras son hechas por curiosidad.
-Cuando se lanza un producto hacerlo con precios muy bajos con el fin de ingresar en el
mercado de manera rpida y poder ser conocidos.
-Disminuir los precios del producto con el fin de atraer nuevos consumidores.

Plan De Accin.- Finalmente, debemos trasladar a nuestra realidad diaria las


conclusiones que hemos alcanzado a lo largo del proceso de reflexin estratgica, y lo
hacemos elaborando un Plan de Accin. Ejemplo : una inversin , un proyecto.

5. Desarrolle Esquemticamente un Ejemplo Simplificado de Anlisis de Fortalezas,


Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, de Una Empresa Privada Productora
de Bienes o Servicios Para Exportacin.

ANALISIS FODA DE LA CERVECERIA BACKUS

ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES


1. Fortalezas:
Las principales fortalezas de Backus son:

nico productor nacional de cerveza.


Existe una fuerte integracin horizontal y vertical.
Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.
Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones

por parte del Grupo Bavaria.


Adecuada gestin gerencial.
Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en

pases extranjeros.
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una

importante curva de aprendizaje.


Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los
productos, de acuerdo a los estndares internacionales.

2. Debilidades:
Las principales debilidades de Backus son:

Rivalidad entre accionistas.


Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.
Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


1. Oportunidades.
Las principales oportunidades de Backus son:

Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin

del Producto Bruto Interno.


Posibilidad de penetracin en mercados externos.
Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede

ser incrementado.
Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar

de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.


Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

2. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:

Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per.


Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.
Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico.
Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC

(Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno


No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas

regionales.
Sustitutos cercanos.

DISTRIBUCION Y PRODUCCION
CAPACIDADES
CLAVE
DISTRIBUCIN

PRODUCCIN

MERCADO LOCAL
Diversificacin
Alianzas

MERCADO INTERNACIONAL
Exportacin
Alianzas

Uso de los mismos

Estratgicas
Utilizacin de los

Traslado y

Estratgicas.
Acuerdos con

canales para todas

mismos canales

adecuacin

socios

las bebidas

de distribucin

de los

estratgicos para

para llevar al

conocimiento

intercambiar

mercado otras

s hacia otros

conocimientos.

Utilizacin de parte

marcas.
Utilizacin de la

pases.
Produccin

de la capacidad, y

capacidad ociosa

de productos

traslado del Know -

y para la

Premium e

How

fabricacin de

innovadores.

otras marcas.

6. Defina y Diferencie Competitividad e Innovacin Empresarial e Indique Puntualmente


sus Respectivos Indicadores de Desempeo.
Competitividad Empresarial

Innovacin Empresarial

Capacidad de una empresa para producir

Es una mejora en el modelo de negocio que

y/o comercializar bienes y servicios en su

tiene una empresa, es realizar grandes

entorno bajo condiciones ms atractivas que

cambios organizacionales, productivos o

las de sus competidores.


La calidad del ambiente de inversin y por el
aumento de productividad en un medio de
estabilidad

macroeconmica

de

integracin en la economa internacional.

tecnolgicos en la propuesta que hace un


negocio al mercado con el nico fin de ser
ms

eficiente

conseguir

una

mejor

posicin en el mercado o incluso crear un


mercado totalmente nuevo donde no existan

LA VENTAJA COMPETITIVA
Se deriva fundamentalmente de la

competidores.
Algunas de las virtudes principales que

mejora, la innovacin y el cambio.


Abarca todo el sistema del valor.
Se mantiene solamente gracias

tienen

mejoras

incesantes

necesita

para

mantenerse que sus fuentes de ventajas se

las

empresas

que

realizan

innovaciones empresariales son:


Ellas se adaptan fcilmente a los cambios
en el mercado.
Son empresas giles internamente para
desarrollar nuevos productos y servicios.
Tienen una visin de largo plazo destinada

perfeccionen.

a cambiar el status quo de una industria.


Crean ventajas competitivas que son
absolutamente arrolladoras.
7. Describa la Influencia de las Fuerzas Competitivas que Segn Michael Porter Pueden
Afectar la Estabilidad y Operatividad de Una Empresa. Seale Segn su Criterio Una
Estrategia Genrica Para Afrontarlas con xito.
Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado
"Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea
que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y
hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas
decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de
rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de
acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas
ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos
slidamente dentro de la industria. A continuacin explicaremos detalladamente las cinco
fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael Porter.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por
explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos,
aumentar

la

competencia

bajar

la

rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas
tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias,
pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente

son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales
como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin,
saturacin del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la
inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a
mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa
por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar
parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de
produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir,
consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa
ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ventaja absoluta en costos:
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues
nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de
transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro
producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y
con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos
o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en
publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto,
etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y
tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:


En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es
muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer
maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados,
tiendas, centros comerciales, etc.
Identificacin de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y
desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,
fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien
del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.
Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin
poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo,
algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de
marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el
medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no
existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de
precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:


Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin,
publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan
alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

Amenaza de posibles productos sustitutos


Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen
rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las
novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos
y facilidades de acceso.
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto
sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda
y establece un lmite de precios en el mercado.
Nivel percibido de diferenciacin del producto:
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se
diferencia del otro.
Costos de cambio para el cliente:
Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de
que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es
muy difcil que tengan clientela.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una
empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la
produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan
para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su
capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un
poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo
proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le


compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros


proveedores.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y
esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.


Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms
calidad.

Volumen de compras:

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciacin:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de


negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr


comparar con el del la competencia.

Identificacin de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho


ms en los precios.
Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la
ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber
controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el
mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el


tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia,
tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus
productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de
precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el
mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y
Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin
de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de


mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en
productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se
concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que
tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos
fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son
relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio
en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los
consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo,
prestigio,

confianza,

etc.

La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos


ganancias.

Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la


competencia se vuelve ms dura.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas


ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los


costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay
otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y
especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo
para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras
emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el
empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son
limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de
contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del
modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las
empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden
convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya esta
directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya
mencionadas.
CONCLUSIN
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos
nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin
del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado
para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener
un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre
alerta e informado en un mercado competitivo.
8. Defina Liderazgo, Toma de Decisiones y Comunicacin Empresarial, Seale su
Importancia.

Liderazgo.- El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un


individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabajo con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,
por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Toma de Decisiones.- La toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles


a los que se enfrenta el ser humano. En esta pgina se presenta el proceso de toma
de decisiones ms estudiado en psicologa y que tiene aplicacin en la terapia
cognitivo conductual. Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que
se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar

la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.


Comunicacin Empresarial.- Comunicacin empresarial o corporativa es la
comunicacin que proviene de una empresa, ONG, organizacin o instituto y se
dirige a sus distintos pblicos-meta. stos pueden ser internos empleados,
accionistas, etc.- o externos (clientes, medios de comunicacin, gobiernos,
agrupaciones

empresariales,

universidades,

pblico

en

general,

etc.)

Comunicacin empresarial, por tanto, sirve de vnculo entre una organizacin y sus
pblicos.
9. Sustente la Interrelacin Entre Liderazgo, Toma de Decisiones, Comunicacin,
Inteligencia Emocional y xito Empresarial.
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la
habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia emocional El xito
del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones
acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista
emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al
descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el
corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprende. Por lo general se acepta que
el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se
implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso
que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e

identificar sus emociones y las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad
emocional.
Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para explicar
y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del xito se
apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel conjunto de
habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver
problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es
necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en el
mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los
componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empata y
dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestin de uno
mismo y se relacionan con la motivacin al logro; las dos ltimas son competencias relativas
a la afiliacin y el poder social, siendo las ms difciles de desarrollar. La autoconciencia
consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o
frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones
adversas. Empata es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condicin
emocional de los dems. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser
oportuno ante diversas situaciones.
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la
autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empata y capacidad de
ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestin tanto de talento propio
como el ajeno, resultante de la gestin emocional.
La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de
liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta
encontrar la satisfaccin en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto
lleva a cultivar dos aspectos bsicos del liderazgo: visin positiva y un equipo de trabajo
comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia
dimensin emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor
a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.
Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia
emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeo. Es el manejo
inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el xito dentro de la
organizacin, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivacin y seguridad.

10. Diferencie Conceptualmente los Controles de Gestin Previo, Concurrente y


Posterior.

REFERENCIA
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