HOSHIN KANRI

HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeamiento Estratgico (I)

Hoshin Kanri es un trmino japons de difcil traduccin, no porque no la
tenga, sino porque hacindolo no llegamos a alcanzar con ella la medida
exacta de su importancia. De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que
puede ser interesante a modo de introduccin.
Tenemos, en primer lugar, el trmino Hoshin que lo traduciremos como
direccin. En segundo lugar
Kanri que definiremos como
administracin o gestin. Podramos ir ms all, todava, dividiendo
hoshin en los vocablos Ho-Shin y Kanri en Kan-Ri 1 pero, para
evitar confusiones mayores, nos remitiremos a la definicin dada.
Basndonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como Brjula de
Gestin, es decir, metodologa para establecer la direccin estratgica.
Brjula cuyo objetivo ser orientar la organizacin en la direccin apropiada.
Elementos del Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y
dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la gestin (TQM) 3
3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo
y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basada en modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no
lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente
con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad 5 y
benchmarking.

1 Definiremos Ho como direccin y Shin como aguja

interpretando pues Hoshin como marcar la

direccin. kan significa control y Ri razn o lgica.
2 Ciclo o Rueda Deming PDCA (PLAN, DO, CHECK and ACT).

3 Total Quality Management o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality
Management) o el MBNQA ( Malcolm Baldrige national Quality Award).

4 Algunos autores denominan a este proceso de negociacin y comunicacin Catchball o Juego de

Pelota. Profesores Jos A. Muoz-Najar y Joaqum Vil IESE en su artculo Hacer operativa la estrategia:
Despliegue de objetivos de ruptura y medios (Mtodo Hoshin Kanri). Julio 2001.

5 Diagrama de Causa y efecto de Pareto

1

HOSHIN KANRI
10.Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto
el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de
los mismos.6
11.Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
12.Ser responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una
vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la
intencin de generar una matriz DAFO, herramienta que servir para
la planificacin estratgica posterior.
13.El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un
conjunto de documentos7 y herramientas8. El objetivo es implementar
la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Ventajas del Hoshin Kanri

Podramos identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la
implantacin de un sistema Hoshin Kanri, aun as diremos que las mas
destacables son las que siguen.

Define y crea un sistema de planificacin estratgica basado en la

relacin necesidades vs expectativas de los grupos de inters 9.

Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera

conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organizacin. El alineamiento vertical permite que
las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen
desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo
con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El
horizontal permite una nica visin un nico futuro.

Utilizando como herramienta el principio de Pareto 10 la organizacin

puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en
lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo
rutinario.

Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a toda la

organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin
de los objetivos. En el Hoshin kanri la direccin comparte los objetivos
estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de

6 Principio de Pareto, 20% de cosas que permitan conseguir el 80% de los objetivos, separar los pocos
vitales de los muchos triviales.

7 Business Fundamentals Plan, Plan de Largo PLazo, Matriz de Revisin, Matriz de Desviaciones o
Anormalidades, matrices de mejora, etc.

8 Principios de gestin integral de la calidad, siete herramientas de la gestin, etc.

9 Stakeholders (clientes, accionistas, empleados, comunidad, administracin pblica, etc.)
10 Ver nota 6
2

HOSHIN KANRI
responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la
organizacin participa (responsablemente) del alcance de los
objetivos de ruptura11.

El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la direccin de

gestionar con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores12. Este sistema de doble direccin supone que de
arriba abajo se aplicas las ideas directivas y de abajo arriba se genera
un flujo de creatividad constante.

Conclusin
Si su empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos,
Hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e
interaccin de los distintos niveles operativos.
Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y
el Plan Estratgico13, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave,
designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de management para
coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha
validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a
beneficios tangibles para el cliente14, trabajador y sociedad.
Despliegue de la Estrategia en el Trabajo.

HOSHIN KANRI. (HK)

Despus de la crisis de energticos de los 70's en la que Japn se vio
seriamente afectado, se buscaron nuevas tcnicas administrativas que
pudieran reactivar a las empresas y que vinieran a llenar el vaco que
dejaban las actividades de mejoramiento de los pequeos grupos,
principalmente de los Crculos de Calidad, que era el mecanismo diseado
para la participacin de los operarios de lnea y de los supervisores.
En esta poca se dio nfasis a la participacin de la Gerencia.
Se desarrollaron y promovieron las 7 Nuevas Herramientas para el Control
de Calidad o 7 Herramientas Administrativas.
Se desarrollo y promovi HOSHIN KANRI o Administracin estratgica y su
despliegue en el trabajo. Que es la Tcnica ms Importante que se ha
incorporado a la administracin al estilo Japons en los ltimos aos.

11 Objetivos Estratgicos.
12 Gestin del conocimiento.
13 Plan de Negocio.
14 Cliente Interno y Externo.
3

HOSHIN KANRI
Hoshin Kanri se inspiro en la Administracin por Objetivos, tcnica que
previamente fue diseada en E.U., ambas tienen como fin ultimo dar
direccin a la empresa, sin embargo en el caso de Hoshin Kanri, como se
ver posteriormente, es un mecanismo fuertemente Estructurado, que no
solo de nfasis al Objetivo o a las Metas buscadas, si no que presta atencin
a la metodologa seguida y segura un despliegue congruente a toda
organizacin, permitiendo eficientar el rendimiento de los recursos
utilizados. Una de las diferencias ms importantes entre Administracin por
objetivos y Hoshin Kanri se da en la etapa de evaluacin de los resultados.

En Administracin por Objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan

o superan el objetivo, sin embargo cuando no lo logran en algunas
ocasiones reciben castigos o indiferencia ante los esfuerzos realizados, ante
esta forma de evaluacin es natural que los empleados tiendan a fijar
objetivos en niveles bajos o al menos, fcilmente alcanzables. En este caso
el efecto final podra traducirse en que los empleados tienden a contenerse
al momento de establecer objetivos a alcanzarlos o superarlos ya que esto
significa que para el siguiente periodo el Objetivo difcilmente se podr
negociar en un nivel bajo.
En HK la etapa de evaluacin se debe enfocar mas en el proceso que en el
resultado, por lo que adems de analizar los resultados, se requiere analizar
los elementos causales que generaron dichos resultados y determinar si en
realidad ha existido un cambio en el sistema que asegure un nuevo nivel de
desempeo de forma permanente o si se trata meramente de los resultados
temporales generado por grandes pero superficiales esfuerzos.
Hoshin Kanri parte de la Misin, Visin y Estrategias de la Empresa y Fija
los Objetivos de Largo, Mediano Plazo y de un ao. Uno de sus Objetivos
ms importantes es enlazar la Misin con las actividades diarias
En Multiasistencia el despliegue de la Estrategia en el Trabajo. Podra dar
especial nfasis a la incursin de la empresa en el Reino Unido, y establecer
los objetivos de su internalizacin, desplegando cada vez con mayor detalle
conforme se acerca a los niveles operativos, los objetivos y los mtodos
para lograr los objetivos.
QUE (1). El objetivo a nivel empresa sera incursionar en el Reino Unido y
alcanzar 100,000 reparaciones el primer ao.
COMO (1). Abrir oficina en Londres y atacar la zona metropolitana y abrir
otra oficina en Liverpool.
El cmo (1) se convierte en el QUE (2) del siguiente nivel
El rea comercial podra ver.
COMO (2) Hacer estudio de mercado y evaluar tres alternativas
El rea operativa podra ver

HOSHIN KANRI
COMO (2) Hacer estudio de los profesionales de cada ramo y entrevistas
para posibles contrataciones. Estudiar sueldos y forma actual de trabajar .
El rea de telefonistas podra ver.
COMO (2). Ver sistemas telefnicos y analizar programas de telemarketing
El despliegue continuara en cada rea hasta el nivel operativo, siguiendo
siempre una relacin directa con los objetivos de nivel superior.
La traduccin de "Hoshin Kanri" es la siguiente:
Ho = meta
Shin = brjula
Kanri = Ley natural o control.
Para evitar confusin mantendremos el nombre en Japons a lo largo de
este material.
HK es la tcnica usada por los japoneses para enlazar su filosofa y su
planeacin estratgica con las actividades diarias de todas las reas
de la empresa.
HK es una forma estructurada y sistemtica de establecer la direccin
y velocidad del negocio, considerando las presiones del entorno y las
aspiraciones de los lideres de la empresa.
HK es la forma en que establecen los estndares de desempeo
esperados en el siguiente ao, acordes con los objetivos de largo
plazo de la empresa.
HK es un mecanismo en dos sentidos. De arriba jerrquicamente
hablando y viceversa.
HK establece las prioridades de la empresa y fija las metas en los
Objetivos Bsicos, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad, Moral y Nuevos
Productos. ("QCDSM"+NP), as como en la aspiraciones de Ventas,
Participacin de Mercado y Rentabilidad.
HK recorre anualmente el Ciclo de Control y Mejoramiento. Planear,
Ejecutar, Revisar y Actuar. PERA
HK es el mecanismo que permite alinear los esfuerzos de todos hacia
los objetivos de la empresa.
HK no solo contiene objetivos o metas, los mtodos requeridos
seleccionados y desplegados en toda la organizacin en el corto,
mediano y largo plazo, para alcanzar los objetivo.
HK evala el logro de metas y la implantacin de los mtodos.
4.2 Objetivo de Hoshin Kanri
El objetivo de Hoshin Kanri, dentro del marco de TQM es:
"Alcanzar un mejoramiento continuo, en forma sistemtica,
involucrando a todos los empleados para alcanzar los objetivos
internos y externos de la organizacin
Mejoramiento Continuo: HK busca que el mejoramiento en los
aspectos bsicos de la empresa no se detenga, aplica el ciclo de
control y mejoramiento "PERA", conocido como KAIZEN.

HOSHIN KANRI

Sistemtica: El mejoramiento se logra con base en una relacin de

Causa y Efecto, de acuerdo a una metodologa estructurada.
Todos los empleados: Es caracterstica importante de HK la
participacin de todos los empleados y la negociacin de Hoshin, esto
asegurara el conocimiento de los objetivos y el compromiso para
lograr.
Objetivos internos y externos: Dentro de los objetivos considerados
por el Hoshin se encuentran la Calidad, el Costo y el Tiempo de
entrega, que son vitales para el cliente ( Objetivos Externos), y
tambin aspectos como Seguridad y Moral, que tiene un carcter
interno, de satisfaccin de los empleados.
Hoshin Kanri puede ser utilizado no solo para empresas que sigan un
enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de
mejoramiento, como puede ser TPM "Total Productive Maitenance" o
TPS "Total Produccin System".

4.3 Diferentes Metodologas

Lista de deseos y expectativas de desarrollo.
Es una forma frecuente de establecer objetivos de largo plazo, sin
embargo no es muy efectiva ya que no tiene el apoyo de los
empleados de la empresa, carece de estructura y no presenta un
mtodo para lograr lo establecido.
Lista de problemas
Es una forma frecuente de establecer planes de accin ya que los
problemas presentados son de corto plazo y requieren atencin
inmediata. Este mtodo tiende a atacar sntomas de una
problemtica mas profunda que no alcanza a comprender.

Hoshin Kanri semiestructurado

Con frecuencia es difcil que una empresa que inicia en la prctica de

HK cubra toda la estructura metodolgica que se presenta
posteriormente, por lo que se opta por simplificar el proceso
buscando mantener la esencia del HK descrita en su objetivo. La
simplificacin depender de muchos factores entre los que destacan,
tamao de la empresa, antecedentes en HK, nivel de participacin de
los empleados en las decisiones de la empresa etc. Un enfoque usado
en este caso es el Cruce de Requerimientos entre Areas en el que se
analizan los aspectos de mayor impacto e importancia que cada uno
de los Departamentos de la Empresa, desea que sea mejorado por los
otros Departamentos. Este enfoque busca mejorar las Cadenas
Cliente Proveedor.
Hoshin Kanri de acuerdo a una metodologa estructurada

HOSHIN KANRI
4.4 Etapas en el Establecimiento y Despliegue de HK
1.
Anlisis de Entorno
El entorno dentro y fuera de la compaa debe ser analizado en forma
separada
Fuera de la empresa se debe considerar.
Crecimiento Econmico
Tendencia en los Mercados
Tendencia de los Competidores
Cambios Tecnolgicos
Tendencias en Nuevos Materiales
Precios de Insumos
Comercio Internacional.
Dentro de la empresa se debe considerar al menos:
Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo.
Inversiones en Bienes de Capital.
Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos.
Cambios Organizacionales.
Costos.
Situacin de las Actividades de Mejoramiento.
2.
Revisin ao anterior
Antes del establecimiento de Hoshin para un ao, se debe verificar el
alcance del Hoshin del ao anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en
el desempeo deben ser considerados y usados de referencia para las
aspiraciones del ao siguiente.
3.
Establecimiento de Hoshin
El Hoshin del ao clarifica la Direccin y la Velocidad que la Compaa desea
seguir. Establece en trminos concretos dos tipos de Hoshin.
Hoshin Bsico: Ventas Utilidades y Crecimiento.
Hoshin Estratgico: Posicin Estratgica y Fuerza del Negocio (Ventajas
Competitivas)
4.
Clarificacin de Obstculos y Problemas
Los obstculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin
deben ser listados.
5.

Anlisis de causas
Las causas de los Problemas se analizan desde dos puntos de vista:
Fuerzas Promotoras de la solucin del Problema. La descripcin de la
causa del Problema se realiza expresando que "Tal aspecto no se
tiene" o "Esta actividad se realiza con poca intensidad", manifestando
que se carece de tal fuerza
Fuerzas inhibidoras de la solucin del problema. La descripcin de la
Causa del Problema se realiza expresando que "Debido a que tal
aspecto existe..." o "Tenemos demasiado de tal...".

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6.
Seleccin de Proyectos
Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin.
nfasis se debe dar a la facilidad y efectividad de los Proyectos
seleccionados.
Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de
la solucin como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solucin.
7.
Seleccin de Actividades y Elaboracin de plan de Implementacin
Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben
calendarizar considerando las 5W y 1H.
Who, quin es la persona responsable.
What, qu es lo que se va a realizar.
When, cundo se va a realizar.
Where, en qu departamento de la Empresa o en que lugar se llevara a
cabo.
Why, qu es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.
How, cmo concretamente se realizara o que mtodo se utilizara.

HOSHIN KANRI
Ejemplo de Despliegue
Direccin

Gerencia

Departamento

Incrementar
la Calidad
Disminucin de 40%
en
Defectuosos

Incrementar
la Capacidad de
Proceso en 30%

Produccin

Ensamble

Introducir

Organizar 5
Metodologa de
equipos de trabajo e
solucin de Problemas. realizar un proyecto por
2 mese
equipo

Abastecimiento

Introducir un
sistema de para
automtico. 1 mes.

Proveedores

Enfatizar

Introducir un nuevo
desarrollo de Proveedores sistema de muestreo.
a travs de una Auditoria.
30

Reducir el tiempo
para retroalimentar
Proveedores.
proveedores. 40%.

Introducir
diagnostico de acuerdo
a ISO a 15 proveedores.

4.5 Evaluacin en Hoshin Kanri

La etapa de evaluacin es indispensable para rotar el ciclo de control y
mejoramiento PERA. La evaluacin se realiza desde dos puntos de vista. La
ejecucin de los Proyectos y el Logro de los Objetivos.
Evaluacin de la Ejecucin de los Proyectos
Los proyectos se establecen para eliminar obstculos o adquirir fuerzas que
nos permitan alcanzar uno de los Grandes Objetivos del Hoshin, de este
despliegue el proyecto adquiere su objetivo y debe establecerse la meta o
escala de medicin que nos permitir evaluar los resultados. De esta forma

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cada proyecto se mide en el logro de los resultados que se esperan de su
ejecucin como en la ejecucin misma. La frecuencia de evaluacin puede
no ser la misma e inclusive, los responsables y el mecanismo para la
evaluacin pueden ser diferentes. Al concluir cada proyecto se debe haber
generado un documento que contenga toda la informacin necesaria de la
ejecucin, logros directos e indirectos, experiencias etc.

Para reforzar esta etapa la Alta Direccin puede realizar diagnsticos de la

implantacin del Hoshin peridicamente, cada seis meses o un ao. Esta
actividad tiene adems de los beneficios directos de la realizacin de una
evaluacin otras ventajas como son:

Establecer un contacto ms estrecho entre los niveles superiores e

inferiores de la organizacin.
Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de planeacin
del siguiente periodo
Remover obstculos que se presenten en la implementacin.

Evaluacin de Logro de los Objetivos

El logro de los Objetivos en la mayora de los casos se monitorea
continuamente a lo largo del ao, realizando ajustes en los proyectos si las
desviaciones contra lo esperado lo justifica, este es el caso del Hoshin para
Ventas y Utilidades sin embargo otros Hoshins no pueden medirse con tanta
frecuencia, por ejemplo los que se relacionan con la innovacin y el
desarrollo de nuevos productos, es entonces indispensable al final del ciclo
anual la realizacin de una evaluacin formal y detallada de todos los
logros, esta informacin se utilizar para retroalimentar el siguiente ciclo.
Cada objetivo marca una direccin y debe tener claramente establecida la
meta que se espera alcanzar y como evaluar la alta Direccin el
desempeo, estableciendo escalas de alcance y el criterio que se aplicar.

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