dberto Serra pero también lineas de desterritorializacion por las que se escapa bin cesar, El rizoma es un sistema acentrado, no jerdrquico y no significante, sin general, sin memoria organizadora o automata cen- tral, definido tnicamente por una circulacién de estados (Deleuze, Guattari). + Virualidad. La posibilidad es lo contrario de lo real. Lo virtual se opone a lo actual. Lo posible no tiene realidad (aunque puede te- er actualidad). Lo virtual no es actual pero posee realidad, Lo po- sible es lo que se realiza 0 no y lo real es a imagen de lo posible {que realiza; y como no todos los posibles se realizan, entonces la realizaciGn es una limitacién. Lo virtual entonces no es ni lo que apenas es posible, ni lo que no es real. Pues lo posible aunque ¢s factual, para hacerse realidad requiere de un proceso en tiempo y adn en espacio, Lo virtual ya existe, tiene un grado de realidad (0 dicho de otra manera) otra forma de ser real (Bergson). Capitulo rit . La dinamica e de sistemas y we @ gor la mente LAS ORGANIZACIONESY EL PENSAMIENTO SISTEMICO Dinémica de sistemas. Aprendizaje organizacional. Principio de apalan- camiento. En los Oktimos afios, una serie de conceptos relacionados con el ensamiento sistémico han pasado a formar parte del lenguaje diario de las or anizaciones, y La Quinta Disciplina (Senge, 1990) se ha convertido en el libro de cabecera de muchisimos ejecutivos y consultores alrededor del mundo. Sin embargo, la dinémica de sistemas no es una idea que haya surgido en. la década del ‘90. Jay W, Forrester, profesor del MAUT,, fue el creador de esta disciplina, hoy conocida como dinémica de sistemas, originariamente llama- da por él Dindmica Industrial, nombre, a su vez, de su libro, editado en 1961 En los afios recientes, ecologistas y cientificos de sistemas han avanzad6 notoriamente en el estudio del comportamiento de los sistemas complejos dindmicos. Entre otros autores que han trabajado luego con estas ideas, po- demos mencionar a Russell L. Ackoff, Michael Goodman, Draper L. Kautff- man jr, Daniel H. Kim, Colleen Lannon, Dennis y Donella Meadows, John Platt y Kenneth P. Vait or qué esta “popularidad tardia’? EI timing del que hablaramos en el capitulo Il, la aceleracién justa en el momento adecuado, puede ser una de las razones. Durante la década de! ‘90, la dindmica del contexto, la tur- bulencia, la complejidad, se incrementaron de tal modo que se hizo im- prescindible encontrar formas distintas de entender e! comportamiento de los sistemas a lo largo del tiempo. Dicho de otra manera, comprender c6- mo esta decision tomada hoy y aqui, puede impactamos en el futuro o encoher Serra EI nuevo juego de los negocios in lugar diferente al esperado. Y comprender como las raiees de nuestros vroblemas actuales, se encuentran en decisiones que tomamos tiempo tras o en otro lugar y que no siempré sabemos conectar. Le dimimica de sistemas ayuda a entender que no existen las sitwaci®: sea ndas del tipo de causa-efecto. Vivimos en un mundo circulan, 9 wvimiento, donde cada acci6n se basa en condiciones presentes ¥ afeo- wel futuro, de manera que las condiciones modificadas pasan @ 4°" la ni fin, sino infinitos loops base de acciones futuras. El proceso no tiene inicio de realimentaci6n que interconectan personas y eventos ( Forrenich 1998). Por ena razbn, el lenguaje del pensamiento sistémic n0 es lineal sino cular, ya que se centra en el andlisis detallado de las interdependencias ocul- tas, Se tata de sali del esquema de reinos, de buscar culpables, pars Pave vender abano, al ser todos partes del mismo sltemsa, tenemos disinios tends de partcipacion y de responsabilidad, tanto en los problemas como arava soluciones. La idea subyacente aqui es que el andisis integral de la rea Tidad permite disefar mejores organizaciones, Cuando se obsenvan Jos patrones ton lugar de los hechos, a comprension de la realidad es mucho mayee Fl peusamiento stémico exige considerar los distintos Factores influ- yen sobre un suceso, para entender como los conceptos bisices contribuyeit {1 resultado final, y anima a los participantes @ actuar como aprendices nctivos, antes que como oyentes pasivos. Entender ef pensamlen'® sisté- seco en, de alguna manera, aprender tn lenguaje nuevo Ys [a VEZ WE Forma diferente de ver el mundo. Comerzamos incorporando conceP5O%, tendiendo relaciones, construyendo estructura, hasta que, una V2 obtenida tina comprension mis abarcadora del concepto, y con la prictic, ‘continua, se Hepa 2 una perspectiva nueva, Una de las mejores hesramlenis dela Sfinarsica de sistemas es Su representaci6n grifica, de gran ayuda pars Cont prender sitvaciones compleas de una manera simple. Las empresas son consid leradas sistemas comple} jos adaptatives, es decir, che espnden 2 perbactone os amor del Se sien la perm ransformacio Pernice 1 lt pemanentetansfomacin esucunl. Este sitenvempres puede seraralzio como n odo o bie en sus pares components 0 subs Pero el enfoque debe ear sempre enn optimizaion de ain. teraccién de todas las partes y no en la : ‘ terest y s acciones de las partes tomadas _ yo 6 «git foment desc que la comprenson deo stems sos ext mu wanzada que la de los sistemas social : ales, vos, guberna mentales © econémices. Los indivduos en gene, rechazan i edad ental 0 econbeed 1s ; ral, rechazan la idea Qe es siteras Fiosy manos nen fy mime natralesy fee na la misma clase de sistemas altamente y : organizados, realimenta ne teal qu los feicoe aun undo los seras socaics son ms cme plejos que los fisicos (Forrester 1998) soe Vivimos en un mun _qiinmos en un mond de sistemas, Nuesto cuerpo un stems, nes ts creeniasy valores son sistemas. Una fami un cu, una empress es tia, No pen ped! etd igo deer sre mpes modelos de reiacion easa-eecto. Sin embargo, cdemos und ora vez en la misma trampa, El pensamiento meena para Un ; \stémico es esencial para un mundo cambiane, que cada vez se vuelve mas y més complejo. Ura que trata de desenvolverse en el merc: atone mercado ignorando | subyacentes de los sintomas no epi sintomas no esti eae preparada para manejarse en el nue- PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTEMICO Complementariedad Interconectividad Incertidumbre Cambio os Principio de interconectividad implica entender cémo todo esté eonertad con todo, cémo todos los factores son interdependientes. Las ideas de descentralizacion 6 a tral y centralizacion dejan de ser validas en lasberto Serra apresas como formas de estructurar las decisiones. Se necesita comen- a plantear soluciones en términos de interconectividad, pasando del snsamiento analitico al pensamiento holistico (0 la comprensién de juntos de variables interdependientes) la complementariedad se basa en Ia idea de que los sistemas pue- ‘n complementarse para sumar, para crecer en lugar de competit. En, neral, distintos actores pueden vincularse en cuatro tipos de relacio- s diferentes, dependiendo de la compatibilidad de sus objetivos: con- 30, cooperacién, competencia o coalicién. Complementarse significa randar el sistema total. Competir significa dividir (ver capitulo D. In- so es posible tener con un mismo actor (un individuo o un grupo) itintas relaciones simultineamente, y competir en algun area, cooperar otra y estar en conflicto en una tercera (Gharajedaghi, 1999). a idea de incertidumbre significa que no se puede conocer el fu- ‘0 totalmente; no es posible conocer toda la informacién acerca de a situacién dada. De acuerdo con el Principio de Incertidumbre de isenberg, ‘aquellos que quieran crear estructuras, disefiar estrategias tomar decisiones estén siempre destinados atrapar sombras en la bla" (Zohar 1997) El planeamiento a largo plazo en las empresas se convierte en una ‘a cada vez més ut6pica, en la medida en que el futuro es cada vez s impredecible 1 cambio esti presente en todo lo que hacemos, y todos los fend- ‘nos no lineales son irreversibles: no volvemos a pasar nunca por el smo punto ni los fenémenos se repiten de la misma manera (Prigogine, 97). Las soluciones del pasado, atin las mas exitosas, son validas en pasado. No pueden extrapolarse de manera literal, porque las condi- ‘nes son otras, los patrones son diferentes, aun cuando los sintomas arezcan como similares. yes de la Dindmica de Sistemas 3n el proceso evolutivo del estudio de la dindmica de sistemas, se han scubierto comportamientos caracteristicos de los sistemas en movi- 2nto, especialmente cuando son estudiados aplicando la Teoria del 98. A estos comportamientos caracteristicos los llamamos leyes de la udmica de sistemas. Es decit, leyes que predicen el comportamiento El nuevo juego de los negocios de los sistemas en movimiento, no de forma exacta sino de manera pro- bable. ‘Tradicionalmente, las leyes estaban asociadas al determinismo y a la {treversibilidad del tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se tor- nan fundamentalmente probabilisticas, expresan lo que es posible y no lo que es cierto (Prigogine,197) |. Ley de fa fragmentacién Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde di- niimica. Una orquesta en la que cada uno de los mlisicos ensayara por separado, atin bajo el comando del mejor director, nunca sonard tan bien al reunirse como una que Ileve mucho tiempo tocando junta, donde los misicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar. Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fitbol es llegar a entender- se cuando sélo tienen uno © dos dias para entrenar antes de los parti- dos clasificatorios para el Mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego particular, y ha sido entrenado en un perfil determinado por su director técnico, Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes equipos, bajo las Ordenes de otros directores técni- cos, que a su vez tendri su propia idea de juego, es casi imposible en los tiempos de los que se dispone. ‘Al departamentalizar una empresa.en forma funcional se reduce la dinami- ca de la misma, por la pérdida de interconectividad y complementariedad. Las ‘empresas cada vez tienden a aplicar algiin tipo de departamentalizacion por pprocesos, donde cada proceso es un sistema completo, sin fragmentacion, y de esta forma aumenta la dinimica de la organizacion, No solo la departamen- talizacién funcional produce reduccién de la dindmica, sino la division dé*la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos integrar un sistema to- tal entre proveedor, empresa y cliente, el grado de dinémica del sistema total serd mayor 2. Ley de las presiones Cuanto mas se presiona un sistema, mas presiona éste en sen- tido inverso. Estamos mas acostumbrados a presionar para conseguir algo que a esperar el tiempo necesario para obtener la respuesta natu- ral. Y cuanto mas esfuerzo hacemos, mas esfuerzo es necesario para lle- gar al mismo resultado, Cuando en una negociacién, una de las partes se pone exageradamente firme en un punto y no esta dispuesta a cederpuede llevar a que Ia otra parte tome la mis- ll, Por Compettividad o por necesidad de mos. camperacion, se ve levada al quiebre. Una medida de @mipleaden en una empresa, que lleva un tiempo prolongado de teAlikacién, es un tipo de situacién dificil de resolver. Los que.estin tomando la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su Posturi ni volver atrés hasta no conseguir resultados. Los ditectivos, a Su vez, sienten que no pueden ceder, que mostrar debilidad en esta si- tuaci6n sélo puede tener un peligroso efecto multiplicador, Ambos lle- gan a una situacién donde estin presionando al sistema, y el sistema les devuelve mas presion. El grado de libertad de ambas partes para nego- ciar, seguramente, ser menor que antes de haber iniciado la medida de fuerza También presionamos a una organizacién cuando al no lograr el vo- lumen de ventas deseado bajamos los precios para lograrlo, sin analizar las mzonen de fondo de Ia baja de ventas. Después de un tiempo, la or- GanlatelOn nos presiona mostrando resultados negativos o una pérdida de posielonamiento, Lay de las majoras oparentes Presionamos a un sistema, éste mejora para después Una rolueion sinomstica, tipica forma de presién, dari re Peto empeorart el problema de fondo. Generar em- el derempleo en un municipio (o provincia, AMwjora lit wituacion, En el mediano plazo, si MOM PANAMA por medidas de fondo, el mu- NO puede reguir pagando los sueldos ni parw tn poblacion fimestre ha disminuido la demanda de Mle porque no tiene buena calidad, Ip o# muy bajo (es decir, clientes que ww lego de la compra inicial). Si res- # @alA sitUaci6n, bajando los Precios o ha- Jae ventas sin corregir el problema de eam fortundo un sistema que tiene sus li- 1 QUe amplifica la imagen de mala calidad, Posletior max profunda que la inicial e 1 Adi, tina situacion que podria haberse resuelto | I nuevo juego de los negocios Ley de las demoras Bulste un tiempo (1) entre Ja decision y el resultado, Este tiempo Hi) es la demora que se produce hasta lograr el resultado esperado. Si g subemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos \edidas equivocadas, por un exceso de presi6n sobre el sistema. | Por ejemplo: una empresa realiza una encuesta de satisfaccion entre Plus clientes y encuentra que, entre otros factores, las mayores quejas son. [Por la deficiente atenci6n telefonica que reciben en el departamento de tencién al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora de aten- iid al cliente para que reentrene a las operadoras y disefte un sistema je permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes después de im- Fplementado, hace una nueva encuesta, Para su sorpresa, los resultados Hlguen siendo malos. {Qué hace entonces? Presiona a la consultora por Hmiejores resultados, o cambia de consultora, 0 cambia a las operadoras, in embargo, un andlisis més cuidadoso de Ia situacién mostraria que: 'p) las mejoras requieren un tiempo para implementarse, especialmente *fuando involucran cambios de actitud b) El cliente necesita de un tiem- Be pars nota ests cambios y no pensar que ex algo castal que wna “Wer lo atendieron bien, sino que de ahora en mas la atencién ha mejorado. I. Ley de los ciclos sobre-reaccién tiempo Lv.][>.] decisiones correctivas Un ciclo positivo sera seguido de un ciclo negativo (reactivacién-re- cesién), luego de otro positivo, y asi sucesivamente. Cuanto mayor sea I pendiente de la curva ascendente, mayor sera la pendiente de la curva descendente y viceversa. Sucesivas generaciones de un mismo ciclo serin de menor duracién que la anterior. ‘Muchos eventos naturales y procesos son ciclicos. Los ejemplos nos ro- dean diariamente. Productos estacionales, acciones de la bolsa, ciclos de la ‘economia, modas, etcéterasherto Serra El precio de algunas acciones parece moverse cicicamente,y el ob; ervador atento puede descubri ls patrones en empresas de proce” © ervicios que se venden estacionalmente (helados, esquis, proweeiet lar, uniformes escolares), especialmente si estas empresas presuine gularmente sus estados de resultados. Todos los rfos tienen mean thy Pesos meandros son ciclicos. Los rios serpentean porque busca! shin de menor resistencia y no por las diferencias en Ia estruc a tierra meupa de Obeewe el ciclo de vida de los productos. En los inicios, en la etapa ¢ introduccion y crecimiento, es creciente, por efecto de la publicidad y de ta fusion boca a boca. Cuando el mercado se satura y se Tega a Bp TOPE de madurez, las ventas entran en una meseta, hasta que, luego Xe 0 periodo, comienza Ia declinacién. Este ciclo se repite una Y ovf! Wo Pon distintos productos, en distintos mercados. Quizés no en Tones 7 ocasiones, pero silo sufciente como para tomario en cucnt sgresivo es el crecimiento inicial, més fuerte es fa calda, | I juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit), muse! mmo al imentar bajar el stock de productos a Ta venta para reductr 1s ostos financieros, la falta de stock posterior genera ansiedad por Poe sible pérdida de ventas, que hace que compremos luego mis &© 0 Ht necesitamos, pero como el proveedor tiene un tiempo para respon hacemos un nuevo pedido senerando luego sobresockeo a segunds « puede ejemplificar con el w mo nomt Pare de oe im preci, como Nintendo, ave EEO 64. BI ciclo de vida mas para sucesivas version “ origind el Super Nintendo y luego el Nintendo El nuevo juego de los negocios largo fue el de Nintendo, después el del Super Nintendo, y el de Nintendo 64 se estima que seri de menor duracién, O los sucesivos procesado: cs, cada vez mis ripidamente reemplazados (386, 486, Pentium, Pentium I, Pentium IID, 6. Ley del limite al crecimiento Todo sistema tiene por lo menos un limite al crecimiento. Nada crece para siempre. El crecimiento infinito producido por un proceso reforzador tinico pue- de existir s6lo en el campo de la teoria. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o después. Cuanto mas rapido es el crecimiento, antes surge el limite. Todo proceso reforzador tiene al menos un limite, pero casi siempre hay mas de uno. Aun cuando s6lo veamos un limite, al eliminarlo, aparecerd por lo menos otro mis, que no era visible antes. Por ejemplo, si buscamos aumentar Ia demanda de un producto incre: mentando la inversion en publicidad, se genera una presién que aumenta- ri la pendiente de la curva, con lo que se toca mas répidamente el limite al crecimiento, (Este puede ser simplemente la saturacion de la demanda © la aparicion de competidores mis agresivos). 7. Ley de la palanca Si climinamos el limite mas importante o mas potente, el sistema ganar dinamismo en forma mas que proporcional. Como expresa la ley anterior, todo sistema tiene limites que detienen el crecimiento y habi- twalmente hay mas de un limite que afecta al sistema. Poder entender cugl de los limites tendré mayor efecto positivo al ser removido, es fundamen- tal para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber varias ra- zones por las que un producto no se vende, pero al igual que no se ataca tun fuego roctando agua indiscriminadamente en toda la extensi6n del in cendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos principales, los que dependerin de cada ocasién en particular (mala calidad, atencién de- ficiente, demoras en las entregas, etcétera) Lo importante aqui es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cual de todos es el limite mas importante sobre el que hay que ‘war. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y eliminar el limi- tc, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo.oberto Serra NTRE LAS 7 LEYES DE LA DINAMICA DE SISTEMAS LELACION EI SC“ —_———l vm elo mental orientado @ Ia fragmen= fragmentaria, un modelo mental torgn geeert prt wn las que se relaciona, lo que 6 las personas Co tacion, generar presiones en ona eae vrorcluce a la obtencidn de mejoras aparentes. Cuando se loge oe joras —que recordemos son aparentes, RO radicales— se wee pee ces on re worada, lo que refuerza la basque ués a la situacion anterior, pero empe " ; #2 Fe eoluciones sintomiticas, generando un ciclo de circulo vicioso 0 cis limitante, EI nuevo juego de los negoclox La soluci6n fundamental se encuentra en aprender a aplicar la ley de la palanca, de forma de destrabar los limites, entendiendo las estructuras stb yacentes en la esencia del problema. REGLAS FACILITADORAS (2) Las reglas facilitadoras pueden ser vistas como guias para comprenclet el pensamiento sistémico, Son principios generales que ayudan a inter pretar comportamientos de los sistemas que, a primera vista, no siempre son obvios. 1. Todo esta conectado con todo. No existen los eventos aisladon nt Jas variables independientes. Estamos inmersos en un mundo com plejo, en el que todos los sistemas se contactan con otros en algun punto. No se puede hacer una cosa sola. Si todos los sistemas tienen co nexiones, y no existen eventos aislados, es imposible pretender que al modificar una variable esto no tenga efectos colatesales en algdn otro punto en el tiempo y espacio. Si intentamos eliminar un proble- rma, probablemente la situacion no se resuelva, ya que la eliminaclén puede generar un nuevo problema. 3. No hay que esperar recibir algo por nada. Siempre hay costox escondidos. La solucién sintomatica, que suele parecer la més sen- cilla y la mas econ6mica, a menudo es la mas costosa en el largo plazo, .. La naturaleza sabe qué es lo mejor. Las interrelaciones en los sis temas complejos muchas veces estin ocultas. Eliminar o alterar una parte de un sistema vivo (una organizaci6n, por ejemplo) puede ser mucho mas peligroso de lo que parece a simple vista. Siempre es preferible buscar soluciones naturales a los problemas. 5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de jue- go. El control trae aparejado una pérdida del grado de libertad de los jugadores, lo que lleva a una actitud de menot acci6n, pudiendo generar posturas peligrosamente burocraticas y falta de dinamismo. El control de los competidores no es posible, ya que en el momen- to que ellos se sienten controlados, notan la pérdida de libertad y buscan formas nuevas y diferentes para cambiar el modelo de nego-Roberto Serra EI nuevo juego de los negocios cio y las reglas de juego. Lo ideal es lograr la mayor libertad posible de todos los jugadores y cambiar las reglas de juego antes de que las cambie un competidor. 6. No imponga reglas que no puedan ser aplicadas. Si las reglas son dificiles de respetar —en una empresa, en una familia, en un colegio, en la sociedad— se crea una condicién donde la gente se acostumbra a romperlas, y esto reduce el respeto por las leyes en. general, creando un Ambito propicio para la corrupci6n. Bl intento de lograr un control absoluto sobre un sistema conduce al efecto contrario. 7. No hay soluciones simples. Los sistemas reales son, como diji- mos, complejos, con multiples interrelaciones. Una solucion funda- mental requiere considerar todas las que sea posible en un rango légico, evitando dejar cabos sueltos en el camino, Para esto tenemos que pensar utilizando la Teoria del Caos, que dice que tenemos que ‘observar los detalles al mismo tiempo que observamos el todo. Pero la Teoria del Caos también dice que no existen soluciones: complejas. Las soluciones deben ser simples y cumplejas al mismo ‘tiempo. 8. Las buenas intenciones no son suficientes. Frase como “no qui- se hacer dafio" o “lo hice con la mejor intencién” encubren muchas veces errores de criterio, Tener buena voluntad para resolver algo no implica saber como hacerlo. Hay que pensar permanentemente en términos de complejidad, Una decision aislada, por mejor intencio- nada que sea, no seri buena si no se trabaja con todas las variables no estin aislados. Pero es importante conocer esta realidad y antici- par los posibles nuevos problemas, para tomar decisiones con ma- yor informacién sobre las consecuencias venideras. 1L. Los sistemas libres son generalmente mejores. Un sistema con menor cantidad de controles puede parecer mas desorganizado, pe- ro generalmente es mis facil que llegue al equilibrio que uno plaga- do de controles. Un grado de tolerancia en los cambios permite aprovechar mejor la energia que uno que desgasta su energia en miltiples controles. A mayor grado de libertad, mayor dinamismo y mayores posibilidades de autocontrol. “Los cientificos han encontra- do que cuando el factor de control es removido y la complejidad puede emerger, la autoorganizacion toma su lugar’ (Sherman y Schultz, 1998). 12, Malos limites generan malos gobiernos. Un sistema necesita tener una fuerza —un gobierno— que tenga responsabilidad total sobre el proyecto 0 problema, De lo conteario, las luchas entre los distintos subsstemas que lo componen pueden erosonar el resultado del sis- 13. Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo. Al igual que lo explicado en la regla 10, es necesario tener una vision a futuro y co- nocer las posibles alternativas que pueden surgir de los caminos que tomamos y de los que toma el resto de los sistemas que nos afectan. Imaginar el futuro y participar en su creacién es la mejor manera de sobrevivir. Tanto las leyes, como las reglas facilitadoras han sido adaptadas y reg creadas a partir de ideas recopiladas a lo largo del tiempo, de escritos y conferencias de distintos autores, entre ottos, Jay Forrester, Draper L. Kauffman, Jr, Daniel Kim, Peter Senge y Roberto Serra (op. cit) interrelacionadas. 9. No hay respuestas finales. En un entorno estable, si bios, una decision puede ser mantenida y repetida en el tiempo. En lun entorno complejo y cambiante, la ventaja es para quienes saben modificar su postura y estén preparados para adaptarse y cambiar, manteniéndose tan abiertos como sea posible. No existe la objetivi- dad. El observador forma parte de lo que observa, y por lo tanto, lo modifica, 1o contamina. Todo es subjetivo, no hay soluciones tnicas ni respuestas finales 10. Toda soluci6n crea nuevos problemas. La complejidad de la que hablébamos y las conexiones de los sistemas crean esta espiral sin fin. Tal como dijéramos en la regla 2, los eventos y sus soluciones , sin cam- Algunas Respuestas hacia el Futuro Jay Forrester plantea en el documento Disefando el Futuro (1998) los hallazgos obtenidos después de varios aiios de trabajo con sistemas sociales dinémicos. Forrester sostiene que, en muchas ocasiones, son precisamente las politicas utilizadas para resolver distintos problemas, las que terminan siendo causantes y factor agravante de los mismos Asi, y como vimos en la relacién entre las siete leyes, a medida que seoberto Sesra plican més presiones para solucionarlos, los problemas erecen, y se mpeoran, Forrester describe los siguientes principios observados en 1s organizaciones, pero que pueden Ser trasladados a distintos sistemas ociales: 1. La mayor parte de los problemas se originan en causas interna que generalmente se culpa a causas externas. 2, Las acciones que se emprenden en la creencia de que son una solu- cién para los problemas, son a menudo Ia causa de los problemas que , aun- se estin experimentando, 3, La propia naturaleza de la estructura dinamica realimentada de un sistema social tiende a conducir erroneamente acciones que son ine- ficaces € incluso contraproducentes 4. Los individuos disponen de suficiente informacién sobre un sis como para permitir con éxito su modelacion. PROCESOS RETROALIMENTADORES Los procesos retroalimentadores o feedback loops, son la herramienta grifica elemental de la dinamica de sistemas. Estos diagramas nos ayu- Gan a comprender la evolucién de un evento de manera circular, en ‘contraposicidn al tradicional pensamiento lineal, Dentro de los procesos retroalimentadores, podemos identificar dos tipos genéricos de proce- ‘50s: los procesos reforzadores y los procesos compensadores. PROCESOS REFORZADORES Un proceso reforzador es aquel que implica una fuerza creciente, ya sea de sentido positivo 0 nega- tivo, es decir, un proceso en el cual cada movimien crecimiento rapido de cualquier sistema, el que ge- nera el desarrollo de una empresa. Segiin el autor que los aborde, se los menciona como loops de re~ fuerzo, positive feedback loops, circulos virtuosos 0 viciosos, efecto bola de nieve, rizo teforzador, etcétera. Bl simbolo con que s¢ los identifica por convenci6n es una R encerrada en un circulo El nuevo juego de los negocios Para simplifcar la compreasién, comenzaremos por observar algunos procesos reforzadores aistadamente, sin considerar otros sistemas que pue- dan esta interacwando ¥ modificando si resuado, a los efectos de explicar su comportamiento como variable pura jobless bina y mis dar, dene de ve con ua et por la que todos inevitablemente atravesamos (al menos una v. Vidas ef nacimiento barn Si tomamos una poblacién determinada y observamos la cantidad de bitantes en un momento dado, podemos saber que esta poblacién crecera fo go del empo, por efecto de fos acmenos que se producin Sie tndames, como dis antes, ea varsbe pst conse ls ft imitantes, podemos observar que la mayor poblacion resultante de los 1 cents cen, deve ver, oun mayor ime deri lo que genera una poblacién mayor, y en consecuencia mas niacimient una espiral de crecimiento infinita aa stu a Comportamiento Nadine Poblatn Tiempo, Por lo general, los procesos reforzadores se visualizan como ciclos er donde las acciones tienen un solo signo, ya sea positivo (como en el caso de la vinculacién nacimientos-poblacién) 0 negativo, Un ejemplo de un ciclo reforzadornegatvo puede ser el siguien- te: cuando una marca alcanza su madurez y comienza a declinar, a medida que va perdiendo valor se produce una caida de ventas del producto, lo que, a su vez, acelera la depreciaci6n de la marca, y a sucesivamente.berto Serra a venus —_ “Omen ® Ventas producto N Tiempo {Qué sucede en los mercados financieros inestables, frente a un rue yor de suba de divisas? El pablico sale a Ia calle a conseguir divisas, hte la expectativa de aumento, 10 que hace que, por presion de Is lemanda, el precio efectivamente suba, con lo que el rumor —aun origen fuera inexacto— se convierte en realidad, y ge- ‘manda de moneda extranjera, volviendo a provocar la vando cn 6 sera mayor det tuba de la cotizacién. Estructura ‘Comportamiento aaa ) | | ‘Alza cotz Tiempo Si volvemos a lo que sucede en una empresa, también pocemos en- contrat ejemplos similares de procesos reforzadores. Supongamos una empresa de servicios que tiene un departamento de atencion al clien- El nuevo juego de los te, cuya atencién es deficiente, por un lado, por la poca capacitacién de los operadores telefonicos y, por el otro, por la escasez de lineas y de personal. En una situacién como ésta —por la que seguramente usted habra atravesade— el problema es un circulo reforzador cre- ciente en la medida en que no se encuentre la forma de resolverlo, La empresa recibe lamados por consultas y reclamos. Cuando el cliente consigue ser atendido, no siempre puede resolver su problema en la primer llamada (porque los operadores no cuentan con toda la infor- macién 0 no estin autorizados para tomar medidas excepcionales 0 porque no son lo suficientemente claros). En resumen, un problema que deberia resolverse en un llamado, puede llevar 4 0 5 intentos fa- llidos, y 2 0 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta la cantidad de clientes y la multiplicacion de llamados que se produce, la saturacién de lineas es el paso siguiente. Luego, cuanto mas saturadas estén las es necesario llamar para conseguir ayuda, y mas so- breexigidos estin los operadores, que pierden la capacidad de brindar lineas, mis veet un buen servicio. Estructura ‘Comportamiento Problomas FIZ. Lamados Tiempo En sistemas de mayor complejidad, se pueden presentar procesos con cambios de signos que, sin embargo, funcionan como reforzadores, En e308 casos, para detectarlos hay que analizar al sistema en cuestion pata ver si, en cada vuelta, la variable a estudiar (cantidad, calidad, ganancia, cic.) tiene un comportamiento claramente creciente (o decreciente)meee El nuevo juego de los negocios PROCESOS COMPENSADORES Las aerolineas y los hoteles, entre otros sectores, utilizan sus tarifas co- mo elemento de balance, En temporada alta, durante fines de semana lurgos © cuando hay un evento importante en determinada ciudad (un congreso, una exposicién, un match deportivo), las tarifas suben a valores casi inaleanzables, con un 30%, 50% 0 100% de recargo sobre la tarifa regu- lar. En cambio, en temporada baja 0 en banda negativa, las tarifas pro- mocionales reaparecen, con descuentos importantisimos sobre la tarifa fegular, en la bisqueda de clientes que ayuden a cubrir los costos de operaci6n, B ) tos procesos compensadores son fuerzas que tratan de Hlevar el sistema a un equilibrio, a la manera de un termostato que regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca sstabilizar el sistema, y resiste el cambio en una direccién, generando ambios en la direccién opuesta, Los procesos compensadores son también lamados loops de balance o negative feedback loops. El sim- bolo con que se los identifica por convencién es una B encerrada en En todo proceso compensador existe una meta, aun cuando ésta no sea E po visible. El proceso compensador tiene como objetivo reducir la brecha en- Habitaciones. desegdo ° tre la situacién actual y la meta deseada. ites Pesil En un tanque de agua, el flotante que activa el motor de carga funciona ‘como un proceso compensador. El flotante mide constantemente el nivel B ont de agua, y cuando ésta llega por debajo de un nivel previamente determi- ae nado, envia una orden al motor para que €ste comience a bomnbeat agua. ms - ‘A su vez, cuando el tanque de agua se lena, el sistema de control envia una nueva orden al motor para que se detenga Tempo En una organizacion, muchas veces coexisten distintos procesos com- pensadores, que evitan que los cambios se produzcan. Culturas reacti- vas, un lider conservador, una empresa centralizada, son algunos de los balances que detienen a Ia empresa en su evolucién, manteniéndola siempre oscilando alrededor de su “status quo” 0 la condicién de “not malidad” Estructura Tanque lleno Comportamiento cme 7 & cece XN PROCESOS COMBINADOS Note bonbeo aaa Como dijéramos en Ia ley del limite al crecimiento, nada erece para siempre, y los procesos reforzadores aislados no existen. Bl limite al cre- cimiento esta representado por un proceso compensador aplicado sobre Estos ciclos compensadores sufren, en algiin momento, algiin cambio de un proceso reforzador. Volviendo al ejemplo del efecto reforzador de los nacimientos sobre lt ssigno que provoca la detenci6n de! proceso. Por ejemplo, el motor de poblacion, entendemos con claridad que esto no sucede libremente en la priie- bombeo funcionando agrega (+) agua a la carga, lo que disminuye ©) la brecha con el nivel deseadoRoheno Serna El nuevo juego de los negocios tica, Let poblaci6n total no crece indefinidamente, entre otras razones, por ef de as muertes. Ast, el loop reforzador presentado es afectado por el loop de balance que representan los fllecimientos. De acuerdo con la Comuniciet ‘Me se esté analizando (el mundo entero, un pais, un continente) y los factores ue sobre lla inciden, lt influencia del proceso compensidor seri diferente y, Jonsecuentemente, la curva de crecimiento también sera diferente. Al igual que sucede con el resto de las herramientas de la dindmica de sistemas, es importante'comprender que han sido disefiadas para entender la realidad, pero que el solo hecho de verlas no modifica el patron de com- Portamiento o el modelo mental que originé la situaci6n, sino que se re- ‘quiere trabajar con procesos de aprendizaje continues, que coadyuven a ‘modificar patrones y estructuras internos, construidos durante aftos, ‘Veamos ahora esta idea a través de cuatro arquetipos, ejemplificados pa- ‘a su mejor comprensiéa, Estructura Ga ‘Nacimientos Poblacién ® Poblacion ro a ‘Comportamiento |. Limite al crecimiento En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar la forma de hacer que las cosas funcionen, Por preparacién, por conocimiento, por azar, por conse- jo de alguien mas, sea cual sea la raz6n, encontramos un camino que nos lleva al éxito. Sin embargo, luego de aplicar esta solucién un niimero de- terminado de veces, encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al ‘menos, que no es tan exitosa como en un comienzo. Confienza Muertos R Consejos 'QUETIPOS sisTémicos rzidort'y compensacora y las pausas equivalen a los sustantivos y ver. del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son andlogos a la =i6n simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez" Jna vez que se teconoce un arquetipo, comenzamos a encontrarlo en ‘nis diversas situaciones, Poder descubrir y entender un arquetipo, nos mite, a su vez, encontrar los puntos de apalancamiento, es decir, la for. de salir o de solucionar estas situaciones repetidas, estas estructuras co. eS que se esconden debajo de problemas aparentemente disimiles B Paciencia Nos han empleado en una empresa, y en los primeros dias, todo resul- ‘a nuevo, dificil de comprender. Encontramos una colega que amablemen- te se ofrece a ayudarnos ¥ a responder nuestras dudas. Pero, con el comer de los dias, por alguna raz6n, ya no tiene tanto tiempo para dedicarnos, y descubrimos también que no sabe todas las respuestas.toberto Serra Imaginese invitando a su esposa a compartir una salida especial: el res- aurante favorito, donde previamente ha hecho los arreglos con el chef pa- a que les sirva el mismo ment que cémpartieron cuando se conocieron, y que toque ‘su” canci6n. Seguramente, ella estar muy feliz con el esfuerzo Jue puso en preparar esta salida, y tener en cuenta todos los detalles, pe- ‘0, zestaria igual de feliz la quinta vez que este programa se repitiera? Armamos una clase o una conferencia en la que se genera un clima es- >ecial. Los participantes se muestran muy interesados y entusiastas por >articipar, 1o que nos lleva a prolongar el tiempo previsto para la confe- ‘encia, 0 sumar bibliografia adicional a la clase. Probablemente, y para auestra desilusiOn, veremos cémo el interés inicial se convierte en tedio >, peor aiin, en un indisimulado interés por huir del salon de clases. Todo sistema tiene su balance asociado, toda situacién tiene sus limites 7 si no sabemos verlo, cometemos el error de presionar mis alld de los nites 0 de esperar resultados que no se corresponden con la realidad. Punto de opalancamiento: identificar cual es el principal balance que frena no se puede crecer més, y wots crecimienta.A veces, el limite implica que y% hay que encontrar un nuevo camino. Otras, podemos encontrar la manera de eliminarlo 0, al menos, reducir su impacto. 2. Desplazamiento de carga Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos © dificiles le resolver 0 nos enfrentan a situaciones que no queremos afrontar, bus- ‘amos algun camino para evadirlos © pasarlos para mis adelante, en lugar le solucionarlos, Hay distintas maneras de ver este arquetipo 0, dicho de otro mode, dis- intas maneras de desplazar la carga Desplazamiento en el tiempo: muchas veces nos vemos encerrados 2n situaciones en las que pasamos los problemas mds importantes para nds adelante, con la idea de “resolverlo cuando tengamos la mente des- dejada” 0 “comencemos por lo urgente y después, mas tranquilos, veamos sste tema”, Entonces, pasan dias hasta que finalmente hacemos ese Ilama- Jo, © terminamos ese informe, o enfrentamos a esa persona con la que ‘enemos una diferencia. Dejamos los problemas de mayor peso para “mas tdelante’, con Ia excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para re- nediarlos. Pero dejar un problema pendiente —sobre todo cuando no es El nuevo juego de los negocios sencillo de resolver— implica un desgaste importante, en términos de li energia psicologica que consume, y nos impide concentrarnos en otra co- i, porque tenemos una alarma pendiente en el cerebro, avisindonos de lu situacién no resuelta. Cuando, en cambio, se ataca el problema de raiz, ln sensacién de liberacién es muy importante. Desplazamiento en alguien més: por ejemplo, contratando un especia- lista para resolver un problema determinado (falta de comunicaci6n, rees- tructuracién de areas) pero sin involucrarse, El problema, aparentemente estd resuelto con esta intervencién puntual, pero la realidad es que, cuando el especialista se va, sino invertimos una parte nuestra en el aprendizaje y en el cambio de actitud, Ia situacién vuelve al punto de partida, porque no hemos aprendido a resolverlo. La dependencia del espe- ialista, a su ver, crea un problema adicional. Solucién sintomatica: 0 el error de pensar que atacando el sintoma, alli donde el problema aparece mas evidente, el problema desaparece. Por ejemplo: pintar una pared donde aparece humedad, aumentar los sueldos frente a una huelga o bajar los precios para que suban las ventas. En un. primer momento, la sitwacién parece resuelta, pero en realidad, el proble~ ‘ma (Ikimese un cao averiado, una situacién de descontento social 0 un asunto de competencia) contintia creciendo en forma subyacente, como un volcan a punto de explotar. Precisamente, el error de pensar que al resol- ver el sintoma se acabé el problema, hace que se pierda un tiempo pre- cioso que deberia inverirse en la resolucion de fondo. Solucién sintomatica R Problema B ‘Solucion fundamentalRoberto Serra Punto de apalancamiento: buscar y aplicar la solucién definitiva lo antes posible, para evitar que el problema se agrave y los esfuerzos para corregir el problema se malgasten o debiliten. 3. Escalada Imagine un mercado donde haya dos empresas compitiendo entre Jos negocios en una ciudad vendiendo un mismo producto por un precio zercano a los $100. Una de ellas (Ilamémosle X) decide bajar el precio a 389 buscando aumentar las ventas. Ante esto su competidor (Ilamémosle 9 responde bajando a $80. Frente a esta "provocaci6n”, X baja a $75 y lue- 0 Y llega a $70... y asi sucesivamente. Este tipo de situacion competitiva € presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visto, lamado “guerra de precios’, como en promociones con premios 0 en la contratacion de figuras exclusivas. Pero también, ejemplos similares pue- len encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques en- te politicos en visperas de elecciones, hasta las campafas publicitarias que € lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada afio; desde las pe- 2as entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para asegu- ar las punteras de g6ndolas en los mejores supermercados. ‘Aecion X ® Accion ¥ En una situacién de este tipo, todos los participantes pierden. Aun el ga- ador, al terminar la pelea, queda en una posici6n mis deteriorada que la ue tenia antes de comenzar, por los recursos invertidos en la lucha. Punto de apalancamiento:evitar quedar inmerso en una situacién de escalada. Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, y es muy dificil sali; ya que todos apuestan a ser el “dltimo sobreviviente”. Deberia optarse, en cambio, por soluciones cooperativas que beneficien a todos los participantes. I nuevo juego de lov neyuvtum 4. Organizacién total sin’realizacién O el exror de querer contar con todos los elementos 0 con el plan per Fecto antes de comenzar a trabajar. Este arquetipo grafica la situacién que se presenta cuando, frente a un problema, buscamos la solucién ideal. Pe To en un mundo complejo y cambiante como en el que nos encontramos, los problemas no pueden esperar hasta que disefiemos “el plan perfecto Simplemente, porque la situacién empeorari, el problema ya no seri el mismo 0 surgisin ramificaciones que cambiarin la realidad. Entonces, hay Que modificar la forma de trabajo El planeamiento a largo plazo como he- rramienta no tiene sentido si no esté acompafiado por la accién continua, que permita acompanar la evolucién de los sistemas, Plan ® Problema ® Acciones inmediatas Punto de apalancamiento:saber cuéndo decir basta al planeamiento, Encontrar €l punto exacto que permita planear y actuar ala vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solucién del problema. En distintos autores de dindmica de sistemas —Jay Forrester, Dan Kim, Donella Meadows, Peter Senge, etc— usted podi encontrar desarrollos de estos y otros ejemplos de arquetipos sistémicos.aberto Serra ToTOR DE CRECIMIENTO A partir de las ideas de dindmica de’ sistemas, de la experiencia docen- y como consultores, desarrollamos el modelo de motor de crecimiento, ue ha sido reproducido en distintos papers, fasciculos universitarios y sas obras. La idea central de este modelo es entender la empresa como npulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, 1 propésito estratégico. Este motor, que actéa como proceso reforzador, sla rueda operativa, es decir, la actividad diaria, que esti liderada por el roducto 0 servicio central. ® we Propésito estratégico Sobre el motor de crecimiento actiian dos fuerzas bisicas, de dis len: aceleradotes y frenos. Los aceleradores, que también son proct orzadores, pueden clasificarse en presiones y estimulos, en tanto que los renos —procesos compensadores— estin clasificados como limites inter- 1os y externos al crecimiento. La rueda operativa, en toda empresa, es un proceso reforzador dinam ‘0, 0 loop de refuerzo, que nunca debe detenerse y tiene que avanzar 9 mis rapido posible para obtener el méximo de productividad (Serra & Kastika, 194). El nuevo juego de los negocios PRODUCTO / SERVICIO} Rueda operativa ACELERADORES - PRESIONES. Dentro de los procesos reforzadores que afectan al motor de crecimien- to, las presiones son aquellas que actian sobre él acelerindolo, sin tomar en cuenta los efectos secundarios que pueden producirse, mas alla de los buscados. Es decir, las ecciones que se emprenden para atacar el sintoma, sin observar el sistema completo. 1a presi6n es un modo arquetipico de reaccién, por el que se busca sohu- cionar problemas prontamente. La velocidad del contexto hace que muchas medidas se tomen casi por reflejo, sin hacer un estudio mas profundo de las ramificaciones de la decision. Toda decision impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros, puede ser considerada una presién. —coberto Serra Se vende poco, bajemos los precios © hagamos mis publicidad. Los nae | eros no cierran, entonces reduzcamos el personal en un 10%, eliminemos 1s horas extras © suspendamos todos los gastos de mensajeria. Uno de \uestros compradores principales pone como condici6n para cerrar Ia ven 4 un descuento y un plazo mayores a los habituales y, para lograr Ia co- nisi6n de la venta o para llegar al objetivo de ventas, cerramos el trato, sin aber considerado con cuidado la oferta Claro que, a veces, una presion puede funcionar. Pero en estos ¢asos, $ que estar orgullosos de nuestra habilidad, deberiamos agradecer al jelo nuestra buena fortuna, por no haber tocado ningtin botén incorrecto. Suando compramos un billete de loteria y elegimos el billete ganador, 0 ‘ambiamos de vuelo a diltimo momento y el vuelo que pensabamos tomar sae al mar, eso no es inteligencia, es azar AceLerapores - ESTiMULOS ‘A diferencia de las presiones, los estimulos son procesos reforzadores que aceleran el motor cle crecimiento, pero teniendo en cuenta Ia cmple- jidad del sistema. Un estimulo puede ser definido como un acelerador de largo plazo. Podemos decir también, que son todos los procesos que se realizan para modificar y redefinir el motor de crecimiento, analizando su funcionamiento global, como en la incorporacién de un nuevo producto, en un cambio de trayectoria estratégica, o en la transformacion de Ia ¢s- tructura, ;Recuerda las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, no se puede hacer una cosa sola. La empresa deberia actuar guiada por estimulos y nunca por presio~ nes. De esta manera, es posible conducirla a un crecimiento sostenible cn el tiempo, teniendo en consideracion cémo afectan sobre ella las le- yes de la dinimica de sistemas (las demoras que deben ser observad: Jos limites que se pueden remover y a los que no hay mas remedio que respetar, la fragmentaci6n resultante de una mala decision, ete.) y cud Jes son los puntos de apalancamiento que la mantienen en funciona- miento. El nuevo juego de los nexocios hos al crecimiento son los procesos compensadores, externos a la empre- ssi, que frenan o desaceleran el avance del motor del crecimiento. Muchas veces, son los mis dificiles de sacar, porque dependen de mu- has variables que no podemos controlar. Las regulaciones legales, las ba- treras a la importacién-exportacién, la influencia de productos sustitutos, el nivel de vida, una situacién de recesi6n, son factores que pocas empresas estin en condiciones ce modificar. Hay otros, como la saturacion del mercado, la influencia de la competencia, el impacto de la ecologia, los cambios de conductas del consumidor, que pueden estar tn poco mas a nuestro alcance y sobre los que podemos accionar. FRENOS - LiMITES INTERNOS AL CRECIMIENTO: Los limites internos al crecimiento son los procesos compensadores internos que frenan 0 cetienen el avance del motor del crecimiento. O, dicho de otra manera, los limites que la propia empresa pone a su creci- mmiento, por desconocimiento, por incapacidad 0 por falta de una vision clara de los problemas. los limites internos pueden ser estratégicos, estruc- turales, culturales operstivos, ete. Algunos ejemplos , * Falta de posicionamiento © posicionamiento mal comunicado. * Atenci6n deficiente al cliente * Mala calidad de producto o servicio. * Patron de comportamiento desintegrado, + Subculturas heterogéneas * Comunicaci6n interna inadecuada + Capacidad financiera * Altos costos de materia prima, * Capacidad de planta, + Altos precios. ‘+ Modelos mentales inadecuados. ‘Tomando la empresa como un motor de crecimiento que tiene como obje- tivo a largo plazo su proposito estratégico, interactian sobre é aceleradores (presiones y estimulos) y frenos (limites internos y externos al crecimiento). Ante una disminucién en la velocidad de avance del motor, aparece, casi FRENOS - LiMITES EXTERNOS AL CRECIMIENTO ‘Todo sistema tiene limites. Toda empresa tiene limites. Los limites exter-bento Serra mpre, es la tentacién de utilizar las presiones como acelerador es que pulsen al motor a mayor velocidad. Sin embargo, en la gran mayoria de los casos, la disminucién de la ve- dad esta ocasionada en la existencia de limites al crecimiento. Por lo to, si forzamos al motor aplicdndole presiones con los frenos puestos, conseguiremos avanzar mis que en el muy corto plazo. $i insistimos nla aplicacién de presion en esas condiciones, terminaremos destruyen- el motor. McDonald’ trat6 de atraer al mercado adulto con un producto espe ante pensado para él, de mayor categoria, a través del Arch Deluxe (a la inera como Haagen Dasz redefini6 el concepto de helados como cate- ria Premium 0 producto de lujo). El Arch Deluxe no tuvo el éxito que se peraba, por lo que se decidi6 bajar los precios de los menties en general ) s6lo esta medida tampoco funcion6, sino que, ademés, trajo aparejados evos confflictos con los operadores de franquicias, que veian bajar, aparte las ventas, las ganancias, como efecto de las nuevas medidas (Sherman Schultz, 1998), la soluci6n esti en destrabar primero los limites al crecimiento para ast der Gievet tutuialiente, sin precipita el crecimiento. Ll moter no pucde anzar con los frenos puestos, ya que resultaria dafiado. Es muy importan- descubrir cual de todos los limites al crecimiento es el mas importante, ya ¢ destrabando éste, la situacion puede mejorar exponencialmente (efecto lanca). El uso de los estimulos sirve para redefinir y actualizar el motor de 2cimiento. Especialmente, es muy stil cuando nos enfrentamos con aites al crecimiento externos, para pensar en nuevos caminos para gar a nuestro objetivo. La reaccién de los estimulos es lenta, Gene- mente, se presentan grandes demoras desde que introducimos un es aulo hasta que obtenemos el resultado. En cambio, las presiones son. reaccién mucho mas ripida. Por su tipo de accién, deben ser utiliza- s con mucha moderaci6n o no ser utilizadas, ya que pueden destruir sistema \ DINAMICA DE SISTEMAS Y LA ESTABILIDAD Cuanto mas pequefas son las partes del sistema, y menos partes son, el tema es mis estable. Por ejemplo, protones y neutrones son las part EI nuevo juego de los negocios culas mas grandes que existen en la naturaleza. Los fisicos han trabajado con particulas mayores de manera experimental, pero estas son tan inesta~ bles que se desintegran instanténeamente. Similarmente, atomos mayores que un cierto tamafo son cada vez mas inestables. El uranio es el elemen- to natural més pesado y su radioactividad proviene del hecho de que sus tomos se estin partiendo © quebrando en elementos mis chicos y mi estables (este proceso genera radiaci6n). Elementos hechos por el hom- bre como el plutonio, que son mas pesados que el uranio, son todavia mis inestables. Algo similar ocurre con los animales. A un animal tan grande como un elefante le implica mucho esfuerzo alimentarse y coordinar su cuerpo entero eficientemente, Y esto mismo puede verse en las orga- nizaciones. Un grupo de 5 personas puede trabajar como un equipo unido y sélido, pero si hablamos de un grupo de 5.000 personas, seria casi imposible que pudiese trabajar como un equipo consistente. En este caso, se produce la fragmentaci6n para buscar la estabilidad pero, como contrapartida, encon- tramos que la fragmentaci6n restari dindmica (Primera ley de la dinamica de sistemas). Por eso, en la actualidad se tiende a tener organizaciones lo mas peque- és de caminos alternativos, como el outsourcing) y con fas posible la menor fragmentaci6n posible. Es decir, estructuras por procesos conti- nuos no fragmentados, en lugar de las antiguas estructuras funcionales orientadas a la division del trabajo (fragmentacién). Sistemas Estables a Son los que tienen la habilidad para mantenerse en la misma posicion a pesar de los cambios en el entorno. Los ejemplos clisicos de sistemas es- tables son: el termostato, la temperatura del cuerpo, la sed, los inventarios, presas y predadores. Todos los sistemas estables estin formados por, al menos, un proceso compensador. Analicemos la demanda y el precio de un bien escaso 0 estacional, co- mo Jas frutillas. Cuando recién comienza la temporada, el stock con que cuentan los minoristas es pequeiio, por lo que el precio es muy elevado, lo que hace que la demanda se mantenga en un nivel bajo. Con el correr de los dias, el inventario sube, por efecto de las ventas plaRoberto Serra 8, ¥ Porque, al tener poco inventario, realiza pedidos que se van abas- teciendo a una velocidad cada vez mayor. Cuando el minorista tiene un inventario alto, que corre el riesgo de echarse a perder, el vendedor pide menos y baja el precio, lo que genera tuna suba en la demanda, reduciendo los inventarios. Esta baja de inventa- Fios, hace que los precios vuelvan a subir. El sistema de compensacién entre la sed y la provision del agua es otro ejemplo, quizas mis sencillo, de c6mo se comporta el sistema en la bis queda de la estabilidad. Abastecimiento ( © Pedidos Demanda : Sed — ( Tomar agua Contenido de Agua Sistemas Activos Los sistemas que buscan la autoestabilidad generan respuestas activas al cambio, Este tipo de sistemas no se queda “mirando el contexto” ¢ igno- El nuevo juego de los negocio rando las presiones. Una respuesta activa al cambio necesita el uso de cenergia. Los sistemas toman energia de diversas fuentes y la almacenan pi- 14 su uso posterior. Por ejemplo, los sistemas vivos toman energia del sol y la comida, y la almacenan. Algunos sistemas mecénicos también almace- han energia, como el tanque de combustible en un auto o la electricidad cen las bater 1a mayoria de los sistemas vivientes deben estar activos. Si se detienen ‘completamente muerer. Esta caracteristca se produce como consecuencia de la propiedad descripta en el capitulo anterior, llamada entropia. Las acciones tendicntes a evitarla se denominan negentropicas (neg = negaci6n). Algunas de ellas se producen en forma automitica; otras, en cambio, deben realizar- se adrede. De todas formas, hay que tener en cuenta que la lucha que presenta la negentropia frente a la entropia est perdida antes de haberse iniciado. Un ser vivo (una persona, Dor ejemplo), lucha permanentemente contra la ten- dencia que tiene a morir. Se puede cuidar, alimentar, sanar, prevenir, pero irremediablemente, mis tarde o mas temprano, muere Generacién de estimulos 4 we. + Consumo para crecimiento o estabilidad Cuando una persona duerme, el coraz6n sigue latiendo, los misculos se mueven, las células siguen realizando complejos procesos quimicos etcétera, Al despertar, frente a la ausencia de estimulos del entomo, la per- sona tiene una sensaciéa de aburrimiento, y busca generar alguna clase «le estimulo (escuchar miisica, leer el diario, hacer gimnasia). Como reglt ge neral, cuanto mas complejo es el sistema, mas energia se necesita gastar, yoberto Serra tds activo seri para iniciar cambios en el entorno. El gato usa més ener 4 que una rana para crear y buscar estimulos, para satisfacer sus necesi- ades y su curiosidad. Lo mismo ocurre con las organizaciones. A mayor omplejidad, mayor necesidad de energia y, por lo tanto, mayor necesidad = estimulos para conseguir esta generacién de energia. ‘A mas presiones, mas consumo de energia. Sino alcanza a abastecer las ecesidades minimas, el sistema entra en stress continuo, pudiendo llegar la muerte. STRESS POR LARGO PERIODO ——e> MUERTE DEL SISTEMA Este esquema ¢s similar al del motor de crecimiento, donde vemos que motor necesita energia para funcionar, energia que es proporcionada por 5 estimulos (fundamentalmente innovaci6n, cambios y redefiniciones en rueda operativa y en la estrategia). Pero esta enetgfa se consume, en par para el funcionamiento de la empresa y, en parte, por las presiones que + generan para mover al sistema, frenado por los limites al crecimiento e actdan sobre él La dindmica de sistemas muestra que es mejor detectar y eliminar los limites y generar estimulos permanentes, antes que tomar decisiones impulsivas para solucionar los problemas en el momento y sin tener en cuenta los resultados futuros. IODELOS MENTALES La llamada escuela cognitiva (Mintzberg, Lampel y Ablstrand, Strategy fari) supone que para determinar el modo en que se forman las estra- gias y la vision del empresario es necesario comprender la manera de ensar del mismo. Se sostiene que las personas dedicadas a la estrategia vn, en su mayoria, autodidactas y que a partir de sus experiencias crean conocimiento. Existen dos corrientes bisicas dentro de esta escuela: la ssitivista, que supone que las personas estructuran sus conocimientos avés de visiones objetivas (aunque parciales) del mundo. La segunda mnsidera que los saberes surgen de miradas subjetivas al entorno que ean un determinado modelo mental. El concepto de modelos mentales se remonta a la Antigiedad, pero fue EI nuevo juego de los negocios utilizado por primera vez en 1940, por el psicdlogo escocés Kenneth Craik. Desde entonces, lo han usado los cientificos del conocimiento y, gradual- mente, se ha convertido en terminologia corriente entre los ejecutivos. El concepto alude a los esquemas subyacentes y més 0 menos permanentes del mundo que los individuos tienen en su memoria duradera a las per~ cepciones cercanas en la memoria reciente (Senge et al., 1994) Los modelos mentales limitan 0 enmarcan la perspectiva de una empre- sa sobre lo que significa ser “estratégico’, el repertorio de posibilidades competitivas, la oportunidad de elegir herramientas de andlisis, el tipo de onganizacién ideal, la evaluaci6n de los negocios, etcétera. “Los modelos ‘mentales son las imagenes, supuestos e historias que llevamos en la men- te acerca de nosotros, los demis, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visién, los modelos mentales deterrinan lo que vemos” (Senge, 1990) La estrategia se forma en la mente de las personas que componen la em- presa, Por esta raz6n es que comenzamos el anilisis de la estrategia a par- tir del desarrollo del concepto de modelo mental Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que ha- cemos, no con lo que decimos, que puede ser diferente, Los modelos mentales determinan lo que percibimos y lo que hacemos en consecuen- cia. Chris Argytis, profesor de Harvard y especialista en aprendizaje en organizaciones, sostiene que muchas veces las personas al conversar asu- men actitudes defensivas, que dificultan la conexi6n entre la verbaliza- cin y la realidad, entre lo que se piensa (0 se hace) y lo que se dice. Le proponemos un ejercicio para ayudarlo a meditar sobre su modelo mental, Coloque un puntaje de 1a 10 a cada una de las siguientes pal bras, considerando 1 lo menos importante y 10 Jo ms importante para el manejo de una organizacion. Autoridad Recursos Estructura Control Resultados Vision Posicionamiento Coraje ‘Comunicacion Integeacionoberto Serra [Al final del capitulo veremos el resultado de este ejercicio y extracremos Igunas conelusiones, Siguiendo a Danah Zohar, podemos ‘er las caracteristicas asociadas a los aodelos mentales del Management Newtoniano, comparado con lo que la utora denomina Management Cudntico (Zohar, 1997) NEWTONIANO CuANTico [[Certeza Tncertidumbre Predictabiidad Cambio rapido Jerarquia Redes no jerarquicas Division del trabajo Mulsifuncionalidad Fragmentacion Enfoque holistico Empleados pasivos Empleados socios Un punto de vista Muchos puntos de vista_| Competencia__|_Complementacién Escructuras rigidas Respuesta y fox Reactivo Experimental La columna de la i2quierda tiene relaci6n con el modelo mental predo- minante en la mayoria de los empresarios y gerentes en la actualidad, aunque gradualmente se va comprendiendo la importancia de mutar el modelo mental hacia los conceptos enunciados en la columna derecha, ‘Como las miquinas de Newton, el primer valor de los modelos menta- les tradicionales es la eficiencia, que fue, a su vez, uno de los valores mas fuertes de los fundamentos de Frederick Taylor. ; ‘En los éltimos aos las pricticas Taylorianas han seguido utilizindose bajo diferentes formas como downsizing, resizing o reingenieria, Todos es, tos modelos apuntan a reaccionar frente a los cambios, pero sin adecuar el modelo mental, ya que se parte de supuestos que no son ciertos. Pero cL cambio de los modelos mentales es muy arduo, hay que superar en ‘esencia las estructuras individuales de pensamiento para lograrlo. ‘Li eficiencia no es mas el paradigma para ¢l desarrollo de una organi zaci6n, sino el lograr un desarrollo sosteffible de la misma en el largo pla- vo. Para esto, hace falta tomar decisiones de corto plazo en funcion de la estrategia, y no “operar por operat’, sin analizar las posibles consecuencias no buscadas. El nuevo juego de los negocios “Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo os tie- ne, estin ahi, tanto si somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a través de ellos. Son bienes preciados y personales. Son de cada uno. Vivimos dentro de ellos [.... Nuestros modelos mentales estin muy arraigados en'nosotros y nos predisponen ante la experiencia de una ma nera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es importante y lo que no” (O'Connor & McDermott 1998). Siguiendo esta corriente de pensamiento, Stacey (1999) vincula a estos modelos con los paradigmas (de Thomas Kuhn) y los mapas cognitivos (de A. Huff) A través de estos textos podemos ver la importancia de los modelos mentales, ya que incluso pueden llevarnos a confundir nuestra vision de la realidad. Elaboramos y formamos nuestros modelos mentales a partir de las, costumbres, la cultura y las ideas importantes recibidas durante la infancia. A lo largo del tiempo continuamos forjindolos y manteniéndolos segin nuestra experiencia de vida. M. Youngblood en Life at the edge of chaos, afirma que los modelos mentales son formados directamente con las expe- riencias personales € indirectamente con los conceptos que se toman de otros individuos. Segin O'Connor y McDermott (1998), los modelos mentales se modelan de cuatro formas distintas: Eliminaci6n, Construcci6n, Distorsion y Genera- lizaci6n, Eliminacién La eliminaci6n tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al re- cibir tantos estimulos complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros intereses, estado de animo, etc. Con lo cual se eliminan muchos, de los estimulos que recibimos, modificando nuestros modelos mentales de manera diferente a otra persona que pueda estar sometida a los mismos estimulos. El psicélogo George Miller, en un articulo de 1956 en Psycbolo- gical Review resaltaba la tendencia humana de concentrarse en un niime- ro limitado de variables ya desde el titulo: “The magical number seven plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information’. Construccién Es lo contrario de la eliminacién, implica ver algo que no existe, La am- bigitedad siempre lleva a la construcci6n. Interpretamos la ambigtiedad en- contrando patrones y significados diversos en los hechos mas oscuros y aleatorios.vento Serta storsién La distorsi6n implica el cambiar la experiencia, por ejemplo, amplificando ‘a parte y disminuyendo otra, o dando mas importancia a unas expe- mcias que a otras, neralizacién Fs crear los modelos mentales basiindose en alguna experiencia y a pa de alli, generalizarla, Esto es terriblemente peligroso y a menudo guia a Isas_presunciones, (Generalizamos cuando usamos las palabras empre, nunca, todos, todo el mundo y nadie). Ta tendencia de creer que las soluciones pasadas sirven para problemas ac- ales es consecuencia de un problema de andlisis, en el que intervienen las tatro formas de modelacién de los modelos mentales: al estudiar la situacion iminamos (inconscientemente) variables que en el pasado no afectaban gnificativamente el resultado, imaginamos hechos que no existen, distorsio- limos otros para, finalmente, generalizar el diagnéstico haciéndolo similar a tuaciones ya ocurridas “esto es parecido a cuando...) Segin Ian Mitroff y Harold Linstone (1993), de acuerdo con el tipo de rodelo mental del individuo, la estrategia emergente seri diferente. Si- iendo a estos autores, una posible clasificacién de las formas de pensa~ siento es la siguiente: 1, Induccién - Consenso 2, Anilisis - Deduccién 3, Realidades miltiples 4, Contlicto 5. Pensamiento dinémico sin fronteras (todo interactita con todo) Ctra posible clasificacién, quizés mis ajustada al universo de la empre- a, tiene en cuenta aspectos estratégicos, considerando las diferentes posi- jones que fueron surgiendo en las diferentes épocas (Serra, 1998). Esta ‘lasificacién toma en cuenta seis tipos de modelos mentales © formas de yensamiento estratégico, a saber: Tipo I. Pensamiento pretayloriano o artesanal, Tipo TI. Pensamiento orientado a Ia produccién y al crecimiento, ‘Tipo MIL. Pensamiento orientado al marketing. Tipo IV. Pensamiento financiero. ‘Tipo V. Pensamiento abierto Tipo VI. Pensamiento holistico, dindmico y circular. El nuevo juego de los negocios Tipo I: Pensamiento pretayloriano o artesanal Este seria el pensamiento predominante en el siglo pasado, principal- mente pensando en la empresa como fuente de produccién artesanal, ba- sada en el trabajo individual y la renta s6lo por localizacion. ‘Un empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mu- cho y mantener una empresa familiar es un tipico modelo I, pero también Joes un panadero, un tintorero 0 cualquier otro comerciante cuentapropis- ta. También lo es un productor agricola que no busca asociarse ni integrar- se hacia delante en la cadena de valor agregado. El principal problema que presenta este modelo es el de Ia incapacidad de delegacién, lo que ocasiona que el limite del crecimiento pase por la capacidad de trabajo personal que tenga el empresatio. Esta mentalidad es muy propia de los artesanos tradicionales (un herrero, por ejemplo), que creen que sélo ellos son lo suficientemente buenos para realizar de- terminados procesos. A medida que el taller crece, aumenta el trabajo, el rutinarias 0 de menor jerarquia, reservindose para él las que cree fundamentales. Si el crecimiento continia, a mediano plazo el empresario se da cuenta de que no le alcanza el tiempo para hacer todo, que sus empleados (que al prin cipio eran una ayuda) se han convertido en una carga adicional que le resta tiempo (ahora tiene que reservar parte del mismo para controlar y dirigir). Este artesano, en realidad, hace un desplazamiento de la carga del problema a la gente que lo rodea sin tomar conciencia de que el mismo esti dentro de é artesano contrata mas petsonas para que realicen tare: Tipo Il: Pensamiento orientado a la produccién y al crecimiento Es la tipica forma de pensar generada a partir de la revolucién indus- trial y mantenida a lo largo de los primeros sesenta afios del siglo XX, donde el pensamiento estratégico esté orientado a la Fabrica (tener la fa- brica mas grande, con mis gente”, ‘comprar miquinas nuevas"). Todos los negocios se evaltian en funcién del crecimiento. El objetivo final del ‘empresario es crecer. Es el caso del tradicional empresario que, cuando viaja al exterior, de- dica la mayor parte del siempo a visitar fabricas y exposiciones de ma- quinarias. O el agropecuario que cree que el éxito se logra con més campo, mas hacienda y mas “fierros”, mezclando y compensando (mu- chas veces en forma inconsciente) las ganancias de una actividad con la pétdida de otras. En el caso de una empresa de servicios, se persi-oberto Serra ue el crecimiento a través de la expansién de la actividad en base a vvevas sucursales, sin considerar posibilidades de franquicias y/o terce- izacion. El centro del interés esti enfocado en el crecimiento y la efi- iencia, dejando de lado al cliente. Lo més importante es crecer por el echo de crecer, incluso sin evaluar la rentabilidad, Un ejemplo tipico de esta forma de pensar se ve en empresas peque- as © medianas que, ante la oportunidad de entrar como proveedoras © alguna cadena de supermercados, se embarcan en el proyecto a ualquier costo, por lo general disminuyendo sus mérgenes de ganan- ia en forma catastr6fica, tentadas por el volumen. A la larga, se las ve afriendo por los bancos para lograr financiar (con tasas de interés no alculadas previamente) el aumento del capital de trabajo que se gene- 3, especialmente en los rubros mercaderias y créditos por ventas ipo Ill: Pensamiento orientado al marketing El marketing lo hace todo” es a frase que podria resumir este tipo de amiento. Este prototipo siente que la publicidad masiva puede hacer innfar a casi cualquier clase de producto, Sélo va a considerar Factibles 's negocios que combinen con su modelo mental como para ser evalwa- 2s, pensando que los problemas de ventas se solucionan bisicamente a avés de la comunicacion intensiva En general, es una derivacion del modelo de crecimiento, s6lo que bus- ‘el crecimiento sobre la base de la publicidad manteniendo su fabrica 0 Is sucursales, asi como también su integracion vertical. ‘po IV: Pensamiento financiero Este modelo mental fue el predominante en la década del '80, en par- cular en las €pocas de hiperinflaci6n, Es una mentalidad negativa, muy mtoplacista, que prioriza s6lo resultados, elimina negocios con poten- al estratégico, en funcion de aquellos que ofrecen rendimientos ‘tcanos en el tiempo. En general, las personas con este modelo mental no creen en el marketing menos atin en la creatividad. Son muy légicos y pesimistas. Utilizan in- ces de tipo financiero para evaluar todos los negocios y es muy impor- rte el andlisis numérico y Ia especulacién, entrando s6lo en negocios tables en el corto plazo. La TIR y el VAN son sus armas predilectas de aluacién. BB nuevo jueyo de los negocios Tipo V: Pensamiento abierto Este es un modelo mental totalmente abierto, que trata de unir los per samientos de todas las areas. La idea de apertura mental permite incluir en Ia evaluacion estratégica del individuo cualquier tipo de negocios y considerar las posibles alianzas entre empresas, como por ejemplo, fran- chising, licencias, joint-venture, etc. Este concepto rompe con la tradi- cidn: desde tiempos remotos la ocupacién de los hijos (preferentemente el mayor y var6n) dependia de la de los padres. El hijo det médico era médico, el del carpintero, carpintero y el del agropecuario, agropecuario. Desde hace un tiempo esta “herencia” ha venido cortindose; lo que no desaparecié fue la “carga” que tenia cada persona de continuar durante toda su vida haciendo el mismo trabajo y dedicdndose al mismo rubro. Ahora bien, el pensamiento abierto propone otro punto de vista, Supone que lo que una persona hari en el futuro no necesariamente tiene que ver con lo que hizo en el pasado. De esta manera se observa como empresa- rios tradicionalmente vinculados con el sector de la produccién se dedi- can ahora al envio de cartas y encomiendas (Francisco Macri), mientras que ex embajadores de USA en el pais, una vez retirados, se dedican a Fepresentar a una mufeca paradigmatica de generaciones enteras de ni- jias, Lo notable de esta mentalidad es que importan mis las actitudes y filosofias personales que los conocimientos previos que se tienen de las nuevas actividades que se afrontan. En esta forma de pensar se analiza la posibilidad de tercerizacion (outsourcing) como forma de ganar flexibilidad, convirtiendo en vari bles parte de los costos fijos. Tipo Vi: Pensamiento holistico, Contempla el pensamiento del tipo anterior, totalmente abierto, pero con la vision permanentemeate enfocada al futuro, utilizando dinimica de sis- temas y andlisis de redes. Se basa en el pensamiento dindmico y circular y no en el tradicional pensamiento estitico y lineal. La nueva empresa es una red de equipos de trabajo disiribuidos que actian como clieates y servidores entre si. Los equipos recibieron un fuerte empuje en los °S0 cuando Jobn Welch, Gerente General de General Electric lanzé el Workout Program: centrado en la creacién de equipos con funciones cruzadas. Ahora los equipos legan hasta et cliente, proveedores y otros, incluso cambiando las relaciones entre las organizaciones (Tapscott, 1996). sémico y circularderto Serra Es un salto cudntico con respecto a los cinco modelos mentales ateriores. Implica pensar cémo una decision de hoy nos va a afectar en futuro ¢ implica también entender qie una decision sobre una variable a afectar a otras variables en algin momento del tiempo. Esta asociado las Leyes de la Dindmica de Sistemas, tales como no fragmentar los sis- mas, no presionar, no dejarse impactar por los buenos resultados en conto plazo, considerar permanentemente las demoras entre una deci- Sn y sus resultados, conocer los limites para apalancarlos y lograr un ecimiento natural, Los cinco primeros modelos mentales estén basados en el pensamiento teal y estético, en cambio el sexto —pensamiento holistico, dinamico y ‘cular—, considera la complejidad y los sistemas no lineales. Este es el tico modelo mental que se adecua a la realidad del entorno actual. Existe un Ito cudintico entre los cinco primeros modelos mentaies y el sexto. El modelo mental marca, como dijéramos antes, los limites del pensa- ento. De acuerdo con el modelo mental de cada uno, surgisin distintas cernativas 0 cursos de accién, que para otro modelo mental podrian re- ltar irrealizables 0 incluso, desconocidas. Debemios pasar de modelos mentales dominados por los hechos a mo- Jos mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las ructuras subyacentes que generan €s05 patrones. Asi como el pensa- ento lineal domina la mayoria de los modelos mentales hoy utilizados ta decisiones critcas, las organizaciones de aprendizaje del futuro tomarin cisiones criticas basadas en la comprenisién compartida de interrelacio- Sy patrones de cambio (Senge, 1990). “La forma de educacién produce ate con un alto nivel de estrés. En los colegios se sigue el modelo de la \ industrial, la linea de montaje” (Senge, 1999). De esta forma, se siguen construyendo y formando modelos mentales no ecuados con la realidad actual. Ann McGee-Cooper (1999) sostiene tam- :n que nuestros modelos mentales estin basados en la fragmentacion y r lo tanto no estén adecuados al entorno actual Cada modelo mental tuvo su raz6n de ser en su momento hist6rico. A sdida que los tiempos cambian, los modelos mentales deberian acomp: + este cambio, si bien esto no siempre sucede. En general, resulta mas xcillo ver los errores o las falencias en la forma de pensar de quien es- frente nuestro que los errores propios. Si volvemos al ejercicio de las diez palabras planteado al inicio de este aa, vemos que cinco de esas palabras pertenecen al modelo mental tra- EE nuevo juego de los negocios dicional Lineal y las otras cinco a los modelos mentales requeridos para di- rigir una organizacién en entornos complejos. Hemos aplicado este ejercicio en muchos seminarios internos en organi- zaciones, desde hace varios aitos, en distintos paises de Latinoamérica. Los resultados son bastantes similares: la gran mayoria de los ejecutivos tiene un modelo mental tradicional, Modelo Mental Tradi Autoridad Recursos Estructura Control Resultados Este es un esquema en donde prima el pensamiento cuantitativo-conta- ble. La logica de los modelos mentales tradicionales siente que necesita la autoridad (por lo general de tipo burocritica) para manefar la organizacién. También son muy importantes los recursos y la asignaci6n a una estructu- ra, representada por el organigrama y basada en la jerarquia y la division del trabajo. Esta division del trabajo es la base de la fragmentacion, sobre ta cual construye un sistema de control para poder lograt los resultados de~ seados, El instrumento basico de presion dentro de este modelo mental pa- ra el manejo de una organizacién es el presupuesto. La estructura de este modelo es la de reinos explicada en Reestructuran- do Empresas (Serra y Kastika), en la que cada gerente es el dueno de un reinado (que es su departamento). Este “rey” compite con sus vecinos (los otros reyes de las otras divisiones de la empresa) en la busqueda de resul- tados sobresalientes, que a corto plazo actiian como presiones dentro de Ja rueda operativa, pero que a la larga funcionan como un boomerang (ya que la lucha que presenta cada gerente para sobresalir fragmenta totalmen- te la organizacion). La comunicaci6n que existe en este modelo es muchas veces lamentable: simplemente se limita a la descendente (trastado de 6r- denes) y ascendente (informes de resultados). Las horizontales y diagona- les brillan por su ineficaca, Este esquema resalta, ademas, la importancia del manejo (y cuidado, por sobre todas las cosas) de los recursos. Y, en empresas grandes, uno de lds departamentos “clasicos” resulta ser el de costos. Se busca eficiencia, no a través de mejores negocios, sino a costa de una menor cantidad de recur- sos comprometidos. Los especialistas hablan de downsizing y resizing, Y Ja empresa se entretiene mirando su propio ombligo. Es la empresa que vende lo que fabrica; es la que, como Henry Fordberto Serra tue ante las criticas que le hacian sobre su manfa de hacer todos los au- néviles de un solo color, contestaba que no tenia inconvenientes en oducir los mismos del color que quisiera el cliente, ... siempre que fue- negro), se obsesiona con la disminucién de los costos por unidad; es nbién aquella que, como un viejo almacenero, protege sus productos la gente por medio de un mostrador. Este modelo mental, en resumen, prioriza cuidar, cultivar y racionalizar pasado (sus recursos, su estructura, etc., son "bienes” que no hay que rder, dicen) y proyectar el futuro mateméticamente, esto es, a través de cuidadoso y sesudo proceso de estimacién del mafiana basado en la ex- riencia de la compaiia odelos Mentales para los Nuevos Entornos sién « Posicionamiento - Coraje - Comunicacién - Integracién La nueva logica de pensamiento parte de la vision, que es la imagen del turo que quiere lograr la organizaci6n. Sin vision no tiene sentido con- icit una organizacion. A partir de alli, se puede detinir el posicionamento querido para enfocar esa visién. Sin posicionamiento, una organizacion tiene ningtin valor. También es necesario tener coraje para romper las alas de juego existentes y poder crear otras nuevas, Finalmente, se nece- aun alto nivel de comunicacién interno y externo y una integracién en- + los miembros de la organizaci6n, sus proveedores, clientes, accionistas la comunidad. La empresa que tiene este empresario, al contrario de la anterior, es mucho 4s abierta, pendiente de los movimientos del entorno, comprometida con satisfaccién de sus clientes. Es la empresa que fabtica lo que se vende, silo que los consumidores quieren comprar no lo esta produciendo, mu- ‘cambia la fabrica, lo consigue de otros proveedores lo desarrolla, Es uella que se compromete con las necesidades y deseos de sus clientes y 5 satisfactores posibles, no es la que se ata a los productos (peligras que vrren aquellas que tienen, al decir de Theodore Levitt, miopia de marke- 1g). Es la que ve el cambio como una oportunidad, que rompe con sus copios paradigmas y juega, como en el ajedrez, pensando en lo que -urriré varias jugadas mas adelante. El empresario de este nuevo modelo ene una visién de 360%, monitorea en tiempo real su entorno. Como la alidad es mucho mas ripida que el cdlculo, sus mediciones muchas ve- EL auevo juego de los negocios ces son cualitativas, tratando de encontrar sensaciones, cambios de ten- dencias y movimientos en el mercado mucho antes que éstos se can en niimeros. Modelo mental | Modelo mental para tradicional los nuevos entornos Palabras ‘AUTORIDAD VISION RECURSOS POSICIONAMIENTO. ESTRUCTURA CORAJE CONTROL COMUNICACION | RESULTADOS —_| INTEGRACION ‘Actitud frente al | Rechazo. El cambio | Oportunidad. cambio significa un problema. Estructura De reinos. De redes. Sinergetica. Fragmentada ‘Cuantitativa - contable. | Cualitativa. Rewursos ‘Clienees - mercado, Cuidar el pasado. ‘Conquistar el futuro. ‘Comunicacin Vertical. En todos los sentidos, (dentro de Con todos los la organizacién) contenidos. Espacial:la empresa es parte de un mundo. (Organicéntrica Ei“mundo” gira alrededor de ella. Extrovertida. 4 Inerovertida ‘Actitud Se castigan Se acepta la posibilidad de cometer errores, que deberin ser capitalizados como conocimiento. ante errores En estas diez palabras se ven reflejadas dos grandes categorias de mo- delos mentales, dos formas diferentes de ver la realidad, Nos muestran que ‘es muy dificil lograr una estrategia exitosa sin el modelo mental adecuado. Nuestros modelos mentales tienen que adecuarse también a la redefini: