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Conversaciones Cruciales.

Claves para el xito cuando la situacin es crtica


Autores: Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler
Editorial: Empresa Activa
Pginas: 288
Ao: 2004
Ledo: Enero 05
Rating 5/5
www.crucialconversations.com
Es un libro muy bueno, que nos ensea a llevar conversaciones cruciales. Muestra cmo
nuestra adrenalina hace que no pensemos, y nos ensea que hemos de procurar la
seguridad de la otra persona, y tener bien claro lo que realmente queremos.
La idea ms original del libro, es que nosotros mismos nos creamos historias sobre las
situaciones, y son estas historias que nos contamos, las que nos despiertan los
sentimientos en las distintas situaciones. Hay que tener en cuenta que los hechos son
siempre neutros.
Al final del libro tambin explica cmo se han de tomar las decisiones, y qu puntos
tenemos que considerar para llevarlas a cabo.
Principio
1. Empezar
por el
corazn.

Habilidad
Centrarme en lo que
realmente deseo

Preguntas crticas
Acto como si deseara qu?
Qu deseo realmente?
- Para m
- Para otros.
- Para la relacin. Cmo me
comportara si realmente deseo
esto?

Rechace la Alternativa del Qu no deseo?


Tonto
Qu debera hacer para conseguir lo
que deseo realmente y evitar lo que no
deseo?
Atentos a cundo la
Me decanto hacia el silencio o la
conversacin se vuelve
violencia?
crucial.
Y los otros?
Atentos a problemas de
seguridad.
Atentos a nuestro propio
Estilo bajo Presin
- Pedir disculpas cuando sea Por qu corre peligro la seguridad?
lo indicado
- He creado un Objetivo Comn?
- Contrasta para definir el
- Cumplo con el respeto mutuo?
malentendido
Qu har pare restaurar la seguridad?
- CRIB para definir
Objetivo comn
Volver sobre mi Camino a Cul es mi Historia?
la Accin

2. Aprender
a Mirar

3. Dar
Seguridad

4. Dominio
de mis
Historias

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Separar los hechos de la


historia

Historias ingeniosas

5. Definir mi Comparta sus hechos


camino
Explique su historia
Consulte el camino de los
dems.
Hable con prudencia
Estimule las pruebas
6. Sondear el Preguntar
camino de
Reflejar
los dems
Parafrasear
Cebar
Acuerdo
Bsqueda constructiva
Compare
7. El Paso a Decida cmo decidir.
la accin
Registre sus decisiones y
realice seguimiento

Qu finjo no saber de mi papel en


el problema? Por qu hara esto una
persona razonable, racional y decente?
Qu debera hacer ahora mismo
para avanzar hacia lo que realmente
deseo?
Estoy realmente abierto a las opiniones
de los otros?
Estoy hablando del verdadero tema?
Expreso con confianza mis opiniones?

Sondeo activamente las opiniones de


los otros?
Evito los desacuerdos innecesarios?

Cmo tomaremos las decisiones?


Quin har qu para cundo?
Cmo realizaremos el seguimiento?

Una conversacin crucial se caracteriza por:


- Opiniones divergentes
- Hay importantes factores en juego
- Las emociones son intensas.

Al no abordar un problema, nos reconcentramos y hacemos comentarios sarcsticos.


Esto hace que la otra persona desee estar menos con nosotros y el problema se agranda.

En las empresas con xito, en cuanto se produce un error, las personas involucradas
hablan de ello. No se espera.

En conversaciones cruciales, las personas con habilidades encuentran una manera de


recopilar toda la informacin relevante (de ellos mismos y de los otros) y sacarlas a la
luz.

En un momento crucial, nuestro cuerpo genera adrenalina y bombea ms sangre a


los msculos y menos a la cabeza. Por eso somos tan malos en conversaciones cruciales.

En grupos de trabajo, el xito de la sinerergia consiste en que todos digan libremente


lo que piensan y aporten esas ideas al compartirlo. As una idea conduce a la siguiente, y
luego a la siguiente... y todos lo apoyan sin reservas. Finalmente, las personan entienden
por qe la solucin compartida es la mejor y se sienten comprometidos a actuar.

1. Aprender a mirar
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En una conversacin crucial hemos de estar atentos al contenido y a las condiciones del
entorno. Hemos de ver el qu y el por qu. Si puedes ver por qu las personas se irritan
o se guardan sus opiniones puedes hacer algo para que se reanude el dilogo.
Hemos de estar atentos:
a. Al momento en que una conversacin se vuelve crtica.
b. A seales de que las personas no se sientes seguras.
c. A nuestro propio estilo bajo presin.
a. Aprender a reconocer las conversaciones cruciales.
Hay 3 formas de reconocerlo, aunque cada persona es ms sensible a una de ells:
1. Fsica. Se tensa el estmago y se secan los ojos
2. Emocional. Tengo miedo, me siento dolorido o irritado
3. Conducta. Alzo la voz, sealo con el dedo.
Cuando vea esto en m, he de dar un paso atrs, he de disminuir la intensidad y hacer lo
necesario para volver a activar nuestro cerebro.
b. Aprender a Identificar problemas de seguridad
Cuando no nos sentimos seguros, incluso los comentarios bien intencionados parecen
sospechoso.
Cuando las personas comienzan a sentirse inseguras recurren a prcticas desagradables.
En este momento, he de procurar darles seguridad. He de restablecer la seguridad.
He de interpretar el silencio y la violencia como seales de que la otra persona se siente
insegura.
3 formas de silencio:
1. Enmascarar. Quitarle importancia a nuestras opiniones.
2. Evitar el tema
3. Retraerse en la conversacin
3 Formas de violencia:
1. Controlar
2. Estigmatizar: colgar etiquetas a las personas o a las ideas para despus
desecharles con un extereotipo.
3. Ataque
3. Atencin a su estilo bajo presin.
Hemos de observarnos a nosotros mismos. Aunque esto es difcil, ya que nos
encontramos en el lado equivocado de la mirada.

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2. Procurar la Seguridad (Objetivo comn y Respeto


Mutuo)
Para poder hablar de un tema crucial hemos de dar seguridad a la persona con la que
hablamos.
Condiciones de la seguridad:
1. Objetivo comn.
Los han de percibir. que trabajamos en aras de un resultado comn en la conversacin
que nos preocupan sus objetivos, intereses y valores.
Sabemos que la inseguridad se debe a falta de un objetivo comn cunado:
- discutimos
- Los otros tratan de imponer sus opiniones
- Cuando creeen que intentamos ganar
- Actitudes defensivas
- Las acusaciones
He de preguntarme:
- Creen los otros que me importan sus objetivos en esta conversacin?
- Confan en mis motivos?
Para encontrar el objetivo comn he de preguntarme: Qu deseo para m?, qu
deseo para los otros? y para la relacin?
2. Respeto mutuo
Seales que delatan esto:
- actitudes delatoras
- Personas que pasan del miedo a la rabia.
Ej: En una situacin de huelga. El grupo de administradores ponen sus objetivos en un
papel en una sala y grupo de trabajadores ponen sus objetivos en un papel en otra sala.
Cabian de sala y vern que los objetivos no son tan diferentes.

3 Habilidades para volver a ganarse el respeto mutuo y el objetivo


comn
1. Pedir disculpas cuando sea lo indicado
Una disculpa no es una disculpa a no ser que usted cambie de actitud.
2. Contraste para remediar los malos entendidos.
Esto se hace cuando la otra persona pienso que intento ganar (pierdo el objetivo
comn).
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El Contraste es una afirmacin No / Si que.


-

Proposicin del no. Aborda las inquietudes de los otros de que usted no los
respeta o que tiene una intencin malsana. El no trata los malentendidos que han
puesto en peligro la seguridad. Es la parte ms importante del contraste.
Proposicin del s. Confirma su respeto o aclara su verdadero objetivo.

El contraste no es pedir disculpas. He de usar el contraste para aclarar lo que pienso y lo


que no piense. He de empezar con aquellas cosas que no pienso.
He de usar el contraste pare prevenir que la gente se cierre.
3. CRIB para definir el objetivo comn.
A veces no enredamos en una discusin porque tenemos claramente diferentes
objetivos, en este caso no vale el contraste, ya que no hay mal entendidos.
- Comprometerse para definir un objetivo comn.
Debemos dejar de pensar que nuestra opcin es la mejor y la nica. Hay que abrirse a la
idea de que a lo mejor hay una opcin diferente que nos conviene a todos.
Hemos de decir el compromiso de que queremos tener definir un objetivo comn:
Parece que los dos tenemos ideas distintas. Me comprometo a seguir con ala
conversacin hasta que tengamos una solucin con la que ambos nos sintamos
satisfechos.
- Reconocer el objetivo tras la estrategia (lo que queremos)
Por qu quieres eso?. Hacer la pregunta a los dos. Hay que ver los verdaderos anhelos
tras lo que las personas dicen querer.
- Inventar un objetivo comn.
Cuando vemos los objetivos, descubriremos que tenemos objetivos compatibles. A
partir de ellos, hay que definir una estrategia comn. Pero a veces, nuestros deseos y
objetivos no pueden cumplirse excepto a expensas de los deseos y objetivos de la otra
persona. En este caso no podemos descubrir un objetivo comn, ya que no lo hay,
entonces hay que inventarlos
Hay que centrarse en objetivos superiores y a ms largo plazo, para s encontrar
soluciones para el corto (ej. Ascenso en otra ciudad)
- Brain-storming

3. El dominio de mis Historias.


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Yo me enfurezco a m mismo, no otra persona. Yo y slo yo creo mis emociones. Una


vez hemos creado nuestras emociones, tenemos slo dos opciones, influir en ellas o ser
influido por ellas.
Las personas peor dotadas para el dilogo son rehenes de sus emociones y ni siquiera se
dan cuenta. Las personas algo dotadas para el dilogo reprimen sus sentimientos, pero
desafortunadamente, en conversaciones cruciales es difcil y afloran sus sentimientos.
Las personas mejor dotadas para el dilogo no son rehenes de las emociones ni intentan
reprimirlas, actan para modificarlas, influyen en sus emociones.
Nuestra interpretacin de los hechos es la que genera los sentimientos.
Seguimos el proceso: El camino de la accin:

Vemos
y
Omos

Nos contamos un cuento.


Por qu hace esto?
Decimos si es bueno o malo

Creamos un sentimiento
segn el cuento que nos
hemos creado.

Actuamos

Aunque no lo creamos, nosotros somos los que nos contamos la historia.


Por ejemplo, cuando alguien se ra de nosotros, a veces nos mosqueamos y otras lo
tomamos a bien, depende de nuestra interpretacin.
Las historias las creamos a una velocidad tan alta que no nos damos cuenta, y podemos
pensar que primero vienen los sentimientos y luego la historia. Cada situacin puede
tener mil historias diferentes.
Al ser nosotros los que nos contamos la historia, podemos hacer algo en este ciclo y
podemos recuperar el control de nuestras emociones.
En este mundo no existe nada ni bueno ni malo, es el pensamiento el que lo hace
parecer as.
Nuestras historias son nuestras interpretaciones de los hecho. Son teoras para explicar
el por qu, el cmo y el qu.
Si controlamos nuestras historias, ellas no nos controlarn a nosotros. Hasta que no
contamos historias diferentes, no podemos romper el crculo, he de volver sobre mi
camino de la accin.
Pasos para retroceder por el camino de la accin:

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1. Analizo mis sentimientos. Contesto con un vocabulario lo ms amplio y rico


posible.
2. Cuestiono mis sentimientos e historias. No he de confundir historias con los
hechos.
A veces confundimos las historias y nuestras conclusiones con los hechos. Los hechos
pueden significar cualquier cosas, permiten cualquier interpretacin.. Para diferenciar
mis historias de los hecho, he de preguntarme: Puedo ver u or esto que llama un
hecho? se trata de una verdadera conducta?.
Dos personas veran lo mismo, aunque lo interpretasen distinto. Los hechos no tienen
palabras calientes (adjetivos).
Ej. Me ech una mirada agresiva. Es una historia, no un hecho.

Las historias ingeniosas


Son historias que nos creamos para justificar nuestra conducta censurable
1. Historias de vctima. No es culpa ma.
La otra persona es mala y est equivocada. En este tipo de historias omitimos los hecho
acerca de cosas que nosotros hemos hecho y que podan haber contribuido al problema.
2. Historias de villanos. Todo ha sido culpa tuya.
Imputamos al otro malas intenciones y luego contamos a todo el mundo los defectos de
los otros. Ponemos acento en la culpa de la otra persona. Le atribuimos malos motivos,
anulando los buenos o neutros.
Nos autoriza a hacer lo que quiera con el villano.
En historias de vctimas y villanos tomamos un doble rasero: si hago yo una cosa mal
tomo historia de vctima. Si es el otro, tomo historia de villano.
3. Hitos de Impotencia. No hay nada ms que hacer.
Nos convencemos de que no hay alternativas para lidiar con nuestro problema, lo cual
justifica la alternativa por la que estamos a punto de inclinarnos.
Las historias de vctimas y villanos miran retrospectivamente, las de impotencia miran
de forma prospectiva para explicar por qu no podemos hacer nada para cambiar la
situacin.
Por qu contamos historias ingeniosas
-

Concuerdan con la realidad rara vez.


Nos sacan de un apuro, nos eximen de responsabilidad, cuando la tenemos
parcial.

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Inventamos para justificar acciones que hemos hecho que tenemos que justificar.
Las inventamos para sentirnos bien con nuestros actos.

He de convertir las historias ingeniosas en historias tiles, que impulsan a la accin


positiva (dilogo).
Las historias ingeniosas son incompletas, para trasformarlas en tiles slo tengo
que completarlas.
Hay 3 formas.
1. Convertir a las vctimas en protagonistas.
Preguntarme: acaso pretendo no reconocer mi papel en el problema?. As veo que he
podido contribuir a causar el problema.
As ver lo selectiva que es mi visin. Ver que he minimizado mis propios errores,
mientras he exagerado los de los dems.
2. Convertir a los villanos en seres humanos.
Preguntarme: Por qu una persona razonable, racional y decente hara lo que est
haciendo esta persona?
As humanizamos al otro y suavizamos nuestros sentimientos.
La pregunta no es para disculpar a los otros, el objetivo es abordar nuestras propis
historias y emocionas. Si es culpable, ya lo abordaremos.
3. Convertir al impotente en una persona capaz
Preguntarse:
- Qu deseo en realidad?, para m?, para otros?, para la relacin?
- Qu hara en este mismo momento si realmente deseara los resultados?
En definitiva
1.
2.
3.
4.
5.

Conecte con sus sentimientos producidos por su historia


Analice sus historias
Vuelva a los hechos.
Atencin a las historias ingeniosas
Cuente el resto de la historia.

4. Definir mi camino
Para hablar sinceramente cuando la sinceridad podra ofender fcilmente a otros,
tenemos que encontrar un modo de salvaguardar la seguridad.
Para conseguirlo hay que mezclar:
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La confianza. Decir las cosas a la persona.


La humildad. Tenemos una opinin, pero no la verdad
La habilidad.

Para habla de temas delicados hay que usar la herramientas CECHE.


1. Qu hacer
-

Comparta los hechos


Explique su historia
Consulte el camino de los dems

2. Cmo hacerlo
-

Hable con prudencia


Estimule las tentativas.

1. Comparta los hechos


Los hechos son
- menos polmicos
- son ms persuasivos
- son menos insultantes.
Si empezamos con conclusiones, estimulamos historias de villanos sobre nosotros.
Deje conocer a los dems su camino de comienzo a fin. De a conocer a otros su
experiencia desde su punto de vista, empezando por los hechos.
2. Explique su historia
Cuente cules son las conclusiones que ha sacado.
Hay que:
-

Tener la confianza necesaria.


No acumular presin
Atento a los problemas de seguridad. Usar el contraste para garantizar la
seguridad.

3. Consulte el camino de los dems


Cuando haya comprendido el otro su punto de vista, invite a los otros a que hagan lo
mismo, o a tomar una mejor decisin. Su objetivo es aprender, en lugar de tener razn.

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3.

Hable con prudencia

Defina su historia como historia, no la disfrace de hecho.


Usar:
- Me preguntaba por qu...
- En mi opinin...
Hablar con confianza y humildad. Suavizamos el mensaje para aportar significado al
fondo y no obligar a otras personas a tragrselos.
Cuando compartimos ideas polmicas, cuanto ms presionamos, menos persuasivos
somos. Hay que hablar con prudencia, pero no con debilidad. No hay que quitar
importancia al asunto. No he de decir: creers que estoy un poco loco, pero...
5. Estimule las pruebas
Estimule las opiniones contrarias, pero dgalo de verdad. Ej: Hay alguien que lo vea de
otra manera diferente. Quisiera, de verdad or otra versin de la historia.
Procure la seguridad para que los dems expresen opiniones divergentes o incluso
contrarias.
Cuando discutimos algo que pensamos que llevamos razn y los otros estn
equivocados.

Pensamos que tenemos la verdad y los otros estn equivocados. Nos sentimos
justificados, recurriendo a trucos sucios. Pensamos que no hay necesidad de ampliar el
fondo de significados compartidos porque creemos que nosotros somos dueos de ese
fondo.
Citamos informacin que nos apoye y ocultamos o desacreditamos las cosas que no nos
apoyan. Pero cuanto ms presionemos, ms resistencia generamos y peores sern los
resultados y ms daadas quedarn nuestras relaciones.
Lo que he de hacer es abandonar la ofensiva, permitir que la adrenalina baje y
usar el CECHE.
Deje a los otros hablar, lo mismo tienen piezas del puzle y pregnteles por sus
opiniones. Cuando se trata de nuestras opiniones ms slidas, la pasin puede ser
nuestra enemiga.

5. Sondear el camino de los dems


Cuando una persona se sale de sus casillas, lo mejor es escucharla. Si encontramos una
manera de mostrar que no hay peligro en compartir su camino a la accin (sus hechos y
sus historias retorcidas y sentimientos desagradables), aumentar la probabilidad de que
se abran.

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Para hacer que las personas nos cuenten las cosas:


1. Sea sincero, pregunte pare escuchar de verdad.
2. Sea curioso. Intente llegar al centro del temor o la rabia de la otra persona.
3. Conserve la curiosidad. No montarme historias de vctimas y villanos. Seguir
preguntando.
4. Sea paciente. Ser paciente hasta que las emociones del otro vuelvan al clima
de seguridad. Esto tarda un rato.
Estimule a otros a volver sobre su camino.

Vemos
y
Omos

Nos contamos
un cuento.

Creamos un
sentimiento

Actuamos

En una conversacin empezamos al


final, pero he de volver atrs

Nos integramos en el camino de la accin de la otra persona. Normalmente en vez de


averiguar la historia que se ha contado el otro, contraatacamos.
Hemos de ayudar al otro a volver sobre sus pasos. As no slo podemos dominar nuestra
reaccin, si o volver al espacio donde los sentimientos pueden solucionarse (a la
fuente), a los hechos y a la historia que subyacen a la emocin.

Para que los otros nos cuenten su camino hemos de escuchar, usaremos PRPC.
-

Preguntar para que las cosas se pongan en marcha.


Reflejar para confirmar sentimientos. Aunque digan

que no pasa nada, decir


que por su lenguaje corporal sabemos que hay un problems
Parafrasear

Cebar. No he de presionar demasiado, cuando no me dicen todo he de cebar


(estimular). He de ofrecer algo que se acerque a lo que la otra persona piensa o
siente. Acaso piensas que...?

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Nuestro tono tranquilo da seguridad, dice que nos sentimos cmodos aunque ellos
sientan lo que sienten.
Describimos lo que vemos, pero con calma.
Ej:
- Dices que estas bien, pero por tu tono pareces enfadado.
- Pareces molesto conmigo.

Recuerde su ABC cuando le toca a usted hablar

- Acuerdo
La mayora de las discusiones se producen por rias entorno al 5, 10% de los hechos e
historias sobre los que las personas discrepan.
No empiece por las discrepancias, empiece por un terreno de comn acuerdo.
Muestre su acuerdo cuando as suceda.
- Buscar elementos constructivos.
Todos detectamos el ms pequeo error en los hechos y luego sealamos los errores.
Hay que construir sobre el punto de acuerdo:
Tienes toda la razn. Adems, he observado que...
Si estas con lo que he dicho, pero la informacin es incompleta, construya.
- Comparar
Cuando la otra persona piensa diferente, no decir Te equivocas.
Decir: Pienso que veo las cosas de manera diferente, te dir cmo.
A continuacin uso CECHE y una vez mostrado mi camino, invito a la otra persona a
compararlo con su propia experiencia. Trabajamos juntos para analizar y explicar las
diferencias.

6. El Paso a la Accin. Tomar decisiones, y adjudicar


tareas
Los momentos ms delicados de las conversaciones cruciales suelen darse al comienzo
y al final.
Cuando hay que pasar a hacer cosas, la gente fracasa porque:
1. No sabe cmo se tomarn las decisiones
2. No saben adjudicar tareas, convertir las decisiones en accin.
1. Tomar decisiones.

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He de decidir cmo tomar decisiones. Para evitar expectativas frustradas es necesario


separar el dilogo (reunir todos los significados en el fondo compartido) y la toma de
decisiones.
Hay que aclarar cmo se toman las decisiones, quien participar y por qu.
No hay que mencionar a los abogados o demandas judiciales en los primeros
comentarios, hay que tener un dilogo abierto y sincero.
Hay 4 maneras de tomar decisiones. Cada una tiene cada vez ms grado de
participacin, por lo que llevarn a mayor compromiso, pero tambin llevan la
maldicin de tener una menor eficacia en la toma de decisiones.
Para ver qu forma de tomar la solucin he de preguntarme:
- A quin le importa?
- Quin sabe?
- Quin debe estar de acuerdo?
- Cuntas personas vale la pena comprometer?
1. Por jerarqua. Con las decisiones jerrquicas no corresponde a nosotros decidir qu
hacer, sino cmo llevarlo a la prctica. Hay que decir lo qu hay que hacer, pero no
meterme en cmo. La gente quiere que se le tome en cuenta y tomar responsabilidades.
Hay que tener en cuenta:
- No dar demasiadas rdenes
- Piense cul son elementos flexibles
- Explique por qu.
2. Por consulta. Los responsables de la toma de decisiones invitan a otros a influir en
ellos antes de que adopten su decisin. Con la consultan se pueden ganar ideas y
apoyos. Hay que dejar claro que es una consulta, para que luego la gente no piense que
no se le ha tenido en cuenta, soy yo quien toma la decisin.
En la consulta hay que tener en cuenta:
- No finja consultar cuando ya tiene la decisin tomada, premiando a los que
piensan en su direccin, dando pistas y censurando a los que piensas en
direccin contraria.
- Anuncie sus iniciativas
- Informe de su decisin a los consultados y el por qu
3. Por voto. Para elegir entre varias opciones razonables. Es rpido, pero no debe
usarse cuando hay gente que no acatar el resultado, en ese caso se necesita el consenso.
Hay que tener en cuenta que:
- Hay ganadores y perdedores. Hay que considerar la reaccin de los perdedores.
- No use la votacin para escabullirse. No usarla cuando no se llega a acuerdo.
- Use la votacin para tomar soluciones rpidas y no muy importantes
- 20 opciones, votar para reducir a 5 y luego consensuar cul de las 5
4. Por consenso. Puede producir gran unidad y decisiones de gran calidad, pero si no se
hace bien puede ser una gran prdida de tiempo.
Usar el consenso para las situaciones difciles. Todos se ven afectados, a todos les
importa y hay diversas opciones no del agrado de todos.
Recomendaciones:

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No imponga el consenso para todo


No pretenda que todos salgan favorecidos con su opcin. Hay que decir lo que
es mejor para el equipo, hay que dar y tomar.
Nada de mrtires.
No adoptar un sistema d hoy cedo yo y maana tu. Tome la decisin que ms
satisfaga al grupo.
No construya grupos de presin haciendo alianzas.
No diga: Te lo haba advertido

2. Adjudicar Tareas, convertir las decisiones en accin


Tras las decisiones y para evitar confusin, hay que pensar:
- Quin?
- Quin hace qu?
- Cundo?
- Cmo se realizar el seguimiento?

Quin?

Asigne a todo asunto un quin.


Provervio ingls: los asuntos de todos no son asuntos de nadie.

Quin hace qu?


-

Hay que concretar los resultados.


Definir con claridad los detalles exactos de lo que deseamos.
Decir los resultados esperados.
Decir lo que quiero y no quiero.

Para cundo?

Asignar fecha para que las tareas no caigan en el olvido

Cmo se har el seguimiento?

Pngase de acuerdo en la frecuencia y el mtodo con que realizar la tarea.

7. Documente su trabajo
Tras una conversacin crucial anote las conclusiones, decisiones y tareas. No se fe de la
memoria

9. Herramientas finales
Recordar todo durante una conversacin es difcil, pero hay que empezar:

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1. Aprender a Mirar. Mirar si estamos dentro o fuera del dilogo.


2. Procurar seguridad. Haga algo para que los dems se sientan cmodos.
Qu hacer:
1. Definimos nuestro camino. Compartimos nuestras opiniones delicadas siguiendo
nuestro camino a la accin.
Primero los hechos, luego nuestra historia. Mostramos nuestra intencin al dilogo y
estimulamos al otro a compartir su historia.
2. Sondeamos el camino de los dems. Preguntamos, reflejamos, parafraseamos y
cebamos para llegar a sus sentimientos, historias y hechos.
3. Cuando se ha colmado el fondo de significados compartidos, pasamos a la accin.
Nos aseguramos de definir con claridad cmo se toman las decisiones y cules son esas
decisiones.

10. Resumen
Principio
1. Empezar
por el
corazn.

Habilidad
Centrarme en lo que
realmente deseo

Preguntas crticas
Acto como si deseara qu?
Qu deseo realmente?
- Para m
- Para otros.
- Para la relacin. Cmo me
comportara si realmente deseo
esto?

Rechace la Alternativa del Qu no deseo?


Tonto
Qu debera hacer para conseguir lo
que deseo realmente y evitar lo que no
deseo?
Atentos a cundo la
Me decanto hacia el silencio o la
conversacin se vuelve
violencia?
crucial.
Y los otros?
Atentos a problemas de
seguridad.
Atentos a nuestro propio
Estilo bajo Presin
- Pedir disculpas cuando sea Por qu corre peligro la seguridad?
lo indicado
- He creado un Objetivo Comn?
- Contrasta para definir el
- Cumplo con el respeto mutuo?
malentendido
Qu har pare restaurar la seguridad?
- CRIB para definir
Objetivo comn
Volver sobre mi Camino a Cul es mi Historia?
la Accin

2. Aprender
a Mirar

3. Dar
Seguridad

4. Dominio
de mis
Historias

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15/18

Separar los hechos de la


historia

Historias ingeniosas

5. Definir mi Comparta sus hechos


camino
Explique su historia
Consulte el camino de los
dems.
Hable con prudencia
Estimule las pruebas
6. Sondear el Preguntar
camino de
Reflejar
los dems
Parafrasear
Cebar
Acuerdo
Bsqueda constructiva
Compare
7. El Paso a Decida cmo decidir.
la accin
Registre sus decisiones y
realice seguimiento

Qu finjo no saber de mi papel en


el problema? Por qu hara esto una
persona razonable, racional y decente?
Qu debera hacer ahora mismo
para avanzar hacia lo que realmente
deseo?
Estoy realmente abierto a las opiniones
de los otros?
Estoy hablando del verdadero tema?
Expreso con confianza mis opiniones?

Sondeo activamente las opiniones de


los otros?
Evito los desacuerdos innecesarios?

Cmo tomaremos las decisiones?


Quin har qu para cundo?
Cmo realizaremos el seguimiento?

11. Ejemplos de situaciones difciles


Persona con conducta inadecuada
Parece que las reglas de la sociedad bien educada permiten a otros tener una conducta
inadecuada, y si alguien habla del tema a los dems les parece que est reaccionando
exageradamente.
Suele ser suficiente con tratarlo en privado, con respeto y firmeza. No se debe dejar
tolerar, porque con el tiempo se convertir en una historia de villanos.
No quiere hablar
Si otros no quieren abordar temas difciles es porque creen que no servir de nada.
Mostrar un patrn.
Cuando alguien hace reiteradamente una cosa mal, no he de volver a hablar de una
accin individual, sino por el patrn (las muchas veces que lo hace)
Persona que siempre llega tarde.
No tratar la tardanza otra vez, sino la incapacidad de cumplir compromisos. Ahora se
trata de confianza y respeto.
Tiempo para calmarse.
Si estoy muy excitado con una conversacin, y no puedo calmarme, es mejor
posponerla. Pero no es bueno decirles a otros que se tienen que calmar, que se tomen un
respiro, ya que es paternalista. He de volver sobre el camino a la Accin del otro

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En la discusin falta al respeto


Dejar de lado la discusin y plantear que la pasin por el tema en cuestin lo conduce
por un camino peligroso. Plantear que falta al respeto.
No dejar correr los problemas.
Las historias que no abordamos, no mejoran, sino que empeoran. Luego cuando al final
no lo soportamos decimos algo que lamentamos.
No dejar de hablar del problema si lo he dejado pasar, no hablarlo irritado.
Delicado y personal
Usar el contraste. He de explicar que no deseo herir los sentimientos de la otra persona,
pero que deseo compartir algo que poda ser til. Deje que la otra persona sepa que sus
intenciones son respetables.
Problema sin aviso.
No centrarse en el problema, sino en por qu no se haba avisado a tiempo. Dejar claro
que no quiere sorpresas.
Persona difcil de conversar.
Pensar: Qu es lo que ms le molesta?
Qu sera fcil de tratar?
Escoger primero un elemento algo fcil de tratar. No tratar todo de golpe, hacerlo da a
da.
Convertir las ideas en hbitos
Es difcil porque:
1. La sorpresa y las conversaciones son impredecibles.
2. Las emociones
3. Los guiones. Frases hechas que utilizamos habitualmente en la conversacin.
Nos valen para no pensar normalmente en las conversaciones, pero por otro
lado, no nos dejan cambiar (ponemos el piloto automtico).
Para convertir esta ideas en habilidades:
1. Dominar el contenido.
a. Lea un captulo un da y practique.
b. Hable del material, ensee.
2. Dominar las habilidades. Pensar en las cosas ayuda a mejorar al ejecutarlas (ej
en el deporte), pero tambin hay que practicar.
3. Potenciar la motivacin. Es necesario desear cambiar.
a. Aplique incentivos, celebre los progresos.
b. Declare pblicamente su intencin
c. Recuerde los costos, cntrese en la recompensa
d. Programe conversaciones cruciales cuando se siente seguro de s mismo
4. Atento a las referencias, he de reconocer cundo los sentimientos me van a
dominar, para no perder la oportunidad de cambiar.

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