6. Dominio personal ‘Conociniento de si mismo" E dominio personal ha sido una de las disciplinas més caracteristi- cas de los lideres de todos los tiem- pos y quizé una de las mas olvidadas en la actualidad por la educacién moderna, Desde grandes pintores, milita: tes, ascetas y misticos, hasta reyes yprofetas, investigadores y empren- dedores (en una palabra, los lideres de todos los tiempos), han fortale- cido su personalidad a través del dominio de si mismos. Llegar a dominar el cincel o la espada ha sido fruto de la discipli- nay del arte de perfeccionarse a si mismo hasta alcanzar la excelencia. La politica —en el sentido aristoté- lico 0 platénico— también ha exigi- do de personas capaces de encauzar y fortalecer las propias energias y talentos. Lo mismo ha sucedido con los lideres empresariales y sociales. El propio psicoandlisis y la psi- cologia modema se basan en el con- tinuo habito de autoconocerse a tra- Es dificil entender que la autoridad es de- ber yes misiGn, en vez de privilegios y oca- sign de vanagloria individual. Isc Guaiix Vativa vés de la reflexién, el andlisis y el ensayo de nuevas conductas, cada vez més integradas a la propia per- sonalidad y basadas en las fuerzas personales (Maslow, 1970), ‘Sin embargo, poco se sefala y fomenta en la educacién actual esta necesidad de conocerse a uno mis- mo, de estimular la introspeccién y el hAbito de reflexionar para lograr la integracién de las propias capaci- dades hacia los fines propuestos. Como una reaccién a las teorias psicolégicas de Ja voluntad y a las exageraciones de una sociedad re- presiva, se ha fomentado la expre- sidn libre de los impulsos y los sen- timientos, en detrimento de la ca- pacidad de manejar esos impulsos y sentimientos, al servicio del yo cons- ciente e inteligente que requiere ma- nejar el dolor y la frustracién, el frfo y el calor; que necesita saber orien- tar constructivamente los impulsos de odio y el miedo; que requiere aprender a superar los sentimientosde inferioridad y las debilidades per- sonales (Laughlin, 1967) Cuando los grandes generales de la Roma imperial eran conduci- dos en medio de los vitores del pue- lo y coronados con el laurel por los emperadores, se hacian acompaiiar de un muchacho que les repetia “el triunfo es pasajero” y “eres mortal”. Los grandes éxitos y el excesivo po- der hacen perder la objetividad, la verdadera dimensién de la realidad personal y ajena, y este peligro sélo puede ser enfrentado con el autodo- minio. EI pecado més coméin de los li- deres ha sido su propia vanidad y Ja ensofiacién con ellos mismos. En nuestro pais hemos sido testigos de la pérdida de la realidad de presi- dentes y de altos Ifderes, que han creido los halagos sistemiiticos de los aduladores de palacio. ¥ ante es- ta pérdida del sentido de. objetivi- dad han sucumbido, y son recorda- dos como los peores y mis destrue- tivos presidentes del pais. La falta de realidad los ha hecho manejar a la nacién como si fuera de su pro- piedad y han creido que podian mo- dificar las reglas del mercado y vio- lentar las condiciones sociales. Su vida personal y sus propias familias fueron victimas de la des- truccién provocada por la falta de sensibilidad y objetividad de su propia condicién humana. Los lideres tienen que fortale- cer su propia personalidad para en- frentar los retos y peligros inheren- tes al poder, la fama y la riqueza, cuando ésta se presente, Socrates, quien predicaba desde la efigpide de la sabidurfa, se daba cuenta de que no sabia nada. En pat- te se lo decia a si mismo para lograr UDERNCO, CAPACIDADES PARA DIRIGIR su verdadera dimensién humana. La humildad de un Einstein ante el misterio del universo lo hacia un li- der asequible y humano en el trato con los demas. La austeridad repu- blicana de los liberales mexicanos, entre ellos Benito Juarez, en el siglo XIX, conservaba la pureza de los idea- les y la credibilidad. El dominio de si mismos hizo que los grandes lideres de la histo- ria permanecieran congruentes con sus propios principios, y les dio la fuerza para enfrentar Ios embates de los fracasos y de los triunfos, de Jas pruebas de la adversidad o de la gloria. Pero no nada més en el pasado; no tinicamente los grandes lideres nacionales o mundiales; sino en nutestro tiempo, los lideres de todos Jos niveles requieren de este domi- nio y manejo personal que les dé consistencia y credibilidad, que les proporcione fortaleza y objetividad para enfrentar log retos de un mun- do cambiante y exigente, y les per- mita visualizar con claridad los rumbos y posibilidades objetivas de progreso y bienestar de sus comu- nidades y naciones, de sus empre- gas y de sus pequeiios equipos de trabajo. Esta funcién de dirigir congruen- te y sistematicamente las propias energias y talentos hacia las metas deseadas es tarea fundamental de jefes de departamento y directores generales, de presidentes y lideres sindicales; es decir, de todo aquel que acepte la vocacién de orientar y dirigir los esfuerzos de los demas, cada quien en su nivel y en su Ambi- to de especialidad. En la actualidad, cuando se ha- bla de la enorme carencia de lide-DOMINIO PERSONAL razgo a nivel, no s6lo nacional, sino mundial, quizé valga la pena recur- tir a la historia y aprender de los pueblos que generaron grandes lide- res, ya fuera Grecia o Roma, la In- dia o China, los aztecas 0 los espa- fioles, los mayas o los siux; todos ellos formaron a sus dirigentes en los valores findamentales del domi- nio personal y de la disciplina. Los formaron en el sacrificio y en la en- trega. Fomentaron el espfritu de lu- cha y la resistencia ante la adversi- dad. Y a partir de estos valores, 0 simultaneamente, les ensefiaron el arte de la palabra, la logiea del pen- samiento y de Jas matemiticas, las artes marciales y la poesia. Muy es- pecialmente, los griegos y los roma- nos inculcaron esta formacién a sus hombres escogidos (Jaeger, 1957). Sin embargo y desgraciadamen- te, nuestra educacién actual carece, en gran medida, de estos principios humanos fundamentales y se ha medido su eficacia en respuestas condicionadas y en la memorizacién automatica de datos y conceptos preconcebidos (Skinner, 1971). En Jas ffibricas se ha entrenado en el dominio de técnicas y herramientas basadas en los conceptos de Fayol, quien concebia a los seres humanos como prolongacién de las méquinas y como esclavos modemos de la tée- nica. Incluso la formacién de las éli- tes privilegiadas, su educacién, ha estado basada en los valores mate- rialistas del dinero y del poder, co- mio nuevos dioses y becerros de oro que los han enajenado de la condi- cion humana (Fromm, 1972). Los frutos de esta educacién escolar y social aparecen como cancer de des: integracién familiar y social. Otras de sus manifestaciones son las so- a ciedades narcotizadas, los egoismos industriales que destruyen el me- dio ambiente; las masas enajenadas que persiguen los espejismos de pro- greso y bienestar exclusivamente econémico, y la falta de Iideres ca- paces de dirigir el esfiterzo humano ‘hacia un desarrollo integral perso- nal y social. En el siglo xx se ha puesto una fe ciega en las teorias econémicas, ‘como nuevas religiones que han ofte- cido el paraiso terrenal, y su fracaso ha sido estrepitoso y profimdamen- te doloroso (Gorbachov, 1993). El Yiderazgo humano ha sido suplan- tado por las teorfas econdmicas, ll4- ‘mense marxistas 0 capitalistas. Am- bas teorias han sido ya conocidas por sus frutos (Fromm, 1980). Bs im- perativo regresar a lo basico, es de- cit, a la necesidad que tiene el ser humano de ser orientado y dirigido hacia niveles de trascendencia, a través de lideres que basen su fun- cién en el propio conocimiento y dominio de si mismos, en el recono- cimiento de su condicién humana, en el entrenamiento que da la aus- teridad y la disciplina, para que puedan convertirse en verdaderos modelos crefbles, Para que finquen los objetivos en las necesidades profimdas de superacién humana y no caigan en la tentacién de seguir el canto de las sirenas de la técnica y el progreso como nuevos dioses {que resultan apocalipticos, Se nece- sitan lideres que puedan decir con el filésofo: nada de lo humano me es.ajeno,82 Autoconociniento Ta mise det dominio personal rx dica en el conocimiento de uno mis- mo, en la vida interior que cada ser humano es capaz de lograr den- tro de su propia persona. La vida interior es la capacidad de sentir y vivir profindamente las experien- cias, Es la capacidad de vibrar y en- ‘tregarse con intensidad a las tarcas y vivencias que caracterizan la exis- tencia (Casares, Siliceo, 1993), En otras palabras, es la capacidad de vivir la experiencia de ser, de gozar y de suffir; de tener éxito y de fra- casar. Es la capacidad de vivir pro- fundamenie la relacién con los de- més seres humanos y con la natura- leza. Maslow (1954), en su estudio sobre las personas autorrealizadas, descubre en ¢llas la sensibilidad y frescura para sentir y disfrutar las experiencias mas simples de la vi- da, Es la capacidad de poder dis- frutar una puesta de sol, o una obra de arte, o la sonrisa de un nifio co- mo si fuera la primera vez que se le pereibe. Es la capacidad para escuchar a la naturaleza, para captar los mati- ces dela comunicaci6n y relacién hu- mamas tinicas en cada vivencia; es la habilidad de experimentar en uno mismo los distintos tonos de la ale- gria y de la compasi6n, del dolor y del esfuerzo, En otras palabras, es estar profimdamente vivos 0 vitales, sensibles a la voz interior para des- cubrir las necesidades y los deseos més significativos que mueven la propia existencia (Casares, Siliceo, 1993). Maslow, en su mencionado estu- dio, asi como Warren Bennis en su estudio de los lideres, han descu- DERAZCO CAPACIDADES PARA DIRICIR bierto el poder de esa voz interior que podriamos traducir en las aspi- raciones profiundas o la vocacién per- sonal, En otras palabras, podriamos hablar de las intuiciones existen- ciales de aquel que se ha inquirido a si mismo cudl es su lugar en este planeta, su sentido existencial, su razon de ser. Viktor Frankl (1978) se plantea “gcuail es el sentido de la vida? El sentido de la vida no exis- te. El sentido de la vida es el que cada quien le quiere dar.” El senti- do de la vida es aquel que cada quien se forja en su interior y lo va construyendo a lo largo de su exis- tencia, Este sentido de la vida es el des- cubrimiento interior de los valores propios, los introyectados desde la infancia y aquellos que cada quien va forjando como objetivos propios y como normas de conducta que se propone en la creacién de su propio destino. Desde luego que este sentido vital est enraizado en la historia humana; posiblemente influyan las generaciones pasadas en la seleccién de éste. Influyen las propias habili- dades heredadas, los gustos ¢ inte- reses particulares; intervienen las influencias culturales y educativas. ‘Todo esto esta presente en la cons- truccién personal y tinica del propio sentido de la vida, En esta vida interior, en este autoconocimiento y lealtad a la pro- pia unicidad presente y pasada, ra dica la fuerza personal que integra y unifica todas las energias huma- nas. En esta congruencia con lo que amo es y con lo que maduramente desea ser radica el “poder perso- nal” (personal power) que analiza Carl Rogers (1979) y que es el fin-DOMINIO PERSONAL damento de un liderazgo maduro y fuerte, El autoconocimiento es un pro- ceso que se va dando a lo largo de la vida, No es un diagnéstico estati- co que se genera una sola vez. Una mujer, que amaré Graciela, sufrié Ja pérdida de su marido en un acci- dente automovilistico. De ser un ama de casa, dedicada a la educa- cién de sus hijos y a Jas labores del hogar, se vio en la necesidad de to- mar la responsabilidad econémica de sus siete hijos. Ella jamas habia trabajado en el mundo de los nego- cios. Decidié tomar las riendas de la pequefia empresa de bienes rai- ces de su difiznto marido. Poco a po- co la fire haciendo crecer hasta con- vertirla en una compaiiia prospera y mucho mas exitosa de lo que habia sido con su esposo. Me comentaba que habia suftido enormemente la pérdida de éste; pero que al mismo ‘tiempo, si no hubiera sucedido, ja- amas habria descubierto en ella sus excelentes capacidades empresaria- Jes, ni sus cualidades de venta y negociacién; ni sus habilidades de Tiderazgo para manejar un grupo grande de empleados. El conoci- tmiento que tenia de ella misma an- ‘tes de la muerte de su esposo era muy limitado en comparacién con este momento posterior. Las mismas épocas de Ia vida: Ja nifiez, la juventud, la incipiente vida adulta, Ia madurez y la vejez, cada ma provoca nuevas perspecti- vas y experiencias que van constru- yendo la imagen de cada persona, Este es el reto de la vitalidad y del autoconocimiento; ¢l descubrimien- to existencial del propio ser y de las diversas huellas que va forjando la experiencia vital en cada ser huma- 3 no, La vida interior, en la captacién de ta propia unicidad y en la refle- xiGn que produce aprendlizaje y cam- bio (Rogers, 1961), es el crisol de la propia imagen personal que respon- de all precepto griego expresado en Ja lapida del templo de Delfos; “Co- nécete a ti mismo”, Quizé una de las preguntas exis- tenciales que pueden orientar a to- do ser humano en el descubrimien- to de su centro vital de ser, es decir, de ubicacién personal de méxima congruencia, sea una que puede di- vidirse en dos facetas: la primera para descubrir el plano positivo y la segunda el plano negativo: ¢Cusindo me he sentido mas yo mismo?, 0 geudindo me he sentido mas plenoy profundamente satisfecho conmigo mismo? ,Cuiindo me he sentido me- os yo mismo?, o gewdndo me he sentido més vacio? Warren Bennis (1985), en sus entrevistas con lideres sobresalien- tes, analiza detenidamente esta ca- racteristica de los lideres de su muestra, y dedica un capitulo ente- ro a resaltar la imporiancia de esta capacidad que deScubrié como pie- dra angular del liderazgo de sus en trevistados. Gran ntimero de lide- res, especialmente los que basaron sit fuerza en la congruencia y forta- leza interior, han sefialado ta im- portancia del autoconocimiento una y otra vez, Jesucristo lo enfatiz6 de miltiples formas y en especial en el significado profundo de aquella fra- se: “El Reino de los Cielos est4 dentro de vosotros”, la trascenden- cia esté en el interior de cada quien, la fortaleza, la felicidad, el valor més profimdo se encuentran aden- tro. La belleza, la bondad y la ver- dad se descubren en el interior de2 LIDERAZCO. CADACIDADES PARA DIRICIR Seguridad personal cada quien. Esto lo han dicho deta y otra forma los filésofos orientales yoccidentales de todos los tiempos, los misticos y los ascetas, los gran- des pedagogos, los estudiosos de la psicologia, los humanistas y los poe- tas, los grandes maestros de: las artes y los oradores. La psicologia moderna ha des- cuibierto cada vez con més profundi- dad el poder de la meditacién y la imaginacién como instrumentos de fuerza para lograr lo que se propone uno. Los adolescentes y los nifios la utilizan para visualizarse en el futu- ro. Ensayan en su fantasia la forma como se enfrentarin a situaciones dificiles, imaginarias o reales, y se yisualizan respondiendo de nuevas maneras més eficaces que las que hasta el momento han realizado. Y este ensayo interior les permite mas facilmente hacerlo en la realidad. Los lideres visualizan ese futuro y la forma como tienen que Iegar a él. La meditacién y la imaginacién sana son un excelente medio para ensayar cambios y llevarlos a la rea- lidad. Dos psicélogos, Wolpe (1974) y Lazarus (1975), han demostrado ima y otra vez el poder de la fanta- sia para lograr cambios, primero en la imaginacién y luego al transpor- tarla a la vida real. Asimismo, los psicdlogos rusos han abundado en experimentos que muestran este po- der, muchas veces olvidado en la concepcién racionalista occidental. No asi los orientales, que logran controlar el frio y el calor, el dolor y la adversidad, a base del control mental, y también logran aprender formas nuevas de comportamien- to para el futuro, El mismo Viktor Frank! (1979) nos narra en su libro En busca del significado como a tra- vés de la imaginacién logré sobre- vivir en el campo de concentracién y encontrarle sentido a la terrible ad- versidad. En la imaginacién los lideres -ensayan sus alternativas y sus posi- bilidades en distintos escenarios; prevén efectos futuros y los medios para enfrentarlos. De esta forma se conocen mas a si mismos y desarro- lan poitencialidades que no han ejer- cido, También se fortalecen y prepa- tan para enfrentar situaciones difi- ciles. Orn rasgo intimamente rela- cionado con el anterior, que nos muestra la investigacién de los lide- res exitosos, es la confianza y segu- ridad personal (Colleen, 1979). Sin ella serfa imposible transmitir con- fianza a los seguidores, Obviamente nos referimos a una manifestacién exterior, percibida por los seguido- res, no a la inseguridad profunda que puede existir inconsciente o conscientemente. Ta seguridad que ‘buscan los seguidores esta en la pro- funda creencia de alcanzar la meta y de luchar por fines nobles y que valen la pena. La seguridad que da confianza esté en Ja fe inquebranta- ble y en la tenacidad de mantener el timén en la direccién propuesta,DOMINO PERSONAL ES a pesar de las adversidades. Es la fe que lev a Col6n al continente americano y al equipo de la NASA a la Lama. Es la fe que sostuvo Juarez hasta lograr la segunda indepen- dencia de los mexicanos. La fe acom- paiié a Churchill en la resistencia de Inglaterra con la “V" de la victo- tia en la mano como simbolo visible ¢ inquebrantable. Esta seguridad es fundamental en los lideres que creen. en sus inventos, a pesar de los fra- casos, como en el caso de Edison, que después de cientos de ensayos fracasados, y en medio de la buirla de sus contemporineos, prendié la primera bombilla. Fe inquebranta- ble, seguridad personal y tenacidad a toda prueba caracterizan a los ver- daderos lideres. A esto se le ha la- mado el factor Wallenda, en memo- ria de aquel gran equilibrista que atravesaba las cataratas del Nidgara sobre un alambre de acero. Des- graciadamente un dia cayé y perdié la vida. Su esposa, que también era equilibrista, sefialé, segéin la narra- cin de Bemnis, que ese triigico dia fue la primera vez que Wallenda es- taba més preoenpado por eaer que por pasar al otra lado. El personal- mente revis6 la tensién del alambre, pero pensaba mas en la caida que en Ilegar a la meta. El miedo y la inseguridad lo vencieron. Sin em- bargo, aquel rasgo de seguridad, de fe en si mismo, lo vemos en su nic- ta, actualmente también equilibris- ta. Ella sufrié la tragedia de perder las piemas de la rodilla para abajo, ycon piernas postizas cruza el alam- bre con esa fe y tenacidad a toda prueba que heredé de su abuelo. La seguridad se aprende a par- tir del autoconocimiento. De conocer las propias fuerzas y construir sobre ellas. De identificar las propias de- bilidades y evitar fincar el éxito del liderazgo sobre ellas. Los lideres reales que hemos estudiado y con Jos que hemos convivido son hom- bres de carne y hueso que, desde Tuego, no poscen todas y cada ma de las caracteristicas que vamos a estudiar en los proximos capitulos. La mayoria son hombres y mujeres con altas cualidades de conduccién de personas; pero no son superdota- dos en todas las facetas de lideraz- go. Si contemplamos a los grandes lideres religiosos, muchos de ellos han consiraido su liderazgo sobre la congruencia personal, su fuerza ética 0 moral, sobre su capacidad de influir en los valores de sus segui- dores; pero no han construido sobre otras habilidades como la capaci- dad de organizar o la habilidad po- litica, etc. Uno de los gobernadores més estimados del pais posee ua extraordinaria capacidad para le- gar a la gente, concertar y conven- cer. Sin embargo, la administracién de gobierno la deja en manos de sus colaboradores. Churchill fue un extraordinario primer ministro en tiempos de gue- rra, gracias a sus cualidades de re- sistencia y a su fuerza moral, a su tenacidad para mantener la espe- ranza en su pueblo y en el destino de su pais; pero no fue asi en tiem- pos de paz y reconstruccién, cuando se requerian otras capacidades. Gor- bachov tuvo la fuerza de convencer en la visién del cambio que deberia tomar la Unién Soviética; pero no iuvo la fuerza ni la capacidad admi- nistrativa para mantener el cambio y la unin de los integrantes del bloque soviético. Los lideres reales, de care y hueso, que conocemospresenian grandes cualidades y también, frecuentemente, grandes defectos. Quien es un extraordina- rio director de su institucién, no lo es, en ocasiones, de su propia fami- lia, Empresarios que han construi- do grandes emporios no han sabido mantener la integracin familiar y han sido los grandes ausentes de sit casa. Directores y fundadores de grandes consorcios financieros han construido sobre sus extraordina- rias cualidades de negociacién y su percepcién privilegiada de los nego- cios, mas no han sabido desarrollar a su gente. Fidel Velazquez, el fa- moso pilar del sindicalismo y posi- blemente la base mas consistente del sistema politico mexicano, no ha sido capaz de crear lideres que re- mueven y mantengan al dia las ban- deras del sindicalismo moderno, La confianza de las bases y la capaci- dad de organizacién y control gre- mial, asi como su capacidad de ne- gociacin, han sido sus fuerzas, a pesar de sus carencias como orador, formador de nuevos lideres y em- presario responsable de las empre- sas sindicales. Lazaro Cérdenas, el expresidente que actualmente es re- conocido como el presidente de Mé- xico mds popular por las encuestas de opinién, carecié de simpatia per- sonal, de capacidad de elocuencia y negociacién con los niveles empre- sariales. Dejé un pais sumido en las huelgas y con bajos indices de cre- cimiento. Reagan, que ocupé la pre- sidencia de Estados Unidos por dos periodos, no logré la confianza y el convencimiento de su propia hija. Kennedy, que mantuvo y elev6 la con- fianza de los norteamericanos, Lev uma vida afectivo-sentimental bas- tante conilictiva. UDERAZCO. CAPACIDADES PAPA DIRICID Sin embargo, la seguridad per- sonal de todos ellos en la condue- cin de sus paises y organizaciones estaba fincada en las fuerzas y ca- pacidades que supieron desarrollar a grados extraordinarios y que fue- ron requeridas en ios momentos precisos. Warren Bennis, en sus entrevis- tas con lideres sobresalientes, y nos- otros en nuestra experiencia al ase- sorar y estudiar el liderazgo de di- rectivos de empresas € instituciones educativas, asi como presidentes de cimaras industriales y politicos exi- tosos, reportamos que la seguridad personal, la tenacidad y la fe en los ideales son la base fiindamental de la personalidad de los lideres que logran la confianza de sus seguido- res, més que Ia capacidad intelec- inal. Hemos encontrado dirigentes extraordinarios con inteligencia me- dia, un poco arriba de lo normal, pero la inteligencia sobresaliente no es mas poderosa que las capaci- dades antes meneionadas. Desde Tego, tampoco hemos encontrado lideres tontos. Lo que si hemos en- contrado son directores que saben asesorarse por hombres altamente inteligentes 0 técnicos sabios que stiplen sus carencias.DOMINIO PERSONAL 7 Congruencia, tenacidad y responsabilidad ln CONGRUENCIA es otro de los fac- tores que caracterizan la persona- Jidad de estos hombres y mujeres capaces de conducir a sus colabora- dores. La congruencia es lo que da credibilidad a los seguidores y los invita a depositar sus esperanzas, anhelos y entrega. La falta de esta cualidad rompe el liderazgo y con- vierte la admiracién en desesperan- za orabia, La congruencia hace pre- decibles a los hombres ya los paises; a las empresas y sus productos; a los partidos politicos y a las Igle- sias. La congruencia que se pide es Ia propia del liderazgo y de la ética entendida para los fines que se pre- tenden. La congruencia es la capaci- dad de cumplir con lo que se ofrece; es la conformidad entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se piensa y se siente, No se exige .tma congruencia total. Por eso he- mos visto presidentes y politicos co- rruptos que mantienen el liderazgo acambio de progreso; sobre todo en culturas como la nuestra, donde se eleva al presidente al rango de dios omnipotente. Se le perdonan faltas morales, con tal que provea de pro- greso y Ileve a las metas esperadas. Sin embargo, hay una tendencia creciente a exigir cada vez mayor congruencia, aun en aspectos per- sonales. Antes los lideres estaban mas lejanos de sus seguidores, so- bre todo los altos directivos nacio- nales y los directores de las gran- des corporaciones. Hoy, a través de los medios de comunicacién y de los nuevos sistemas de administraci6n participativa, son més vulnerables a Ja critica ¥ més facilmente se atre- ‘vei los seguidores a verlos a un ni- vel de menor endiosamiento. A los dioses lejanos se les perdonan mu- chas cosas; a los iguales, menos. Parte de la congruencia es la responsabilidad, es decir, la capaci- dad para cumplir lo que se promete, para cumplir con el deber y los com- promisos contraidos. Las promesas de bienestar y de mejora inician la fe y la esperanza de los colabora- dores. El cumplimiento y la respon- sabilidad mantienen el liderazgo, Solo los pueblos desesperados ¢ in- cultos se mantienen de promesas. EL éxito y los resultados, las profe- cfas que se cumplen, son los iinicos que mantienen la motivacién en el mediano y largo plazos, Recuerdo a un director que mantuvo la cohesién de su organizacién durante tres 0 cuatro afios a base de esperanzas de futuro, con sueldos castigados y ala- banzas a los tenaces que resistian. Logté infundir caritio por la empresa y una entrega intensa de la gente. Sin embargo, las malas decisiones y la realidad que cada vez golpeaba més las pobres finanzas de esta em- presa, lider nacional en sus produe- tos, fiteron minando la motivacién y careomiendo su integracién. La in- congruencia, las profectas que nun- ca se cumplian, las predicciones equivocadas y la incapacidad para tomar decisiones congruentes con Ja realidad convirtieron a varios de estos gerentes, leales y entregados hasta el heroismo, en desertores fiustrados y con un sentimiento de engatio que orillé a varios de ellos a presentar, increfblemente, condue- tas ilicitas que justificaban ante sus esperanzas frustradas.Ta congeneneia produce milagros en los seguidores, aun en Jas situa. ciones més adversas, sobre todo cuando hay verdad y las profecias se cumplen. Asi podemos entender Ia lista interminable de héroes y san- tos; de martires que han ofrecido la vida; de trabajadores que han entre- gado su vida a sus empresas ya sus paises en las condiciones més preca- rias. Tal es el ejemplo de los japone- ses, que después de la segunda Gue- tra Mundial se dedicaron a recons- iruir su pais cubriendo un primer turno mal pagado y um segundo gra- tuito. Pero confiaban en sus lideres, que les hablaban con la verdad y no con meras promesas. Los altos diree- tivos ofrecian una congruencia admi- rable. El nivel de vida de estos tiltimos no era tan diferente al de sus colabo- radores, Swventrega era igual o mayor que la de los trabajadores de base. Ia congruencia de un Zapata enfrentando la batalla en la linea de fuego recogia la entrega incondicio- nal de sus soldados. La congruencia de un Lorenzo Servitje, findador del grupo industrial Bimbo, la gi- gantesca industria de pan a nivel na- cional que tiene wa de las cadenas més grandes de distribucién en el mundo, ha logrado hacer una empre- sa modelo de calidad, de entrega de los trabajadores, de innovacién, a partir de la capacidad de trabajo, tenacidad y organizacién de su fin- dador, acompafiada de su austeridad personal y de su congruente reparto deacciones entre los trabajadores; del idealismo por su pais y por su em- presa, basados en la doctrina social catélica, Trabajo, idealismo y con- gruencia. Si algo ha regresado la confian- zaen el pais, a pesar de los tiempos HDERARCO. CAPACIDADES DADA DIDIGID adversos, en la segunda parte de los ochenta y primeros aiios de los no- venta, ha sido la congruencia y la predictibilidad, Se habla con la ver- dad. Se obtienen los resultados ofre- cidos, Se prometié bajar la inflacién ya pesar de intelectuales y de pre- siones politicas, el timén sigue en la misma direccién. Se prometié Ile- var dinero a las clases mas desfavo- recidas y el presupuesto millonario no se quedé en Ia burocracia, como a principios de los ochenta. Se anuncié una etapa de austeridad y dificultades. La hemos tenido. Se prometié democratizacién y por pri- mera vez en este siglo ha empezado a existir alternancia en el poder a nivel gobernador y se ha incremen- tado el niimero de municipios go- bernados por partidos de oposicién. Congruencia, base de Ia credibili- dad y del liderazgo. Sin embargo, Jas incongruencias heredadas de si- glos atrés, el mal gobierno, la po- breza extrema y el desempleo atin estAn presentes en zonas como Chia- pas y otras regiones del pais. La incongruencia y la falta de resultados destruyé al imperio co- munista. Fue predecible mientras logré avances sociales y econémicos entmna Rusia destruida por el zaris- ‘mo, la Revolucién yla segunda Gue- tra Mundial; pero poco a poco se fue minando la confianza por las incon- gruencias de sus lideres, por las in- congruencias entre la riqueza mili- tar y nuclear, con la pobreza cada vez més contrastante de sus habi- tantes. Los medios masivos de co- municacién confrontaron las “con- signas” de los lideres que hablaban del supnesto progreso, con los avan- ces dolorosamente captados en la se- “fal de televisi6n occidental.