We are uncovering better ways

Are we?

Licenciamiento
Esta obra est publicada bajo una Atribucin-No
Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de Creative
Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/

agustin.villena@leansight.com

Agustn Villena
Emprendedor desde 1998
Aplicando agilidad desde 2002 en
Desarrollo de Software
Industria de la Creatividad
Sociedad Civil

www.leansight.com

y en la familia

Organizacin de
Lecturas Semanales

Prlogo
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Manifiesto por el Desarrollo gil de Software

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software

tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A travs de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcionando sobre documentacin extensiva
Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos ms los de la izquierda.

Manifiesto por el Desarrollo gil de Software

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software

tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A travs de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcionando sobre documentacin extensiva
Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos ms los de la izquierda.

Estamos descubriendo mejores formas

Lo estamos
haciendo?

Scrum-but
Usually we want not to change ourselves

but

change Scrum
Usamos Scrum pero
tener una reunion diaria es mucha sobrecarga as que solo la hacemos una vez a la
semana.
restrospectivas son una prdida de tiempo, as que no las hacemos
no podemos construir funcionalidad en un mes, as que nuestros sprints duran 6
semanas
algunos de nuestros gerentes nos dan tareas especiales, as que no tenemos tiempo para
cumplir con nuestra definicin de listo

Fuente https://www.scrum.org/scrumbut

Scrum-but? O un mejor Scrum?

Metrica
Clave?

Velocity =>
Lead Time

Cadencia de Por Sprint =>

Planificacin
Just in Time (Pull)
Limitar Work por Sprint =>
In Progress
por cada etapa del Flujo

En Kanban tambin pasa lo mismo

Principios

No se explicita (an)
Visualizar

Utilizar modelos
para reconocer
oportunidades de
mejora

Hacer las Polticas

de Proceso
Explcitas

Limitar el trabajo
en curso

Dirigir y gestionar
el flujo

Orientaciones para mejor trabajo en

equipo
Cmo dividir un problema complejo
en incrementos de aprendizaje
Como adoptar incrementalmente la
disciplina de la gestin del Work in
Progress

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Red herring (arenque1 rojo) es un modismo del idioma ingls. Se

refiere a una maniobra de distraccin,1 una falacia lgica que
desva la atencin del tema tratado
FALSO DILEMA:

ADHERENCIA A LA METODOLOGA

Esencialmente, todos los modelos son errneos

pero algunos son tiles"

George E. P. Box

Los pasos del aprendizaje

shu adherir a la kata

ha diverger de la kata

ri descartar de la kata

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Dos Mentalidades
Linda Rising en Agile2011

Fija

gil

Capacidad

Esttica, como la estatura

Puede crecer como la musculatura

Meta

Verse bien

Aprender

Desafos

Evitarlos

Aceptarlos

Fracaso

Define quien eres

Provee informacin

Esfuerzo

Para aquellos sin talento

Ruta a la maestra

Reaccin al desafo

Desamparado

Resiliencia

Desafio: realizar la distincin

Falso

Innovador

Silos

Guerra Scrum vs Kanban

Kanban es un un
retroceso derrochador al
trabajo repetitivo de la
manufactura
An Alternative to
Kanban: One-Piece
Continuous Flow
En el blog de Jeff
Sutherland

S.A.F.E.

Mike Cohn
Ex-Chairman de la
Scrum Alliance

LAFABLE
Large Agile Framework Appropriate for Big, Lumbering Enterprises

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Los ahijados de Steve G. Blank

Contraejemplo

Steve G. Blank
creador del
Customer
Devlopment

Eries Ries: The

Lean Startup

Ash Maurya:
Running Lean

Alex Osterwalder:
Business Model
Generation

Por qu aqu
si hay
colaboracin?

Un decrpito Modelo de Negocio del mundo gil

Vender Certificaciones en 2 das

Tatuaje de henna

Que tus alumnos re-vendan

certificaciones
Denigrar a quien no venda tu
sabor de la agilidad

Necesitamos un modelo de negocio realmente GIL

Colaborativo
Basado en compartir conocimiento
En permanente mejora
Business
Model
Canvas,
cierto?

El modelo de Nordstrom

Por qu fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)

Recordemos los valores de XP?

Comunicacin

Juramento de
No-Lealtad
Alistair Cockburn

Prometo
no excluir de consideracin
ninguna idea en base a su origen,
sino considerarlas todas
sin importar la escuela
o la lnea de pensamiento
de donde provengan,
para encontrar aquellas
que mejor se ajusten
a una situacin especfica.

Algunas mejores formas que hemos encontrado

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Gestores y Agilidad

Son
compatibles?

Implementar Scrum:
Gua para Gerentes
1

Comenzar con una visin clara del producto y un gua visionario

(Product Owner).

Establecer un equipo co-ubicado y multifunctional, cuyos miembros

reunan todas las habilidades para implementar el producto.

Crear un lugar para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en las
paredes, pizarras, fichas bibliogrficas, cintas y notas autoadhesivas

Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios

Salte del camino

@tobiasmayer
Scrum: a 5-step guide for managers

Mejorar no es un proceso automtico

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Hay un paradigma de gestin tradicional predominante

Frederick Taylor

Fuente
http://leanhomebuilding.wordpress.com

Taichi Ohno

Modelo de gestin gil-ingenuo

Modificado de original
de Rodrigo Yoshima

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Experimentacin

Propsito
comn

Mentalidad

Gestionar
el WIP

Con algo de teora es as

Modificado de original
de Rodrigo Yoshima

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Eliminar
anomalas
al flujo

Regla del Empoderamiento gil

Lean/Agile
no son procesos para imponer sobre las
personas, sino que
son un poderoso kit de herramientas para que
ellas mismas mejoren su quehacer
(annimo + cosecha personal)

Toma de Decisiones Distribuidas

EMPLEADOS

Decisin y Ejecucin
Foco en Objetivo Global

LIDER

Ensea a tomar mejores decisiones

Fuente: Pamela Falconi

Mejorando la Gestin Institucional de unidades educativas

aplicando la filosofa de gestin Lean Thinking

El ciclo de Shewhart

como fue explicado por W. E. Deming

Actuar
Adoptar el cambio,
o
Abandonarlo,
o
Ejecutar el ciclo otra vez,
posiblemente en
condiciones ambientales
diferentes.

Estudiar los resultados

Qu aprendimos?

Planificar un cambio o experimento,

orientado como una mejora

2
Ejecutar
(preferentemente en pequea escala)

La importancia de un sentido del cambio

(Pre)juicios
Opiniones

Condicin
Objetivo

Votacin

Qu hacemos ahora?

Qu necesitamos hacer
ahora?

Modificado de Toyota Kata de Mike Rother por Jason Yip

La mayora del Agile que conocemos, no lo es

:/

Aplicamos agilidad

Aplicamos agilidad
O no?

Recordemos de donde viene la metfora Scrum

The New New Product Development Game

Takeuchi y
Nonaka 1986

Las capas de todo Producto/Servicio

Problema (Necesidad)

Valor
Utilidad

Capa de
Negocio

Negocio Usuarios

Meta
(Producto)

Lenguaje de
Negocio

Lenguaje
Com[un

Funcionalidades
(Solutiones)

Qu

(Producto)

Leanguaje Tcnico

Calidad

Capa
Tcnica

Tareas
(Actividades)

Cmo
(Accin)

La gestin
debe asegurar
la
sincronizacin
entre estas
capas

Qu tan multidisciplinario es tu Scrum?

?

Analista de
Negocio
(P.0.)

?
Base de
Datos

HTML +
JS

API

TEST

Operaciones?

Estrategia Tradicional

Crecimiento del conocimiento en estrategia determinstica

costo
Conocimiento
llega en el
momento
de la verdad

valor

Casi no se genera
conocimiento
(o reduccin de
riesgo)

Fuente: Alistair Cockburn

http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
agustin.villena@leansight.com

tiempo

Diseo como Adquisicin de Conocimiento

Crecimiento del conocimiento en estrategia gil

Creacin de conocimiento
(o reduccin de riesgo)

aprendizaje

valor

Fuente: Alistair Cockburn

Conocimiento
llega en el
momento
de la verdad

costo

http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
agustin.villena@leansight.com

tiempo

Para qu sirve la Agilidad?

Slo al
desarrollo de
software?

www.leansight.com

Cmo entendemos un proyecto?

Entrada

Caja Negra

agustin.villena@leansight.com

Salida

Cmo entendemos un proyecto?

Calidad
entendida como
cumplimiento del proceso
Ej: ISO , CMMI

Entrada

Salida
Proceso
determinstico
(Algortmico)

agustin.villena@leansight.com

Cmo entendemos un proyecto?

Jefe de
Proyecto

Recursos

Plan

Calidad
entendida como
cumplir el Plan

agustin.villena@leansight.com

Cmo entendemos un proyecto?

Director de
Orquesta

Partitura

Calidad
entendida como
ejecucin correcta de
la partitura

agustin.villena@leansight.com

Proyecto:

Himno de los Managers

Contratemos a los mejores!

Los Jaivas
Sinfnica de Chile

Vicente Bianchi

agustin.villena@leansight.com

Quines son los interesados?

Tenemos que dejar contentos a
PMI
: Msica marcial!
Agilistas
: Rumba!
MBAs
: Msica de los 80s!
CMMI
: Msica country!

agustin.villena@leansight.com

Analicemos..

La Partitura
NO EXISTE!!!

Este proyecto no
tiene un proceso
determinstico!

agustin.villena@leansight.com

Agilista por
naturaleza

La estrategia fundamental

El embudo del conocimiento

Misterio

Heurstico

EXPLORACIN

Algortmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business
http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
agustin.villena@leansight.com

EJECUCIN

Fuerza Laboral USA, 2009

Misterio

Agile es
perfecto
aqu!

70%

Heurstico

Algortmico

30%

Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva,

Daniel Pink, 2009
agustin.villena@leansight.com

Resumiendo