PLANIFICACION

ESTRATEGICO

FUNDAMENTOS
DE LA
ADMINISTRACION

NDICE
NDICE
Portada...........1
ndice..1.1
Dedicatoria........1.2
Agradecimiento.......1.3
Introduccin
....1.4
INTRODUCCIN
...I
CAPITULO I: INDICES
CAPITULO II: ANTECEDENTES
2.1 ECHOS HISTORICOS DE GLORIA S.A
CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL
3.1 CONCEPTO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE AUTORES
CAPITULO IV: INTRODUCION
CAPITULO V: DESARROLLO DEL TEMA PLANIFICACION ESTRATEGICO
5.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE GLORIA
5.2 FODA
5.3 CRUZADA 3 X 3
5.4 BCG
5.5 EFI
5.6 EFE
5.7 LA LEY 28015
5.8 LA EY 29873
5.9 LAS 5 FUERZAS DE PORTER
5.10 EL MACROENTORNO
5.11 EL MICROENTORNO
5.12 RSE
5.13 CUADRO ESTADISTICO
CAPITULO VI: HIPOTESIS GENERAL
CAPITULO VII: HIPOTESISESPECFICO
CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES
CAPITULO IX: CONCLUSIONES
CAPITULO X: BIBLIOGRAFIA
CAPITULO XI: LINKBIOGRAFIA

CAPITUL
OI

DEDICATORIA
Este trabajo es primer lugar se los
queremos dedicar a dios, que durante
todo
este
tiempo
nos
estuvo
acompaando.
Iluminando
y
guindonos por culminar este trabajo.
A nuestros padres que con su amor
incondicional nos apoyaron en todo
momento, en nuestros momentos de
fortaleza y de debilidad, siempre
estuvieron para incentivarnos a seguir
adelante.
A nuestro profesor que con su
dedicacin,
paciencia,
y
profesionalismo nos dirigi durante
todo este trayecto, con el objetivo de
ensearnos a instruirnos para nuestro
fututo
Muchsima gracias a todos
acompaarnos en este camino.

por

AGRADECIMIENTO
A DIOS todo poderoso por existir en
mi vida, por darme la fortaleza,
paciencia y fuerza para vencer todos
los obstculos que se presentaron
durante mis estudios y seguir
adelante. Gracias por darme la
oportunidad de vivir mi seor.
Gracias al profesor porque a pesar de
todo confi en nosotras y nos dio la
oportunidad de seguir al
camino
hacia el xito; Quienes son nuestros

guas en el aprendizaje, dndonos los

ltimos conocimientos para nuestro
buen
desenvolvimiento
en
la
sociedad.

CAPITULO
II

ANTECEDENTES
HISTORIA PRINCIPAL
El primer nombre que se conoce de Agroindustrial Laredo, es el de la antigua
hacienda de San Nicols del Paso, en el siglo XVIII. El espaol Gaspar Antonio
Ramrez y Laredo, cuya familia dara origen a los Condes de San Javier y Casa
Laredo, adquiri el predio dndole su actual nombre y convirtindola en
un ingenio azucarero.
Posteriormente, Jos Manuel Ramrez y Dueas vendi la hacienda a Cipriano
Zuloaga, quien a su vez la transfiere a Juan C. McPherson. En 1867,
McPherson la vende a Manuel Antonio Chopitea y Villalobos y, ante la muerte
de este en 1889, la hacienda pas a su hijo Jos Ignacio Chopitea.
En el ao 1894 el fenmeno de El Nio ocasion grandes prdidas y
destruccin de cultivos y Jos Ignacio Chopitea, adquiri todos los trapiches del
valle Santa Catalina, los repotenci y al cabo de 20 aos de arduo trabajo, el
31 de agosto de 1914, la fbrica de azcar instalada por Co. Five Lille inici sus
operaciones.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Denominacin Social
CIIU

AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.

1542

Objeto Social
Direccin

Av Trujillo S/N - Laredo

Pas

Peru

Departamento

La Libertad

Provincia

Trujillo

Distrito

Laredo

Telefono

44-445028

Fax

445010

En la dcada de los aos 70, y como producto de la Reforma Agraria, la

Hacienda Laredo se convierte en Cooperativa Agraria Laredo Ltda. Para ese
entonces, la poblacin laredina haba crecido y esto origin que las autoridades

en la dcada de los 90 elevaran su categora de pueblo a distrito, ampliando

as sus lmites territoriales.

ACERCA DE LA EMPRESA
Ubicacin geogrfica
Agroindustrial Laredo se ubica en el Distrito de
Laredo, en la provincia de Trujillo, regin La
Libertad Per. Es una compaa que se dedica a
la produccin y comercializacin de azcar
refinada de alta pureza y otros derivados de la
caa de azcar como alcohol extrafino, bagazo y
melaza.
Produccin
La produccin de Agroindustrial Laredo supera las 170 mil toneladas de
azcar al ao, las cuales se comercializan al mercado industrial peruano
(empresas que elaboran alimentos, bebidas, golosinas, y del sector
farmacopea).
Tiene una molienda diaria que supera las 5,000 toneladas de caa de
azcar, las cuales provienen de los valles liberteos de Santa Catalina,

Chicama, Vir, Chao y de campos ubicados en el rea de influencia del

Proyecto Especial Chavimochic.
Innovacin
En el marco de su valor corporativo de Espritu Pionero, Agroindustrial
Laredo cuenta con una moderna tecnologa en sus procesos de campo y
fbrica, los cuales cumplen con estndares internacionales de calidad,
seguridad alimentaria y proteccin ambiental.
Cuenta adems con una moderna refinera, totalmente automatizada y
hasta el momento pionera en el Per. De esta manera, se ha convertido en
el nico ingenio que produce azcar refinada de alta calidad para las
empresas industriales ms exigentes del pas.
Compromiso con el desarrollo sostenible
Agroindustrial Laredo est comprometida con el desarrollo sostenible. En
tal sentido, ejecuta diversos proyectos de responsabilidad social y
ambiental que fortalecen la integracin con sus colaboradores, sus familias
y las comunidades que se encuentran en su zona de influencia.
Actualmente, gracias a diversas alianzas con aliados estratgicos, sus
iniciativas de gestin social se enfocan en los rubros de salud, educacin,
emprendimiento y mejoramiento de viviendas.
Agroindustrial Laredo ofrece:

Azcar blanca y refinada de alta calidad a los industriales peruanos

ms exigentes en los sectores de alimentos, bebidas y farmacuticos, con
un modelo diferenciado de producto, entrega y uso a costo total competitivo.

Energas renovables y otros subproductos y derivados de valor

agregado obtenidos a partir de la caa de azcar.

Estrategia Corporativa
1. Propsito Central
Generamos progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares, a
partir del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.

2. Valores Corporativos

Integridad
Es el ncleo de todos nuestros valores, nos caracteriza en el actuar y
soporta todas nuestras decisiones. La tica, la honorabilidad, la honestidad,
la rectitud, la seriedad en los negocios, el culto a la verdad, son herencia
centenaria y quienes laboramos en Manuelita los compartimos.

Respetamos las leyes y las normas de los pases, los gobiernos y las
organizaciones con las cuales nos relacionamos

Respeto por la gente y compromiso con su desarrollo

El buen trato, la equidad y el reconocimiento de los derechos de nuestra
gente rigen las relaciones humanas en Manuelita. Valoramos la diversidad y
buscamos siempre generar oportunidades para el desarrollo de nuestros
colaboradores, contribuyendo al logro de los objetivos de la organizacin.

Responsabilidad Social y Ambiental

Buscamos la sostenibilidad de nuestra actividad empresarial y de nuestros
productos, a partir de un impacto positivo en el medio ambiente y en el
bienestar de nuestras comunidades vecinas, colaboradores, clientes y
proveedores. Es permanente nuestro compromiso y participacin en el
mejoramiento de la sociedad en la cual vivimos y trabajamos.

Espritu pionero
Nos caracterizamos por la constante bsqueda de la mejor tecnologa
existente para la organizacin. En los negocios en los cuales participamos,
incorporamos lo que aprendemos de los mejores y marcamos la ruta de
innovacin del sector.

Austeridad
Austeridad en Manuelita significa invertir en lo esencial, con criterio de
excelencia, sin ostentacin. Evaluamos la contribucin de cada inversin y
cada gasto, para la permanencia de nuestra organizacin.

Orientacin al cliente

Nos orientamos a desarrollar relaciones de largo plazo con nuestros

clientes, entregndoles siempre productos y servicios de alta calidad.
Buscamos ser preferidos por nuestros clientes, a partir de un
entendimiento continuo de sus necesidades y un esfuerzo permanente por
superar sus expectativas.

POLITICA DE GESTION
Poltica de Calidad
Con el fin de ser lder en la produccin de azcar, en Agroindustrial Laredo
buscamos de manera permanente atender las necesidades y expectativas

de nuestros clientes por medio del mejoramiento continuo de nuestros

procesos, el constante desarrollo de nuestros colaboradores, el
cumplimiento de la legislacin vigente y usando tecnologa de ltima
generacin para elaborar azcar de alta calidad.
En base a lo mencionado anteriormente, nuestra poltica de calidad se basa
en los siguientes compromisos:

Suministrar a nuestros clientes y consumidores, servicios y productos idneos

e inocuos para el consumo humano.

Mantener comunicacin permanente con nuestros clientes, consumidores y

proveedores para compartir nuestras expectativas y necesidades con respecto a
las materias primas, insumos, servicios y productos finales.

Aplicar sistemticamente el ciclo PHVA para la administracin y mejoramiento

continuo de nuestros procesos.

Identificar, desarrollar y mejorar constantemente en nuestros colaboradores

las competencias necesarias para el logro de los objetivos organizacionales.

Utilizar la tecnologa de ltima generacin apropiada en todos nuestros

procesos para la fabricacin de los productos a costos competitivos.

Tomar acciones de prevencin orientadas a evitar o minimizar los peligros de

naturaleza fsica, qumica o biolgica del azcar que elaboramos cumpliendo con
los requisitos legales sanitarios aplicables.

POLTICA DE SALUD Y
SEGURIDAD OCUPACIONAL
En Agroindustrial Laredo, la Seguridad y la Salud Ocupacional son parte
integral de nuestros Valores. Desarrollar nuestras operaciones con total
seguridad, es una prioridad que est por encima de toda actividad, pues
nuestro compromiso diario reside en trabajar de forma segura para que
cada uno de nuestros colaboradores llegue a casa sin lesiones y libre de
accidentes.

Nuestro Sistema de Gestin de Seguridad se desarrolla siguiendo una

adecuada planeacin e implementacin de diversos programas, normas y
disposiciones enfocadas en el autocuidado y la prevencin a todo nivel.
Los principios de la Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo son:

Integrar la gestin de seguridad y salud en el trabajo a la estrategia de la

empresa.

Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos vinculados a la seguridad

y salud en el trabajo.

Divulgar la presente poltica entre todos los trabajadores de la empresa, con el

propsito de que asuman el compromiso y responsabilidad de la misma.

Compromiso de la empresa y de los trabajadores de participar decididamente

en las actividades de seguridad y salud en el trabajo, cumplir las normas y
procedimientos, as como la obligacin de utilizar la ropa e implementos de
seguridad que le son entregados en forma adecuada y oportuna, no existiendo
justificacin para que puedan sufrir lesiones o causar dao por el
incumplimiento de los procedimientos establecidos.

Fomentar en los contratistas una actitud de seguridad en el desarrollo de los

trabajos y las actividades que ejecutan para la empresa, coherentes con la
poltica y los principios de seguridad y salud en el Trabajo.

Monitorear la salud de los trabajadores, mediante exmenes mdicos de

ingreso y controles mdicos peridicos de acuerdo a los riesgos a los que estn
expuestos en los diferentes ambientes de trabajo.

POLTICA DE MEDIO AMBIENTE

Agroindustrial Laredo S.A.A. tiene como actividad principal la produccin y
comercializacin de azcar de alta pureza. Nuestra actividad primordial es
cultivar y procesar caa de azcar, con el objetivo de ser lder en la
produccin de azcar y derivados de la caa en el Per.

En el marco de sus valores de Responsabilidad Social y Ambiental, tiene

entre sus prioridades la prevencin y minimizacin de los impactos
ambientales que su operacin podra generar, para lo cual promueve la
eficiencia en el uso de los recursos naturales y adopta un enfoque de
mejora continua de sus procesos.
La gestin ambiental de la empresa se gua por los siguientes principios:
1. Cumplir con la normatividad legal aplicable, directivas corporativas,
procedimientos y otros dispositivos de proteccin ambiental relacionados
con los aspectos ambientales de la organizacin.
2. Prevenir y minimizar los impactos ambientales a travs del uso de
tecnologas apropiadas e invertir en la bsqueda y adopcin de nuevas
tecnologas limpias en el proceso de produccin.
3. Cumplir con los acuerdos ambientales voluntarios, adquiridos con la
comunidad y otros grupos de inters.
4. Usar racionalmente la energa y manejar de manera sostenible los
recursos naturales para garantizar la sostenibilidad del negocio.
5. Controlar la generacin de residuos, reciclar, reusar y disponer de
manera adecuada los mismos.
6. Mantener contacto permanentemente con las comunidades de su
mbito de influencia para conocer y absolver las inquietudes relacionadas
con temas ambientales.

ETICA

http://www.agroindustriallaredo.com/ind
ex.php/linea-etica/#
http://www.camposol.com.pe/

http://es.slideshare.net/MabelSilva/empr
esa-agroindustrial-laredo-saa
http://es.slideshare.net/marlitt09/trabajo
-final-agroindustrial-laredo-saa

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
GRUPO GLORIA S.A.

Razn Social: Gloria S.A.

Nombre Comercial: Gloria S.A.
Ruc: 20100190797
Tipo De Empresa: Sociedad Annima
Vigencia De La Empresa: Activo
Actividad Econmica: ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS
Ciiu: 15202
Inicio De Actividades: -05/04/1942
Direccin Completa: Av. Avenida Repblica De Panam #2461
Referencia De Va: Entre Va Expresa Y Repblica De Panam
Ubicacin Geogrfica: Lima / Lima / La Victoria
Fax: 221111
Telfonos: 2225252250002225004707170

PROVEEDORES GLORIA
Agrupa procesos a travs de toda la cadena productiva de productos
lcteos, desde el acopio de leche fresca en diferentes puntos del pas, hasta
la venta de productos finales, lo cual ha permitido realizar Economas de
escala, logrando consolidar y fortalecer su posicin de liderazgo, e incluso
sacando del mercado a algunos competidores. De esta manera, Gloria
cuenta con cinco plantas industriales, dos de ellas ubicadas en Arequipa,
mientras que las otras se encuentran en Lima, Trujillo y Cajamarca,
respectivamente. Adicionalmente la Empresa cuenta con 23 centros de
acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfra la leche fresca para luego
ser transportada a las plantas industriales. El principal insumo de los
productos elaborados por Gloria es la leche fresca, la cual proviene de ms
de 11 mil proveedores ubicados en las zonas norte, centro y sur del Per.
Asimismo, la leche en polvo se constituye como otra de las principales
materias primas en la elaboracin de la leche evaporada y otros productos.
Gloria se abastece principalmente de este insumo a travs de las plantas
del Grupo ubicadas en Bolivia y Argentina

CLIENTES GLORIA
confirma su posicin de liderazgo en el mercado con la produccin de
leches industrializadas y de derivados lcteos a nivel nacional, siendo su
principal producto la leche evaporada, contando con una participacin de
83.1% en el mercado de leche evaporada. GLORIA S.A. exporta leche
evaporada a 40 pases en el Caribe, Amrica Latina, El Medio Oriente y el
Oeste de frica. Cabe destacar que la Empresa ha logrado este liderazgo no
slo en aquellos mercados en dnde Cuenta con una experiencia adquirida
a travs de muchos aos, como es el caso de la leche evaporada, sino
tambin en mercados en los cuales ha incursionado recientemente.
Competidores Actualmente, los principales competidores: Nestl y Laive. Si
bien el mercado es libre a la entrada de nuevos participantes, el
posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso de nuevas
empresas. En los noventas, New Zealand y FrieslandBrands ingresaron sin
xito al mercado local. La primera cerr sus operaciones en junio del 2005,
mientras que la segunda vendi sus activos a Gloria y firm un contrato de
licencia para el uso de la marca Bella Holandesa. As, a pesar de la
presencia de fuertes competidores, Gloria contina incrementando su
participacin en el mercado de leche industrializada, UHT y fresca. En el
caso del yogur, Gloria ha alcanzado el liderazgo en este mercado,
obteniendo una participacin de 78.4% (38.0% en el 2001) en desmedro de
Laive, su ms cercano competidor. Asimismo, en el mercado de jugos
nctares, el ingreso de la marca Pulp del Grupo Aje(grupo enfocado al sector
de gaseosas y refrescos) en el 2005 afect la participacin de todos los
competidores. PRODUCTO LAIVE IDEAL SOYVIDA

PRODUCTOS GLORIA

GLORIA
Leches Evaporada
Leches UHT
Shake
Leche Condensada
Yogurt Gloria
Jugos Gloria
Chicha Morada
Conservas de Pescado
Mermelada
Mantequilla
Crema de leche
Panetn

BONL
Queso
Queso
Queso
Queso

Edam Bonl
Edam Light Bonl
Danbo Bonl
Gouda Bonl
Queso Paria
Bonl
Queso
Parmesano
Bonl
Queso
Fundido

Bonl
Queso Mozzarella Bonl
Queso Fresco Bonl
Queso Fresco Light Bonl
Queso Crema Bonl
Manjarblanco Bonl

Caf Mnaco

MNACO

CHICOLAC

PURA VIDA

Leches Evaporada Pura Vida

Leches UHT Pura Vida
Leche Instantnea Pura Vida
Yogurt Pura Vida
Jugos Pura Vida

BELLA HOLANDESA

Leches Evaporada Bella Holandesa

Leches UHT Bella Holandesa

LA MESA
Manjar blanco
Crema de Leche
Conservas de Pescado

ARUBA

Refrescos Aruba

SOALE
Productos Soal

TAMPICO
Refrescos Tampico

MULTILAC

Leches Evaporada Multilac

Leches UHT Multilac
Leche Instantnea en Polvo Multilac
Bebida de Yogurt Multilac

MONKY
Sardina y Anchoveta peruana

YOMOST
Yogurt Yomost

SOYVIDA
Productos SoyVida

CAPITULLO III

MARCO CONCEPTUAL
CONCEPTO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE
AUTORES

A continuacin se dan a conocer algunos conceptos de planeacin:

Segn el autor Agustn Reyes Ponce menciona que la Planeacin
consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su
realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena define la planeacin como el

primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan menciona que la planeacin es un sistema que

comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin
de informacin para adaptarse a cualquier cambio de
circunstancia.
Entonces se considera la planeacin como un proceso para disear un
futuro posible y en el cual se necesita planear para anticiparse a los
hechos.
Adems la planeacin implica:
1. Definir objetivos y metas viables Que?
2. Ubicarlos en el tiempo Cuando?
3. Definir forma de alcanzarlos: Como?

Estrategias

Acciones Concretas
4. Definir requerimiento de recursos Con que?

5. Evaluar continuamente el avance Comparar

MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales

Ejemplo:

MATRIZ EFI
Fortalezas

Peso Calificaci
Valor
n
ponderad
o

Capital de trabajo suficiente

0,04

0,08

0,02

0,02

0,09

0,36

0,02

0,08

0,13

0,52

0,2

0,2

Tiene buena infraestructura

Tiene liquidez para solventar sus deudas

Tiene buen servicio al cliente

Es buena la calidad de los producto

Localizacin del negocio

Subtotal
1,26

Debilidades
No planifican con eficacia
0,1

0,4

No incentivan a los empleados

0,1

0,4

0,1

0,4

0,1

0,4

0,1

0,4

Falta de publicidad

No cuentan con un software contable

No tienen sistema de facturacin para el cliente

Subtotal
2
Total
1

2,44

MATRIZ EFE
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.

Ejemplo:
MATRIZ EFE
Oportunidades

Pes Calificaci
Peso
o
n
pondera
do

Crecimiento constante de estudiantes

0,09

0,36

0,07

0,21

Buenas relaciones con clientes y proveedores

Mayor surtido de productos de oficina

0,09

0,36

0,12

0,48

Mayor descuento en compra al por cantidades

Subtotal
1,41

Amenazas
Aumento constante de papeleras de barrio
0,1

0,4

0,3

0,6

0,09

0,36

0,07

0,21

0,07

0,21

Prdida de clientes

Competidores con precios ms econmicos

Bajo grado de satisfaccin del cliente

Inestabilidad econmica

Subtotal
1,78
Total
1

3,19

MATRIZ FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con
los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin,
etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero,
con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos
planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado
que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin
de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos
permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa
hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis

FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las
estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre
las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden
a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,
resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al
presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y

que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que

debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Pro actividad en la gestin

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Caractersticas especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos

Equipamiento viejo

Falta de capacitacin

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestin

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor

Competencia dbil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales

Regulacin desfavorable

Cambios en la legislacin

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contrado

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el

mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte

ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de
conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de

anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de

responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?

Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente

vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu
puntos dbiles necesita corregir la estrategia?

Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las

habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu

movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena
defensa?

Est funcionando bien la estrategia actual?

Qu estrategias debemos adoptar?

Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?

Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en

las empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas

situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir,

en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle
solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una
solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se
est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad
de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras
de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas
que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e
irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una

mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de

la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les
pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las
empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio
con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de
Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer
las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y
ordenada el anlisis FODA.

Fortalezas

F1-

Debilidades
Variables estructurales internas de difcil
eliminacin o reduccin (estrategias a largo
plazo)

F2 DF3 D-

Oportunida
des

Amenazas

O1-

Permanentes

O2-

(no asociadas a nuestras debilidades)

A-

A-

O3-

Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada

factor, el paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las
estrategias de accin correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es
la siguiente:
Estrategias (E):

E1.E2.E3.E4.E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las

referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes
a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal

BOSTON CONSULTING GROUP

MATRIZ BCG
La matriz crecimiento/participacin (cuota) de mercado, concebida por la
firma norteamericana Boston Consulting Group en los inicios de los setenta
y desarrollada y publicada posteriormente por el presidente de la citada
consultora, Henderson (1973), es uno de los primeros instrumentos creados
para el anlisis estratgico de los distintos productos que constituyen la
cartera de una empresa, adems del ms simple y conocido de todos ellos.
El Objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grfico, en el
que, Sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue
vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una
empresa, a fin de ayudar a la distribucin de los recursos entre los
diferentes productos Mercados en los cuales compite la empresa.
BOSTON CONSULTING GROUP MATRIZ BCG
Esta matriz fue considerada, en su momento, la herramienta estratgica
ms poderosa, porque logra definir tres elementos importantes, a saber:
En qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto.
Si el producto era requeridor de fondos o proveedor de fondos para la
empresa.
Cul era la relacin de este producto con la competencia en trminos de su
participacin en el mercado. Estos tres elementos pueden determinarse,
segn la matriz BCG, a partir del conocimiento de dos variables
cuantitativas:
La participacin de ese producto en el mercado (Factor interno).
La tasa anual de crecimiento del producto (Factor externo)

MATRIZ DE CRECIMIENTO
CUOTA DE MERCADO
A

su
vez
los

cuatro cuadrantes representan distintas categoras de las Unidades

Estratgicas de Negocios (UEN) O bien de productos muy importantes. Estas
cuatro categoras no slo nos sirven para saber qu estrategias de
marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero,
tales como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del
producto, y es una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del
producto. La matriz BCG clasifica los productos/servicios de una empresa en
cuatro categoras, que la consultora designo con nombres tan simpticos
como descriptivos:
Estrellas, vacas lecheras, perros (o huesos) y signos de interrogacin (o
gatos salvajes, nios problemas e incgnitas).

CATEGORA DE LA MATRIZ BCG

a.

PRODUCTOS
SIGNOS
DE
INTERROGACIN
(NIOSPROBLEMA O INCGNITA)
Al lanzarse, todo producto se encuentra en una situacin de poca o nula
participacin en un mercado de alto potencial de crecimiento.
Puede darse que crezca, y que logre ubicarse satisfactoriamente en el
mercado, pero tambin puede ocurrir que no tenga xito y, en ese caso, no
entrar en el circuito y caer.
Son generadores negativos de efectivo, ya que requieren altas inversiones
para llegar a generar ventas importantes.

b. PRODUCTOS ESTRELLA
Si el producto es exitoso y va ganando
participacin en un mercado que contina
creciendo, cambia su ubicacin y se
transforma en un producto estrella. Es un
producto muy bien posicionado en un
mercado, en el que el crecimiento contina,
y con l la amenaza de competidores.
Los productos muestran un alto potencial
decrecimiento, pero no son generadores
netos de efectivo ya que exigen que se
invierta en ellos prcticamente todo lo que
generan, por ejemplo, en publicidad,
promocin de ventas, actividades de venta, etc.

c. PRODUCTOS VACAS LECHERAS

(VACASMONETARIAS O GENERADORES DE CAJA)

Los productos vacas lecheras, por el

contrario generan una gran cantidad de
efectivo neto para la empresa; exigen
menos del efectivo que generan.
De estos negocios se detraen recursos para
otros con flujos negativos, para el
desarrollo de nuevos productos o para
retribuir al capital propio y ajeno.

d. PRODUCTOS
(DESASTRE)

PERRO

Los productos perro prcticamente no generan efectivo (ventas muy

bajas con mrgenes muy bajos). Su pobre
posicin competitiva, unida al insuficiente
crecimiento del mercado, les condena a
conseguir
unos
malos
rendimientos,
adems del coste de oportunidad que
genera la Propia inmovilizacin de recursos
de la empresa que podran ser invertidos
ms adecuadamente en otras actividades.
Es probable que los productos situados en
este cuadrante sigan absorbiendo recursos
monetarios indefinidamente, a menos que
se tome una decisin drstica respecto a ellos.

DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA CARTERA

DEPRODUCTOS
Ya se ha expuesto que el objetivo de esta tcnica es, esencialmente,
permitir un diagnstico conjunto de los productos de la empresa que
prefigure las estrategias ms adecuadas para alcanzar la cartera
deseada.
Siguiendo a Day (1984), del anlisis de la matriz crecimiento cuota de
mercado para cada tipo de negocio se desprenden una serie de
mensajes estratgicos, que representan las direcciones que la
empresa debe escoger para mejorar su posicin.
Para los productos estrella, las estrategias apropiadas irn dirigidas a
proteger la cuota de mercado mediante la reinversin de los beneficios en
forma de reduccin de precios, mejoras de la calidad del producto,
incremento de la cobertura del mercado o nfasis en las polticas de
comunicacin. Una particular atencin debe prestarse a las formas de
crecimiento mediante la penetracin del mercado.
Los productos generadores de caja (vaca lechera), que no precisan de
grandes reinversiones para mantener su posicin competitiva, sern el
principal soporte del departamento de I+D. Las estrategias deben ir
encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo las
inversiones en tecnologa necesarias para sostener su liderazgo. Las

presiones para lograr una proliferacin de versiones del producto o efectuar

una expansin en el mercado debern contenerse.
En nada ha de sorprendernos que una empresa cuente con productos
calificados como desastres (perros), puesto que, normalmente, son pocos
los mercados en crecimiento y pocos los lderes o cuasi lderes del mercado.
Las mejores estrategias para estos negocios son:
a) centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado
y a la vez protegido de una competencia ms dura,
b) seguir una estrategia de minimizacin de los costos y maximizacin de
los flujos de caja mientras dura la vida del producto, consciente de que est
cerca del final de ste;
c) desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos o marcas a
otras empresas, o bien
d) eliminar el negocio.
La gran mayora de las alternativas viables para los productos interrogante
pasan por una fuerte inversin de recursos con objeto de ampliar la
participacin en el mercado. Para lograrlo hay que mover estos productos
hacia el cuadrante de su izquierda, si bien, ante esta imposibilidad, cabe
plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de los mtodos
sealados anteriormente

CONDICIONES REQUERIDAS PARA LOGRAR UN

PORTAFOLIOEQUILIBRADO

Anlisis simplificado de la matriz BCG

TRAYECTORIAS EN EL TIEMPO

LAS 5 FUERZAS DE POTER

Qu son Las Fuerzas de Porter?
El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que
permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de
la industria o sector a la que pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compaa determinando las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn
segmento de ste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras variables,
dando origen a una quinta fuerza. Estas estn definidas de la siguiente
manera:
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores o consumidores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar, logrando que los precios de los productos de la misma clase
disminuyan; tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la
organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos
adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente (economa).
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferenciales del producto.
Anlisis del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de
ingresos que deja).
Calidad de la atencin (ineficiente, muy profesional)
2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente
alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms
propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir
fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la
amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy
fcil la entrada de nuevos competidores
4) Amenaza de productos sustituto
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a
la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.

EL MICROENTORNO
El anlisis del Microentorno est orientado al estudio de los clientes/usuarios
potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores. Este
anlisis es fundamental puesto que las pequeas empresas pueden influir
sobre l al definir estrategias para atraer clientes y competir.
Clientes y/o consumidores
Se trata de determinar quines sern los clientes potenciales de la empresa.
Pueden
ser
particulares
(consumidores
finales)
o
empresas,
Administraciones Pblicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del grupo
que sean, es importante determinar quines son, dnde estn, qu
necesitan y qu demandan, qu mejoras desearan respecto de los
productos que ahora ofrece la competencia y en qu basan sus decisiones
de compra.

Competencia
Se debe analizar la competencia ms directa: aquellas empresas que
ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al
mismo pblico. Cuestiones fundamentales: quines son, dnde estn, qu
venden, a quin venden, cmo venden, qu ventajas tienen, cules son sus
carencias, y por qu tienen xito o por qu no.

Intermediarios
Sern necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente
(distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay
que saber quines y cuntos son, cmo trabajan y quines y cmo pueden
agregar valor a la empresa.

Proveedores
Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una
empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas
respecto de los productos o servicios que vamos a desarrollar.

MACROENTORNO
Es necesario buscar informacin sobre el sector en el que se enmarca el
producto o servicio. Est compuesto por factores que afectan a todas las
empresas y difcilmente pueden influir las PYMES. Tiene en cuenta factores
demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legales y socioculturales.
Estos estudios suelen estar ya publicados por la Administracin Pblica
como estadsticas o informes. Internet es una buena herramienta para
encontrarlos.
Dentro del Macro entorno se distinguen seis fuerzas principales:
Fuerzas del Macro
Definicin
Tendencias o
entorno
Variables a considera
Entorno Demogrfico Es el estudio estadstico -Cambios en la
de la poblacin humana estructura de edad de
y su distribucin.
la poblacin.
Involucra a todas las
-Cambios en la familia.
personas que
-Cambios geogrficos
constituyen los
en la poblacin.
mercados.
-Crecimiento en la
poblacin mundial.
Entorno Econmico
Condiciones y
-Cambios en los
tendencias generales
ingresos.-Cambios en
de la economa que son las pautas de consumo.
relevantes en las
-Desempleo.
actividades de la
-Desarrollo de los
organizacin. Est
pases emergentes.
constituido por factores
que influyen en el
poder de compra y los
patrones de gasto de
los consumidores.
Entorno
Se habla del grado de
1) Escasez de materias
Medioambiental
concientizacin
primas.2) Incremento
ecolgica de cada
en los costes de
sociedad, las normas
energa.
protectoras del medio
3) Incremento en los
ambiente, el uso de
niveles de
tecnologas respetuosas contaminacin.
con el medio ambiente
4) Intervencin del
o el control de residuos
gobierno en la
peligrosos que pueden
administracin de los
afectar a la actividad de recursos naturales.
una empresa. En
general incluye los
recursos naturales que
afectan a las
actividades de
marketing.
Entorno Tecnolgico
Se refiere a la suma
-Cambios tecnolgicos
total del conocimiento
ms rpidos.que se tiene de las
Oportunidades
formas de hacer las
ilimitadas.
cosas; cmo se
-Presupuestos

Entorno PolticoLegal

Entorno SocioCultural

disean, producen,
distribuyen y venden
los bienes y los
servicios. Son
elementos de cambio
que pueden suponer
tanto el xito como el
fracaso de una empresa
y dan lugar a nuevos
productos y
oportunidades de
mercado.
Est formado por las
leyes, las agencias
gubernamentales y los
grupos de presin que
influyen en los
individuos y
organizaciones de una
sociedad determinada.
El gobierno afecta
prcticamente a todas
las empresas y todos
los aspectos de la vida.
En cuanto a lo referente
a los negocios,
desempea dos papeles
principales: los fomenta
y los limita.

Se compone de
actitudes, formas de
ser, expectativas,
grados de inteligencia y
educacin, creencias y
costumbres de las
personas de un grupo o
sociedad determinados.

elevados para la
investigacin y el
desarrollo.
-Mayor cantidad de
reglamentos.

-Partidos, ideologas.Gobierno (P. Ejecutivo,

Legislativo), oposicin.
-Reglamentacin sobre
la competencia.
-Leyes de proteccin
ecolgica (medio
ambiente).
-Leyes de proteccin de
los recursos naturales.
-Convenios
internacionales.
-Incentivos de
promocin industrial.
Proteccionismo.
-Proteccin al
consumidor.
-Transferencia
internacional de fondos.
-Legislacin de
comercio exterior.
-La auto-imagen:
autosatisfaccin.-Relacin
de la gente con la
sociedad.
-Relacin con las
organizaciones.
-Visin del universo.
-Subculturas.
-Cambios en los valores
culturales secundarios.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RSE
Qu es la Responsabilidad Social Empresarial?
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribucin al desarrollo
humano sostenible, a travs del compromiso y la confianza de la empresa
hacia sus empleados y las familias de stos, hacia la sociedad en general y
hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de
vida de toda la comunidad.

Para comprender a fondo qu es la Responsabilidad Social Empresarial, les

presentamos Temas de RSE (reflexiones a partir de contenidos atingentes a
la RSE), Casos de RSE (testimonios ejemplificado res de los temas de que se
tratan), y Herramientas de RSE (consejos prcticos para introducir el lector
en los temas presentados).

La idea es presentar en forma global Temas, Casos y Herramientas de

Responsabilidad Social Empresarial de inters pblico, y que ayuden a una
mejor comprensin de la RSE.

CRUZADA 3 X 3

LA LEY 28015
LA LEY N 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEA
EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEA EMPRESA A LA UNIDAD ECONOMICA,
SEA NATURAL O JURIDICA, CUALQUIERA SEA SU FORMA DE ORGANIZACIN, QUE
TIENE
COMO
OBJETO
DESARROLLAR
ACTIVIDADES
DE
EXTRACCION,
TRANSFORMACION, PRODUCCION, COMERCIALIZACION DE BIENES O PRESTACION
DE SERVICIOS.

LEY 28015 Y DECRETO LEGISLATIVO N 1086

Anlisis e Interpretacin:
La nueva Ley MYPE, aprobada por Decreto Legislativo N 1086 (El Peruano:
28/06/08) es una ley integral que no slo regula el aspecto laboral sino
tambin los problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que
por ms de 30 aos se haban convertido en barreras burocrticas que
impedan la formalizacin de este importante sector de la economa
nacional, expresa el gremio empresarial. La nueva Ley MYPE recoge la
realidad de cada segmento empresarial, desde las empresas familiares, las
micro hasta las pequeas empresas, las que ahora tienen su propia
regulacinde acuerdo a sus caractersticas y a su propia realidad.La nueva
ley ser de aplicacin permanente para la MYPE, en tanto cumplan con los
requisitosestablecidos. Este rgimen especial no tendr fecha de caducidad
que contemplaba la Ley N28015, limitacin que constitua una barrera para
la formalizacin empresarial y laboral de los microempresarios.
Nuevos trabajadores
Las nuevas disposiciones de la ley MYPE solo se aplicarn a los nuevos
trabajadores que seancontratados a partir de la vigencia del D. Leg 1086
(luego que se publique el reglamento en unplazo mximo de 60 das a partir
del 29 de junio del 2008).Cabe recordar que el actual rgimen laboral de la
micro empresa ha sido ratificadoplenamente por el Tribunal Constitucional,
al reconocer que no se trata de un rgimendiscriminatorio ni desigual, sino
por el contrario, tiene como objetivo fundamental lograr laformalizacin y la
generacin de empleo decente en este importante sector, el cual
representael 98% de las unidades productivas del pas.Los trabajadores
antiguos, sujetos al rgimen general, conservarn los derechos laborales
quepor ley les corresponde, inclusive, se establecen candados para
evitar el recorte de estosderechos, al haberse fijado multas e
indemnizaciones en casos de incumplimientos.
Caractersticas
Los requisitos para calificar a la micro empresa son los mismos que
actualmente contempla laLey N 28015, esto es, la empresa debe contar
hasta con 10 trabajadores, sus ingresos anualesno deben superar 150 UIT
(S/.525,000 anuales S/.43,750 mensuales). Se aplicar inclusive alas
juntas, asociaciones o agrupaciones de propietarios e inquilinos en el
rgimen de propiedadhorizontal o condominio habitacional, en tanto no
cuenten con ms de 10 trabajadores.Los requisitos para calificar a la
pequea empresa han variado: se incrementa de 50 a 100 elnmero de
trabajadores; e igualmente se incrementa los ingresos anuales de 850 UIT

hasta1,700 UIT, esto es, de S/.2975,000, los ingresos anuales se amplan a

S/.5950,000 (S/. 495,833mensuales), inclusive estos lmites sern
reajustados cada dos aos por el MEF

LA LEY 29873
1. REGLAMENTO DE LA LEY N 29873 LEYDE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO TITULO 1DISPOSICIONES GENERALES :ARTICULO 1 :TIENE COMO
OBJETIVO PROMOVER UNA CULTURA DEPREVENCIN DE RIESGOS
LABORALES EN EL PAS, SOBRE LABASE DE OBSERVANCIA DEL DEBER DE
PREVENCION DE LOSEMPLEADORES , EL ROL DE FISCALIZACION Y CONTROL
DELESTADO
Y
LA
PARTICIPACION
DE
LOS
TRABAJADORES
Y
SUSORGANIZACIONES SINDICALES.
2. REGLAMENTO DE LA LEY N 29873 LEYDE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJODISPOSICIONES GENERALES: ARTICULO 2: EN APLICACIN DEL
PRINCIPIO DE PREVENCION, SE ENTIENDENINCLUIDOS DENTRO DEL AMBITO
DE APLICACIN A QUE SE REFIEREEL ARTICULO 2 DE LA LEY, A TODA
PERSONA BAJO MODALIDADFORMATIVA Y A LOS TRABAJADORES
AUTNOMOS., TAMBIEN SEINCLUYE A TODO AQUEL QUE, SIN PRESTAR
SERVICIOS, SEENCUENTRE DENTRO DEL LUGAR DE TRABAJO, EN LO QUE SE
LESRESULTE APLICABLE.
3. REGLAMENTO DE LA LEY N 29873 LEYDE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJODISPOSICIONES GENERALES: ARTICULO 3: Por convenio colectivo,
contrato de trabajo o por decisin unilateral del empleador se pueden
establecer niveles de proteccin superiores a los contemplados en la ley.
Asimismo, los empleadores podrn aplicar estndares internacionales en
seguridad y salud en el trabajo para atender situaciones no previstas en la
legislacin nacional.
4. REGLAMENTO DE LA LEY N 29873 LEYDE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJODISPOSICIONES GENERALES: ARTICULO 4: EN CONCORDANCIA CON
LO DISPUESTO EN LA PRIMERADISPOSICION COMPLEMENTARIA Y FINAL DE
LA
LEY,
EN
LAMEDIDA
EN
QUE
LO
PREVISTO
POR
LOS
RESPECTIVOSREGLAMENTOS SECTORIALES NO RESULTE INCOPATIBLE
CONLO DISPUESTO POR LA LEY Y EL PRESENTE REGLAMENTO,
ESASDISPOSICIONES CONTINUARAN VIGENTES.
5. REGLAMENTO DE LA LEY N 29873 LEYDE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO TITULO IIPOLITICA NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO: ARTICULO 5: EL REEXAMEN PERIDICO, TOTAL O PARCIAL, DE LA
POLTICANACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO A QUE
HACEREFERENCIA EL ARTCULO 4 DE LA LEY, ES PRIORIDAD DELESTADO, Y
DEBE REALIZARSE POR LO MENOS UNA (1) VEZ ALAO CON LA
PARTICIPACION CONSULTIVA DEL CONSEJONACIONAL DE SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO.

CAPITULO

IV

INTRODUCCION
En esta primera parte el presente trabajo est diseado de forma
prctica y sencilla para comenzar a conocer un poco de este tema
muy interesante sobre PLANIFICACION ESTRATEGICA que se
presenta da a da; tiene como finalidad Conocer LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA QUE TIENE LA EMPRESA GLORIA S.A, recorrindolos
conceptos y caractersticas del mismo, tipos, dando una breve
descripcin de cada punto ya planteado.
En esta segunda parte se trata de estudiar los diversos momentos de
la Empresa Gloria S.A, sus niveles y esferas, etc. La empresa Gloria
S.A. es una de las ms reconocidas por todos los peruanos por su alta
funcionalidad, gran variedad de productos y por ser precursores y
lderes en calidad en todas sus propuestas.
La motivacin del presente tema es poder conocer ms ya que es
muy importante para nosotros los ciudadanos. Dicha empresa,
perteneciente al Grupo Gloria, se dedica no solo a los productos
alimenticios y lcteos, sino tambin incursiona en cementos y
nitratos, agroindustria y papeles y cartones. A travs de la historia.
Gloria S.A. ha ido abarcando poco a poco nuevos mercados,
expandindose desde sus orgenes, Arequipa, hasta llegar a ser el
lder y marca nmero uno en el Per. Los hermanos Rodrguez son
ahora nuestro ejemplo de lderes estrategas y visionarios, ya que son
el ejemplo vivo de lo que se debe hacer como una empresa, no solo
crecer desmesuradamente, sino expandirse y arriesgarse con nuevas
marcas.
En el presente trabajo nos enfocaremos en describir, evaluar y
proponer mejoras al programa de responsabilidad social corporativa.
Enfocaremos soluciones para mejores relaciones con los clientes,
proveedores, accionistas, la comunidad, el medioambiente y el
gobierno. Para ello debemos conocer su historia, antecedentes,
conocer con qu valores cuentan para la toma de decisiones, su
misin, visin, expectativas, estrategias, qu tipo de liderazgo
proponen, cmo motivan, cmo es su organizacin y muchos
conceptos ms.
En este presente informe analtico tiene el propsito de comprender
el inters, no solo exponer los conocimientos aprendidos, sino
entenderlos, consolidarlos y movilizarlos a un caso especfico,
imaginar cmo sera la mejor respuesta ante distintos problemas que
son tpicos de una grande empresa (porque usted no debe
conformarse con una pequea que apenas satisfaga sus

necesidades), cmo salir adelante frente a problemas naturales

usando los conceptos de liderazgo, tica y aprovechando
adecuadamente el recurso humano, que es el pilar de una empresa y
asegurador de la productividad y crecimiento.
Esperamos que esta informacin sirva de beneficio para
estudiantes de la carrera de ciencias de la de administracin.

CAPITULO V

los

DESARROLLO DEL TEMA

PLANIFICACION ESTRATEGICO
GLORIA S.A
Gloria S.A. es la empresa lder en el mercado nacional de produccin y
comercializacin, tanto de leches industrializadas (leche evaporada y leche
fresca UHT), como de derivados lcteos (mantequilla, yogurt y queso). La
empresa mantiene tambin participacin importante en el mercado de
produccin de refrescos, jugos nctares, conservas de pescado, caf
instantneo, entre otros productos de consumo masivo. Adicionalmente el
Grupo Gloria ha incursionado y opera con xito en diferentes mercados
internacionales, sobre la base de una creciente capacidad productiva,
sustentada en proyectos de inversin para optimizar procesos productivos
existentes, as como la incorporacin de nuevas lneas de produccin.
Estrategias utilizadas:
El grupo gloria utiliza varias estrategias para el desarrollo y consolidacin
dentro de un mercado competitivo, en el cual el crecimiento y
fortalecimiento estratgico de Gloria se basa en el liderazgo de sus marcas
ya que la marca est posicionada en el mercado donde opera, puede
desarrollar la necesidad de compra a travs de la investigacin de descubrir
nuevos clientes. Otras estrategias adoptadas son las de diferenciacin, a
travs de La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa
utilizando la tecnologa e insumos de adecuados con la finalidad de ofrecer
al cliente un buen producto, aumentando as la fidelidad de los mismos y
reduciendo la introduccin de nuevos competidores, otra es la
diversificacin que se pude ver desde dos puntos de vista, uno es
diversificar para un crecimiento continuo a travs de la cartera de productos
que ofrece Gloria utilizando como respaldo el soporte financiero con el que
cuenta facilitando la incursin a nuevos mercados o creando productos
sustitutos que ayuden a competir con lo menor costo.
Para hacer un plan estratgico primeramente se desarrollaron la Misin y
Visin de la empresa Gloria S.A. para lo cual trata aspectos generales de
sta; no obstante se enfoca en uno de sus productos: la leche evaporada
"GLORIA", con el objetivo de evaluar la viabilidad de lanzarla al mercado,
dicho producto estaba dirigido hacia un nuevo segmento del mercado, en
este caso el pblico adulto mayor de cincuenta aos. En su desarrollo se
realizaron diversos estudios, los cuales estaban orientados principalmente
hacia una investigacin del mercado, con el fin de obtener una perspectiva

global del sector externo e interno y de esta manera poder conocer las
consecuencias y riesgos que implica el lanzamiento y la comercializacin de
dicho nuevo producto. Tambin se exponen la documentacin financiera, la
cual es analizada para obtener ciertos ratios financieros; a su vez, stos
tambin son posterior mente analizados para derivar un problema central.
Tambin se exponen asuntos del sector lcteo en el Per, especficamente
en lo relacionado con la estructura de la cadena agro productiva e industrial
de este sector, es decir el conjunto de actividades que parte desde la
produccin primariay llega hasta la comercializacin final de los productos
tanto en el interior como en el exterior del pas, y as a partir del anlisis de
la cadena agro productiva, identificar aquellas fortalezas que podran ser
clave para el desarrollo del sector lcteo, as como tambin aquellas
debilidades que impiden al sector lcteo alcanzarla competitividad
internacional. Finalmente mediante las matrices se desarrollara y evaluar
dando diferentes caminos acertados para hacer que la empresa llegue al
xito realizando un buen planeamiento estratgico de la empresa GLORIA
S.A. que se corroborar con el Balanced Scorecard que nos ayudara a
desarrollar las estrategias de la empresa para aprovechar las oportunidades
y evitar las amenazas sabiendo aplicar nuestras fortalezas y superar
nuestras debilidades como empresa.

ESTRATEGIA
Gloria tiene como objetivo continuar con el
fortalecimiento de su consolidada participacin en el
mercado nacional e incrementar su participacin y
desarrollar nuevos mercados en los pases en donde
est presente.
La empresa Gloria S.A. tiene una planeacin a corto,
mediano y largo plazo; enfatizando siempre en el
largo plazo, tal como lo afirm Rafael Cisneros:
"somos una empresa que siempre mira hacia el
futuro".
Este tipo de planeacin exige a la empresa a
mantener una constante innovacin y tener
siempre perspectivas de crecimiento. Todo esto
se puede ejemplificar pues la empresa, al querer
consolidar su posicin en los diferentes mercados en
los que participa, tiene como objetivo (planeacin a
largo plazo) realizar inversiones a nivel local por 200 millones de dlares.
Se aade tambin que existe una exigencia y presin corporativa por parte
del Grupo Gloria para lograr los estndares y planes preestablecidos.
Adems Gloria S.A. cuenta con un cuerpo de especialistas que se encargan
de la elaboracin de planes los cuales son enviados, a travs de
documentos, al personal que se encargara de ejecutarlos.
Para llevar a cabo los planes, la empresa tiene como curso de accin la
elaboracin de programas, procedimiento en los que se detalla las acciones
que debern tomar algunas reas funcionales

Por otro lado aplican estrategias, muchas de las cuales estn enfocadas a
nivel corporativo: Gloria S.A. tiene como objetivo seguir fortaleciendo su
presencia en el mercado local de lcteos y derivados y su posicin
competitiva mediante una estrategia multimarcas, a la vez de diversificar el
mix de productos para reducir la dependencia al negocio lcteo.
PLANIFICACIN DE GLORIA S.A
Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin se
desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armona en las comunidades en que opera y
asegure el mximo retorno de la inversin para sus accionistas.
Visin
Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores,
con servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera
opcin.
Estrategias
Brindar Promociones, las cuales las da a conocer mediante los medios de
comunicacin.
Realiza Sorteos, para incentivar el consumo de sus productos.
Presentar una variedad de Productos para satisfacer las diferentes
necesidades de sus clientes.

Productos de las marcas de Gloria S.A

FODA DE LA EMPRESA "GLORIA"

FORTALEZA:
Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente
y tica, as como por el fiel cumplimiento de
nuestras obligaciones y el estricto
acatamiento de las leyes de los
mercados en que operamos.

OPORTUNIDADES:
Ha logrado ventajas competitivas y
que sea captado en un mercado
complejo hacindose evidente gracias
lanzamientos de nuevos productos,
compromiso de la gente y con las
tecnologa apropiada e infraestructura

con
inversiones
adecuada.

a los
el
en

DEBILIDADES:
La empresa Gloria quiz no tuvo debilidades ya que fue una empresa que
siempre estuvo a la vanguardia de su pblico. Y la nueva innovacin
constante.

AMENAZAS:
Una de sus amenazas es tal vez la competencia de otras empresas, pero la
empresa Gloria supo vencer esos obstculos y salir adelante. Y porque tuvo
una poltica al 100% al cliente. Y se basa en el soporte necesario que se
brinda a cada mercado, reconociendo las necesidades de sus clientes.

CRUZADO 3X3 DE LA EMPRESA GLORIA

S.A (GLORIA)
GRUPO GLORIA
FORTALEZAS * Lder en el mercado * Prestigio-Love Mark * Planta ms
grande * Fabrica de latas y cartn que reducen costos. * Distribuidora Propia
* Diversidad de Productos DEBILIDADES * Envase de producto estrella -lataes de hojalata un insumo caro y propenso a generar bacterias. * Mala
imagen proyectada por el abuso de poder con los ganaderos.
OPORTUNIDADES * El consumo peruano de leche es bajo comparado con
el consumo regional. * Crecimiento del PBI peruano en un 8% * Competencia
con poca participacin en el mercado ESTRATEGIAS FO * Al ser lder de
mercado, Gloria tiene la oportunidad de ser el primero en ingresar al
mercado no atendido. * Gloria debe seguir con la diversidad de productos
para nuevos segmentos ya que al crecer el PBI peruano la gente tendr
mayor poder adquisitivo. ESTRATEGIAS DO * Gloria debe esforzarse en
hacer campanas que comuniquen su alianza con los ganaderos para limpiar
su imagen y no perder participacin frente a la competencia que si bien es
baja no tienen esta desventaja.
AMENAZAS * El mercado de sustitutos (yogurts) sigue creciendo y puede
resultar una amenaza considerando un reemplazo en el desayuno. * Nueva
tendencia al consumo de leche en tetrapack.
ESTRATEGIAS FA * Gloria debe aprovechar su diversidad de productos
para seguir ofreciendo nuevas alternativas a su consumidor y que su
producto estrella no sea reemplazado por los sustitutos. *
ESTRATEGIAS DA * Al existir la nueva tendencia del envase tetrapack,
gloria deber aprovechar su capital invertido en la fabricacin de cajas y
latas para contrarrestar esta tendencia.

BOSTON CONSULTING GROUP

MATRIZ BCG (GLORIA)
En el Per, tenemos el caso del mercado de productos lcteos. El mismo lo
lidera GLORIA S.A.

PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG

Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de
crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde
alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que
son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en
consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos
aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a
continuacin un ejemplo de las empresas peruanas de productos lcteos,
estas tres empresas representan toda la industria, se tiene los siguientes:
CUADRO DE DATOS

El anlisis ser de la empresa GLORIA S.A., para el clculo del eje vertical
(tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente frmula:
TC= Ventas Ao 2
Ventas Ao 1 * 100Ventas Ao 1
Tendramos el siguiente resultado:
TC= (2,287,594 - 2,006,165)/2,006,165TC= 14.03%
Es decir que las ventas del mercado de productos lcteos se han
incrementado en un 14.03% en el 2010, respecto de la gestin 2009, el

resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada

firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado

ANLISIS DE LOS DATOS

Podemos concluir que la empresa GLORIA, tiene dominio sobre el mercado
con el 75.4 %, (fuerte participacin de mercado) su producto es el que le
redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa decrecimiento del mercado es
alta.
Cuadro de datos:

El anlisis ser de la LECHE EVAPORADA de la empresa GLORIA S.A., para el

clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la
siguiente frmula:
TC= Ventas Ao 2
Ventas Ao 1 * 100Ventas Ao 1
Tendramos el siguiente resultado:
TC= (1,562,094 - 1,398,478)/1,398,478TC= 11.70%

Es decir que las ventas del mencionado producto se han incrementado en

un 11.70% en el 2011, respecto de la gestin 2010, el resultado es
independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en
las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

EL ANALISIS DE FUERZAS INTERNAS

EFI (GLORIA)

EL ANALISIS DE FUERZAS EXTERNAS

EFE (GLORIA)

LA LEY N28015

LA LEY N29873

LAS 5 FUERZAS DE POTER (GLORIA)

Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas
competitivas y captar
Oportunidades en un mercado complejo, hacindose evidente gracias a los
lanzamientos de nuevos Productos, con el compromiso de su gente y con las
inversiones en tecnologa apropiada Infraestructura adecuada. Gloria S.A.
despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y
yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto
orientada a nios, adolescentes y jvenes que no slo impuls las ventas de
la compaa sino que contribuy tambin a desarrollar el mercado de lcteo
1) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: El sector lacto ha
mostrado un crecimiento de un 7% en los ltimos aos, sin embargo
informes del Scotiabank indican que si bien la concentracin que
muestra la industria podra ser un aliciente para el ingreso de nuevos
competidores, la amplia red de acopio de leche fresca en las
principales cuencas del pas constituye una importante barrera de
entrada, pues las empresas lcteas compran leche fresca a ms de
10 mil ganaderos. Actualmente, los competidores son: Gloria, Nestl y
Laive. Pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria contina
incrementando su participacin en el mercado de leche
industrializada, UHT y fresca. En el caso del yogur, Gloria ha
alcanzado el liderazgo en este mercado, obteniendo una participacin
de 78.4% en desmedro de Laive, su ms cercano competidor. El
desarrollo de economas de escala y la integracin hacia delante en la
empresa Gloria S.A. hace complicado el ingreso de nuevas empresas
debido al riesgo que implica enfrentarse a esta y a las otras empresas
lderes del mercado. Adems Gloria posee plantas de produccin de
leche en polvo en Bolivia y Argentina
2) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: esta fuerza se
encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un
objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como
organizacin y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar
altos mrgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un
mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores
mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de
negociacin de nuestros proveedores puede sobrecargar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias
primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias
primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los
productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios

razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo

a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a
largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden
seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o
el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz
cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son
capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos
ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es
una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
3) PODER DENEGOCIACION DE LOS CLIENTES : Un mercado o
segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de
aquellos productos que puedan sustituir a los producidos. Si
vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua
mineral, fabricantes de jugo, batidos, etc. Pero no solo eso, nuestra
competencia son los jugos hechos en casa. En este sentido se est
compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los
fabricantes de exprimidores. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos
puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias. En un
sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un lmite a los
precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten
una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son
buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el
cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo
esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra
diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes
valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
Valor de comprador: Una empresa crea valor para un comprador
que justifica un precio superior a travs de dos mecanismos:
Bajando el costo del comprador.
Aumentando el desempeo del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la
diferenciacin requiere que una empresa sea capaz de crear
ventaja competitiva para su comprador de diferentes maneras
adems de venderle a un precio menor. Si una empresa es capaz
de bajar su costo de comprador o aumentar el desempeo de su
comprador, el comprador estar dispuesto a pagar un precio
superior. El principio es el mismo para los hogares y para los
consumidores individuales, aunque las medidas del costo del
comprador y en particular el desempeo del comprador pueden
ser ms sutil. Para los compradores del hogar el costo del
producto no solo influye los costos financieros sino tambin los
costos de tiempo o conveniencia. El costo del tiempo para un
consumidor refleja el costo de unidad para un saldo en otra parte,

as como el costo implcito de la frustracin, enfado o esfuerzo. El

valor del comprador resulta de bajar cualquiera de estos costos
para el comprador. Un refrigerador que usa menos electricidad
que otros refrigeradores puede exigir un premio, una aspiradora
que ahorra tiempo de aspirado y reduzca el esfuerzo es tambin
valiosa para el comprador del hogar. Sin embargo, ofrecer una
mercadotecnia directa que ahorre tiempo de compra del
comprador puede no ser valiosa si el comprador disfruta el ir de
compra.
Bajar el costo del comprador. Cualquier cosa que la empresa
pueda hacer para modificar precio de un comprador por usar un
producto u otro costo de comprador representa una base potencial
para la diferenciacin. Hay con frecuencia muchas maneras de
bajar el costo del comprador, si la empresa tiene una comprensin
sofisticada de como usan el producto los compradores y como las
diversas actividades de mercadotecnia, entrega y otras
actividades afecta los costos del comprador. Una empresa puede
bajar el costo del comprador de varias formas: Bajar el costo de
entrega, instalacin o financiamiento, bajar la tasa de uso
requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del
producto, o mano de obra, combustible, mantenimiento o espacio
requerido, bajar el costo directo por usar el producto o el impacto
del producto en otras actividades de valor. Por ejemplo un
componente ligero puede reducir los costos de transportacin para
el producto final
4) AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS: Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn
ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en
construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera
la corporacin. Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva
le daba, podra obtener utilidades que luego invertira en
investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.
Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la
corporacin se asegurara una ventaja competitiva.
Economas de Escala:
Debido a que sus altos volmenes permiten reducir costos, el que las
posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta
barrera.
Inversiones de Capital:
Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, esto le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un

alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder

poltico de los pases o regiones donde operan. En la actualidad la
mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. No obstante su fuerza financiera, la corporacin
debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar
alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala:
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas
de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales
de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios
y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades
de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden
limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas
sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la
eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en
general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs
del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente
sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn

volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un

mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms
rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no
es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir
cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.

5) RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORESEXISTENTES: Rivalidad entre

competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre
los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se
vallan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o
redisear nuestras estrategias.
Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea
la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones
estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms
difcil que algunas dominen el mercado.
Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en
crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el
incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es
lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor
participacin en el mercado.
Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos
constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de
utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando
las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve
afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de
precios acentuando an ms la competencia.
Por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no
perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad,
su eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes
encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus
necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga
duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de
oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por
cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer
a los clientes.
Existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan ms
oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen
estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una

estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn

competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante
de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma
rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de
las acciones de la competencia.
El mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad.
Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser
aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultneamente por diferentes empresas.
Mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas
cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de
juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no
beneficia al total del sector.
Se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o
que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales,
econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en
el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos
negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos
especializados,
costos
fijos,
integraciones
estratgicas,
barreras
emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias
de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas
emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones
de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia
que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las
rivales.

EL MICROENTERNO

EL MACROENTORNO

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RSE (GLORIA)
La empresa Gloria, aparte de ofrecer buenos productos y servicios tambin
busca preocuparse ms en la situacin socio-econmico de la poblacin
peruana. De ah que cada cierto tiempo del ao siempre est enfocado en
ayudar a las personas, hogares donde su recurso econmico sea bajo y no
estn bien nutridos. Llevan charlas de nutricin, la importancia de consumir
leche y sus derivados como el YOGURT les regala algunos productos y en
algunos lugares le ensean como poder hacer yogurt natural y puedan
alimentarse bien.
Dentro de la responsabilidad social implementarn la Escuela ProRural
Olmos con un sistema de Educacin en Alternancia, buscndose acuerdos
con institutos especializados, que permitan formar agrnomos.
2.1 mbito laboral y Responsabilidad Social Empresarial del Grupo Gloria.
a) Cdigo de Conducta Empresarial y Responsabilidad Social
Empresarial
El Grupo Gloria no tiene un cdigo de conducta. Presentan una declaracin
de Valores de la empresa Gloria S.A. y de Visin y Misin que podran
evolucionar en un concepto ms elaborado de Responsabilidad Social.
Su concepto de Responsabilidad Social est relacionado a su desarrollo de
valores, y lo toman como aspecto inherente al mbito social de su actividad,
mas no en la dimensin estratgica que promueve el Global Compact.
Segn el Grupo, sus empresas cimientan su xito y crecimiento en la
siguiente declaracin de valores:
Valores Gloria
Cumplimiento de las obligaciones
Afirma que todos los actos de miembros de la Compaa se rigen por una
conducta honesta, transparente y tica, as como por el fiel cumplimiento de
sus obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en
que operan.
Dedicacin al trabajo
Habla del fomento de una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin
de los propios colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la
ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de clientes y consumidores.
Prudencia en la administracin de los recursos
Manifiesta el reconocimiento de la importancia de planificar y gestionar
racionalmente los recursos de la Corporacin para asegurar su solidez y
continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores,
accionistas y las comunidades en las que acta.
Cultura del xito

Expresa como un desafo el planteo de objetivos exigentes y una cultura de

trabajo comprometido con tales metas. A su vez, se pretende mantener y/o
alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades emprendidas.
Orientacin a la persona
Expresa conciencia del valioso aporte del propio personal al crecimiento y
xito de la Corporacin. De igual modo se fomenta el trabajo en equipo y se
valoran el profesionalismo, la iniciativa y creatividad de los colaboradores.
Responsabilidad social (y medio ambiente)
Afirma conciencia de ser partcipes de un sistema social con el cual se
interacta. Todas las decisiones y actos de la Compaa se pretenden
congruentes con dicho sistema social. De igual modo, manifiesta su
contribucin a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as
como al progreso de las comunidades en las que se opera.
Declaracin Sobre las Relaciones Laborales
En su misin, la Compaa es clara en manifestar que su prioridad es
mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en los que participa, a
travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para (sus) clientes y consumidores. Sobre la
base de esta mxima, la Empresa asegura que los procesos y acciones de
todas las empresas de la Corporacin se desarrollarn en un entorno que
motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armona
en las comunidades en que opera y asegure el mximo retorno de la
inversin para sus accionistas. Es decir, un amplio respeto a sus
trabajadores (colaboradores) y a la comunidad en la que tienen sus plantas.
No estn presentes, ni en la Memoria Institucional ni en su pgina
electrnica, detalles respecto a ese entorno que motive y desarrolle a sus
colaboradores, ni tampoco se tocan temas como Empleabilidad, Formacin
y Educacin, Proteccin a los Derechos Humanos, No Discriminacin,
Diversidad y Oportunidad y un pronunciamiento claro sobre el Trabajo
Infantil, Trabajo Forzado u Obligatorio.
Compromiso medio ambiental y comunidades
La Empresa seala en su listn de valores, que contribuye a la
permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al progreso
de las comunidades en las que opera. Sin embargo, al ser una empresa del
sector de bebidas, es poco conveniente que en su pgina electrnica y
memoria dejen de lado el desarrollo de temas como el uso sustentable de la
energa, el agua, reciclaje de papeles y de residuos o vertidos.
Otras empresas del Grupo sealan algunas medidas ms puntuales respecto
de su manejo ambiental- es el caso de Centro Papelero-.
En el Per, la Compaa ha incurrido en desembolsos por concepto de medio
ambiente aproximados a S/. 497,000, que fueron destinados principalmente
a la inversin en la Planta de Tratamiento de Efluentes Industriales de la
planta de Huachipa y en gastos para el manejo de residuos slidos por S/.
1,751,000.

2.2 mbito laboral y Responsabilidad Social Empresarial de Gloria S.A.

La empresa Gloria S.A. cita los siguientes hechos como parte de su
programa de RSE:
Donacin entre 2000 y 2004 de 10 mil latas anuales para ser utilizadas
como alcancas en la Gran Colecta Nacional por la Cruz Roja Peruana .
Auspiciadores de la Primera Granja Interactiva en el Parque de Huachipa,
con el fin de educar a los nios para la proteccin de la fauna y flora y de los
dems recursos naturales de nuestro pas en el 2003 .
Colaboradora en el 2003 en el proyecto Matemticas para Todos, bajo el
marco de Convenio con el Ministerio de Educacin y el Instituto de Apoyo.
La Compaa ha realizado desembolsos de medio ambiente aproximados a
S/. 497,000, destinados principalmente a la inversin en la Planta de
Tratamiento de Efluentes Industriales de la planta de Huachipa y gastos
para el manejo de residuos slidos por S/. 1,751,000.
Ms all de estas declaraciones, destacamos que la Empresa ha tenido
prcticas que han sido cuestionadas por diversas organizaciones de la
sociedad. Presentamos a continuacin los dos casos ms resaltantes:
a) Premio a publicidad racista
En marzo de 2005, a propsito de la celebracin del da mundial contra el
racismo la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos hizo entrega
simblica del antipremio a Gloria S.A. que de acuerdo con sus estudios
foment ms actitudes discriminatorias a travs de medios de comunicacin
debido a diversas campaas publicitarias que lanz, donde predominaron
estereotipos de xito y felicidad reflejados en modelos monoraciales
blancos y bonitos, y en ninguna de la cuales aparecen personas con
rasgos andinos o mestizos, pese a que sus productos se venden en todo el
pas de manera masiva.
Esto genera graves problemas de autoestima principalmente en los nios a
quienes est especialmente dirigida la publicidad de Gloria, pues ya que la
mayora no se ve reflejada en dicha publicidad, es consecuente que piensen
que no son capaces de alcanzar dichos modelos al no tener determinados
rasgos raciales.
b) Conflicto con los productores ganaderos por el precio de la leche
Desde el ao 2006, la Asociacin de Ganaderos de Leche del Per (AGALEP),
conformada por ms de 40,000 productores de leche en todo el pas,
denunci que desde hace ms de 8 aos, el precio del litro de leche fresca
pagado por la industria lctea se mantiene esttico en $ 0.28 (aprox. S/.
0.83), cuando el promedio de la regin es de $ 0.31 y que el Grupo Gloria
(que tendra el 75% del mercado) junto a Nestl y Laive, a travs de un
oligopolio, imponen dicho precio negndose a su incremento, pese a la
subida de los costos de produccin, pidiendo un aumento del 30% ms que
el precio actual. Como medida de protesta, en octubre del 2007, se
sacrificaron en Lima 100 vacas y en diciembre del mismo ao presentaron
una denuncia contra Gloria por abuso de posicin de mercado que fue

admitida por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi), que en el plazo de 120
das emiti un pronunciamiento sobre el tema.
Grupo Gloria compra el 52% de acciones de la azucarera Cartavio
Gloria tiene negocios en los sectores agrario, alimentos,
construccin. Su ltima adquisicin fue la azucarera Casa Grande.

papel

Nuevo dueo. Las acciones de Cartavio (Trujillo) han subido en lo que va del
ao un 133.9%.
Con una operacin valorizada en US$ 88 millones el grupo peruano Gloria
adquiri ayer un 52% de las acciones de la empresa azucarera Cartavio,
inform el presidente ejecutivo del Grupo Gloria, Jorge Rodrguez.
La empresa adquiriente, Corporacin Azucarera del Per (Coazcar), se
consolida como el primer grupo agroindustrial del Per.
La adquisicin de Cartavio significa aadir 11,000 hectreas de caa de
azcar a la operacin agroindustrial del Grupo Gloria, segn indic Jorge
Rodrguez.
Operacin cruzada
En la Bolsa de Valores de Lima se registr ayer una operacin cruzada en los
papeles de Cartavio por unas 10.7 millones de acciones a un precio de S/.
25.9.
Coazcar posee el 57.1% de las acciones de Casa Grande, la mayor
empresa agroindustrial azucarera del pas. Esta fue adquirida a inicios del
2006 por el Grupo Gloria.
Los dos ingenios juntos (Casa Grande y Cartavio) significan ms de 30,000
hectreas cultivables. Esto nos permitir desarrollar nuestro proyecto de
etanol sin perder el liderazgo en el mercado de azcar, adems de poder
destinar reas a otros cultivos de agroexportacin, dijo Rodrguez.
Respecto a Casa Grande, Grupo Gloria espera culminar en el corto plazo la
reestructuracin financiera de la empresa, para lo cual se espera invertir
unos US$ 40 millones este ao en la fbrica y el campo, as como reducir de
manera importante la deuda laboral. Cartavio y Casa Grande produjeron el
ao pasado 260,000 toneladas de azcar, un 32% del mercado local.
Competencia internacional el Monopolio Grupo Gloria S.A,
Segn especialistas, el Per busca impulsar su produccin de caa de
azcar para tomar ventaja de los precios internacionales y apuntar hacia la
industria mundial del etanol.
El pas tambin busca desarrollar proyectos regionales para producir
combustibles renovables ante el potencial incremento del consumo de
etanol en EEUU y Asia en los prximos aos y seguir el ejemplo de Brasil,
que tiene una prspera industria del biocombustible.

En octubre del 2005 los hermanos Rodrguez, dueos del grupo Gloria,
fueron los compradores de las acciones de la empresa Roncesvalles
correspondientes al 22% de Casa Grande.

CUADROS ESTADISTICOS DE GLORIA

Gloria
utiliza
principalmente
a
subsidiaria Distribuidora Exclusiva
Productos de Calidad

su
de

(DEPRODECA)
como
distribuidor
y
comercializador de sus productos tanto en
Per como en el exterior. As, en el 2012
DEPRODECA concentr el 41.0% de las
ventas, mientras que las principales
cadenas de supermercados (sin considerar
a los mercados mayoristas) representaron
12.1% de las mismas.

En cuanto a la composicin de los ingresos, la leche evaporada se mantiene

histricamente como el principal producto de la Empresa con una
participacin de 61.2% sobre los ingresos generados en el 2012; si se
considera toda la lnea de lcteos, la participacin es de 70.3%.
Si bien la Clasificadora considera que la Empresa ha venido implementando
importantes esfuerzos comerciales para desarrollar sus otras lneas, la an
alta concentracin en la leche evaporada la expone a incrementos en los
costos de materia prima que no puede trasladar sosteniblemente al
consumidor final.
En el 2012 la produccin nacional de leche evaporada mostr un
crecimiento de 1.6% respecto
Del 2011, lo que resulta consecuente con un producto consolidado como lo
es la leche evaporada. Gloria se ha mantenido histricamente como el lder
en este mercado y siempre ha mantenido una posicin slida (82.4% en el
2012).

Los derivados lcteos, que son productos de mayor valor agregado y

que contribuyen con mayores mrgenes a la Empresa, alcanzaron
una participacin de 19.8% en el 2012 (19.4% en el 2011),
principalmente por el crecimiento en las ventas de yogur (+13.4%).
Cabe mencionar que en el 2013 se espera un mayor esfuerzo
comercial en la lnea de yogur por parte de la Empresa mediante
nuevas presentaciones y marcas, a lo que contribuira la produccin
de yogur en la nueva planta de Arequipa. En el 2012 Gloria tuvo una
participacin de 80.5% en el mercado de yogur.

Por su parte, las categoras de Mercaderas y Otros representaron el 6.5 y

3.4% de los ingresos de Gloria en el 2012, respectivamente. Dentro de estas
categoras destacan los jugos y refrescos con una participacin de mercado
de 15.8 y 22.6%, respectivamente, lo que es consecuente con un mercado
ms competitivo que el de los productos lcteos.
Las exportaciones (de las cuales en su mayora se explican por la venta de
leche evaporada) han continuado mostrando un importante dinamismo con
un crecimiento de 10.2% en el 2012, y representaron el 10.6% del total de
ingresos

El
incremento en el precio promedio de la leche y los derivados lcteos a nivel
nacional, el menor volumen de ventas agregado y la correccin a la baja en
el precio de la hojalata se reflejaron en un mejor margen bruto, el mismo
que ascendi a 24.8% en el 2012 (22.4% en el 2011).

Debido
a su
gran
escala
de
acopio y diversificacin geogrfica a nivel nacional, la Empresa cuenta con
un alto poder de negociacin con los ganaderos productores de leche fresca
cruda, as como capacidad de mitigar el riesgo de provisin de la materia
prima. Sin embargo, a pesar de que se cuenta con una base ampliamente
diversificada de proveedores, el precio promedio de la leche fresca cruda ha
venido incrementndose en los ltimos aos en base a negociaciones con
los ganaderos, cuyos costos se han visto incrementados, lo que se refleja en
un mayor costo para Gloria.

Por su parte, el abastecimiento de la leche en polvo se da a travs de las

plantas del Grupo en Bolivia (Pil Andina) y Argentina (Corlasa); y de terceros
va importacin directa. Cabe mencionar que la compra de leche en polvo
representa alrededor del 22% de los costos de produccin.
Gloria realiza constantemente inversiones para incrementar su capacidad
productiva y responder al crecimiento de la demanda. As, en el 2012 se
realizaron diversas inversiones en bienes de capital por S/. 162.7 millones,
relacionadas principalmente a la adquisicin de terrenos, mejoras en la
planta de produccin de Huachipa y a la automatizacin de la planta de
yogur en Arequipa.

Resumen Financiero - Gloria

CAPITULO VI

HIPOTESIS GENERAL

CAPITULO VII

HIPOTESIS ESPECFICO

CAPITULO VIII

RECOMENDACIONES:
La situacin actual en la que se encuentra Gloria S.A., es estable ya que
goza de gran aceptacin por los consumidores y clientes de los diferentes
sectores. Los objetivos trazados por la empresa, cumplen las expectativas
planeadas, sin la necesidad de tomar medidas correctivas estrictas para
posibles desviaciones, la participacin de mercado que la empresa posee es
muy considerable ya que tanto a nivel nacional como internacional, es
distinguida como una empresa competente.
La empresa es considerada como una organizacin diferenciada, ya que de
alguna u otra manera trata de satisfacer las expectativas de sus
consumidores, innovando, o aadindole un valor agregado para estos.
Gloria S.A. prioriza la calidad en su variedad de productos, es por ello que se
distingue ante sus competidores, porque sus productos antes de salir al
mercado pasan por una serie de procesos control; tratando de evitar
posibles consecuencias negativas en sus consumidores y clientes. Tambin
cabe resaltar que tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, en vista
que los recursos con los que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes
estratgicos propuestos a largo plazo.
Sin embargo como es natural en toda organizacin, siempre se perciben
desviaciones en las diversas reas que conforma sta. A pesar de que
existan mecanismos de control estrictos, es casi imposible mantener un
procedimiento perfecto ya que son muchos los factores o variables que
influyen en el desempeo de un rea especfica. Es por esto que sera
necesario, contar con planes de contingencia, que posibilitaran solucionar
problemas imprevistos por los subsistemas que conforman a la
organizacin, en vista de ello se requiere de planes estratgicos objetivos,
que sean implantados con sus respectivos cursos de accin. No obstante, no
todas las desviaciones se dan a largo plazo, sino ms bien son a mediano y
corto plazo ya que surgen fallas en el proceso de ejecucin de diversas
actividades. Es por esto que depender mucho la eficiencia de la capacidad
de poder solucionarlos de la mejor manera sin llegar a perjuicios
considerables.
Por esto los componentes de los diversos procesos administrativos deben
ser efectivos en el desempeo que cumplen para que as, se constituya
como fortalezas propias de la organizacin, haciendo de sta una empresa
ms competitiva frente a sus rivales ms significativos, y as tratar de
mantenerse como empresa lder en su sector.
Estas seran algunas recomendaciones para las reas consideradas de
Gloria S.A.
DISTRIBUCIN
Sera necesario tener conocimientos de las diversas rutas de acceso, en los
diferentes puntos del pas que abastece Gloria S.A. para que as de alguna
manera, se pueda evaluar las diferentes vas y elegir las que beneficiaran
en mayor grado a la empresa, ya que las rutas con la que cuenta, le
ocasionan sobrecostos de combustible, y lo que es importante mucha
inversin de tiempo en el traslado de bienes al punto de destino. Darle
prioridad a algunos consumidores, en caso que no se cuente con el volumen
necesario de pedido, para que se satisfaga la demanda ms pendiente.

Utilizacin del control con kardex, para que el inventariado en almacenaje

sea ms preciso con el fin de tener conocimiento preciso del nivel de stock,
para as mejorar la eficiencia en la atencin de pedidos.

PRODUCCIN
La falta de un margen constante del volumen de ventas, ocasiona mucha
incertidumbre para el rea de produccin ya que est a la expectativa de lo
que se requiere producir. Para esto sera necesario mantener un control de
inventario, codificando a los diversos productos ya sea por envase, sabor,
tamao, etc. Para que as se tenga conocimiento pleno de los productos que
se maneja y evitar suplantar este por otra codificacin parecida.

MARKETING
Marketing desempea un papel importante en Gloria S.A. ya que es el rea
encargada de plantear propuestas de estrategia de mercadeo es por ello
que a partir de esta rea funcional se propone lo que se debe ejecutar por
las diferentes reas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el
mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente
capacitado y experimentado, delegndosele cargos con tal de que no exista
sobrecarga de trabajo, ya que como es amplia la participacin de la
empresa requiere de requiere de estrategias muy efectivas.

FINANZAS
Finanzas maneja parte de los recursos de Gloria S.A., por lo cual esta debe
contar con una capacidad de liquidez considerable, ya que en vista de que
el ambiente donde se desenvuelve la empresa puede presentar complejidad
y dinamismo. Gloria S.A. debera contar con liquidez necesaria para poder
manejar sus procesos administrativos eficientemente y financiar sus nuevos
objetivos trazados. Para ello los acreedores y distribuidores tienen que estar
conformes con la remuneracin que reciben por los bienes y servicios
solicitados por la empresa. Con lo que se lograra obtener mayores ventajas
por parte de aquellos.

CAPITULO IX

CONCLUSIONES:
La leche en el Per es fabricada de manera industrial,
destaca la actividad De dos empresas principales:
Gloria y Nestl del Per, y de forma artesanal. El
destino de esta produccin es el consumo
interno, y, en el caso de las empresas antes
mencionadas, tambin se comercializa al
exterior.

donde

El escenario comercial para el negocio lcteo

es bastante favorable, ya que la tasa de
crecimiento para esta actividad oscila, a
nivel mundial, alrededor del 9%, debido a las
condiciones particulares de los pases.
Asimismo, es recomendable incrementar la oferta
actual de los productos lcteos a fin de abastecer
eficientemente al mercado local, por medio de la
mejora
de
la
sistematizacin de los procesos, con miras a expandir las producciones
artesanales para su comercio en el exterior.
La produccin de leche en el Per se encuentra relacionada con la ubicacin
de la cuenca lechera, ya que los factores agroclimticos de los pisos
altitudinales limitan o Facilitan el crecimiento de los pastizales y, por ende,
la alimentacin del ganado.
El precio de venta en el mercado de los productos lcteos se ve
incrementado por los costos de produccin, y est estrechamente vinculado
a las condiciones en las que se cra el ganado y se ordea la leche.
La produccin de leche en nuestro pas ha mostrado tendencias favorables,
debido al crecimiento econmico que muestra el Per.
En el Per, el consumo de leche y derivados lcteos est en aumento, pero
an se est lejos del consumo de otros pases sudamericanos o del
promedio mnimo recomendado, por lo que es importante encontrar
alternativas dentro del sector que incrementen de una forma ms acelerada
el consumo per cpita.
Una fortaleza del sector lcteo es su integracin vertical, lo cual le permite
acceder a economas de escala y tambin le sirve como barrera de entrada
a nuevos competidores. Esta integracin constituye una fuente de ventaja
competitiva.

CAPITULO X

BIBLIOGRAFIA
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entorno global, 2001, Ed. Prentice-Hall
CHIAVENATO,
Administracin,

Idalberto,
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STONER, James Arthur Finch, Administration, 1935, Ed. Prentice-Hall
Tesis: Implementacin del plan de marketing de la leche evaporada "viva a
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Tesis: Anlisis Financiero de la empresa Gloria S.A., 2004, IPAE
Santos Gueudet, Tesis: Mapeo de la cadena agro productiva de lcteos en el
Per, 2005, UNALM

CAPITULO XI

LINKOGRAFIA:
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http://html.rincondelvago.com/planeacion-estrategica_2.html
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http://clubensayos.com/Biograf%C3%ADas/Estrategia-DeGloria/131932.html
http://es.scribd.com/doc/142303778/Presentacion-Matriz-BCG-Gloria
file:///C:/Users/Lizbeth/Downloads/gloria%20cuadros%20estadisticos.pdf
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http://www.esan.edu.pe/paginas/publicaciones/cuadernos/18_19/Cuad18-19Preziosa.pdf
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