Universit Hassan II Mohammedia Casablanca

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca

LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

CAS DENTREPRISES :

Encadr par :

-MEKSA INDUSTRIE

Mme Aygou

-ESPACE TRANSIT

Ralis par :

-AUDIT GROUPE

Yassine Guisser (Chef de projet)

Hamza Hafdan
Meryem Jaidi

Anne universitaire : 2014 - 2015

Remerciements
Ce rapport est arriv terme grce un travail collectif.
En effet, cest le rsultat de nombreuses collaborations et aussi de plusieurs
encouragements de la part de nos familles, amis, camarades, administration
de lcole, lentreprise et du manager enqut.
Nous les remercions parce que grce leur prcieuse contribution, ce
projet sest concrtis.
Bien videmment leurs conseils constructifs quils nont cess de nous
prodiguer, le temps quils nous ont rserv et lintrt quils ont apport
notre mini projet, sont des facteurs qui ont constitu pour nous un soutien
permanent.
Nous les invitons donc trouver ici lexpression de notre profonde
gratitude et de considration.
Nous tenons transmettre toute notre reconnaissance tous ceux qui ont
contribu de prs ou de loin la russite de ce travail en faisant preuve de
beaucoup damiti et de gentillesse.
Nos sincres remerciements notre professeur Ayegou pour les efforts
quelle a fournis tout au long de notre formation.

MISSION DU PROJET:
Dans le cadre de projet de fin de cours encadr par notre Pr. Mme. Ayegou, nous tions amens
tablir un entretien avec trois responsables GRH afin de sintroduire dans la fonction
ressources humaines au sein dune entreprise du service tertiaire, cet entretien consiste a
encercl cinq parties majeurs :

Dcouvrir le monde de lentreprise,

Etablir une relation entre le cours et la ralit,
Faire des enqutes RH sur le terrain,
Apprendre analyser et interprter les rsultats,
Dvelopper lesprit et le travail dquipe.

Sommaire
Remerciements
Mission du Projet
Sommaire
Partie I : La partie thorique des supports GRH.5
Partie II : Lanalyse RH de trois entreprises oprantes dans le secteur
tertiaire..4
MEKSA INDUSTRIE :
Prsentation de la structure daccueil15
La politique de GRH....19
ESPACE TRANSIT :
Prsentation de la structure daccueil....24
La politique de GRH......31
AUDIT GROUPE :
Prsentation de la structure daccueil....38
La politique de GRH......40
Synthse45
Bibliographie
4

Partie I :
La partie thorique des
supports GRH :

La gestion des ressources humaines

I.

Les enjeux de la G.R.H

Problmatique
Conue depuis longtemps comme une fonction logistique, la fonction du
personnel a rcemment volu pour devenir la G.R.H.
Quelles sont alors les raisons de cette volution ?
Synthse
Simple fonction logistique au dbut du 20ieme sicle, la fonction du personnel a
volu pour devenir la G.R.H. Elle tient compote de limportance de lHomme
dans le dynamisme et la performance de lentreprise.
1) Les changements conomiques et technologiques :
Les mutations technologiques et louverture internationale des marchs ont rendu
lenvironnement de lentreprise de plus en plus alatoire. Cela conduit lentreprise
grer de faon plus fine ses ressources humaines en misant sur la qualification,
la motivation et limplication du personnel.
2) Les changements sociaux :
La chute du taylorisme et les travaux du mouvement des realations hjumaines, ont
soulign la dimension affective de lHomme au travail. Le travail est un fait social
et lentreprise doit tenir comptoe des nouvelels aspirations de lHomme pour qui
le travail est une source dapnouissement et de rallisation de soi.
II.

Les domaines de la GRH

Problmatique
A lorigine, la fonction ressources humaines se limitait ladministration du
personnel, de nos jours le domaine de la G.RH est beaucoup lus vaste.

 Quels sont alors aujourdhui les contours de la G.R.H ?

Rfrence

Synthse

Gestion des ressources Le recrutement :

humaines
-Le recrutement est un processus qui consiste

Par : Lakhdar Sekiou

choisir entre divers candidats celui ou ceux qui

peuvent occuper un ou plusieurs postes quon a
jugs utile de crer, de maintenir ou de
transformer.
Lidentification des besoins en ressources
humaines recruter dans une organisation se fait
par lanalyse de certaines donnes internes :
postes vacants, besoins exprims par les chefs de
services, analyse des qualifications et besoins en
formations des salaris.

Utilit pour le
projet
-rfrence une
bible de la gestion
des
ressources
humaines comme
support crit pour
assimiler,
construire
et
exprimer ses ides.
-Cerner
les
diffrentes parties
majeures de la
GRH.

En outre, la gestion prvisionnelle de lemploi

permet de dterminer lavance les besoins de
lentreprise en personnel afin dajuster les
ressources aux besoins.
Le problme que pose tout recrutement est
dassurer la meilleure adquation entre les
aptitudes individuelles et les besoins dun poste.
C'est--dire le poste et son profil.
Le poste de travail est un ensemble dactivits ou
tches lmentaires que le titulaire du poste doit
excuter.
La mission du poste : cest la dfinition de la
finalit du poste. Il sagit de situer le poste dans
la ralisation des objectifs de lentreprise.

Les principales responsabilits : cest la

description dtaille de ce que le titulaire aura
raliser et la faon de le raliser.
Le positionnement dans la structure : il sagit de
reprer le poste grce un organigramme et par
la description du contrle exerc par le titulaire
du poste sur ses subordonns, de ses marges de
manuvres, et de niveau de ses responsabilits.
Le profil de poste : est une analyse subjective
des caractristiques que doit prsenter un
candidat occuper le poste.
Les lments examins sont :
-Caractristiques physiques, exprience,
comptences spcifiques, motivation, traits de
caractres.
Le recrutement interne : il sagit pour
lentreprise de proposer son personnel, qui
possde les qualifications requises, le poste
pourvoir.
Le recrutement externe ; lentreprisse a recours
aux recrutements externe lorsquil nexiste pas
en son sein de collaborateurs susceptibles
doccuper le poste pourvoir.
La recherche de candidatures peut se faire par :
Les annonces- les salons de recrutement les
candidatures spontanes la cooptation les
stages les contacts avec les coles et les
universits les cabinets de recrutement le
recrutement par internet ou le e-recrutement.
-Evaluation de la performance :
Lentretien annuel dvaluation se droule entre
un suprieur et un subordonn soit annuellement
soit tous les deux ans.
Cet entretien porte sur la personnalit, les
comptences, les actes et les rsultats des
salaris, Ainsi, si des insuffisances sont
constates, lentreprise procdera soit la

mutation, soit la formation, et si les capacits

sont suprieures aux besoins du poste,
lentreprise procdera la promotion.
Le bilan de comptence est une analyse des
comptences personnelles et professionnelles des
salaris. Il lui permet de dfinir ses motivations
et aspirations en vue dun repositionnement
professionnel.
Le bilan des comptences est un moyen de
gestion des carrires qui permet didentifier les
lacunes et danticiper la validation des
comptences acquises, ceci permettra
lentreprise de dterminer les volutions
possibles :
-Mutation du salari, promotion ou mobilit
interne, planification des actions de formation.
-Le plan & avantages sociaux :
Le plan social, galement connu sous le nom de
plan de sauvegarder de lemploi, est un dispositif
visant limiter les consquences du licenciement
(mutation, rduction ou amnagement, du temps
de travail, retraite anticipe )
Des plans de reclassement externe en cas de
licenciement conomique (dispositif
daccompagnement la recherche demploi ou
la cration dentreprise)
Prendre sa retraite est un acte qui santicipe, on
parle de prretraite, cest un droit et non une
obligation. Ce dpart nest pas la consquence
dun ge atteint, mais dcoule entre autre dun
temps de travail effectu et de cotisations
verses.
Les pr-retraite est une mesure entretenue par
lentreprise dans le cadre dun plan social pour :
-viter le recours au licenciement.

-mettre en place une politique de recrutement

ambitieuse dune lit de valeur capable
damliorer la comptitivit de lentreprise.
-accorder aux anciens salaris un repos bien
mrit en reconnaissance dune longue carrire
au sein de lentreprise.
Lamnagement du temps de travail est une
organisation des horaires de travail permettant de
sadapter aux variations de lactivit.
Cette mesure permet lentreprise de :
-garder ses gens dexprience mme en priode
de ralentissement.
-prendre lessai de nouvelles recrues et
prparer le relve.
-prvenir lpuisement professionnel et les
accidents de travail.
-grer les ressources humaines selon une formule
davant-garde.

La
planification -Planification des effectifs :
stratgique des ressources
humaines
Aprs avoir en grande partie puis le rservoir de
Par : Louise Lemire, ric productivit que reprsentait l'utilisation intensive
des technologies nouvelles, les dirigeants des
Charest, Gatan Martel entreprises se tournrent du cot des RH pour
et Jacques Larivire,
accrotre la productivit par le biais d'efforts de
restructuration et d'amlioration de la qualit des
produits et des services
C'est ainsi qu'ils en sont venu conclure que la
RH bien slectionne, bien forme et bien
rmunre pourrait procurer l'entreprise un
avantage comptitif durable

-Comprendre
lutilit
de
la
richesse humaine
dans la cration de
valeur
pour
lentreprise, rgie
suivant
une
mthode
scientifique qui sert
de planification des
effectifs
ncessaires et la
mobilit
du
personnel.

-Au fur et mesure qu'une telle vision s'enracine

dans l'esprit des dirigeants d'entreprise, un
ventail assez considrable de chercheurs labore
des modles pouvant intgrer la planification

10

stratgique des RH l'effort de planification

stratgique des entreprises

Le processus stratgique au niveau de la gestion

des RH repose sur trois phases distinctes mais
complmentaires

Par
Thvenet,
Dejoux,
Marbot

Lanalyse des emplois :

Enumrer
les
diffrents mtiers,
Lvaluation des emplois est le processus fonctions, politique
systmatique qui permet dtablir la valeur de la GRH,
relative des emplois au sein dune organisation.
Afin dvaluer quelle est, pour lemployeur, la -Se
familiariser
valeur du travail effectu ainsi que la avec le jargon de la
Maurice hirarchisation des emplois quil offre, il convient GRH
Ccile de faire une analyse exhaustive des tches,
lonore responsabilits, connaissances et comptences
ncessaires pour chaque poste. Il est important de
se rappeler que lvaluation des emplois est une
mesure de la relativit interne des postes, et non
une valuation des titulaires de ces postes. Cette
analyse peut aussi contribuer une bonne
conception des tches (du fait quelle dfinit le
contexte organisationnel de mme que la valeur
des emplois) ainsi quaux processus dembauche
et de promotion (car cet exercice comporte une
analyse des aptitudes et des comptences
ncessaires pour satisfaire aux exigences dun
poste).

Fonctions
RH
:
politiques, mtiers et
outils des ressources
humaines.

La rmunration :
La politique salariale est le nerf de la guerre en
terme de motivation et d'implication des
collaborateurs, mme si aujourd'hui un consensus
se dgage pour affirmer que cet outil n'est pas (ou
plus) prpondrant pour fidliser ses salaris.
Quoi qu'il en soit, le systme de rmunration doit
respecter quelques principes de base pour tre
performant : il doit tre quitable, stimulant, clair
et simple... Toute la question est de trouver
l'quilibre entre un montant suffisamment

11

satisfaisant pour le salari, et conforme la

politique en matire de salaires de l'entreprise.
Il comprend globalement : un salaire de base
(appel galement : fixe), des primes
individuelles (pour favoriser la performance de
l'individu), des primes collectives (pour fdrer
une quipe et/ou l'ensemble des collaborateurs),
et enfin des indemnits diverses (pour compenser
la pnibilit du travail). Autant d'lments
prendre en compte pour calculer le cot d'un
salari.
Chaque anne, aprs avoir fait le bilan de la
priode coule, l'entretien annuel est le bon
moment pour aborder la question du salaire avec
ses collaborateurs.

Formation :
Cest un ensemble de situation dapprentissage
planifi visant apporter des changements au
niveau des savoir, savoir-faire, savoir-tre et
attitudes des salaris

La gestion des carrires :

cest l'ensemble de rgles de gestion permettant
d'organiser la progression verticale et horizontale.
Plus globalement, il s'agit de la mobilit.
Mais comme nous sommes maintenant dans une
philosophie d'entreprises de plus en plus plates,
avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion
des
carrires
renvoie
davantage
au
dveloppement de comptences.
Ceci permet aux salaris, tout en continuant
d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de
responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de
formation complmentaire.
La gestion du potentiel et le pilotage des carrires
de l'entreprise visent atteindre le meilleur
quilibre possible entre les besoins en hommes
des structures, les attentes l'gard du travail et
les potentiels et aspirations des personnels. Il
consiste en :

12

-l'adaptation du personnel ;
-la flexibilit humaine ;
-le dveloppement du potentiel humain ;
-l'amlioration du climat social ;
-l'amlioration de la productivit.
-Toucher la fusion
Le dirigeant et son Leadership, satisfaction et motivation :
entre les notions de
quipe de managers
Le Leader est la personne qui influence le groupe, management
et
il se divise entre :
Leader de droit : autorit fonde sur son statut.
Par
:
Claudine Leader de fait : autorit fonde sur le charisme,.
Tandis que Les rles du leader sont :
BLACKBURN, Sylvain Rles instrumentaux : solutionner les problmes,
TTREAULT
atteindre les buts fixs, trouver les moyens de les
atteindre.
Rles affectifs : faciliter la communication du
groupe, motiver, encourager, aider
Less styles de leadership sont :
Le style autoritaire : le leader dcide tout seul, il
ne travaille pas avec les membres du groupe.
Le style participatif : le leader fait participer les
membres du groupe la dcision, il travaille avec
eux.
Le style laisser-faire : le leader se dsintresse des
dcisions et du groupe. Les membres se
dbrouillent seuls.
-Lefficacit du leadership dpend de nombreux
facteurs :

GRH.
-Comprendre
comment
mieux
grer son quipe, la
motiver, et laider
voluer.

* La nature de la tche
* La maturit du groupe
* La culture de lorganisation
Communication :
La communication interne est l'ensemble des
actions de communication mis en uvre au sein
dune entreprise destination des salaris. La
communication interne se rsume souvent
informer et donner une meilleure comprhension
de lenvironnement professionnel.
La communication interne remplit de multiples
fonctions :
-Transmettre des informations.
-Exposer des rsultats.
-Expliquer une nouvelle orientation.
-Motiver les collaborateurs.
-Fdrer les acteurs autour d'un
d'entreprise.

projet

13

Quels ont les objectifs de la communication

interne ?
-Conduire ou accompagner le changement.
-Amliorer le climat gnral et les performances
de lorganisation.
-Renforcer la cohsion du groupe.
-Stimuler la motivation.
-Dvelopper lenthousiasme.
-Participer lefficacit et la
d'innovation des salaris.

capacit

14

Partie II :
lanalyse RH de trois
entreprises oprantes
dans le secteur
tertiaires

15

Partie 1 :
Prsentation de la
structure daccueil
MEKSA Industrie

16

Fiche d'identit :
Dnomination : MEKSA INDUSTRIE
Date de cration : 1990
Forme juridique : SARL
Capital social : 6.000.000 DH
Objet social :
Fabrication de profils en PVC - Aluminium.
Commercialisation des produits MEKSA au Maroc
et linternational.
Dirigeant(s) :
SABRI ZIADI : Directeur gnral.

Objet :
Cre en 1990 afin de fabriquer et commercialiser des gammes de profils en PVC pour portes,
fentres et volets roulants, MEKSA a volu pour se positionner comme le leader de la
fermeture au Maroc.
MEKSA suit sa trajectoire en suivant les besoins du march et en y rpondant, ainsi MEKSA
est aujourdhui la seule entreprise extruder le PVC et profiler laluminium tout en offrant
tous types de mcanismes et accessoires adapts.
Quand le partenariat rapproche deux sources de performances, laboutissement est une
solution globale et fiable, cest pourquoi MEKSA apporte un soin particulier la slection de
ses fournisseurs et partenaires et travaille avec les plus grands groupes mondiaux pour la
fabrication de ses composants.

Lusine
COMMERCIALISATION
17

Evolution du champ dintervention :

Lactivit de MEKSA est ne dune joint-venture Marocco-Allemande, avec plus de 20 ans

dexprience dans le domaine de la fabrication de systme pour fermeture.
Pour accompagner ses gammes de profils pour volets roulants en aluminium et Pvc, MEKSA
offre une panoplie manuelle ou motorises pour fermetures : SOMFY, SIMU, SIMBAC.
Pour accompagner ses gammes de profils en PVC pour portes et fentres MEKSA collabore
de prs avec les plus grandes quincailleries : FERCO, WINKHAUS etc
MEKSA se dfinit par sa capacit saffirmer comme un partenaire incontournable du
btiment en appuyant son dveloppement sur la qualit de ses produits et la satisfaction de sa
clientle.
*Notre entretien sest droul avec le responsable administratif et financier de

MEKSA INDUSTRIE : Mr. RIDA GUISSER, qui na pas hsit de nous accueillir
chaleureusement dans son bureau et de rpondre toutes nos questions et ambiguts.

18

Partie 2 :
La politique de GRH de
MEKSA INDUSTRIE

19

La politique GRH dans MEKSA INDUSTRIE :

I.

Activits de Base :

1-Plannification des effectifs :

Pour se protger contre le risque dinstabilit de lenvironnement, et afin de rationaliser le
processus de dcisions stratgiques : MEKSA procde la planification des effectifs :
Cette dernire consiste en premier lieu dinstaurer une quit demploi en rpartissant des
salaires gaux, pour des effectifs optimaux qui se voient augmenter selon plusieurs facteurs
tels que : la productivit, motivation, prise dinitiative du personnel et autres.
Dans la mme perspective, MEKSA adopte une planification stratgique qui permettra de
prvenir les besoins futurs en ressources humaines, dvaluer les capacits et analyser les
carts des salaris, travers la technique qui recueille linformation dans chaque unit de
production tout en valorisant et motivant le personnel.

2- Analyse des emplois :

Lanalyse des emplois est une tape critique dans lvaluation comprise par MEKSA de
diffrentes tches de poste de travail des salaris et leurs profils de qualification, qui
naturellement devront sadapter aux objectifs de lentreprise. Cette analyse est vas sur
lobservation continue des phases de travail, dune faon individuelle et rigoureuse de chaque
salari.

3-Evaluation des emplois :

MEKSA juge ncessaire pour rmunrer ces employs dune manire quitable et juste,
lexistence dun comit dvaluation, qui regroupe dans des segments spcifiques chaque
famille demploi, ajoutant cela quil hirarchise les emplois en donnant une part importante
aux hommes suite la nature de lactivit. Or, ce comit se heurte parfois des dilemmes,
surtout quand il sagit dchelles de cotation qui ne va pas lencontre de la performance
analyse.

4-Rmunration :
La politique de rmunration chez MEKSA est dune grande importance, elle reprsente un
outil crucial pour maintenir un quilibre interne chez ces salaris, ces derniers sont valus
selon leurs apports et emplois linstar dune structure salariale, en addition, lentreprise se
rfre un salaire minimum lgal, ainsi qu la performance individuelle.

20

5-Avantages sociaux :
Il est clair quun climat social favorable est un catalyseur de rentabilit & productive, une
relation Win Win et pour le dirigeant et pour les salaris, MEKSA la compris en accordant
des avantages qui protgent *la personne (assurance maladie, assurance vie ) *le revenu (
assurance emploi, cong pays, cong parentaux, congs sabbatiques)*la retraite (rgime de
retraites publics, retraites anticipe)*PAS (programme davantages sociaux) etc pour
sassurer du bien tre de son personnel.

6-Recrutement :
Une des oprations les plus complexes des RH, MEKSA fait recourir un recrutement interne
de slection, travers de multiples canaux de recrutements : petites annonce (presse, radio,
TV, ou internent), aussi bien aux agences et organisations dembauches (chasseur de tte),
pour maintenir une adquation des profils vis--vis aux postes cibls.

7-Slction :
Auto-questionnement, grce une grille dentrevue par linterviewer comme pour le candidat,
est un outil privilgi par MEKSA, pour slectionner les plus performants, confiants etc ;
ces entrevues sont bases sur les connaissances et bagages du futur employ, aussi bien en le
plongeant dans des situations o il devrait reflter signe de professionnalisme.

8-Evaluation de la performance :
Lvaluation de la performance chez MEKSA, permet de mettre le point sur les qualifications
et mrites des employs, do lutilit dun formulaire de la performance qui value dune
faon formelle en appliquant un ensemble de procdures systmatiques et efficaces.

9-Formation :
Le dveloppement et la formation continue est un pilier primordial chez MEKSA, cest avant
tout un investissement et une richesse immatrielle, ce motif conduira le top management de
lentit programmer des formations aux salaris dans le cur du mtier, et des autres de
caractres gouvernementales.

10- Gestion des carrires :

Afin dintroduire, orienter et suivre le cheminement professionnel des collaborateurs,
MEKSA disposent doutils organisationnels favorables la carrire, parmi eux : *La
promotion ou le dplacement vertical ou horizontale du salari vers dautres prostes et accord
des avantages, *Parrainage (mentoring) travers la disposition du salari dun mentor quand
il se sent dans un tat ngatif.
Souvent les obstacles constats dans la carrire dun salari chez un salari de MEKSA, sont
de natures individuelles, organisationnelles sans oublier le cot environnemental.

21

II.

Activits Mobilisatrice :

11-Leadership, satisfaction et motivation (performance des salaris) :

Lharmonie de MEKSA est assure par un leader de style personnaliste, il tche satisfaire
ses collgues en leurs attribuant du travail, dans un cadre plus au moins organis, et essaye de
les motiver en leurs dlguant des tches riches, de la responsabilit et surtout de lestime.

12-Partenariat salaris/employeur (PSE). (Intgration)

Pour une approche de gestion flexible, MEKSA fait appel la gestion participative, dans de
domaines polyvalents savoir : QVT, enrichissement au travail et cercle qualit.

13-Communcation :
Dot dun systme dinformation labor, MEKSA bnficie dune circulation dinformation
fluide entre son personnel, sous diffrents angles quelle soit crite ou verbale, traditonnelles
ou modernes, elle reste parmi les priorits de lentreprise.

14.-Culture de travail :
Dans un environnement mixte entre homme et femme, de tranche dges distincts, et
dappartenance socio-conomique diffrente, MEKSA est chaque jour devant un vrai
challenge, celui dinstaurer une seule culture de travail, qui garantit le respect mutuel et le
bientre de ses employs.
15-Rapports collectifs de travail :
Certes, la relation entre salaris et employeurs est dune finalit divergente, les premiers
veulent une rmunration lev, plus de cong, moins de responsabilit, tandis que la
deuxime partie veulent plus de productivit, de rentabilit et dimplication, ce qui mnent
tantt des collaborations ou affrontement selon la nature du litige, en faisant bien videment
lappel au syndicat porte-parole du salari, rsultats :cest une relation rigide et lourde pour
les deux cots la fois.
16-Contrat de travail :
Lors de la phase de recrutement, MEKSA se met en contact direct avec la nouvelle recrues,
afin de se mettre daccord sur un ensemble dobjets mutuels employeur/salari ; qui par la
suite, seront dans lobligation de les respecter et serviront doutils darbitrage.

17-Sant et scurit :
MEKSA tche veiller dune faon minutieuse au bientre de ses employs, en leurs assurant
un rythme et dure de travail assez lgers, et des conditions favorables pour tre plus
performants, cest le cas aussi pour le cot psychique o il y a un travail mental et une
22

intgration dans le groupe pour garantir lunion des collaborateurs, en plus de rgles sanitaire
et de programme de prvention.

III.

Interprtation gnrale :

Il est clair que le dpartement Ressources Humaines de MEKSA suit les tendances de gestion
moderne dans le but de planifier, analyser, valuer, savoir bien rmunrer, recruter,
slectionner, grer les carrires et suivre la loupe les performances de son personnel, une
entreprise de 150 agents et 20 administrateurs, qui combinent leurs nergie sous la motivation
dun leader, qui enrichit, dlgue, coute ses subordonns .

En contrepartie, plusieurs obstacles se dressent devant MEKSA tel que lindividualisme des
salaris, leurs mfiances et dsorganisations, qui parfois les mnent vers le courant inverse de
la culture de lentreprise, entrant dans des conflits et grves avec le parton.
Gnralement, la politique de GRH chez MEKSA est remarquable, et promet dtre bien
suivie de prs.

23

Partie 1 :
Prsentation de la
structure daccueil
Espace Transit

24

1 Prsentation de lentreprise et de son activit :

1.1

Fiche didentit :
Dnomination :
Date de cration :
Forme Juridique :
(SARL)
Effectif :
Capital :
Identifiant fiscal :
Taxe professionnelle :
Sige social :
Dirigeant (s) :

1.2

ESPACE TRANSIT
1990
Socit responsabilit limite
220 personnes
6 000 000 DH
01600966
32179551
25, Rue Karatchi, Casablanca.
Mr Mohamed Benkirane

Historique de dveloppement de lentreprise :

Depuis plus de 15 ans, Espace transite a investi dans la recherche et

dveloppement ainsi que dans linnovation afin de hisser ses services et ses
prestations la hauteur des normes de qualit internationales les plus rigoureuses.
1990 :

La cration dEspace Transit Casablanca.

1996 :

Ouverture de lagence de Tanger.

1998 :

Trophe Export Argent du conseil national du commerce

extrieur (C.N.C.E)
1999 :

Trophe Export Or du conseil national du commerce

extrieur (C.N.C.E)
2000 :

Obtention de lagrment I.A.T.A

2002 :

Ouverture de lagence de Settat.

2003 :

Ouverture de lagence de laroport Mohammed V de

Casablanca/Nouasseur.
2004 :

Espace Transit rejoint le Morocco Export Leaders club,

compos uniquement de quelques entreprises ayant obtenu le trophe

Export Or du C.N.C.E
2005 :

Certification ISO 9001 version 2000.

25

2008 :

Espace Transit lance en exclusivit au Maroc la logistique

intgre sur site.

2009 :

1.3

Certification ISO version 2008.

Description de lactivit de lentreprise :

Lentreprise uvre dans le secteur tertiaire, au vu de leur activit du transport des

marchandises et la logistique. Ainsi, on trouve dans chacune de ses deux activits
(transport et logistique) un ensemble de sous-activits qui font delle lun des
meilleurs prestataires au Maroc. Parmi ces activits on trouve notamment :
A. Ddouanement :
En matire de ddouanement lentreprise offre ces clients des services de
ddouanement qui ont pour finalits de valider les cautions contractes par
lexpditeur en ce qui concerne les importations sous rgime conomique.
Au niveau de limport, le rle de cette dernire consiste en la ralisation des
oprations suivantes :
Formalits de ddouanement, de transit et de manutention dans les
enceintes portuaires ou aroportuaires et magasins extra-portuaires
sous douane banaliss ou privs ;
Enlvement, transport et livraison de la marchandise aux clients ;
Gestion personnalise des comptes des rgimes douaniers
conomiques ;
Les conteneurs sont ddouans et livrs en maximum 3 jours
ouvrables, quant aux remorques, elles sont ddouanes le jour de
leurs arrives.
Pour le trafic arien, les arrivages des clients sont livrs dans les 4
heures qui suivent le retrait du pli-cartable.
Pour le trafic maritime, Les conteneurs des clients sont ddouans
et livrs en maximum 3 jours ouvrables

26

 Pour le trafic routier, les remorques sont ddouanes le jour mme

de leurs arrives sous rserve de l'enregistrement de l'arrivage par la
Cie de transport.
Par contre pour lexport, lentreprise remplit les missions suivantes :
Rservation du fret (arien ou maritime) ;
Enlvement de la marchandise auprs des clients pour
acheminement aux points dembarquement (port ou aroport) ;
Formalits d'enregistrement, de ddouanement et de manutention dans
les bureaux des douanes ;
B. Entreposage :
Prparation de commande: stockage de marchandises et prparation de
livraison selon les demandes du client.
Entreposage couvert : grce un entrept de 500 m couvert
compos d'une zone de capacit de stockage de 200 palettes 80x120
et d'une zone de stockage de 300m pour les marchandises hors
gabarit.
Entreposage ciel ouvert : avec un terre-plein de 14000 m ESPACE
TRANSIT propose ses clients de stocker avec scurit leurs remorques et
conteneurs
C. Transport :
TRANSPORT AERIEN
En matire de transport arien, lentreprise offre une gamme complte de services
concernant le transport par voie arienne. Grce un rseau mondial de
correspondants, lentreprise est en mesure de vous proposer une offre logistique
globale pour rpondre aux besoins particuliers. Le bureau, situ dans la zone de

27

fret de l'aroport de Casablanca (CMN), gre tous les flux qui transitent par un
magasin sous douane disposant d'un accs piste. L'ventail des moyens humains
et matriels de lentreprise permet de proposer un large ventail de prestations:
Trafic import et export ;
Groupage et dgroupage ;
Ddouanement normal ou par anticipation ;
Service Aircraft On Ground (AOG);
Emission des LTA l'export ;
Livraison et enlvement ;
Entreposage en magasin sous douane ;
General Cargo ;
Matire dangereuses (les agents de la plateforme aroport ont l'agrment
"matire dangereuse");
Affrtement d'avion ;
TRANSPORT MARITIME
Espace Transit offre une gamme complte de service concernant le transport par
voie maritime :
Trafic import & export ;
Ddouanement;
Groupage & dgroupage;
LCL/FCL ;
Livraison & enlvement ;
Entreposage ;
Projets clefs en main.

28

TRANSPORT ROUTIER
Grce au rseau europen de correspondants, Espace Transit propose une offre
logistique globale pour rpondre aux besoins particuliers.
Lentreprise assure le traitement des importations et exportations par voie routire
selon lincoterm convenu.
Les prestations couvrent :
Trafic import & export ;
Ddouanement;
Groupage & dgroupage;
LFL/FTL ;
Entreposage ;
Projets clefs en main ;

29

Partie 2 :
La politique de GRH de
Espace Transit

30

Activits de Base :

1-Planification des effectifs :

Comme il est vident, Espace Transit procde une planification des effectifs
afin de rsister aux imprvus et risque de son entourage, dautant plus elle tend
vers une galit de poste concernant le sexe, surtout dans ladministration, aussi
bien quelle tend vers mener une galit de salaires entre employ.
Or, une planification stratgique est indispensable pour une telle tche, cest la
raison pour laquelle sous lavis des experts, le responsable RH ct du top
management procde une gestion prvisionnelle adquate.
2- Analyse des emplois :
Entrevue, observation du travail les mthodes sont polyvalentes pour que
Espace Transit analyse scrupuleusement les emplois de ses salaris, cest ainsi
quelle essaie de dcrire, amliorer, contrler les tches principale dans son
cycle dactivits, afin de dvelopper de bonnes conditions de travail.
3-Evaluation des emplois :
Espace Transit dispose dun comit demploi oprationnel, dont les principaux
acteurs sont le responsable Rh et le directeur (en incluant le bureau syndical)
afin de piloter et surtout dvaluer les diffrents emplois existant, suivant des
familles qui regroupe le mme ou approximativement le mme travail, or, elle
existe bel et bien une hirarchisation des emplois garantissant lascension des
femmes dans des postes bien avancs de lentreprise.

4-Rmunration :
Toutes les entreprises se posent des questions sur la faon de rmunrer leurs
salaris. En fait, la mthode idale nexiste pas en la matire. Tout dpend de
lactivit, de la stratgie et de la phase de dveloppement de lentreprise.

31

Ainsi, pour motiver ses salaris et les pousser sinvestir de plus en plus dans
lactivit de lentreprise, ESPACE TRANSIT sappuie sur la politique du
salaire prime . Elle lie donc le salaire de lindividu la qualit de son
travail et verse des primes individuelles ou bien collectives en fonction des
comptences et des objectifs raliss.
5-Avantages sociaux :
Lvolution de la performance dune entreprise est tributaire de lenvironnement
au sein duquel travaille son personnel. Pour attirer et retenir les plus
performants, le moyen le plus utilis reste videmment le montant du salaire
offert. Mais le salaire seul peut se rvler insuffisant pour remporter la dcision.
Cest pourquoi les dirigeants dESPACE TRANSIT ont mis en place plusieurs
types davantages complmentaires (avantages sociaux et avantages en nature)
qui viennent sajouter rmunration fixe. Ainsi on peut citer titre dexemple :
les assurances pour protger le salari des ventuels risque, la fourniture de
repas prix prfrentiels, des services juridiques et mdicaux (avocat de
lentreprise pour venir en aide au salairi & Mutuel) et lutilisation des
ordinateurs en dehors des heures du travail.
.6-Recrutement :
En matire de recrutement, afin de survivre dans un environnement caractris
par linstabilit, ESPACE TRANSIT exploite tous les canaux accessibles. Cette
dernire travaille en troite collaboration avec les services de lAgence nationale
de promotion de lemploi et des comptences (Anapec) pour recruter des profils
qui intgrent dfinitivement lentreprise sils justifient de comptences et de
rsultats probants. Lentreprise participe aussi galement aux forums des coles
dans lesquelles nous trouvons des candidats avec de bons profils.
7-Slection :
Les recruteurs dESPACE TRANSIT recourent tout simplement un tri manuel
des CV et lettres de motivations partir dune liste de critres tablie grce la
dfinition du poste pouvoir et du profil du candidat. Grce ce tri lentreprise
parvient slectionner les personnes et leurs fait passer par la suite un entretien
dembauche ainsi que des tests qui svreront mesurer les capacits
intellectuelles et les traites de personnalits des candidats.
8-Evaluation de la performance :

32

Pour sassurer que le personnel fait pleinement son travail, ESPACE TRANSIT
procde une valuation de la performance de ce dernier travers un formulaire
de performance.
Ainsi, si on trouve que le personnel est impliqu et quil excute bien les tches
qui lui sont assignes, lentreprise le motive encore plus travers des primes,
des avantages etc et dans le cas inverse, lentreprise colle un avertissement
la personne concerne et rdige des PV qui sont envoys aux personnes qui
dtiennent le pouvoir.
9-Formation :
De tous temps, la formation a constitu pour ESPACE TRANSIT un levier
majeur daccompagnement des changements et un outil stratgique
damlioration des performances.
Consolid au fil des annes, le dispositif intgre la fois le systme de
formation continue destin aux personnels qui occupent des postes cruciaux
titre dexemple les directeurs des dpartements et destin aussi aux diffrents
personnels de lentreprise tel que les salaris, les chauffeurs, les techniciens et
les commerciaux.
Ainsi le systme de perfectionnement interne des premiers vise doter les chefs
de dpartements de lentreprise des moyens ncessaires pour dvelopper leurs
savoirs et savoir-faire, sous forme de sminaire dinformation, de sensibilisation
ou dapplication, mais galement travers des groupes de travail. Paralllement,
des espaces dchanges, de capitalisation et danticipation, baptiss Runion
de progrs et dexcellence , sont programmes tout au long de lanne.
En ce qui concerne la formation initiale et continue qui touche le reste (salaris,
chauffeurs & techniciens), la formation est assure au niveau central en fonction
du besoin du service. Ainsi si par exemple un commercial prouve des
difficults lors dune opration dexportation qui ncessite la maitrise dune
langue trangre, ESPACE TRANSIT lui vient en aide par le biais de sa
politique de formation.

10- Gestion des carrires :

33

La gestion des carrires ou le dveloppement du potentiel humain de lentreprise

vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes, les
attentes lgard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.
Ainsi, ESPACE TRANSIT, le moyen privilgi en matire de gestion des
carrires reste lentretien dvaluation annuel et afin que lopration se passe dans
de bonnes conditions, ESPACE TRANSIT informe leurs personnels une
quinzaine de jours lavance pour quils puissent prparer leurs arguments.
Lentretien se droule, en face face, tous les deux ans et porte sur la personnalit,
les comptences, les actes et les rsultats du salari.
Ainsi, si des insuffisantes sont constats, lentreprise procde soit la mutation,
soit la formation, et si les capacits sont suprieurs aux besoins du poste,
lentreprise procdera la promotion.

IV.

Activits Mobilisatrice :

11-Leadership, satisfaction et motivation (performance des salaris) :

ESPACE TRANSIT dispose dun leadeur qui est Mr. Mohamed Benkirane
occupant le poste de directeur gnral. Ce dernier est un partisan de deux styles,
celui du laisser-aller et lautocrate. Il est pour lautonomie et la responsabilisation,
mais il fait attention aux choix des personnes.
Il est plutt du genre proche des gens, personne ouverte, il raconte des blagues,
rigole joint lutile lagrable, quelquun qui pousse les autres prendre des
dcisions et communique. Il est tout le temps avec son quipe comme une
famille mais avec un objectif commun, ils font des efforts, mais ds que les
choses ne marchent pas comme il faut, il fait des remarques.
12-Partenariat salaris/employeur (PSE). (Intgration)
Pour survivre et accroitre la taille de ses structures, ESPACE TRANSIT accorde
une grande importance la relation qui existe entre les salaris et lemployeur.
Ainsi, lentreprise permet aux salaris de participer la qualit de vie au travail,
aux comits dentreprise et aux cercles de qualit.

34

13-Communication :
Sachant que de nos jours, le fait de communiquer au sein mme de lentreprise
est devenu indispensable voir mme extrmement important, ESPACE
TRANSIT a donc beaucoup investit dans les diffrents moyens de
communications savoir les tlphones, les rtroprojecteurs, internet et
lintranet. Sans oublier bien sr la communication crite et verbale sur lesquelles
sappuient lentreprise.
14.-Culture de travail :.
Lentreprise ESPACE TRANSIT est un lieu dintersection de diffrents cultures,
traditions et croyances, les salaris viennent de tous les coins du royaume.
Au sein de lentreprise on trouve des Rifii, des Amazaigh, des Casaoui voir
mme des europens.
Cette diversit culturelle ne pose en aucun cas des problmes au sein dESPACE
TRANSIT.
15-Rapports collectifs de travail :
Les conflits sont naturels dans toutes les organisations car les individus et les
groupes qui cooprent et coexistent nont pas tous les mmes intrts. Il en est
de mme pour lentreprise qui est le sige de tensions engendrant des situations
conflictuelles quil faudra rgler par la ngociation.
Ainsi, au sein dESPACE TRANSIT, il y a beaucoup de conflits. Mais les
dirigeants ont jamais du faire rentrer un comit, une direction ou autre pour
rsoudre ces conflits. ESPACE TRANSIT est une culture, chaque fois quil y a
un conflit, il disparait de lui-mme ! Tout le monde a un seul objectif qui est de
voir la socit dans le plus haut rang, cest la raison pour laquelle les salaris
laissent les conflits de cots et pensent au bien tre de lentreprise.
16-Contrat de travail :
Une fois lindividu recrut, ESPACE TRANSIT conclut avec ce dernier un
contrat de travail dans lequel les deux parties que se soit lemployeur ou le
salari sengagent respecter les droits et les obligations de chacun.
17-Sant et scurit :

35

La priode dintgration dans une nouvelle entreprise nest pas toujours facile
aussi bien pour la recrue que pour lentreprise. Connaissant cela, ESPACE
TRANSIT organise des sminaires dintgration qui vont permettre, ds
lembauche, de constituer un groupe de personnes bnficiant de la procdure
daccueil.
De plus, lentreprise organise aussi des soires dintgration et des voyages en
ciblant les nouveaux. Tout cela prouve que les conditions physiques et
psychiques sont bel et bien vrifies !
Mieux encore, afin de se prmunir contre les ventuels risques qui pourrait
porter atteinte la scurit du personnel, ESPACE TRANSIT dispose de
plusieurs programmes comme le programme dvacuation en cas dincendie ou
tremblement de terre.

36

Partie I :
Prsentation de la
structure daccueil
AUDIT GROUP

37

AUDIT GROUP

Fiche d'identit :
Dnomination : AUDIT GROUP
Date de cration : 2006
Forme juridique : SARL
Capital social : 1.000.000 DH
Objet social :
Cabinet spcialis en audit, ingnierie financire et
juridique
Chiffre dAffaire : (2014)
2 MDH
Dirigeant(s) :
Othman SIDKI : Manager audit

38

Partie II :
La politique de GRH
dAUDIT GROUP

39

Activits de Base :

1-Planification des effectifs :

En ce qui concerne la planification des effectifs Les PME font face des choix dchirants. Elles
doivent, dun ct limiter le nombre demploys pour assurer leur survie financire, et dun autre ct
sassurer de recruter les comptences ncessaires pour compter sur les meilleurs talents disponibles
dans leur crneau dactivit si elles veulent esprer crotre et se dmarquer face la concurrence.
Audit Group a donc choisi dadopter une planification rigoureuse de ses effectifs accompagne
dune planification stratgique efficace dans la mesure o elle permet aux experts, partir d'un portrait
raliste de la situation actuelle, d'imaginer une situation idale, un objectif souhaitable pour l'avenir de
l'organisation. partir de l, les dirigeants peuvent identifier les orientations stratgiques et laborer
les objectifs organisationnels relatifs aux effectifs.

2- Analyse des emplois :

Pour Audit Group limportance de lanalyse des emplois relve du fait quelle permet de
prciser lorganisation du travail et donc lamlioration de lefficacit organisationnelle et de
la mobilisation.
Pour cela le dirigeant procde une observation des phases de travail pour pouvoir par la
suite tablir une description des tches que contient le poste et les habilits, connaissances,
capacits et responsabilits requises par le salaris pour bien excuter son travail.

3-Evaluation des emplois :

En plus de lvaluation des emplois, le dirigeant procde galement lvaluation des emplois
sans pour autant passer par un comit et ce afin dvaluer les diffrentes tches des postes de
travail afin de dterminer ainsi rationnellement que possible, le niveau de rmunration quil
convient dassigner ces tches, et par consquent de les hirarchiser

4-Rmunration :
Lvaluation des emplois, dveloppe prcdemment, permet au dirigeant dadapter la
rmunration limportance et aux comptences de chaque emploi et de maintenir de ce fait
une quit interne des salaires et ce tout en prenant en considration le salaire minimum
impos par la loi et les performances individuelles

5-Avantages sociaux :

40

Vu limpact non ngligeable du sentiment de scurit des salaris lors de lexercice de leur
fonction, lentreprise Audit Group sest assur de combler au mieux ce besoin en mettant
en place diffrents avantages sociaux savoir lassurance maladie, assurance-vie, lassuranceemploi, les congs pays, les congs de maternit
Cependant elle ne dispose pas des services aux personnes tels que les services financiers,
juridiques, mdicaux, ni de programme davantages sociaux (PAS)

6-Recrutement :
Audit Group allie entre recrutement interne et externe profitant ainsi des avantages des 2
techniques. La premire leur permettant de promouvoir aux postes disponibles, des personnes
travaillant dj au sein de lentreprise. Ainsi, les frais de recrutement sont faibles et lemploy
na pas besoin dintgration particulire tant donn quil fait dj partie de lentreprise. La
seconde par contre permet laccs un rseau de candidats plus diversifi. Dans les deux cas
la slection est rigoureuse afin dassurer une adquation entre les profils et les postes.

7-Slction :
Une fois slectionn, le candidat au poste est soumis une entrevue mene par le dirigeant de
manire non structure et visant tester sa personnalit et ses connaissances.

8-Evaluation de la performance :
Lvaluation de la performance au sein de d Audit Group se fait de manire informelle
grce une supervision continue du travail des salaris et un suivi rgulier des rsultats, chose
qui ne ncessite pas de formulaire dvaluation.

9-Formation :
Audit Group a bas sa politique de formation sur linnovation permanente, la
spcialisation et la technologie. Quand le besoin y est ou quand le domaine de laudit, tant le
cur de mtier de lentreprise, et qui est en volution constante, des sessions de formation
sont organises au sein mme de lentreprise et dont profite chaque fois une partie ou
lensemble des salaris.

10- Gestion des carrires :

Dans une logique daccomplissement des missions de la GRH savoir recruter, fidliser et
dvelopper les comptences de la masse salariale en accord avec les objectifs de
l'organisation. Audit Group accorde une attention particulire la gestion des carrires
de ses employs de manire anticipative et proactive, en instaurant un systme de promotions,
une bonne communication, un service dorientation et de dveloppement des carrires.

41

I.

Activits Mobilisatrice :

11-Leadership, satisfaction et motivation (performance des salaris) :

Le processus dcisionnel au sein d Audit Group seffectue de manire dcentralise, la
majorit des employs sont impliqus dans la prise de dcision et sont rgulirement
consults, le dirigeant adopte un style de leadership dmocratique, sauf parfois pour certaines
dcisions juges stratgiques pour lentreprise.
Le dirigeant considre que trois facteurs essentiels influencent directement la satisfaction des
employs savoir lenvironnement physique, lorganisation et les relations interpersonnelles.
Leur motivation par contre passe par lexpression dune reconnaissance face aux travaux
correctement effectus, lencouragement la prise de responsabilit et lamlioration de la
qualit de vie au travail.

12-Partenariat salaris/employeur (PSE). (Intgration)

Si Audit Group accorde une importance particulire la participation la gestion travers
la qualit de vie au travail (QVT), limplication dans le comit dentreprise, ou
lenrichissement au travail, elle nintgre par contre pas dans sa politique dintgration la
participation financire.

13-Communcation :
La communication au sein d Audit Group se rsume informer et donner une meilleure
comprhension de lenvironnement du travail. Elle permet ainsi de transmettre des
informations, dexposer les rsultats, dexpliquer de nouvelles orientations, motiver les
collaborateurs, fdrer les acteurs autour d'un projet. Cette communication est le plus souvent
verbale ou se fait travers des crneaux traditionnels tels que des publications.

14.-Culture de travail :
Les ressources humaines dAudit Group ne connaissent pas de diversits flagrantes ce qui fait
que la gestion des diffrences culturelles entre les employs ne constitue pas une grande
difficult.
15-Rapports collectifs de travail :
Les rapports collectifs de travail sont caractriss par des intrts convergents qui unissent les
employeurs et les salaris les uns cherchant accroitre les bnfices et les autres cherchant
avancer dans leurs carrires, se retrouvent au bout du compte allis pour lamlioration des
performances de lentreprise. De plus, une fois tous leurs droits garantis grce au
syndicalisme, les employs sont davantage satisfaits et motivs accomplir leurs tches.

42

16-Contrat de travail :
Les dirigeants d Audit Groupe veillent au respect bilatral des conditions prdfinies
dans les contrats de travail concernant les diffrents accords de travail

17-Sant et scurit :
Audit Group veille galement aussi bien au respect des conditions aussi bien physiques
que morales travers lassurance de bonnes conditions de travail, dune ambiance agrable,
dun bon amnagement des postes et lapplication de dures et rythmes de travail adquats.

II.

Interprtation gnrale :

En somme Audit Group tant une PME ayant un effectif restreint (25 personnes) ne
rencontre pas beaucoup de soucis au niveau de la gestion des ressources humaines. Cet
avantage permet au responsable dassurer une bonne analyse et valuation des emplois. En
effet, observation des phases de travail, la description des tches et la dtermination des
salaires adquats se fait grce un contact direct entre le dirigeant et les employs travers un
contrle continu.
Lentreprise profite de ses comptences interne pour occuper des nouveaux postes de plus en
plus importants, elle contribue de ce fait en mme temps lavancement des carrires des
employs chose qui les fidlis et les motive davantage. Cette contribution passe galement
travers de nombreuses sessions de formation.
Un leadership dmocratis permet au dirigeant dintgrer ses subordonns dans les procdures
dcisionnelles de lentreprise et ce dans une logique de partenariat entre les deux partis. Chose
qui ne peut tre accomplie que grce une bonne communication et un partage efficient de
linformation.
Une attention particulire est galement accorde la satisfaction et la motivation des
employs auxquels lentreprise accorde un environnement favorable marqu par de bonnes
conditions de travail et par un respect des droits et besoins des salaris.

43

SYNTHESE :
Il est clair que les politiques de gestion des ressources humaines des trois
entreprises tudies convergent vers les mme principes et qui sont ceux des
mthodes modernes mettant en avant le salari et en le mettant au centre de la
gestion de lentreprise vu la primordialit du facteur humain et son impact non
ngligeable sur le rendement de lentreprise.
Un leadership dmocratique est donc de rigueur lexception du dirigeant
d ESPACE TRANSIT qui a recours dans certaines situations au style
autocratique en remettant en question les choix de ses subordonns.
La bonne communication et les rapports collectifs de travail bien entretenus
permettent aux trois entreprises une gestion optimale des conflits entre le
personnel et un respect des intrts personnels et gnraux.
Toutes ces considrations ne peuvent qutre favorables la survie des
entreprises, au bon droulement de leur travail et laccroissement de leurs
performances.

44

BIBLIOGRAPHIE :
-Gestion des ressources humaines

Par : Lakhdar Sekiou

-La planification stratgique des ressources humaines

Par : Louise Lemire, ric Charest, Gatan Martel et Jacques Larivire,

-Fonctions RH : politiques, mtiers et outils des ressources humaines.

Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux, lonore Marbot

-Le dirigeant et son quipe de managers

Par : Claudine BLACKBURN, Sylvain TTREAULT

45