OSB. BOOIVS% Fe TSO LOM on EUGENIO TIRONI ABIEBYA GESTION DE CONTROVERSIAS Y JUSTIFICACIONES ORCA NERS CATOUCA DE CHE hlotce ce Draco y Commicacones FACULTAD DE CoMUcACONES 59%058 uqbarEso significa, pera volver al caso en cuestién, que sila “atencién en el ‘menor tiempo” ya est ocupada, el Elemento o factor diferenciador po- dria ser la hospitalidad, porsonalizacién, cordialidad, o vaya unoasaber ‘qué. Y en tal caso, en lugar de esforzarse por reducir el tiempo de aten- cidn, convendria mds hacer ofertas exclusivas alos clientes que esperan © modificar los horarios para atender a las mujeres que trabajan 0 ser- vir café alos que hacen antesala o quizis ofrecer empanaditas fritas. Es probable que ninguna de estas iniciativas esté en los manuales ni reeiba el aplauso de los consultores internacionales, la mayoria de los cuales responde a nociones de reputacién y servicio que son —como se ha se- fialado antes~ propios dela culturay de las empresas estadounidenses; pero cualquiera decllas, que responden més bien ala idiosincrasia local, seria mas barata y eficaz que seguir tratando de bajar el tiempo, con nulo impacto en los rankings de calidad de servicio y reputaciin. 152 ABERREPICION CAPITULO 8 /JUSTIFICACION aplicacién de tests o métricas comunes para todo tipo de corpora- ‘cién, en todo tiempo y lugar, no tiene sentido. Lo que hay que hacer es descubrir el Elemento que, junto con cohesionar internamente ala organizacién, haga sentido a sus stakeholders y sea alcanzable y verifi- cable enel tiempo. Desde este punto de vista, persegnirlos atributos que constituirfan a reputacién corporativaes mas que una pérdida de tiem- po: es la aniquilacién de lo que una organizacién tiene de tinico, y que Ighace estimable y diferente. A partir de estas premisas hemos disevia- do un nuevo modelo, con otra base conceptual y metodolégica, ideado para gestionar aquello que se ha denominado reputacién corporativa, nopara observarla en los rankings L: reputacidn corporativa no existe. Por lo mismo, la existencia y REPUTACIONES Como sefialdramos antes, no hay para qué complicarse con definiciones. Basta con tomar la de la RAE: la reputacién es la “opinién’, “considera- cidn’, “prestigio” 0 “estima en que se tiene a alguien o algo”. Alguien po- dria legitimamente preguntarse: 2qué importancia tiene esto pera una empresa, cuya misién no es inerementar su tasa de carifio sino su tasa de rentabilidad? En este aspecto las teoriasde reputaciéncorporativatienen ASTEACIONABIERT 183,ganar pueden ir variando en el tiempo ‘azn, Una empresa reputada o estimada es mas atractivaparalos consu- midores, genera mas adhesin entre sus integrantes, recluta més talento ‘y sobre todo, se le toleran més fallas y se puede permitir mis errores que ‘tra que carece de! mismo prestigio o no genera la misma estime. Esto es vélido para cualquier tipo de organizacién y por eso resulta totalmente Justificado que se preocupen de incrementar su capital reputacional. La dofinicién dela RAE requiere que la estima, consideracién u opi- nién latengan otros. {Quiénes? Esta es una interrogante clave, de la que Jos modelos de reputacién corporativa no se hacen cargo. Ellos dan por hhocho que los otros son comunes para todo tipo de organizaciones, en ‘todo tiempo y lugar: stakeholders, ejecutivos y empresarios, lideres de opinidn, consumidores, ciudadania. En nuestro enfoque, en cambio, la determinacién de quién es ese otro es crucial, pues la reputacién con siste en la ostima o el prestigio conquistado en un grupo especifico de actores externos que, desde el punto de vista de la organizacién, tienen un cardoter estratégico. ‘Desde este punto de vista, ABIERTA postula una doble ruptura con las teorias dela reputacién corporative: de un lado, con lanocién de que existirfa un patrén reputacional universal y, del otro, que este repose en una definieién vaga de los stakeholders, que termina por abarear todo tipo do actores, sin ninguna discriminacién, En otras palabras, asi como cada corporacién tiene su patrin de reputacién corporativa, tiene tam- bign un grupo preestablecido de stakeholders, entre quienes quiere ga- nar estimay prestigio. ‘Lo anterior implica que el Elemento —los atributos aue constitu én el contenido de la reputacién corporativa— deben hacer sentido a ese grupo de actores especificos, que denominaremos los stakehol- ders estratégicos. Ahora bien, hay que tener en cuenta que esos actores cuya estima se quiere ganar, pueden ir variando en el tiem- po sea por motivos endégenos (cambios dela organizacién) 0 exdgenos (cambios de los actores 0 del entorno). Asimismo, el tipo de atributos ‘que suscitan estima o prestigio entre esos stakeholders estratégicos Los aotores cuya estima se quiere 266 eR STOR también puede evolucionar. Ambos aspectos deben ser estrechamente monitoreados, pues constituyen dos dimensiones claves para la ges- tidn de Ja reputacién corporativa, Hemos sintetizado las consideraciones precedentes en los siguientes siete prineipios que son la base del enfoque de ABIERTA: 1 No existe un patrén iinico de lo que es la reputacién corporativa. Sus contenidios son diferentes para cada organizacién, en cadacontextoy en cada momento de su desarrollo, Cada una construye su propio mix. Lo hace sobrela base de aquellos atributosen los que es mds fuerte, buscan- do hacer de ellos los mis destacados. 2 La reputacién corporativa de una organizacién debe basarse en el Ele- mento, aquella caracteristica propia mds distintiva y con la que se siente sms segura. Asi como las personas buscan generar estima a partir de sus ccaracteristicas més lamativasy oon las que sesienten més identificadas, compensando aquellas mis déhiles, las corporaciones debieran fundar 0 anclar su reputacién sobre aquello que sienten més propio y més seguro. 3 El Elemento, asi como los contenidos, atributos o dimensiones més es- pecficas de la reputacién corporativa, no pueden ser asignados y defini- dos por un agente externo; deben ser generados por cada organizacién a través de una deliberacién interna. Solo la organizacién, a través de un proceso encabezado por sus propios lideres, puede definir su patrén de reputaciGn. Es su tarea establecer la pletaforma a la que apelaré para ge- norar estima y suseitar prestigio. De ahi que lo que lamamos reputacion, corporativaes una construceién propia de cada organizacién, noalgouni versal, plicable a cualquiera encvalquier tiempo y encualquier lugar. 4 Laroputacién corporativa ee la estima o prestigio obtenido entre los ac- tores 0 stakeholders que una organizacisn ha definido como estratégi- 0s, Por definicién, es algo que esté alojado en actores que son externos a as organizaciones. Pero no en cualquier actor, sino en aquellos que son relevantes para el despliegue de su estrategii, Estos serdn diferentes para cada organizacién yen cada momento de su desarrollo, asi como en cada contexto nacional, regional, local y cultural. Es clave, entonees, la determinacién de quiénes son estos actores 0 stakeholders estratégicos. La suya es la opinidn, consideracién o estima que imports, no aquella que proviene de categorias abstractas, imense eiudadanos, consumi- dores, altos ajecutivos olideresde opinién, DUSTCACION SERA. 185métrica 0“ metro” dela reputacién corporativa noes ‘igual para distico, oen términos dela ‘competencia por le fama. Sin ae tnd fl punto de vista dela gestién, las métriasrelovantes son au ls Me reputacién corporativa especifico de cada organizacién; y 2) ene . cadas a medir laestimaoprestigio de la misma en sus grupos de interés 6 i ae comparativa es importante. El que las: ceaeeniaearnt Indi ana enfunciénde sus audiencias, se comparen | ance ere ae petidores. Ademds, para que sirvan. alagestién, Jas herramientas demedi- cidn deben ser sensiblesalos cambios, tanto enddégenos como: joxégenos. i 7 Lamétrica con la cual se medird la reputacion ‘coxporativa de wna organizer cidn no puede ser hecha internamente y: desde un esoritorio: Seca plarla participacién delos stakeholders estratégicos. erent ee aponer a prueba]os atributos ovaloresen jquese fundaante aquel los actores ir panne romans ‘ricano puede ser disefiada solo por expartos, internosoextemos | ; ou a métrica es aquella coconstruida con los actores! prabarapniconnartarnal los participes del procesode definicién y evaluacién de indicese inc jon EAGION VIBRANTE : toon Jo hace una organizacién para encontrar el Elemento 0 factor eS ferenciador y para definir a partir de ahi los contenidos desu reputacion corporativa? Almismo tiempo, co6mo determina cudles sor los grupos totores entre quienes quiere ganar estima.o prestigio? ¥ agreguemos to “Gavia algo adicional: Gedmo sabe qué debe haoer para ser digna de a timao prestigio?, 2por qué pruebas debe pasar?, Lqué evidencinof ‘En larespuesta a esas interrogantes esté la clave de la reputacion cor- porativa. Estoes loque intentaremos acontinuacién, Antes: aromosun rodeo y retomaremos la “sociologia de ia justificacion’ desorollada per Inc Boltanski en sus libros con Laurent Thevenot y Eve Chiapello. Lo haremos de una manera sintética, aun a riesgo de repetir cuestiones a Jas queyase aludié en el capitulo 4. Las organizaciones, sostienen esos autores, estén permanentemente enfrentadas a la necesidad de fabricar lo que Haman “imperativos de justificacién’”. Se trata de un conjunto de valorizaciones, argumentos, recuerdos e ilusfones que permiten sostener por qué aquello que es po- sitivo para le organizacién es positive también para las personas que laboran o participan en ella, asi como para la sociedad y el mundo en que esté inserta, Para que cumpla tales funciones, la justificacién debe ser admisible para todos, tanto interna como externamente, y a la vez, proponer tn sentido de futuro o proyeceidne involucrar tantoa las per- sonas como a elementos no-humanos. Son estos imperativos de justi ficacién los que se invocan cuando estallan disputas al interior de una organizacién, sea paraccriticarla o defenderla, A ellos se apela, también, cuando estallan controversias con actores externos para explicarles el sentido de su actuacién o de sus proyectos, En el caso de la empresa, esto es particularmente relevante. Ella somete a quienes participan en su funcionamiento y expansién a exi- gencias extremas: al capitalista porque lo encadena aun proceso insa- ciable de acurnulacién, que va mucho més alld de sus necesidades, y al ‘trabajador porque lo somete ala pérdida del control sobre su trabajo. Por lo mismo, el capitalismo requiere de argumentos especialmente robustos para justificarse. ‘Sinembargo, en el caso de la empresa, la necesidad de una justificacién incluye otras dos rezones adicionales, La primera, porque sin ella no po- dra implicar subjetivamente a sus empleadosy rectivos con los fines corporativos, en especial ala £l compromiso de los empleados sola clase creativa, los cuadros o los altos ejecutivos. ¥ puede gestarse sila empresa cuenta con un imperative de justficacin a la requiere vitalmente quelo haga, que se impliquen ez obuste y compartida de cuerpo yalmaen su trabajo productivo, pues re- dundard en mejores resultados, cualquiera sea la medida que se utilice: Tealtad de los clientes o usuarios, tasa de innovacién, clima laboral, en- tre muchas otras. El salario no es una motivacién suficiente: este tipo de compromisoy movilizacién solo puede gestarse silaempresacuentacon, ‘un imperativo de justificacién ala vez robusto y compartido. JUSTFIOICIONABIERTA 187 ass sexMasTIFCACN‘La segunda razén por la cual la empresa necesita de una justificacién vibrante es porque debe explicar y otorgar algin sentido alos dafios cola- terales que genera en diversos campos: ambiental, cultural, familiar, en- tre otros. Por lo mismo, sus argumentos de justificacién no pueden limi- tarse alos beneficios de orden individual. Deben apelar también —como indican Boltanski y Chiapello— a las ventajas colectivas, definidas en términos de bien comiin, Esto vale incluso frente a los propios emplea- cos. Para involuerarse afectivamente, a ellos no les bastan las compen- saciones ni el clima interno, lo que quieren es participar en unaempresa ‘comprometida con causas que van mis allé de si misma. ‘La empresa capitalista ha apeladc histéricamente a su aporte al pro- ‘greso material, a la satisfaccién de necesidades y a la expansién de la Gemocracia; pero estas justificaciones ya resultan insuficientes. Para lograr los objetivos indicados necesita de justificaciones més excitan- tes, imaginativas y ligadas a la vida cotidiana de las personas. {De dén- de se pueden obtener estas justificaciones? Los autores describen en forma convincente las formas en que la empresa, en diferentes épocas, ha hecho suyas e incorporado al mecanismo de acumulacién de capital las ideas o creencias colectivas que, en cada momento histérico, logran condensar las nociones de justicia, bien comin, valia o grandeza (gran- deur), y que disfrutan por lo mismo de un alto poder de persuasion. Lo hahecho, incluso, incorporando los valores en que se sostiene la propia critica ala empresa y al capitalismo. Como afirman Boltanski y Chiape- Io, “el sistema capitalista se ha mostrado infinitamente més robusto de Jo que habian pensado sus detractores Marx en primer lugar—, pero esta robustez se debe también al hecho de que ha encontrado en sus cri- ticaslamanera de garantizar su supervivencia”. En otras palabras, cl se- creto del éxito del capitalismo est en su capacidad para incorporar asu Iégica de acumulacidn la indignacién moral de sus criticos. DONDE REPOSA LA MEMORIA 2A dénde vamos con todo esto? Alo siguiente: lo que en forma vagay dis- persa se ha bautizado como “reputacién corporativa’, y que mas arriba 188, ABIERTAUSTITACION relacionamos con el Elemento de Ken Robinson, podrfa ser reconcep- tualizada a partir del enfoque que ofrecen Boltanski y sus colaborado- res. Siguiendo esta Ifnea, la reputacién corporativa podria ser definida como la légica de justificacién que necesita toda organizacién humana para sostener su coordinacién. Ella nace de determinados imperativos de orden moral o valdrico que sus integrantes invocan cuando estellan momentos eriticos o cuando se proyectan hacia el futuro, yalos quella apela cuando se presenta ante los actores que le rodean. "Toda légica de justificacién, ya se ha dicho, se basa siempre en cierta definicién acerca de lo que es valioso; en cierta nocidn de grandezay de justicia, O para emplear un término mAs convencional, en un determi- nado orden moral; aquello de lo que se deriva lo que es justo y lo que es recto. A partir de ah{ se construye una escala que determina cudn lejos 0 cercaestd la organizacién de aquello que suscribe como valioso. ¥ se de- ducen, también, convenciones, normasy reglas que se aplican a dimen siones muy coneretas; por ejemplo, qué tipo de calificacién necesita un individuo para ser parte de la organizaci6n; qué tipo derelaciones deben, regular la convivencia entre sus integrantes; qué lenguaje es apropiado emplear para comunicarse entre sf; cudles son los actores del mundo externo cuyo juicio es relevante (los jueces 0 certificadores); qué cosas evidencian que las cosas se estén haciendo bien, y qué objetoso disposi- tivos sirven para probario; en fin, qué peligros o, mejor, qué tentaciones acechan ala organizacién. Un ejemplo magistral de eso que nuestros au- tores denominan el “orden en la escala de grandeza” es la forma en que a diario disponemos la distribucién de los comensales en Ta mesa y el orden con el quese distribuyen los platos. Boltanski y ‘Thevenot emplean un concepto que tendré un papel fun- damental en la metodologfa que proponemos: el concepto de ciudades. La ciudad es un arquetipo al que los actores (internos y externos) reeu- rren automiticamente cuando se encuentran confrontados aun impe- rativo de justificacién. Cada ciudad descansa en un orden de lo valioso oescala de grandeza. Las disputas en su seno estén referidas al grado de congruencia o avance en relacién aese orden o scala. [NSTIFCACION AERA. 189LAMESA “omemds, para que pueda comprenderse qué es lo gue entendemas par orden de a estala de grandezs, un ejemplo trivial: es el caso, durante una comida, del problema consistente en distribur los allmentes entre las personas presentes. La cuestin de orden tempaal en el que el plato es presentado alos convidades no pucde ser ignoralay debe estar reguladapablicamente pues se prest ase intrpretado como un oréen de pevedencla en funcidn dela grandeza eletiva de las personas, corto cuando se sive primero @ ls personas mayores y en ‘imo iugar alos nino. Sin embargo, la realzscin de este arden puede presenta problemas espinases y dar Juger a aeres polémicas cuando concuien varies princpios de orden diferentes. Para que a escena se desarole ‘armoniasamente conviene, por lo tanto, que los comensales se pangan de acuerdo sobre la grandee relativa 4e ls personas afectadas po el orden del servicio. Ahora bien, este acuerdo sabe el orden de las granezas presupone sro acuerdo aun més fundamental schre un principio de equvafencia en relacié al euel pueda ser establecida la grandeza relat de los seres presentes, Aun cuando el principio de equivalenia no sea mencio~ nado expliitamenta, debe estar fo suflentemente claro y presente en el espirtu de todo para que el episodio puede desarallrse co naturaldad”. (Boltanski yChiapello, pags. 64 y65) En cada época histérica, sefialan estos autores, existe un determinado muimero de érdenes de grandeza o valia legitimos. Estos no tienen por quésser suscritos por todos los actores, pero si reconocidos como vilidos por todos. Como viéramos en el capitulo 4, Boltanski y Thévenot sostie- nen que en laactualidad existen seis ciudades legitimas, que se diferen- cian entre si por las légicas de justificacién que emplean: la Ciudad de a Inspiracién, donde lo valioso es la pasién y la originalidad; la Ciudad de la Familia, donde lo valioso os Ia tradicién, la nobleza, 1a permanen- cia;la Ciudad de le Fama, donde lo valioso es la opinién de los demés, el renombre o celebridad aleanzadas; la Ciudad del Comercio, donde lo va- Jioso es el mimero yvalor de las transacciones;la Ciudad dela Industria, donde lo valioso es la organizacién, el ealculo, la eficiencia; yla Ciudad Civica o del Cindadano, donde lo valioso es la contribucién al bien co- mtin. En el Anexo se ofrece una descripcién detallada de estas ciudades. ‘Toda organizacién —al igual que un individuo— habita en varias ciu- dades al mismo tiempo. Pero hay una en que tiene residencia perma- nente, La que le ha emitido carné de identidad y pasaporte. A la que siempre vuelve. Donde tione sus recuerdos. Donde reposa su memoria. Identificar oval esesa ciudad le permitird reconocer el orden delovalio- so contra el cual se mide, tanto interna como externamente. Y con ello, 190 sme USTINCHCON qué calificaciones see exigen, qué relaciones debe establecer entre sus integrantes, quélenguaje ocupar, qué actores del mundo externo son re- Tevantes, qué evidencias les puede ofrecer para ganar su estima y qué amenazas debe mitigar. Hecho eso, recién se puede hablar en serio de reputacién corporativa, CALLES SIN SALIDA Antes de seguir avanzando es preciso despejar algunas confusiones que brotan corrientemente sobre la nocién de ciudadesy que conducenaca- lles sin salida. La primera es sobre su aleance. Como advierte Robert Stark, las ciu- dades “no representan dominios separados”. Y agrega a continuacién: “La inspiracién, por ejemplo, no es la provincia especial del mundo del arte; ni una racionalidad civica corresponde a la esfera publica; y el or- en i mercado puede también operar en los dominios de la academia ya religiOn® Bsto signifeaguo ss orsaniz8-” as organizaciones pueden resiir Bl ir en una wotra ciudad en ynau otra ciudad segtin cudl sea segtin cual sea el orden de grandeza o de va- el orden de grandeza o de valia que lia que suscriban, y no segtin cudl sea sutipo suscriban onaturaleza. La segunda confusidn dice relacién con el orden de las ciudades. Si bien articulan, cada una, un determinado orden de grandeza, entre ellas noexisten ni escalas ni rankings de ninguna especie. No hay ciudades 0 ‘légicas de justificacién mejores que otras, ni més modernas ni més efi- caces ni mds rentables. Cada una responde a su propio imperativoya su propia légica de justificacién. La tercera confusién que es necesario despejar es la siguiente. Toda corporacién, no importa cual sea la ciudad donde habite, debe cumplir con ciertos requisitos higiénicos bdsicos que le otorgan la condicién de tal. Estos son de dos tipos: los propios de cualquier tipo de organizacién: (estabilidad, eficiencia, distribucién de roles, salud financiera, eteé- tera), y los propios de su misién especifica: en él caso de una empresa, ser rentable para sus accionistas; en el de una Iglesia, cuidar el dogma ASTCACIO ABIERTA. 19,yy reconfortar a sus feligreses; en el de una ONG, ser fiel a una causa ¥ generar adhesion, y asi por delante. Esa partir de tales condiciones, yno on sustitucién de las mismas, que las organizaciones pueden definir los principios de valia o grandeza que invoeardn para justificarse, los que determinardn la ciudad en que habitan, Esto dependerd de un sinntime- to de citeunstancias: el tipo de organizacién, a quién se dirige, donde se localiza geogrificay culturalmente, en qué momento de su desarrollo se encuentra, qué quieren sus directivos e integrantes, y asi muchas otras variables imposibles de anticipar. -EFICIENCIA ¥ RENTABILIDAD ‘he oe ogrizacin habia ona Ciudad de a inspiracn dnd Jo que se cera y prema cris 1 trinalad yl iprosecin, no significa que Serene, depremnizade o dtc desde | pute ée aemvconinico, sin que su manera de alcarzat lo eténdares de funconamieto ser frente ale de ona apuracan qe bait ponganas caso ena Cuda andi Yeseel aso dune ages do pubis «ae pr dette ha de haber ono mundo cele nsec, per ello no imide qu sex eftient, organiats J nu orate o mismo, al inves, se puede dct de una entidad uate en la iad el Comer 9 Jeo de que se ante a relzar el mayor nimero de transaccone na signa que sea rentable come pein mso, pooas wee es un buen racer can, pee sero ota acidad basa ns gis dee Traracin nls de cucedano, Os mismo nado, qu ia corprain est salad ea Cuda & a - ‘Into no slnfice qo sed burccétca, ers oarasade, puede perfctamente ser anovad exe y iar sonnsenpr ated lla de maxinizal eect meant a ccanzacin En, que rgananon ee istalada onl Ciudad de! Ciudadano no significa que serdineficent: baste ve ol caso de reenpeate 0 Gemmuchas ONG potles para confmar que oes aL. La conclusion qu surge de tod esto es gue fc no tetermina la eficancao retebilida, sino le manera de alcanzartas. Lacuarta confusién tiene que ver con el lugar donde se vive. En este punto nos detendremos més latamente. RESIDENTES Y MIGRANTES Como se indieé anteriormente, los individuos no viven exclusivamen- toon una ciudad. Ellos mas bien transitan entre diferentes ciudades y ge deben adaptar a ellas en cosa de segundos. As{ ocurre, por ejemplo, Guando pasan desu trabajo, ubicado por ejemplo ena Ciudad Mereantil © del Comercio, a su mundo privado, ubicado en 1a Ciudad Doméstica 192 AOIRIA.USTERACION code la Familia, y desde ahi a la iglesia, localizada en la Ciudad Civicao del Ciudadano, Cada uno de esos espacios y actividades tiene su propia légica de justificacién, a partir dela cual sus miembros se coordinan en- tre si y encaran y resuelven sus disputas. Llevar ‘Ja légica de una ciudad ala otra puede ser fuente de graves trastornos, como ocurre cuando la légica dela industria se traslada a la familia o viceversa. La disposicién para aceptarlas distintas ciudades en las quese vive, la flexibilidad para ‘hacer el transito entre unay otra, yla idoneidad paraadaptarse sin gran- des trastornos es algo que quizds define aun individuo | psicolégicamen- te sano. Al revés, cuando se toma la variedad de ciudades como fuente de malestar o irritacién, o cuando se busca extender los imperativos de justificacién de una ciudad a todos los mundos en que el individuo se desenvuelve, es evidente que algo anda mal. Pero en este punto hay que hacer dos aleances. El primero, que aunque se desplace con naturalidad por diferentes ciudades en el curso del dia, elindividuo siempre posee ciertosrasgos que ¢ a on més propios de una determinada escaln Semnre guartard cosigo Wa uaa Geloqueloonsideravalioso-Extoesloquele ee tet mente mas l0 otorga eso que Tlamamos identided, Sedelata identifica y compromete enlas formas de razonax, relacionarse, diver- tirse, usar el tiempo, vestirse. Ahi se revela cudl es Ja ciudad donde des- cansa, duerme y suefia. O si se prefiere, lo que: delata cual es su Elemento. BE segundo aloance es el siguiente: la adaptacién del individuo a las ciudades que no le son propias no es nunca perfecta. Siempre guardara consigo una mirada, un juicio, una huella de aquel orden de lo valioso y de lagrandeza que intimamente mas loidentifica y compromete. Y des- de ahi, aun cuandotrate de evitarlo, evaluard la ciudad donde esta situa~ doen cada momento. De aqui surge lo que ‘Boltanski y Chiapello llaman. Ja critica radical, vale decir, la critica a una ciudad no desde su propia ‘escala de valor, sino desde una ajena, desde una escala que pertenece & otra ciudad. Demas estd decir que la posibilidad de esta’ “critica radical” es vital para la salud y evolucién de cualquier sociedad y, desde luego, la ‘mejor barrera contra el totalitarismo. sTFCACIEN ABER, 298‘Todo lo descrito para los individuos sucede, en forma casi idéntica, cuando se observa detalladamente lo que pasa con las orgenizaciones. ‘Al igual que los individuos, ellas habitan en varias ciudades al mismo tiempo. Internamente, ademés, poseen rasgos de cada una de ollas: nin- guna organizacién es totalmente uniforme y es inimaginable que sus rasgos estén alineados ciento por ciento con los de una ciudad deter- minada, En una empresa, por ejemplo, sucederé que su unidad de mar- keting estard dominada por los rasgos de la Ciudad del Comercio; la de ‘operaciones estard mas identificada con la Ciudad de la Industria; la de responsabilidad social estar més inclinada ala Ciudad del Cindadano; Ja de T&D estaré més préxima a la Ciudad de la Inspiracién; mientras su gobierno corporativo —al menos en Chile— estaré més cercano ala Ciudad de la Familia. El liderazgo de una corporacién, por o tanto, debe tener el talento para respetar las diferentes ciudades que coexisten en su seno y sacar lo mejor de cada una, ‘No obstante lo anterior, a las corporaciones les sucede lo mismo que alos individuos: aunque sean heterogéneas y transiten constantemen- te entre diferentes ciudades, habitan basica o primordialmente en una de ellas, O dicho mas adecuadamente, las corporaciones so sienten més confortables en una ciudad que en las En oircunstancias extremas aflorara, yostantes, Entre todas las escalas de valia y emanate, aelo WE randeradspnile ba na qe eti mst comprometides a culdar *mpregnada en su identidad, que produce més adhesién interna y que la hace sentirse diferente alas demas dentro de su categoria. La mejor manera de iden- tificar oudl es esa ciudad es colocando atencién a qué se invoca en. Jos ‘momentos eriticos, cuando disputas internas o controversias con ac- ‘tores externos colocan en riesgo los principios de coordinacin. Ahi, en esas circunstancias extremas, afiorard de seguro, de manera auto- matica, aquello que es mis valioso y que todos estan comprometidos acuidar. Esto es lo que define la ciudad en que habita. Es lo que hace que una corporacién, como conjunto, tenga un mismo aire, un mismo estilo, una misma identidad. ‘104 ABERTAUSTILCAION Lo dicho hasta aqui puede Hevar a una quinta confusién: que las orga~ nizaciones son de ta ciudad de una vezy para siempre; que tienen un ADN. Nuestro enfoque esta lejos de esa vision estiticay determinista. Las organizaciones, como los individuos, pueden migrar, cambiar de ciudad, adoptar otra légica de justificacién, basada en otros imperati- vos y escalas de valia y de grandeza. Esto puede ocurrir por efecto de su propia evolucién o maduracién, o por la necesidad de adaptacién a cambios en el entomo en que se desenvuclve. Como sea, es una mu- tacién compleja. ‘Toma un cierto tiempo de incubacién, pues implica cambios en la cultura interna, asf como en el posicionamiento externo. Para emprender tal cambio hay que identificar primero en qué ciudad sehabitay en seguida definir en cual se desearia habitar, para después, sino coinciden, evaluar cules son las posibilidades y la hoja de ruta para emprender esta mutacin. A continuacién daremos algunas pis- tas acerca de este proceso. CUAL ES MI CIUDAD? ‘Ya lo hemos dicho, la reputacién corporativa es algo que desde nuestro punto de vista no existe en forma gonérica: cada organizacién tiene la ‘suya, que fabrica integrando elementos que vienen de su historia, su vida interna, su relacién con el entorno histérico y su vinculo con los actores sociales. Por lo mismo, el desafio de toda corporacién no es adaptarse a normas 0 cédigos universales y uniformes definidos en forma exdgena ‘para alcanzar Ja reputacién corporativa, sino realizar un proceso de ana: lisis que le permita definir endégenamente cual cssu reputacién corpora- tiva. quello donde: 1) converge Jo que le gusta hacer y lo que mejor sabe haoer; 2) obtiene un factor diferenciador que le otorga una ventajacom- petitiva, y 3) reposa el prestigio y estima entre sus publicos relevantes. Llegar a esto exige un proceso de discernimiento que nadie puede hacer por la organizacién: es algo que ella esté obligada a hacer por simisma. Para emprender ese andlisis, la teoria de lajustificacién de Boltanskiy sus colaboradores provee un marco conceptual extraordinariamente util. He- mostratado de operacionalizarlo,1oque da lugar auna serie deetapasporlas LISTFCACIONABIERTA 395que hay que pasar. Démosles un répido vistazo, advirtiendo que sobre esto se ahondard, desde un punto de vista metodolégico, en la seocién siguiente, La primera etapa consiste en identificar en qué ciudad habitala cor- poracién. 0, o que es lo mismo, reconocer cual es la légica de justifica- cién con que actiia, y sobre la base de qué orden de lo valioso. Nada de ‘esto est formalizado ni escrito. Vale decir, no basta con indagar en los, documentos oficiales de una orgenizacién para descubrir en qué ciudad _ a habita Peor atin, muchas veces la ciudad en Laprimera etapa consiste en identifica ¢..5 reaimente habita no tiene nada que ver enqué ciudad habita la corporacion 1, que se deduce de lo gue una organi- zacién dice de si misnia; por ejemplo, en los “tombstones” donde estén grabados sus valores y sumision. Las organizaciones usualmente se resisten a admitir que pertenecen. una ciudad, Buscarén sortear esa definicién, sosteniendo que no son homogéneasy que habitan simulténeamente en varias cludades. Ambas afirmaciones son ciertas, no obstante, siempre hay une ciudad que ellas sienten més propia, que invocan sin siquiera darse cuenta. Se recono- ‘ce cvando toca reaccionar ante momentos criticos, donde ella aflorard autométicamente. Esto es lo que hay que descubrir y reeonocer en esta primera etapa. Lo que no se puede hacer sino es a través de un proceso interno y colectivo de discernimiento. ; ‘La segunda etapa consiste en reconstruir el camino que ha seguido la onganizacién para llegar ala ciudad donde habita e identificar de paso las pruebas por las queha debido pasar parallegar dondeesté,yquién las puso. Esta fase del andlisis es importante porque permite desmontar la nocién de queno es posible cambiar de ciudad: que sulocalizaciénes algo natural, algo que est en su ADN, ante lo cual no cabria més opcisn que adaptarse. ‘Como se dijo antes, esto no es asi. Las organizaciones no tienen ADN: son enteramente fabricadas y modificables. La observaciin empirica de su trayectoria mostraré cémo ha evolucionado su légica de justificacién y eémoha cambiadolaescala lo valioso ode grandeza que invoca, Hacer una revisidn histérica es el mejor antidoto contra el enfoque naturalista del ADNylaimejor vitamina para elimentar las expectativasde que un cambio 199 ABEL ASTFCHCION es posible, Mirar la trayectoria permite, ade- {0udn confortable se siente la orga- més, descubriren qué dimensiones concretas nizacién en fa ciudad en que actual- +tomé cuerpo la mudanzadeuna ciudad actra, mente habita? Jo que también faclita imaginarse y cbordar nuevas mudanzas, Bltereerpaso esdiseernireudn confortable sesientelaorganizaciénen la ciudad en que actualmente habita, De esto dependerd si quiere aflan- zarse en ella o migrar hacia una nueva ciudad. Esto dependeré de nume- +0808 factores y no es posible identificarlos todos. En todo caso, uno serd elgrado de evolucién omaduraeién de acorporacién:si,porejermplo, en- tré aunaetapa de mayor agregacién de valor, seguro necesitaré cambiar de légica de justificacién, Otro factor es el eambio del entomno, Silo que es valioso —aquello que los stakeholders estiman valioso— hha cambiado, lacorporacién deberd reevaluar su escala de grandeza, de ‘modo que su justificacién se base en lo que hoy es motivo de estima, no en lo que lo fue en el pasado, Lo mismo si se ha produeido ua cambio cultural entre quienes forman la onganizacién, Si sus motivacionesy as- piraciones han eambiado (otorgando més valie, or ejemplo, ala creati- vidad y l bienestar social por sobre la productividad y la ventabilidad), esto obligard ala organizacién a revisar eudl es sulégica de justifleacién para mantener vivo el compromiso de sus coleboradores. Tampoco se puede dejar de lado la evolucién de los competidores. Si alguno de ellos decide trasladarse, por ejemplo, ala ciudad donde habita la organiza- cidn, esto podria motivarla a hacer otro tanto para evitar la homologa- . Como estos, puede haber muchos otros factores que induzcan a una organizacién a sentirse inconfortable en la eludad en que habita y a sentir la necesidad de migrar. Lo importante es tener Ta sonsibilidad para detectar a tiompo las sefiales. Esta evaluacién, nuevamente, solo puede ser heche por los miembros y directivos dela corporacién. La cuarta etapa consiste en definir si Ja organizacién no est conforme conla ciudad donde actualmente habita, hacia qué ciudad quiere dirgir- se. Esto supone, primero, repetir los pasos de Ia etapa anterior, pero aho- ramirando hacia adelante, hacia dénde se quiere ir. Implica preguntarse qué motivay qué quieren los integrantes dela organizacién yquéestiman JUSTRCAGION BERT. 2977valioso las sociedades en que est inserta, en especial sus usuarios 0 con- sumidores, En seguida es necesario definir cules son sus planes de de- sazrollo a diez 0 veinte afios; qué oeurre y ocurrird con sus competidores ‘yen qué aspectos quiere fundar su diferenciacién. Tomando en cuenta ‘estos factoresy otros del mismo tipo, la organizacién puede definir hacia qué ciudad quiere dirigirse. Hecho esto, el paso siguiente serd identificar ‘qué obstaculos debera superar para llegar a ese destinoy qué condiciones ‘iene para hacerlo con éxito, El trénsito de una ciudad a otra no se puede emprender irreftexivamente, sin evaluar las dificultades y posibilidades. Es imprescindible preverlarutay los pasos intermedios. Mudarse de ciu- dad es algo quetoma tiempo, que hay que incubar lentamente y saber de antemano cusl seré, legado el caso, el “plan B’. eee Solotransitando por las cuatro etapas descritas una organizacién podra saber cual es el contenido de su reputacién corporativa, por un lado, y en qué actores o stakeholders debe intentar sostenerla, Quienes tienen el o- nocimiento para responder esas interrogantes son los propios miembros de lacorporacién, en particular él niicleo responsable de suconduccién. ‘HOJA DE RUTA t ‘En resumen, no existe una sola reputacién corporativa, Cada organiza- cidn debe fabricar la suya, integrando elementos de su historia, de su vida interna, de su relacién con el entornoycon los actores sociales que Jarodean. Esto exige un proceso de discernimiento que nadie puede ha- cer en lugar de la misma organizacion. Es intransferible. Pasemos a ver cémo esto funciona en la préctica. Cudl es la hoja de ruta. Primera Etapa: Dénde vivimos, dénde queremos vivir yaquién debemos pedir permiso. {\Jdentificar en qué ciudad habita primordialmente a corporacion apartirde ‘una evaluacién rigurosa delo que es actualmente su légica de justificacién. 2, Discemir si se osté conforme con la ciudad que se hebita o si se quiere ‘emigrar hacia otra ciudad, Si este es el caso, definir en cual se desearia, habitat, tomando en cuenta sus reales posibilidades, 198 ABERTAASTINOAION 3. Determinar ousles son los grupos, ptiblicos o actores cuya estima hay ‘que ganar para ser admitido en la ciudad ala que se quiere perteneoer (lo ‘que antes llamramos stakeholders estratégicos) 4. Identificar cudles son los obstaculos o pruebaspor las que hay quepaser, ylaevidencia que se puedey se debe oftocor alos stakeholders estrstéxi- ‘cos para obtener su confianza y estima, Quign puede responder a esas cuatro interrogantes? Pensamos que sélo Jo pueden hacer los lideres superiores de la organizacién. Ellos son los pro- ‘tagonistas dela Primera Fase de ABIERTA. Para facilitar este procesodein- trospeccién, reflexién, deliberaciény definicién, hemos elaborada unaserie de herramientas que se pueden consultar en www.gestionabierta.com. ‘La primera fase se cierra con un taller de alta direccién que tiene las si- guientes finalidades: 1) aleanzar un acuerdo respecto a laciudad donde se habita actualmente y sobre aquella en que se quiere habitar, considerando lahistoria, rasgos especificos y aspiraciones de la organizacién; 2) definir cuzles son los actores 0 stakeholders cuya estima se desea conseguir; esto es clave, porque ellos serdn los evaluadores o jueces que pondrén a prueba los esfuerzos de la organizacién en lo que respecta a su reputacién corpo- rativa; 3) proveer una suerte de inventario dela evidencia que la organiza- cién puede ofrecer a esos evaluadores con respecto a su genuino compro- mniso con los principios de valor de la ciudad donde se quiere habitar. La evidenciaa la que hiciéramos alusién responde alo que los lideres de la organizacién estiman que puede ser relevante paralos actores que pondrdn a prueba y juzgarén su compromiso con cierto orden de gran- deza o de lo que es valioso. Hasta aqui, sin embargo, no se ha tomado en cuenta la opinién de estos stakeholders estratégicos, Esta es la tarea de la siguiente etapa. Segunda Etapa: Obstaculos, pruebas y evidencias. ‘La Segunda Etapa de ABIERTA tiene dos propdsitos: 1) someter a pruebala evidencia disponible sobre el compromiso dela organizacién con lo que es valioso en la ciudad en que se quiere habitar entrelos pro- pios grupos o actores cuya estima quiere conquistar, y 2) identificar LUSMRCADION ABET 109cuales la evidencia adicional que oe Jes gustaria disponer para for- in juicio aprobatorio de su conducta. : Ee ene reseines om brevemente lo que ya indicamos previamente sobre Ta nocién de prueba @prevse) que emaplean Boleansi y Thévenct, Los ndividuos,advieri, Jos autores, sea en calidad de consumido- Nadie gana credibilidad ni prestigio ros, ciudadanos, hinchas, feligreses, estamos sin pasar por laincertiumbre do U2 Contantemente colocando obstéculos @ las reba oes, SNS SUBETaC OD oes eonlas que nos relacionarncs, para ver si logran ser‘ sorteados por aquellas. Esto es fuente de irritaciény hasta de indignacién para las organizaciones. No obstante, se a un ejercicio vital, pues solo aquellas: ongaianciones que pasan la prueba son de estima, prestigioo reputacién reais eanacrodibiicad ni prestigio sin pasar por oe unaprueba otest, y sin su: superacién. De ahi que cuando; son dosal of acumplir lo que prometen, 0 8€ Jes piden “pruebas al canto’ ea su consecuencia, las organizaciones debieran agradecerlo, no malde- eirlo. Dicho de otro mods, si no estuviesen naturalinente Ps Ja exigencia de dar evidencias de su compromiso con el imperativo: 3 justificacién que invocan, debieran provocarlo artificialmente, pues lo tan de modo vital. e creible, justa y legitima, debe ser sometida a ciertas constricciones 0 li- mitaciones autoimpuestas. Las mismas estén destinadas a demostrar 0 ‘confirmarquela orgenizacién esta cumpliendo su compromisocon elim- perativo: de justificacién u orden de grandeza adoptado. Para ser ‘eficaces, esaslimitacioneshan deser conocidas previamente por todoslos Saal internos y externos. Adoptar’ ‘un determinado imperativo de justifies mn, por lo misiso, no es una cuestién balad, Al hacerlo, las ongenizaciones deben tener presente las pruebas u obstaculos a que serén sometidas momento de abrazarlo, el tipo de evidencia que: deberén reunir para sor- tearlos con éxito y el lenguaje y estilo que: deben emplear para ser dignas deprestigioen laciudaden que desean habitar. 200 BIRT STINE FORO ABIERTO "Foro Abierto" esta compuesto por diestives dela corparcién y miembros destacados de grupos actores de la ciudad donde ella quire fiarresidenca (ins que hemas denominado stakeholders estratéyicos). Los popésitas (el Fro son os siguientes: + Identificarcusles sn las pruebas alas que seré sometia la organizecin para certitiar su compromiso con quello ques valiaso en la ciudad donde quiere far esidencta, + Identoar cuties son ls evdencias que seria preciso reunir para que ala carporacién se eotorgue el “certi- ‘cada de ciudadanfa” en la ciudad donde quiere estar. + Juzgar el grado de robuste de as evidencias con las que actualmente cuenta ta corpcecin, conforme al ‘objetivo arriba senalado, + Evoluar ls instrumentos de mein et “terménetro) qu se empleardn par registrar el uicio que se foman los piblicos de interés acerca de compromiso de la crgenizecign con la gic dejustficcin la que achioe Nada de lo anterior lo puede lograr la alta direocién de una organize- cidnentre cuatro paredes oanalizando estudioso encuestas ni tampoco escuchando exclusivamente la opinién de expertos y consultores. Es in- Aispensable involucrar en este proceso alos actores mismos. Al igual que en el caso de las controversias sociotéenicas, en el pla- no de las justificaciones ABIERTA utiliza como plateforma los Foros Abiertos. Estos son espacios de deliberacién formal, de preferencia institucionalizados, donde participan en pie de igualdad y con reglas del juego acordadas y conocidas por todos, tanto expertos como no ex- pertos. En este caso especifico estardn formados, en términos relativa- mente igualitarios, por directivos de la organizacién e integrantes de aquellos grupos, actores o stakeholders estratégicos de la ciudad donde habita o desea habitar. Es a estos alos que necesita ofrecer evidencias para pasar las pruebas que le colocardn como condicién para otorgarle credibilidad y estima, Por lo mismo, es con ellos que habré que identi- ficar cudles son esas pruebas, cudl es el tipo de evidencia que hay que ofrecer y cudl es el lenguajeyestiloa emplear para ser reconocido como miembro pleno de su ciudad. Tercera Etapa: Cuan cerca, cudn lejos. La Tercera Btapa de ABIERTA esti orientada a la determinacién de la linea base, Se trata de saber, de un modo empirico, cudn cerea o cud JUSTIPEACIONABIERTA 202lejos se pereibe que esta Ja organizacién de la ciudad en la que quiere habitar por parte de sus residentos més conspicuos: los stakeholderes estratégicos. Esto es bdsico para poder disefier una estrategiay un plan de accién para hacerla travesia. Para elaborar la linea base se deben abordar dos materias. La prime- aes la de los items 0 indicadores, Estos deben ser elaborados a partir de los eriterios que surgen de la “Iogica de justificacién” definida por la organizacidn (de la ciudad que ella desea habitaz). Al mismo tiempo es preciso tener en consideracién las deliberaciones de los Foros Abiertos, los cuales entregarén informacién sobre el tipo de prueba al que es so- metida una organizacién en esa ciudad determinada, y sobre el tipo de evidencia que debe proveer para que se le otorgue la “carta de ciudada- nia”, Conjugando ambos factores se podrd definir un conjunto de indica- dores que serén propios y exclusivos de la organizacién. La segunda materia que hay que abordar para elaborar las lineas de base se reflere a los puiblicos, actores o stakeholders —lo que en térmi- nos técnicos se amaria la “muestra”. Aqui hay otro quiebre con los métodos tradicionales. A diferencia de estos, que miden la reputacién corporativa en un piblico indeterminado, el mismo para todas las or- ganizaciones, ABIERTA se concentra en aquellos que son estratégicos en la ciudad especifica donde desea instalarse, y cuya confianza y esti- ‘ma quiere conquistar. Esto significa que, tanto la linea de base como el tracking que se haré posteriormente para medir la evolucién, se hard sobre muestras diferentes para cada organizacién. Sus caracteristicas dependerdn de cudl es suciudad y de quiénes son los evaluadores que la certificardn una vez que pase las pruebas ales que serd sometida. Es importante despejar ahora un asunto que despiertainquietud: elde la comparabilidad. En la elaboracién de la linea base, y luego en el trac- king omonitoreo, ABIERTA no excluyela comparacién entre diferentes organizaciones. Esta es siempre titil desde el punto de vista analitico. Pero la comparacién que proponemos se diferencia de los enfoques tradicionales en dos aspectos: que sera hecha sobre la “Iégica de justi- ficacién” propia de la organizacién, y no sobre un modelo universal ni 20 ABIERTAMSTIFEACICN menos sobre los érdenes de lo valioso de otros actores o competidores, y que se realiza en os gruposo piblicos rlevantes dela ciudad donde la organizacién quiere ser aeogida yno en un piblico indeterminado. Cuarta Etapa:La travosia. A partir de los resultados obtenidos en el estudio de linea de base, la organizacién deberé definir el camino que seguiré para avanzar gra~ ‘dualmente desde la ciudad en que actualmente esté ubicada hacia la ciudad donde quiere estar y en la que quiere ser reconociday estimada. Por quicnes son sus autoridades y habitantes més destacados. Bs el mo- mento de disefiar la hoja de ruta, con objetivos de corto, medianoylargo plazo, para desde ah{ claborar planes de accion. ‘A partir de Jo anterior se abre la nocesidad de establecer un sistema de monitoreo y evaluacién. éSe avanza 0 no en el camino elegido? Qué pruebas se han logrado superar con éxito y cules no? éCémo se havalo- ado la evidencia ofrecida y por quiénes? éCémo evoluciona la credibi- lidad y la estima de la corporscién entre sus stakeholders estratégicos? Para responder a estas preguntas, ABJERTA contempla la puesta en marcha de un sistema de monitoreo 0 tracking que va siguiendo perid- dicamente el cambio de esos u otros indicadores, Para efectuar el tracking o monitoreo se pueden emplear diferentes instrumentos: paneles on-line, encuestas telefénicas, entrevistas u otras metodologias cuantitativas y cualitativas. La determinacién de las herramiontas depender del tipo de items o indicadores y del tipo de actores, piblicos o stakeholders. Lo importante es que las herramientas elegidas permitan disponer de una informacién lo més actualizada po- sible para que esta sirva efectivamente alos fines de gestion. JWsTRCACGN ABIERTA. 208