Capitulo 1: introduccin a la administracin y las organizaciones.

Gerentes: establecen objetivos y planean. Organizan y se encargan. Dirigen y motivan para que otros
trabajen por el objetivo. Impulsan sus planes y colaboran cuando es necesario. Evalan si los
objetivos se logran de forma eficiente y eficaz, cambian las cosas cuando es necesario.

Gerentes de primera lnea: dirigen el trabajo del personal que por lo general est involucrado con
la produccin. Se conocen como supervisores.
Gerentes de nivel medio: dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea. Se conocen como:
gerente regional, lder del proyecto, gerente de tienda o gerente de divisin.
Gerentes de nivel alto: toman las decisiones de las empresas y establecen planes y objetivos. Se
conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones,
director ejecutivo o CEO.

Que es la administracin?
Involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a
cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posicin gerencial de una que no lo
es.
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. hacer bien las
cosas. No desperdiciar recursos.
Eficacia: hacer las cosas correctas. Actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
metas.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los
objetivos de la organizacin.

Segn henri Fayol propuso que todos los gerentes ejecutan 5 funciones.

Planeacin: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
Organizacin: determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuenta para
hacerlo.

Direccin: motivar, dirigir y cualesquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.

Roles gerenciales: comportamientos especficos que se esperan de un gerente.

Segn Mintzberg

Roles interpersonal:
Representante
Lder
Enlace

Roles informativo:
Monitor
Difusor
Portavoz.

Roles decisorio:
Emprendedor
Manejador de problemas
asignador de recursos.
Negociador.

Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales: tcnicas, humanas y
conceptuales.

Habilidades tcnicas: son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales.

Habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas.

Habilidades conceptuales: utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

Como est cambiando el trabajo de un gerente:

Delegar eficazmente.
Ser un comunicador eficaz.
Razonar crticamente.
Administrar la carga de trabajo/ tiempo.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

Cambios que afectan al trabajo de los gerentes:

cambios tecnolgicos
cambios relacionados con la amenaza a la seguridad.
Mayor nfasis en la tica de la organizacin y los gerentes.
Mayor competitividad.

Los gerentes deben crear una organizacin sensible al cliente, en la que los empleados sean
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y
satisfacerlos.

Importancia de la innovacin en el trabajo de los clientes: nada es mas riesgoso que no innovar. La
innovacin significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.

Que es una organizacin?

Es un conjunto de relaciones formales entre personas que trabajan en conjunto para lograr un
objetivo.

Porque estudiar administracin?

La universalidad de la administracin: la administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y
tamao, en todos los niveles y en todas las areas de trabajo, sin importar donde se localicen.

La realidad del trabajo: van a administrar o ser administrados

Recompensas y retos de ser gerente:

recompensas: tener oportunidad de pensar, ayudar a otros a satisfacer su trabajo, recibir una
remuneracin adecuada, apoyar, dirigir y cuidar a otros, crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organizacin pueden trabajar en su mxima capacidad.

Retos: trabajar arduamente, labores mas de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas
personalidades, tener que trabajar con recursos limitados, motivar a los trabajadores en situaciones
caticas, combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias. El xito depende del
desempeo laboral de otros.

Capitulo 2: la administracin de ayer y hoy.

Antecedentes histricos de la administracin:

Primeras evidencias sobre la prctica de la administracin: las pirmides de Egipto y la gran muralla
china.

En la historia de la administracin hay dos hechos particularmente importantes:

Adam Smith publico la riqueza de las naciones, donde planteo las ventajas econmicas de la divisin
de trabajo ( o especializacin laboral), es decir, la separacin de los trabajos en reas especificas y
repetitivas.
Revolucin industrial: el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvi ms
econmico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.
Cuatro enfoques principales de la teora de la administracin: clsico, cuantitativo, conductual y
contemporneo.

* El enfoque clsico: racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo
ms eficiente posible. La administracin cientfica y la administracin general.

Administracin cientfica: Frederick Winlow Taylor (padre de la A. cientfica) publico principios de

la administracin cientfica. Que describa el uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma
de realizar un trabajo.

Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al trabajo correcto,
le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el trabajador siguiera exactamente sus
instrucciones y lo motivo con un incentivo econmico.

Frank y Lillian Gilbreth: invento un dispositivo llamado micro-cronometro. Estudiaron los movimientos
manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.

Como utilizan los gerentes actuales la administracin cientfica?

Analizar las tareas bsicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y movimientos para
eliminar movimientos intiles, contratan empleados ms calificados para un trabajo o disear sistema
de incentivos basados en resultados.

Teora General de la administracin: se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que

constituye una buena prctica de administracin.

Henry Fayol: desarrollo los 14 principios de la administracin.

Divisin de trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses individuales al inters general
Remuneracin
Centralizacin
Escalafn
Orden
Equidad
Estabilidad en los puestos del personal
Iniciativa
Espritu de grupo

Max Weber: una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administracin cientfica ambas enfatizan la
racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia tcnica y autoritarismo.

* Enfoque cuantitativo: uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.

Contribuciones importantes: consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin y

de informacin, de simulacin por computadoras y de otras tcnicas cuantitativas a actividades de
administracin.

Administracin de la calidad total: Deming y Juran. Comprometida con la mejora continua para
responder a las necesidades y expectativas del cliente.

* Enfoque conductual: se enfoca a la gente de la organizacin. Motivar, ordenar, dar confianza,

trabajar con un equipo, manejo de conflictos.

Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en el trabajo; el personal
es el activo ms importante de una empresa.
Influencia de las ciencias de la conducta en la administracin.
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet , Chester Barnard.

Los estudios de Hawthorne:

Serie de experimentos acerca de la productividad realizados entre 1927 y 1932 en la planta Hawthorne
de la Western Electric (EEUUAA)
Lo que se encontr:
* La productividad aumentaba sorpresivamente an en condiciones de trabajo adversas.
* El efecto de los planes de incentivos fue menor que el esperado.
Conclusiones de la Investigacin:
* Las normas sociales, los estndares del grupo y las actitudes influyen ms en el rendimiento del
trabajo individual, que los incentivos monetarios.

* Enfoque contemporneo:

Teora de sistemas: un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes

dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su entorno, los sistemas abiertos reciben la influencia
del entorno.

Enfoque de contingencias: plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de direccin.

Variables generales de contingencia: tamao de la organizacin, tecnologa para tareas rutinarias,

incertidumbre ambiental, diferencias individuales.

Captulo 3 de Robbins: la cultura organizacional y el entorno.

Visin omnipotente: alguien debe hacerse responsable cuando el desempeo de la organizacin es

deficiente, sin importar la razn, y ese alguien es el gerente. Y por supuesto si las cosas van bien, los
gerentes se llevan el crdito. La visin de gerentes como personajes omnipotentes es consistente con
la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera cualquier obstculo al
buscar que se logren los objetivos de la organizacin. Tambin explica el alto ndice de rotacin del
personal.

Visin simblica: dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada y
restringida por factores externos. A esta visin se le conoce como simblica debido a que se basa en
la creencia que los gerentes simbolizan el control y la influencia,

Cultura organizacional: son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la forma
en que actan los miembros de la organizacin. La cultura tiene 3 aspectos: es una percepcin, no
puede tocarse ni verse fsicamente pero los empleados la perciben segn lo que experimentan.
Descriptiva, tiene que ver con como perciben los empleados la cultura no si les gusta. Compartido,
aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.

Las culturas fuertes: aquellas que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son
muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados. Es importante que las organizaciones
tengan culturas fuertes porque as los empleados son mas leales. Sin embargo, la desventaja es que
una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial
cuando las condiciones cambian rpidamente.

Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a travs de la socializacin, un

proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Los
empleados aprenden de diversas formas: historias, los narradores corporativos explican la herencia de
la compaa y cuentan historias que celebran a gente que tubo logros. Rituales, son secuencias
repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes de la organizacin.
Smbolos materiales, la distribucin de las oficinas, como visten los empleados, el tipo de automviles
que le proporcionan a los ejecutivos de nivel alto, son ejemplos de smbolos materiales que generan la
personalidad de la organizacin, adems transmiten a los empleados que es importante y el tipo de
comportamiento apropiado y que se espera de ellos. Lenguaje, muchas organizaciones y unidades
dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una
cultura. El lenguaje acta como un comn denominador que une a los miembros.

Como afecta la cultura a los gerentes: la cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de
los gerentes. La cultura de una organizacin especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma
en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Culturas de actualidad: creacin de una cultura tica, creacin de una cultura de innovacin, creacin
de una cultura sensible al cliente, creacin de una cultura en el centro de trabajo que apoye la
diversidad y la espiritualidad en la procuracin de relaciones en el centro de trabajo

El entorno: una organizacin interacta con su entorno debido a que toma recursos de el y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo, se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afecta su
desempeo. Incluye dos componentes: el entorno especfico y el entorno general.

El entorno especfico: incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de
los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin.

* Clientes: una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus
productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden cambiar o pueden quedar
insatisfechos con el producto.
* Proveedores: cuando los suministros de una organizacin estn limitados o su entrega se retrasa,
las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
* Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo
de ignorar la competencia.
* Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan
influir en las acciones de las organizaciones.

El entorno general: son las condiciones econmicas, poltico legales, socio culturales, demogrficas,
tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin.

* Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las
fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio. Cuando los ingresos de los
consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de los empleados disminuye, pospondrn
cualquier compra que no sea necesaria.

* Condiciones poltico-legales: las leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y
las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden
hacer.
* Condiciones socioculturales: los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas
cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los
gerentes tambin deben cambiar.
* Condiciones demogrficas: caractersticas de la poblacin, como gnero, edad, nivel de educacin,
ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar.
* Condiciones tecnolgicas: los aparatos de informacin cada vez son ms pequeos y poderosos. La
tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn estructuradas y la forma
en que los gerentes dirigen.
* Condiciones globales: la globalizacin es el factor principal que afecta a los gerentes y a las
organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y mercados
globales como parte del ambiente externo.

Incertidumbre ambiental: si los componentes del entorno de una organizacin cambian

frecuentemente, es dinmico. Si el cambio es mnimo, es estable. Un entorno estable podra ser uno
en el cual no hay competidores nuevos, pocos avances tecnolgicos de los competidores actuales.
Complejidad ambiental: se refiere al nmero de componentes en el que el entorno de una organizacin
y el grado de conocimiento que la organizacin tiene sobre dichos componentes.

Administracin de las relaciones entre las partes interesadas: la naturaleza de las relaciones entre las
partes interesadas es otra forma en que el entorno influye a los gerentes. Cuando ms abiertas y
seguras sean estas relaciones, mas influencia tendrn los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados
por sus decisiones y acciones.
Una organizacin depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como
receptores de resultados (bienes y servicios).

Capitulo 4 Robbins: La administracin en un entorno global

Mentalidad estrecha, consiste en contemplar el mundo nicamente a travs de sus propios ojos y
puntos de vista.

Postura etnocntrica, es la idea que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son los del pas donde
est la matriz de la compaa
Postura policntrica, es la idea de que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores mtodos y
prcticas para dirigir sus empresas.
Postura geocntrica, es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores mtodos y
empleados de todo el mundo.

Tipos de organizaciones globales:

Corporaciones multinacionales (CMN): mantienen operaciones significativas en varios pases pero son
dirigidas desde uno solo. Control desde el pas originario, postura etnocntrica.

Corporacin transnacional (CTN): compaas que mantienen operaciones significativas en ms de un

pas, con direccin descentralizada en cada uno. Postura policntrica.

Organizaciones sin fronteras: emprenden negocios globales con una postura geocntrica.

Como se vuelven globales las organizaciones?

Las licencias y las franquicias: son mtodos semejantes, las organizaciones conceden el derecho de
explotar su marca, tecnologa o especificaciones de productos a cambio de un pago total o una cuota
basada en las ventas. Licencia es de manufactura y franquicia de servicios.

Alianzas estratgicas: son sociedades entre una organizacin y una compaa extranjera en la que las
dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos.

Join venture: es una forma de alianza estratgica en la que los asociados acceden a formar una
organizacin separada e independiente para algn fin comercial.

Subsidiaria fornea: es una inversin directa en otro pas, una instalacin fabril separada e
independiente.

Capitulo 5 Robbins: responsabilidad social y tica administrativa.

Concepto clsico: reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener mayores
ganancias.
Concepto socioeconmico: va ms all de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento
del bienestar de la sociedad
Comparacin de las dos pautas: existen 4 etapas de la progresin de la responsabilidad social de una
empresa.
Etapa 1: persigue los intereses de los accionistas, obedece leyes y normas.
Etapa 2: grupo interesado: los empleados. Mejorar condiciones de trabajo
Etapa 3: clientes y proveedores. Precios justos, productos y servicio de calidad.
Etapa 4: la empresa se siento una entidad pblica y se siente responsable de buscar el bien de la
gente. Promueven la justicia social, conservar el ambiente y respaldar actividades sociales y
culturales.

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad:

Obligacin social: deber de una empresa de cumplir con su responsabilidad econmica y legal.
Sensibilidad social: capacidad para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos.