KARL T. ULRICH STEVEN D. EPPINGER DISENO Y DESARROLLO DE PRODUCTOSG,. Fosis Manuel Tocador Gonedlor Disefio y desarrollo de productos Enfoque multidisciplinario Tercera edicion Karl T. Ulrich ‘The Wharton School University of Pennsylvania Steven D. Eppinger Massachusetts Institute of Technology ‘Traduecién Rebecca Virginia Madrigal Alvarez Traductora profesional Revisién técnica ‘ML Carlos Alejandro von Ziegler Guardado Bee & sap comico Jefe del Centro de Desroloy Manufacura ingen Facaltad de Ingenira Fe croamericana,Cindd de Mésco Universidad Nacional Auténoma de México MEXICO * BOGOTA « BUENOS AIRES » CARACAS * GUATEMALA + LISBOA MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN » SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES « MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI ‘SAN FRANCISCO « SINGAPUR « ST. LOUIS * SIDNEY * TORONTO Dr. Saul Santillan GutiérrezGerente de divisién: Leonardo G. Newball Gonzélez Gerente de producto: Javier Reyes Martinez Editor de desarrollo: Sergio Campos Peléez Supervisor de produccién: Timoteo Eliosa Garcia DISENO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO Prohibida la reproduecién total o parcial de esta obra Por cualquier medio, sin autorizacién escrita del editor. [Moa McGraw-Hill Lila Interamericana DERECHOS RESERVADOS © 2004, respecto a la primera edicién por: McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The MeGraw-Hill Companies, Inc. Cedro Nim. 512, Col. Atlampa Delegacién Cuauhtémoe 06450 México, D.F. Miembro de la Cémara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nim, 736 ISBN 970-10-4793-1 Traducido de Ia tercera edicién en inglés de: PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT, Copyright © 2004, 2000, 1995'by the McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 234567890 09876532104 Impreso en México Printed in Mexico Esta obra se terminé de Imprimir en julio del 2005 Litogratica Ingramex Centeno Nim. 162-1 Gol. Granjas Esmeralda Delegacién Iztapalapa 09810 México, DF, LSAcerca de los autores Karl T. Ulrich Universidad de Pennsylvania ¢s profesor asociado en la Wharton School, en Ia Universidad de Pennsylvania, y deseme Pefia un cargo auxiliar en el Departamento de Ingenieria Mecénica y Mecéinica Aplicada Obtuvo los grados de licenciatura y maestria en Ingenieria Mecénica y el doctorado en Ciencias en el MIT. BI profesor Ulrich ha dirigido esfuerzos de desarrollo para numero- S08 productos, incluyendo dispositivos médicos y articulos deportivos, y es fundador de dos compaitias de tecnologia. Como resultado de su labor, se le han otorgado 18 patentes Su investigacién actual se enfoca en la coordinacién de las decisiones de diseito, manu factura y marketing en el proceso de desarrollo de productos. Steven D. Eppinger instituio Tecnolégico de Massachusetts es profesor de la cétedra LFM de General Motors, y de ciencias de la administracién en la escuela Sloan de Administracién del MIT, se desempeiia también en la Divisién de Inge- nieria de Sistemas de la misma institucién, Es codirector de los programas Lideres para la Manufactura y Disefio y Administracién de Sistemas, ambos programas interdisciplina- tios de maestria del MIT. El profesor Eppinger obtuvo los grados de licenciatura y maes- {tia en Ingenieria Mecénica y el doctorado en Ciencias en el MIT. Se especializa en el analisis de esfuerzos de desarrollo de productos complejos, y trabaja muy de cerca con las industrias automotriz, electrénica y aeroespacial. Su investigacién actual esté dedica- da a la creacién de procesos mejorados de desarrollo de productos y técnicas de adminis tracién de proyectos.Prefacio Este libro contiene material desarrollado para su uso en cursos interdisciplinarios sobre desarrollo de productos. Los participantes en estos cursos ineluyen graduados en ingenie~ ria, disefio industrial y estudiantes de maestrias en administracion. Aungue este libro esté Gestinado al publico con un perfil interdisciplinario, tal como el que mencionamos, mu- chos profesores que imparten clases en facultades y cursos universitarios de Disefio en in- genieria, han encontrado itil este material. Diseio y desarrollo de productos. Enfoque ‘multidisciplinario, también esta destinado para profesionales en la materia. De hecho, no udimos evitar escribirlo para un pablico profesional, porque la mayoria de nuestros estu- diantes son profesionales que también han trabajado en el desarrollo de productos o en funciones que estén relacionadas de manera intima con el mismo. Este libro combina las perspectivas del marketing, Ia manufactura y el disefio en un solo enfoque para el desarrollo de productos. Como resultado, se offece al lector una apreciacién de Ia realidad de la préctica industrial y de los roles complejos y esenciales que desempefian los diversos miembros de los equipos de desarrollo de productos. De ‘manera particular, para los profesionales del drea industrial, offece un conjunto de méto- dos de desarrollo de productos que se pueden aplicar de inmediato en sus proyectos. En Ia actualidad existe un debate en la comunidad académica en tomo a si el disetio deberia ser impartido estableciendo una base de teoria, o comprometiendo a los estudian- tes en una prictica flexible supervisada. Para la actividad mas amplia del desarrollo de Productos, rechazamos ambos enfoques cuando se consideran sus extremos. La teoria sin practica resulta poco efectiva, porque existen muchos matices, excepeiones y sutilezas que se deben aprender en escenarios practicos, ya que algunas labores indispensables ca- recen de suficientes fundamentos teéricos. La practica sin guia alguna puede originar frustracién, y tal parece que no se podria explotar el conocimiento que los profesionales e investigadores exitosos del desarrollo de productos han acumulado con el tiempo. En este aspecto, el desarrollo de productos es como ta navegacién: la competencia se gana a tra- vés de la prictica, pero conocer la teoria del funcionamiento de las velas y cierta instruc- cién sobre la mecénica (¢ incluso trucos) para operar el bote, ayudan de una manera con- siderable, Hemos intentado encontrar el equilibrio entre la teoria y la prictica a través del énfasis en los métodos. Los métodos presentados son procedimientos tipicos de paso por paso Para completar las labores, pero escasamente incorporan una teoria clara y concisa. En al- _gunos casos, estiin apoyados en parte por una gran tradicién de investigacién y practica, como se apreciaré en el capitulo de Economia del desarrollo de productos. En otros casos, son una sintesis de técnicas ad hoe y relativamente recientes, como en el capftulo de Di sefio para manufactura. En todos los casos se offece un enfoque concreto para resolver un problema en el desarrollo de productos. En nuestra experiencia, el desarrollo de produc- tos se aprende mejor aplicando métodos estructurados a la labor continua del proyecto, ya sea en escenarios industriales o académicos. Por tanto, la intencién de este libro esvill Prefacio que sea utilizado como una guia para completar las tareas de desarrollo tanto en el con- texto de un proyecto académico como en la prictica industrial. ‘Un ejemplo industrial 0 estudio de caso ilustra cada método en el libro. Hemos decicl- do utilizar diferentes productos como ejemplos para cada capitulo en lugar de repetir sélo algunos en todo el libro. Elegimos esta variedad porque esto hace que el libro sea mis in- teresante, y ello ilustra el hecho de que los métodos indicados se pueden aplicar a una amplia gama de productos, desde un equipo de boliche, hasta jeringas. El libro es en extremo modular y consta de 16 capitulos. Cada capitulo presenta un método de desarrollo para una parte especifica del proceso de desarrollo de productos. El beneficio primordial del enfoque modular es que cada capitulo se puede utilizar de mane ra independiente al resto del libro. Asi, los estudiantes, profesionales y cuerpo docente podran tener facil acceso al material que consideren més util. La tercera edicién del libro incluye dos capitulos nuevos: el 13, Diseito confiable, y el 14, Patentes y propiedad intelectual. Con base en la informacién recopilada de los usua- rios de la segunda edicién, descubrimos que estos temas eran los més solicitados, ya que Ios libros existentes eran inadecuados. Ademés de desarrollar estos dos nuevos capitulos, realizamos algunas revisiones en el resto del libro, incluyendo ejemplos y datos actualiza- dos, explicaciones més extensas y nuevas perspectivas abtenidas de la investigacién ¢ in- novaciones recientes en la practica. ‘Como complemento de este texto, hemos desarrollado un sitio web, que es un exce- lente recurso para instructores, estudiantes y profesionales. Lo mantendremos actualizado con referencias, ejemplos y vinculos adicionales, relacionados con los temas de desarro~ Ilo de productos en cada capitulo. Se puede acceder a esta informacion a través de inter- net en: www.ulrich-eppinger.net. ‘La aplicacién de los métodos estructurados al desarrollo de productos también facilita cl estudio y mejora de los procesos de desarrollo, De hecho, esperamos que el lector util ce las ideas de este libro como semillas para la creacién de sus propios métodos de desa- rrollo, para adaptarlos a su personalidad, talento y ambiente de su compafiia. Deseamos hhacer una invitacién a los lectores para que compartan sus expericncias con nosotros y ofrezcan sugerencias para mejorar este material. Por favor envie sus ideas y comentarios a ulrich@wharton.upenn.edu y a eppinger@mit.edu.Contenido breve 10 11 Introduccién Procesos de desarrollo y organizaciones 11 Planeacién del producto 33 Identificacién de las necesidades del cliente 53 Especificaciones del producto 71 Apéndice: CAlculo de costos objetivo 94 Generacién del concepto 97 Seleccién del concepto 123 Apéndice A: Ejemplo de matriz de visualizacién del concepto 142 Apéndice B: Ejemplo de matriz de puntuacién del concepto 143 Pruebas de concepto 145 Apéndice: Caloulo de la magnitud del mercado 161 Arquitectura del producto 163 Disefio industrial 187 Disefio para manufactura 209 Apéndice A: Costos de materiales 235 Apéndice B: Costos de manufactura de componentes 236 12 13 14 15 16 Apéndice C: Costos de ensamble 242 Apéndice D: Estructuras de costos 243 Creacién de prototipos 245 Disefio confiable 265 ‘Apéndice: Disposiciones ortogonales 281 Patentes y propiedad intelectual 285 ‘Apéndice A: Marcas registradas 304 Apéndice B: Consejo para los inventores individuales 304 Economia del desarrollo de productos 307 ‘Apéndice A: Valor del dinero en el tiempo y el valor presente neto 325 Apéndice B: Modelado de flujos de efectivo incierto utilizando el andlisis del valor presente neto 328 Administracién de proyectos 331 Apéndice: Ejemplo de matriz. de estructura de disefio 354 Indice 356Contenido Capitulo 1 Introduccién 1 Caracteristicas del desarrollo de producto exitoso 2 {Quién disefia y desarrolla los productos? 3 Duracién y costo de desarrollo del producto 5 Los retos del desarrollo del producto 6 Enfoque de este libro 6 Métodos estructurados 7 Ejemplos industriales. 7 Realidades organizacionales 7 Gula det libro 8 Referencias y bibliografia 10 Ejercicios 10 Pregunta de andlisis 10 Capitulo 2 Procesos de desarrollo yorganizaciones 11 Un proceso de desarrollo genérico 12 Desarrollo del concepto: el proceso de arranque 16 Adaptacién del proceso genérico de desarrollo del producto 18 Productos impulsados por la tecnologia 18 Productos de plataforma 20 Productos de proceso intensivo 20 Productos personalizados 20 Productos de alto riesgo 20 Productos de répida elaboracién 21 Sistemas complejos 21 Flujos del proceso de desarrollo del producto 22 El proceso de. desarrollo de AMF 22 Organizaciones de desarrollo del producto 23 Las organizaciones se forman estableciendo vinculos centre individuos 23, Los vinculos organizacionales pueden estar alineados con funciones, proyectos 0 ambos 25 Eleccién de una estructura organizacional 26 Laorganizacién de AMF 28 Resumen 30 Referencias y bibliografia 30 Ejercicios 31 Preguntas de andlisis 32 Capitulo 3 Planeacién del producto 33 El proceso de planeacién del producto 34 Cuatro tipos de proyectos de desarrollo del producto 35 Elproceso 36 Etapa 1: Identificar las oportunidades 37 Etapa 2: Evaluar y clasificar los proyectos por prioridades 38 Estrategia competitiva 38 Segmentacién del mercado 39 Trayectorias tecnolégicas 40 Planeacién de ta plataforma del producto 40 Evaluacién de oportunidades de productos fundamentalmente nuevos 42 Para equilibrar la cartera 43 Etapa 3: Distribucién de recursos y planeacién dela programacién 43 Distribucién de recursos. 44 Programacién del proyecto 45 Elplan del producto 45 Btapa 4: Concluir la planeacién del anteproyecto 45 Declaraciones de la misin 47 Postulados y limitaciones 48 Contratacién de personal y otras actividades de planeacién del anteproyecto. 49 Etapa 5: Cémo se tefleja en los resultados yenel proceso 49xiv Contenido Resumen 50 Referencias y bibliografia 50 Ejercicios 52 Preguntas de andlisis 52 Capitulo 4 Identificacién de las necesidades del cliente 53 Etapa I: Recopilar datos sin procesar delos clientes 56 Eleccién de los clientes 58 El arte de obtener datos de las necesidades deleliente 59 Documentar las interacciones con los clientes 60 Etapa 2: Interpretar los datos sin procesar cen términos de las necesidades del cliente 61 Etapa 3: Organizar las necesidades enunajerarquia 63 Etapa 4: Establecer la importancia relativa de las necesidades 66 Etapa 5: Reflejarlas en los resultados yenel proceso 67 Resumen 68 Referencias y bibliografia 68 Ejercicios 69 Preguntas de andlisis 70 Capitulo 5 Especificaciones del producto 71 {Qué son las especificaciones? 72 {Cuando se establecen las especificaciones? 73 Para establecer las especificaciones objetivo 74 Paso 1: Preparar Ia lista de medidas 75 Paso 2: Recopilar informacién de benchmarking 79 Paso 3; Establecer valores objetivo ideales ‘y marginalmente aceptables 79 Paso 4: Reflefarlo en los resultados y el proceso 83 Para establecer las especificaciones finales 83 Paso 1: Desarrollar modelos téenicos del producto 85 Paso 2: Desarrollar un modelo de costos del producto 86 Paso 3: Depurar las especificaciones, haciendo cequilibrios en donde sea necesario 88 Paso 4: Bajar de nivel las especificaciones segtin sea necesario 89 Paso 5: Reflejarlo en los resultados yrel proceso 91 Resumen 91 Referencias y bibliografia 92 Ejercicios 93 Preguntas de andlisis 93 Apéndice Caleulo de costos objetivo 94 Capitulo 6 Generacién del concepto 97 La actividad de generacién del concepto 98 Los enfoques estructuradas reducen Ia _probabilidad de problemas costosos 99 Método de cinco pasos 99 Paso 1: Aclarar el problema 100 Descomponer un problema complejo en subproblemas més simples 101 Enfocar los esfuerzos iniciales en los subproblemas fundamentales 103 Paso 2: Buscar externamente 104 Entrevista de usuarios lider 104 Consultar expertos 105 Buscar patentes 105 Buscar literatura publicada 106 Benchmarking de productos relacionados 107 Paso 3: Buscar internamente 107 Las sesiones tanto individuales como de grupo pueden ser itiles 108 ‘Sugerencias para generar conceptos de solucién 109 Paso 4: Explorar de manera sistematica 110 Arbol de clasificacién de conceptos 112 Tabla de combinacién de conceptos 114 Administracién del proceso de exploraciin 117 Paso 5: Reflejarlo en los resultados yenel proceso 119 Resumen 120 Referencias y bibliografia 121 Ejercicios 122 Preguntas de andlisis 122Capitulo 7 Seleccién del concepto 123 La seleccién del concepto es una parte integral del proceso de desarrollo del producto 124 ‘Todos los equipos utilizan algin método para elegir un concepto 125 Un método estructurado oftece varios beneficios 128 Perspectiva general de la metodologia 129 Visualizacién del concepto 130 Paso 1: Preparar la matriz de seleccién 130 Paso 2: Calificar conceptos 131 Paso 3: Ordenar por rango los conceptos 132 Paso 4: Combinar y mejorar los conceptos 132 Paso 5: Seleccionar uno 0 més conceptos 132 Paso 6: Reflexionar sobre los resultados vel proceso 133 Puntuacién de concepto 134 Paso 1: Preparar la matriz de seleccién 134 Paso 2: Calificar los conceptos 135 Paso 3: Ordenar por rango los conceptos 136 Paso 4: Combinar y mejorar los conceptos 136 Paso 5: Seleccionar uno 0 mis conceptos 136 Paso 6: Reflexionar sobre los resultados vel proceso 137 Advertencias 137 Resumen 139 Referencias y bibliografia 139 Ejercicios 140 Preguntas de andlisis 141 Apéndice A Ejemplo de matriz de visualizacién del concepto 142 Apéndice B Ejemplo de matriz de puntuacién del concepto 143 Capitulo 8 Pruebas de concepto 145 Paso 1: Definir el propésito de la prueba deconeepto 147 Paso 2: Seleccionar una poblacién que se va a encuestar 147 Paso 3: Seleccionar el formato de la encuesta 148 Contenido xv Paso 4: Comunicar el concepto 149 Comparacién del formato de Ia encuesta con los medios para comunicar el concepto 153, Problemas para comunicar el concepto 153 Paso 5: Cémo medir la respuesta del cliente 155 Paso 6: Interpretacién de los resultados 155 Paso 7: Como reflejarlo en los resultados y el proceso 158 Resumen 159 Referencias y bibliografia 159 Ejercicios 160 Preguntas de reflexién 160 Apéndice Céleulo de la magnitud del mereado 161 Capitulo 9 Arquitectura del producto 163 {Qué es la arquitectura de un producto? 164 Tipos de modularidad 166 éCuindo se define la arquitectura del producto? 167 Implicaciones de la arquitectura 167 Cambio del producto 167 Variedad del producto 168 Estandarizacion de los componentes 169 Desempetio del producto 169 Capacidad de mamufactura 170 Administracién del desarrollo de producto. 171 Establecimiento de la arquitectura 171 Paso 1: Crear un diagrama esquemitico del producto 172 Paso 2: Agrupar los elementos del diagrama esquemético 173 Paso 3: Crear un diagrama geométrico 175 Paso 4: Identificacién de las interacciones Jfundamentales e incidentales 176 Diferenciacién tardia 177 Planeacién de la plataforma 180 Plan de diferenciacién 180 Plan de capacidad de compartir caracteristicas comunes 181 ‘Manejo del equilibrio entre la diferenciacién + la capacidad de compartir earacteristicas comunes 181 Problemas de disefio relacionados a nivel sistema 182xvi Contenido Defiicién de sistemas secundarios 182 Bstablecimiento de la arquitectura de fos componentes 183 reacin de las especificaciones detalladas ela interfaz 183 Resumen 184 Referencias y bibliografia 184 Bjercicios 186 Preguntas de andlisis 186 Capitulo 10 Disefio industrial 187 {Qué es el disefio industrial? 189 ‘Valorando la necesidad del disefio industrial 191 Gustos para el deo industrial 191 Qué tan importante es el disefio indusprial ‘paraun producto? 91 Necesidades ergonémicas 191 Necesidades estitcas 198 El impacto del disefio industrial 193 ‘gEl disefio industrial vale la inversion? 193 {:Cimo establece et disco industria? tuna ientidad conporativa? 196 El proceso del disefin industrial 196 Investigaciin dle las nocestates det cliente 197 Conceptualizaciin 197 Depuracicn preliminar 198 Depuractinaticonat y steccion del concepto Final 198 Dibujos de control 199 Coordinacin con el personal de ingenieria, de maufacturay con Ios proveedares externas 199 El impacto de las herramientas basadas en computadora en el proceso de DI 200 Administracién del proceso de disefio industrial 201 Sincronizacién de la partcipacién del disco industrial 202 Valoracién de la calidad del disefe industrial 203 1, Calidad de las interfaces de usuario 204 2. Atraccién emocional 205 3. Habilidad para mantener reparar elproducto 205 4. Uso apropiado de recursos 205 5. Diferenciaetin del producto 206 Resumen 206 Referencias y bibliografia 206 Fjorcicios 208 Preguntas de andlisis 208 Capitulo 11 Disefio para manufactura 209 Diseio para mamufactura definida 211 ELDPM requtere un equipo interfimcional 211 ELDPM se realiza durante todo el proceso dedesarrollo 211 Perspectiva general del proceso de DPM 212 Paso 1: Caleular los costos de manufzetura 212 Costes fjos contra costos variables 215 Lista de materiales 215 Ciieulo de tos costos de componentes estindar 216 Ciileulo de Tox costos de componentes ‘ipificadoy 217 Cileulo del costo de ensamble 218 Cileulo de los costos indirectos 219 Paso 2: Redutit Ios costos de los componentes 220 Entender las restricciones del proceso 1ylos gobernadores de gastos 220 Rediseftar las componentes para eliminar pasos de procesamiento 221 Elegir la excala econdmica apropiada paral proceso de partes 221 Estandarizar componentes y procesos 222 Apegarse a la udguisicidn del componente de “cajanegra” 223 Paso 3: Reducir los costos de ensamble 223 Llevar las cuentas 224 Integrar partes 224 Maximizar la facilidad de ensamble 225 Considerar el ensamble del cliente 226 Paso 4: Reducir los costos del apoyo de produccién 226 Reducir al minizao lo eomplefidad sistemética 227 A prueba de error 227 Paso 5: Considerar el inmpacto de las decisiones del DPM en otvos factores 228 El impacto del DPM en el tiempo de desarrollo 228 Elimpacto del DPM en el costo de desarrollo 228 Bl mpacta det DPM en Ia catided del producto 229 El ompacio del DPM en los factores externas 229Resultados 229 Resumen 231 Referencias y bibliografia 232 Ejercicios 233 Preguntas de andlisis 233 Apéndice A Costos de materiales 235 Apéndice B Costos de manufactura de componentes 236 Apéndice C Costos de ensamble 242 Apéndice D Estructuras de costos 243 Capitulo 12 Creacién de prototipos 245 Prototipos bisicos 246 {Qué es un prototipo? 246 Tipos de prototipos 247 ¢Para qué se wilizan los prototipos? 249 Principios para la creacién de prototipos 252 Los prototipos analiticas son por lo general més flexibles que los prototipos fisicos 252 ‘Se requieren prototipos fisicos para detectar tun fenémeno no antiejpado 252 Un prototipo podria reducir el riesgo de costosas iteraciones 252 Un prototipo podria faciltar otros pasos deldesarrolto 253 Un prototipo podria reestructurar las dependencias de la tarea 2: Tecnologias de creacién de prototipos 255 ‘Modelado por computadora en 3D 255 Fabricacién de forma libre 256 Planeacién para prototipos 257 Etapa 1: Definir el propésito del prototipo 257 Etapa 2: Establecer el nivel de aproximacién del prototipo 258 Etapa 3: Delinear wn plan experimental 259 Etapa 4: Crear un programa para la obtencién, ereaciOn y prueba 259 Planeacién de prototipos verificadores 259 Resumen 261 Referencias y bibliografia 261 Ejercicios 262 Preguntas de andlisis 263, Contenido vit Capitulo 13 Disefio confiable 265 {Qué es el disefio robusto? 266 Disetio de experimentos 268 El proceso del diseio confiable 269 Paso 1: Identificar los factores de control, de ruido y la medicién del desempefio 269 Paso 2: Formular una funcién objetivo 270 Paso 3: Desarrollo del plan experimental 271 Disetios experimentales 271 Prueba de los factores de ruido 273 Paso 4: Para realizar el experimento 275 Paso 5: Para conducir el andlisis 275 Cétcuto de ta funcién objetivo 275 Citculo de tos efectos del factor a través del andilisis dela media 276 Paso 6: Seleccién y confirmacién de los valores de referencia del factor 277 Paso 7: Cémo reflejarlo y repetir 277 Advertencias 278 Resumen 278 Referencias y bibliografia 279 Ejercicios 280 Preguntas de andilisis 280 Apéndice Disposiciones ortogonales 281 Capitulo 14 Patentes y propiedad intelectual 285 {Qué es propiedad intelectual? 286 Panorama general de as patentes. 287 Patentes de wilidad 288 Cémo preparar una descripcién de ta invencién 288 Paso 1: Formular una estrategia y un plan 290 Programacién de las solicitudes de patente 290 Tipo de solicitud 291 Alcance de ta solicitud 292 Paso 2: Estudiar las invenciones anteriores 292 Paso 3: Definicién de las reivindicaciones 293 Paso 4: Redaccién de la deseripeién dela invencién 294 Figuras 295 Redaccién de la descripcién detallada 295 Descripeién defensiva 296 Paso 5: Afinar las reivindicaciones 297 Redaccién de las reivindicaciones 297xvii Contenido Lineamientos para disefar las reivindicaciones 300 Paso 6: Tramitar la solicitud 300 Paso 7: Cémo reflejarlo en los resultados yenel proceso 302 Resumen 302 Referencias y bibliografia 303 Ejercicios 303 Preguntas de anélisis 303 ‘Apéndice A Marcas registradas 304 Apéndice B Consejo para los inventores individuales 304 Capitulo 15 Economia del desarrollo de productos 307 Elementos del andlisis econémico 308 Anélisis cuantitativo 308 “Anilisis cualitativo 308 ((Cuindo se deberia realizar un andilisis ‘econdmico? 309 Proceso del anéiisis econdmico 310 aso 1: Construir un modelo financiero de caso-base 310 Caleular la programacién y magnitud de las entradas y salidas de efectivo futuros 310 Caleular el valor presente neto de los flujos defective 312 El modelo financiero de caso-base puede respaldar las decisiones de proseguirino proseguir, y las decisiones importantes de inversién 313 Paso 2: Desarrollar el andlisis de sensibilidad 313 Ejemplo de costo de desarrollo 314 Ejemplo del tiempo de desarrollo 315 Paso 3: Utilizar el andlisis de sensibilidad para entender los equilibrios del proyecto 316 Seis interacciones potenciales 316 Reglas de equilibrio 318 Limitaciones del andiisis cuantitativo 319 aso 4: Considerar Ia influencia de los factores cualitativos en el éxito del proyecto 320 Los proyectos interactian con la compaiia, el mercado, y el macroambiente 320 Elaboracién del andlisis cualitativo 322 Resumen 323 Referencias y bibliografia 324 Ejercicios 325 Preguntas de andlisis 325 Apéndice A ‘Valor del dinero en el tiempo y anilisis del valor presente neto 325 Apéndice B ‘Modelado de flujos de efectivo incierto utilizando el anilisis del valor presente neto 328 Capitulo 16 Administracién de proyectos 331 Entender y representar las tareas 332 Tareas secuenciales, paralelas y asociadas 332 ‘Matriz dela estructura de disefto 333 Gréfica de Gantt 335 Grificas PERT 336 Laruta critica 336 Plan maestro del proyecto de linea base 337 Labitécora 337 Lista de tareas del proyecto 337 Personal y organizacién del equipo 338 Programa del proyecto. 340 Presupuesto del proyecto 341 Plan de riesgo del proyecto 341 Modificacién del plan maestro 342 ‘Aceleracién de proyectos 343 Ejecucién del proyecto 346 Mecanismos de coordinacién 346 Evaluacién del estado del proyecto 349 ‘Acciones correctivas 349 Evaluacién del proyecto posmortem 350 Resumen 351 Referencias y bibliografia 352 Ejercicios 353 Preguntas de anilisis 354 Apéndice Ejemplo de matriz de estructura de disefio 354 indice 356CAPITULO UNO Introduccién En sentido horavio desde la parte suptioe iguienda: Foto por Start Coen; Derechos de Autor 2002, Hewlet-Packard ‘Company. Reproductlo con asorizacon cortesa Ge Boeing: Cotesia de Volkswagen de América; Cotesia de Rolla, Ie. FIGURA 1-1 _Ejemplos de productos ingenieriles fisicos, discretos (en sentido horario desde la parte superior izquierda): Herramientas Stanley Desarmador Jobmaster, Impresora DeskJet de Hewlett-Packard, Avién Boeing 777, Nuevo Beetle de Volkswagen y Patin Rollerblade.2 Capitulo 1 El éxito econémico de las compaiiias de manufactura depende de su habilidad para identificar las necesi- dades de los clientes y crear répidamente productos que cumplan con estas necesidades y que puedan pro- ducirse a bajo costo. Lograr estas metas no s6lo representa un problema de mercadotecnia, ni se trata tinica- ‘mente de un problema de disefio o de manufactura; se trata de un problema de desarrollo del producto que involucra todas estas funciones. Este libro presenta una recopilacién de métodos que tienen la intencién de ‘mejorar las habilidades de los equipos interfuncionales para que trabajen juntos en el desarrollo de los pro- ductos, Un producto es algo que vende una compaiia a sus clientes. El desarrollo del producto es el conjunto de actividades que inician con la percepeién de una oportunidad en el mercado y finalizan con la produccién, venta y entrega de un producto. Aunque la mayor parte del material de este libro es aitil para el desarrollo de cualquier producto su enfoque explicito son los productos ingenieriles y fisicos. La figura 1-1 muestra diver- 808 ejemplos de productos de esta categoria. Debido a que esté enfocado en productos ingenieriles, este libro se aplica mejor al desarrollo de herramientas motorizadas y periféricos de cémputo, mas que en revistas © suéteres, El enfoque en bienes discretos hace al libro menos aplicable al desarrollo de productos tales como gasolina, nailon y papel. Debido al enfoque en los productos fisicos, no se enfatizan los aspectos especificos involucrados en el desarrollo de servicios 0 de software. Ain con estas restricciones, los métodos presenta- dos se aplican de manera apropiada a una amplia gama de productos, incluyendo, por ejemplo, los electréni- cos para el consumidor, equipos deportivos, instrumentos cientificos, méquinas herramienta y dispositivos médicos El objetivo de este libro es presentar de una manera clara y detallada un conjunto de métodos de desa- rrollo de productos destinados a integrar las funciones de mercadotecnia, disefio y manufactura de la com- pafia, En este capitulo de introduccién se describen algunos aspectos de la préctica industrial en el desarrollo de productos y se proporciona una guia del texto. Caracteristicas del desarrollo de producto exitoso Desde la perspectiva de los inversionistas en una compafia lucrativa, el desarrollo de producto exitoso re- sulta en productos que se pueden producir y vender de forma rentable, ya que con frecuencia es dificil valo- rar la rentabilidad répida y de manera directa, por lo comin se utilizan cinco dimensiones més especificas, que se relacionan con las utilidades para evaluar el desempefio del esfuerzo de desarrollo de un producto: + Calidad det producto: ,Qué tan bueno es un producto que resulta del esfuerzo de desarrollo? {Satisface las necesidades del cliente? {Es confiable y consistente? ,Su calidad se refleja en la penetracién del mer- cado y en el precio que los clientes estén dispuestos a pagar? + Costo del producto: {Cuil es el costo de manufactura del producto? Este costo incluye el gasto en bienes de.capital y herramentales asi como el costo incremental de produeccién de cada unidad. El costo del pro- ducto determina cusl es Ja utilidad que se acumula para la compafifa, para un volumen y un precio particu lares de venta. + Tiempo de desarrollo: {Con qué rapidez concluy6 el equipo su esfuerzo de desarrollo del producto? El tiempo de desarrollo determina cémo responde la compaiiia a las fuerzas competitivas y a los desarrollos tecnolégicos, asi como con qué rapidez recibe la compafiia el retorno econémico a partir de los esfuerzos del equipo. + Costo de desarrollo: ,Cuinto tuvo que gastar la compafiia para desarrollar el producto? El costo de desarrollo por lo general es una fraccién significativa de la inversién que se requiere para lograr uti- lidades,Introduccion + Capacidad de desarrollo: Tanto el equipo como la compaiiia, ;tienen una mejor capacidad de desarrollar productos futuros como resultado de su experiencia con un proyecto de desarrollo del producto? La ca- pacidad de desarrollo es un activo que puede utilizar la compaiia para desarrollar productos con mayor eficacia y con una mejor economia en el futuro. Un alto desempefio en estas cinco dimensiones deberia conducir al éxito econémico. Sin embargo, también son importantes otros criterios de desempefio. Estos criterios surgen de los intereses de otros participantes en la compaitia, incluyendo los miembros del equipo de desarrollo, otros empleados y la ‘comunidad en la cual se manufactura el producto. Los miembros del equipo de desarrollo pueden estar interesados en creat un producto inherentemente interesante. Los miembros de la comunidad en la cual se manufactura el producto tal vez estén preocupados por el grado en que dicho produto pueda crear empleos. Tanto los trabajadores como los usuarios del producto hacen que el equipo de desarrollo sea responsable de las normas de alta seguridad, ya sea que éstas se puedan justificar 0 no sobre la base estricta de la rentabilidad, Otras personas que pueden no estar ligadas directamente con la compaiia 0 con el producto, pueden exigir que éste haga un uso ecolégicamente adecuado de recursos y genere una cantidad minima de desechos peligrosos. ~Quién disefia y desarrolla los productos? EI desarrollo del producto es una actividad interdisciplinaria que requiere contribuciones de casi todas las funciones de una compaiiia. Sin embargo, para un proyecto de desarrollo del producto casi siempre se con- sideran tres funciones centrales: + Marketing: La funcién de marketing media las interacciones entre la compafiia y sus clientes. Con fre- cuencia facilita la identificacién de oportunidades del producto, la definicién de segmentos del mercado, y la identificacién de las necesidades del cliente. También se encarga de la comunicacién entre la compaiia ¥ sus clientes, establece los precios objetivo, y supervisa el lanzamiento y promocién del producto. + Disefio: La funcién de disefio juega el pape! més importante para definir la forma fisica del producto, para que se adapte de mejor manera a las necesidades del cliente. Dentro de este contexto, la funcién de diseio incluye el disefio de ingenieria (disefio mecénico, eléctrico, software, etc.) y el disefio industrial (estética, ergonomia, interfaces de usuario). + Manufactura: La funcién de manufactura es principalmente responsable del disefio y operacién del si tema de produccién. Ampliamente definida, la funcién de manufactura también incluye con frecuencia la compra, distribucién ¢ instalacién. Este conjunto de actividades algunas veces se lama cadena de suministro. Con frecuencia, diferentes personas dentro de estas funciones reciben una capacitacién especifica en areas tales como investigacién de mercados, ingenieria mecénica, ingenieria eléctrica, ciencia de materiales u operaciones de manufactura. Otras diversas funciones, que incluyen finanzas y ventas, estén involueradas con frecuencia sobre una base de tiempo parcial en el desarrollo de un nuevo producto, Mas alli de estas amplias categorias funcionales, la composicién especifica de un equipo de desarrollo depende de las caracteristicas particulares del producto. Pocos productos son desarrollados por una sola persona. El grupo de personas que desarrollan un producto forman el equipo de proyecto. Este, por lo general, tiene un solo lider de equipo, quien pue- de provenir de cualquier funcién de la compafiia. Se debe pensar que el equipo consiste de un equipo4 Capitulo 1 ingeniero de manufactura Especialista en compras Frofesional de mercadotecnia Disentador industrial ~ Disefiador Equipo \ mecénico _) contrat ‘extendido ca <2 incluyendo proveedores) | —C >) _e& FIGURA 1-2 La composicién de un equipo de desarrollo de producto para un producto electromecénico de ccomplejidad modesta, central y un equipo extendido. Para poder trabajar conjuntamente de manera efectiva, el equipo central por fo general se debe mantener lo suficientemente pequetio para que se pueda reunir en una sala de conferen- cies, mientras que el equipo extendido puede consistit de docenas, cientos o aiin miles de otros miembros, (Aunque el término equipo es inapropiado para un grupo de miles de personas, la palabra con frecuencia se utiliza en este contexto para enfatizar que el grupo debe trabajar hacia una meta comiin.) En la mayoria de Jos casos, un equipo dentro de la compatiia estar apoyado por personas o equipos en compaftias asociadas, por proveedores ¥ por compatiias de consultoria, Algunas veces, como es el caso del desarrollo de un nuevo pvidn, el nimero de elementos del equipo externo puede ser incluso mayor que el del equipo dentro de Ia Compaitia, cayo nombre apareceri en el producto final. En la figura 1-2 se muestra la composicién de un equipo para el desarrollo de un producto electromecénico de complejidad modesta. ‘En todo el libro, se asume que el equipo esta situado dentro de una compafifa. De hecho, una compatiia de manufactura cuyo objetivo es generar utilidades, es el escenario institucional més comin para el desarrollo del producto, pero también son posibles otros escenarios. Los equipos de desarrollo del producto algunas eoes trabajan dentro de compaaias de consultoria, universidades, agencias gubernamentales y organiza- ciones no lucrativas.Iniroduccion Desarmador Patines Impresora ‘Automévil Jobmasterdelas _enlinea _—DeskJetde New Beetle de Avién herramientas Stanley Rollerblade Hewlett-Packard Volkswagen Boeing 777 Volumen de 100 000 100 000 4 millones 100 000 50 produccion umidades/aio lunidades/afio _unidades/afio. —unidades/aito—_unidades/aio anual Ciclo de vida 40 aos 3 afios 2 aos 6 afios 30 afios de ventas Precio de venta 83 $200 $300 $17000 $130 millones Namero de 3 partes 35 partes 200 partes 10.000 partes 130.000 partes artes Gnicas (ntimero de partes) iempo de Lao 2aiios LS aos 355 aftos 4S altos desarrollo Equipo de 3 personas Spersonas 100 personas 800 personas 6 800 personas desarrollo interno (magnitud pico) Equipo de desarrollo 3 personas 10 personas 75 personas —-—=—800 personas 10.000 personas externo (magnitud pico) Costo ($ USA) $150 000 $750,000 $50 millones $400 millones $3 mil millones de desarrollo Inversién ($ USA) $150 000 SI milldn $25 millones $500 millones $3 mil millones Para produecion TABLA 1-1 Atributos de cinco productos y sus esfuerzos de desarrollo asociados. Todas las cifras son aproximadas, se basan en informacién que esté disponible pablicamente y en fuentes de la compaia, Duracién y costo de desarrollo del producto ‘La mayoria de las personas sin experiencia en el desarrollo de productos estén asombradas por la cantidad de tiempo y dinero que se requiere para desarrollar un nuevo producto, La realidad es que muy pocos pro- ductos pueden ser desarrollados en un lapso menor a | afio, muchos de ellos requieren de 3.a 5 afos, yal- gunos se llevan hasta 10 afios. La figura 1-1 muestra cinco produetos con disefio de ingenieria. La tabla 1-1 es una tabla que muestra la escala aproximada de los esfuerzos asociados con el desarrollo del producto, junto con algunas caracteristicas distinguibles de los productos. El costo de desarrollo del producto es aproximadamente proporcional al mimero de personas en el cauipo del proyecto y a la duracién del mismo, Ademas de los gastos para el desarrollo del producto, una compafia siempre debe hacer una cierta inversién en el herramental y en el equipo que se requiere para la Broducei6n. Este gasto con frecuencia es tan grande como el resto del presupuesto del desarrollo del pro- ducto, Sin embargo, algunas veces es ttl pensar en estos gastos como parte de los costos fjos de produc- cién, Para propésitos de referencia, esta inversién de produccién se lista en la tabla I-1 junto con los gas. tos de desarrollo,6 Capitulo 1 Los retos del desarrollo del producto Es dificil desarrollar productos exitosos. Pocas compafias tienen aciertos rotundos en més de la mitad de los intentos, Estas probabilidades presentan un reto significativo para el equipo de desarrollo del producto. Algu- nas de las caracteristicas que hacen desafiante el desarrollo del producto son: + Equilibrio: Se puede hacer un avién mis ligero, pero esta accién probablemente inerementari el costo de ‘manufactura, Uno de los aspectos més dificiles del desarrollo del producto es reconocer, entender y ad- ‘ministrar dichos equilibrios, de tal forma que se eleve al maximo el éxito del producto, + Dindmica: Las tecnologias mejoran, las preferencias de los clientes evolucionan, los competidores intro- ducen nuevos productos y el ambiente macroecondmico cambia. La toma de decisiones en un ambiente de constantes cambios es una tarea formidable. + Detalles: La eleccién entre utilizar tomillos o broches de presiOn en la caja de una computadora puede tener implicaciones econémicas de millones de délares. El desarrollo de un producto con una complejidad inclusive modesta, puede requerir miles de esas decisiones. + Presién de tiempo: Cualquiera de estas dificultades podria ser facilmente manejable por si misma abun- dando el tiempo, pero las decisiones en el desarrollo del producto por lo general se hacen rpidamente y sin la informacién completa. + Economia: Desarrollar, producir y comercializar un nuevo producto requiere una gran inversién. Para lo- gar una recuperacién razonable de esta inversién, el producto resultante debe ser tanto atractivo para los clientes como relativamente poco costoso de producir. Para muchas personas, el desarrollo del producto es interesante precisamente porque es desafiante, Para otras, hay diversos atributos intrinsecos que también contribuyen para lograr esta atraccién: + Creacién: El proceso de desarrollo del producto comienza con una idea y termina con la produecion de un artefacto fisico. Cuando ambos se ven desde su totalidad y al nivel de actividades individuales, el proceso de desarrollo del producto es intensamente creativo. + Satisfaccién de las necesidades sociales e individuales: Todos los productos estin destinados a satisfacer las necesidades de cierta indole. Las personas interesadas en desarrollar nuevos productos podrén encon- ‘rar siempre panoramas institucionales en donde puedan desarrollar productos, satisfaciendo lo que con- sideran que son las necesidades mas importantes de sus clientes. + Diversidad del equipo: E1 desarrollo exitoso requiere muchas habilidades y talentos diferentes. Como re- sultado, los equipos de desarrollo involucran personas con un amplio rango diferente de capacitacién, ex- periencia, perspectivas y personalidades. + Espiritu de equipo: Los equipos de desarrollo del producto con frecuencia estén sumamente motivados, son grupos cooperativos, Se pueden asignar a los miembros del equipo para que concentren su energia colectiva en crear el producto. Esta situacién puede resultar en un compafierismo duradero entre los miembros del equipo. Enfoque de este libro Este libro esti enfocado en las actividades de desarrollo del producto que se benefician de la participacion de todas las funciones centrales de Ia compaiiia. Para este propésito, se definen las funciones principales como ‘marketing, disefio y manufactura. Es de esperar que los miembros del equipo tengan competencia en una 0 mésIntroduccion 7 disciplinas especificas tales como ingenieria mecéinica, ingenieria eléctrica, disefio industrial, investigacién de mercado u operaciones de manufactura. Por esta razén, no se aborda, por ejemplo, cémo desarrollar un andlisis de estrés 0 cémo crear una encuesta conjunta. Estas son habilidades disciplinarias que deberd tener alguno de los miembros del equipo de desarrollo. Los métodos integrales expuestos tienen la intencién de facilitar la re- solucién de problemas y la toma de decisiones entre personas con diferentes perspectivas disciplinarias. Métodos estructurados Este texto trata los métodos para concluir actividades de desarrollo. Estos se encuentran estructurados, lo que significa que por lo general se proporciona un enfoque paso por paso y, con frecuencia, se ofrecen plantillas para los sistemas de informacién clave utilizados por el equipo. Los métodos estructurados son valiosos por tres razones: primero, logran que el proceso de decisién sea explicito, permitiendo a cada uno de los miembros del equipo que entiendan la légica de toma de decisiones y reduzcan la posibilidad de llevar a cabo decisiones que no estén fundamentadas. Segundo, con ayuda de checklists (listas de verificacién) de los pasos clave en una actividad de desarrollo, se asegura que no se olviden aspectos importantes. Tercero, los métodos estruc- turados son sumamente autodocumentados; en el proceso de ejecucién del método, el equipo crea un registro del proceso de toma de decisiones para su futura referencia y para capacitar a los recién llegados. ‘Aunque los métodos son estructurados, no es Ia intencién que se apliquen de manera indiscriminada. Los ‘métodos son un punto de partida para una mejora continua. Los equipos deben adaptar y modificar los enfo- ‘ques para que cumplan con sus propias necesidades y para que reflejen el cardcter Unico de su ambiente institucional. Ejemplos industriales Cada capitulo restante est estructurado en tomo a un ejemplo extraido de la prictica industrial. Los ejemplos principales incluyen los siguientes: una linea de aparatos de boliche, una copiadora digital, un desarmador eléctrico inalimbrico, una horquilla de suspensién de una bicicleta de montafia, un clavador o engrapadora mecinica, una jeringa medidora de dosis, un patin eléctrico, una impresora para computadora, un teléfono celular, un motor de automévil, una esfera de desplazamiento rapido para computadora portatil, un sistema de cinturén de seguridad para asiento, un aislador de calor para taza de café, una impresora de fotos digital y un cartucho de micropelicula, En la mayoria de los casos se utilizan como ejemplo los productos més simples a los que se tiene acceso para ilustrar los aspectos importantes de los métodos. Cuando un desarmador puede ilustrar una idea tan bien como que un motor a reaccién se utiliza el desarmador. Sin embargo, cada método en este libro se utiliza de manera exitosa en la prictica industrial por cientos de personas tanto en proyectos pequeiios como grandes. ‘Aunque se han elaborado en tomo a ejemplos, los capitulos no tienen la intencién de ser estudios de caso historicamente precisos. Se han utilizado los ejemplos a modo de ilustrar métodos de desarrollo, y para ha- cerlo se mencionan algunos detalles histéricos de manera que mejoren la presentacién del material, También se ha trastocado mucha de la informacién cuantitativa en los ejemplos, especialmente los datos financieros. Realidades organizacionales Deliberadamente, se ha elegido presentar los métodos con la suposicién de que el equipo de desarrollo opere dentro de un ambiente organizacional que conduzca al éxito, En la realidad, algunas organizaciones muestran caracteristicas que conducen a equipos de desarrollo del producto disfuncionales. Estas caracteristicas incluyen: + Falta de delegacién de poderes del equipo: Los gerentes genetales o gerentes funcionales pueden com- prometerse en una intervencién continua en los detalles de un proyecto de desarrollo sin un completo en- tendimiento de las bases para las decisiones del equipo8 Capitulo 1 + Lealtades funcionales que trascienden las metas del proyecto: Los representantes de marketing, de di- sefio o de manufactura pueden influenciar las decisiones para incrementar sus propias posiciones politicas, © sus funciones sin considerar el éxito general del producto, + Recursos inadecuados: Puede que un equipo no tenga la capacidad de concluir las tareas de desarrollo de manera efectiva debido a que se carece de personal, existe discordancia de habilidades, o falta de dinero, equipo o herramientas, + Falta de representacién interfuncional en el equipo del proyecto: Se pueden tomar decisiones de desarrollo claves sin involucrar las funciones de marketing, disefio, manufactura u otras funciones criticas, En tanto la mayoria de las organizaciones presentan una 0 mas de estas caracteristicas hasta cierto grado, la presencia significativa de estos problemas puede ser tan desconcertante que los métodos de desarrollo carecen de eficacia. Toda vez que se reconozca la importancia de las cuestiones organizacionales bsicas, se asume, para claridad de la explicacién, que el equipo de desarrollo opera en un ambiente en el cual se han re- movido las barreras organizacionales més restrictivas. Guia del libro El proceso de desarrollo del producto se divide en seis fases, tal como se muestra en la figura 1-3. (Estas fases se describen con mayor detalle en el capitulo 2, Procesos de desarrollo y organizaciones. Este libro describe la fase de desarrollo de concepto en su totalidad, y las fases restantes se describen con menor de- tille, ya que no se proporcionan métodos para las actividades de desarrollo mis enfocadas que ocurren des- pués en el proceso. Cada uno de los capitulos restantes se puede leer, entender y aplicar de manera indepen- diente. + El capitulo 2, Procesos de desarrollo y organizaciones, presenta un proceso genérico de desarrollo del producto, y muestra cémo se utilizan las variantes de este proceso en diferentes situaciones industriales. También se analiza la forma en que se organizan las personas en grupos para ejecutar los proyectos de de- sarrollo del producto. + El capitulo 3, Planeacién del producto, presenta un método para decidir cudles son los productos que se van a desarrollar. El resultado de este método es una declaracién de la misién para un proyecto en par- ticular, + Los capitulos 4 al 8, Identificacién de las necesidades del cliente, Especificaciones del producto, Gene- racién del concepto, Seleccién del concepto y Pruebas del concepto, presentan las actividades clave de la fase de desarrollo del concepto. Estos métodos guian al equipo a partir de Ia declaracién de la misién y a través del concepto de producto seleccionado. + El capitulo 9, Arquitectura del producto, analiza las implicaciones de la arquitectura del producto en el cambio del producto mismo, la variedad del producto, la estandarizacién de componentes, el desempefio del producto, el costo de manufactura y la administracién del proyecto; a su vez, presenta un método para establecer la arquitectura de un producto. + El capitulo 10, Disefio industrial, analiza el papel del disefiador industrial y cémo lidiar con las cuestiones de interaccién humana, incluyendo la estética y la ergonomia en el desarrollo del producto. + El capitulo 11, Disefio para manufactura, analiza las técnicas que se utilizan para reducir el costo de ma- nufactura, Estas técnicas se aplican principalmente durante las fases a nivel sistema y de disefio de detalles del proceso.Introduccién 9 Fat Fa Fat Feat Tat Panesciin Desaroio Disha « Pruebas y Producisn cerca nivel aioe retinamiomo ‘lot. ‘Cio 2 Process de desarrollo oganiacones ag ea Sane Captus Especifcaciones dl produce Capi ea dl Sonat Tapia 7 Season ‘Muchos métodos de dossrole mis nfocaos ‘el eoneept Cangas Copiuo 8 Argues dl produc _————— == eptoi 1o-Dinho nda Capitulo Te Dieho pre manetacira Capito 12: Crecion de protaipos Caplio Tr Dieho confab ‘Coptuo 14Patonte y propiedad nsacual a FIGURA 1-3 _ El proceso de desarrollo del producto. El diagrama muestra en donde es més aplicable cada uno de los ‘métodos integrales presentados en los capitulos restantes. + El capitulo 12, Creacién de prototipos, presenta un método para asegurar que se apliquen de manera efec- tiva los esfuerzos de la creacién de prototipos que ocurren a lo largo del proceso. + El capitulo 13, Diseiio confiable, explica los métodos para elegi para asegurar un desempefio confiable y consistente. + El capitulo 14, Patentes y propiedad intelectual, presenta un enfoque para crear una solicitud de patente y analiza el papel de la propiedad intelectual en el desarrollo del producto. + El capitulo 15, Economia del desarrollo de productos, describe un método para entender ta influencia de los factores internos y externos en el valor econémico de un proyecto. los valores de las variables de disefio + Elcapitulo 16, Administracién de proyectos, presenta los conceptos fundamentales para entender y repte- sentar las tareas que interactiian con un proyecto, junto con un método para planear y ejecutar un proyecto de desarrollo.10 Capitulo 1 Referencias y bibliografia En Internet se encuentra disponible una amplia variedad de recursos para este capitulo y para el resto del libro, los cuales incluyen datos, plantillas, vinculos con los proveedores y listas de publicaciones. Se puede accesar mediante: www.ulrich-eppinger.net Wheelwright y Clark dedican gran parte de su libro a etapas muy tempranas del desarrollo del producto, ‘mismas que aqui se cubren con menor detalle. Wheelwright, Stephen C. y Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality, The Free Press, Nueva York, 1992. Katzenbach y Smith escriben sobre equipos en general, pero la mayoria de sus percepciones aplican también a equipos de desarrollo del producto. Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993. Estos tres libros ofrecen excelentes descripciones de proyectos de desarrollo, incluyendo los procesos sociales y técnicos entrelazados. Kidder, Tracy, The Soul of a New Machine, Avon Books, Nueva York, 1981. Sabbagh, Karl, Twenty-First-Century Jet: The Making and Marketing of the Boeing 777, Scribner, Nueva York, 1996. Walton, Mary, Car: A Drama of the American Workplace, Notton, Nueva York, 1997. Ejercicios 1. Calcule la proporcién del precio de una calculadora de bolsillo que se requiere para cubrir el costo de de- sarrollo del producto. Para hacer esto, deberd comenzar estimando la informacién que se necesita para lenar fos datos de la tabla 1-1 para la calculadora de bolsillo. 2. Elabore un conjunto de grificas, trazando cada una de las filas en Ia tabla 1-1 contra la fila de costo de desarrollo, Para cada una, explique por qué existe 0 no una correlacién. (Por ejemplo, usted deberd primero graficar “volumen de produccién anual” contra “costo de desarrollo” y explicar por qué parece no haber correlacién, Después hacerlo para cada una de las filas restantes.) Pregunta de anilisis 1. Cada uno de los capitulos que se listan en la figura 1-3 presenta un método para una parte del proceso de desarrollo del producto, Para cada uno, considere cudles son los tipos de habilidades y de experiencia que se podrian requerir. ,Podria usted tener un argumento para proveer de personal al equipo de desarrollo desde el inicio hasta el final con personas que posean todas estas habilidades y reas de experiencia?CAPITULO DOS Procesos de desarrollo y organizaciones Cotesia de AMF Bowling Worldvide FIGURA 2-1 Un devolvedor de bolas, uno de los productos de AMF Bowling.12 Capitulo 2 La divisién Bienes de Capital de AMF Bowling es el fabricante lider de aparatos de boliche, incluyendo pun- teadores de pinos, devolvedores de bolas y tableros. En la figura 2-1 se muestra un producto devolvedor de AMF. El gerente general de la division solicits al gerente de ingenierfa establecer un proceso de desarrollo de producto bien definido y proponer una organizacién que permitiera a AMF competir de manera efectiva durante la siguiente década, Algunas de las preguntas a las que se enfrenté AMF fueron: * ¢Existe un proceso de desarrollo estindar que funcione para todas las compaitias? * ¢Qué papel desempefian los expertos de las diferentes frcas funcionales en el proceso de desarrollo? * GQué puntos importantes se pueden utilizar para dividir en fases todo el proceso de desarrollo? * GLa organizaci6n de desarrollo debe dividirse en grupos que correspondan a proyectos 0 a funciones de desarrollo? Este capftulo ayuda a responder a estas y otras preguntas relacionadas, presentando un proceso de desa- rrollo genérico y mostrando cémo se puede adaptar este proceso para satisfacer las necesidades de situa- ciones industriales particulares. Se hace énfasis en las actividades Y contribuciones de diferentes funciones de Ja compafiia durante cada fase del proceso de desarrollo. El capitulo también explica lo que constituye una organizacién de desarrollo de producto y analiza por qué diferentes tipos de organizaciones son apropiados para diferentes entomos. Un proceso de desarrollo genérico Un proceso es una secuencia de pasos que transforman un conjunto de entradas en un conjunto de salidas. La mayoria de la gente esta familiarizada con la idea de process fisicos, tal como aquellos que se emplean para horear un pastel o para ensamblar un automévil. Un proceso de desarrollo del producto es la secuencia de pasos 0 actividades que una empresa emplea para concebir, diseiiar y comercializar un producto. Muchos de estos pasos y actividades son intelectuales y organizacionales, més que fisicos. Algunas organiza. ciones definen y siguen un proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que ottas ni siquiera pueden escribir sus procesos. Ademés, cada organizacién emplea un proceso por lo menos ligeramente diferente al de cualquier otra organizacién. De hecho, la misma empresa puede seguir diferentes procesos para cada uno de los diversos tipos de proyectos de desarrollo. Un proceso de desarrollo bien definido es util por los siguientes motivos: * Aseguramiento de la calidad: Un proceso de desarrollo especifica las fases por las que atravesaré un Proyecto y los puntos de revisién durante las mismas. Cuando estas fases y puntos de revisin se eligen correctamente, el seguimiento del proceso de desarrollo es una manera de asegurar la calidad del producto resultante, * Coordinacién: Un proceso de desarrollo articulado con claridad actia como un plan maestro que define las posiciones de cada uno de los participantes en el equipo de desarrollo. Este plan informa a los miem- bros del equipo el momento en que se necesitarin sus contribuciones y con quién tendriin que intercam- biar informacién y materiales. * Planeacién: Un proceso de desarrollo contiene puntos naturales que corresponden al término de cada fase. La sincronizacién de estos puntos afianza el calendario global del proyecto,Procesos de desarrollo y organtzaciones 13 + Administracién: Un proceso de desarrollo es una evaluacién comparativa para evaluar el desempeiio de un esfuerzo de desarrollo en curso. Al comparar los hechos reales con el proceso establecido, un gerente puede identificar posibles éreas probleméticas. + Mejora: La documentacién cuidadosa del proceso de desarrollo de una organizacién con frecuencia ayuda a identificar oportunidades para realizar mejoras. El proceso genérico de desarrollo del producto consta de seis fases, como se ilustra en la tabla 2- El proceso comienza con la fase de planeacién, que es el enlace con las actividades de investigacién avanzada y desarrollo de tecnologia. El resultado de Ia fase de planeacién es el principio de la misién del proyecto, que a su vez es lo que se requiere para comenzar la fase de desarrollo del concepto y que sirve como una guia para el equipo de desarrollo, La conclusién del proceso de desarrollo es el lanza- miento del producto, en cuyo momento éste se encuentra disponible en el mercado para su adquisicién. Una forma en la que se podria considerar el proceso de desarrollo es como Ia creacién inicial de un con- junto amplio de conceptos de productos altemnativos, y la reduccién subsecuente de alternativas y la ereciente especificacién del producto hasta que éste pueda ser fiable y repetidamente producido, Se puede observar que la mayoria de las fases de desarrollo estan definidas en términos de la etapa del producto, aunque los planes del proceso de produccién y marketing, entre otros resultados tangibles, también estén en evolucién ‘como progresos del desarrollo. tra forma en la que se podria considerar el proceso de desarrollo es como un sistema de procesamiento de informacién. El proceso comienza con entradas, tales como los objetivos corporativos y las capacidades tecnolégicas disponibles, plataformas de producto y sistemas de produccién. Diversas actividades proce- san la informacién de desarrollo, formulando especificaciones, conceptos y detalles de diseiio. El proceso concluye cuando se genera y comunica toda la informacién requerida para respaldar la produccién y las ventas. Una tercera forma en la que se podria considerar el proceso de desarrollo es como un sistema de adminis tracién de riesgos. En las primeras fases del desarrollo del producto se identifican y priorizan diversos ries- 4208. Conforme el proceso avanza, los riesgos disminuyen, ya que se eliminan las incertidumbres més impor- tantes y se validan las funciones del producto. Una vez terminado el proceso, el equipo debera tener una s6lida confianza en que el producto funcionard de manera correcta y en que el mercado lo recibir con entu- siasmo. La tabla 2-1 también identifica las actividades y responsabilidades fundamentales de las diferentes fun- ciones de la organizacién durante cada fase de desarrollo. Debido a su continua participacién en el proceso, se elige articular las funciones de marketing, disefio y manufactura. Los representantes de otras funciones, tales como investigacidn, finanzas, servicio al cliente y ventas, también desempefian funciones clave en pun- tos particulares durante el proceso. Las seis fases del proceso de desarrollo genérico son: 0: Planeacién: La actividad de planeacién con frecuencia se conoce como “fase cero” debido a que ante- cede a la aprobacién del proyecto y al lanzamiento del proceso de desarrollo del producto real. Esta fase comienza con la estrategia corporativa ¢ incluye la valoracién de los desarrollos en tecnologfa y de los obje~ tivos del mercado. El resultado de la fase de planeacién es el principio de misién del proyecto, el cual es- pecifica el mercado objetivo para el producto, objetivos comerciales, suposiciones basicas y limitaciones. El capitulo 3, Planeacién del producto, presenta un andlisis de este proceso de planeacién. 1. Desarrollo del concepto: En la fase de desarrollo del concepto, se identifican las necesidades del mer- cado objetivo, se generan y evahian conceptos de productos alternativos, y se seleccionan uno o mas concep-afd s0 SA S&S = S = = nn ie eel) rose Fase 0: Desarrollo Disefio de Pruebas y —-Produccién Planeacién del concepto detalles —_refinamiento piloto a mere nn eee ‘eevee “SSR, “mine, omen sogmte, srt ‘ron ew rman “pele *Definiclos segmentos identficara los ‘familia entendida Ereamienea Ciantes cave epee cna ce yma oa sense a Gemma degeawa feer te ee + Volrar nuevas «+ Besarellar «etnias materiales ‘Prueba de torn a te nn a mee, Regn “germina” sane, mse soe,, “own remase, “ammmeas “See a ee snes ore cee Seat ee emer utr tree Ye Scremtonmcen clean, sae ‘eit “ewieets See cohort, a TABLA 2-1 _ El proceso genérico de desarrollo del producto, Se muestran seis fases, incluyendo las tareas y responsabilidades de las funciones clave de la organizacién para cada fase.Procesos dedesarrollo y organizaciones 15 tos para desarrollo y prueba. Un concepto es una descripcién de la forma, funcién y caracteristicas de un pro- ducto, y por lo general se acompaiia de un conjunto de especificaciones, un andlisis de productos competi- tivos y una justificacién econémica del proyecto, Este libro presenta varios métodos detallados para la fase de desarrollo del concepto (capitulos 4-8). En la siguiente seccién se explica de manera més amplia esta fase en cada una de las actividades que la constituyen. 2. Disefio a nivel sistema: La fase de disefio a nivel sistema incluye la definicién de la arquitectura del producto y el desglose del producto en subsistemas y componentes. Durante esta fase generalmente tam- bién se define el esquema del ensamble final para el sistema de produccién. El resultado de esta fase usual- mente incluye una distribucién geométrica del producto, una especificacién funcional de cada subsistema y un diagrama de flujo de proceso preliminar para la secuencia de ensamble final. En el capitulo 9, Arquitec- tura del producto, se analiza algunas de las actividades importantes del disefto a nivel sistema. 3. Disefio de detalles: La fase de disefio de detalles incluye la especificacion completa de la geometria, materiales y tolerancias de todas las partes que sean tinicas en el producto, y la identificacién de todas las partes estindar que se van a adquirir de los proveedores. Se establece un plan del proceso y se designa el herramental para cada parte que se va a fabricar dentro del sistema de produecién. El resultado de esta fase es la documentacién de control para el producto, los dibujos 0 archivos de computadora que des- criben Ia geometria de cada parte y su herramental de produccién, las especificaciones de las partes adquiridas, y los planes de proceso para la fabricacién y ensamble del producto. En la fase de diseito de detalles se abordan dos puntos de gran importancia, los costos de produccién y la confiabilidad del de- sempefio. Estos puntos se analizan respectivamente en los capitulos 11, Disefio para manufactura, y 13, Disefio confiable. 4. Prueba y refinamiento: La fase de prueba y refinamiento involucra la construccién y evaluacién de miltiples versiones de produccién previas del producto. Los primeros prototipos (alfa) por lo general se construyen con partes de produccién ideal —con las mismas propiedades de material y geometria como se tiene pensado que serén en Ia versién de produccién del producto, pero no necesariamente fabricadas con los procesos reales que se van a utilizar en produccién-. Los prototipos alfa se prueban para determi- nar si el producto va a funcionar tal como se disefié o para saber si el producto satisface las necesidades clave del cliente. Los prototipos posteriores (beta) por lo general se construyen con partes suministradas por los procesos de produccién pretendidos, pero pudieran no ser ensamblados utilizando el proceso de en- samble final proyectado. Los prototipos beta se evalian exhaustivamente de manera interna y, por lo regu- lar, también son probados por los clientes en su propio ambiente de uso. El objetivo de los prototipos beta usualmente es responder las preguntas sobre el desemperio y fiabilidad para identificar los cambios de in- genieria necesarios para el producto final. El capitulo 12, Creacién de prototipos, presenta un anélisis minu- cioso de la naturaleza y uso de los prototipos. 5. Produccién piloto: En la fase de produccién piloto, el producto se fabrica utilizando el sistema de produccién pretendido. El propésito de dicha produccién piloto es capacitar a la fuerza laboral y resolver cualesquiera problemas que persistan en los procesos de produccién. Los productos elaborados durante la produccién piloto en ocasiones son suministrados a clientes preferidos y evaluados de manera cuidadosa para identificar cualesquiera defectos aiin existentes. La transicién de la produccién piloto a la produccién con- tinua por lo comin es gradual. En cierto punto durante esta transicién, el producto es Janzado y se encuentra disponible para su distribucién generalizada,16 Capitulo 2 Desarrollo del concepto: el proceso de arranque Debido a que la fase de desarrollo del concepto exige quiza mas coordinacién entre las funciones que cualquier otra, muchos de los métodos integrales que se presentan en este libro se concentran aqui. En esta seccién se amplia la fase de desarrollo del concepto en lo que se denomina el proceso de arranque. El pro- eso de arranque por lo general contiene muchas actividades relacionadas entre si, ordenadas, aproximada- ‘mente como se muestra en la figura 2-2. Rara vez todo el proceso avanza de una manera secuencial, completando cada actividad antes de comen- zar con la siguiente. En la practica, las actividades de arranque se pueden traslapar en tiempo y con frecuen- cia es necesaria la iteracién. Las flechas con guiones en la figura 2-2, reflejan la naturaleza incierta del pro- greso en el desarrollo del producto. En casi cualquier etapa, se puede hallar informacién nueva o los resultados adquiridos pueden hacer que se retroceda para repetir una actividad anterior antes de continuar. Esta repetici6n de actividades nominalmente completas se conoce como iteracién de desarrollo, El proceso de desarrollo del concepto incluye las siguientes actividades: + Identificar las necesidades del cliente: El objetivo de esta actividad es entender las necesidades del cliente y comunicarlas de manera eficaz al equipo de desarrollo. El resultado de este paso es un conjunto de enunciados cuidadosamente elaborados, organizados en una lista jerérquica, con niveles de importancia para muchas 0 todas las necesidades. En el capitulo 4, Identificacién de las necesidades del cliente, se presenta un método para esta actividad. + Establecer especificaciones objetivo: Las especificaciones proporcionan una descripeién precisa de lo que tiene que hacer un producto. Son la traduccién de las necesidades del cliente en términos téenicos. Los ob= Jetivos de las especificaciones se establecen al inicio del proceso y representan lo que espera el equipo de desarrollo. Posteriormente, se afinan estas especificaciones para que sean consistentes con las limitaciones impuestas por la eleccién del concepto de un producto por parte del equipo. El resultado de esta etapa es una lista de especificaciones objetivo. Cada especificacién consta de una medicién y de valores mar- ginales ¢ ideales para ella. En el capitulo 5, Especificaciones del producto, se proporciona un método para la actividad de especiticacién. * Generacién del concepto: El objetivo de la generacién del concepto es explorar a fondo el espacio de los conceptos de producto que se pudieran avocar a las necesidades del cliente. La generacién del concepto incluye una mezcla de investigacién externa, resolucién creativa de problemas dentro del equipo y explo- aci6n sistematica de los diversos fragmentos en la solucién que el equipo genera. El resultado de esta ac- ~, =, =~, ~; Princes Vaontesas| [eatin = Seseson Pe omits | Pelepctesonee| Pe} compe ests) Be] cone “icine os Speco eet FIGURA 2-2 Las diversas actividades iniciales que comprenden la fase de desarrollo del concepto,Procesos de desarrollo y organizaciones 17 tividad por lo general es un conjunto de 10 a 12 conceptos, cada uno usualmente representado por un bo- ceto y un texto descriptivo breve. El capitulo 6, Generacién del concepto, describe esta actividad con mayor detalle. Seleccionar el concepto: La seleccién del concepto es la actividad en la que se analizan y eliminan de ‘manera consecutiva diversos conceptos de producto para identificar el o los conceptos mas prome- tedores. El proceso por lo regular requiere varias iteraciones y puede iniciar la generacién y depu- racién de conceptos adicionales. En el capitulo 7, Seleccién del concepto, se describe un método para esta actividad. Probar el concepto: Se prucban uno 0 mas conceptos para verificar que se han cubierto las necesi- dades del cliente, para valorar el potencial del mercado del producto, y para identificar cualesquiera deficiencias que se deben enmendar durante el desarrollo posterior. Si la respuesta del cliente es nega- tiva, se puede finalizar el proyecto de desarrollo o se pueden repetir algunas actividades previas, segtin sea necesario. El capitulo 8, Prueba de concepto, explica un método para esta actividad, Establecer las especificaciones finales: Las especificaciones objetivo establecidas anteriormente se vuelven a examinar después que se ha seleccionado y probado un concepto. En este punto, el equipo debe comprometerse con los valores especificos de las mediciones que reflejan las restricciones inher- entes en el concepto del producto, las limitaciones identificadas durante el modelado técnico, y los equilibrios entre costo y desempeiio. El capitulo 5, Especificaciones del producto, explica los detalles de esta actividad. Planear el proyecto: En esta actividad final de desarrollo del concepto, el equipo crea un calendario de- tallado de desarrollo, concibe una estrategia para reducir al minimo el tiempo de desarrollo e identifica los recursos requeridos para completar el proyecto. Los resultados més importantes de las actividades de arranque se pueden incluir en una biticora que contiene la misién, las necesidades del cliente, los detalles del concepto seleccionado, las especificaciones del producto, el andlisis econémico del producto, el ca- lendario de desarrotto, el personal del proyecto y el presupuesto. La biticora sirve para documentar el acuerdo (contrato) entre el equipo y la alta administracién de la empresa. En el capitulo 16, Adminis- tracién de proyectos, se describe un método de planeacién de proyecto. Realizar anitisis econémico: E1 equipo, con frecuencia con el apoyo de un analista financiero, construye un modelo econémico para el nuevo producto, Este modelo se utiliza para justificar la continuacién del programa de desarrollo global y para resolver equilibrios especificos, por ejemplo, entre los costos de de- sarrollo y los costos de manufactura. El andlisis econémico se muestra como una de las actividades en curso durante la fase de desarrollo del concepto, Casi siempre se realizaré un andlisis econdmico antici- pado antes que incluso comience el proyecto, y este andlisis se actualiza conforme surge més informacién. Enel capitulo 15, Economia del desarrollo de productos, se describe un método para esta actividad. Benchmarking de productos de los competidores: Es de suma importancia la comprensién de los produe- tos de la competencia para colocar con éxito un producto nuevo y dicha comprensién puede ser una fuente rica de ideas para el disefio del producto y del proceso de produccién. El benchmarking se realiza para apoyar las diversas actividades de arranque. En los capitulos 4-8 se muestran varios aspectos del bench- marking. Construir y probar prototipos: Cada etapa del proceso de desarrollo del concepto involucra varias formas de modelos y prototipos. Estas pueden incluir, entre otras: modelos iniciales de “prueba-de-concepto” que18. Capitulo 2 ayudan al equipo de desarrollo a demostrar la viabilidad; modelos de “forma tinicamente”, que se pueden mostrar a los clientes para evaluar la ergonomia y el estilo; modelos de hoja de céleulo de equilibrios tée- nicos, y modelos experimentales de prueba, que se pueden utilizar para establecer los parimetros de dise- fio para un desempefio confiable. En los capftulos 4-6, 8, 10, 12 y 13 del libro se analizan los métodos de modelado, creacién de prototipos y prueba. Adaptacién del proceso genérico de desarrollo del producto El proceso de desarrollo descrito en la tabla 2-1 y figura 2-2 es genérico, y los procesos particulares diferirén de acuerdo con el contexto tinico de una compaia. El proceso genético es con mayor probabilidad el proceso que se utiliza en una situacién atraida por el mercado: una compaiiia comienza un desarrollo de producto con una oportunidad de mercado y después utiliza cualesquiera tecnologia disponibles que se requieran para satisfacer esa necesidad (es decir, el mercado “atrae” las decisiones de desarrollo). Ademés del proceso atraido por el mercado mencionado en la tabla 2-1 y figura 2-2, diversas variantes son comunes y correspon- den a lo siguiente: productos impulsados por la tecnologia, productos de plataforma, productos de proceso imensivo, productos personalizados, productos de alto riesgo, productos de rdpida elaboracién y sistemas complejos. A continuacién se describe cada una de estas situaciones. En la tabla 2-2 se resumen las earac- teristicas de estas situaciones y las desviaciones resultantes del proceso genérico. Productos impulsados por la tecnologia ‘Al desarrollar productos impulsados por la tecnologia, la compaitia comienza con una nueva tecnologia propietaria y busca un mercado apropiado en el cual aplicarla (es decir, Ia tecnologia “impulsa” el de- sartollo). Gore-Tex, una placa de Teflén manufacturada por W.L. Gore Associates, es un ejemplo sor- prendente de impulso tecnolégico. La compaitia ha desarrollado docenas de productos que incorporan Gore-Tex, incluyendo venas artificiales para cirugia vascular, aislamiento para cables eléctricos de alto rendimiento, tela para prendas de vestir, hilo dental y recubrimientos para bolsas de gaita. Muchos productos de gran éxito impulsados por la tecnologia involucran tecnologias de materiales © procesos basicos. Esto se puede deber a que los materiales y procesos bisicos se utilizan en miles de aplica- ciones, y por lo tanto existe una gran probabilidad de que caracteristicas nuevas y poco usuales de los mate~ tales y procesos se puedan ajustar a una aplicacién apropiada. El proceso genérico del desarrollo del producto se puede utilizar, con modificaciones menores, para los productos impulsados por la tecnologia. El proceso de impulso por la tecnologia comienza con la fase de planeacién, en donde la tecnologia adoptada se ajusta a una oportunidad de mercado. Una vez que se ha dado este ajuste, se puede continuar con el resto del proceso genérico de desarrollo. El equipo ineluye un postulado en los principios de misién de que Ia tecnologia particular se incorporaré en los conceptos del producto considerados por el equipo. Aunque a partir del desarrollo impulsado por la tec- nologia han surgido muchos productos extremadamente exitosos, este enfoque puede ser peligroso. El producto tiene pocas probabilidades de tener éxito a menos que 1) la tecnologia adoptada oftezea una clara ventaja competitiva al cumplir con las necesidades del cliente, y 2) que la competencia no disponga de tecnologias alternas adecuadas, o que las mismas le resulten dificiles de utilizar. Probable- mente, el riesgo del proyecto se puede minimizar considerando de manera simultinea el mérito de un conjunto mas amplio de conceptos que no necesariamente incorporan la nueva tecnologia. De esta forma, el equipo comprueba que el concepto del producto que incorpora la nueva tecnologia es superior a las alternativas.