CAPITULO 2
MARCO TEORICO Motivacida, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisién Federal de
leetrieidad Divisidn Distribucion Norveste
nai ti
2. MARCO TEORICO.
ara esta investigaciin ulioé varios conceptos y teu
«que me aywdaron a dar una
mayor explicaciin respecto a mi objetivo de investgacién, los cuales serin de gran
Jimportancia para el desarollo del mismo, Ente ells se encuentran las desurolladas por
Maslow, Alderfer, Me Clelland, Herzberg y Adams.
2.1 TEORIAS A UTILIZAR
1.- Teoria de las Necesidades Humanas
[Abraham Maslow quien parte e buscar la stsbecién de Ios personas através de ss
ecesidades bisivas antes de orentar su condusta haste la satisfaccion de ls
necesidds de nivel superior
2 Teoria ERC (Fxistencia, Relacién y Crecimiento)
Alderfer, quien esta de acuerdo con Maslow en que las necesidades det individuo estin
ispuestas en un orden jerérquico, Alderfer considera soo tres series de necsidades que
son existencia,relaciény crecimiento.
3. Teoria de Necesidades de Logro (N LOG), Necesidad de Afilincién
(N AB) y Necesidad de Poder (N POD)
Me. Clelland quien ha propuesto una teuria de las nevesidades aprendides de la
rmotivasin estreehamenterelacionada con conceptos del aprendizaje.
4. Teoria de los dos factores
Frederick Herzberg, desarrollo la teoria de contenido de dos fictores sobre la
motivicién. Herzberg supone que silo algunos rasgos y earactersticas del trabajo
pueden traducitse en motivaciones. Motivaciéa, Equidad y Compromiso Organizacional en Comision Federal de
Electricidad Division Distribucién Noroeste.
—— Ee
5. Teoria de Ia Equidad
4. Stacey Adams, desarollo una teoria sobre la equidad y la motivacin, su esencia es
‘gue los empleados comparan sus esfuerz0s y gratfieaciones con las de sus compatieos
de trabajo.
2.2 MODELO ANALITICO
ara cealizar esta investigaién me basé en la teoria dela equidad de J, Stacey Adams,
1a cual considero mis acorde 2 mi problema de investizacién respecto al compromiso
corganizacional, equidad y motivacin.
‘Considero que esta toriaaharca ls res puntos principles de investgacion; ya que las
dems solo ve basa en las necesidades de las personas en este caso los empleados de
la organizacion.
"No utilicg las teoras clisics de Ia motivacién: por el contra la teoria que wtilizané
relativamente nueva en comparacién de las dems, no por ello de menos importancia.
‘Mi inclinaeign por ella es a linea que mans, ya que pocas veces nos ponemos a pensar
qué es lo que realmente el empleado busca dentro dela organizai6a, Sin embargo daré
una explicacién de cada una de las torias antes mencionadss, para recordar y ver
porgue son las principales dentro dela motivacion. Motivaci6n, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisia Federal de
Blectriidad Divisiin Distribucion Noroeste.
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS TEORIAS
2.2.1 TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW
(Keith Davis, John W. Newstrom, 2003) Segin Abraham Maslow, no todas las
‘ecesidades humanas son de igual intensidad, pero si aparecen en un orden definido, EL
formulé la hipétesis de que dentro del ser humano existe una jerarquia de cinco
necesidades més bisicas antes de orientar su conducts hasta la satsfacién de las
necesidades de nivel superior. Las necesidades son la siguientes.
|, Necesidades Flsioligieas Incluye hambre, sed, refigio, sexo y_ otras
ecesidades fiseas
2 Necesidades de Seguridad. Incluye afecio, protein del dao fico y
3. Necesidades Sociales Inciuyeafect, petenencia, acepacion amistad
4. Necesidades de Estima. Inluye los fatores de estima intema como el espeto
uno mismo, la autonomia y el loge, asi como también los lactones extemos de estima
como el estaus, eeonosimiento y atenen,
5. Necesidades de Autorrealizaion.- El impulso de converte en lo que uno es
capaz de volvers; inluyendo el crecimiento, el lograr el potecial individual, ef hacer
effeaz Ia satisiceibnplena com uno mismo,
Maslow separs esas cinco necesidades en Grdenesbajosy altos como a continuacién se
eset
[Necesidades de orden inferior.- comprenden las necesidades fisioligivas y las de
seguridad corporal, como el estar en un ambiente laboral que no presente riesgo ya
‘econdimica como la de quedarse sin abajo y conta con una jubilacién apropiada, Estos
os contorman el vel de orden inferior.
Necesidades de orden superior - a este nivel pertenece lo socal, la estima y la
suoreslizaci, la diferencia entre estos dos ordenes esque las necesidades de nivel
alto se satisicen intemamente (dentro de la persona) y las de orden inferior se
satisficen de manera externa (sindicatos,antgedad y cosas de salar).
0 “Moivacin, Equidad y Compromiso Organizaconal en Comision Federal de
‘leciicidad Division Dstibacion Noroeste.
De seuerdo con Davis y Newstrom (Comportamiento Humano, 2003, Pig. 126,127)
‘Maslow afi cue em Io fundamental ls personas tenen necesiades po satisfies y
Jas que se consiguen no coatibuyen motivaciones tan intensts emo Is instisshas,
os empleades stn motivados mds entusiatamente por lo que basen, no por recibir
‘mis de lo que'ya tienen”. Usa necesidad satisfcha plenamente no es un motivo
inten.
232 TEORIA ERG (EXISTENCIA, RELACION Y
CRECIMIENTO) DE ALDERFER
‘Clayton Alderfer apart dst modelo de Maslow respect ala eri es necesiades
buss superar algunas de sus debilidades, Clayton propso una jerarguia de neesiades
rmodifleadss. El modelo que ‘avo por nombxe ERC. A continuacion se desribe de
sigulente mans.
Exist
Nevesdades que se ven satisfichas por factores como el agua, Ios
aliments, ire, salaro y las condiciones labora,
Relacin, Nevesdaes que se satisfacen mediante relaiones sociales interpersonles,
y requiern de interacn 20 los dems para se satistechos
‘Crecimient, N evesidades satsechas por el in dividuo que hace apetes eretivos y
produstivos, esto incluye el componente ininseco de la categoria de Is estima y Ia
sutorealizacin,
Las res necesdades de Aiderrexistenia(E,relacin (R) yereciiento (C) 0 ERC
ccomesponde con las de Maslow en cuanto a que las nevesdades de exisencix
correspond alas isiolgics y de seguridad de Maslow, nectas que is de relacin
son similares as de perenecia, introlacion socal amor, y las de eecimient son
semejaes as de estima yautrreslizaci, Aunque precdas, deren no slo ene Motivactn, Equidad y Compromiso Organizacional ea Comision Federal de
“Bletricidad Division Distribucioa Noroeste
‘timero de categorias sino también en la forma en gue Ta gente avanza a waves de as
iversas necesidades. Pore contraro la feria ERC de Alvecérsusiere que, adem del
presto de satstiscién-progresin, también esta en juego un proceso de fusraidne
regresin, Es devi, una persona s¢ ve frusrada continuumente en sis intents por
satisfacer sus necesidades de motivacién, haciendo gue of individvo reorient sus
esueraos hacia la satsficein dela categoria de necesidaes de orden inferior.
2.3.3 TEORIA DE LAS NECESIDADES DE
MC. CLELLAND
Me, Clelland ha propuest una tora de las necesades de aprendaae de la motivacon
‘estrechamente relaionada con concepos de aprendizae
Me, Clelland opin que muchas necesidades vienen su organ en fs eultura de una
sociedad, tres de estas necesidades aprendidas son las necesdaues de logo, necesidades
de poder y necesdases de ufliacibn,
Nevesidades de Logro (N. Log). El impulso de sobresalir,e! logo en relacidn con un
grupo de estandares, [a lucha por el éxito,
Necesidades de Poder (N. Pod). La necesidad de hacer que ofos se comporten enn
forma en que nose comportarian.
Nevesidades de Aftactin (N. AD. EI dosco de relacions interpersonales amistosas
‘Me. Clelland afirma que cuando una necesided se have inkensa, motva tle persona a
adoptar el tipo de comportamienta que lleva 2 satsficerla Para valor las diferencias
Individuals en los tes tpos de neesidadespropuesas, ¢apica el Test de Aprecacién
“Temitia (TAT) es un test productive que utiliza el ans de ss liminas realizado por
tna persona para cvalar las diferencias individuals, como la neesidad de logy, ta
necesidad de poder y la necesidad dealin
B Motivacion, Equidad y Compromiso Organizaciomal en Comisiin Federal de
Eleciriidad Division Distribucion Noroeste.
ail eel ec
2.3.4 teoria de los dos factores de Herzberg
Federico Herzberg ered en el alo de 1980 un modelo Hamada “de fos dos factores”
través de un estudio que realizd en esta época, Herzberg se dio cuenta que los
cempleados sefialaban diferentes tipos de fuetores. Llegé a la conelusiin de que dos
factores independientestenian influencia en la motivacén,
Cuadro 1
Factores Motivacionales|
| Latesiendtores tarrinscens Mativadores Fetrinaene
¥ re ~T 7
Respoasbiidaa Avance Creciminta Sabre Seguridad Vaciions
Fae ats he Conese rp 1 Cea por Ca Ra
El modelo de Herzberg supone bisicamente que Ia insatistaecién en el trabajo no es un
‘concepto unidimensional. Su investiga lleva a la conclusn que se requiere dos
ccontinuos para interpreta adecuadamente [a satislaccin en el trabajo. La teoria de
erzbera supone que solo algunos rasgos y caracteristicas del trabajo pueden traducirse
en motivaciones. Algunas carateristiens enfocadas por gerentes pueden dar lugar a unt
‘marco con preguntas 2 empleados en entcvistas que describan episodes ertios del
trabajo. Como lo mencione anterionments
‘A continuacin una desripeén mas clara sobre os factores motvantes:
Motivadores intrinsecos.~ Son las saisficciones intemas que siete la persona al
‘realizar su tabajo, de modo que exista una conexiin directa yfrecuentementeinmediata
‘entre trabajo y stisfacvién. En al stuacién el empleade esta auto metivado,
“Motivadores extrinsecos.-Son las retibuciones externas, que se dan por separado de la
nanuraleza del abajo y no brinda una stisfaccibn directa en el momento de ejceuarios, Motivacién, Equidad y Compromiso Organizacional en Comision Federal de
leetriciad Division Distribueisn Noroes
Ejemplos: vacaciones pagadas, sequros médias, et. Aunque los empleados valoren
es0s elementos, no son motivadores afectves
Las teorias antes mencionadas son las mis bisicas dentro del factor motivacin, ya que
cenellas se manejan todos los elementos que intervienen dentro de este mismo campo de
Investigacion.
Sin embargo. me enfoqué en realizar este estudio basado en la “Teoria dela Equidad de
J. Stacey Adams” que continuscién desarollaé mis empliament.
2.3.5 TEORIA DE LA EQUIDAD DE J. STACEY ADAMS
Stacey Adams, desarollo una teria de la equidad de la motivacion, le esencia de esta
tworla es que los empleados comparan sus esfuerz0s y praificaciones con aquellos de
iuaciones laborales.' Esta teria do la motivacién se basa
‘otros empleaos en similares
cn la presuncion de individues que trabajan en condiciones de ser tates con equidad
enel abajo?
Stacey Adams propuso la hipstesis de que la perepeidin de la equidad! (justia) con la
que se nos trata, influye en nuestra motivacin.
En toda situaiin labora, evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestra laboresy los
resultados 0 recompensas que recibimos a cambio. Asi que calculamos (sin dams
‘cuenta) la razén existente entre resultado y trabajo, con la de otros compaiiros
‘Estamos. preguntindonos corstantemente si obtenemos las mismas prestaciones,
bencticio 6 sin obtenemos menos que los dems,
Stacey Adame, Lee Oganizaciones; Me aw Hi! 2008. Pag. 186
iB. Motivaciéa, Equidad y Compromiso Organizacional en Comision Federal de
Electrieidad Division Distribucim Noroeste.
i
De igual manera, estamos comparando silos demas reciben los mismos beneficios que
nosotros mismos y sien realidad lo merecen, si realizan el mismo esfuerzo laboral o sin
son inferiones en las actividades que realizan o si se desempeian de igual manera que
nosotros.
Cuando un empleado detecta un estado de inequidad trata de que se haga justicia, si el
‘empleado esta recibiendo lo mismo que Los demas se siente satistecho y realiza su
trabajo con mayor calidad y se siente feliz en su lugar de
trabajo. Pero si por el contrario ef empleado percibe una sensacidn de injusticia no se
desempefia de igual manera debido ala injustcia que el puede sentir hacia su persona.
Se dice que estas comparaciones el empleado las realiza inconseientemente, ya que el
hecho de sentirse tratado injusiamente en comparacién con otros elementos del grupo
hace que la motivacién disminuya o aumente,
Stacey considera los siguientes puntos los mas importantes para esta toria.
© Persona: e individuo que percibe Ia equidad o fata de equidad,
+ Otros con quien comparar: cualquier individuo 0 grupo de individuos usados
por las personas como un referente en relacion al nivel de logros.
‘+ Input; las caracteristcas individuales aportadas por las personas en el trabajo.
Estas pueden ser adqutidas (como por ejemplo: Habilidades, experiencias, aprendizaje)
6 adseritas (por ejemplo: Edad, sexo, raza)
= Resultados: lo que la persona recibié dei trabajo (reconocimientos, beneficios
‘adicionales, sueldos)’
La equidad existe cuando los empleados perciben que la razén entre sus input
(esfuerzos) con sus resultados output (beneficios o reconocimientos) son equivalentes
con las razones existentes en empleos similares *
5 Gibson, vanaevien, Donnelly. Las Organi2aciones: 2003, Pig 186, 187
“1B Motivackon, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisidn Federal de
Electricidad Diviston Distribuciéa Noroeste.
De acuerdo con J. Stacey Adams cuando los empleados pereiben una desigualdad
‘ienden a tomar una de las siguientes aetcudes:
+ Cambiar sus insumos (aporsaciones) no invierten tanto esfuerz.
+ Cambian sus resultsdos (los individuos @ los que se les pagan a destajo
producinin una mayor cantidad de unidades pero con una calidad inferior.
+ Distorsionan su percepcidn de si mismos (consideran que solian pensar que
aunque trabjaben m oderadamente, ahora se dan cuenta de que trabgjan mas
anduamente que los dems),
‘+ Distorsionan su percepeién de las demés (piensan que en ottos puestos no se
bhace nada o por el contrario no desea estar en el lugar de oto),
‘+ Escogen un punto diferente de referencia (piensan que sino ganan lo mismo que
los dems, esti ganando menos que su padre ast misma edad)
+ Sesalen del campo de comparacion (renuncian 2 su puesto)"
La equided o justicia, es un principio lbarcado virualmente por todas las empresas; «3
pare de la tela de la organizacién que permite que se reconcilien Ios confictos y
sostiene la motivacion de los gerentes y empleados.
La equidad se define como trata a cada unidad de negocios de la misma manera en que
se tata a otras y evitar cualquier subjetividad en la toma de decisiones en particular en
‘iveas tan sensibles como incentives o precios de transferencias. La equidad se define
con més precisin, de manera que todas las unidades de negocios se deben estar de
acuerdo con ls interelaciones*
La teoria de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no sélo la cantidad.
absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relacidn de esta
cantidad con la que recben a los demas, Elaborarjuiios sobre la relaein entre lo que
cellos aportan y reciben y lo que otros colaborany obtionen con base en las aportaciones
de uno como el esfuerzo, la competencia, Ia experiencia y la educacin; uno compara
Fao
+ lMierael Pore, Vantsia Competiva: 1998. Pig. 405
6 Motivacioa, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisia Federal de
leetrieidad Division Distribucion Norveste.
eS
Los beneficios como nivel de salario, ascensos, reconocimientos y ottos factores.
‘Cuando la gente percibe un desbalance en su razin benefieios ~ aportaciones con
relacién a Jos demds, se crea una tension. Fstatensién proporcions las bases para la
motivacén, para que la gente luche por aquello en lo que pereibe que hay igualdad y
justia
Segin Sthepen P, Robbins ( 1999 Pig. 185, 186) la teora de In equidad establece cuatro
posiciones que se relacionan con la paga desigual:
‘L- Dado el pago por ef tempo, Los empleados recompensados en exceso producitin
ris que los empleados pagados equitaivamente. Los empleados pagados
cequitaivamente. Los empleades por hora 0 los aslariados generar gran eantidad 0
calidad de produccién a fin de incrementar ef lado de las aportaciones al trabajo
(beneficos)y favorecer la equidad,
2 Dado el pago por camtidad de produccién. Los empleados compensados en exces0
producinin pocas unidades, aunque de mayor calidad que los empleados que reciben
igual pago. Los individuos que reciben sus pagns con base en las piezas reaizadas
incrementan sus esfuergos de |ograr la equidad, la cual dari como resultado mayor
calidad 0 cantidad, Sin embargo, los inerementos en Ja cantided slo aumentarin ia
esigualdad, ya que cada pieza producida generara un meyor sobrepago. Por tanto, el
cesfuerzo se dirige hacia aumentr la calidad en lugar de incrementar la cand.
J+ Dado el salario em tempos. Los empleados que n0 estén To suficentemente
recompensados produciria menos u offeverin una calidad inferior. Se dis mina el
cesfuerzo el cul traeré menos u ofeserd una calid inféror. Se disminuid el esfuerao,
cl eu rae una menor productvidad de calidad
4- Dado el page por cantdad de produeclin. Los empleados no recompensados
produvirin grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparacidn eon los
cempleados pagados equitativamente, Los empleados con planes de pago con base en el
numero de piezaselaboradas pueden dar cavidad ala equidad ya que negocar la calidad “Morivaciin, quad y Compromiso Orgaatzacional ea Comisiba Federal de
leetreidad Division Dstrucion Noroeste.
——
de lo que producen por la cantidad dard como resultado un increment on las
recompensas con may poco increment, 0 ninguno, en ss contribuciones
Alora bien la teoris de la exuidad de Adams sugiere algunas formas atemativas para
estalesor el somtdo de I equa,
+ Cam
ur sus input, Tomar la decision de dedicar menos tempo 0 esfuer al
trabajo. Otro input que podria cambiar Ia equidad son ls confab, cooperacion
on ls tos, inicitva,y aceptacign de responsabilidad en el aha
+ Cambiar los resultados, El empleado puede enfentarse a su jefe pedir un aumento
de sudo, ms tempo libre oun ascenso.
‘+ Cambiar en la persona de referencia, Se puode cambiar la referencia, el empleao
puede hecercomparaciones de a rlacién input ~ resultados son ota persona, Este
cambio puede estaurar Ia equidad
“+ Cambiar los inpat los resultados de la persona de referencia. Sil refeente es
‘un compaiieo de trabajo, puede ser adecuado cambiar sus input pedire a ott
‘empleado que trae mis lento o que tenga mayor responsabilidad en ls proyectos.
pede ser un slp de intents pra restaurar la equidad,
+ Cambio de la situaciin del empleado, Podiia dejar el trabajo para alterar el
sentimiento de fata de equidad, También podria solisiar un trslado para
deshacerse de esta situacin de inequidad.
+ Cauda uno de estos métodos esta disedado para redueir o cambiar el sentmiento
de disconformidad y tensibu creadas por la falta de equidad. La teria de la
euidad propone que cuando existe inequidad, una persona se motiva para seguir
uno o mis de estos cinco pasos.”
Los trabajadores no solo buscan la satsfccién de sus nevesidades; sino también
vieren que el sistema de retribucidn sea just. La cuestin de I justia se aplica a todo
tipo de revompensas, como puede ser
earr. Motivaciéa, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisién Federal de
Electricidad Division Distribucion Noroeste
‘@) Paicalégicas
by Sociales
©) Econémicas
La teoria de ta equidad de J. Stacey Adams afirma que fos empleados tienden a juzgar
la justicia mediante la comparacion de los resultados de sus esfueos contra los
csfuerz0s mismos y también al comparar con los de otras persons.
[Las aportaciones; son todos los elementos que los empleados piensan que aportan a sit
puesto o que contribuyen al trabajo: estudio, anigiedad,experiencas aborales previas,
lealtad y dedicacin. tiempo y esfuerzo,creatividad y rendimiento labora.
Los resultados; son las recompensas pereibidas que obtienen de su trabajo su patrén,
lo. que incluirian suedo y bono, prestciones, seguridad en el trabajo, ecompensis
sociales y recompensts psicolégicas.
Los empleados analizan la jusicia de su propio “contrato” de resultados ~ aporaciones
y luego lo comparan contra el de ott trabjadores en pusstos similares ¢ incluso de
otros puestos. La justicia de ls recompensas (equdad) se jurgaria incluso eon erterios
relativamentearbitraros, como la edad
Cendro
Comparscién de Aportaciones y Resultados
ns aN
/
Aportaciones del Individuo Resultados dl Individuo
(Campari oo ns Se 03). (Compara co ns dos)
5 cetn Dave. sonn Wi. Newstom, Comportamierte Humans ene Trabajo; 2003,
Pag aa, 185
rr Motivacion, Equidad y Compromiso Organizacional en Co
Electrieidad Division Distribucida Noroes!
Se
sion Federal de
2.4 Compromiso Organizacional
Aunque no existe teora alguna sobre el compromiso organizational, y ya que son pocos
los estudios que se han realizado sobre este factor tan importante en las orgznizaciones,
tomaremos en cuenta algunos puntos principales que generan el compromiso del
cempleado hacia la organizacién como lo son: sueldo, edad, escolaridad y antigitedad de
Jos mismos: asi como el sentido de petenencia, la disposicién al esfuerzoy la identidad
valorativa
De acuerdo con Richard T. Mowday (1992:48), el compromiso es observado como un
adherente a la organizacié que se desarrolla lentamente con el tiempo. El compromise
de los empleades hacia las organizaciones puede ser mejor carscterizado como un
proceso que se desenvuelve sobre el tiempo.
“Mowday determina ies etapas del compromiso.
Iva, Pre~entrada (Anticipactn)
2da, Temprana del trabajo (Iniciacioa)
‘ra, Media y final (Madurez, Seguridad)
Cuadro
tapas del Compromiso Organizacional
Segin Mowday
MADUREZ
INICIACION
2 tog Team Te
ANTICIPACION
| er aay Pre Eas
a ii A ini MMA Pog dee Onn 2 ‘Motivacion, Equidad y Compromiso Organizacional ea Comision Federal de
Blectricidad Division Distribueida Noroeste.
———
2.4.1 PRIMERA ETAPA: Anticipacién Pre — empleo y
decision de trabajo
Mowday sefala que existen diferentes metas, valores y expectatvas de los nuevos
‘empleados hacia las organizaciones. Varios estudios tan encontrado diferencias en los
niveles de compromiso de los empleados que reportan el primer dia de trabajo, Inc
un estudio encontré que el nivel de compromiso expresado por los empleados el primer
dia en las organizaciones predispone la rotacién de varios meses”
Existen también caracterstcas personales en donde los nueves empleados que entran a
las organizactones tienen diferentes metas y valores, estin relacionados con la
percepcién de congruencia enire sus valores y los de la organizacién, es decir, que ¢s
influenciada por expectativas del wabajo, cireunstancias asoviadas con la decisién de
pertenecer ala organizacion.
24.2 SEGUNDA ETAPA: de
jiciacién, las influencias
tempranas del Compromiso Organizacional
Las influencias tempranas del compromiso organizacional pueden ser clasificadas de la
siguiente manera:
+ Tnfluencias personales: existen caracteristicas de los empleados respecto a
influencias importantes con el compromiso. Se considera que los nuevos
cempleados en su primer dia de trabajo muestren un fuerte sentido de
compromise, estos serin mis propensos a estar ligados en um futuro com la
organizacin.
‘+ Tafluencias organizacionales: cualquier caracerstica del abajo de una
persona que reduce su percepen de responsabilidad, reducird su compromiso.
* Richard T. Mowday, Opst. Pag 58 Motivacién, Equidad y Compromiso Organizacional en Comision Federal de
‘leetricidad Division Distribucidn Noroeste.
ean nS neste teh ees Gi
‘+ Caracteristcas del trabajo: cuando el campo de acsiones de trabajo es visto
‘como la suma compuesta de diferentes dimensiones de tareas como la variedad,
autonomia, eto, signficacion y retroalimentacion dan lugar a altos niveles de
‘compromiso. Otracaraetcrstca de la tarea que influye sobre el compromiso es
1a interdependencia,
‘© Supervision: los altos niveles de compromiso de los empleados deben ser
asociados con la supervivencia que permite a sus emplesdos una mayor
diserecién sobre como debe ser desempefiado. Un tabgjo incremental
sentimiento o la percepcién de responsabilidad. Al iniciarse una estructura de
Tiderazgo debe involucrar una clara expectativa de wabajo empleando metas
claras de tarea ya que estas aumentan la percepcién de responsabilidad. Puede
cencontrarse entre empleados que trajeron una alta necesidad de meta hacia el
trabajo ya que subsecuemtemente perciben su trabajo como un reto
Emplesdos que entran a una organizacién con altss expectaivas pueden ser
propensos a ser comprometidos.
© Factores de decision del trabajo: las expectativas de responsabilidad y
ccompromiso se incrementan cuando los supervisores permiten a fos empleados
partcipar ativamente en el proceso de devisién y cuando las organizaciones son
caracterizadas por un alto grado de descentralizaci
+ Trabajo en equipo: la cohesién de grupo esasociada con un alto grado de
itegracién y sentimiento de responsabilidad entre los miembros del grupo. Los
altos niveles de interaccién entre los miembros de grupo dan lugar @ un mejor
desarrollo social en la organizavin, esto ha sido relacionado postivamente con
f compromis. Motivacion, Equidad y Compromiso Organizacional en Comisién Federal de
lectrieidad Division Distribucion Noroeste
GS
+ Pago: debido que el pago es una parte importante para que los empleados
También podría gustarte
- Orgullo y prejuicio: Clásicos de la literaturaDe EverandOrgullo y prejuicio: Clásicos de la literaturaCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (20550)
- Amiga, lávate esa cara: Deja de creer mentiras sobre quién eres para que te conviertas en quien deberías serDe EverandAmiga, lávate esa cara: Deja de creer mentiras sobre quién eres para que te conviertas en quien deberías serCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (681)
- Matar a un ruisenor (To Kill a Mockingbird - Spanish Edition)De EverandMatar a un ruisenor (To Kill a Mockingbird - Spanish Edition)Calificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (23004)
- To Kill a Mockingbird \ Matar a un ruiseñor (Spanish edition)De EverandTo Kill a Mockingbird \ Matar a un ruiseñor (Spanish edition)Calificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (22958)
- Habit 6 Synergize: The Habit of Creative CooperationDe EverandHabit 6 Synergize: The Habit of Creative CooperationCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (2499)
- Habit 1 Be Proactive: The Habit of ChoiceDe EverandHabit 1 Be Proactive: The Habit of ChoiceCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (2556)
- Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and ExecutionDe EverandHabit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and ExecutionCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (2507)
- Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of StrategyDe EverandArt of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of StrategyCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (3321)
- The 7 Habits of Highly Effective PeopleDe EverandThe 7 Habits of Highly Effective PeopleCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (2568)
- Pride and Prejudice: Bestsellers and famous BooksDe EverandPride and Prejudice: Bestsellers and famous BooksCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (20479)
- Good Omens: A Full Cast ProductionDe EverandGood Omens: A Full Cast ProductionCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (10908)
- The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics EditionDe EverandThe 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics EditionCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (2475)
- American Gods: The Tenth Anniversary EditionDe EverandAmerican Gods: The Tenth Anniversary EditionCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (12948)
- The 7 Habits of Highly Effective PeopleDe EverandThe 7 Habits of Highly Effective PeopleCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (353)
- Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On ItDe EverandNever Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On ItCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (3282)
- The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological SuspenseDe EverandThe Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological SuspenseCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (1111)
- The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeDe EverandThe Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeCalificación: 4 de 5 estrellas4/5 (5796)
- The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeDe EverandThe Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (20038)
- Remarkably Bright Creatures: A NovelDe EverandRemarkably Bright Creatures: A NovelCalificación: 4.5 de 5 estrellas4.5/5 (5534)
![American Gods [TV Tie-In]: A Novel](https://imgv2-1-f.scribdassets.com/img/audiobook_square_badge/626321117/198x198/22ab6b48b6/1712683119?v=1){kind=icon}
