Desarrollo de La Capacidad de Negociacion

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Impreso en Espaa Printed in Spain
ndice General
Ed.2.0
NDICE GENERAL
TEMA1. LA NEGOCIACIN COMERCIAL: EL NEGOCIADOR

1.1. Concepto de negociaicn comercial . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.2. Diferencias entre vender y negociar . . . . . . . . . . . . . . .2
1.3. Elementos de la negociacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1.4. El protocolo de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.4.1. Negociacin en terreno propio . . . . . . . . . . . . . . .3
1.4.2. Negociaicn en terreno contrario . . . . . . . . . . . . .4
1.4.3. Negociacin en terreno neutral
. . . . . . . . . . . . . .4
1.5. La comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.5.1. Comunicacin verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.5.2. Comunicacin no verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.6. Principios de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.6.1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa . . . . . . .9
1.6.2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder . .9
1.6.3. Conocer a la otra parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.6.4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos . . .12
1.6.5. Fijarse unas metas ambiciosas . . . . . . . . . . . . . .13
1.6.6. Gestionar la informacin con habilidad . . . . . . . .14
1.6.7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido . .14
1.7. Tipos y estilos de negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.8. Caractersticas del negociador
1.9. Tipos de negociador
. . . . . . . . . . . . . . . . . .16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.10. Estilos internacionales de negociacin . . . . . . . . . . . . .20

Ideas Clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Autoevaluacin del tema 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Desarrollo de la capacidad de negociacin
ndice General
Ed.2.0
TEMA 2. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN COMERCIAL

2.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
2.2. Fase de preparacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
2.3. Fase de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2.3.1. Discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
2.3.2. Seales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
2.3.3. Propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
2.3.4. Intercambio-concesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
2.3.5. Argumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
2.3.6. Bloqueos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
2.3.7. Objeciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
2.4. Cierre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
2.5. Posnegacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Ideas clave.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Autoevaluacin del tema 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
TEMA 3. DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

3.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
3.2. Estrategias y tcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
3.2.1. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
3.2.2. Tcticas de negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
3.3. Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
3.4. Aptitudes, caractersticas y preparacin de los
negociadores. Su seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
3.4.1. Cmo preparar a los negociadores? . . . . . . . . . .77
Ideas clave.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Autoevaluacin del tema 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
II
ndice General
Ed.2.0
TEMA 4. DOCUMENTACIN DE LA NEGOCIACIN

4.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
4.2. Documentacin y material de apoyo a la negociacin . .85
4.3. Factores Colaterales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
4.3.1. El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
4.3.2. El lugar de reunin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
4.3.3. La Cuestin de la tica en la negociacin . . . . . .91
4.4. El Perfil del negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
4.5. El acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
4.5.1. Algunos criterios para la administracin y
supervisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Ideas clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Autoevaluacin del tema 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
ndice General
IV
Ed.2.0
Ed. 2.0
Tema 1: La negociacin comercial: El negociador
TEMA 1
LA NEGOCIACIN COMERCIAL: EL NEGOCIADOR
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Concepto de negociacin comercial

Diferencias entre vender entre vender y negociar
Elementos de la negociacin
El protocolo de la negociacin
1.4.1. Negociacin en terreno propio
1.4.2. Negociacin en terreno contrario
1.5. La comunicacin
1.5.1. Comunicacin verbal
1.5.2. Comunicacin no verbal
1.6. Principios de la negociacin
1.6.1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa
1.6.2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
1.6.3. Conocer a la otra parte
1.6.4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos
1.6.5. Fijarse unas metas ambiciosas
1.6.6. Gestionar la informacin con habilidad
1.6.7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido
1.7. Tipos y estilo de negociacin
1.10. Estilos internacionales de negociacin
1.1. Concepto de negociacin comercial

Negociar es una habilidad importante tanto en el mundo profesional
como en el social e incluso en la esfera personal.
Cuando se produce un conflicto en la relacin
comercial entre dos partes (ejemplo entre un
proveedor y un cliente), cada parte tiene el poder
de impedir que la otra alcance sus objetivos y a la
vez tiene el poder de ayudarla a obtenerlos.
Por ello, surge la necesidad de confrontar las
ideas y sentimientos para evitar que las partes
continen enfrentadas. Esta necesidad se solventa
con la negociacin.
Ed. 2.0
Para qu se negocia?:
Para establecer el precio y trminos de una compraventa.
Para cerrar un trato con un cliente.
Para elaborar contratos.
Para llegar a un acuerdo.
Segn los planteamientos tradicionales, en la negociacin cada parte

en conflicto pretende conseguir el mejor resultado que cualquiera de los
que pueda obtener por su cuenta.
Pero es necesario tener en cuenta que las situaciones en las que se
produce la negociacin son situaciones de interdependencia estratgica
en las que el mejor resultado no depende nicamente de la eleccin de
cada parte sino que tambin depende de las elecciones de la otra parte
que persigue igualmente un objetivo propio y que adems se necesitan
mutuamente para obtenerlo.
La negociacin pretende seguir con las relaciones comerciales en un
futuro. Cuando se est dispuesto a negociar y se hacen concesiones se hace
pensando en que las relaciones comerciales no se acaban en la negociacin
misma sino que van a continuar en el futuro.
Con lo visto hasta ahora, ya podemos definir la negociacin
comercial en primera instancia como el proceso en el que dos partes, con
intereses comunes por un lado y en conflicto, por otro, se renen para
proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo
comercial.
1.2. Diferencias entre vender y negociar

Vender y negociar son dos acciones comerciales que estn
estrechamente relacionadas. Toda negociacin supone un proceso de
intercambio de argumentos para vender en el sentido ms amplio, es
decir, no slo se incluyen productos, sino
tambin la venta de proyectos, argumentos,
servicios, planes y propuestas.
Una parte importante de la negociacin es
la cesin, por lo tanto habr que calibrar
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perfectamente hasta qu punto se puede ceder. Habr que asegurar el

mximo rendimiento de las propuestas y cesiones.
En el proceso de venta, el comprador y el vendedor ejercen papeles
diferentes. Sin embargo, en el proceso de negociacin, el comprador y
el vendedor ejercen el mismo papel negociador. Los dos compran y
venden, es decir, ceden para lograr el acuerdo.
1.3. Elementos de la negociacin

En toda negociacin intervienen diferentes elementos que pueden
condicionar la actuacin de las partes negociadoras as como el proceso de
negociacin. Estos elementos son:
El contexto en el que se desarrolla la negociacin (lugar, idioma,

tiempo, cultura, etc.).
Las personas, que participarn en un nmero mnimo de dos,

estarn condicionadas por la necesidad de negociar y las
relaciones de poder que mantengan stas.
Los objetivos y las metas que se pretenden conseguir, que

constituyen los intereses perseguidos por ambas partes durante el
proceso de negociacin, estando condicionados por las alternativas
que cada parte aporta a la negociacin.
1.4. El protocolo en la negociacin

Es necesario cuidar el ambiente en el que se va a desarrollar la
negociacin: temperatura, iluminacin, ventilacin, mobiliario, etc. pero
tambin es importante tener en cuenta el lugar donde se celebra la
negociacin pudiendo realizarse en terreno propio, en el terreno de la otra
parte o en un lugar neutral.
1.4.1. Negociacin en terreno propio
Si la negociacin es en terreno propio, debemos disponer un ambiente
adecuado y facilitar a la otra parte la llegada a la empresa. Si es de la misma
ciudad basta con indicarles la direccin, si es fuera de la ciudad lo correcto es
recogerles en el aeropuerto o estacin de tren. Antes de sentarnos a
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negociar le ensearemos la empresa y le ofreceremos caf o un refresco

y si la negociacin se alarga se realizarn descansos para comer y se
invitar a comer a nuestro interlocutor.
Negociar en terreno propio puede proporcionar ciertas ventajas como
son:
Cierta superioridad sobre la otra parte.
Disposicin de todos los datos necesarios.
Mayor control del tiempo por parte del anfitrin.
1.4.2. Negociacin en terreno contrario

Al negociar en un terreno extrao, las ventajas anteriores se convierten
en inconvenientes por lo que hay que ser asertivos y no hay que aceptar
negociar en condiciones adversas.
Negociar en terreno contrario otorga ciertas ventajas:
Se puede conocer mejor a la otra parte viendo el terreno en el

que se desenvuelven.
Podemos pedir un aplazamiento con la excusa de que nos faltan

datos para afrontar un posible acuerdo.
Podemos forzar la negociacin pidiendo a la otra parte que

consulte con un superior mientras que esperamos en la sala.

En este caso las partes estn en igualdad de condiciones aunque no
conviene descuidarse porque segn quien elija el lugar puede ser ms o
menos neutral. En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de
condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por
negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que
verificar previamente que rene las condiciones necesarias para celebrar
este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las
sedes de las dos compaas (se evita que una de ellas tenga que hacer
todo el desplazamiento).
Ed. 2.0
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con

los recursos que dispone en su oficina y que tambin podra poner al
servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de
comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se
conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultar
probablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.
1.5. La comunicacin
La comunicacin es fundamental en
el proceso de negociacin. Es esencial
comunicarse
con
el
interlocutor
adecuadamente para hacerle comprender
lo que se le propone de forma clara.
Se puede definir la comunicacin en
la negociacin como el proceso de
transmisin de una propuesta que se
realiza a travs de un cdigo (voz, palabra escrita, etc.) y requiere un
emisor, un canal de transmisin y un receptor.
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir
una buena comunicacin entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara
cules son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que nuestro interlocutor nos
comprende mediante una actitud abierta que favorezca las preguntas de
nuestro interlocutor.
1.5.1. Comunicacin verbal
En la negociacin la comunicacin se realiza en dos sentidos: ambos
interlocutores hablan y escuchan al mismo tiempo, existe dilogo, se
puede preguntar y pedir explicaciones.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor
resulta ms fcil buscar puntos de encuentros que satisfagan los
Ed. 2.0
intereses mutuos ya que podremos adaptar nuestra oferta para que se

ajuste mejor a sus necesidades y seleccionar aquellos argumentos que
respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la
principal causa de que la negociacin no llegue a buen trmino.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside
generalmente en que no sabemos escuchar ya que estamos ms
preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.
Por otra parte, la tensin que genera la negociacin, el miedo a
perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que no nos
permite una escucha activa clave para una buena comunicacin.
Una escucha activa consiste en:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no

estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante

conviene repetir sus palabras (Lo que usted quiere decir es
que...) para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente.
Nuestro interlocutor agradecer que se le preste atencin, lo que

mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos
prestar la atencin debida.
Otro aspecto fundamental es saber
preguntar.
Por lo general evitamos realizar algunas
preguntas por miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos
resulta an ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue
porque sabe preguntar, no tiene miedo a
insistir si la contestacin no le ha
convencido, da tiempo al interlocutor para
que responda oportunamente y no trata de
llenar el silencio que se pueda producir auto
respondindose.
Ed. 2.0
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser

sencillo y claro, adaptado a nuestro interlocutor ya que no se trata de
impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino
de facilitar al mximo la comunicacin.
1.5.2. Comunicacin no verbal
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje
no verbal de nuestro interlocutor.
La comunicacin no verbal es la que se lleva a cabo a travs de los
gestos y los movimientos del cuerpo. Sirve para complementar la
comunicacin oral, pero unas veces apoya lo que decimos y otras veces,
lo contradice.
A veces el lenguaje corporal es ms importante que las palabras
habladas. David Lewis divide los signos no verbales en cuatro
categoras:
Emblemas, son smbolos ya fijados con un determinado

significado establecido socialmente (por ejemplo, los dedos
ndice y anular en forma de V significa Victoria).
Ilustradores, se utilizan para recalcar una palabra o una frase.
Reguladores, son signos utilizados para tomar el relevo que tiene

un importante papel al iniciar o cerrar la negociacin. Por
ejemplo, darse la mano al llegar a un acuerdo.
El uso correcto de los reguladores es muy importante para dar
una buena impresin a nuestro interlocutor.
Adaptadores, son movimientos o gestos que se utilizan para

manejar nuestros sentimientos o controlar respuestas. Por
ejemplo si nuestro interlocutor est nervioso o inseguro se
tocar el lbulo de la oreja o el pelo, se frotar la nuca, etc.
Un buen negociador sabe lo que piensa el comprador si tiene en cuenta

los gestos de ste: su mirada (desva la mirada, nos mira a la cara, evita
nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira al reloj...), su voz
(cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina...), sus
gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo...), su postura,
movimientos, acciones (apenas toma notas de lo que decimos, puede
que no le interese...).
Ed. 2.0
Un gesto u accin no verbal muy importante en la negociacin comercial

que nos puede indicar mucho de la actitud de nuestro interlocutor es el
apretn de manos en su caso cuando nos presentan a nuestro interlocutor.
Hay muchas formas de estrechar la mano:
Estilo dominante: al dar la mano, la palma apunta hacia abajo

respecto a la mano de la otra persona.
Estilo cooperativo: se realiza con una presin equivalente a la

del compaero cuando se desea transmitir igualdad. Si una de
las partes incrementa la presin o el tiempo de contacto
Estilo sumiso: si una persona quiere transmitir su disposicin a

someterse a los deseos de la otra, le dar su mano con la palma
hacia arriba.
Guante: se utilizan ambas manos para cubrir y envolver la

mano contraria. No es aconsejable utilizarlo en los primeros
encuentros ya que puede tener un efecto negativo.
Apretn doble: la mano izquierda se lleva al antebrazo de la

otra persona mientras que con la por otra se da la mano. Sirve
para intensificar la sensacin de cordialidad y compenetracin.
Apretn de mueca: se parece al anterior, pero en este caso

se coge la mueca de la otra persona. Se utiliza con familiares y
amigos.
Apretn de hombro: la mano izquierda se lleva al hombro de

nuestro interlocutor, slo se utilizar con personas con las que le
unen fuertes lazos emocionales.
1.6. Principios de la negociacin de la negociacin

Al abordar una negociacin comercial hay que seguir estos
principios para alcanzar nuestros objetivos:
Plantear nuestro caso de forma ventajosa.
Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder.
Conocer a la otra parte.
Ed. 2.0
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas.
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
1.6.1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa

Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la negociacin
se reflejar en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella, adems,
un negociador mal preparado se limita a reaccionar ante los
acontecimientos pero nunca podr dirigirlos.
1.6.2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
Seguramente es la actitud uno de los
factores decisivos a la hora de establecer
la relacin de poder entre los negociadores
(a veces incluso de mayor importancia que
el propio rango). Una personalidad
arrolladora puede superar la barrera que
en principio supone el negociar con una
empresa ms grande.
Y quiz este presupuesto se esconde detrs de expresiones del tipo
el poder est en la mente. Cada persona reacciona de manera
diferente, incluso cuando se le presenten hechos y posiciones muy
similares o idnticos. Por ello es necesario comprender las fuentes del
poder propio ya que el poder juega un factor decisivo que puede llegar
a determinar los resultados de una negociacin.
La capacidad para ejercer algn tipo de poder sobre alguien depende
de lo atractivo o indiferente que resulte para cada una de las partes llegar o
no llegar a un acuerdo. En algunas ocasiones el poder se basa en los propios
recursos, otros en las leyes, reglamentos o precedentes y en algunos casos
en factores psicolgicos ms difciles de calibrar y controlar.
Las fuentes de poder del negociador son las siguientes:
Credibilidad. El interlocutor en la negociacin dar por cierto

todo lo que diga sin necesidad de demostrarlo.
Ed. 2.0
Legitimidad. Capacidad de transmitir el reconocimiento de la

organizacin como interlocutor vlido.
Trabajo. El oponente en la negociacin reconoce el esfuerzo por

colaborar con ellos y este reconocimiento otorga el poder moral
necesario en algunas negociaciones.
Tiempo. Muchos negociadores utilizan el tiempo como medida

de presin en la negociacin pero si se consigue transmitir que
el factor temporal no influye en la negociacin se adquirir poder
frente al interlocutor.
Conviccin. Hay que transmitir que los productos y/o proyectos

que se ofrecen se adaptan perfectamente a las necesidades de
la contraparte.
Planificacin. Es necesario transmitir que se ha planificado y

organizado la propuesta con carcter previo a la negociacin.
Informacin. Hay que conocer perfectamente los aspectos que

se van a negociar para que la comunicacin se produzca de igual
a igual. Es igualmente importante saber transmitir este
conocimiento.
Riesgo. El interlocutor con el que se trata ha de percibir (a

travs de la actuacin desempeada) que se est capacitado
para aportar soluciones ante situaciones comprometidas.
Teniendo en cuenta estas fuentes de poder podemos hablar de:
Poder de la competencia
Es una jugada inteligente (muy comn) de
un comprador el decir: dame tu mejor
precio ya que me puedo ir con cualquiera
de tus competidores. Desde el punto de
vista de las ventas la clave es preguntarse
que limitacin tiene el comprador para
usar la competencia existente.
Poder de la legitimidad
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar
tanto como el poder de la legitimidad.
10
Ed. 2.0
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta

el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones
cambiantes.
Poder del compromiso

El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder.
Los que son leales a su compaa y a sus productos negocian
ms efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en s
mismo y en su punto de vista puede defenderse con ms
firmeza.
Poder del conocimiento

El conocimiento da poder. Cuanto mejor sea la preparacin y
mayor el grado de conocimiento que tiene el negociador mejor
negociar.
Poder de asumir riesgo

La bsqueda de seguridad es una caracterstica que se puede
considerar innata en los seres humanos, tanta que se confunde
con un cierto instinto natural. Se suele compartir el impulso de
eludir los riesgos siempre que sea posible. Teniendo en cuenta
este contexto, la persona que est dispuesta a aceptar una carga
ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un
castigo, aumenta su poder.
Poder legtimo
Es el poder otorgado por una organizacin o sistema social
determinado.
Poder de implicacin
Se refiere al poder que nace del negociador motivado con su
propuesta.
Poder del experto

Se obtiene cuando el que obedece lo hace por suponer que la
persona que marca las pautas tiene mayores conocimientos y
experiencia.
11
Ed. 2.0
Poder del tiempo.

Es recomendable no comunicar a
la otra parte cul es la fecha tope
para concluir la negociacin, ya
que el otro slo tendra que
esperar.
1.6.3. Conocer a la otra parte

Uno de los principios ms importantes de la negociacin es conocer
a la otra parte. Si no conocemos a nuestro interlocutor difcilmente
podemos realizar una negociacin con un resultado acorde con nuestros
intereses y expectativas.
La informacin que necesitamos conocer de la otra parte es la siguiente:
Informacin personal: estudios, carrera profesional, forma de

negociacin, etc.
Caractersticas de la organizacin del interlocutor: clientes,

proveedores, situacin financiera, estructura organizativa,
competencia, etc.
Procedimientos de compraventa: comercializacin, fijacin de

precios, anlisis de proveedores, etc.
Lmites mnimos y mximos de la negociacin y objetivos a

conseguir.
Esta informacin es a veces difcil de conseguir aunque esta labor

de bsqueda se facilita acudiendo a Cmaras de Comercio, Asociaciones
empresariales, Registro mercantil, Internet, etc.
1.6.4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos

Detrs de la negociacin hay unas necesidades a satisfacer. A travs
de la negociacin las personas quieren:
12
Sentirse bien consigo mismo.
Evitar problemas y riesgos futuros.
Ed. 2.0
Ser reconocidos por sus jefes.
Conservar su trabajo y obtener un ascenso.
Sentir que lo que hacen es importante.
Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas.
Ser escuchados.
Ser tratados amablemente.
Ser agradables.
Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas.
Ser considerados honestos, justos, amables y responsables.
Poder.
La expresin quien est bien satisfecho est bien pagado

encuentra su mbito de aplicacin en la negociacin comercial al asumir
que en una negociacin (del tipo que sea) no resultan tan importantes
cuestiones como el precio pactado o las condiciones pactadas cuanto
mayor es el grado de satisfaccin que obtienen los participantes.
1.6.5. Fijarse unas metas ambiciosas

Una vez analizada toda la informacin hay que fijarse una serie de
metas u objetivos que deben ser realistas, concretos, claros y
alcanzables. Pero no por alcanzables hay que limitar en exceso esos
objetivos. Conviene ser ambiciosos y plantear la mejor propuesta para
intentar conseguir los mejores resultados. Este punto se desarrollar con
mayor amplitud ms adelante, en el captulo 2. Hay dos tipos de
objetivos:
Cuantitativos.
Cualitativos.
Tras establecer los objetivos debemos priorizarlos, es decir,

establecer una jerarqua segn la importancia que tienen para nosotros.
13
Ed. 2.0
1.6.6. Gestionar la informacin con habilidad

La esencia del empresario moderno gira en torno a su capacidad
para tomar decisiones. Para poder hacerlo con ciertas garantas se tiene
que dar informacin relevante referente a aquello sobre lo que se tiene
que decidir. Cada vez es ms patente que esto slo es viable utilizando
una informacin adecuada.
Este es el motivo por el que saber (y poder) utilizar la informacin
con habilidad es imprescindible para conseguir los objetivos en la
negociacin.
1.6.7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido

En el proceso de negociacin, las concesiones se hacen buscando un
objetivo inmediato en el momento en que pueden tener mayor impacto
y no de manera aleatoria.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que
le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello,
lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra
parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
1.7. Tipos y estilos de negociacin

Los tipos de negociacin vienen determinados por la estrategia
empleada y por las personas que intervienen en la negociacin.
Existen diversos tipos:
14
Ed. 2.0
Segn la estrategia empleada por los negociadores:

Negociacin de competicin: una de las partes sale
beneficiada de las prdidas de la otra parte.
Comportamiento competitivo.
Negociacin de cooperacin: ambas partes obtienen
beneficios de forma conjunta. Comportamiento cooperativo.
Negociacin mixta: se combinan los dos tipos anteriores.
Segn el nmero de participantes:

Negociacin bilateral: intervienen dos partes.
Negociacin multilateral: intervienen ms de dos partes, su
desarrollo es ms complejo.
Segn la capacidad de negociacin de los participantes:

Negociacin directa: cuando los que negocian son los
propios afectados ya que defienden sus propios intereses.
Negociacin delegada: los negociadores representan a
otras.
Pero no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un

determinado trato. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo
esquema de negociacin, no obstante, se podra hablar de dos estilos
bsicos de negociacin:
Negociacin inmediata.
El negociador busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la
otra parte.
Negociacin progresiva.
El negociador intenta crear una atmsfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociacin.
Los que utilizan la negociacin inmediata suelen basar su decisin

en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas,
15
Ed. 2.0
garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los que utilizan la

negociacin progresiva valoran conceptos subjetivos como la confianza,
la amistas, etc.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar
lazos. En este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar
su beneficio a costa del otro. Por el contrario, cuando se negocia con un
cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin
duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de
imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente
deterioro de los lazos afectivos.

Si bien hay personas que tienen una capacidad innata para
negociar, estas aptitudes se pueden aprender.
Las caractersticas que definen al buen negociador son las
siguientes:
16
Le gusta negociar. Contempla

la
negociacin como un desafo y le motivan las
negociaciones difciles.
Entusiasta. Aplica todo su entusiasmo y

energa en tratar de alcanzar un buen
acuerdo.
Buen comunicador. Sabe presentar con

claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte y se expresa con
conviccin.
Persuasivo. Utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que

sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar y sabe
convencer.
Observador. Capta el estado de nimo de la otra parte, cules

son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar.
Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no
verbal.
Ed. 2.0
Sociable y respetuoso. Tiene facilidad para entablar relaciones

personales y deferencia hacia el interlocutor.
Honesto. Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte

y cumple lo acordado.
Profesional. Es una persona capacitada, con gran formacin.

Prepara con esmero cualquier nueva negociacin no dejando
nada al azar.
No deja nada a la improvisacin, la falta de rigor y de

seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta y
cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con

sus propuestas y define con precisin su estrategia y sus objetivos.
Firme, slido. Tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca,
hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables,
etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en
sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
Seguro de s mismo. El buen negociador se siente seguro de

su posicin, no se deja impresionar por la otra parte y no se
siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensin.
gil. Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de

desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma
decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de
la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin.
Resolutivo. Busca resultados a corto plazo pero sin precipitarse

por lo que controla el tiempo. Sabe cuales son sus objetivos y se
dirige hacia ellos.
Acepta el riesgo. Sabe tomar decisiones con el posible riesgo

que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los superiores).
Paciente. Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que

conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.
17
Ed. 2.0
Creativo. Encuentra la manera de superar los obstculos, inventa

soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Un buen negociador debe evitar caer en los siguientes defectos:
Querer complacer en todo momento.
Ser ingenuo y demasiado confiado.
Provocar discusiones, rias, etc.
Ser inflexible.
Ser excesivamente emotivo.
Ser incapaz de manejar incertidumbres.
Hacer concesiones sin obtener nada a cambio.
Aceptar la primera oferta que le hagan.

Segn el tipo de interlocutor, la manera de negociar es diferente:
Negociador de accin: directo, impaciente, agresivo y

enrgico.
Para convencerle hay que presentarle la mejor solucin de forma
breve y prctica ya que se centra en la eficacia, la
responsabilidad y los logros.
Negociador de mtodo: organizado, concreto, paciente y

prudente.
Para convencerle hay que realizar la exposicin de forma
sistemtica proponiendo alternativas y otorgarle tiempo para tomar
una decisin ya que se centra en la organizacin y el anlisis.
18
Negociador comunicativo: expresivo, comprensivo, subjetivo,

emotivo y perspicaz.
Ed. 2.0
Para convencerle no hay que entrar directamente en el asunto

sino mostrar los resultados desde el punto de vista social,
realizar una exposicin con entusiasmo y solicitar la
participacin en la exposicin destinada a convencer.
Negociador de ideas: imaginativo, carismtico, creador y

provocador.
Para convencerle debemos exponer nuestra propuesta de forma
global relacionndola con un concepto ms amplio y
enfocndola hacia el futuro ya que un negociador de estas
caractersticas centra sus intereses en la innovacin y la
creatividad.
Negociador enfocado a
los resultados: lo nico
que realmente le importa
es alcanzar su objetivo a
toda costa, intimida,
presiona, no le importa
generar un clima de
tensin ya que considera
a la otra parte como un
contrincante al que hay
que vencer con objeto de
conseguir el mximo
beneficio posible.
Este negociador es difcil de convencer ya que no realiza una
escucha activa, se centra en su propuesta y slo aceptar un
acuerdo sobre la misma.
Negociador enfocado a las personas: le preocupa

especialmente mantener una buena relacin personal.
Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda
la informacin que le soliciten, planteando claramente
sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no
utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del
otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente ingenuo
facilitando la negociacin a su oponente si es del tipo negociador
enfocado a los objetivos.
19
Ed. 2.0
1.10. Estilos internacionales de negociacin

Un problema aadido a las negociaciones descritas hasta ahora
aparece en el caso de las negociaciones internacionales. A todo lo visto
hay que agregar la problemtica derivada de las posibles diferencias
culturales que puedan existir y seguramente existirn. Estas
diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin. Adems, en la
actualidad se est multiplicando este tipo de negociaciones y relaciones
ya que no es necesario que sean grandes cumbres internacionales o
conversaciones entre grandes multinacionales, sino que es algo
cotidiano.
Desde el momento en que no todos hablamos el mismo idioma ni
compartimos los mismos patrones culturales y de comportamiento, es
necesario a intrpretes, tanto para traducir idiomas como costumbres.
En cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia
personal (est muy delimitada la actividad profesional de la personal, no
se da pie a una relacin ms cercana). En otras ocurre justo lo contrario,
las personas buscan la proximidad, la cercana. Una actuacin que puede
ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal,
bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
Por lo tanto, un problema que ya existe en cualquier comunicacin
se puede ver multiplicado cuando hay diferentes idiomas y patrones
culturales en juego: son los malentendidos. Cuando las partes hablan
idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se
multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la
palabra compromiso parece carecer del
significado positivo que tiene en espaol
como una solucin intermedia que ambos
pueden aceptar, y tener solo un significado
negativo como en nuestra integridad se
vio comprometida. De manera similar, la
palabra mediador en persa sugiere
entrometido, alguien que interviene sin
ser invitado. A principios de 1980 el
Secretario General de las Naciones Unidas
fue a Irn a buscar la liberacin de los
rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se
vieron seriamente contrarrestados cuando
20
Ed. 2.0
la radio y la televisin iranes informaron en persa un comentario que l

haba hecho a su llegada a Tehern: He venido como mediador a tratar
de llegar a un compromiso. Una hora despus de la emisin, un
remolino de indignados iranes apedreaba su automvil.
El modo de situarse en la mesa de negociacin
Segn la cultura de que se trate los usos y costumbres a la hora de
negociar varan. El protocolo puede llegar a ser muy diferente y a veces
puede ocurrir que un mismo hecho sea interpretado de formas totalmente
opuestas. Aunque en algunos casos esto puede no pasar de una mera
ancdota puede provocar en otras ocasiones conflictos insalvables.
El protocolo debe sealar en cada ocasin, entre otras cosas:
Quin debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido

un punto y conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona
de mayor categora laboral, el invitado, etc.?).
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar,

hay que esperar a que el otro termine completamente su
discurso, se puede interrumpir,...).
Cmo preguntar, que preguntas se

impertinentes, cmo juega el silencio.
La validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en

algunas culturas el compromiso escrito (el documento firmado)
es lo que cuenta, en otras puede tener ms importancia un
acuerdo verbal.
La conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de

amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas
culturas son considerados una muestra de hospitalidad,
cordialidad y buenas intenciones, en otras en cambio se pueden
interpretar como un intento de soborno.
pueden
considerar
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar

infringiendo involuntariamente muchas de las normas bsicas de
comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas
bsicas que se pueden aplicar:
Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus

peculiaridades, su cultura, su historia y su situacin actual. El
21
Ed. 2.0
mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas puede

ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo

se comportan los nacionales del pas (ver e imitar). Prestar
especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la

otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra

lengua, es conveniente acudir a la negociacin con un intrprete de
plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no
conocemos su nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una
persona de confianza).
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede
utilizarla en la presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo,
pausas, etc.), pero durante la negociacin es fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte nos dice.
Cuando nuestro interlocutor es de otro pas, necesitamos conocer las
costumbres, la cultura y el protocolo de ese pas. Por otra parte, hay que
cuidar el lenguaje no verbal ya que cambia su significado segn el pas.
Hay distintos tipos de negociador segn el pas de origen:
Negociador norteuropeo.
Se caracteriza por ser formal y estricto en sus propuestas,
objetivo y profesional, racional y respetuoso con la parte
contraria.
En la negociacin se cie a la materia objeto de la negociacin,
no es partidario del regateo, es un hbil negociador, estricto y
perfeccionista y prefiere concluir por escrito la negociacin.
Negociador norteamericano.
Se caracteriza por su aplomo y confianza y su carcter abierto.
Es de tipo pragmtico y le gusta aprovechar el tiempo.
Es firme y positivo ante los problemas, expone sus diferencias
con naturalidad y claridad intentando que su interlocutor haga lo
22
Ed. 2.0
mismo. Tiene una gran capacidad negociadora y es firme en sus

argumentos normalmente basados en su experiencia personal.
Negociador sureuropeo.
Es cordial y saludable, habla ms que escucha, intuitivo
susceptible a las emociones y respetuoso con las tradiciones.
En la negociacin prefiere que la otra parte exponga su
propuesta y adaptar la suya por lo que adopta una postura de
colaboracin. Le gusta improvisar y hablar en su idioma dndole
ms importancia al acuerdo escrito que al verbal.
Negociador oriental.
Se caracteriza por su serenidad y protocolo. No permite que nada
altere la negociacin y es cauto hasta que comprueba que su
interlocutor es profesional.
Es un experto en la negociacin comercial. Prefiere negociar y
tomar decisiones en grupo y negociar con los que tengan mayor
poder de decisin. No le gusta el riesgo y exige seguridad.
23
Ed. 2.0
IDEAS CLAVE
La negociacin comercial es el proceso en el que dos partes con

intereses comunes y posturas contrapuestas se renen para
proponer y discutir propuestas con el fin de llegar a un acuerdo
comercial.
La negociacin lleva implcita un proceso de venta, ya sean

productos, proyectos o argumentos.
Los elementos fundamentales de la negociacin son el contexto

en el que se realiza, las personas que participan y los objetivos
o metas que se han propuesto.
La comunicacin es esencial en el proceso de negociacin. Se

puede definir como el proceso de transmisin de una propuesta
que se realiza a travs de un cdigo (voz, palabra escrita, etc...)
y requiriendo un emisor, un canal de transmisin y un receptor.
La comunicacin se divide
comunicacin no verbal.
Los principios bsicos de la negociacin son:
en
comunicacin
verbal
Plantear el caso de forma ventajosa.

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder.
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas.
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
24
Existen diferentes tipos de negociacin segn la estrategia

utilizada por los negociadores, el nmero de participantes y su
capacidad de negociacin.
Ed. 2.0
AUTOEVALUACIN DEL TEMA 1
1. Para qu no se negocia:
a.
b.
c.
d.
Elaborar contratos.
Llegar a un acuerdo.
Establecer trminos de una compra.
Establecer el equipo directivo de la empresa.
2. Vender y negociar son dos procesos:

a.
b.
c.
d.
Econmicos.
Comerciales.
Financieros.
Industriales.
3. La negociacin en terreno contrario:

a.
b.
c.
d.
No supone ninguna ventaja para el negociador.

Genera un mayor control sobre el tiempo de negociacin.
Posee las mismas ventajas que negociar en terreno propio.
Pueden ser solicitados aplazamientos ante falta de datos
para llegar a acuerdo.
4. En la negociacin comercial, cuando se estrecha la mano

apuntando la palma hacia abajo respecto a la mano de la otra
persona, se trata de un tipo
a.
b.
c.
d.
Guante.
Estilo sumiso.
Estilo dominante.
Estilo cooperativo.
5. Los adaptadores son:

a. Utilizados para destacar una palabra o una frase.
b. Signos utilizados al iniciar o cerrar la negociacin.
c. Gestos utilizados para manejar nuestros sentimientos o
controlar respuestas.
d. Smbolos ya fijados con un determinado significado
establecido socialmente.
25
Ed. 2.0
6. Es considerada fuente de poder de un negociador:

a.
b.
c.
d.
La
La
La
La
ambicin.
habilidad.
legitimidad.
desinformacin
7. Con la negociacin, una accin que no satisface las necesidades

antes que los deseos es:
a.
b.
c.
d.
Ser escuchados.
Ser tratados amablemente.
Conservar el trabajo y conseguir un ascenso.
Alcanzar los objetivos profesionales propuestas.
8. Aquella negociacin en la que el negociador no se preocupa por

establecer una relacin personal con la otra parte se denomina:
a.
b.
c.
d.
Negociacin
Negociacin
Negociacin
Negociacin
inmediata.
progresiva.
multilateral.
de cooperacin.
9. Cuando un interlocutor es subjetivo se considera que es un

negociador:
a.
b.
c.
d.
De accin.
De mtodo.
Comunicativo.
Orientado a las personas.
10. Aquel negociador que no es partidario del regateo es el:

a.
b.
c.
d.
26
Negociador
Negociador
Negociador
Negociador
oriental.
sureuropeo.
norteuropeo.
norteamericano.
Ed. 2.0
Tema 2: El proceso de la negociacin comercial
TEMA 2
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN COMERCIAL
2.1. Introduccin
2.3. Fase de desarrollo
2.3.1. Discusin
2.3.2. Seales
2.3.3. Propuestas
2.3.4. Intercambio-Concesiones
2.3.5. Argumentos
2.3.6. Bloqueos
2.3.7. Objeciones
2.4. Cierre
2.5. Posnegacin
2.1. Introduccin
El objetivo de toda negociacin es alcanzar un acuerdo mediante un
proceso que implica cesiones y contrapartidas. Una negociacin estndar
suele seguir una estructura ms o menos normalizada y compartida por
todo proceso negociador que se puede expresar, en un primer momento,
en tres fases:
Una primera fase de Preparacin.
Una segunda fase de Desarrollo.
Una tercera y ltima fase de Cierre.
Estas tres fases son muy generales y que se irn precisando,

ampliando y materializando en diversas etapas a lo largo del captulo.
La fase de preparacin abarca el periodo previo a la negociacin

propiamente dicha durante la cual se busca y recopila la
informacin necesaria y se define la posicin que se va a adoptar
frente a la contraparte:
Recopilar la informacin pertinente sobre la oferta que se va
a presentar, sobre la de los posibles competidores y sobre
la empresa con la que se va a negociar.
27
Ed. 2.0
Definir con precisin los objetivos, la estrategia que vamos

a utilizar y las tcticas que vamos a emplear. Este es el
momento en el que se debe contactar con aquellos
departamentos de la empresa que se puedan ver
involucrados en la negociacin en cuestin para transmitir y
homogeneizar informacin as como unificar criterios.
Es preciso conocer con exactitud el margen de maniobra
con el que se cuenta: hasta dnde se puede ceder, qu tipo
de acuerdos se pueden firmar y cules requerirn la
autorizacin de los rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin comprende el periodo

transcurrido desde que el/los negociador(es) se sienta(n) a la
mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones,
independientemente de que se haya alcanzado un acuerdo o no.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin y
definen sus posturas, detectan las discrepancias y tratan de
acercar posiciones mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas
dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan
madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes

de dar por alcanzado un acuerdo hay que asegurarse de que no
queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de
igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos
del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se
relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya
que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se
hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones,
prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del
contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana
a una disputa legal.
28
Ed. 2.0
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no

conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una
posibilidad que se debe contemplar cuando se negocia. En
general, es mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal
acuerdo.

En la fase de planificacin o preparacin, como ya se ha apuntado,
el negociador tiene que analizar todos los aspectos que pueden influir en
sus objetivos. El negociador debe conocer cul es la ventaja competitiva
de su oferta frente a la de sus competidores y qu puede obtener cuando
se la ofrece a su interlocutor.
Es necesario saber en qu aspectos se est dispuesto a ceder y en
cules no. Cuanto mayor sea en nmero de alternativas en el desarrollo
de la negociacin, ms slida ser su posicin frente a su oponente.
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de
investigacin muy exhaustivo, ya que una buena preparacin determina
en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo asimismo que
sta se desarrolle con mayor fluidez. Adems, contribuye a aumentar la
confianza del negociador, lo que le har sentirse ms seguro de s mismo
y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabr
moverse, adaptando su posicin a las circunstancias, mientras que un
negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad
de respuesta.
Como en todo proceso de preparacin de una reunin, en esta
primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
Hay que tener un control completo sobre la

oferta que se presenta. Todos los detalles
relacionados con sus caractersticas tcnicas,
la gama de productos, plazos de entrega,
garantas, servicios post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc
Disear los objetivos que se quieren

alcanzar, distinguiendo entre tres tipos de
resultados posibles: mnimo aceptable (por
debajo del cual no es rentable aceptar ningn
29
Ed. 2.0
acuerdo), aceptable y ptimo (el mejor posible). Aparte de estos

objetivos conviene trazarse planes/objetivos alternativos por si
los previstos se muestran inalcanzables.
Normalmente las cuestiones que se negocian no son tan puntuales

y concretas como para no afectar a ms de un departamento. Es
por esto que resulta conveniente contactar dentro de la empresa
con las distintas reas que se puedan ver involucradas en una
negociacin con un objetivo doble: conseguir una postura comn
sin fisuras y que todos los afectados estn al tanto del desarrollo
del proceso. Por otra parte, y teniendo en cuenta los lmites de
cada departamento, hay que conocer las competencias que tiene
cada componente del equipo negociador, hasta dnde est uno
capacitado y autorizado a negociar y cundo tiene que acudir
alguien a una instancia superior.
Recabar informacin sobre el contrincante.
Es necesario tener un informe completo sobre el equipo que se

va a tener en frente en el momento de la negociacin. Con esta
informacin se puede conocer su manera habitual de negociar y
se pueden deducir sus aspiraciones, objetivos. Aqu tambin se
puede incluir informacin sobre operaciones similares acaecidas
en el mercado y tener en cuenta peritaciones, tasaciones, etc
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo

debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la
improvisacin ya que se corre el riesgo de sufrir un serio varapalo. No
conviene subestimar al oponente.
Aunque todos estos puntos son importantes hay tres de ellos que es
necesario desarrollar con mayor profundidad:
Conocer perfectamente la oferta propia.

En la mesa de negociacin se tiene que tener un conocimiento muy
exacto de la oferta que presenta. Normalmente sern cuestiones
relacionadas con todo lo que tiene que ver con el producto en s. En
este sentido hay que controlar sin vacilacin las caractersticas
principales del producto o servicio (incluso con cierto nivel de
detalle), variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.),
plazo de entrega, garanta, rango de precios, posibles descuentos
negociables (por volumen de compra, pronto-pago, etc.),
facilidades financieras, puntos de asistencia tcnica, etc.
30
Ed. 2.0
No obstante, habr aspectos ms precisos, normalmente de tipo

tcnico, jurdico, financiero, etc., que uno puede desconocer. En
estos casos se optar por hacer la consulta al departamento
correspondiente para facilitar una respuesta lo antes posible.
Otra opcin igualmente vlida es que se pongan en contacto los
departamentos correspondientes de ambas empresas.
En ningn caso y bajo ninguna circunstancia hay que tratar de
salir del paso inventando una respuesta, ya uno podra quedar
en evidencia perdiendo toda credibilidad.
Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o
servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la
otra parte.
Tener controlada la situacin en estos aspectos aportar una
mayor seguridad durante la negociacin, que podr
desarrollarse con mayor agilidad. Adems, se proyectar una
imagen de profesionalidad que, sin duda, tendr un efecto
positivo en el respeto que obtendremos del oponente.

En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin
al conocimiento que tenemos de la otra parte. En la medida en
que aumente el conocimiento que se tiene de la contraparte se
fortalecer la posicin negociadora. No cualquier informacin
que se pueda obtener es relevante ni pertinente, sino que habr
que seleccionar cuidadosamente qu datos merecen el tiempo y
el esfuerzo que se ha de invertir. Entre otras informaciones
interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas
y beneficios, gama de productos, mercados geogrficos, cuota
de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociacin (cooperativo o confrontacin).
Tcticas que suele emplear.
Caractersticas personales de los negociadores (modales,
honestidad, cordialidad, etc.).
Conocer toda esta informacin permite:
Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Ed. 2.0
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms

convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y tcticas de negociacin
ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones,
evitando sorpresas.
El conocimiento que se tenga de la otra parte tambin permite
estimar la posible relacin de poder durante la negociacin, ya
que no es lo mismo negociar con una gran empresa que con una
pequea, tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una
compaa que tratar un asunto marginal o negociar tratando de
establecer una relacin duradera con la otra parte, que buscar
simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms
influirn en la relacin de poder entre las partes, en ltimo caso
sta vendr determinada por el inters que tenga cada una de
ellas en alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella
que se juegue ms, es la que tendr una posicin negociadora
ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a
depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en
el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.
Este es el caso, por ejemplo, de una empresa (A) que negocia
con otra empresa (B) la introduccin de sus productos en el
mercado nacional a travs de la cadena de tiendas de
distribucin.
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser
tratar de vender sus productos por catlogo (con muy mala
experiencia en aos anteriores), mientras que la mejor opcin de B
ser contactar con otra empresa importadora (que lo ms probable
es que sean muchas y que quieran trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin
alternativa de B es sustancialmente ms atractiva que la de A,
por lo que B negociar desde una posicin de fuerza.
32
Ed. 2.0
En todo caso, aunque la relacin de poder sea desfavorable en

una posicin negociadora concreta, no se puede comenzar una
negociacin con un sentimiento de inferioridad ni con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms
inteligente o que no se tiene ninguna posibilidad.
Objeto de la negociacin.
Una de las cuestiones bsicas que se plantean en la fase de
preparacin es la definicin precisa de cul es el resultado que
se pretende alcanzar. En principio este objetivo debe plantearse
de forma ambiciosa. Cuanto ms ambicioso sea uno a la hora de
afrontar una negociacin, mayor empeo pondr en la misma y
mejor ser el resultado que obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente
no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados
vlidos. Este rango, ya anticipado en el captulo 1, vendr determinado
por los siguientes valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero
suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo
del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que
acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar
un acuerdo a toda costa asumiendo que no cerrar ninguno es el
mayor de los fracasos. El modo de determinar este mnimo
aceptable consiste en valorar cul sera la mejor alternativa en
caso de no llegar a ningn acuerdo.
Por ejemplo, si alguien pretende vender su casa para
financiar la compra de una nueva. Si no la vende tiene las
siguientes opciones: alquilarla (lo que le posibilitar obtener
una renta mensual), seguir viviendo en ella (lo que supone
ahorrarse los gastos de financiacin de la nueva casa),
cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas habr que seleccionar
la ms interesante. Por ejemplo, si se alquila recibir una
Ed. 2.0
renta mensual de unos 1.500 euros, lo que le permitir

hacer frente a las cuotas mensuales de un prstamo de
220.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debe aceptar por la casa antigua
es de 220.000 euros. Por debajo de este importe sera preferible
alquilar la casa antigua y solicitar un prstamo por esta
cantidad.
Si la mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina,
es conveniente hacrselo saber para que lo tenga en cuenta a la
hora de estimar nuestro mnimo aceptable.
Si por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que
la otra parte cree, hay que procurar mantener oculto este dato
ya que si se llegara a conocer debilitara la posicin negociadora.
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar
en esta fase posibles alternativas por si la negociacin no se
desarrollase segn lo previsto.
En esta fase de preparacin tambin hay que decidir cul va a
ser la posicin de partida, que es la que se comunicar a la otra
parte y que normalmente se encontrar bastante alejada de la
posicin de su partida. Como en un proceso de regateo (y
salvando las distancias) esta posicin inicial no es ni mucho
menos la que esperamos alcanzar, sino que estar por encima
incluso de nuestro resultado ptimo.
Esta elevada posicin inicial tiene su razn de ser en el hecho de
que de esta manera se puede con margen de maniobra por si
ms tarde hay que hacer concesiones ya que, adems, la otra
parte dar por sentado que hemos optado por esta estrategia.
Quiz no es necesario indicar que si esta posicin de partida es
excesivamente elevada, se corre el riesgo de que la rechacen por
absurda. Esto conlleva una perdida de credibilidad que puede ser
irreparable.
Por ltimo indicar que tambin resulta conveniente estimar cual
podra ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese
acuerdo.
En definitiva, una buena preparacin es el camino ms seguro
para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se
34
Ed. 2.0
deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se

revelar en lo que se haga al llegar a ella.
2.3. Fase de desarrollo

Los objetivos inherentes a esta fase son:
Identificar las necesidades ocultas de la otra parte.
Comprobar los recursos propios como elementos que realmente

pueden satisfacer las necesidades del otro.
Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de

acierto de las supuestas necesidades que tenamos del otro.
Esta fase es denominada muchas veces fase de diagnstico. De

hecho, como ya se ha dicho, la clave esencial de cualquier negociacin
es diagnosticar cules son las necesidades reales de la otra parte y las
propias para poder descubrir dnde se puede encontrar el punto de
acuerdo vlido para los dos.
En esta fase hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay
que hacer concesiones que permitan al otro hacerlas tambin, pero,
sobre todo, hay que explorar las necesidades que estn detrs del
posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo: Cmo reaccionar
ante mi ofrecimiento? o Con quin hablar del acuerdo al que
lleguemos?, pueden orientar sobre las necesidades ocultas que, sin
llegar a ser primordiales, pueden estar condicionando el acuerdo.
En este punto es necesario tener una mente rpida pero una
paciencia sin lmite, ser modesto y firme al mismo tiempo, favorecer la
confianza de la otra parte, mostrarse encantador y no mentir jams.
Se pueden distinguir las siguientes etapas:
2.3.1. Discusin
Cada una de las partes de la negociacin da las razones por las que
cree necesario adoptar una determinada postura o trata de demostrar
razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y
tratan de persuadirse mutuamente razonando. La negociacin se da entre
Ed. 2.0
las posibilidades que ofrecen nuestro punto de ruptura y el de la otra parte.

Por debajo del punto de ruptura no se debe aceptar un acuerdo.
El posicionamiento correcto es aquel en el cual se parte del mximo
en cuanto a objetivos, invirtiendo lo mnimo en medios. De esta forma
hay suficiente margen para negociar.
Se debe evitar el enfrentamiento que producen dos posicionamientos
muy opuestos. Las claves para salir de esta situacin es ver cules son sus
intereses, explicarles las indicaciones, insinuar soluciones y dar facilidades
para que modere sus pretensiones.
Cuando comienza la negociacin las partes mantienen posiciones
distantes.
En el momento de posicionarse una de las dos partes tiene que
hacerlo en primer lugar. Tanto el llevar la iniciativa como el ir a la zaga
tiene ventajas e inconvenientes. En general, es preferible escuchar
primero la posicin contraria.
En caso de tomar la iniciativa se tiene la ventaja de forzar a la

otra parte hacia el lmite superior de la posicin propia que ser
la primera referencia
Por contra, se cuenta con el inconveniente de quedarse corto o

basarse en la propuesta inicial.
Una serie de consejos pueden ser tiles a la hora de posicionarse:
Hacer una exposicin de lo que se quiere y se est dispuesto a

invertir.
Si se es interrumpido, hacer un resumen de lo dicho

anteriormente y continuar.
Argumentar el posicionamiento con la documentacin necesaria.
Por ltimo, conseguir que el interlocutor se posicione. No pasar

nunca a las concesiones sino se posiciona nuestro oponente.
En caso de que sea el interlocutor el que se posiciona primero, se

pueden seguir las siguientes reglas:
36
No interrumpir por ningn motivo.
Ed. 2.0
Tomar notas de su posicionamiento.
Cuando acabe preguntarle si quiere algo ms.
Pedir que cuantifique los conceptos si no lo ha hecho.
Solicitar las explicaciones de lo que no sea claro.
Confirmar el posicionamiento y los intereses del interlocutor.
Tratar de conseguir cesiones antes de posicionarte.
Atacar slo los argumentos dbiles.
Tcnicas para evitar posicionarse:
Preguntar para que el otro se posicione.
Condicionar mi posicionamiento a una oferta de condiciones

extra.
Solicitar mayor informacin para realizar la oferta.
Pasar por encima de ello, aplazarlo.
Tcnicas para que nuestro interlocutor se posicione:
Preguntar.
Escucha activa.
Observacin.
Confirmacin de la informacin obtenida.
El hecho de que haya dos posiciones enfrentadas no implica que las

personas tambin tengan que estar enfrentadas. En lugar de ver al
interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador,
alguien con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de
encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes. Este enfoque
contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
Por un lado, es lgico que se defiendan las posiciones propias y se
rechacen aquellos planteamientos de la otra parte con los que no se
Ed. 2.0
coincidan, pero ello sin daar la imagen del oponente ya que las
relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con
desprecio. Una disputa profesional se recordar en el futuro como algo
anecdtico, mientras que un ataque personal es muy difcil de olvidar.
Para ello, el uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta
separacin entre problemas y personas. Por ejemplo, no es lo mismo
decir su propuesta es una estupidez, que decir no estoy en absoluto
de acuerdo con su nueva propuesta.
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el
primer ejemplo se daa la imagen del adversario mientras que en el
segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice
de firmeza.
No es lo mismo decir lo que usted plantea es a todas luces
inaceptable, que decir lamento decirle que no podemos aceptar su
planteamiento.
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el
ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas
bsicas de cortesa:
38
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no

guardar silencio), no monopolizar la conversacin, mantener
contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que

aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de
la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es
lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la
relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la

negociacin de la vertiente personal. La negociacin genera a veces tal
Ed. 2.0
estado de tensin que puede llevar a uno a perder los nervios. Sube
el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen
cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible

con este tipo de reaccin del oponente (no hay que tomarlo como
un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay
que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal

conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono,
ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de
insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems
ganaremos en estatura moral.
Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al

oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
2.3.2. Seales
En la negociacin las posiciones van movindose, unas veces
acercndose y otras, por el contrario, distancindose.
La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser
interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se
hacen en las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta,
del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos
considerar esa propuesta. As, una respuesta que conducira de nuevo a la
negociacin sera: si nos detalla que tipo de cambio en nuestra propuesta
les hara aceptarla estamos dispuestos a considerarla.
El envo de seales no implica que se llegue a un acuerdo,
simplemente posibilita la negociacin. No se debe confundir la seal con
una concesin sino una llamada de atencin a la otra parte para que
modifique su posicin inicial.
Las seales en el proceso negociador
Las seales son matizaciones aplicadas a una declaracin de
posicin. Detrs del nunca aceptaremos lo que nos proponen, se
aade; de esta forma.
Ed. 2.0
El negociador est diciendo a la otra parte que rectifique de alguna

manera su propuesta y que, si lo hace, est dispuesto a crear la
posibilidad de un acuerdo. La oposicin total se limita a la forma actual.
En una negociacin, una seal es un medio para indicar la
disposicin a negociar. Las afirmaciones hechas en la fase anterior
pueden ser taxativas, pero en algn momento se puede utilizar alguna
matizacin.
Es un gran error tratar de adivinar los cambios que hay que
introducir en la propuesta para que la parte contraria est dispuesta a
modificar su posicin. La parte contraria aprende a decir no y a esperar
tranquilamente a que se le ofrezca todo cuanto se tiene.
Una respuesta constructiva sera: si quisieran explicarnos qu tipo
de enmiendas les moveran a considerar la aceptacin de nuestras
propuestas, estaramos dispuestos a estudiar una respuesta positiva a lo
que ustedes nos digan. No se les pide que se rindan pero tampoco hay
que comprometerse a aceptar lo que proponen. Si la seal es ignorada:
Se puede repetir con las mismas palabras o con otras.
Se puede hacer ms clara la seal siendo un poco ms

concretos, y sealando los puntos de la contra-propuesta que
resultan ms difciles de aceptar.
Se puede utilizar una seal abierta y condicional. Puede ser

general o detallada, pero debe ser una seal y no una concesin.
2.3.3. Propuestas
Una propuesta es aquello sobre lo que se negocia; no se negocian
las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin.
Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es
decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben
evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo
ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn
ms adelante y es probable que sean aceptadas.
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin
inicial.
40
Ed. 2.0
Paquete
El paquete es un conjunto de propuestas que el negociador
presenta en respuesta a los movimientos de apertura de la otra parte.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden
replantearse incluso los temas ms simples. Cuanto mayor sea el
nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms libertad existe
para el montaje del mismo.
El objetivo que se persigue es un resultado global atractivo para la
otra parte y para ello es necesario:
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de la otra

parte.
Dirigir el paquete a los intereses de la otra parte.
Pensar de forma creativa en todas las variables.
El montaje del paquete implica la bsqueda activa de alternativas

que no siempre son evidentes. El negociador que prepara el paquete,
retendr las concesiones (menores para l) y las presentar como muy
importantes.
2.3.4. Intercambio-Concesiones
Una vez que las dos partes negociadoras han realizado el
posicionamiento, entramos en la fase de las concesiones.
Hay que tener en cuenta que el valor de cada una de las
concesiones propias lo fija la parte contraria y no el que la hace.
Algunas reglas bsicas para la concesin en la negociacin son:
Conceder espacio suficiente para negociar al realizar el

posicionamiento.
Llevar al oponente a realizar la primera concesin y sacar todas

sus demandas mientras se mantienen las propias ocultas.
Una concesin por una parte debe ir seguida de una concesin por
la otra parte.
Ceder slo a medida que el otro cede.
42
Ed. 2.0
Hay que recibir una contraprestacin por cada cesin.
Si se cede algo, no se debe continuar cediendo hasta que el

interlocutor ceda algo del mismo valor o ms.
Cuanto ms tarde se ceda, ser mejor; puesto que el otro le

dar mayor importancia.
Dejar al contrario realizar la primera concesin importante; slo

se debe empezar cediendo puntos de menor importancia para ti.
Ceder lo que para uno tiene poco valor y mucho para el

oponente.
Hacer trabajar al adversario por lo que consigue, no se aprecia lo que

no cuesta.
Hay que hacer creer al interlocutor que lo que se cede es de mucho

valor para uno.
No es necesario hacer cesiones a la par que el oponente.
Hay que pensar en cada concesin en trminos de valor

econmico.
Controlar la cantidad de concesiones que se realizan y las que realiza

el interlocutor.
No incrementar las aspiraciones del adversario cediendo rpido

y mucho.
Si se cede sobre una exigencia importante, hay que dejar claro

que no se harn otras.
Lo pensar... es una concesin e incrementa las aspiraciones

del oponente.
Una promesa es una concesin con un porcentaje de descuento.
No avergonzarse de anular una concesin ya realizada, la

negociacin no termina hasta el final.
Que no asuste decir no. Si se insiste en el no, el oponente

asumir la negativa. Hay que ser persistente.
Ed. 2.0
Si se bloquea la negociacin o se llega a un punto muerto, es

conveniente aplazarla hasta una nueva fecha.
En definitiva, en el intercambio se trata de obtener algo a cambio

de renunciar a otra cosa. Es la parte ms intensa del proceso. Como al
comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn
distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto
de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Como ya se ha visto, antes de comenzar la negociacin uno debe
tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul
es el lmite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posicin inicial
sta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que
realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por
encima del objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no
justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es
dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el
negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o
simplemente va a renunciar a negociar.
Como se ha apuntado, lo ideal es esperar a que sea la otra parte
quien comience realizando concesiones, pero tambin cabe tomar la
iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una
buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el
momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria,
por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena
predisposicin, o cuando se espera obtener una contraprestacin de la
otra parte.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas
locales, puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus
empleados: a la empresa le costar poco y en cambio los empleados lo
valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin
o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte.
Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte
se crezca ante el xito de su estrategia y contine presionando.
Ed. 2.0
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder

realizar una concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el
acuerdo. Es una seal de buena voluntad y adems permite a la otra
parte convencerse an ms de que ha logrado un buen resultado.
2.3.5. Argumentos
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor
respondan a los intereses reales de la otra parte. Por ejemplo, si una
entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que
detectar qu es lo que valora principalmente el banco (un precio
econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.). Una vez
que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo, es decir, no se trata de
hacer una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor
peso, aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de
sentarse a la mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en
profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores
y considerar los posibles intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a
emplear. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones
principales del interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que
mejor respondan a las mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin,
pero sin prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
2.3.6. Bloqueos
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta
llegue en algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente
que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de
un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos
momentos de parlisis:
44
Ed. 2.0
Hacer un alto en el camino, una

pausa, y tener una reunin
informal con la otra parte, por
ejemplo durante el almuerzo o en
un ambiente ms relajado, fuera
de la sala de negociacin. En estas
conversaciones ms distendidas
es posible encontrar soluciones
novedosas que permitan superar
el obstculo.
Dejar el punto de desacuerdo en

suspense y tratar de seguir
avanzado en otros aspectos. De
esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana
tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo.
Es posible incluso dejar el problema acotado.
En el caso de que el escollo fuera,
puede establecer un lmite inferior y
ambas partes (entre 9.000 euros y
negociacin para volver ms tarde a
por ejemplo, el precio, se

uno superior aceptable por
12.000 euros) y seguir la
precisar este punto.
A veces el seguir avanzando en otros aspectos permite a las

partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y
que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles

superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una
alternativa vlida.
Solicitar la actuacin de un experto, ya sea simplemente a efectos

de asesoramiento (mediador o perito), ya se trate de una opinin
vinculante (rbitro).
Tambin se puede tratar de llegar a un

acuerdo con un mbito de aplicacin menor
que el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5
aos, se puede reducir su vigencia a un ao
con posibles prrrogas, lo que permitir ver
como se desarrolla e ir ajustndolo. Si se
pretenda llegar a un acuerdo que abarcase
Ed. 2.0
toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su

aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, cualquiera de las situaciones de bloqueo se supera
ms fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si
la negociacin se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.
2.3.7. Objeciones
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer
a la otra parte es frecuente que ste plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles
objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un
obstculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una
seal de que la otra parte est interesada en la negociacin (en caso
contrario no se molestara en objetar, simplemente se limitara a finalizar
la negociacin).
Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica
qu es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la
posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en
nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones
reales (que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de
detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con
objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.
2.4. Cierre
Es difcil saber cundo es el momento de cerrar la negociacin y
muy fcil equivocar el momento del cierre. Es preciso presentar el cierre
de forma que la no aceptacin por la otra parte implique un no acuerdo
debido a que an se posee un amplio margen de maniobra para hacer
ms concesiones.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que
no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual
46
Ed. 2.0
manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito
todos los aspectos del mismo.
Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando,
justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento
se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento
probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones,
prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del
contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una
disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no
conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad
que conviene contemplar cuando se negocia.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene
analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos
aspectos que conviene mejorar.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Existen varias maneras de cerrar una negociacin:
Por concesin. Quiz sea la forma ms habitual de poner fin a

una negociacin cuando hay acuerdo. Supone terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesin para as conseguir el
acuerdo.
Se pueden plantear para ello varias opciones:
Conceder un elemento importante de las peticiones que se
han recibido por parte de la contraparte.
Presentar una nueva concesin que no hayan exigido antes,
pero que parece atractiva para el oponente.
Ceder en un punto cuya importancia es relativamente
pequea respecto a la totalidad de lo que se pretende
conseguir pero que resulte efectista y efectivo.
47
Ed. 2.0
Resumen. Consiste en terminar la fase de intercambio haciendo

un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento. Se destacan las concesiones que se han realizado y
se evalan las ventajas que puede tener llegar a un acuerdo
sobre los temas pendientes.
Ultimtum. Es ms duro que los anteriores, y muy arriesgado porque

consiste en plantear a la otra parte una alternativa radical: o se
aceptan ciertas condiciones o se da por terminada la negociacin, y
en su caso se prevn ciertas consecuencias negativas.
Conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
Disyuntivo. Consiste en presentar a la oposicin la eleccin de

dos soluciones, ambas dentro de vuestros lmites. Su ventaja es
que da a la otra parte cierta libertad de eleccin.
2.5. Posnegociacin
Tras la negociacin se abre un periodo de reflexin y anlisis sobre la
misma y los acuerdos alcanzados. Especialmente importante es hacer un
seguimiento de los puntos del acuerdo, ver en qu medida se cumplen dichos
acuerdos y anticipar posibles renegociaciones.
En cuanto a la evaluacin de lo
acordado, aunque se tuvieran
previstas distintas situaciones hay
que proceder a evaluar la situacin
final alcanzada y valorarla para
futuras negociaciones. Son muy
relevantes asuntos como cules
han sido los puntos fuertes de la
posicin que se ha defendido (y de
la forma de exponerla y defenderla)
y los puntos dbiles.
En este sentido hay que ver hasta qu punto se han cubierto los
objetivos propuestos y a qu precio. A veces, al estar inmersos en una
negociacin se aceptan o rechazan posturas y acuerdos que con la
cabeza fra quiz no resultan tan buenos o aceptables, o se valoran de
otra forma propuestas que se han dejado escapar.
48
Ed. 2.0
A pesar de los esfuerzos previos a la negociacin para imaginar el

mayor nmero de distintos escenarios posibles, ocurre que se dan
situaciones imprevistas que hay que solucionar y solventar en el
momento de la negociacin sin posibilidad de aplazamiento. Esto da
lugar a hacer propuestas y/o concesiones que quiz no estaban previstas
y requieren un anlisis posterior.
49
Ed. 2.0
IDEAS CLAVE
50
En la fase de preparacin es fundamental recopilar la

informacin necesaria sobre la oferta que se va a presentar,
como la definicin de objetivos, la estrategia, la tctica, etc y
las personas con las que se negocia.
En la mesa de negociacin hay que tener muy claro cul es la

postura inicial que se va defender.
A la hora de encarar una negociacin hay que fijarse un

resultado ptimo, un resultado aceptable y un resultado mnimo.
Es mejor que sea el oponente el que se posicione en primer lugar

ya que esto concede cierta ventaja.
Antes de hacer una propuesta definitiva conviene enviar una

serie de seales para ver cmo reacciona el interlocutor sin dejar
muy claro la postura propia.
Durante todo proceso de negociacin resulta imprescindible

hacer concesiones. Es importante saber hacerlas en el momento
idneo para no provocar ni un acuerdo desfavorable ni una
ruptura.
Conviene apoyar y acompaar los argumentos con comentarios

tcnicos que corroboren lo que se est diciendo y defendiendo.
El tener credibilidad es importantsimo.
En el caso de que la negociacin se bloquee en un punto

concreto, se puede dejar aparcado el tema de discusin e
intentar avanzar en otros frentes que puedan facilitar un
acuerdo global.
Nunca hay que aceptar un mal acuerdo. Es mejor no alcanzar

ningn acuerdo que firmar uno malo.
Ed. 2.0
1. Aquella fase del proceso de negociacin que se encarga de

definir las posturas de las partes se denomina:
a.
b.
c.
d.
Cierre.
Desarrollo.
Preparacin.
Ninguna de las anteriores.
2. En la fase de preparacin, la caracterstica que no es

fundamental conocer de la otra parte es:
a.
b.
c.
d.
Estilo de negociacin.
Datos generales de la empresa.
Estrategias, objetivos y metas que persigue.
Datos sobre los productos/servicios a introducir en el mercado.
3. Un proceso de negociacin implica que:

a. Una parte debe ceder siempre.
b. Ninguna de las partes puede ceder.
c. Ambas partes tienen que ceder en parte para alcanzar sus
objetivos.
d. Para conseguir los objetivos, es indiferente tomar cualquier
alternativa anterior.
4. En la finalizacin del proceso de negociacin, es necesario
acabarlo:
a.
b.
c.
d.
Por escrito.
Verbalmente.
Incluyendo clusulas de incumplimiento, exclusivamente.
Es indiferente, aunque siempre hay que terminarlo en acuerdo.
5. Es fundamental, en la fase de preparacin, desarrollar un trabajo de:

a.
b.
c.
d.
Desarrollo.
Aclaracin.
Planificacin.
Investigacin.
51
Ed. 2.0
6. El posicionamiento correcto en una discusin es aquel que:

a.
b.
c.
d.
Tratan de obtenerse los objetivos a cualquier precio.

Se parte de los mximos objetivos con los mnimos medios.
Se utiliza la menor cantidad posible de factores productivos.
Intenta convencer que la postura propia es la mejor de todas
las posibles.
7. Cuando en una discusin el interlocutor se posiciona primero,

nunca se debe:
a.
b.
c.
d.
Intimidar al adversario.
No interrumpir por ningn motivo.
Atacar slo los argumentos dbiles.
Al finalizar, preguntarle si desea algo ms.
8. El paquete es un conjunto de:

a.
b.
c.
d.
Seales.
Propuestas.
Argumentos.
Todas las anteriores.
9. La parte ms intensa de todo proceso de negociacin es:

a.
b.
c.
d.
El paquete.
Las seales.
El intercambio.
Las discusiones.
10. Cuando se cierra una negociacin de manera disyuntiva implica:

a. Dar a la otra parte cierta libertad de eleccin.
b. Pensarlo muy bien antes de utilizar dicha forma.
c. Concluir la fase de intercambio ofreciendo una concesin
para obtener el acuerdo.
d. Terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de
todos los acuerdos alcanzados hasta el momento.
52
Ed. 2.0
Tema 3: Desarrollo de la negociacin
TEMA 3
DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN
3.1. Introduccin
3.2. Estrategias y tcticas
3.2.1. Estrategias
3.2.2. Tcticas de negociacin
3.3. Comunicacin.
3.4. Aptitudes, caractersticas y preparacin de los negociadores. Su
seleccin
3.4.1. Cmo preparar a los negociadores
3.1. Introduccin
En este captulo se recogen algunos aspectos visto en captulos
anteriores, pero ampliados y clasificados atendiendo al diseo de
estrategias y al desarrollo de tcticas durante la negociacin. Para ello
se explicarn ms detenidamente algunas cuestiones ya expuestas y se
desarrollarn otras nuevas.
El desarrollo de la negociacin comienza en el momento en el que las
partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar la misma.
Comprende las distintas situaciones que se suceden desde el momento en
el que se sientan a la mesa de negociacin hasta que se llega a un acuerdo
o se rompe el dilogo y afecta cuestiones como la duracin, el ambiente
general, etc. Los primeros cruces de impresiones servirn para que las
partes concurrentes se conozcan y se establezca un clima de confianza. Lo
ms probable y oportuno es tratar en este primer momento de temas
generales (situacin econmica, evolucin del sector, perspectivas,
particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar a tratar el
tema objeto de la negociacin. Esta fase siempre es importante ya que si
se consigue un buen grado de sintona se puede facilitar enormemente la
negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin debida, especialmente
si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una
relacin duradera.
Es habitual en muchos negociadores desdear este contacto
personal y tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que
olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno
53
Ed. 2.0
representa, la negociacin tiene lugar entre personas y en sus decisiones

van a influir, adems de los argumentos objetivos que se aporten, un
componente emocional que no se puede menospreciar. Tambin hay que
tener en cuenta que una buena relacin personal ha sido la clave de
muchos acuerdos. En el mbito de la poltica internacional se puede
observar con cierta frecuencia como afecta las relaciones personales
entre dirigentes polticos al logro de acuerdos entre pases, como el caso
de Clinton y Arafat o Reagan y Gorvachov, en los que una buena relacin
personal fue decisiva a la hora de realizar los esfuerzos necesarios para
intentar alcanzar acuerdos y acercar posiciones.
Tras la primera toma de contactos, el siguiente paso es abordar la
materia de negociacin en cuestin, que suele empezar con la exposicin
de la oferta que se quiere presentar. Una vez dadas las explicaciones
oportunas, se proceder al intercambio de informacin, tanteando cual
es la posicin de cada una de las partes, procurando determinar cul es
la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un
acuerdo las partes tratarn de acercar posiciones. Defendern sus
planteamientos, argumentarn en contra de los del oponente, irn
haciendo (pequeas) concesiones, etc. El desarrollo ser normalmente
gradual: es un proceso el cual requiere tiempo, habiendo que dejar que
las cosas vayan madurando sin precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y
hay que tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede
ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin rodeos. A
otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no
obstante puede ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca,

abierta, evitando malentendidos.
Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes suelen seguir un proceso de preparacin previo a la

negociacin, como ya se vio en el captulo. Esto les proporciona mayor
seguridad y control, mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones,
permitiendo que la negociacin vaya avanzando.
54
Ed. 2.0
En cuanto al tiempo que ocupa una negociacin, no hay una

duracin idnea para las mismas, pero s es cierto que no es conveniente
prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo
perspectiva. En general, tras muchas horas de negociacin y en mitad
de una discusin acalorada, uno probablemente haya olvidado cules
eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc. Es conveniente
hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con
cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado
en el que se encuentra la negociacin. Todo ello se ver ms adelante.
Una vez descrito el proceso general del desarrollo de una
negociacin estndar se detallarn en los apartados siguientes qu
procedimientos, estrategias, tcnicas, tcticas y actitudes existen para
llevar a cabo lo expuesto anteriormente.
3.2. Estrategias y tcticas

Muchas veces se ha comparado la negociacin a la guerra o a una
partida de ajedrez. Esta comparacin, si bien es cierto que requiere
muchos matices para ser explicada, no deja de evidenciar algunos
elementos claves compartidos como el diseo de estrategias y tcticas
que abarcan la forma de abordar el conflicto a largo y a corto plazo
respectivamente. De esta manera, al estudiar el planteamiento que
servir de base para toda negociacin hay que considerar dos niveles:
La estrategia es el plan general de desarrollo de una

negociacin. Es el conjunto de planes o acciones que engloba los
propios objetivos, los mtodos, las acciones a desarrollar y los
instrumentos a utilizar que identifican la direccin total y sirve
de gua para el diseo general de toda la negociacin. Es el qu
de la negociacin. Es el marco y el contexto que sirve como
orientacin a la hora de buscar soluciones concretas. Es decir, la
estrategia no es algo puntual, sino el diseo general, siendo de
carcter marcadamente intencional.
Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia.

Suponen un plan limitado de accin basado en cmo aplicar de
forma efectiva las lneas generales de actuacin en una fase del
conflicto para alcanzar un objetivo concreto especfico. Constituyen
la aplicacin prctica, concreta y puntual de la estrategia global.
Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y
55
Ed. 2.0
despus de la negociacin. Son, en definitiva, las herramientas, las

habilidades y los recursos ms especficos y puntuales para aplicar
la estrategia.
Estableciendo una analoga con los conflictos blicos, la estrategia
es aplicable a la guerra, la tctica a la batalla.
3.2.1. Estrategias
A veces la estrategia empleada viene impuesta por la situacin en la
que se desarrolla la negociacin, pero lo ms frecuente es que sea una
eleccin voluntaria para la que se tienen en cuenta varios factores, como
son: la posicin de partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la
urgencia a la hora de llegar a un acuerdo, el tiempo del que se dispone, etc.
En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:
Estrategia Competitiva:
El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la
otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto
irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido
en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms
frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo
fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como
sea. Tambin llamada negociacin distributiva, juegos de
suma cero o negociacin tipo ganar/perder, es aquella en la
hay una serie de recursos disponibles que se reparten, de
manera que si una parte aumenta su beneficio es siempre a
costa de la otra. Un buen ejemplo este tipo de negociaciones es
el regateo que se produce en la compra de un coche usado, en
la que, una vez que se tiene un
precio de referencia (el precio
inicial que fija el vendedor), se
inicia un proceso de negociacin en el
que cada unidad monetaria que se
rebaje al coche supone una
disminucin del beneficio del
vendedor. Paralelamente, todo el
beneficio que consiga aumentar o
mantener el que vende es a costa del
comprador.
56
Ed. 2.0
El ejemplo elegido puede hacer pensar que es un tipo de

estrategia marginal empleado en casos en los que no hay una
formalidad de partida (como puede ser el caso tambin de un
zoco), pero es el mismo caso que se produce en una negociacin
salarial, en la que cada euro adicional que cobra el trabajador es
a costa de la gerencia. Simtricamente, cada euro que se ahorre
el gerente es un aumento del beneficio para la empresa a costa
del trabajador.
No se percibe la otra parte como a un colaborador, sino como a
un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan
mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que
aunque se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en
los tribunales.
La estrategia de ganar-perder slo se debera aplicar en una
negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin
personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a
negociar.
El proceso habitual se refleja en el grfico siguiente. Las partes
A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto
objetivo que refleja lo quiere lograr. Cada uno tiene tambin un
punto de resistencia que supone el resultado mnimo que se est
dispuesto a aceptar (por debajo de este punto rompera la
negociacin). El rea entre estos dos puntos representa la escala
de aspiraciones de cada uno. En este tipo de negociaciones cada
parte pretende que el oponente est de acuerdo con el punto de
vista y el objetivo propio o lograr acercarlo lo ms posible.
ASEGURAMIENTO DE LA ZONA DE NEGOCIACIN
Rango de aspiraciones
de la parte A
Punto
objetivo de
la parte A
Rango
de arreglo
Rango de
aspiracin
de la parte B
Punto de resistencia de
la parte B
Punto de
resistencia
la parte A
Punto
objetivo de
la parte B
57
Ed. 2.0
Estrategia Integrativa:
El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los
intereses de ambas partes y llegar a una solucin que sea
aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes
salgan muy beneficiadas. Los negociadores buscan ganancias
mutuas y una alta cooperacin entre ellas; es el mtodo propuesto
por Roger Fisher y William Ury en su libro Get to Yes (Obtenga1 el
s). El proceso hace hincapi en el aspecto comunicativo de la
negociacin, procurando alcanzar un resultado beneficioso para
todas las partes involucradas en el conflicto.
Este esquema tambin se conoce con el nombre de
negociacin tipo ganar-ganar. Aunque en un primer anlisis
superficial pudiera parecer que esto implica que todas las partes
obtienen todo lo que desean (o que este es el objetivo), en
realidad lo nico que supone es que se obtendr ms de lo que
seguramente se podra conseguir a travs de otro modo que se
pudiera elegir para la resolucin de su disputa.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una
negociacin son las siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo,
se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.
Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones
constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer
la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales
de autoridad y de acuerdo.
Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin
integrativa son las siguientes:
1 R. Fisher, W. Ury y B. Patton, Obtenga el S, Gestin 2000, Barcelona, 1996.
58
Ed. 2.0
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo.

Las partes confan en las partes negociantes.
Las partes cambian su postura fcilmente.
Las partes hacen ofrecimientos.
Las partes buscan la respuesta que los otros acepten.
Las partes ceden para evitar la presin.
De las cuatro estrategias de las que se hablaba al inicio de este
epgrafe, estas dos son sin duda las ms relevantes. Un pequeo
cuadro-resumen sirve para recoger las caractersticas ms
relevantes de ambas estrategias:
El error de las negociaciones distributivas es suponer que lo que

uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte, con lo cual
se pierden las oportunidades de un intercambio que beneficie a
ambos. Es el llamado mito del pastel entero.
Las mejores negociaciones terminan (o eso sera lo ideal) en una
solucin que satisface a todas las partes. Este tipo de acuerdos
no abundan. Lo habitual es que las negociaciones fructferas
desemboquen en trueques en los que cada parte renuncia a algo
de menor valor para ella a cambio de algo ms valioso. Como las
personas y las organizaciones suelen valorar de manera distinta
las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin, los
trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto.
Una negociacin distributiva aborda por lo general una sola
cuestin el pastel entero en la que una persona gana a
expensas de otra. Por ejemplo regatear el precio de un felpudo
en una tienda es una negociacin distributiva. Pero en la mayora
de los conflictos hay ms de una cuestin en juego, y cada parte
valora de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces
59
Ed. 2.0
posibles ya no son todo un pastel dividido entre las partes. Se

puede llegar a un acuerdo mejor para ambas que el que habra
resuelto una negociacin distributiva. Esta es una negociacin
integrativa.
Sin embargo, a quienes forman parte de una negociacin no
siempre les parecen beneficiosos esos trueques porque cada uno
da por supuesto que sus intereses estn en contraposicin directa
con los del otro lado. La idea de que lo que es bueno para el otro
debe ser malo para el negociador es una reflexin comn (y quiz
desafortunada) que suele ser denominada el mito del pastel
entero. Para resolver esta cuestin recomiendan entender que las
negociaciones son ms que una simple lucha para quedarse con la
mayor parte del pastel. A menudo las partes litigantes tienen varios
intereses, pero es poco frecuente que evalen la importancia
relativa de cada uno de ellos. Si uno expone claramente sus
prioridades antes de la negociacin, puede llegar a trueques
eficaces cediendo en cuestiones menos importantes, para ganar en
las que lo son ms.
El supuesto del pastel entero lleva a los negociadores a interpretar
la mayora de las situaciones de negociacin como competitivas,
yo ganot pierdes, orientacin reforzada en nuestra sociedad
por las tradiciones de la competencia deportiva, los sistemas de
promocin personal, etc. Cuando son necesarias tanto la
cooperacin como la competencia, prevalece la perspectiva
competitiva, de lo que resulta una fijacin en el enfoque
distributivo. Esto inhibe la resolucin creativa de problemas
necesaria para desarrollar soluciones integrativas.
Por ltimo, se pueden agregar las estrategias de flexibilidad y de
pasividad para completar las cuatro propuestas inicialmente:
Estrategia de Flexibilidad:
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas
explcitas, llegando a grandes concesiones. Tambin se le
denomina perder/ganar. Se utiliza generalmente en
situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de
la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El
perder/ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o
se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores
ganancias o beneficios.
60
Ed. 2.0
Estrategia de Pasividad:
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la
negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a
ser menores o iguales que las de la otra parte. Es la conocida
como negociacin perder/perder.
3.2.1.1. Desarrollo de las Estrategias

Como ya se ha dicho, el negociar es algo inherente al desarrollo de la
vida cotidiana. No todos los intercambios se negocian ni son negociables,
pero para una buena parte de las decisiones que se toman (desde las ms
triviales hasta las ms decisivas) hay que iniciar un proceso de negociacin
o dilogo enfrentado para defender la postura propia frente a otra. En
algunas ocasiones se requiere un proceso formal (negociacin del salario,
del precio de una casa, de un coche, incluso de una hipoteca) y otras veces
se negocia de forma espontnea (cuando se trata de convencer al
cnyuge para llevar a cabo algn proyecto o realizar algn gasto). En todo
tipo de negociacin se suele seguir alguno de los mtodos que se exponen
a continuacin:
1. Negociacin por posiciones

La forma ms comn de negociar es la que suele denominar
negociacin por posiciones. En ella, cada parte toma una posicin
sobre el tema tratado y trata de convencer a la otra parte para que
acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los
negociadores argumentan y discuten la
bondad de cada una de sus soluciones
particulares y los inconvenientes de la(s)
propuesta(s) de la parte contraria,
haciendo concesiones recprocas, y
tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, se puede considerar que existen dos formas
extremas de posicionarse: una dura y poco transigente, en la que cada
negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea del
contrario, y otra ms flexible y condescendiente que tratar no tanto de
conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor
solucin posible al conflicto planteado.
61
Ed. 2.0
Estos dos tipos de actitudes extremas a la hora de negociar por

posiciones y que dan lugar a dos tipos de negociaciones bsicas, se
denominarn en lo sucesivo negociaciones competitivas y
negociaciones colaborativas. A continuacin se definen las
caractersticas que definen los dos tipos sealados.
Negociaciones competitivas.
Este tipo de negociacin se encuadra dentro de las estrategias
ganar/perder. Las principales caractersticas son:
Los participantes son adversarios. Se establecen en trminos de
confrontacin.
El objetivo es la victoria.
Se desconfa del otro.
Se insiste en la posicin.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
Se intentan sacar los mayores beneficios.
Negociaciones colaborativas
Se encuadran dentro de las estrategias integrativas y sus
caractersticas principales son, de forma resumida, las
siguientes:
Los participantes tienen una relacin amistosa; se
establecen en trminos de colaboracin.
El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se muestra el lmite inferior.
62
Ed. 2.0
Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte.

Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo.
Se puede establecer una serie de principios de las negociaciones
colaborativas, que rigen este tipo de conversaciones y se
exponen en cuatro momentos:
Separar las personas del problema.
Se plantea la necesidad de mantener clara la diferenciacin
entre personas y problemas, evitando as que la negociacin
sea obstaculizada por problemas entre los interlocutores. En
la negociacin colaborativa, entender el problema del otro
forma parte del proceso de negociacin.
Centrarse en los intereses.
Ser colaborativo no significa ser conformista. Un negociador
colaborativo puede y a veces, debe ser tan duro con los
objetivos como el competitivo.
Generar gran cantidad de alternativas.
La generacin de alternativas es inexcusable en un proceso
colaborativo, porque nadie puede tener una solucin a priori.
Insistir en criterios objetivos.
Se trata de buscar soluciones justas, y si es posible
equilibradas. Y eso, en base a criterios verdaderamente
objetivos, y por tanto aceptables por las partes (el valor de
mercado, normas profesionales, precedentes similares,
recursos a rbitros, etc.)
Es posible hacer algunas crticas a la negociacin por
posiciones ya que por su propia naturaleza puede llevar a
acuerdos pocos estables, posiciones rgidas y relaciones
comerciales poco duraderas.
La adopcin de acuerdos poco aconsejables, en la mayora
de los supuestos.
Cuando se discuten posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse en ellas. Cuanto ms se aclara una posicin y se
63
Ed. 2.0
defiende de los ataques de la otra parte, ms comprometido

se encuentra uno con la misma. Cuanto ms atencin se
concede a las posiciones, menos se dedica a satisfacer los
verdaderos intereses de las partes, y el acuerdo se hace
menos probable.
Cualquier acuerdo que se alcance, puede reflejar una particin
mecnica de la diferencia entre las posiciones finales, en lugar de
una solucin, cuidadosamente elaborada, para satisfacer los
intereses legtimos de las partes.
Discutir sobre las posiciones es ineficaz.
En la negociacin por posiciones, cada parte intenta
mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se
alcance le sea favorable; arrancando desde una posicin
extrema e intentndola mantenerla siempre que sea
posible. Esta actitud de partida tiende a impedir la
consecucin de un acuerdo rpido y eficaz.
Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente.
La negociacin posicional se convierte en una contienda de
voluntades. Cada negociador afirma lo que har y lo que no. La
negociacin posicional puede llegar a crear fuertes tensiones y
sentimientos de ira y resentimiento entre las partes,
destrozando la posible relacin que existiese entre las mismas.
2. Negociacin por principios, o negociacin basada en los mritos

Como alternativa a esta negociacin posicional, expertos como los ya
mencionados Fisher, Ury o Patton han elaborado una teora con la que
tratan de demostrar que la forma ms exitosa de negociacin es la que
denominan negociacin por principios o negociacin basada en los
mritos.
Las caractersticas principales del mtodo propuesto por estos
autores son:
64
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Los participantes son entendidos como profesionales de la

solucin de problemas.
Ed. 2.0
El objetivo es un resultado eficiente y amigable.
Separa a las personas de los problemas.
Se es amable con la gente e inflexible con el problema.
Se procede independientemente de la confianza que se genere

con la otra parte.
Evitar tener un lmite inferior.
Generar alternativas para beneficio mutuo.
Desarrollar opciones mltiples donde escoger, decidir despus.
Debe basarse en criterios objetivos.
De entre estos parmetros, para la teora de la negociacin por

posiciones, y como ya se apunt en el tema 1, hay dos caractersticas
que resultan esenciales y que merecen un estudio ms detenido y que
se desarrollan en este apartado:
Centrarse en los intereses, no en las posturas

Para entender esta caracterstica puede resultar ilustrativo el
siguiente ejemplo. Se desarrolla en una biblioteca, una antigua,
sin aire acondicionado. Dos hombres discuten; uno quiere que se
mantenga una ventana abierta y el otro quiere cerrarla. La
discusin no cesa a pesar de que se proponen distintos grados
de apertura. Pero ninguna solucin satisface a los dos. En ese
momento entra la persona encargada de la biblioteca y le
pregunta a cada uno de ellos por qu quiere la ventana
abierta/cerrada Para tener un poco de aire fresco, contesta
uno. Para no tener corriente, le dice el otro. Despus de pensar
un poco abre, del todo, una ventana en la habitacin de al lado,
con lo que llega aire fresco sin tener corriente.
Lo que se pretende iluminar con este es que para llegar a una
solucin juiciosa lo que hay que hacer es conciliar intereses, no
necesariamente posturas.
Esta diferencia entre postura e intereses, es de una
importancia crucial ya que puede permitir llegar a un acuerdo
o bloquear una negociacin. Los intereses son los que definen
el problema. El problema bsico en una negociacin no reside
en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las
necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado.
65
Ed. 2.0
Es muy importante entender que detrs de posturas

opuestas residen intereses compartidos y compatibles, as
como otros que se hallan enfrentados o en conflicto. De
hecho, son estas afinidades y contraposiciones las que
originan todo proceso de negociacin.
La cuestin fundamental radica en cmo identificar los
intereses de la otra parte, tanto para acercar posturas en un
momento dado como para saber cul es el lmite hasta el que
se puede apretar y forzar la postura propia.
El beneficio que proporciona buscar los intereses de la otra
parte, es claro. Lo que ya no lo es tanto, es la forma de poder
llegar a descubrirlos.
La tcnica mejor para llegar a averiguarlos, es ponerse en
su lugar, examinando cada una de las posturas y decisiones
que han tomado y preguntarse por qu lo han hecho.
Tiene que basarse en criterios objetivos.

En muchas pugnas existe un duro conflicto de intereses que se
encuentran en abierta contraposicin. Intentar solucionar estas
diferencias de inters basndose en las voluntades o una
(pre)disposicin positiva no siempre es posible. A veces es
necesario negociar sobre una base independiente de la voluntad
de cualquiera de las partes, es decir, hay que procurar basarse
en criterios objetivos.
En la negociacin posicional los negociadores emplean mucho
tiempo defendiendo su propia posicin y atacando la del otro
lado. Quienes utilizan criterios objetivos acostumbran a utilizar
el tiempo de una forma ms eficiente, hablando sobre posibles
normas y soluciones.
Normalmente se encontrar ms de un criterio objetivo que
pueda utilizarse como base para un acuerdo. Algunos de los ms
importantes son:
El valor del mercado.
Un precedente, anlogo a la jurisprudencia en derecho.
Criterios profesionales, atendiendo, en su caso, a informes
periciales.
66
Ed. 2.0
Valoracin de costes de la negociacin.

Intervencin de un arbitraje, es decir, acudir a un tercero
imparcial que pueda ofrecer una visin o juicio libre del inters
de cada una de las partes.
Criterios morales.
Tradicin, o la inercia que proporciona una determinada
forma de trabajar a lo largo del tiempo.
Para elegir el tipo de negociacin ms apropiado hay una serie de
criterios objetivos que han de ser independientes de la voluntad de cada
una de las partes. De entre esto tipos se pueden seleccionar los siguientes:
Percepcin de viabilidad.
Un criterio importante para optar por cierto tipo de negociacin,
es la probabilidad de que conduzca al xito. Las estrategias
pasivas y de viabilidad son siempre posibles, mientras que las
estrategias de integracin y rivalidad dependen de la otra parte.
Confianza.
Uno de los principales determinantes en las estrategias de
negociacin es la confianza que las distintas partes tengan entre s.
En situaciones de alta confianza, es ms probable el empleo de
estrategias integrativas o de flexibilidad.
Nivel de aspiracin.
Cuando el nivel de aspiracin es bajo, suele emplearse la
estrategia de flexibilidad, haciendo fcilmente concesiones. Si es
alto en ambas partes, se tienden a emplear estrategias
integrativas o competitivas.
Negociacin simple y a corto plazo, o negociacin compleja y a

largo.
Se entiende por negociacin simple aquella en la que la
discusin gira sobre una nica variable. Por negociacin
compleja, aquella en que la consecucin del acuerdo depende de
un gran nmero de variables. La negociacin no termina en el
momento del acuerdo. Es necesario adems asegurarse de que
67
Ed. 2.0
la otra parte tiene la capacidad y voluntad necesaria para llevar

a trmino lo estipulado en el papel Adems, el tiempo y el
cambio de circunstancias tambin deben valorarse.
Por ejemplo, en un proceso negociador dilatado en el tiempo, un
tipo de negociacin competitiva tiene pocas posibilidades de
conseguir acuerdos, en la medida que las posiciones se han ido
consolidando.
Necesidad de llegar a un acuerdo.

En ocasiones, incluso de empezar a negociar, una de las partes
tiene la necesidad de alcanzar el acuerdo, bien porque est en
una posicin de debilidad o porque entienda que cualquier
solucin negociada ser preferible para evitar males mayores.
Puede que, incluso, esa parte este dispuesta a aceptar prdidas,
con tal de llegar a un acuerdo.
Distribucin del poner. Posicin dominante.

Si existe una posicin dominante de una parte respecto a la otra,
eso le permitir elegir un planteamiento negociador competitivo.
Si existiese una situacin equilibrada en fuerzas, es probable
que ambas partes utilicen estrategias similares de integracin o
flexibilidad. Respecto al poder, puede ser ms importante la
percepcin que cada parte tiene del mismo, que su
distribucin efectiva. Por ello, a menudo se manipula dicha
percepcin.
Compromiso con el acuerdo alcanzado.

Los acuerdos alcanzados en una negociacin competitiva, suelen
resultar menos respetados que los alcanzados a travs de otros
mtodos. Los sentimientos de rivalidad, resentimiento, etc.,
perduran despus del acuerdo, debido a que ste ha sido
alcanzado a travs de amenazas o juego sucio.
La estrategia integrativa suele aportar un grado mayor de
acatamiento a lo pactado, ya que los acuerdos discurren en una
atmsfera agradable y se perciben como fruto de consenso no
forzado entre las partes. Adems, la distribucin de ganancias
suele ser ms equilibrada.
68
Ed. 2.0
3.2.2. Tcticas de negociacin

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza
en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la
lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y
tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar

la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia

posicin y debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin

entre las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que

sea la otra parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la

estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte

quien d el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias

oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar

gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir,
intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este
tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna

concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la
otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento

de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una
Ed. 2.0
atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y

que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones

que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no
se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En
definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una

decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico o lo tomas o
lo dejas, tengo otras tres personas interesadas, as que o te
decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia
es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas

peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo
concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar
de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante
goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de

que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al
final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de
la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que
plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que

acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si
stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que
difcilmente le dar su visto bueno.
70
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una

de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante,
exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las
riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas

de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin.
Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado,
etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta estratagema.
Ed. 2.0
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la

reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se
le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy
incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con
llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al
oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de
la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja
transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el
ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder
el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas,

pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se
termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco
fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, intentando que la
otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las
relaciones personales puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la
preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y
la firme defensa de los intereses.
Finalmente hay que recalcar la importancia de no dejar nada a la
improvisacin, ni la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello
tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse
a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan
desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la
otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar
sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
A continuacin se vern algunas tcticas con nombre propio que
recogen los supuestos, caractersticas, consejos y reprobaciones
descritas anteriormente.
Tctica 1, tipo Tmelo o djelo.

Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas
de estas tcticas son:
Ed. 2.0
Abandonar la negociacin. Salir de la contienda.

Continuar como si se estuviera atendiendo en absoluto.
Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor
autoridad.
La mejor manera de emplear un Tmelo o djelo es cambiar la
naturaleza del trato, restar importancia a la negociacin o al
negociador, romper el concepto de precio firme por el de buen
negocio.
Apelar a una autoridad ms alta puede dar buenos resultados
como medida de presin si se tiene en cuenta que:
Conocen menos los detalles. Estn menos preparados.
Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma
de decisiones.
No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos.
En todo caso, al usar esta tctica hay que tener cuidado de no
provocar una rotura de la negociacin o un estancamiento de la
misma, a menos que se tengan alternativas nuevas para volver
a encauzarla.
Tctica 2 o de Bogey.
Este trmino hace referencia a una medida temporal que se usa
para escudriar la contraparte. El Bogey implica tres principios
fundamentales de la negociacin:
Siempre que se eleve el ego de la otra persona se espera
algo a cambio. De manera sutil, se pide una ayuda que
generalmente se conseguir.
Los vendedores conocen mejor el producto que los
compradores. La tctica da la oportunidad de mostrar lo que
saben.
Siempre existe un mejor trato para ambas partes si se est
dispuesto a encontrarlo.
72
Tctica 3 o de Presin (krunch).
Ed. 2.0
Esta tctica se aplica cuando se es consciente de que se tienen

varias alternativas, ya que teniendo la seguridad de poseer
varias opciones que respaldan el proceso, se puede ejercer
mayor presin. Es fundamental tener alternativas competitivas.
El comprador puede pedir en cualquier momento una mejora de
la oferta.
Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella; los
vendedores que dan por sentado que la contraparte va a recurrir
al krunch, a veces toman algunas de las siguientes medidas que
pueden llegar a resultar contraproducentes:
Inflar precios.
Degradar el producto de maneras sutiles.
Disminuir los servicios.
En todo caso es recomendable tener mucho cuidado con el uso
de esta tctica si se acta como comprador; paralelamente, si
uno es vendedor debe estudiar muy bien las posibilidades
propias, planificar la negociacin si uno es vendedor y
contemplar la posibilidad de que se use el krunch en su contra.
Tctica 4 o Regateo.
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque
normalmente mal vista. Habra que aadir que depende mucho
del contexto y la cultura de la que se trate. En pases como
Marruecos, India o en los rastrillos de cualquier ciudad est
perfectamente admitido. En los pases nrdicos o en
establecimientos tipo supermercado o grandes almacenes no
tiene cabida. En algunos casos se describe en trminos tales
como vulgar, degradante o simplemente fuera de lugar. Casi
nadie regatea en unos grandes almacenes pero, al mismo
tiempo y esa misma persona, no acepta el primer precio que le
dan en un rastrillo. Como ya se dijo al principio, depende de las
circunstancias. El regateo puede funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato.
Al ceder en algn aspecto se puede mejorar una relacin a
largo plazo.
La persona que compra siente que se est llevando una
ganga o cerrando un buen trato.
Ed. 2.0
Esta tctica suele funcionar aunque a veces sea rechazada. Para

intentar disminuir la frecuencia del rechazo se pueden tomar una
serie de medida como:
Tener una lista de precios en lugar visible.
No otorgar al comprador la autoridad de hacer concesiones.
Resistir la tendencia a ceder. Si se tiene paciencia el cliente
se dar por vencido.
Al regatear hay que tener en cuenta que la mayora de los que
lo practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de
practicarlo cuando encuentran una resistencia persistente y
discreta.
Tcticas 5 o el control del tiempo.

El control del tiempo es fundamental. Tan nefasto es precipitarse
a la hora de cerrar un trato como dejar pasar el momento idneo
para hacerlo. Esto tambin sirve a la hora de exponer las ideas
propias o escuchar las ajenas, que en ningn caso sern
aceptadas de inmediato. En general, la gente necesita tiempo
para aceptar y ajustarse a ideas nuevas.
Hay que tener en cuenta este tiempo de aceptacin dentro de la
planificacin de la negociacin y del desarrollo de la misma para
evitar tropiezos.
3.3. Comunicacin
Negociar supone la interaccin de partes a travs de distintos
canales de comunicacin para resolver un conflicto en forma conjunta.
La negociacin implica la produccin y desarrollo de procesos de
comunicacin que faciliten la interaccin entre los sujetos que participan,
por lo que el estudio de la negociacin desde el mbito de la
comunicacin tiene mucho que aportar.
La comunicacin en la negociacin se ajusta a diversos factores
como:
74
El tipo de negociacin elegido por los sujetos.
Ed. 2.0
El lugar en que se desarrolla.
La informacin que se posea.
El juego de poder que se establezca.
La comunicacin es el vehculo para lograr llegar a un acuerdo y que

posibilita la interaccin entre los sujetos negociadores. La comunicacin
es, en primer lugar, un proceso que se da en dos sentidos, es decir, hay
un emisor que transmite un mensaje a un receptor, que a su vez se
transforma en emisor de un nuevo mensaje. En segundo lugar, la
comunicacin en la negociacin no se limita a procesos verbales (orales
y escritos), sino que tambin se deben tener en cuenta otro tipo de
comunicacin no verbal como la gestual. Esta idea, que ya se apunt en
el primer captulo, se ver aqu con mayor profundidad.
En la negociacin, es la comunicacin lo que mantiene unido a los
distintos elementos del sistema.
Por comunicacin se entiende el poner en comn o intercambiar
estados subjetivos, como ideas, sentimientos y creencias. Katz y Kahn
la definen como la red que se teje entre los elementos de una
organizacin y que le brinda su caracterstica esencial: la de ser un
sistema2. Esta misma definicin es aplicable a la comunicacin en la
negociacin.
Los procesos de comunicacin en la
negociacin pueden tener dos aspectos; el
formal, es decir los canales autorizados
para ello, y el informal, aquellos lugares
donde se produce una comunicacin a
pesar de no estar legitimados para ello.
Todos los que forman parte de la
negociacin participan de la comunicacin
de manera activa, son a la vez receptores y
emisores.
La comunicacin puede ser verbal (utilizacin de la palabra) o no
verbal (utilizacin de imgenes en lugar de palabras). La verbal puede
ser oral o escrita. La comunicacin oral es ms eficaz y de mayor vigor,
2 Katz y Kahn, Psicologa Social de las Organizaciones, Mxico, Editorial Troquel,
1995.
Ed. 2.0
la escrita supone la existencia de otro tipo de soporte a parte de los

seres humanos involucrados.
La comunicacin no verbal se basa en imgenes, siendo por lo tanto
ms universal que la verbal, pero es ms compleja en cuanto a significacin
e interpretacin.
Dentro de las caractersticas propias de la comunicacin se pueden
detallar:
Significa un intercambio de ideas.
Debe ser percibida por el receptor.
Tiene un efecto bilateral.
En la negociacin se desarrolla un proceso complejo y prolongado

de comunicacin que involucra a los sujetos negociadores, los que se
relacionan con mayor o menor eficiencia y facilidad.
Cuando un sujeto transmite un mensaje a otro sujeto, pudiendo
cualquiera de los dos o ambos ser prximo o remoto, individual o
colectivo, es necesaria la existencia de determinados elementos. Estos
son:
Una fuente de informacin, el emisor.
Un objetivo, que lleva a la elaboracin del mensaje.
Un contenido, los elementos de informacin que se desean

compartir.
Un canal, por el que se transmite la informacin.
Factores externos, que pueden ser barreras en la comunicacin.
Para que la comunicacin pueda seguir llevndose a cabo es

necesario que el mensaje produzca en el receptor una reaccin que
comunicar al emisor. Esa respuesta, llamada comunicacin de
retorno, debe ser cifrada y transmitida por lo que el receptor se
convierte en emisor.
Para que la comunicacin de retorno se realice debe producirse
determinadas condiciones:
76
Ed. 2.0
El mensaje debe ser expresado y entregado de una manera que

logre obtener la atencin de quien lo recibe. Este es el caso de
las medidas que se toman durante el conflicto y la posterior
negociacin
El mensaje debe utilizar signos y tener un contenido que se

refiera a la experiencia comn de quien emite el mensaje y de
quien lo recibe con el objetivo de transmitir el significado.
La forma en que los sujetos negociadores se comunican entre s

definir el tipo de negociacin y la manera en que transcurrir. A su vez
cada tipo de negociacin define y requiere distintas formas de
comunicacin. El analizar y delinear los procesos de comunicacin en
una negociacin posibilita una mejor comprensin de la misma, as como
un mejor desenvolvimiento en ella.
La comunicacin y la negociacin cambian de acuerdo con las distintas
circunstancias.
3.4. Aptitudes, caractersticas y preparacin de los

negociadores. Su seleccin
Un aspecto fundamental que no se ha visto hasta ahora y que puede
hacer fracasar una negociacin perfectamente planeada es quin va a
negociar. En el captulo 1 se vieron algunas caractersticas importantes
para ser un buen negociador, pero no se ha visto an nada sobre la
relacin que tiene que haber entre el negociador y el grupo, la entidad
y la organizacin a la que representa.
3.4.1 Cmo preparar a los negociadores?

Uno de los escollos ms importantes y que mayor dificultad entraa
es la preparacin de los negociadores ya que deben constituir un
verdadero equipo de trabajo y no meramente un grupo de personas que
negocian juntas. El equipo se caracteriza porque dentro de l el liderazgo
es compartido por varios miembros. Existe responsabilidad individual y
colectiva, se comparte un objetivo especfico, los frutos son resultados del
esfuerzo conjunto y se discute y decide conjuntamente y con franqueza.
La necesidad de trabajar en equipo se explica por el alto nivel de las
negociaciones como por la necesidad de procesar y analizar un gran
77
Ed. 2.0
volumen de informacin. Pero tambin porque las relaciones enriquecen

a las personas tanto a ttulo personal como colectivamente.
Ya que un equipo no surge improvisada ni espontneamente, hay
que hacer un esfuerzo para constituirlo. Se debe trabajar en los
siguientes puntos:
Crear un equipo. Este proceso conlleva la eleccin de los

distintos
miembros
que
lo
componen.
Implica
la
compatibilizacin de formas de trabajar que normalmente sern
diferentes, con lo que los primeros esfuerzos se dedicarn a que
los miembros aprendan a trabajar juntos sin que esto cree
conflictos. Adems habr que definir las modalidades para la
toma de decisiones y establecer las normas de conducta y los
mtodos de trabajo y reglas que regirn al equipo.
Desarrollar capacidades, es decir aumentar y mejorar los

conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo que
se puede obtener por un intercambio entre ellos (algunos saben
ms de ciertos temas y otros de otros temas); el apoyo de los
asesores; la participacin en talleres y cursos especializados en
materias especficas como puede ser gestin de empresa, o
tcnicas de negociacin, o formacin de equipos, etc.
Llevar a la prctica el objetivo que promovi la constitucin del

equipo, es decir ejecutar con xito la negociacin. La tarea del
equipo de personas que dirigir una negociacin no comienza
con la preparacin de la negociacin, sino con la constitucin y
desarrollo del equipo de trabajo.
Este aspecto es muy importante porque, como se puso de manifiesto

al inicio de este epgrafe, muchas negociaciones fracasan por la debilidad de
los equipos negociadores ms que por la debilidad de sus argumentos.
Tambin se da el caso contrario: un buen equipo negociador puede superar
una aparente debilidad de la organizacin.
Una vez definido y constituido, el equipo de negociadores deber
prepararse a fondo para la negociacin.
Ya se vio la importancia de tener un cierto conocimiento del equipo
oponente con el que se va a negociar. Al reunir previamente
antecedentes sobre quines sern los posibles negociadores y sus
caractersticas y patrones de comportamiento se puede avanzar en el
enfoque que se le va a dar a la negociacin. Asimismo, este es el
momento de construir los distintos argumentos que podra utilizar la
contraparte frente a los planteamientos propios.
78
Ed. 2.0
Con estas premisas se pueden constituir dos equipos negociadores:

uno que representen los intereses propios y otro que represente los de
la contraparte. Este ejercicio se puede aprovechar adems para estudiar
los papeles que cada uno asumir. Despus se puede repetir el ejercicio
invirtiendo los papeles. Concluido el ejercicio y con la ayuda de los
asesores, se evala lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre
todo las debilidades del equipo negociador, tanto en las capacidades de
cada miembro como respecto de los argumentos. Una vez definidas las
debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o
relativizarlas, de modo que no incidan en forma determinante en la
negociacin.
Cuando ya se han estudiado los perfiles y se han contemplado los
diferentes argumentos y estrategias posibles hay que decidir qu papel
asumir cada uno, dependiendo de sus capacidades y habilidades, pero
tambin considerando los intereses del colectivo.
Para determinar quin negociar, es decir qu personas
pertenecern al equipo negociador (teniendo en cuenta lo dicho en el
tema 1) se buscarn personas:
Que tengan una buena capacidad de escucha.
Que cuenten con el apoyo y la confianza de la empresa.
Que posean una claridad de ideas que les permita expresar sus
ideas ordenada, sinttica y sistemticamente.
Que no slo tengan la disposicin necesaria para tomar
decisiones y asumir responsabilidades (esto slo podra llevar a
la imprudencia) sino que tambin tengan la capacidad suficiente
para hacerlo.
Cuya actitud aunque sea luchadora, tambin sea abierta de

manera que no les lleve a cegarse en la defensa de una postura
concreta.
Que sepan y gusten de trabajar en equipo, etc.
As, de acuerdo con las habilidades y caractersticas de cada persona y

las necesidades de cada negociacin concreta se pueden definir los roles
que cada uno asumir dentro del proceso de negociacin.
79
Ed. 2.0
IDEAS CLAVE
En el momento de encarar el desarrollo de una negociacin hay

que distinguir entre estrategia y tctica.
La estrategia se disea como plan general que va a presidir las

decisiones puntuales que se tomen. Su funcin es crear un
marco genrico de actuacin.
La tctica es la aplicacin prctica, puntual y particular de la

estrategia general. Es un plan limitado de actuacin que rige las
acciones concretas.
No hay un solo tipo de estrategias a la hora de enfrentarse a una

negociacin. Las ms destacables son:
Distributivas. Supone una cantidad limitada de recursos que
hay que repartir. Cada parte en conflicto intentar obtener
lo mximo posible aun a costa del otro.
Integrativas. Busca un beneficio mutuo que asegure la
satisfaccin de ambas partes como garanta de una relacin
duradera y fructfera.
Las tcticas de dividen bsicamente en tcticas de presin y

tcticas de desarrollo.
De desarrollo. Se limitan a concretar la estrategia elegida
sin que supongan necesariamente un ataque a la otra parte.
De presin. Tratan de debilitar al contrario.
La comunicacin en la negociacin es fundamental. El tipo de

negociacin se tiene que ajustar a:
El tipo de negociacin elegida.
El lugar en el que se desarrolla.
La informacin que posea.
80
Ed. 2.0
El juego de poder que se establezca.
Cuando se elige un conjunto de personas para negociar hay que

procurar que constituyan un equipo y no un mero grupo de
individuos.
Ed. 2.0
1. El desarrollo se inicia en el momento que:

a.
b.
c.
d.
Se siente la necesidad de negociar.

Se establecen las estrategias a perseguir.
Las partes se sientan con objeto de iniciar la misma.
Las partes inician los primeros contactos para desarrollar
una negociacin.
2. En un proceso de negociacin se puede ganar en rapidez si se posee:

a.
b.
c.
d.
Don de gentes.
El mismo idioma.
Una buena comunicacin.
Capacidad de negociacin.
3. Aquella negociacin en la que se establecen relaciones a corto plazo

se denomina:
a.
b.
c.
d.
Negociacin
Negociacin
Negociacin
Negociacin
integrativa.
distributiva.
de pasividad.
de flexibilidad.
4. Las negociaciones competitivas se caracterizan porque:

a.
b.
c.
d.
Se
Se
Se
Se
amenaza.
confa en el otro.
insiste en el acuerdo.
muestra el lmite inferior.
5. Un criterio no considerado imprescindible en la negociacin

basada en los mritos es:
a.
b.
c.
d.
82
La tradicin.
La confianza.
Necesidad de llegar a un acuerdo.
Compromiso con el acuerdo alcanzado.
Ed. 2.0
6. Aquella tctica considerada de presin frontal se denomina:

a.
b.
c.
d.
De bogey.
De regateo.
Tmelo o djelo.
Control de tiempo.
7. Una caracterstica fundamental en la comunicacin es:

a.
b.
c.
d.
Un efecto unilateral.
Percibida por el emisor.
Un intercambio de ideas.
Todas las anteriores.
8. Las personas que podrn pertenecer al equipo negociador son

aquellas que:
a.
b.
c.
d.
Tengan buena capacidad de escucha.

Hayan obtenido algn titulo acadmico.
Son capaces de centrarse en una postura concreta.
Dispongan del apoyo y confianza de los compaeros de
negociacin.
9. La tctica de regateo es normalmente:

a.
b.
c.
d.
Muy poco utilizada.

Bien vista en general.
Utilizada en grandes almacenes.
Desarrollada en pases como Marruecos.
10. La estrategia considerada de tipo ganar-perder se denomina:

a.
b.
c.
d.
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
competitiva.
distributiva.
de flexibilidad.
por posiciones.
84
Ed. 2.0
Ed. 2.0
Tema 4: Documentacin de la negociacin
TEMA 4
DOCUMENTACIN DE LA NEGOCIACIN
4.1. Introduccin
4.2. Documentacin y material de apoyo a la negociacin
4.3. Factores colaterales
4.3.1. El entorno
4.3.2. El lugar de reunin
4.3.3. La cuestin de la tica en la negociacin
4.4. El perfil del negociador
4.5. El acuerdo
4.5.1. Algunos criterios para la administracin y supervisin
4.1. Introduccin
En este captulo se van tratar aspectos colaterales a las
negociaciones que no se han visto en los tres primeros captulos, como
la documentacin que conviene llevar a la negociacin, los puntos que
debe contener el acuerdo cuando ste se cierra, algunas tcnicas que se
utilizan para influir psicolgicamente sobre el adversario en una
negociacin y cul es el perfil de un negociador profesional.
4.2. Documentacin y material de apoyo a la negociacin

Dependiendo del tipo de negociacin de que se trate, puede resultar
enormemente persuasivo completar la exposicin verbal con material de
apoyo (diagramas, fotografas, memorias, pruebas documentales, etc).
La utilizacin correcta de este material puede ser de vital
importancia en algunos casos, en otros casos puede no ser
imprescindible, pero siempre ayudar a convencer en la negociacin.
Gran parte de ese material puede ser incluido en una carpeta o
dossier. El dossier puede contener:
Datos estadsticos. Estos datos pueden ser muy importantes a la

hora de ver, por ejemplo, la posible evolucin de un mercado
concreto, la cuota de mercado de un producto, ndices
econmicos, etc
85
86
Ed. 2.0
Datos del entorno (demogrficos, sociales, polticos, etc.). Esto

puede ser relevante sobre todo en los casos en los que sea
previsible una explosin demogrfica, cambios polticos
importantes.
Copias de textos legales. Para resolver posibles dudas sobre la

legalidad de medidas que se quieran tomar o que se propongan.
Borradores de contratos. El llevar borradores de los contratos

puede agilizar mucho la llegada a un acuerdo al poder
comprobarse cules son las condiciones exactas que se firman.
Garantas y certificados. En ocasiones esto es un gran respaldo

para apoyar la fiabilidad de una empresa, su forma de trabajar
y sus productos, as como permisos, licencias y patentes.
Vdeo-conferencias. Como material de apoyo, la vdeo-conferencia

permite la asistencia a una reunin de
personas que estn a miles de kilmetros,
pudiendo agilizar mucho la convocatoria de
negociaciones.
Memorias y estudios. Tambin se pueden

presentar trabajos anteriores parecidos
para que el cliente pueda comprobar el
resultado de un proyecto ya ejecutado
una vez llevado a la prctica.
Recortes de prensa.
Fotografas.
Dibujos.
Planos. Si se est proyectando un local o la construccin de un

edificio es imprescindible acompaar la exposicin con planos.
Actualmente el ordenador puede ser de gran ayuda al permitir
manipular la imagen a la hora de introducir sugerencias y
cambios propuestos por el cliente.
Esquemas.
Diagramas.
Grficas. stas pueden acompaar los datos estadsticos.
Ed. 2.0
Por otra parte, si la negociacin lo requiere pueden utilizarse medios

como la pizarra, el papelgrafo, el retroproyector para presentar los
argumentos. Estos medios facilitarn su comprensin al exponerlo ante
un grupo.
La utilizacin de materiales tales como las muestras o fotografas,
permiten al negociador observar las reacciones de la otra parte.
Cuando se acude a negociar se puede preparar un Manual de la
Negociacin donde se recojan una serie de datos necesarios para el
proceso de negociacin. En los captulos anteriores se ha visto cmo hay
que preparar una negociacin, qu informacin resulta relevante antes
de la negociacin, cmo hay que conocer el tema que se discute, cmo
conviene conocer la contraparte, etc Pues bien, este manual contendr
toda esta informacin adems de la estrategia a desarrollar, el
posicionamiento, los argumentos y, en definitiva, todo aquello
relacionado con el proceso de negociacin y que pueda ser de utilidad
para los negociadores, tanto para los argumentos que han de presentar
y en los que se tiene que apoyar, como en la manera de persuadir a los
oponentes y los documentos que hay que mostrarles a stos. Este manual
debe poder poner al negociador propio en la disposicin idnea y conseguir
convencer a los interlocutores mediante el control de los
procesos racionales y psicolgicos (estos procesos se ampliarn en el
siguiente apartado). Esquemticamente, la informacin que debe recoger
es:
Sealar los puntos ms significativos de la negociacin.
Destacar el posicionamiento partida: determinar la posicin ms

favorable posible en la negociacin.
Detallar los objetivos que se han fijado.
El lmite de ruptura: sealar el punto de inflexin a partir del cual

no es aceptable llegar a un acuerdo porque se obtienen ms
perjuicios que beneficios.
Los posibles objetivos de la otra parte.
Posibles objeciones que se pueden encontrar.
Los argumentos para resolver las objeciones (para ello el aportar

los documentos antes sealados pruebas, hechos, informes
periciales, etc... puede ser de mucha utilidad).
87
Ed. 2.0
El clculo de concesiones que se pueden permitir y las

contraprestaciones por dichas concesiones.
El orden de puntos durante la negociacin.
4.3. Factores colaterales

En una negociacin, el factor psicolgico es muy importante y a
veces se muestra decisivo. Muchas de estas actuaciones se desarrollan
de forma inconsciente, tanto por parte de quien las realiza como por la
persona que se ve afectada. En estas ocasiones no responden a acciones
estudiadas, sino que son una respuesta automtica o innata. Pero
tambin es posible estudiar la manera de controlar estos factores para
influir en el oponente, a veces de forma decisiva. Para ello se empezar
contraponiendo aspectos racionales y aspectos emocionales de una
negociacin. Esto es muy importante, ya que en gran parte, como ya se
ha anticipado, negociar tiene que ver con factores psicolgicos y con la
prudencia. Cuando se negocia, lo que se hace es negociar confianza.
Esto significa que se espera que el otro crea que lo que da no lo pierde
y no significa una ventaja mayor para el otro.
Al abordar el estudio de una
negociacin desde el punto de vista
propuesto en el prrafo anterior, se
pueden identificar dos procesos diferentes.
stos responden, respectivamente, a
factores emocionales, como la actitud, la
personalidad, etc... que desencadenan los
procesos psicolgicos y a factores
tcnicos, empresariales, diplomticas etc
(dependiendo de la naturaleza de la
negociacin) que son la clave de los
procesos de decisin racional. As, el
resultado de una negociacin viene siempre determinado por la influencia de
elementos psicolgicos y racionales.
En cuanto a los elementos psicolgicos, algunos factores son ms
fciles de controlar que otros. Algunos factores que pueden afectar las
negociaciones (y que en principio no son controlables) son:
88
En qu medida la persona que negocia se siente cmoda con el

tema que se discute. Con algunos ejercicios se puede superar
Ed. 2.0
una incomodidad inicial, pero a priori figura como un factor

difcilmente controlable.
La percepcin que tiene uno del otro y qu es lo que percibe.
La imagen que cada negociador se hace del otro, ya sea por

suposiciones, prejuicios, informes, etc
La actitud con la que una persona va a la negociacin y cules

son las expectativas que se tiene respecto a su interlocutor.
Las determinacin frente a las expectativas que uno tiene

puestas en la negociacin, lo importante o trascendental que
para el negociador es ganar dentro de los planes de la empresa,
la actitud del negociador frente a la negociacin (si supone un
reto para l, si tiende a evitarlos, etc).
Tener cierto control (y comprender) la parte puramente tcnica y

racional de una negociacin es fcil y suele depender de los
conocimientos tcnicos que se tengan sobre el tema que se negocia.
Todo el mundo acepta que esta capacitacin tcnica es uno de los
factores ms relevantes en el momento
de encarar con xito una negociacin.
En lo que no se suele poner tanto
empeo es en la comprensin de los
mecanismos psicolgicos que afectan a
las personas que negocian, tanto al de
la propia empresa como al de la
empresa/parte oponente. No atender a
estos aspectos es la raz del fracaso de
muchas negociaciones.
Por otra parte, hay una serie de
medidas que se pueden adoptar que
sirven para ejercer una cierta influencia
psicolgica sobre el interlocutor.
4.3.1. El entorno
Al negociar, muy pocas veces es perceptible cmo el entorno influye
a favor o en contra de los intereses que se defienden. Un negociador
profesional, adems de las tcnicas que utiliza, sabe que el campo de
juego o ambiente, puede ser muy favorable o perjudicial para l y puede
definir en algunos casos su xito o su fracaso.
89
Ed. 2.0
Uno de los juegos de poder ms comunes es la propia oficina; all

se pueden utilizar algunas tcnicas que aumenten el poder (la influencia)
sobre la contraparte. De ah, como ya se ha visto, que sea tan
importante negociar en terreno propio, neutral o ajeno. Para negociar
desde una postura ms beneficiosa hay que considerar cmo se
disponen las sillas, las paredes, las ventanas, el mobiliario, los colores,
etc. Controlar estos factores puede tambin evitar que tenga una
influencia negativa sobre el negociador. Estos elementos suelen ser ms
efectivos cuanto ms sutiles son. Si uno es capaz de identificarlos
pierden gran parte de su poder.
4.3.2. El lugar de reunin

Es conveniente buscar una posicin en la que los interlocutores no se
encuentren enfrentados ya que esto aumenta la tensin y la sensacin de
desafo y oposicin. Estar sentado de costado influye en la sensacin de
colaboracin y resulta menos competitivo. Lo mejor es negociar en terreno
propio de manera que se pueda preparar el entorno a voluntad,
adaptndolo al visitante (el entorno habr de variar segn el caso en
cuestin).
Ejemplos de cmo el lugar de reunin y el entorno pueden influir
psicolgicamente son:
Las sillas
La altura del respaldo del silln desde hace mucho tiempo se ha
usado para elevar y/o rebajar la posicin de una persona.
Cuanto ms alto es el respaldo del silln, ms poder trasmite
y parece otorgar una mayor posicin social a la persona que
ocupa ese asiento.
Histricamente, los reyes, los papas y otros dignatarios de alto
status han utilizado sillas y sillones con altos respaldos de hasta
2,5 mts. de altura. Esto tiene un efecto indudable en el visitante
que pretende mostrar su posicin respecto al visitante. Esto
tiene su paralelo hoy en da en los altos ejecutivos de las
empresas que cuentan con un silln de cuero con alto respaldo
y la silla del visitante tiene menor respaldo o menos
comodidades.
Los sillones giratorios trasmiten una mayor sensacin de poder
que los fijos, ya que permiten libertad de movimientos,
90
Ed. 2.0
importante sobre todo cuando se est bajo presin. La

inmovilidad de las sillas fijas no permite ningn movimiento.
Esto tiene como consecuencia una sensacin de poca capacidad
de maniobra, por una parte, y obliga, por otra, a que la persona
lo compense con gestos o actitudes, que otorga cierta ventaja al
poder conocer mejor la comunicacin no verbal de la visita.
Las ventanas
Si el interlocutor tiene una ventana detrs de l, para un negociador
profesional acostumbrado a leer gestos y el lenguaje no verbal
supone la prdida de una fuente importante de datos porque la figura
de la otra persona queda en la penumbra, dificultando as la lectura
de gestos.
Estos son slo unos ejemplos indicativos (no constituyen una
gua) pero dejan bastante claro que si se negocia en una oficina
propia, se tiene la oportunidad de utilizar estos juegos de poder
de la forma ms beneficiosa posible. Tambin se corre el riesgo
de dar una imagen pobre que puede acrecentar las expectativas
de la parte visitante al sentirse superior. Es un arma de doble filo
que hay que saber emplear adecuadamente.
4.3.3. La cuestin de la tica en la negociacin

Antes de terminar este epgrafe conviene hacer un pequeo apunte
sobre la cuestin de la tica en la negociacin.
Respecto a la pregunta sobre si es tico mentir o usar una serie de
trucos ms o menos dudoso en una negociacin es posible que la
respuesta unnime sea que no. Pero el problema surge cuando las
partes que negocian tiene valores culturales diferentes que llevan a que
segn una parte algo se considera reprobable y segn la otra es
perfectamente legtimo emplear segn que tctica. Para ello conviene
recordar lo visto en el captulo 1 sobre la negociacin internacional, que es
vlido para cualesquiera dos grupos que tengan valores distintos. En este
sentido, lo que es perfectamente asumible y aceptable en, por ejemplo, el
Cairo, puede que no sea aceptado ni aceptable en Boston. Diferentes
culturas y diferentes situaciones contienen reglas inherentes acerca del
grado hasta el que disuadir o falsear es considerado aceptable.
Mientras algunas culturas (como la occidental) apoyan y animan a
quienes son prudentes acerca del momento y la forma de descubrir los
91
Ed. 2.0
factores con los que se cuentan, las intenciones que se tienen y dems,
otras lo consideran una ocultacin de datos. En general, hay que intentar
informarse acerca de cul es el estilo de negociacin de la contraparte,
sobre todo si se negocia en territorio ajeno. Qu se considera ticamente
aceptable en una negociacin est intrnsecamente ligado a la cultura de
la que se trate. En cualquier caso, en toda cultura hay hechos
inaceptables de los que hay que ser conscientes.
4.3.3.1. tica, Cultura y Negociacin

Las personas se mueven dentro de una situacin social y cultural
que prefija determinados moldes. Estas matrices o reglas varan de una
comunidad a otra y nos dan las pautas para saber con quin podemos
negociar de manera efectiva, por cunto tiempo, con qu tcticas y con
qu posibilidades de llegar a objetivos comunes. De tal manera que
podemos afirmar que la cultura prefija el medio ambiente, el escenario
dentro del cual puede entablarse una negociacin y que salirse de l
significara apartarse del espacio vivo en que es posible que los acuerdos
fructifiquen.
La mayora de mercados presentan caractersticas socio-culturales y
tnicas significativas que afectan la negociacin, los canales de
comunicacin, la comprensin y la confianza. La cultura es uno de los
factores ambientales al igual que el econmico, poltico, legal y social, que
hacen difcil y vital la planificacin estratgica de una compaa que se
lanza una negociacin, sobre todo en mercados externos o cuando se tata
con persona de otros pases. Todos los pases han labrado e integrado en
su subconsciente muchos modelos de comportamiento que ellos dan por
sentados en los dems, de tal manera que cuando alguien se comporta de
forma diferente a las reglas domsticas causa una impresin extraa, y a
veces divertida, en quien est iniciando una negociacin.
En sntesis, toda persona que negocia lleva consigo su cultura, por
ello el conocimiento de su idiosincrasia y los patrones culturales ser
importante para percibir y entender su comportamiento. La cultura
conforma las caractersticas del individuo y su modo de actuar y de
negociar que se convierten en una segunda naturaleza, que hace creer
en primera instancia de que el nico modo de pensar y actuar es el
propio. As, algunos negociadores sin experiencia o conocimiento de
mtodos lgicos de negociacin, estiman que su estructura cultural es la
ms adecuada y racional y que en consecuencia debe ser admitida y
aprobada por cualquier interlocutor. Pero cuando se dan cuenta que no
92
Ed. 2.0
es as se produce lo que se llama el shock cultural, que es el

enfrentamiento entre dos concepciones de la vida.
4.4. Perfil del negociador

En este apartado se va desarrollar la figura del negociador
profesional. A la hora de elegir un negociador o mediador existe varias
posibilidades. Para lo visto hasta ahora, se ha supuesto que hay que
elegir entre los miembros de una empresa y se ha explicado cul es la
actitud y la aptitud que se debe tomar. Pero hay otra opcin que se da
mucho en negociaciones que no se centran exclusivamente en el mbito
comercial como es el policial, el diplomtico, el blico y los negocios.
Hasta ahora se han explicado las distintas estrategias que se pueden
seguir teniendo en cuenta el interlocutor, el tipo de negociacin, el tema,
etc Aqu se ver la tercera opcin: contratar a un negociador
profesional del que se vern sus cualidades.
Se trata de estudiar el reconocimiento que el propio negociador
hace de s mismo en funcin del rol que desempea en cada caso
particular. En este sentido, ser negociador no slo implica tomar
conciencia de la situacin, del comportamiento o motivacin del otro,
sino tambin de la propia. Por tanto, ser concientes de cules son los
puntos fuertes y cules los dbiles es imprescindible para un profesional
en el momento de la negociacin. ste tiene que tener muy claro cul es
su estilo. No resulta fcil ver esto ni el comportamiento que tiene uno
mismo al negociar, pero un profesional tiene que trabajar este factor ya
que ello le permitir mejorar su nivel en la actividad profesional.
Para un profesional, todas las negociaciones empiezan con uno
mismo. Por tanto, el primer fundamento de una negociacin eficaz es el
estilo personal de negociacin: la manera en que uno se comunica al
enfrentarse a una situacin de conflicto interpersonal. El xito y la
eficacia como negociador dependern de la honestidad con que evale
los defectos y las virtudes propias.
Algunos negociadores gozan de una llamada banda ancha en su
estilo de negociar. Pueden adaptarse fcilmente a distintos tipos de
situaciones y oponentes. Otras tienen un abanico ms limitado de
posibilidades.
Pueden ser muy capaces en situaciones que requieren cierto
instinto competitivo pero menos aptas para relacionarse con los
Ed. 2.0
interlocutores. O pueden tener buenas aptitudes de cooperacin pero

carecer de capacidad para seguir tcticas agresivas. Por esto algunas
veces se presenta un equipo negociador y no una sola persona.
Debido a que no hay un estilo nico de negociacin, lo que hace un
negociador es descubrir el suyo para potenciar su capacidad de
negociacin segn las cualidades que posee. Es decir, lo que hay que hacer
es averiguar qu clase de negociador se es y despus trabajar con las
habilidades que se poseen, en vez de intentar convertirse en lo que no se
es. Un anlisis de este tipo permite definir las fortalezas y debilidades
propias, que llevar a trabajar sobre estos puntos potenciando los fuertes
y trabajando los dbiles. Saber acerca de lo que hay que mejorar es
sumamente importante y constituye el pilar de todo cambio y el camino
para definir el perfil negociador.
4.5. El acuerdo
Segn el caso, cabe hablar de acuerdo al trmino de una
negociacin o no. Es decir, no siempre un proceso de negociacin acaba
en consenso entre las partes. Las posibilidades que se abren son las
siguientes:
No existe acuerdo.
Cuando la bsqueda de soluciones al conflicto ha sido
improductiva o cuando a pesar de haberse encontrado distintas
propuestas de solucin stas no han sido aceptadas, se ha de
asumir que la mediacin ha de finalizar aunque sea sin acuerdo.
Finalizacin con acuerdo.

El acuerdo, tal como vimos en el tema 2, es la situacin en la que
ambas partes aceptan unas determinadas condiciones. Sin duda es
la frmula ms satisfactoria. Existen dos supuestos claros en los
cuales el acuerdo consiste en fijar las bases del pacto definitivo. Es
el llamado principio de acuerdo, que se produce:
Cuando en la mesa de negociacin no estn presentes
quienes tienen verdadera capacidad de decisin, o las
partes quieren llevar el acuerdo alcanzado a su ratificacin
posterior, por parte de instancias superiores.
94
Ed. 2.0
Cuando se sealan los elementos bsicos del acuerdo que

posteriormente se redactar con mayor detalle por ambas
partes.
El acuerdo debe cumplir una serie de requisitos bsicos para que
podamos entender que la negociacin ha finalizado con xito. Los
requisitos del acuerdo son:
Fundamentado: Debe resolver el mayor nmero de temas de

forma satisfactoria para ambas partes.
Permanente: Las cuestiones resueltas por medio del acuerdo

deben resolverse en la medida de lo posible en forma definitiva,
evitndose acuerdos en los cuales ya desde el principio se
vislumbre que pueden romperse.
Equilibrado: El acuerdo debe percibirse como una victoria para

ambas partes. Por ello deben evitarse esos acuerdos en los
cuales slo aparece ganadora una de las partes.
Claro: En la medida de lo posible el texto del acuerdo debe ser

claro en su redaccin, evitando que en el futuro genere
problemas interpretativos.
El acuerdo final puede ser ms o menos satisfactorio pero permite

conocer cul es la nueva situacin y a qu han de atenerse cada una de
las partes negociadoras.
Se pueden distinguir tres tipos generales de acuerdos:
De sumisin-dominacin: cuando una de las partes, en estado

claro de inferioridad, es obligada a aceptar las condiciones el
otro.
De compromiso: cuando cada adversario ha cambiado su actitud

y punto de vista, ms o menos voluntariamente, para lograr una
solucin satisfactoria para todos.
De acuerdo propiamente dicho: cuando cada parte reconoce al

otro, existe un dilogo fructfero y se comprenden las posiciones
del otro.
La documentacin del acuerdo es la expresin escrita del acuerdo y tiene

valor jurdico.
Ed. 2.0
La documentacin de un acuerdo puede revestir diferentes formas en

funcin del asunto tratado, pero siempre es necesario, si es de cierta entidad,
realizarlo por escrito y firmado por las diferentes partes negociadoras.
Hay diferentes tipos de acuerdo:
Propuestas de compra.
Formulario de pedido.
Contratos en general.
Contratos de compraventa.
Pliego de condiciones.
Contratos de suministro.
Contratos de prestacin de servicios, etc.
Comunicado adjunto.
Convenios privados o extraestatutarios.
Convenios colectivos.
Disposiciones adicionales a un convenio colectivo.
Acuerdo de modificacin de clusulas de un contrato o convenio

precedente.
Tratados internacionales.
Cualquier documento privado en el que las partes intervinientes,

lo que acuerdan y las condiciones del acuerdo.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible,

recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o
cualquier eventualidad que se pueda presentar. Adems de recoger los
puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha letra
pequea que puede tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo,
como por ejemplo, la renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por
cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento,
acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente, posibles
sanciones a aplicar, etc.
96
Ed. 2.0
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir

posteriormente, durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin
del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver
en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de
relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente
atento durante la redaccin del documento y que antes de firmarlo haya
que darle una lectura reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el
negociador verifique si cuenta con delegacin suficiente de su empresa
o si, por el contrario, requiere la autorizacin de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de
sentarse a la mesa de negociacin, resulta conveniente volver a
verificarlo antes de la firma, despus ya sera demasiado tarde y podra
uno haber comprometido a su empresa en una operacin para la que no
estaba facultado.
Es especialmente importante resumir lo acordado y conseguir que
la otra parte acepte que el resumen
coincide con lo acordado. El
acuerdo marca el final de una
negociacin que ha concluido con
xito.
Cuando por fin se alcanza un
acuerdo uno no puede arriesgarse a
estropearlo planteando nuevas
exigencias.
Es conveniente mostrarse
humilde si uno cree que ha
resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por
escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su
ejecucin surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
Ed. 2.0
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas

que intervinieron en la negociacin no contine en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento
final que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas
tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos,
garantas, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese
momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse
bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va
judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar
cierto tiempo de reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay
por qu precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta
importancia).
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes
de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge
exactamente lo que uno ha negociado.
4.5.1. Algunos criterios para la administracin y supervisin

La primera supervisin debe hacerse antes de la firma del acuerdo;
es necesario revisar detalladamente el texto antes de firmarlo, ya que
omitir este paso, puede llegar a tener graves consecuencias para el xito
final de la negociacin. Por otra parte, es normal que existan dificultades
en la aplicacin prctica de cualquier acuerdo, por lo tanto una dificultad
de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una
actuacin de mala fe. Lo que s deber exigirse es el mayor celo y
celeridad para resolver el problema.
Cuando se constata la no aplicacin de una parte del acuerdo,
deber recurrirse a los mecanismos internos de solucin de conflictos y,
si estos son ineficaces, hacer los requerimientos oportunos ante la
autoridad administrativa o judicial, segn las normas de cada pas.
Finalmente, en caso de incumplimiento, siempre ser conveniente
analizar las causas del incumplimiento, ya que ello orientar el tipo de
acciones a emprender para revertir la situacin.
98
Ed. 2.0
IDEAS CLAVE
Es conveniente llevar material de apoyo y documentacin

complementaria que pueda ayudar a la exposicin de los
argumentos que se van a defender.
De la misma manera, conviene llevar documentacin que sirva

de rplica a posibles contra-argumentos que plantea el
interlocutor de la otra parte.
Es muy importante estar atentos a los factores psicolgicos que

influyen en la negociacin, ya que pueden resultar
determinantes en una negociacin.
Hay que cuidar el entorno en el que se desarrolla la negociacin,

tanto si se prepara la sala de reuniones en la empresa, como
cuando se visita para percibir el entorno que ha pretendido
imponer en la negociacin la contraparte.
Tan importante es actuar segn unos patrones ticos como

conocer las posibles diferencias en cuestiones ticas cuando se
negocia con personas pertenecientes a culturas diferentes a la
propia. Acciones ticamente aceptables para una de las partes que
negocian puede ser inaceptable para la otra.
Una vez que se ha terminado una negociacin en acuerdo, hay

que seguir unas pautas para formalizarlo sin que provoque
desavenencias en el futuro debido a interpretaciones errneas o
divergentes.
Hay tres tipos generales de acuerdo: sumisin-dominacin,

compromiso y acuerdos propiamente dichos.
99
Ed. 2.0

1. Un dossier no tiene por qu contener siempre:
a.
b.
c.
d.
Fotografas.
Video-conferencias.
Borradores de firmas.
Copias de textos legales.
2. Cuando se lleva a cabo una negociacin, se pretende negociar:

a.
b.
c.
d.
Decisin.
Confianza.
Racionalidad.
Competitividad.
3. El incremento de poder en cualquier proceso de negociacin

depende de:
a.
b.
c.
d.
Si las sillas son estticas.

Cmo estn colocadas las sillas.
La situacin social y cultural de los interlocutores.
Si el interlocutor se encuentra en terreno propio, neutral o
ajeno.
4. El shock cultural aparece cuando:

a. El interlocutor establece su cultura.
b. El negociador tiene mucha experiencia.
c. El interlocutor cree que su cultura es la ms adecuada y
racional.
d. Ninguna de las anteriores.
5. La percepcin que un negociador tiene de otro es un tipo de
elemento:
a.
b.
c.
d.
100
Fsico.
Racional.
Econmico.
Psicolgico.
Ed. 2.0
6. Aquel elemento que recoge una serie de datos necesarios para

el proceso de negociacin se denomina:
a.
b.
c.
d.
Texto del negociante.

Manual de la negociacin.
Texto unificado de la negociacin.
Manual del proceso de negociacin.
7. Para llevar a cabo un adecuado proceso de negociacin, el

interlocutor debe conocer sus:
a.
b.
c.
d.
Debilidades y amenazas.
Fortalezas y debilidades.
Fortalezas y oportunidades.
Amenazas y oportunidades.
8. Aquel requisito en el que el acuerdo se percibe como un xito

para ambas partes se denomina:
a.
b.
c.
d.
Claro.
Equilibrado.
Permanente.
Fundamentado.
9. No es considerado un tipo de acuerdo caracterstico:

a.
b.
c.
d.
Convenio colectivo.
Comunicado adjunto.
Propuestas de ventas.
Contrato de compraventa.
10. Cuando cada interlocutor cambia su actitud para poder llegar a

un acuerdo se denomina acuerdo de:
a.
b.
c.
d.
Sumisin.
Dominacin.
Compromiso.
Acuerdo propiamente dicho.
101
102
Ed. 2.0
CURSO:
DESARROLLO DE LA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
GUA DE SOLUCIONES
Ed. 2.0
Soluciones
Solucin a las pruebas de AutoEvaluacin.
TEMA 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
d
b
d
c
c
c
d
a
c
c
TEMA 4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
c
b
d
c
d
b
b
b
c
c
TEMA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
b
d
c
a
d
b
a
b
c
a
TEMA 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
c
c
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a

1

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No est permitida la reproduccin total o parcial del presente manual

TEMA1. LA NEGOCIACIN COMERCIAL: EL NEGOCIADOR

1.4. El protocolo de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.10. Estilos internacionales de negociacin . . . . . . . . . . . . .20

Desarrollo de la capacidad de negociacin

TEMA 2. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN COMERCIAL

2.3. Fase de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2.5. Posnegacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Autoevaluacin del tema 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

TEMA 3. DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

Autoevaluacin del tema 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Desarrollo de la capacidad de negociacin

TEMA 4. DOCUMENTACIN DE LA NEGOCIACIN

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

Concepto de negociacin comercial

1.1. Concepto de negociacin comercial

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

Para establecer el precio y trminos de una compraventa.

Para cerrar un trato con un cliente.

Para elaborar contratos.

Para llegar a un acuerdo.

Segn los planteamientos tradicionales, en la negociacin cada parte

1.2. Diferencias entre vender y negociar

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

perfectamente hasta qu punto se puede ceder. Habr que asegurar el

1.3. Elementos de la negociacin

El contexto en el que se desarrolla la negociacin (lugar, idioma,

Las personas, que participarn en un nmero mnimo de dos,

Los objetivos y las metas que se pretenden conseguir, que

1.4. El protocolo en la negociacin

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

negociar le ensearemos la empresa y le ofreceremos caf o un refresco

Cierta superioridad sobre la otra parte.

Disposicin de todos los datos necesarios.

Mayor control del tiempo por parte del anfitrin.

1.4.2. Negociacin en terreno contrario

Se puede conocer mejor a la otra parte viendo el terreno en el

Podemos pedir un aplazamiento con la excusa de que nos faltan

Podemos forzar la negociacin pidiendo a la otra parte que

1.4.3. Negociacin en terreno neutral

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

intereses mutuos ya que podremos adaptar nuestra oferta para que se

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante

Nuestro interlocutor agradecer que se le preste atencin, lo que

Desarrollo de la capacidad de negociacin

Tema 1: La negociacin comercial: El negociador

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser

Emblemas, son smbolos ya fijados con un determinado

Ilustradores, se utilizan para recalcar una palabra o una frase.

Reguladores, son signos utilizados para tomar el relevo que tiene