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DISEO PARA SEIS

SIGMA

Diseo para Seis Sigma


(DFSS)
Qu es?
Por qu utilizarlo?
Cundo utilizarlo?
Cmo se relaciona con DMAIC?

Diseo para Seis Sigma


(DFSS)
Inicio, alcance y
plan del proyecto
Comprender
las
necesidades
del cliente y
especificar
los CTQs
Desarrollar
diseo
conceptual y
de alto nivel

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

Desarrollar
diseo
detallado y
plan de
control y
prueba

DISEAR

Probar
diseo e
implementar
en
produccin

VERIFICAR

Recursos
comprometidos

Tradicional

DFSS

Lanzamiento

Tiempo
7

La inversin en etapas tempranas es ms efectiva y eficie

Utilizar DFSS cuando:


Introduccin de un nuevo producto o servicio
Un proceso no existe o no tiene capacidad por
diseo
El proceso ha llegado a su punto ptimo
(Entitlement)

DMAIC, DMADV y PM:


Proyecto mejora de procesos (DMAIC)
En foque a las causas raz que influyen en el
desempeo de los CTQs

Diseo del proceso (DMADV)


Optimizar el diseo a travs de CTQs y subprocesos

Gestin de Procesos (PM)


Gestin continua de procesos

DMAIC
DEFINIR: Determinar los
objetivos del proyecto,
alcance, recursos,
restricciones, etc.
MEDIR: Determinarlos
CTQ, R&R, colectar datos
para cuantif. el
desempeo del proceso
ANALIZAR: analizar datos
para identificar causa raz
de defectos
MEJORAR: Intervenir en el
proceso para mejorar
desempeo
CONTROL: Implementar
un sistema de control para

DMADV
DEFINIR: similar

MEDIR: Determinar los


CTQs, R&R

ANALIZAR: Desarrollar
diseo conceptual y
diseo de alto nivel
DISEAR: Desarrollar el
diseo detallado y el plan
de control
VERIFICAR: Probar el
diseo con una produccin

Relacin de DFSS con


DMAIC
De la fase de Definicin si el proceso no existe
pasar a DFSS
De la fase de Anlisis si la mejora incremental e
insuficiente pasar a DFSS
De la Fase de mejora pasar a DFSS si la mejora
consiste de un producto nuevo para servicio

11

FASE DE
DEFINICIN
Definicin del proyecto
P. REYES / ENERO 2010

12

Objetivos
Comprender el propsito, proceso y salidas de la
fase de Definicin
Desarrollar un Contrato para el proyecto
Desarrollar un plan Multi-generacional (MGP)
Desarrollar un plan de proyecto para
administracin del proyecto
Establecer roles y responsabilidades

13

Fase de Definicin Entregables

Concepto de servicio/clientes objetivo


Determinados (alto nivel)
Caso de negocio objetivos y metas establecidas
Plan multigeneracional establecido
Champion, BB, GB y equipo integrado
Proyecto controles, programa y aprobacin
Team charter documentado y revisado con el
Champion

14

Preguntas a contestar
Cules son los objetivos del proyecto?
Cul es el alcance, programa de trabajo y
recursos comprometidos?

15

Fase de Definicin
Iniciar el
proyecto

Identificar el
concepto de
producto / servicio o
Desarrollar el
problema /
establecimiento de
meta
Desarrollar el caso
de negocio
Definir el lder del
proyecto
Borrador del
Contrato

Herramientas:
MPG (Plan multi
generacional

Alcance del
proyecto
Definir el alcance
del proyecto
Desarrollar el plan
multi. generacional
de producto/ servicio
Comprometer
recurso/lanzamiento
del proyecto
Champion
MBB, BB, GB
Equipo de
trabajo
Presupuesto de
diseo
Establecer
relaciones de
trabajo
Entrevistas/encuestas a
clientes

Planear y administrar
el proyecto
Determinar el
enfoque de
administracin del
proyecto
Controles
Revisiones
Plan
comunicacin
Obstculos
Administracin
del riesgo
Desarrollo del plan
de proyecto
Requerimientos/
planeacin
Definir
entregables/Prog
rama
16
Desarrollar cambio
Diagramas de Gantt,
organizacional
PERT

Fase de Definicin

17

Los 5 elementos del


contrato

1 a. Nuevo producto o servicio a disear


1b. Establecimiento del problema y meta
2. Caso de negocio
3. Alcance del proyecto
4. Administracin del proyecto (programa)
5. Roles
Personal, expectativas,responsabilidades

18

Elementos del alcance del proyecto


A qu proyecto/servicio/proceso se enfoca el
equipo?
Cules son los lmites del proceso que se va a
disear? punto inicial y final?
Qu recursos estn disponibles al equipo?

19

Elementos del alcance del proyecto


Qu est fuera del alcance del equipo?
Qu obstculos se anticipan para el equipo?
Cul es el tiempo comprometido para el equipo?
Qu suceder con las actividades normales,
mientras se hacen las actividades del proyecto?

20

Planeacin multi-generacional MGP


El MGP es una secuencia de desarrollo de
producto/servicio/proceso multi-anual
Con base en la evolucin anticipada del mercado
Construir alrededor de tecnologas competencias
o plataformas distintivas (core),

21

Ejemplo de MGP
Poner un hombre en la luna
El plan espacial MGP incluy tres programas para
lograr la misin:
Mercury: probar vuelos orbitales
Gemini: probar actividades extra-vehiculares y
practicar acoplamiento de vehculos
Apollo: volar y aterrizar en la luna y regresar a casa
de manera segura

22

Administracin del proyecto


Arte y ciencia de alcanzar un objetivo de negocio
dentro las restricciones de tiempo, recursos y
costo, evitar:

Exceso de costos
Exceso de tiempo
Falta de direccin
No alcanzar los resultados
Actividades mal coordinadas
Frustracin del equipo

23

Administracin del proyecto

24

Administracin del proyecto

Gestin de costos y tiempos


Puntos de revisin del proyecto (Tollgates)
Reportes peridicos de estatus
Revisiones de calidad entregables
Controles del proceso de diseo
Control de cambios del proyecto
Gestin de obstculos no anticipados
Gestin del riesgo
Ident. ,priorizar eventos negativos y tomar accin
25

Punto de revisin gerencial I (Tollgate


1) entregables y liberaciones
Establecer la misin
Alcance, objetivos y enfoque
Identificacin de CTQs de alto nivel

Anlisis de costo beneficio y liberacin del


presupuesto
Administracin del trabajo
Plan del proyecto
Reporte de avance del proyecto

Administracin de recursos
Incluye gua del equipo y roles / responsabilidades
Tablero de Diseo para Seis Sigma
Entrenamiento

26

Punto de revisin gerencial I (Tollgate


1) preguntas de revisin
Cmo se alinea el estatuto de la Misin del proyecto al
plan de negocio, MGP y objetivos de calidad?
Se han identificado los CTQs usando el rigor de Seis
Sigma?
El lder funcional de proyecto maneja el proyecto total o
comparte el liderazgo con Calidad y TI?
Cuntas veces se han dedicado recursos funcionales de TI,
BB a tiempo completo? sus posiciones se han cubierto?
El equipo ha recibido capacitacin como Green Belt en
MAIC?
Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y
cmo se controlan?
Cmo se dar seguimiento a toda la documentacin para
el proyecto?
Cmo se apega la estrategia de arquitectura al plan de
negocios, MPG y objetivos de calidad?

27

Estructura de actividades
desglosadas grfica de Gantt
Es una lista de las actividades del
proyecto agrupadas de acuerdo a
la secuencia en que sern
realizadas
La estructura inicia en un nivel
alto y desglosa las actividades del
proyecto en piezas ms pequeas
hasta que puedan ser asignadas y
realizadas en un periodo corto de
tiempo
28

Diagrama PERT

29

Paquete de Diseo

30

Reportes y revisiones del proyecto


Diario a Gerentes de proyecto
Obstculos, problemas, soluciones, seguimiento

Semanal a director de proyectos


Presupuesto, programa, recursos, apoyo y
organizacin, cambios requeridos, avance del
proyecto tareas completas y atrasadas

Mensual a comit directivo


Caso de negocio, alcance, plan de comunicacin,
gestin de riesgos/contingencias, gestin de calidad,
liberacin, transicin

31

Gestin del riesgo


Riesgo es el impacto de un evento negativo junto
con su probabilidad de ocurrencia
La gestin de riesgos son acciones especficas
identificadas e implementada para reducir o
eliminar el riesgo
Etapas de la gestin del riesgo
Identificar, analizar, planear, actuar, monitorear

32

Fuentes de riesgo
Caso de negocio
Incremento en costos, incremento de en tiempo de
ROI, cambios en entorno de mercado y regulaciones,
compromiso del negocio

Planeacin
Disponibilidad de recursos, complejidad del
proyecto, tiempo de desarrollo, experiencia en
gestin de proyectos

33

Fuentes de riesgo
Organizacional
Involucramiento multidisciplinario, propiedad del
proceso, implementacin en varias localidades,
problemas de aceleracin del cambio

Tcnico
Experiencia tecnolgica, complejidad del diseo,
cambios en alcance, conocimiento de los procesos
de negocio, mtodos de calidad, habilidades y
experiencia

Externo
Experiencia del proveedor/contratista y soporte,
mltiples proveedores/contratistas, dependencia de
proveedores, problemas con el reclutamiento

34

Gestin del riesgo Priorizacin


Priorizar preocupaciones de riesgo por:
Probabilidad / posibilidad de ocurrencia
Impacto en el proyecto
Probabilida
d/
Impacto

Bajo

Medio

Alto

Corregir
antes de
lanzar

Riesgo
significativ
o

Parar

Medio

Proceder
con
precauci
n

Corregir
antes de
lanzar

Riesgo
significativ
o

Proceder
con

Proceder
con

Corregir
antes de

Alto

Alto

35

Gestin del riesgo Tablero de


control
Conforme pasa el tiempo, reducri el nmero de
paros, riesgos significativos y corregir antes de
lanzar
Eliminar problemas, incrementar nmero de
preocupaciones Proceder con precaucin
Al final no de debe haber preocupaciones de paso,
riesgo significativo o corregir antes de lanzar

36

FASE DE
MEDICIN
Definicin de los CTQs del cliente y especificaciones
P. REYES / ENERO 2010

37

Objetivos
Identificar a los clientes del servicio / producto
Identificar necesidades especficas de clientes y
sus requerimientos
Traducir las necesidades del cliente en CTQs
Evaluar los riesgos alrededor de los CTQs

38

Fase de Definicin
Iniciar el
proyecto

Identificar el
concepto de
producto / servicio o
Desarrollar el
problema /
establecimiento de
meta
Desarrollar el caso
de negocio
Definir el lder del
proyecto
Borrador del
Contrato
Herramientas:
MPG (Plan multi
generacional

Alcance del
proyecto
Definir el alcance
del proyecto
Desarrollar el plan
multi. generacional
de producto/ servicio
Comprometer
recurso/lanzamiento
del proyecto
Champion
MBB, BB, GB
Equipo de
trabajo
Presupuesto de
diseo
Establecer
relaciones de
Entrevistas/encuestas
a
trabajo
clientes

Planear y administrar
el proyecto
Determinar el
enfoque de
administracin del
proyecto
Controles
Revisiones
Plan
comunicacin
Obstculos
Administracin
del riesgo
Desarrollo del plan
de proyecto
Requerimientos/
planeacin
Definir
entregables/Prog
39
rama
39
Desarrollar cambio
organizacional
Diagramas de Gantt,
PERT
Enfoque

Lecciones aprendidas - Definicin


Soporte de la alta direccin
Difundir el impacto y cambio
Requiere actualizacin y revisin peridica del
liderazgo
Colaborar con dueos de proceso

Formacin del equipo es crtico


Formar el equipo de diseo multi-disciplinario
Asegurar la implementacin y lanzamiento efectivo
L a TI es un soporte / barrera potencial crtica
40

Lecciones aprendidas - Definicin


Integrar la metodologa de TI al principio
La fundamentacin de DMAIC facilita todo el
proceso, acelera el proyecto (soporte MBB,
BB/GB)
Proyectos estrictamente acotados; definir el xito
Es comn el cambio de alcance (la MPG puede
ayudar)

La cuantificacin de los beneficios del proyecto es


complejo

41

Entregables
Necesidades de clientes e internas definidas
Posicin competitiva determinada (benchmark de
desempeo)
CTQs medibles y detallados desarrollados
Lmites de especificacin y metas establecidas
para los CTQs
Riesgos del cliente evaluados

42

Preguntas a contestar
Cules son los requerimientos ms importantes
para el producto / servicio?
Cules son los CTQs y cules son las metas y
especificaciones relacionadas?

43

Fase de Medicin
Identificar a
clientes

Colectar sus
necesidades

Especificar
CTQs

Organizar
informacin del
Seleccionar mtodos
Revisar el caso de
cliente
de investigacin de
negocio/Contrato de
Diagrama de
clientes
proyecto
afinidad
Entrevistas, grupos
Identificar a los
Jerrquico
de enfoque,
clientes
Priorizar
encuestas
Externos
necesidades del
Disear el plan de
Internos
cliente
coleccin de datos
Partes
Encuestas a
Mtodo de
interesadas
clientes
muestreo
Segmentar a los
Determinar CTQs
Colectar datos
clientes
Despliegue de la
Priorizar a los
Funcin de
Herramientas:
clientes / segmentos
44
calidad
Mtodos de investigacin Diagrama de afinidad y Anlisis
de tolerancias
Gestin de
clientes
Benchmarking
de rbol
riesgo
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin desempeo

Despliegue de la funcin de calidad


El QFD permite escuchar las voces del cliente
y del mercado (competencia) y traduce
ambas voces en requerimientos de alto nivel
para el producto / servicio (CTQs)

45

Paso 1. Identificacin de
clientes
Identific
ar
clientes

Colectar
necesidad
es de
clientes

Especifi
car
CTQs

Revisar caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Listar / priorizar
clientes
46

Definir segmentos de
clientes

Revisar caso de negocio/Contrato de


proyecto
Qu necesidades deben ser satisfechas para que
este producto/servicio sea exitoso?
Todos los clientes son igualmente importantes?
Hay otros clientes potenciales clave?
Medir con prioridad las necesidades de los
clientes externos, pero tambin considerar a los
clientes internos y partes interesadas

47

Definir segmentos de clientes


Se recomienda la segmentacin para enfocar la
investigacin de clientes hacia los ms
importantes
Primero determinar segmentos lgicos de clientes
(por regin, tipo de negocio, etc.)
Despus, describir una definicin de cada uno de
los segmentos de clientes

48

Condiciones y riesgos que afectan la


voluntad y capacidad de compra
Simples / descriptivos

Demogrfico: jvenes vs viejos


Precio: bajo vs alto
Accesorios del producto: automtico vs manual
Canal de distribucin/compra
Tienda departamental
Tienda de especialidades
Distribucin directa

49

Condiciones y riesgos que afectan la


voluntad y capacidad de compra
Actitudinal (mayora de consumidores)

Sensibilidad a la marca
Orientacin al valor
Comprador de bajo precio / ahorrador
Consciente de la moda
Orientado a la calidad
Sensible al servicio

50

Condiciones y riesgos que afectan la


voluntad y capacidad de compra
Econmica / aplicacin (mayora de negocios /
industria)
Frecuencia de uso
Muy palpable / poco palpable
Uso intencionado
Crtico vs no crtico
Frecuente vs ocasional

Monto de compra
Cuentas nacionales

Crdito vs contado

51

Priorizar segmentos del cliente


No todos los clientes / segmentos tienen la misma
importancia
Identificar los pocos vitales y til para muchos
clientes
Por ejemplo: renta de computadoras
Pocos vitales: compaas grandes > 500 comp.
til para muchos: pequeas empresas que rentan
1-10 computadoras por 6 a 12 meses

52

Paso 2. Coleccin de necesidades


de clientes
Identific
ar
clientes

Colectar
necesidad
es de
clientes

Especifi
car
CTQs

Seleccionar mtodos
de investigacin de
clientes
Desarrollar un plan de
coleccin de datos
53

Colectar datos

Seleccin de mtodos de
investigacin de clientes
Entrevistas

Aprender acerca de las


necesidades especficas
y requerimientos de
clientes

Grupos focales

Organizar informacin
desde el punto de vista de
un segmento de clientes

Encuestas

Medir las necesidades y los


valores del segmento de
clientes en relacin a los
atributos del producto

Investigacin interna y
escucha del cliente

Investigar las necesidades


y requerimientos del
cliente, atributos del
producto, valores del
cliente e indicadores de
desempeo de fuentes

54

Entrevistas de clientes
Propsito
Aprender lo relacionado con las necesidades y
requerimientos del cliente, valores y puntos de vista
de clientes sobre los aspectos de servicio, atributos
del producto o servicio, e indicadores medidas de
desempeo

55

Entrevistas de clientes
Explorar diversos aspectos
durante la investigacin con clientes

Aplicacin:

Al inicio: comprender que es importante para los


clientes, que apoya el desarrollo de hiptesis sobre
los valores del cliente
En medio: clarificar puntos de vista o comprender
mejor por qu un aspecto particular es importante
para los clientes
Al final: clarificar los hallazgos, obtener ideas y
sugerencias, o probar ideas con los clientes
56

Entrevistas de clientes
Ventajas:
Flexibilidad: poder obtener explicaciones ms
detalladas; probarlas y clarificarlas
Mayor complejidad: poder administrar cuestionarios
complejos, explicando las preguntas al encuestado
Poder alcanzar todo tipo de poblaciones: imposibles
de alcanzar por otros mtodos
Alta tasa de respuesta: por los encuestados objetivo
Asegura que se sigan las instrucciones

57

Entrevistas de clientes
Desventajas:
Alto costo: proceso de admn. Costoso
Sesgo del entrevistador: influye en las respuestas
del cuestionario
Menor anonimato
De 15 a 20 minutos (negocio a negocio 45 a 50
minutos)
Dificultad de proceso cuantitativo
Muestra puede no ser suficiente
Diferentes entrevistadores introducen sesgo
Sesgo personal, la gente da mayores ratings en
entrevistas personales
58

Grupos focales
Propsito
Organizar informacin desde el punto de vista del
grupo de clientes representativo del segmento

Aplicacin

Clarificar y definir las necesidades de clientes


Avanzar como priorizar necesidades
Probar conceptos y obtener retroalimentacin
Puede aplicarse despus de encuestas con clientes

59

Grupos focales
es una discusin cuidadosamente
planeada diseada para obtener
percepciones en un rea definida de inters
en un ambiente sin presin

Descripcin:

Se compone de 7 a 13 participantes con


caractersticas que se relacionan al tpico del
grupo focal
Tpicamente se forman tres grupos focales, con
duracin de 2 a 4 horas
Se pide a los participantes discutir ampliamente
muy pocos aspectos (frecuentemente tres
preguntas)
Se ofrece un incentivo a los participantes

60

Grupos focales
Usarlos cuando
Se requiere confirmar las decisiones de
segmentacin de mercado
Se trata de probar hiptesis en relacin a los valores
del cliente y mercado
Parece haber un gap entre el segmento y la empresa
Se puede aprovechar la sinergia entre individuos
para crear ideas
Se da mucho valor a comentarios abiertos que datos
de audiencia objetivo

61

Grupos focales
No usarlos cuando
El ambiente est cargado emocionalmente y
cualquier informacin intensifica el conflicto
Se requieren muchos datos cuantitativos
Otras metodologas son ms efectivas
El investigados no puede asegurar la
confidencialidad de informacin sensible
Se trata de vender productos

62

Encuestas a clientes
Propsito
Medir la importancia o desempeo de las
necesidades y requerimientos del cliente

Usos
Colectar una cantidad considerables de informacin
de una poblacin grande eficientemente
Medir condiciones y motivadores como son
Medir el cambio y causalidad

63

Encuestas a clientes
Ventajas

Bajo costo, eficiencia de grandes muestras


Acceso de encuestados difciles
No hay sesgo de entrevistadores
Alta confiabilidad y validez
Potencial para resmenes

64

Encuestas a clientes
Desventajas

Baja tasa de retorno


Sesgo por falta de respuesta
Poco control
Limitaciones en preguntas
Simplificacin del formato
Lento requiere desarrollo
Requiere pruebas previas
Dificultad de obtener nombres

65

Resumen de mtodos de encuesta


Caract.

Correo

Tel.

Tel.
autom
tico

En
persona

Sesione Electrn
s de
ico
grupo
escritas

Costo

Bajo

Moderad
o

Moderad
o

Alto

Moderad
o

Bajo

Tiempo

Alto

Bajo

Medio

Alto

Medio

Bajo

Respuest
a

Moderad
a

Alta

Moderad
a

Alta

Alta

Alta

Sesgo
del
entrevist
.

Ninguno

Moderad
o

Ninguno

Alto

Bajo

Ninguno

Tamao
de
encuesta

Larga

Corta
(mx.
15)

Media

Media
(mx.
45)

Larga

Respuest
as

Baja

Baja

Baja

Alta

Alta

Corto
(una 66
pgina)
Medio

Seleccin del mtodos de


investigacin
Entrada

Mtodo

Salida

Sin informacin

Entrevistas/grupos
focales
Qu es importante?

Deseos y necesidades
del cliente (ideas
generales, no
priorizadas, no claras,
cualitativas)

Conocimiento previo
de deseos y
necesidades del
cliente

Entrevistas/grupos
focales
Qu es important?e

Deseos y necesidades
del cliente
(clarificadas, ms
especficas,
priorizacin preliminar)
Informacin del cliente
de competidores
mejores en su clase

Priorizacin cualitativa
de deseos y
necesidades del
cliente

Encuestas:
Cara a cara
Escrita correo
Telfono
Electrnica

Deseos y necesidades
del cliente priorizadas 67
y cuantificadas
Informacin de
competidores

Seleccin del mtodos de


investigacin
Hay una progresin natural iniciando sin
informacin y finalizando con informacin
cuantificada y priorizada de necesidades y
expectativas del cliente, ms informacin de la
competencia
Si el producto es solo una variacin de algo,
puede haber informacin en la empresa o en la
industria
Cerrar la brecha desde donde ests a donde
necesitas estar con el mtodo ms adecuado
68

Ejercicio: seleccin de
mtodo

Cliente / segmento:

Informacin existente del cliente:

Informacin remanente, necesidades de informacin:

Mtodo para obtenerla (entrevistas, encuestas, etc.)


69

Paso 3. Especificar los CTQs


Identific
ar
clientes

Colectar
necesidad
es de
clientes

Especifi
car
CTQs
Organizar la
informacin de
clientes
Priorizar
necesidades de
clientes
Evaluar desempeo
competitivo

70

Determinar CTQs

Diagrama de afinidad

71

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de afinidad

Establecer el asunto bajo discusin


Usar al menos 20 ideas
Agruparlas en 5-10 grupos afines
Establecer sus encabezados
Esquematizar el diagrama final de afinidad
conectando los encabezados con sus elementos
Se utiliza cuando se conocen los requerimientos
mltiples de clientes, pero los requerimientos
bsicos no son claros

72

Diagrama de rbol

73

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de rbol
Se usa despus de un diagrama de afinidad para
organizar la informacin de manera lgica y
jerrquica
Establecer los principales encabezados del rbol
con las principales necesidades de clientes
Estratificar cada encabezado principal en
necesidades ms detalladas
Completar el rbol en un flujo lgico, sin incluir
soluciones solo necesidades

74

Diagrama de Kano diferentes tipos


de necesidades y requisitos

75

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Los requerimientos identificados no tienen la
misma importancia a la mayora de clientes
Teora de Kano
Para algunos requerimientos de clientes su
satisfaccin es proporcional a la extensin a la cual
el producto o servicio es completamente funcional

76

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Unidimensionales
Son requerimientos que entre ms funcional sea el
producto o servicio, mayor ser la satisfaccin del
cliente (km/litro)

Obligatorios
Son requerimientos en los que si el producto o
servicio son menos funcionales el cliente estar
insatisfecho, pero no est ms satisfecho si se
incrementa la funcionalidad (por ejemplo con un
99.9% de nivel de servicio)

77

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Deleitadores
Son requerimientos en los que si el producto o
servicio son ms funcionales el cliente estar ms
satisfecho, pero no est menos satisfecho si se
reduce la funcionalidad (por ejemplo una grabadora
que tiene 15opciones para el desvanecimiento, si no
las tiene un cliente normal no tendr insatisfaccin)

78

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Requerimiento unidimensional
Entre ms se cumpla con este requerimiento
(satisfactor), se tendr mayor satisfaccin

Requerimientos Obligatorios
Pueden causar insatisfaccin pero no pueden
incrementar la satisfaccin

Requerimientos deleitadores
Si estn ausentes no causan insatisfaccin, pero
causan deleite si estn presentes

Requerimientos indiferentes
El cliente no los aprecia
79

Priorizar necesidades del cliente

80

Priorizar informacin cualitativa del


cliente
Normalmente se pide a los clientes priorizar
necesidades va encuestas
Se usa una escala de 1 a 5

1.
2.
3.
4.
5.

No importante
Debajo de importancia promedio
Importancia promedio
Arriba de la importancia promedio
Extremamente importante

Asignar pesos de importancia a diferentes


segmentos de clientes
Evitar que el equipo de prioridad a las
necesidades

81

Priorizar informacin cualitativa del


cliente
Tipos de priorizacin
Importancia absoluta cada necesidad se trata
individualmente, puede resultar en poca
diferenciacin
Importancia relativa las necesidades se tratan
como un conjunto, comparndolas entre s. Se
puede utilizar orden por rangos, anlisis conjunto o
comparaciones de pares constantes de sumas para
establecer la importancia relativa

82

Priorizar informacin cualitativa del


cliente
Anlisis de priorizacin
Normalmente solo se utiliza la media de los valores
como base de priorizacin
Si hay una gran variabilidad, puede indicar que los
diferentes clientes valoren de manera diferente,
puede estar escondida una segmentacin, por lo
que se debe estratificar

83

Priorizar informacin cualitativa del


cliente
Necesidades en competencia
Preguntar a los clientes a calificarlas con base en su
importancia relativa
Priorizar/ponderar clientes y segmentos
Realizar anlisis comparativo al establecer metas
en CTQs y en diseo del producto o servicio

84

Priorizar las necesidades del cliente


Necesidad
de 1er.
Nivel

Necesidad
de 2do.
nivel

Necesidad
Prioridad
de 3er. nivel

Buen servicio

Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente

Sentirme
confortable
durante el
servicio

4.2

Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar

4.8

Los
empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin
del serivicio

3.8

Establecer
Via
Encuesta
De cliente

85

Comparacin competitiva
empresa vs dos competidores
Necesidad
de 1er.
Nivel

Necesidad
de 2do.
nivel

Necesidad
de 3er. nivel

Buen servicio

Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente

Sentirme
confortable
durante el
servicio
Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar
Los
empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin
del serivicio

86

Definicin y elementos de
CTQs
Los CTQs son la traduccin de las
necesidades del cliente en requisitos
cuantificables para el producto o servicio
Los CTQs son requisitos crticos para el
producto o servicio

87

88

Metas y especificaciones para CTQs

89

Metas y especificaciones para CTQs


Modelo Kano
Las metas se pueden establecer despus de
considerar el tipo de necesidad a atender
Obligatorias
El diseo debe cubrirlas de manera perfecta

Unidimensionales:
Entre mejor sea el desempeo, mayor es la
satisfaccin. Las bases para metas se basan en
hacerlo mejor que la competencia o comprendiendo
la relacin entre los CTQs y la satisfaccin del
cliente

90

Metas y especificaciones para CTQs


Modelo Kano
Deleitadoras:
No hay efecto negativo si no se tienen, pero hay
mucha ganancia al ser agresivo en este aspecto

En todos los casos los motivadores principales


para establecer metas deben ser la informacin
del cliente y de la competencia

91

Explorando relaciones
Se puede utilizar el anlisis de
regresin para explorar la forma
funcional de la relacin entre el CTQ y
la satisfaccin del cliente
Aumentar sobre LSE
no incrementa la
satisfaccin

Valor percibido
Por el cliente

Comportamiento unidimensional
de acuerdo al diagrama de Kano

92
LSE

CTQ

Ejercicio
CTQ
Necesidad del Caracters Medici
cliente
tica
n
Meta
LIE
Registro
rpido en un
hotel

Administrar
medicina
correcta por
una
enfermera

Comidad
rpida en un
Restaurante

Instructor
amigable en
un curso

LSE

DPMO

Despliegue de la funcin de
calidad (QFD)
Es un mtodo en el proceso de diseo, para
traducir las necesidades expectativas del cliente
sobre el producto o servicio, en toda su extensin
en variables clave del proceso de produccin
(CTPs)
Es una herramienta para traducir las necesidades
y expectativas en CTQs por medio de la Casa de
la Calidad (HOQ)

94

95

96

Casa de la calidad (HOQ)


Es una representacin grfica del flujo lgico,
desde la identificacin de requerimientos del
cliente hasta el desarrollo detallado de acciones
para asegurar la satisfaccin del cliente
Es una herramienta efectiva y eficiente de
planeacin, reduce los costos de desarrollo, se
alinea mejor a los deseos del cliente, introduccin
sin fallas e incremento en la satisfaccin del
cliente

97

98

Casa de la calidad (HOQ)


1. Necesidades del cliente

Identificar los requerimientos e importancia


del cliente
2. Comparacin del desempeo comparativo

Calificacin del cliente sobre el desempeo


de los proveedores
3. Caractersticas / mediciones

Resultado de traduccin de los


requerimientos del cliente a caractersticas y
medidas (que las cuantifican)
99

Casa de la calidad (HOQ)


4. Relaciones

Relacin de medidas o caractersticas con los


requerimientos del cliente
5. Benchmarks competitivos

Comparacin contra competidores


6. Metas y lmites de especificacin

Qu desempeo se requiere para cumplir o


exceder los requerimientos del cliente
7. Correlacin

Correlacin entre las mediciones o


caractersticas

100

Anlisis de la Casa de la
Calidad

101

Anlisis de la Casa de la calidad


(HOQ)
Patrn

Interpretacin

A. Valores altos en
comparacin competitiva

Ser lder en el mercado


con producto / servicio
existente

B. Valores bajos en
comparacin competitiva
pero altos en Benchmark
competitivos

Se tienen ventajas
tcnicas en el mercado
pero es necesario mejorar
la percepcin del cliente

C. Filas vacas en rea 4

Deseos del cliente no


atendidos pueden ser un
gran problema
102

D. Columnas vacas en
rea 4

Tal vez una caracterstica /


medida innecesaria no

Anlisis de la Casa de la calidad


(HOQ)
Patrn

Interpretacin

E. Correlaciones negativas Considerar el rediseo del


fuertes en rea 7
producto para balancear
las desventajas
F. Patrn diagonal de
correlaciones fuertes en
rea 4

Alinear caractersticas /
medidas con
requerimientos de
clientes. Posible falta de
soporte para satisfacer
requerimientos mltiples
del cliente

G. Niveles bajos de
benchmark competitivo
(rea 5)

Desempeo pobre en el
mercado a largo plazo

103

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad

104

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad
Con la primera casa de la calidad puede ser
suficiente para iniciar el diseo preliminar, por
ejemplo para Servicios.
Se puede utilizar el QFD para despliegue adicional
de los deseos y necesidades del cliente hasta
llegar a las especificaciones
Vlido para productos hechos con partes
Bueno para procesos complejos, ya que se puede
utilizar para definir medidas para subprocesos

105

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad
Para iniciar la casa #2, los CTQs se transforman
en Qus

106

CTQs directos
En algunas situaciones los CTQs se pueden
obtener de manera simple:
Nmero pequeo de requerimientos de clientes
Requerimientos similares para todos los grupos de
clientes
Producto / servicio simple
El producto / servicio es similar a otro ya existente

107

Una matriz puede ser


suficiente
CTQ
Necesid
Caracters
ad del Priorid
tica /
cliente
ad
Medida Meta LIE
T.
entrega
Recepcin 3das
0
3

Tasa
de
defect
LSE
os
<3.4
6 das ppm

108

109

Punto de revisin gerencial I (Tollgate


2) entregables y liberaciones
Administracin del proyecto
Plan del proyecto
Reporte de avance
Gestin de recursos,
Plan de calidad de DFSS
MGP
110

Procedimiento de abatimiento de riesgos

Punto de revisin gerencial I (Tollgate


2) entregables y liberaciones
Mapas de proceso y liberacin
Identificar estructura financiera y operativa
Escenarios de lnea base actual de procesos y negocio
Coleccin de volmenes de negocio
Definir requerimientos y reglas del negocio
Establecer resmenes de proceso y mapeo (bitcora de
problemas)
111

Definir requerimientos de reporte

Punto de revisin gerencial I (Tollgate


2) entregables y liberaciones
Priorizacin de CTQs y procesos crticos
Captura del QFD, AMEF cmo est, definir
requerimientos de reportes

Estatus de recursos, programas y tablero de


control
Anlisis de costo / beneficio y liberacin del
presupuesto para el proyecto
Definicin de proyectos de Green Belts

112

Punto de revisin gerencial 2 (Tollgate


2) preguntas de revisin
Cules son las actividades de ruta crtica y riesgos y
cmo se controlarn? son suficientes y razonables
los recursos y programas?
Cul es el desglose de tareas del proyecto?
Cmo se estimaron los recursos?
Se ha establecido el MGP con base en la direccin
del negocio?
los usuarios finales han guiado el proceso de
desarrollo de mapas y requerimientos?

113

Punto de revisin gerencial 2 (Tollgate


2) preguntas de revisin
Cmo y dnde se involucr directamente a los
clientes para priorizar los CTQs y establecer lmites
de especificacin?
Se realiz un benchmark externo para definir el que
se desempea mejor en su clase ? cmo nos
comparamos?
Se realiz un estudio de capacidad de proceso?
114

Tableros de diseo Avance


Meta de DMADV
Producir un Diseo (vgr. Combinacin de procesos
con un propsito) que cubra las necesidades del
cliente
Salida de Medicin: requerimientos cuantificados
para producto / servicio a ser designados como
CTQs

115

Tableros de diseo Avance


Meta de DMADV
Tableros de diseo enfoque sistemtico para:
Predecir capacidad de desempeo de producto /
servicio (medido por sigma, DPMO)
Evaluar impacto de decisiones de diseo en el
desempeo
Proporciona una herramienta de contabilidad /
reporte para el equipo de diseo conforme avanza el
diseo

116

Tablero de diseo avance


Al final de la fase de Medicin, el tablero de
desempeo (uno de varios tableros de
diseo) puede iniciarse:

117

FASE DE
ANLISIS
Diseo de alto nivel
P. REYES / ENERO 2010

118

Objetivos
Estratificar los CTQs a requerimientos de
funcin, proceso y diseo
Desarrollar conceptos de alternativas de diseo y
seleccionar la mejor alternativa
Desarrollar procesos de alto nivel e identificar
interfaces con sistemas organizacionales
actuales
Desarrollar un diseo de alto nivel
Analizar las brechas de capacidad entre diseos
de alto nivel y CTQs
Desarrollar y finalizar requerimientos de diseo
119

Fase de Medicin
Identificar a
clientes

Colectar sus
necesidades

Especificar
CTQs

Organizar
informacin del
Seleccionar mtodos
Revisar el caso de
cliente
de investigacin de
negocio/Contrato de
Diagrama de
clientes
proyecto
afinidad
Entrevistas, grupos
Identificar a los
Jerrquico
de enfoque,
clientes
Priorizar
encuestas
Externos
necesidades del
Disear el plan de
Internos
cliente
coleccin de datos
Partes
Encuestas a
Mtodo de
interesadas
clientes
muestreo
Segmentar a los
Determinar CTQs
Colectar datos
clientes
Despliegue de la
Priorizar a los
Funcin de
Herramientas:
clientes / segmentos
120
calidad
Mtodos de investigacin Diagrama de afinidad y Anlisis
de tolerancias
Gestin de
clientes
Benchmarking
de rbol
riesgo
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin desempeo

Puntos clave de medicin


Al final de la fase de Medicin, el proyecto debe
haber identificado los requerimientos clave para
el producto o servicio a ser diseado

121

Lecciones aprendidas de medicin


No encuestar al cliente, sino comprender al
cliente
Ms de la mitad del trabajo es hacer esto bien
Usar todos los mtodos y datos aplicables (vgr.
Tableros, quejas, etc.)

Comprender que es un defecto


No perder la oportunidad de obtener inf. de
metas competitivas de benchmark
Percepcin y desempeo
122

Lecciones aprendidas de medicin


Involucrar a los clientes en todas las fases del
proceso de diseo

Explicar que se est tratando de hacer


Comunicacin y retroalimentacin continua
Qu pasa si no se satisfacen los CTQs
Discutir la priorizacin y compromisos con clientes

123

Entregables de Anlisis

Conceptos desarrollados de alternativas de diseo


Elementos de diseo de alto nivel desarrollados
Decisiones tomadas sobre proveedores clave
Requerimientos de diseo definidos
Prediccin de capacidad de diseo de alto nivel

124

Preguntas a ser
contestadas
Qu conceptos de diseo podran emplearse en
el nuevo producto / servicio?
Cul es el mejor concepto?
Cules son los requerimientos para el diseo
detallado?

125

Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de
diseo

Realizar anlisis
funcional
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio

Desarrollar
conceptos de
alternativas de
diseo
Desarrollar conceptos
de diseo, benchmark
el mejor en desempeo
y proceso, aplicar
tecnologa apropiada

Desarrollar diseo
de alto nivel
Desarrollar elementos
de diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.

Desarrollar
requerimientos para
procesos,
instalaciones, tareas,
sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de
procesos a
requerimientos de diseo
Identificar recursos
crticos de diseo
detallado

Evaluar
capacidad de
diseo de alto
nivel

Evaluar la capacidad
del diseo de alto
nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar
evaluacin cualitativa y
cuantitativa, generar
opciones para brechas
remanentes

Seleccionar el diseo
que mejor se ajuste
Integrar conceptos de
diseo

Obtener
126
retroalimentacin del
cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de
diseo

Anlisis funcional
Despliegue de la
funcin de calidad
Benchmarking
Matriz de Pugh

Desarrollar diseo
de alto nivel
Visin tecnolgica
Mapas de proceso
Arquitectura de TI

Evaluar
capacidad de
diseo de alto
nivel

Tableros de diseo

Diagramas de Layout

Modelado de
procesos

Diseo organizacional

AMEF
Revisin de diseo
127

Desarrollar conceptos de
diseo
Desarrollar conceptos
de diseo
Realizar anlisis funcional
Definir funciones del

producto / procesos de servicio

Desarrollar conceptos de
alternativas de diseo
Desarrollar conceptos de
diseo, benchmark el mejor en
desempeo y proceso, aplicar
tecnologa apropiada

Seleccionar conceptos ms
prometedores
Evaluar contra criterios

Desarrollar
conceptos de
diseo

Anlisis funcional
Despliegue de la
funcin de calidad
Benchmarking
Matriz de Pugh

128

Modelo de Anlisis

129

Modelo de Anlisis

130

Identificar funciones
Funciones
Acciones a ser realizadas que transforman las
entradas en salidas que satisfacen los CTQs
Deben ser mnimas (solo las que realmente se
requieren)
Soluciones independientes (QUE debe hacerse, no
CMO se hace ahora)

131

Identificar funciones
Ejemplo: Estreo de coche
Recibe seal, la amplifica y la convierte en sonido
audible

Ejemplo: servicio de lavado


Inicio: ropa sucia Final: ropa lista para usarse
Funciones: colectar ropa, clasificar ropa, Lavar,
secar, quitar arrugas, doblar

132

133

Despliegue de CTQs a funciones del


producto / procesos de servicios
Todos los CTQs son atendidos por las funciones /
procesos identificados
Los requerimientos funcionales / de procesos son
claras y facilitan el ensamble de conceptos alternos
de diseo

134

espliegue de CTQs a funciones del


producto / procesos de servicios
Matriz que contesta la pregunta cul funcin (o
proceso) impacta a cul CTQ?

135

Diseo conceptual
Generar conceptos innovadores que
efectivamente cumplan los requerimientos del
cliente, metas y criterios de especificaciones
Los conceptos son soluciones de diseo para los
procesos. Cada uno debe tener un impacto
diferente en el desempeo, satisfaccin del
cliente y costo

136

Diseo conceptual
Para desarrollar conceptos usar:
Tormenta de ideas
Benchmark de procesos mejores en su clase
Enriquecer procesos actuales o contruir sobre un
concepto bsico
Crear un nuevo proceso innovador

Los conceptos de diseo son cmos o


soluciones a las funciones qus

137

Diseo conceptual

138

Benchmarking fuente de
conceptos
Definicin de benchmarking:
Es la bsqueda de las mejores prcticas que orienta
a un desempeo superior
Tipos de benchmarking
De desempeo: para la evaluacin competitiva
De proceso: enfocarse a los mejores procesos de
trabajo y sistemas operativos
139

Benchmarking fuente de
conceptos
Aplicacin dentroMedicin
del DMADV Anlisis
Desempeo

Comparacin
competitiva

Diseo

Bsqueda de
las mejores
prcticas

Bsqueda de
las mejores
prcticas

Conceptos
generales de
producto /
servicio

Alternativas
detalladas de
proceso

Evaluacin
tcnica
Proceso

Alternativas
funcionales
140

Oportunidades de benchmarking

141

Fases de benchmarking

142

Benchmarking - socios

143

Objetivos de Benchmarking y mtodos


de coleccin de datos

144

Que es y no es del benchmarking


El proceso enfatiza el aprendizaje, no bsqueda
de fallas

Enfoque externo, no interno


Mejora del desempeo, no revisar fallas pasadas
Complementa a otros esfuerzos de mejora
Aprendizaje, no reclamos
Descubrir mejores prcticas, no culpas

145

Que es y no es del benchmarking


El benchmarking no es:

Anlisis cuantitativo puro


Revisin de nuestras operaciones
Turismo industrial
Compararse a organizaciones similares
Ejercicio de una sola persona
Compra en lo no probado

Debe ser continuo


Ya que los competidores estn mejorando
rpidamente ante las expectativas cambiantes del
cliente
146

Seleccin de los conceptos de


diseo que mejor se ajusten
Las matrices de Pugh pueden usarse para
comparar conceptos de diseo
Los criterios de evaluacin incluyen:
Criterios de desempeo (CTQs del QFD)
Otros criterios- financieros y no financieros

147

Seleccin de los conceptos de


diseo que mejor se ajusten
Una lnea base (Datum) se selecciona para
comparacin (normalmente el concepto actual
mejor)
El equipo debe considerar como combinar las
mejores caractersticas de varios conceptos
para lograr niveles de clase mundial y desempeo
Seis Sigma

148

Matriz de Pugh procedimiento


Generar diversos conceptos de diseo
Desarrollar criterios de evaluacin (10 a 20, con
los CTQs de alta prioridad)
Colocar el mejor concepto como la lnea base
(Datum)
Calificar cada alternativa como mejor (+), misma
(S), o peor (-) contra la lnea base en todos los
criterios
Intentar combinar caractersticas superiores de
diferentes conceptos
Continuar hasta que aparezca el mejor
concepto

149

Matriz de Pugh

150

Desarrollo del diseo de alto nivel


Desarrollar diseo de alto nivel
Desarrollar elementos de diseo
de alto nivel

Procesos, informacin, instalaciones,


humanos, materiales, equipo, etc.

Desarrollar requerimientos para


procesos, instalaciones, tareas,
sistemas de informacin, etc.

Despliegue funcional / requerimientos


de procesos a requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de diseo
detallado
Sistemas, logstica, Mercadotecnia,
tercerizacin, etc.

Desarrollar diseo de
alto nivel
Visin tecnolgica
Mapas de proceso
Arquitectura de TI
Diagramas de Layout
Diseo organizacional

151

El diseo conceptual de alto


nivel se basa en los requisitos
funcionales

152

Elementos totales de
diseo
Dependiendo del producto / servicio (o
funcin) a ser diseada, se pueden incluir los
siguientes elementos

153

Sistemas humanos

Definicin de puestos / tareas


Estructura organizacional
Premios y reconocimientos
Crecimiento en el empleo / plan de carrera
Capacitacin y desarrollo
Reclutamiento

154

Sistemas humanos

Estndares y expectativas
Retroalimentacin, evaluacin y coaching
Gestin del cambio
Comunicaciones
Valores de servicio y cultura

155

Instalaciones
Diagramas de Layout son utilizados para disear
el rea donde se desarrollar el trabajo
Combinar mapas de proceso con diagrama de
Layout para minimizar transporte,
almacenamiento, espera, retardos, etc.
Considerar como las instalaciones interactan
con el personal que hace el trabajo (iluminacin,
patrones de trfico, disponibilidad de recursos
necesarios, etc.)

156

Ejemplo de instalaciones

157

Ejemplo de equipo

158

Ejemplo de lista de
materiales

159

Elementos de alto nivel de diseo y


entregables

160

Integracin del diseo


Es el proceso de ensamble de los
elementos de diseo como un todo

Tambin incluye como encaja el nuevo


diseo en los sistemas y procesos
actuales de la empresa

161

Asegurar que el diseo de alto nivel


Es capaz de cumplir con los CTQs y
Otros requerimientos
162

Evaluar la capacidad del diseo de


alto nivel
Propsito
Asegurar que el diseo de alto nivel es capaz de
cumplir con CTQs y otros requerimientos
Proporcionar la oportunidad de negociar
requerimientos de bajo nivel

Proceso
Establecer y definir criterios

Requerimientos de CTQs / funcionales


Producibilidad, otros
Predecir la capacidad de los procesos diseados
Realizar estudios de negociacin, rediseo de ser
nencesario
163

Cmo se relacionan las metas de


CTQs y lmites de especificacin
La meta del CTQ se divide o asigna a esas
funciones/procesos necesarios para lograr el
CTQ

164

La funcin de
transferencia
Para crear un nuevo producto/servicio, se inicia
con los CTQs (efectos o Y) y se disean o
especifican las variables que causan el
desempeo deseado

Para asignar (o desplegar) el CTQ a


requerimientos de bajo nivel (y despus para
predecir la capacidad de diseo), es necesario 165
comprender las relaciones de entrada / salida,
denominada la funcin de transferencia

Tipos de funciones de transferencia


Matemticas
Analticas, numricas, simulacin
Y = F(X) relaciones obtenidas a travs de modelos
algebraicos, numricos o modelos

Fsicas
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de
experimentos realizados en modelos a escala o
prototipos

166

Tipos de funciones de transferencia


Anlogos
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de
experimentos realizados en un sistema con
propiedades similares al de inters (vgr. Circuitos
elctricos anlogos de procesos fsicos)

Hay muchas formas para desarrollar


las relaciones de entrada y salida
incluidas en el concepto de funcin de
transferencia, ahora con las
computadoras es ms fcil
167

Ejemplos de funciones de transferencia


CTQs dividido en elementos similares

168

Dnde se obtienen las funciones de


transferencia? Y = f(X1, X2,)

Conocimiento del proceso


Anlisis del mercado
Diseos previos
Modelos y simulaciones
DOE emprico para general una ecuacin de
regresin
DOE en modelos de computadoras para generar
la ecuacin

169

Ejercicio

170

Despliegue de la capacidad de alto


nivel
Los requerimientos funcionales deben ser
desplegados a los elementos del diseo

171

Despliegue de la capacidad de alto


nivel
El despliegue de las actividades de diseo de
alto nivel impulsan a los requerimientos CTQs
a niveles ms bajos del diseo

172

Evaluar la cap. del diseo de alto


nivel estimacin puntual del
desempeo

El despliegue de las actividades de diseo de


alto nivel impulsan a los requerimientos CTQs
a niveles ms bajos del diseo

173

Evaluar la cap. del diseo de alto


nivel funcin de transferencia

174

Evaluar la cap. del diseo de alto


nivel funcin de transferencia

175

Evaluar la cap. del diseo de alto


nivel variabilidad del proceso y
especs.

176

Clculos
Para predecir si se cumplir el lmite superior de
especificacin (si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en
el peor caso. Para pasos individuales del proceso
los tiempos se pueden calcular como la media + 3
desviaciones estndar

177

Funcin de transferencia
Para predecir si se cumplir el lmite superior de
especificacin (si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en
el peor caso. Para pasos individuales del proceso
los tiempos se pueden calcular como la media + 3
desviaciones estndar

178

Clculos

179

Simulacin con modelos


Una alternativa para explorar los diferentes
escenarios es la simulacin
La simulacin es una actividad que permite
establecer conclusiones acerca del
comportamiento de un proceso real o propuesto,
al estudiar las caractersticas de un modelo.

180

Simulacin con modelos


Ventajas
Proceso de factores en tiempo real (variacin,,
llegadas, tasas, etc.) difciles de comprender con
clculos simples
Permite explorar fcilmente que pasa si
Forma de pilotear un nuevo diseo a bajo costo
Las computadoras facilitan el proceso de simulacin

181

Proceso general de
simulacin

Especificar el problema / preguntas


Construir el modelo (funcin de transferencia)
Cuantificar el modelo
Verificar y validar el modelo
Planear y correr escenarios del modelo
Analizar resultados, establecer conclusiones
Hacer recomendaciones

182

Software de simulacin tips


Determinar primero las preguntas
Iniciar simple, agregar complejidad solo como sea
necesario
El modelo solo es tan bueno como las entradas
(GIGO)
Considerar diferencias relativas entre alternativas
Usar diseo de experimentos con simulacin para
investigar la respuesta a cambios
No se puede modelar todo
Describir claramente los resultados de la
simulacin
183

Resumen de mtodos de anlisis


Nominal solo proporciona un estimado puntual,
puede estar muy sesgado
Peor caso es muy conservador, no realista
Raz de suma de cuadrados obtiene la media y
desviacin estndar de funciones de transferencia
lineales, no obtiene la distribucin
Simulacin puede obtener la distribucin exacta,
sensible a supuestos del modelo

184

Tableros de diseo propsito y uso


Predecir y mejorar la calidad final de un producto /
servicio durante el proceso de diseo
Identificar los procesos u otros elementos de
diseo que contribuyan a niveles de sigma bajos
Proporcionar un mtodo para toma de decisiones
proactiva / correctiva durante el diseo
Orientar los esfuerzos de coleccin de datos
donde existan brechas
Uso: inicia en los pasos de medicin y anlisis,
continua a travs de los pasos de verificacin y
diseo
185

Tableros de diseo fuentes de


defectos en servicio

186

Tableros de diseo
Involucran a la prediccin de la capacidad general
del producto / servicio como funcin de los
elementos que los conforman y su proceso de
produccin
El equipo de diseo debe identificar las fuentes de
defectos en su diseo, por:

Desempeo general del producto / servicio


Procesos internos
Software
Procesos del proveedor
187

Tableros de diseo tipos y


estructura

188

Tableros de diseo
Trabajan al desarrollar sigmas de elementos
individuales de proceso, con una integracin
subsecuente hacia arriba para predecir una sigma
general.
Durante este proceso el equipo puede identificar
reas dbiles en su diseo (por el principio de
Pareto) e iniciar acciones de mejora.

189

Tableros de diseo
Las capacidades de los elementos individuales de
proceso se determinan al comprar los lmites de
especificacin a las predicciones de la media y
desviacin estndar del proceso (CTQs continuos)
o al estimar las DPMOs para el paso de proceso
(para CTQs por atributos).

190

Evaluar la capacidad del diseo de alto nivel


tableros de diseo: entradas para prediccin

191

Tableros de diseo
Las predicciones de desempeo pueden
obtenerse de una variedad de fuentes:

Del almacn de datos de la organizacin


Maquetas modelo de los procesos
Simulacin de procesos en computadora
Mtodo Delphi, para desarrollar un estimado a partir
de la opinin de un panel de expertos

192

Evaluar la capacidad del diseo de


alto nivel
Los lmites de especificacin utilizados en los
tableros se obtienen al desplegar la voz del
cliente en el proceso
Si el cliente quiere un proceso de quejas en 5 das o
menos, los lmites de especificacin deben ser
desplegados y los pasos desarrollados para cumplir
este requisito

193

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y anlisis) Entregables y liberacin

Administracin del proyecto

Plan del proyecto


Reporte de avance del proyetco
Gestin de recursos
Plan de calidad del DFSS
Mantener un resumen del proceso y mapa
Plan multigeneracional
Procedimientos de abatimiento de riesgos

194

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y anlisis) - Entregables y


liberacin

Capacitacin
Preparar y lanzar la estrategia de capacitacin
Capacitar al equipo de proyecto

Anlisis de ajustes y brechas

Preparar el ambiente de mapeo


Ajustar el desarrollo de la evaluacin
Anlisis de ajuste de integracin
Anlisis del piloto en aula
Confirmar integracin de soluciones de negocio
Preparar ambiente de desarrollo
195

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y anlisis)


preguntas de revisin

Cules son las actividades y riesgos de la ruta


crtica y como se van a controlar? los recursos y
los programas todava son suficientes y
razonables?
Dnde est el equipo en presupuesto y tiempos?
Se revis el MGP con base en el anlisis de
ajuste y brechas?
Revisar la matriz de riesgo, Tableros de riesgos,
Planes de abatimiento
Se involucr a los usuarios finales en la
planeacin de la estrategia de capacitacin?

196

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y anlisis)


preguntas de revisin

Se capacit a todos los miembros y en qu?


Se han documentado los procesos mejorados
con Seis Sigma?
Qu impacto tendr el nuevo proceso en las
operaciones actuales?
Se utiliz el mtodo Seis Sigma riguroso para
cuantificar defectos y analizar la causa raz?
hubo suficiente involucramiento y propiedad
funcional?
Cul fue el ambiente de mapeo utilizado?
Hay brechas adicionales identificadas y hay
un plan para su solucin?

197

FASE DE DISEO
Diseo detallado
P. REYES / ENERO 2010

198

Objetivos

Desarrollar un diseo detallado a CTPs


Mapear los Requerimientos diseo
Predecir la capacidad de un nuevo diseo
Evaluar elementos y/o mitigar modos de falla del
proceso
Planear y realizar revisiones de diseo para
soportar el esfuerzo de diseo detallado
Desarrollar planes de implementacin y control
Planear y preparar el lote piloto de diseo

199

Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de
diseo

Realizar anlisis
funcional
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio

Desarrollar
conceptos de
alternativas de
diseo
Desarrollar conceptos
de diseo, benchmark
el mejor en desempeo
y proceso, aplicar
tecnologa apropiada

Desarrollar diseo
de alto nivel
Desarrollar elementos
de diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.

Desarrollar
requerimientos para
procesos,
instalaciones, tareas,
sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de
procesos a
requerimientos de diseo
Identificar recursos
crticos de diseo
detallado

Evaluar
capacidad de
diseo de alto
nivel

Evaluar la capacidad
del diseo de alto
nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar
evaluacin cualitativa y
cuantitativa, generar
opciones para brechas
remanentes

Seleccionar el diseo
que mejor se ajuste
Integrar conceptos de
diseo

Obtener
200
retroalimentacin del
cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de
diseo

Anlisis funcional
Despliegue de la
funcin de calidad
Benchmarking
Matriz de Pugh

Desarrollar diseo
de alto nivel
Visin tecnolgica
Mapas de proceso
Arquitectura de TI

Evaluar
capacidad de
diseo de alto
nivel

Tableros de diseo

Diagramas de Layout

Modelado de
procesos

Diseo organizacional

AMEF
Revisin de diseo
201

Resumen de Anlisis
Obtener requerimientos de diseo a partir de
requerimientos de cliente/CTQs
Comprender los estndares del mercado y la ventaja
competitiva
Nada es directo

Definir el desempeo de clase mundial


Identificar por anticipado lo socios de benchmarking
El proceso de benchmarking toma tiempo

202

Resumen de Anlisis
Evaluar brechas en capacidad
Comprender las desventajas y prioridades con los
clientes
La TI necesita ayudar a explorar opciones

Enfocarse en el proceso ideal estrechar


El QFD puede ayudar
Pensar fuera de la caja enfoque impulsado por
CTQs

El diseo es iterativo

203

Entregables fase de
diseo
Diseo de procesos detallado e integrado
Capacidad del proceso pronosticada
Modos de falla/error comprendidos, A prueba de
error aplicados
Plan de control y medicin desarrollados
Planes de verificacin y prueba desarrollados
204

Preguntas a contestar
Cmo crear un diseo integrado y optimizado?
Cmo se controlar el proceso?
Cmo se pilotear el proceso?

205

Fase de Diseo
Desarrollar
diseo detallado
Planear el esfuerzo
detallado de diseo
Disear elementos

Desarrollar procesos
detallados
Desarrollar alternativas
Seleccionar la mejor
Desarrollar detalles
Abastecimiento

Determinar y medir
CTPs
Lmites de
especificacin
Puntos de control,
mediciones

Evaluar capacidad
de diseo detallado
Predecir / mejorar
capacidad de diseo
Anlisis de capacidad
AMEFD
Simular el desempeo
del proceso

Realizar revisiones de
diseo (con anlisis de
riesgos)
Capacidad,
producibilidad
Conformancia, Hardware,
software
Intregrar diseo y
congelar

Preparar plan de
verificacin /
Control
Desarrollar
estrategia de control
Cartas de
control/mediciones
Dueos de
proceso/participantes
Documentacin

Plan de validacin y
prueba
Plan de prueba piloto
desarrollado y aprobado

206
Realizar liberacin de
proceso piloto
Liberacin

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
diseo detallado

Evaluar capacidad
de diseo detallado

Mapa de proceso

PERT

Diseo lgico y
fsico de TI

AMEF

Diseo de
instalaciones
Diseo de puestos

Software de
simulacin
Anlisis de tolerancias
Tableros de diseo

Preparar plan de
verificacin /
Control
Plan de control
Cartas de gestin de
procesos
Procedimientos /
estndares
Plan de piloto /
pruebas

Especificaciones
QFD
Benchmarking

207

Fase de diseo
Es similar a la fase de anlisis, con un mayor nivel
de detalle de diseo, al final el producto o servicio
y sus procesos se pueden construir y probar
Se evala la capacidad en sigmas del diseo para
predecir su conformancia para cumplir con CTQs
Los mtodos para control de la produccin
durante el desarrollo del diseo son similares a los
de DMAIC

208

Fase de diseo

209

210

211

Estratificacin de
requerimientos
Se llevan a elementos en el diseo para
desarrollar los requerimientos de diseo

212

Estratificacin de
requerimientos
En la matriz se identifican las variables Crticas
para el proceso
Si se escoge completar la tercera casa de la
calidad, los requerimientos funcionales sern los
Qus y los elementos del diseo de alto nivel
los Cmos
Despus se pueden obtener los requerimientos
de diseo de las funciones

213

Especificar y cuantificar
los CTPs

214

Variables de proceso pocas vitales


El enfoque en el proceso de diseo es:
Y = f(X1, X2, .., Xn)
Qu entradas y variables de las
pocas vitales de procesos (Xs)
afectan a los CTQs y otros
requerimientos (Ys)
Desarrollar e implementar diseos que
midan y aseguren el desempeo de 215
estas pocas vitales

Variables de proceso pocas vitales


Conforme avanza el proceso de
diseo, se han desplegado
requerimientos de calidad a niveles
cada vez ms bajos.
Los CTQs fueron traducidos a
requerimientos funcionales, que a su
vez se transformaron en
requerimientos de diseo, despus en
requerimientos de diseo detallados,
despus en mtodos, tareas, etc.
216
El desempeo de las pocas variables
vitales son la causa ltima que

Metas y lmites de especificaciones


Valores meta de las variables de
proceso (CTP)
Prepararlas de modo que cundo se
desempeen en el valor promedio, se logre
la meta del proceso (CTQ)

Lmites de especificacin de variables


del processo (CTP)
Prepararlas de manera que al apilarlas, los
lmites de especificacin del CTQ no se
exceda
217

Estratificacin de requerimientos
Las actividades del diseo de alto nivel
impulsan a los CTQs a niveles ms bajos de
diseo

218

Estratificacin de requerimientos
Al integrar actividades de abajo hacia arriba
permiten evaluar si se cumple con los
requerimientos CTQs

219

Estratificacin de requerimientos
En este caso tiene sentido el lograr
compromisos con los requerimientos de nivel
bajo

220

Localizacin de la
variacin
Para esta funcin de transferencia, Y = X1 + X2,
se puede utilizar la raz de la suma de cuadrados
para calcular Sy = raz(Var(X1) + Var(X2))
Una opcin es tener varianzas iguales
Recordar que se requiere una desviacin
estndar de largo plazo (Sy = 0.22) para pago de
reclamos de seguros
Por tanto 0.22 = raiz(2*var(X1))
0.0484 = 2*var(X1)) o Var(X1) = 0.0242
Sxi = Sx2 = 0.16 (a largo plazo)
Para capacidad de Seis Sigma, poner LSE = Meta
+ 4.5*S = Meta + 0.72

221

Ejemplo de matriz de
requerimientos funcionales a diseo

222

Desarrollo del diseo detallado

223

Desarrollo del diseo detallado


El despliegue de requerimientos, es en
esencia, la expansin de relaciones de causa
y efecto desde una perspectiva de arriba
abajo.
En DMAIC se trata de descubrir las relaciones
causa y efecto para un proceso existente.
En DMADV, se especifica la relacin causa
efecto, se desarrolla un diseo (vgr. un
sistema causa efecto) y se prueba el diseo
para ver si la especificacin puede alcanzarse

224

Desarrollo del diseo detallado


CTPs el despliegue final
CTPs variables crticas para el proceso
Los requerimientos de diseo se despliegan a
los CTPs

225

Entregables de producto /
servicio

226

Desarrollo del diseo detallado


Entregables de producto / servicio
El proceso de diseo se completa cuando el
producto o servicio ha sido descrito (palabras,
dibujos, etc.) a un nivel de detalle a partir del
cual puede ser construido producido
Para productos, significa que todas las partes
y sus relaciones se han identificado y se han
establecido las especificaciones (desempeo
meta, lmites de especificaciones, CTPs, etc.)
227

Desarrollo del diseo detallado


Entregables de producto / servicio
Para un servicio, es frecuente que una
descripcin en combinacin con los
requerimientos de diseo sea igual al diseo
del servicio
Los requerimientos regulatorios deben ser
otros CTQs y reincorporados en el diseo.

228

Entregables de mtodos de
proceso

229

Diseo detallado del proceso

230

Diseo detallado del proceso


Entregables del sistema de
informacin

231

Diseo detallado del proceso


TI diseo lgico y fsico
El diseo lgico muestra los datos y sus
relaciones
El Diagrama de relacin de entidades (ER)
sirve para clarificar los objetos de datos y sus
relaciones a otras (uno a uno, uno a muchos,
muchos a muchos, etc.)

232

Diseo Fsico de TI
Sistema de gestin de base de datos:
Especifica la estructura fsica para las bases de
datos, definicin de esquema de usuarios externos

Mtodos de acceso
Funciones de agregar/modificar/borrar
Pantallas (GUI)
Reglas del negocio
Particin

233

Desarrollo del diseo detallado


entregables de sistemas humanos
Definir las especificaciones del
personal
nfasis en la ergonoma

234

Desarrollo del diseo detallado


Anlisis de puestos/tareas
Los quienes que lograrn los qus
Trabajo de respaldo vs contacto con el
cliente (momento de la verdad)
Oportunidad para crecer en
puesto/carrera
Premios y reconocimientos
Disponibilidad e empleos en el rea
geogrfica
Extremos filosficos

235

Desarrollo del diseo detallado


Ejemplo de empleado de oficina
Funciones

Interface clave con clientes


Comprender necesidades del cliente
Explicar opciones del servicio
Ayudar al cliente a seleccionar la mejor
opcin
Aceptar la informacin de la solicitud
Dar seguimiento al estatus con el cliente
Contactar a personas durante el servicio
236

Desarrollo del diseo detallado


Ejemplo de empleado de oficina
Conocimientos/habilidades/destrezas KSAs
Amable, amigable, profesional
Conocimiento de las opciones de servicio
Experto en sistema electrnico del servicio
Habilidades bsicas de PC (office)
237

Conocimientos generales

Diseo detallado del proceso


Entregables de instalaciones

238

Diseo detallado del proceso


Entregables de instalaciones

239

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y
herramientas

240

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y
herramientas
Los elementos de diseo se enfocan al
equipo de produccin necesario para hacer
o producir el servicio
Si va a proveerse del equipo / herramientas,
el equipo se avoca a desarrollar la descripcin
de lo requerido y las especificaciones de
compra
Si el equipo / herramientas necesitan
disearse, entonces se sigue el mismo
proceso de diseo del producto / servicio

241

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y
herramientas
Ejemplo de Telfono

242

Diseo detallado del proceso


Entregables de materiales y
consumibles
El equipo especifica o disea los materiales
necesarios para producir el producto / servicio
y su logstica

243

Diseo detallado del proceso


Entregables de materiales y
consumibles
El equipo especifica o disea los materiales
necesarios para producir el producto / servicio
y su logstica

244

245

Herramientas para predecir /


mejorar la capacidad del diseo
Diagrama de red de actividades (AND) / Tcnica de
revisin de evaluacin del programa (PERT) para
predecir la ruta crtica / tiempo de ciclo
AMEF / A Prueba de error para predecir, prevenir
y/o mitigar fallas / errores potenciales
Planeacin de la capacidad para predecir
requerimientos de recursos, esperas, retrasos,
filas
Anlisis de costo / beneficio del producto o
servicio

246

Herramientas para predecir /


mejorar la capacidad del diseo
Software de simulacin predice el
desempeo del producto/servicio, incluye
variabilidad de entradas / CTPs
Tableros de diseo mtodo que proporciona
enfoque y cuantificacin para la prediccin
de la capacidad general

247

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo
Se afinan los tableros desarrollados en el la
fase de Anlisis
Con el tablero el equipo identifica reas
dbiles para mejorarlas

248

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo - ejemplo

249

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo - ejemplo

250

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Propsito del AMEF
Identificar y priorizar partes del producto o
proceso que requiera mejora
Mejorar la calidad, confiabilidad, y seguridad de
productos y servicios
Incrementar la satisfaccin del cliente
Documentar y dar seguimiento a acciones
tomadas para reducir el riesgo
251

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
AMEFD de diseo
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Mal funcionamiento
Acortar la vida del producto o reducir la satisfaccin
del servicio

Preguntarse como puede fallar el producto o


servicio

252

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
AMEFP de proceso
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Defectos en el proceso de produccin del producto o
servicio
Eficiencia del proceso reducida

Preguntarse como pueden causar problemas de


proceso los materiales, equipos, mtodos y
ambiente

253

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
EMEA Anlisis de modos de error y efectos
Descubrir errores humanos que pueden resultar
en:
Riesgos de seguridad
Defectos en el producto o servicio
Satisfaccin reducida

Preguntarse como pueden ocurrir, intentar de


prevenir o mitigar por medio de A prueba de error

254

Ejemplo de AMEF

255

Pasos para desarrollar el


AMEF
Determinar el propsito del AMEF/EMEA
Organizar el esfuerzo del AMED/EMEA
Revisar el producto, servicio o proceso
Determinar los modos de falla y modos de error
de los pasos del proceso
Determinar los efectos de los modos de falla /
error

256

Pasos para desarrollar el


AMEF
Determinar las causas de modos de falla / modos
de error del artculo
Determinar modos de falla / modo de error /
detectabilidad de la causa
Priorizar las fallas / errores anlisis de
criticalidad y el RPN
Realizar el bucle de retroalimentacin de acciones
del AMEF
Validar el AMEF

257

Nmero de prioridad de riesgo


(RPN) del AMEF
RPN = Severidad*Ocurrencia*Deteccin

258

A Prueba de Error
Para prevenir errores, una tendencia natural es
agregar pasos de inspeccin
La efectividad de la inspeccin
Si cada inspector detecta 70% de errores y estn
en serie

Alternativa es A Prueba de Error


259

Principios de A Prueba de Error

260

Evaluar la capacidad del diseo detallado


Estrategias de A Prueba de Error
Diseos libres de falla
Simulacin / validacin
de procesos
Contador descendente
Verificaciones
Cortes
Alarmas
Automatizacin
Reorganizacin del
trabajo
Rotacin del puesto

Multiplicadores
sensoriales
Templetes, mscaras,
listas de verificacin
Capacitacin,
comunicacin
Clarificar estndares
mltiples
Reducir atmsfera de
reclamo
Involucrar a operadores y
auxiliares en actividades
a prueba de error
Recuperacin del servicio

26
1

Preparar los planes de verificacin y control


El puente a la gestin de procesos

26
2

Preparar los planes de verificacin y control


Sistema de control de procesos
Es un sistema de actividades, cuyo proceso es
mantener el desempeo del proceso en un nivel
que satisfaga las necesidades del cliente y motive
la mejora continua del desempeo del proceso

26
3

Preparar los planes de verificacin y


control - control de procesos
Propsito
Proporcionar un nivel consistente de servicio a los
clientes
Proporcionar direccin para actividades mejoradas
Mantener las ganancias creadas por las actividades
de diseo y mejor
Romper las barreras entre grupos

264

Preparar los planes de verificacin y


control - control de procesos
Tcnicas

Estandarizacin
Documentacin
Monitores
Planeacin de la respuesta (plan de recuperacin
del servicio)

Entropia = prdida gradual del orden de un


sistema
Esto se trata de evitar con los mtodos de control
265

Preparar los planes de verificacin y


control - qu debe monitorearse?
Medidas de salida
Satisfaccin del cliente
CTQs (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)

Medidas del proceso


Puntos de monitoreo hacia atrs del proceso
Candidatos: requerimientos funcionales,
requerimientos de diseo, desempeo de
proveedores (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)

Medidas de entrada
Variables de proceso (CTPs) Dueos de la medida

266

Preparar los planes de verificacin y


control Control de proceso
Comprender y gestionar la variacin

267

Preparar los planes de verificacin y control


Carta de gestin del proceso que resume:
Estandarizacin y documentacin
Cules son los pasos del proceso?
Quin realiza esos pasos y cmo?
Dnde pueden encontrarse instrucciones de
trabajo ms detalladas?

Monitoreo
Dnde se toman los datos en el proceso y en el
producto?
Quin toma los datos?
Cmo se toman y procesas las mediciones?
Qu tan frecuentemente se toman los datos?
268

Preparar los planes de verificacin y control


Carta de gestin del proceso que resume:
Planeacin de respuesta
Quin toma accin con base en los datos?
Dnde encontrar procedimientos de eliminacin
de falla o reparacin?
Qu acciones tomar en caso de fallas en el
servicio? Recuperacin del servicio

269

Carta de gestin del


proceso

270

Carta de gestin del


proceso

271

FASE DE
VERIFICACIN
Definicin del proyecto
P. REYES / ENERO 2010

272

Verificar - Objetivos
Realizar la produccin piloto del producto /
servicio nuevo o rediseado
Evaluar los resultados del piloto
Desarrollar la implementacin y transicin a los
planes de comercializacin
Implementar el producto / servicio en produccin
Cerrar el proyecto de diseo o rediseo

273

Fase de Diseo
Desarrollar
diseo detallado

Plan detallado del


esfuerzo de diseo
Elementos de diseo
Desarrollar
procesos detallados
Desarrollar
alternativas
Seleccionar el mejor
Desarrollar detalles
Abastecimientos

Determinar y medir
CTPs
Lmites de
especificacin
Puntos de control,

Desarrollar
capacidad del
diseo detallado
Predecir / mejorar
capacidad de diseo
Anlisis de capacidad
AMEF
Simular el desempeo
del proceso

Realizar revisiones de
diseo y anlisis de
riesgo)
Capacidad,
producibilidad
Conformancia, hardware,
software
Integrar diseo y
congelar

Preparar plan de
verificacin /
control
Desarrollar
estrategia de control
Cartas de control /
medidas
Dueos de proceso /
participantes
Documentacin

Planeacin de la
validacin y prueba
Plan de prueba piloto
desarrollado y aprobado

Realizar liberaciones
de procesos piloto
Revisin de liberacin
274

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
diseo detallado
Mapa de procesos

Desarrollar
capacidad del
diseo detallado
PERT

Diseo lgico / fsico


de TI

AMEF

Diseo de
instalaciones

Software de
simulacin

Diseo de puestos

Anlisis de tolerancias

Especificaciones

Tableros de diseo

QFD
Benchmarking

Preparar plan de
verificacin /
control
Plan de control

Carta de gestin del


proceso
Procedimientos
estndar
Plan de pruebas
piloto
275

Resumen de diseo lecciones


aprendidas
Congelar las especificaciones de diseo
Usar una planeacin en el tiempo para los cambios
No disear para una meta mvil

K.I.S.S
Minimizar manejo
Estandarizar pasos del proceso (la tecnologa puede
ayudar)

276

Resumen de diseo lecciones


aprendidas
Slo planear pasos controlables del proceso
Slo considerar tercerizacin si puede ser controlada

Las herramientas de simulacin ayudan y ahorran


tiempo
Pero solo son tan buenas como las uses

Pensar seriamente en relacin a la


implementacin
Roles, tareas, gestin del cambio

277

Entregables
Verificar desempeo de producto / proceso contra
metas de proyecto

Completar la produccin piloto


Pruebas piloto completas / resultados analizados
Decisiones tomadas en escala completa
Procesos a plena escala construidos e
implementados
Resultados de negocio determinados / analizados
Procesos asignados a los propietarios
Proyectos cerrados
278

Preguntas a ser
constestadas
Cumple el conjunto de requerimientos el
producto / proceso?
Est comprado el proceso de produccin por el
negocio

279

Fase de Verificacin
Realizar piloto /
analizar
resultados

Construir procesos a
escala piloto
Escala limitada,
completa
Funcionalidad

Prueba piloto y
evaluacin
Resultados del pilot /
rediseo
Decisin de escalar la
produccin

Planeacin de la
implementacin
Plan de produccin a
plena escala

Implementar
procesos de
produccin

Construir procesos a
plena escala
Arranque y prueba
CAP
Capacitacin
Comercializacin

Evaluacin del
desempeo
Resultados de plena
escala (rendimiento,
DPMO, demanda,
estabilidad)

Transicin a
dueos de
proceso

Transicin a
operaciones y
mantenimiento
Transicin a gestin
de procesos
Procesos de control
Apoyo a
comercializacin

280
Cierre del proyecto

Fase de Anlisis
Herramientas
Realizar piloto /
analizar
resultados

Implementar
procesos de
produccin

Anlisis de
capacidad

DMAIC

Cartas de control

Planeacin del
proyecto

Planes de control

Transicin a
dueos de
proceso

Cartas de gestin de
procesos
MGP

Estndares y
procedimientos

CAP

281

Fase de verificacin
Se construye y prueba el diseo del nuevo producto
o servicio. Los resultados de las pruebas piloto se
evalan contra los CTQs y se realizan actividades
de resideo de ser necesario para implementar a
escala completa el nuevo producto o servicio.
Los planes de control desarrollados en la fase de
Diseo se emplean para asegurar la calidad
continua al cliente, se monitorea el desempeo del
producto o servicio a travs de cartas de control.
Los procedimientos u otros estndares se utilizarn
para definir actividades de procesos crticos y para
definir responsabilidades / acciones a tomar cuando
282
el desempeo cambie o se degrade.

Fase de verificacin
La capacitacin del personal ayudar a
asegurar que el producto o servicio se
produce como fue diseado
Al final el equipo har la transicin del nuevo
producto o servicio a los dueos del proceso,
y el proyecto ser cerrado.
El equipo pondr su atencin a la siguientes
generacin de producto o servicio como se
indica en el plan multi generacional (MGP).

283

Fase de verificacin

284

Cierre del proyecto


Despus de prueba piloto
Una vez validado el diseo

Implementacin limitada
Despus de que se introduce en produccin, pero se
limita la implementacin del producto / servicio (vgr.
un estado, regin, etc.)

Implementacin completa
En todos los mercados

El criterio puede ser negociado por el equipo con


la admistracin en la fase de definicin
285

286

Definicin de piloto
Para probar la funcionalidad y la capacidad en
sigmas del nuevo proceso, donde las funciones
crticas definidas en la generacin actual de la
MGP son operacionales pero no a escala completa

287

Objetivos del piloto

Solucin mejorada
Implementacin mejorada
Bajo riesgo de falla
Confirmar resultados y relaciones esperadas
Permite predecir mejor los ahorros de la solucin
propuesta
Incrementa la oportunidad de retroalimentacin

288

Objetivos del piloto


Mayor posibilidad de compra
Obtener una solucin temprana en un segmento
particular
Realizar lo suficiente del diseo detallado para
soportar las necesidades del plan de produccin
piloto
Limitar los riesgos de capital y otros recursos
utilizados

289

Objetivos del piloto


Ejemplos:
Rediseo de hospital cuatro unidades de
demostracin de enfermera construidas para
probar el nuevo modelo de cuidado de pacientes
Proceso de renta de autos construido en un estado
para probar un nuevo producto en renta
Sistema de gestin de informacin logstica
construido para probar un nuevo sistema de
gestin de cadena de abastecimiento

290

Piloto tableros de verificacin de


diseo y validacin
Analizar brechas entre desempeo
previsto as como los requerimientos reales
y los resultados del piloto

291

Tips y trampas del piloto


El equipo debe asistir durante el piloto para
aprender y observar, ser valioso el tiempo que
inviertan
Colectar datos en proceso y de factores externos
que puedan tener influencia
Se ser posible, asegurar que todas las entradas
y condiciones de proceso sean probadas en el
piloto (pruebas de esfuerzo)
Habr problemas de escalamiento a pesar de
los mejores pilotos
Definir la verificacin exitosa antes de la prueba:
acordar una lista de parmetros crticos y metas

292

293

Implementacin del proceso de produccin


Construccin a escala completa
Objetivo
Construir lo suficiente del diseo detallado (con
resultados del piloto incorporados) para soportar la
comercializacin del producto o servicio

La definicin de la construccin a escala


completa debe definirse en el alcance del
proyecto / MGP:
Nuevo sistema de gestin contable
Nuevo proceso de gestin de cadena de suminstro
Rediseo de procesos de negocio para seguros vida

294

Implementacin del proceso de produccin


Soporte de comercializacin
Preguntas a considerar
Los miembros del equipo son los dueos del
proceso?
Capacitacin para operacioness
Qu sigue en el MGP?
Replicacin
Dentro de la organizacin

295

Implementacin del proceso de produccin


Implementacin a escala completa

296

Implementacin del proceso de produccin


Implementacin a escala completa Tableros de
diseo: Clientes
Analizar los resultados a escala completa para
determinar brechas entre la prediccin y el real,
real y requerimientos (similar al piloto)
Para brechas importantes, realizar un anlisis de
causa raz (proyectos DMAIC)
Determinar la satisfaccin del cliente en general
con el producto / servicio

297

Transicin a dueos de proceso


Turnar a Ventas, Operaciones,
Mantenimiento
Estatus del proyecto de diseo
Procesos a escala completa disponibles y en
operacin
Resultados de negocio alcanzados, metas logradas
de calidad y financieras.

Accin
Completar el retorno del producto / servicio a
ventas, operaciones / mantenimiento
Paquete de diseo
Documentacin

El equipo debe soportar la transicin


298

Transicin a dueos de proceso


Gestin de procesos de negocio
elementos clave
Identificar y desarrollar acuerdos en subprocesos
distintivos / clave
Identificar dueos de proceso
Definir y mapear procesos
Identificar subprocesos priorizados clave para
mejora a travs de mtricas

299

Transicin a dueos de proceso


Gestin de procesos de negocio
elementos clave
Desarrollar a dueos de proceso para Champions /
Promotores de equipos
Formar equipos alrededor de los subprocesos
clave que garanticen la mejora e impacto en los
objetivos estratgicos del negocio
Mejorar de manera continua los procesos

300

Tablero de proceso
Es un despliegue visual de las medidas clave
del desempeo del proceso, permite
detectar variaciones indeseadas o causas
especiales en el proceso para tomar
acciones
Categoras: cliente, proceso, financiero,
innovacin y aprendizaje

301

Transicin a dueos de proceso


Cierre del proyecto - indicaciones
El propsito del proyecto est concluido, las
metas originales se han alcanzado
El nuevo producto o servicio y su proceso de
produccin ya estn operando satisfactoriamente
en manos del dueo del proceso y administracin
Los asociados han incorporado los
descubrimientos del equipo de proyecto en su
trabajo y estn involucrados activamente en
mejoras adicionales
El equipo est disuelto y ha logrado suficiente
xito que puede retirarse con dignidad y orgullo

302

Transicin a dueos de proceso Cierre del proyecto, 5 componentes


de cierre
Evaluar el proceso de equipo
Evaluar el producto del equipo
Documentar las mejoras del equipo
Comunicar el final
Celebrar!
303

Transicin a dueos de proceso Cierre del proyecto, documentacin


final del proyecto
Cunto cost?
Cul es el beneficio?
Cmo se medirn los beneficios durante los
siguientes 12 meses?
Qu oportunidades hay pero no se atendieron?

304

Transicin a dueos de proceso Cierre del proyecto, documentacin


final del proyecto
Qu implicaciones tiene el cambio (7 elementos
de proceso CAP)
Paquete de diseo
Mejores prcticas
Aprendizajes clave del proceso, relaciones y
resultados

305

Transicin a dueos de proceso - Cierre


del proyecto, reunin de cierre y
documentacin
Comunicar el trabajo
Retener aprendizajes clave y mejores prcticas
Proporcionar fundamentos para mejoras
adicionales futuras
Proporcionar un registro histrico

306

Verificar resumen lecciones


aprendidas
No saltar el piloto
Definir la verificacin exitosa antes de la prueba
Acordar la lista de parmetros crticos para continuar

Validar el modelo de simulacin con datos reales


Documentar todos los resultados de prueba y
procedimientos de control
Capacitar a participantes operativos y funcionales

Revisin final del proyecto con la direccin


Establecer propiedad para nuevos servicios
/procesos

307