Cuadro de Mando Integral

Tablero de Control / Comando

Balanced Scorecard
Core Business

Jorge Fernando Romero

Jorge Fernando Romero

Algunas Reflexiones

La administracin del desempeo es un sistema de gestin que partiendo de

la administracin por objetivos, intenta realizar un anlisis continuo del
desempeo de la organizacin y sus miembros, de modo tal que la
revisin y mejora posibiliten alcanzar la misin establecida.

El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora

experimentada tenga un efecto directo sobre la organizacin como conjunto,
realizndose la medicin del desempeo a travs de indicadores de
gestin que utilizan diferentes perspectivas (financiera del cliente
procesos internos aprendizaje y crecimiento).

Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar el

desempeo de la organizacin y que no se busca con su implementacin
controlar a las personas, simplemente presentar la informacin que permita
conocer el rumbo que est tomando la organizacin y detectar a tiempo
desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero de
informacin cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situacin.

Objetivos

Jorge Fernando Romero

del BSC

Que

la gerencia conozca el estado presente de la

organizacin desde varias perspectivas.
Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el
xito.
Establecer un sistema de gestin estratgica.
Conseguir el incremento de la productividad y de la
eficiencia.
Utilizar feedback de procesos como gua continua de
mejora.
Computar informacin cuantitativa como mtodo de
pronstico y soporte del modelo de decisin.

Jorge Fernando Romero

Representacin Simblica

Fuente:www.tablero-decomando.com

Vinculacin
Jorge Fernando Romero

de los Indicadores con la Estrategia

El BSC se construye para comunicar la visin de la organizacin hacia el

futuro y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro
y aprecien el grado en que lo hacen.
Permiten que todos los integrantes de la Organizacin se centren en aquellos
factores crticos que estimularn el xito de la estrategia elegida.

Perspectiva Financiera

Perspectiva
Procesos Internos

Estrategia

Perspectiva del Cliente

Perspectiva
Formacin y Crecimiento

Jorge Fernando Romero

Perspectiva del Cliente

En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes

a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y despus tener la posibilidad de
triunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovacin hayan dejado de
ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar
mejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientras
se perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovacin la organizacin
podra quedarse sin su porcin de mercado.

Indicadores:

Satisfaccin del cliente

Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente /
Gastos para obtenerlo o conservarlo)
Incremento de clientes valores absolutos
Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas)
Retencin de clientes (tiempo de permanencia) Trminos absolutos o relativos.
Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % de
ventas volumen de unidades o %.
Precio respecto a otras ofertas
Reconocimiento de la marca
Tiempo de entrega demora en las entregas - % entregas demoradas respuestas

Perspectiva
Procesos Internos
Jorge Fernando Romero

El enfoque de los sistemas pone nfasis en los costos, en los indicadores de calidad
y en el tiempo de duracin de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C.
utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en que
los procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando los
desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de
innovacin y desarrollo.
Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor
para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.
Indicadores:

Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total de

clientes).
Tasa de repeticin de reclamos o visitas
Tiempo de demora en la entrega o reparacin.
Tiempo de demora por mala informacin
Costo por errores de diseo
Cuota de mercado en las categoras seleccionadas
Nueva cuentas de clientes
Reconocimiento de la marca
Eficiencia de proceso de venta o reparacin (tiempo con cliente)

Perspectiva
Formacin y Crecimiento
Jorge Fernando Romero

No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que

ndole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad deber
competir con otras de distintas culturas organizacionales.
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comando
revelan que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran
adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formacin y crecimiento son
los que actan como generadores de un desempeo excelente para las restantes
perspectivas.
Indicadores:

Utilidad / Cantidad de Empleados

Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados
Utilidad / Costo Laboral
Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral
Porcentaje de aumento de capacitacin (no horas de nalga)
Porcentaje de delegacin
Medicin de satisfaccin y retencin del personal.
Nmeros de sugerencias
Nmeros de sugerencias puestas en prcticas
Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos.
Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.

Jorge Fernando Romero

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva, quiz sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula los
objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las dems perspectivas.

Indicadores:

De crecimiento de sostenimiento - financieros

Crecimiento de ventas
Crecimiento de clientes
Crecimiento de mercados
Nuevos productos y servicios
Potencial de crecimiento
Indicadores financieros:

Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas

Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas
Retorno de la Inversin = Utilidad Neta x 100 / Ventas
Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto
Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total
Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente
Rotacin del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales
Capacidad de Ganancias del Activo = Rotacin del Activo x Margen U.Neta
Endeudamiento = Total del Pasivo / PN
Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto
EBITDA

Perspectiva Financiera

Jorge Fernando Romero

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtencin de ganancias de una

compaa, con independencia de su estructura de capital o la propensin a invertir.

Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de la

rentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.

En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotacin de la empresa Antes de

deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre
sociedades.

Hay que tener precaucin cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente
puede producir una informacin incompleta o engaosa, ya que la misma empresa con un
EBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable segn esa medida, puede al mismo tiempo
tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el
accionista puede ser muy baja y tener un riesgo muy elevado.

No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtencin de ganancias

de una compaa, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se
lo utiliza cuando las organizaciones estn organizadas con un sistema de Unidades
Operativas permitiendo medir la gestin del Directivo a cargo con sus colaboradores.

Perspectiva Financiera

Jorge Fernando Romero

DUPONT - 1916
ESTADOS CONTABLES
Activo
Activo corriente

- Caja Bancos
16

- Cuentas por Cobrar

20

- Stock de materiales
6

- Productos en Proceso
18

- Productos terminados
15
------------------------------------------------
Total
75
Activo fijo

- Equipos y Maquinaria
20

- Inmuebles
5
-------------------------------------------------
Total
25

TOTAL ACTIVO

100

Pasivo

- a corto plazo
24

- a largo plazo
36
-----------------------------------------------
TOTAL PASIVO
60
Capital propio - pn:

- capital social
10

- Resultados Acumulados 30
-----------------------------------------------
TOTAL CAPITAL
40

Total Pasivo y capital

100

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

ESTADOS CONTABLES
Estados de resultados

- Ingresos por Ventas

78

- Costo directo de Produccin (40)

-------- -----------------------------------------------CONTRIBUCION Marginal =
38

Gastos Generales
(20)
--------------------------------------------------------Margen Bruto =
18

Depreciacin
( 6)
--------------------------------------------------------RESULTADO OPERATIVO =
12

Intereses
(12)
--------------------------------- ----------------------RES. ANTES IMPUESTOS =
0

Impuestos
0
---------------------------------------------------------
RESULTADO NETO =
0

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operaciones

proporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habr que compararlo
con la rentabilidad (%) que nos dara un banco por depositar en operaciones $100.
VENTAS
78
CONTRIBUCION
38
Costo Directo Pn.
40

RES. OPERATIVO
12
Costos Comunes
26

Retorno sobre Activos

Res.Operat./Capital
12/100 = 12%

Activo Corriente
75
Activos Totales
100
Activo Fijo
25

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto
en concepto de intereses. Podemos decir que la empresa gan $12 con sus operaciones pero los
gastos financieros ascienden al mismo importe.
La pregunta es, que podemos hacer para mejorar las cosas ?.
VENTAS
78
CONTRIBUCION
38
Costo Directo Pn.
40

RES. OPERATIVO
12
Costos Comunes
26

Retorno sobre Activos

Res.Operat./Capital
12/100 = 12%

Activo Corriente
75
Activos Totales
100
Activo Fijo
25

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

Pero todo no termina all

La pregunta es Cun vulnerable somos?
Incorporamos entonces algunos ratios:

Indice de deuda sobre capital propio:

Capital propio
------------------Activos Totales

Indice de Liquidez:
Activos Lquidos
---------------------Pasivo corriente

Retorno sobre Capital propio:

Resultado Neto
--------------------Capital Propio

Capital Propio = Activos Totales - Pasivo

Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

Perspectiva Financiera

Jorge Fernando Romero

Tomando dos ejemplos:

Cunto estamos ganando?
(a)

Ventas
500

Costos Operativos
450

Resultado Operativo
50
Resultado Operativo
Ventas

50 = 10%
500

DUPONT

(b)
300
255
45

(menos)

45 = 15%
300

(a) gana el 10% de cada peso que ingresa

(b) gana el 15% de cada peso que ingresa
Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas
Cmo estamos usando el Capital?
(a)
(b)

Ventas
500
300

Total de Activos
250
100

(a)hizo negocios dos veces su capital durante el ao

pero (b) hizo tres veces.
Cun rentable somos?
(a)
(b)
Resultado Operativo
50
45
Total de Activo
250
100

Otros costos
Intereses + Impuestos

Resultado
Operativo

=
Resultado Neto

Retorno sobre los

Activos

(a) gan mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentable
comparado con los activos totales. (ROI Indice de

Rentabilidad sobre
capital propio.
Rn. / Cp

Capital propio
Activos Totales

=
Pasivo
Largo y corto Plazo
(menos)