UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO INGENIERIA GERENCIA DE PROYECTOS DESCRIPCION DEL SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS DE EMPRESAS CONSULTORAS EN VENEZUELA Trabajo de investigacion presentado por: Ivan LAGOS CARCAMO Como un requisito parcial para obtener el Titulo de Especialista en Gerencia de Proyectos Profesor Guia: Christian VIATOUR SPENDORE Ciudad Guayana, Junio 2003INDICE GENERAL RESUMEN CAPITULO | 1. INTRODUCCION 1.1 Planteamiento del problema 1.2 Antecedentes 1.3 Justificacion 1.4 Objetivos de la investigacién 1.5 Tipo de investigacion 1.6 Definicién de variables CAPITULO II 2, MARCO TEORICO 2.4 Teoria general de los sistemas 2.1.1 Definicion de sistema cerrado 2.1.2 Definicion de sistema abierto 2.1.3 Caracteristicas de los sistemas abiertos 2.1.4 La organizacién como sistema abierto 2.1.5 El Control de Proyectos como sistema 2.2 La gestién de los sistemas 2.3 Contabilidad de costos 2.3.1 Planeacién, control y presupuesto 2.3.2 Costos de los Gastos Generales 2.4 Sistemas de Administracién de Costos 2.5 Administracién basada en actividades 2.6 Costos fijos y costos variables 2.7 Estimacion de costos 2.8 Métodos de estimacién de costos 2.9 Asignacién de costos Pag. vi 10 40 "1 12 13 13 13 14 15 15 47 418 24 22 23 23 24 25 25 26 262.9.1 Costeo por Ordenes de Trabajo 2.9.2 Costeo por procesos 2.9.3 Costeo de operaciones 2.10 Contabilidad de mano de obra 2.11 Registro de control de tiempo 2.12 Analisis costo-volumen-utilidad 2.12.1 Punto de Equilibrio 2.13 Estimacién de costos en proyectos 2.13.1 Informacién para la estimacion de costos 2.13.2 Herramientas y técnicas para la estimacién de costos 2.13.3 Resultados de la estimacién de costos 2.14 Control de costos en proyectos 2.14.1 Informacion para el control de costos 2.14.2 Herramientas y técnicas para el control de costos 2.14.3 Resultados del control de costos CAPITULO It 3. SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS EN LAS EMPRESAS CONSULTORAS 3.1 Aspectos generales 3.1.1 Recolecci6n de datos 3.1.2 El sistema de control de costos 3.2 El control de costos del Consorcio de Ingenieria Caro! Puerto Ordaz Oficina 3.3 El control de costos de Marshal & Asociados, C.A. 3.4 El control de costos en la Divisién de Proyectos de Transmision Regional de EDELCA, 3.5 Comparacién de las variables estudiadas. OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS: 26 27 27 28 28 29 29 30 30 32 33 34 35 36 37 39 52 55 57 59 60RESUMEN El propésito general de esta investigacién, es describir ef sistema utilizado en empresas consultoras de Venezuela, para el control de sus costos internos en la ejecucién de sus proyectos, con la finalidad de sugerir un sistema de control de costos adaptado a las necesidades de la Division de Proyectos de Transmision Regional de la nueva Unidad de Negocio o Direccién de Transmisién Regional de EDELCA. La principal fuente de informacién para esta investigacién, sera a través de consultas a estas empresas dedicadas a proyectos, para posteriormente describit y comparar los distintos sistemas de control de costos utilizados. En este sentido, se selecciond la modalidad de investigacién descriptiva para acometer el proyecto. El presente trabajo de grado se ha estructurado en tres capitulos. El primero presenta el planteamiento del problema, sus antecedentes, abjetivos y el tipo de investigacién acometida, El segundo describe el marco tedrico de la investigacién, donde se enfoca el control de costos desde el punto de vista sistémico, la contabilidad de costos y la estimacién y control de costos en proyectos. Finalmente, el tercer capitulo describe el sistema de control de costos de las empresas consultoras Consorcio de Ingenieria Caroni, Oficina Puerto Ordaz y Marshal y Asociados, donde se indican los procedimientos empleados por estas empresas para el control de los costos intemos 0 indirectos asociados a sus serviciosCAPITULO! INTRODUCCION La Ley Organica del Servicio Eléctrico (1999), en su Articulo 6, establece la separacién de las actividades de generacién, transmisién y distribucién en empresas independientes, por lo que EDELCA, a partir de enero del presente afio se ha separado contablemente en cuatro areas de negocio bien diferenciadas: Generacién, Transmisién Regional, Transmisién Troncal y Distribucién. Sera en el afio 2003, cuando sé de la separacién juridica de estas Areas para conformar las empresas de Generacién, Transmisin Regional, Transmisién Troncal y Distribucién. 4.1 Planteamiento del Problema Con miras a la futura conformacién de la Empresa de Transmisién Regional, EDELCA creé la Direccién de Transmisién Regional, dentro de la cual se encuentra adscrita la Division de Proyectos de Transmision Regional (OPTR). Esta unidad es la encargada de acometer los proyectos de mejora y las adquisiciones mayores requeridas para el mantenimiento y operacién del Sistema de Transmisién Regional de EDELCA. En este sentido, para esta unidad es de vital importancia contar con un sistema de control de costos que le permita conocer los costos reales de sus proyectos, logrando asi la administracién eficiente de sus recursos tanto materiales como humanos y hacer mas competitiva su actividad comercial en dicha areas de negocio, elevando asi su eficiencia y permitiéndole asumir los retos de la globalizacién. Para responder a esta necesidad de adecuacién con el entorno, se plantea como objetivo de esta investigacion la propuesta de un Sistema de Control de Costos Internos de la Division de Proyectos de Transmisién Regional, a la luzde las mejores practicas nacionales y mundiales, las nuevas técnicas gerenciales y segin lo pautado por la Gerencia de Proyectos. Los cambios que se han producido en el Sector Eléctrico Nacional, llevan a EDELCA a ser una empresa competitiva y rentable en su negocio; ademas, es necesario ofrecerle a sus clientes precios bajos, un servicio de calidad, en forma oportuna y segura; de alli se desprende la importancia de acometer proyectos que permitan mantener las instalaciones y los equipos disponibles y en dptimas condiciones de funcionamiento. Mantener disponible los equipos e instalaciones, implica gerenciar unos recursos y un proceso y su éxito dependera en gran medida la competitividad de la empresa. Gerenciar los Proyectos implica manejar los procesos basicos siguientes: plenificar, ejecutar y controlar. En la actualidad la division no cuenta con un sistema de control de los costos internos de sus proyectos, ni de una estructura de costos pera tal fin, por lo que la descripcion de Sistema de Control de Costos de empresas consultoras, representa un buen punto de partida para la futura implementacion de un sistema de control de costos para la Divisién de Proyectos de Transmisin Regional Para esta investigacién se plantearon las interrogantes siguientes: 1. gla gestién de proyectos de la DPTR responde en la actualidad 2 los cambios que se estan dando en la empresa? zCual es la situacién deseada para la gestion de proyectos en la DPTR? ZEs posible aplicar en la Division de Proyectos de Transmision Regional, un sistema de control de los costos internos para los proyectos que realiza? en 1.2 Antecedentes La promulgacion de la Ley del Servicio Eléctrico (LSE) tuvo como norte la idea de liberalizar el mercado eléctrico. La liberalizacién, entendida como politica a través de la cual el Estado fomenta la iniciativa privada, constituye un presupuesto fundamental para incentivar la libre competencia, Para asegurar la eficacia del proceso de liberalizacién y la efectividad de! mandato de promover la libre competencia, la LSE establecié la obligacion para las empresas del sector eléctrico de separar sus actividades. La separacién de actividades constituye un elemento esencial en el proceso de liberalizacién del sector eléctrico, El modelo de organizacién de las actividades del sector eléctrico que se persigue con la referida separacién es el de un esquema corporativo de caracter horizontal, con la finalidad de especializar los negocios y las funciones que integran el servicio eléctrico,La separacién de actividades esta prevista en la LSE, la cual dispone lo siguiente: “El ejercicio de dos o més de las siguientes actividades: generacion, transmisi6n, gestion del Sistema Eléctrico Nacional y distribucién, no podrd ser desarrollado por una misma empresa. La actividad de comercializacion podré ser desarrollada por distribuidores con sus usuarios con tarifa regulada, por generadores o por empresas especializadas en la comercializacién de potencia y energia eléctrica. EI uso de las instalaciones de transmisién o distribucién para fines no eléctricos debera contabilizarse de forma separada, de manera que facilita la imputacion de los activos, pasivos, ingresos, costos y gastos relacionados con ese uso’ EI legislador opt6 por una formula negativa para prescribir el principio de separacion y, de esa manera, prohibe a los agentes del sector eléctrico el gjercicio simultaneo de las actividades de generacién, transmision, gestién del Sistema Eléctrico Nacional y distribucién. Asi, la separacién de actividades, en los términos consagrados en la norma precedentemente transerita, impone que: - Ninguna empresa pueda desarrollar simultaneamente las actividades de generacion, transmision, gestion del Sistema Eléctrico Nacional y distribucién - La actividad de comercializacién pueda ser desarrollada por distribuidores con sus usuarios con tarifa regulada, por generadores o por empresas especializadas en la comercializacién de potencia y energia eléctrica - Se lleve en contabilidad separada el uso de las instalaciones de transmision o distribucién para fines no eléctricos. - Queden exceptuadas de la obligacién de separaci6n ciertas instalaciones de generacién, atendiendo a sus caracteristicas particulares. El principio de separacién de actividades tiene por fin ultimo remediar los efectos nocivos de una integraci6n vertical de las empresas eléctricas. De esa forma, a través de la separacion de actividades: 1. Se incentiva el principio de transparencia en las tarifas. 2. Se evita que la concentracién de actividades en una sola empresa degenere en una posicién de dominio abusiva.10 3. Se evita que Ia realizacion de todas las actividades a través de una unidad econémica, confunda y traspole los distintos costos de cada una de esas actividades (subvenciones cruzadas 0 _alteraciones anticompetitivas de los precios), En este sentido y debido a que el legislador ha prorrogado la entrada en vigencia de la LSE, E DELCA decidié separar sus actividades de generacion, transmisién y distribucién en cuatro Unidades de Negocio con miras a la futura separacién contable de estas actividades. Una de estas Unidades de Negocio es la Direccién de Transmisin Regional, la cual cuenta con una divisién de proyectos denominada Divisién de Proyectos de Transmisién Regional, cuya funcién fundamental es la desarrollar proyectos de mejora del Sistema de Transmisién Regional de EDELCA. 1.3 Justificacion Con la finalidad de satisfacer uno de los requerimientos de la LSE, una vez que se realice la separacién contable de actividades, la Divisién de Proyectos de Transmisién Regional emprendié un proyecto para la implementacién de un control de costos internos asociados a los Proyectos de Mejora que maneja, lo cual requiere de un proceso de investigacién y desarrollo, cuyo punto de partida es el objetivo del presente trabajo de grado. En este sentido, se decidié identificar y describir los sistemas de control de costos utilizados por algunas de las empresas consultoras del pais, a fin de comparar estos sistemas con el utilizado por la Divisin de Proyectos de Transmisién Regional de EDELCA, considerando que estas empresas consultoras, por ser entes privados, deberian tener un sistema que les permitiera controlar eficientemente sus costos internos en la ejecucién de sus proyectos. 1.4 Objetivos de la investigacion De acuerdo al tema planteado, sus antecedentes y justificacién antes descritos se presentan los objetivos siguientes: 1.4.1 General: Deseribir el sistema utilizado por empresas consultoras de Venezuela, para el control de sus costes internos en la ejecucién de proyectos. 1.4.2 Especificos 1. Identificar el sisterna de control de costos de empresas consultoras.1 2. Describir los distintos sistemas de control de costos. 3. Comparar los distintos sistemas de control de costos, 4. Sugerir un sistema de control de los costos internos para la Division de Proyectos de Transmisién Regional de EDELCA. 1.5 Tipo de Investigacion De acuerdo al problema planteado, relacionado con la carencia de un sistema de control de costos administrativos asociados a proyectos en la Division de Proyectos de Transmisién Regional de EDELCA y en funcién de los objetivos de este trabajo, se plantea una investigacién del tipo Descriptivo. En el caso en estudio el fendémeno a observar sera el sistema de control de costos de algunas empresas consultoras del pais, a través de una investigacion de campo. La presente investigacion p ermitira a poyar la toma de decisiones para la implementacion de un sistema de control de costos de la Division de Proyectos de Transmisién Regional, teniendo como principios guias la calidad, la productividad y el mejoramiento continuo. En este sentido, para acometerla se seleccioné la modalidad de investigacién descriptiva. Finalmente, el desarrollo de la misma aportaré al investigador la oportunidad de poner en practica los conocimientos adquiridos durante los estudios de Especializacién en Gerencia de Proyectos, ademas de ponerlos al servicio de la empresa en la cual labora, para la solucién de un requerimiento real de la misma 1.6 Definicién de Variables Atendiendo al objetivo general de la investigacién de “Describir el sistema utilizado por empresas consultoras de Venezuela, para el control de sus costos. intemos en la ejecucién de proyectos’, se establecieron como variables de la investigacion las siguientes: pasos administrativos para el control de costos y tiempo dedicado al control de los costos. A efectos de la presente investigacion, en la tabla 1 se muestra el sistema de variables y sus definiciones.12 Definicién Real Definicién Operacional | Definicién nominal ‘(Oimensién) (ncicadores Pasos administratives para ol ‘control de costos: Forrftp dsttrinesal’ninero Ge Numero de pasos administratives para realizar ef asos_adrinistraivos requeridos |Pas0s administrativos | contol para e! registto y control de las horas hombre dedicadas & proyectos, Tiempo dedicado al control de costos: Permite defnir pare cada paso - Horas hombre para el control de costos aaminiatw para el omiol de | Ouecién dl contol costes, la centiad de. horas hore dedcaigs 3 ena scldas Tabla 1. Sistema de VariablesCAPITULO II MARCO TEORICO Las bases conceptuales a utilizar en este trabajo, seran las de la teoria de sistemas, para lo cual se estudiara a la orgenizacién y sus componentes desde el punto de vista sistémico, se abordara el control de proyectos como sistema y se desarrollan parcialmente los aspectos relacionados con contabilidad de costos, sistemas de administracién de costos, métodos de estimacién de costos y el andlisis costo-volumen-utilidad. 2.1. Teoria general de los sistemas. La teoria general de sistemas constituye el punto de partida, para el entendimiento e integracién de! conocimiento en diversas areas de! saber cientifico. E! conocimiento cientifico ha evolucionado con el tiempo, llegando a establecerse paralelismos entre diferentes areas del saber que han contribuido a formular y desarrollar principios sustentados en la teoria general de sistemas. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre si con un ordenamiento, una jerarquia y dentro de unos limites. Sin embargo, es importante tener presente que depende el punto de referencia que se toma para estudiar al sistema; este puede verse como un sistema abierto o un sistema cerrado, dependiendo de si interactéan 0 no con el ambiente. 2.1.1. Definicién de sistema cerrado. La relacion entre las entradas y las salidas es de causa y efecto, a una entrada determinada (causa) se produce una salida (efecto). Hay una clara separacion entre el sistema y el ambiente, las fronteras estan muy bien definidas.14 2.1.2. Definicién de sistema abierto. Posee numerosas entradas y salidas en relacién con el medio externo, el sistema mantiene una relacién dinamica con el medio. El sistema abierto puede modificar su estructura y los procesos de sus componentes para adaptarse al medio. Hanna, pag. 9, Io definio como “un ordenamiento de partes interrelacionadas que interacttan con su medio externo’, teniendo un limite, un propésito, unas entradas, un proceso de transformacién, unas salidas y un ciclo de retroalimentacién. El limite: todo sistema posee una frontera o limite que lo separa y diferencia de los demas. Este puede ser tangible o intangible. Sin embargo el limite permite Ia interaccién con el medio extemo, lo cual resulta fundamental para la supervivencia del sistema; a este grado de apertura se le denomina permeabilidad. El propésito y los objetivos: todo sistema posee una razdn de ser o misién, constituye la finalidad de la organizacién para salisfacer tanto sus propias necesidades como |as del medio; los o bjetivos constituyen las metas interas especificas que el sistema establece para progresar en el cumplimiento de su propésito, Tanto el propésito como el objetivo permiten identificar cuales son las tareas, actividades o procesos medulares de la organizacion. El material de entrada o insumos del sistema: los materiales y la energia se toman del medio, la organizacién toma del mundo exterior materias primas, dinero, equipos, informacién, ideas y gente La transformacién o el proceso del negocio: los insumos deben ser procesados y convertidos en productos o servicios que regresan al medio ‘externo. La transformacién se logra por medio de la interaccién conjunta de tres procesos medulares: los de las tareas, los individuales y los de grupo. Del equilibrio de estos tres procesos depende el éxito de la transformacién. Los materiales de salida o resultados del proceso de negocio: son aquellos productos y servicios producidos por la transformacién, con la expectativa de cumplir con las exigencias del medio y los propios objetivos. La retroalimentacién: la forma de saber si el sistema esta cumpliendo con su propésito y objetivos es a través de la retroalimentacion, una vez que ha entregado los productos y servicios. Esta informacién es vital para verificar el propésito y los objetivas, con el fin de probar la congruencia de estos con las necesidades del medio y corregir desviaciones.15 EI medio: es todo lo que rodea al sistema, es decir lo que esta fuera de sus limites. El sistema se comunica con el medio para intercambier entradas y salidas. 2.1.3 Caracteristicas de los sistemas abiertos La interaccién entre el sistema y su medio ambiente es un proceso dinamico, constituyen una red de conexiones cambiantes y en movimientos constantes. Hanna, pag. 19, distingue cinco procesos fundamentales: codificacién de la informacién, tendencia a la estabilidad, tendencia hacia la desorganizaci6n y la muerte, la equifinalidad y la especializacion. Codificacién de la informacién: el sistema requiere de informacion para verificar su propésito y objetivos. El propésito del sistema conduce a tomar decisiones sobre cual es el material de entrada proveniente del medio que conviene captar y cual es mejor ignorar. La estabilidad: el estado de estabilidad u homedstasis dinamica es la tendencia natural del sistema a estabilizar sus procesos de transformacion dentro de ciertos limites, con el fin de sobrevivir. La desorganizacién y la muerte: es principio de entropia es el que lleva a los sistemas hacia la desorganizacién y la muerte. Sin embargo, la organizacion puede renovarse a si misma siempre y cuando su material de salida genere suficiente material nuevo en el medio para que éste vuelva a brindarselo, La equifinalidad: los sistemas pueden alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales 0 a través de distintos caminos. El punto clave es que los sistemas abiertos se autorregulan en la medida en que organizan sus procesos medulares para alcanzar su propésito. La especializacién: los sistemas a medida que crecen se vuelven mas complejos y crean nuevas funciones especializadas para enfrentar el crecimiento y mantener el estado de estabilidad. 2.1.4 La organizacién como sistema abierto. Fue en 1950, cuando el bidlogo inglés Ludwing von Bertalanffy, sefialé que los enfoque hasta ese momento “sé habian concentrado demasiado en las partes individuales de la organizacién (tareas técnicas, personas, etc.) y no lo suficiente en la relacién de todas las piezas interactuando en conjunto’, Hanna, pag. 8.16 Esta teoria enunciada por Bertalanffy se conoce en la actualidad como “La Teoria General de Sistemas’. La teoria de sistemas (Bertalanffy, 1980), representa la base para integrar y entender el conocimiento de una gran vatiedad de fenémenos dentro de las organizaciones, el estudio de éstas desde el punto de vista sistémico, permite analizar y entender las diversas interrelaciones que se dan dentro de la misma Las organizaciones empresariales, vistas como sistema, _ tienen entradas de su medio ambiente, en forma de gente, materiales, dinero e informacién. Esto permite considerar a la organizacién como un sistema sociotécnico abierto, integrado por varios subsistemas, mas aun es la integracién y estructuracién de actividades humanas en toro a varios procesos tecnolégicos. La organizacién puede ser considerada como un modelo de sistema abierto, ya que esta en constante interaccién con su medio ambiente en un equilibrio dinémico, manteniendo su energia transformadora. Sin embargo, es importante tener presente que depende el punto de referencia que se toma para estudiar al sistema; este puede verse como un sistema abierto o un sistema cerrado. Mediante este enfoque es posible modelar la empresa como un sistema conformada por gente, dinero y procesos tecnolégicos, los cuales se interrelacionan entre si para obtener la misién u objetivos de la misma. Siguiendo este enfoque, tanto la gente, como el dinero y los procesos tecnolégicos podriamos estudiarlos como sistemas 0 subsistemas del sistema empresa y expresario esquematicamente de la siguiente manera: we ENTORNO- a Figura 2.1 - Sistemas y subsistemas del sistema empresa En la figura 2.1 las fechas representan la gestién de esos recursos, las areas solapadas representa la interrelacién que existe entre estos. Ivancevich, J., Lorenzi, P., Skinner, S. y Crosby, P., pag. 64, (1996), consideran que “desde7 la perspectiva de la teoria de sistemas, la gestion implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organizacion’, pero a conciencia de que lo que se haga en una de las partes afectara al resto de la organizacin “Cada parte est estrechamente vinculada con las demas partes de la organizacién; no puede haber ninguna parte de la organizacién que exista y opere aisladamente respecto a las demés.” Segin el enfoque sistémico, una organizacién esté constituida por elementos interconectados entre si, asi mismo, esta en interaccién permanente con su medio ambiente o entorno obteniendo la retroalimentacién para realizar los ajustes que sean necesarios. Otros autores plantean que cada elemento del sistema puede tener como subsistemas y los suprasistemas como subsistemas del sistema, por lo que al analizar un sistema debe establecerse con claridad cuales elementos forman parte o estan incluidos dentro del conjunto en estudio. La descripcién completa del sistema require que se describa el comportamiento de cada uno de sus componentes y sus interrelaciones. Revisados estos conceptos es posible afirmar que una organizacion es un conjunto integrado de partes interrelacionadas, en donde cada sistema y subsistema se relacionan para aleanzar el objetivo de dicha organizacién Siguiendo este concepto podemos afirmar que los sistemas poseen un objetivo, disponen de unos recursos, sobre los cuales ejecutan unos procesos para generar productos o servicios y la consecucién del objetivo se logra a través de la gerencia del sistema. La principal premisa de la Teoria de Sistemas es que la organizacién o empresa posee las mismas caracteristicas de los seres vivos, comprender estas caracteristicas permite ‘trabajar con las tendencias naturales de la organizacion, en lugar de luchar indtilmente contra ellas’, tal como lo sefiala Hanna, pag. 9. 2.1.5 El Control de Proyectos como sistema. Adoptando el enfoque de sistemas, es posible estudiar al control de proyectos como un sistema, ya que presenta las caracteristicas basicas de un sistema abierto: estradas, procesos, salidas y retroalimentacion. En este sentido, el sistema de control de proyectos puede visualizarse como un modelo sencillo de entrada-salida, cuyas entradas son: el plan de trabajo, las variables a controlar (costo, alcance, calidad, etc.), los reportes de avance, etc.; y las salidas son: informacién para la toma de decisiones, acciones correctivas, revision del estimado del presupuesto, etc., lo cual permite tomar las acciones necesarias para garantizar, ya sea la replanificacién del proyecto, o la18 comprobacién de que éste se encuentra dentro de lo planificado, tal como se muestra en la figura 2.2. EJECUCION = Diseio de! trabajo _feaiice *Estandares Tiempo theme Insumos a Ronda: (Medic del Resultado Trabajo - Desempefio ~ Administracion de Experiencias proyectos: Toma de = Consulta, decisiones Tecnica Analisis Veriticacién| Histerico doo planificado CONTROL DE, RETROALIMENTAGION Control el costo Control del alcance Control dela calidad Contra de! riesgo Contra del traaio Figura 2.2: Sistema de Control de Proyectos Uno de fos puntos de interés en el control de proyectos es la definicién de puntos de control, con la finalidad de controlar el proyecto en funcién del tiempo 0 el avance del mismo. Estos puntos permitirian controlar las actividades de la Ruta Critica del proyecto, a fin de determinar si se requiere un cambio en el plan de ejecucion. 2.2. La gestion de los sistemas Beltran, pag. 24, define la gestion “como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos’. Ademas plantea que la gestion dentro de la organizacién tiene tres niveles diferentes gestion estratégica, gestion tactica y gestion operativa. La gestién estratégica: es la desarrollada por la direccién 0 los niveles gerenciales y sus decisiones y acciones son corporativas y a largo plazo, tales19 como la definicién del negocio y su marco estratégico, ademas define {a politica de la empresa con sus actores. La gestién tactica: se origina en la gestién estratégica, traduciéndola en decisiones y acciones a mediano plazo, para cada una de las unidades de negocio. Enmarca las operaciones, la organizacién y coordinacién. La gestion operativa: se desarrolla a partir de la gestién tactica, convirtiendola en decisiones y acciones a corto plazo, tiene que ver basicamente con las funciones de ejecucién y control e involucra a los equipos de trabajo. La gestién como proceso: Ivancevich y otros afirman que la gestién es un proceso integrado por las funciones siguientes: planificar, organizer, controlar, las cuales “se vinculan entre si por la funcién dirigir 0 liderar’, pag. 15, que las conecta y las impulsa. Planificar: mediante este proceso se determinan los objetivos de la organizacién (decidir el qué), y se establecen las estrategias adecuadas para su realizacién. Para planificar, "Se requiere la evaluacién de los cambios y restricciones internas y externas, prondsticos, fijacién de objetivos, desarrollo de estrategias y politicas y preparacién de planes de accién’, Beltran, pag. 2, 2000. En fin, su resultado es un plan con sus objetivos, metas, responsables y acciones; donde la calidad deberd ser su “leitmotiv". Organizar: consiste en la asignacién de recursos (decidir quién hace qué), definicion de actividades y asignacién de responsabilidades para la consecucién de los objetivos. implica convertir los planes en accién, involucra el disefio y dimensionamiento de una estructura organizativa y el establecimiento de los medios de comunicacién, coordinacién y control para que la organizacién funcione como un todo coherente. Dirigir: “ consiste en determinar qué se debe hacer y cuando se debe hacer’, Beltran, pag. 2. Sé denomina también liderar, persigue influir en los miembros de la organizacién para que acttien en pos de lograr los objetivos trazados, es decir, canalizar la conducta humana para el logro de los objetivos. Por tal raz6n un liderazgo efectivo es vital para la consecucién del propésito de cualquier organizacion. Controlar: permite asegurar que el rendimiento actual de la organizacin se ajusta a lo planificado, para lo cual se requieren normas definidas de rendimiente, informacién que resalte las desviaciones entre el desemperio real y el establecido por las normas y acciones de correccién o ajuste para mantener el desempefio de la organizacion dentro de lo planeado.20 El ejercicio de la gestion corresponde a un ciclo donde Ia planificacién involucra a las fases restantes y estén en constante interaccién, desde la fase de planeacién se define y ejerce el control mediante la determinacién de las variables claves de éxito asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles (figura 2.3). “Es el control, mediante la generacion de informacion, el que provee los insumos para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de preferencia preventivas, que mantienen a la organizacién en la senda del éxito" PLANEACION |——»| ORGANIZACION »| DIRECCION * + + CONTROL Figura 2.3. Funciones genéricas de la administracién, Fuente: Beltran, J. 2000. Indicadores de Gestién Tal como lo sefialan Ivancevich y otros, pag. 15, (1996), la planificacién determina qué resultados ha de lograr la empresa; la organizacion especifica cémo se lograran los resultados planificados, y el control comprueba si se han logrado los resultados previstos", la direccién se ocupa de liderar el proceso para lograr los resultados. El cumplimiento de las metas y de! desempefio previsto, exige que el proceso de gestién se base en informacién y analisis confiables. El andlisis implica la utiizacién de los datos y de la informacién en forma estructurada, para poner de manifiesto tendencias, proyecciones, causas y efectos, que podrian no ser evidentes sin el andlisis. La constatacién de los hechos, datos y el andlisis de la informacién proporcionan una infinidad de beneficios para la empresa, tales como: a la planificaci6n, revision del desempefio, mejora de las operaciones, comparacion con la competencia 0 con el sector industrial (benchmarking), ete. El proceso de Control de Gestion comienza cuando se ponen en accién las estrategias de la unidad de negocio, de esta forma se logra visualizar el desempefio logrado y enviar las sefiales de alerta al proceso de planificacin. Malo y Merlo (1995), conciben al Sistema de Control de Gestion moderno como un Sistema de Informacién - Control superpuesto que se enlazan continuamente con la gestién, lo cual permite definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especificas para corregir las desviaciones. Por lo tanto, es posible asegurar que el Control de gestion es un proceso dinamico, mediante ef cual se moldea21 la toma de decisiones para hacer posible el futuro o la “situacién deseada’ en la organizacion Las cuatro funciones de la gestion deben enmarcarse en un contexto de mejora y calidad, puesto que un plan requiere de liderazgo, organizacién y control y su pertinencia y puesta en practica dependera de las acciones de garantia referidas a la calidad y el mejoramiento, que se tomen en cuenta para su elaboracién. 2.3 Contabilidad de costos La contabilidad de costos es un sub-sistema dentro del sistema de Contabilidad y mantiene una estrecha relacién con el Presupuesto, las cuales junto con la Tesoreria, forman el sistema financiero. La interrelacién de la contabilidad de costos dentro del sistema financiero, se muestra en la figura 2.4. CONTABILIDAD ~Contabilidad de. Costas, TESORERIA Fiaura 2.4: Sistema Financiero La contabilidad de costos identifica, define, mide, reporta y analiza los diversos elementos de costos directos e indirectos asociados con la produccion y comercializacién de bienes y servicios, Igualmente mide el desempefio, la22 calidad de los productos y la productividad, para la cual requiere de informacion financiera tanto interna camo extema, que permita la toma de decisiones. Su principal objetivo es comunicar informacion financiera y no financiera ala administracién a efectos de que ésta pueda ejercer la planeacién, el control y la evaluacion de los recursos, ademas de proporcionar informacion que permita a la administracién una toma de decisiones mas informada. De esta manera, la moderna administracién de costos recibe el nombre de Contabilidad Administrativa, La Contabilidad Administrativa enfoca su atencién en los clientes intemos, mide y reporta informacion financiera para ayudar a los administradores a cumplir con las metas de la organizacion. Se ocupa de: - Realizar los reportes rutinarios intemnos para la planeacién de costos y control de costos de operaciones, y la evaluacién del desemperio del Personal y sus actividades. - Realizar los informes internos sobre la rentabilidad de productos, clientes, categorias de marcas, canales de distribucién, etc., para la asignacién de recursos y en algunos casos, para decidir sobre precios. - Informes que permitan tomar decisiones estratégicas y tacticas sobre asuntos como la formulacién de politicas globales, planes a largo plazo, etc. Por su parte, la Contabilidad Financiera se ocupa de reportar por medio de la emisién de estados financieros a los inversionistas, autoridades gubernamentales, etc. Las compafiias deben reportar ingresos u y costos de inventario de acuerdo a los principios de contabilidad aceptados. En este sentido, la contabilidad de costos es la contabilidad mas una parte de la contabilidad financiera, al grado de que proporciona informacién que ayuda a cumplir con los requisitos de los informes externos. Los medios a través de los cuales se reporta fa informacion de {a contabilidad de costos, constituyen un Sistema de Contabilidad de Costos o Sistema de Costeo. En resumen, la contabilidad de costos son las acciones por las que los administradores procuran satisfacer a los clientes, al mismo tiempo que reducen y controlan continuamente los costos 2.3.1 Planeacién, control y presupuesto La planeacién es la relacién de metas y la proyeccién de resultados conforme a diferentes alternativas para alcanzar estas metas, para luego decidir como aleanzar las metas deseadas.23 El control cubre tanto las acciones que llevan a efecto la decision de planeacién, asi como la evaluacién del desempefio de su personal y sus operaciones. El presupuesto es una expresién cualitativa de un plan de accion y una ayuda para fa coordinacién e implantacién de este plan. El presupuesto cuantifica las expectativas de la administracion respecto a los ingresos futuros, flujos de efectivo y posicién financiera. Estas expectativas surgen de la evaluacién del futuro de la empresa y su proyeccién en el futuro. 2.3.2 Costos de los Gastos Generales Los costos de los gastos generales son el componente principal de los costos totales en la mayoria de las organizaciones. En este sentido, la estructura de costos ilustra la importancia de la planeacién y control de los costos de gastos generales, los cuales se pueden diferenciar en Costos de Gastos Generales variables y Fijos. Entre los costos de gastos generales variables se encuentran el apoyo a la ingenieria, los materiales indirectos y mano de obra. Una planeacién de los costos de gastos generales variables involucra la planeacion para iniciar solo aquellas actividades de gastos generales variables que agregan valor y luego la planeacién para utilizar los factores de costo de esas actividades, de ia manera mas eficiente. Un Costo de Valor Agregado, es aquel que los clientes percien como aumento al valor de un producto o servicio. Un costo de valor no Agregado, es aquel que los clientes no perciben como aumento al valor de un producto o servicio, Una planeacién de los costos de gastos generales fijos, involucra la planeacién para iniciar solo aquellas actividades de gastos generales fijos que agregan valor, y luego la planeacién a un nivel apropiado de esas actividades, Dentro de estos costos estén fa depreciacién © alquiler de instalaciones y equipo, algunos costos administrativos e impuestos. 2.4 Sistemas de Admii istracion de Costos Los administradores deben distribuir los recursos de las empresas para satisfacer las metas organizacionales, y debido a que estos recursos son limitados, deben basarse en los datos de costos al decidir que acciones proporcionaraén rendimientos éptimos para la compafia. Al lograr estas decisiones, pueden utilizar la informacién de la administracion de costs para24 dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentacin que permita evaluar y controlar el desemperio. El autor L. Gayle Rayburn (1999), en su libro Contabilidad y ‘Administracién de Costos, define al costo como el que mide el sacrificio econémico en el que se haya incurrido para alcanzar las metas de una organizacién. En el caso de un servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para proporcionar este servicio. En este sentido, los sistemas de costo se disefian para recolectar, resumir y reportar costos, con el propésito de llevar a cabo el costeo de los productos, la valoracion de inventarios y la medicién del control y el desemperio operativo. Por lo tanto los contadores utilizan costos diferentes para propésitos distintos y de tal modo, el tipo, el propésito y la naturaleza de un costo definen su contexto de utilizacién. Los contadores de costos desempefian un papel muy importante en la coordinacin de datos internos y extemos, a fin de que los administradores puedan formular mejores planes y controlar las actividades. En las fases de planeacién, la contabilidad de costos ayuda a la administracién mediante el suministro de presupuestos que refiejan las estimaciones de costos de materiales, la mano de obra y de la tecnologia. Aun cuando las actividades de planeacién estan orientadas hacia el futuro, las actividades de control implican la coordinacién de los procesos actuales de produccién y reportar las variaciones observadas respecto a los presupuestos y de los planes. Los contadores de costos emiten reportes de progreso en donde se resumen los costos de las actividades a fin de mostrar la eficiencia de las unidades, y al comparar los resultados con las cifras presupuestadas, identifican éreas de desviacion donde se pueden estar desarrollando problemas de importancia. En este sentido, la contabilidad de costos proporciona una retroalimentacién que forma la base que permite dar impulso a los cambios necesarios. 2.5 Administracién basada en actividades Actualmente, los contadores de costos reconocen que tanto la manufactura como la prestacién de servicios son actividades relacionadas entre si, por lo tanto, dirigen su atencién al costo de estas actividades. El sistema de administracién basada en actividades, vincula el consumo de los recursos con las actividades que desempefia la empresa y asigna los costos de las actividades a los productos,EEG 25 EI Costeo Basado en Actividades (ABC), resulta de la creencia de que los productos consumen actividades, el disefio de! producto determina que actividades consumirén los productos. Una actividad es un proceso o un procedimiento que ocasiona un trabajo. E| ABC es un sistema de planeacion de costos que hace énfasis en un proceso continuo de mejoramiento y fomenta la identificacién de las actividades que agregan valor y de las que no lo hacen, para eliminar estas ultimas. 2.6 — Costos fijos y costos variables El andlisis del comportamiento de los costos es una funcién importante de los contadores de costos. Los costos variables totales varian en proporcién directa a los cambios en el generador de costos. Los costos fijos totales siguen siendo los mismos aiin a pesar de los cambios observados en el generador de costos, la depreciacién, las primas de seguros y los pagos de renta, son ejemplos al respecto. Los costos semivariables 0 mixtos se comportan como parcialmente variables y parcialmente fijos; es decir, varian de una manera menos proporcional. Los costs de materiales indirectos, de la mano de obra indirecta y de los servicios puiblicas en general pueden ser semivariables. Los costos fijos pueden ser costos comprometidos 0 costos discrecionales. Los costos comprometidos son el resultado de las actividades administrativas previas. La depreciacién y los impuestos sobre la propiedad son costos comprometides. La supervision en la empresa, los costos de comercializacién y de administracién, son costos discrecionales. 2.7 Estimacion de costos Al estimar el comportamiento de los costos, los estudios de estimacién de costos tratan de predecir las relaciones, basandose en el nivel de actividad 0 en el generador de costos que afecta a los costos, En la préctica, los administradores encuentran frecuentemente diversos generadores de costos, como lo son: las horas-maquina, las transacciones, las unidades de venta, las celdas de trabajo, los tamafios de los pedidos, las horas de mano de obra directa, el valor de los materiales y los requerimientos de calidad.26 2.8 Métodos de estimacién de costos Para medir la variabilidad de los costos cuando cambia el volumen, se utilizan métodos que se basan en los datos histéricos para determinar los elementos fijos y variables. En algunos enfoques se indica la importancia del analisis estadistico, mientras que en otros enfatizan los estudios de ingenieria. Cada uno de los métodos también difiere en cuanto al costo, por lo tanto, el analisis de costo-beneficio frecuentemente dicta cuales seran los métodos que se van a aplicar. En la practica se utilizan los siguientes cinco métodos de estimacién del costo, para separar los costos mixtos en sus componentes variable y fijo: 1, Estimacién de Ingenieria Industrial 2. Andlisis de cuentas 3. Graficas de dispersion 4, Métodos de punto alto y punto bajo 5. Analisis de regresion Un gran numero de empresas combinan varios de estos métodos, para estimar simulténeamente la relacién entre comportamiento de costos y los generadores de costo 0 niveles de actividad, lo que les permite comparar los resultados 2.9 Asignacién de costos La determinacién del costo de los productos o de los servicios es una importante funcidn de la contabilidad de costos, ya que afecta el éxito de las ofertas de contratos y la fijacién de precios de los productos de la compafia Debido a la globalizacién de las compafiias, una pequefia disparidad en los costos puede marcar la diferencia entre una compaiiia exitosa o no. Al disponer de los costos exactos de los productos y servicios, los administradores pueden evaluar la rentabilidad de cada trabajo. 2.9.1 Costeo por Ordenes de Trabajo Con un sistema de costeo por ordenes de trabajo, los costos se asignan a cada trabajo. Un trabajo puede ser una orden, un contrato, una unidad de produccién o un servicio que tenga que ser ejecutado para satisfacer las especificaciones de los clientes. Los contadores también utilizan el costeo por 6rdenes de trabajo en la construccion de edificios comerciales y residencies. ‘Ademas, es apropiado en el caso de las empresas que elaboran diferentes componentes para el inventarioa La figura N° 2.5 muestra el esquema del sistema de costeo por ordenes de trabajo. Trabajo 1 * Materiales directos + Mano de obra * Costos indirectos Costo del Trabajo 2 |] Producto | >} producto Trabajo 3 Fig, N*2.5, Sistema de Costeo por Ordenes de Trabajo 2.8.2 Costeo por procesos Con este sistema se acumula los costos de cada unidad con base a cierto periodo y se asignan entre todos los productos manufacturados durante este periodo. La figura N° 2.6 muestra el esquema del sistema de costeo por procesos. directos ‘= Mano de obra = Costos indirectos Costo del |-»| Depart.2 || Depart. Producto | >| producto Fig. N° 2.6, Sistema de Costeo por Ordenes de Trabajo 2.9.3 Costeo de operaciones El sistema de costeo de operaciones permite asignar los costos a la manufacturacién de bienes que tengan distintos materiales directos, pero28 operaciones de procedimientos similares. Una operacién es un método, técnica © paso rutinario de produccién que se ejecuta de manera repetitiva. El costeo por operaciones satisface mejor las necesidades de un producto cuyos insumos tengan variaciones respecto de un solo disefio y requiera una secuencia variable de operaciones estandarizada, 2.10 Contabilidad de mano de obra Es importante contar con métodos exactos y entendibles para calcular la némina de la compaiiia. Si algunos de los empleados se sienten inseguros con a la manera en que se calcula su sueldo y sus prestaciones, se pueden generar descontentos que afectaran la productividad. Los sueldo denotan un pago por hora o por unidad de trabajo (pieza producida) y ello implica un costo variable. Los salarios describen un pago fijo periddico, tal como el pago por semana o por mes Los costos relacionados con la mano de obra incluyen algunos aspectos adicionales a las ganancias basicas calculadas para cada empleado, sobre la base de horas trabajadas o de piezas producidas y por consiguiente representan una cantidad significativa de dinero, tales como lo son: los bonos, primas de vacaciones y de dias feriados, pensiones de retiro, ete. Para controlar de manera efectiva los costos de mano de obra, se deben mantener registros exactos y oportunos de los costos de la mano de obra por trabajo. Se preparan reportes de desempefio para cada unidad, donde se Tefleja el nivel de eficiencia de los trabajadores. 2.11 Registro de control de tiempo Los registros de tiempo bien documentados son necesarios para evitar pagar en exceso. La adopcién del reporte del control de tiempo permite determinar que cada uno de los empleados haya realizado las labores requeridas durante las horas especificadas. Los empleados que trabajan por hora reciben primas cuando trabajan en horario nocturno, horas extras 0 en dias festivos. Estos sistemas registran la hora del dia, los dias particulares en que se ha trabajado, etc. Para el calculo correcto de las remuneraciones de los empleados.29 2.12 Analisis costo-volumen-utilidad El andlisis costo-volumen-utilidad determina el volumen que se fijara como objetivo, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado 0 fijado. Una de las formas més utilizadas del andlisis costo-volumen- utilidad es el cdlculo del punto de equilibrio de una compafita. 2.12.1 Punto de Equilibrio EI punto de equilibrio se obtiene cuando a un volumen de ventas determinado, no existen ni ganancias ni pérdidas. El analisis del punto de equilibrio ayuda a los administradores en las actividades de planeacion y control. Este andlisis a su vez, obliga a la realizacién de estudios sobre el comportamiento de los costos fijos y variables de la compaftia y proporciona 2 los administradores informacién sobre las repercusiones de los cambios en los costos, en los ingresos, en el volumen y en la influencia del producto sobre las utilidades de la empresa. La grafica del punto de equilibrio describe la relacién del costo, el volumen y las utilidades. Muestra las utilidades o las pérdidas que se produciran en cualquier volumen de ventas, dentro de un rango relevante. La figura N° 2.7 muestra un andlisis no tradicional del punto de equilibrio en el cual la relacién entre el volumen, los precios y los costos no es lineal y donde debido al papel que desempefian los costos fijos, existe una region inicial en la que se incurre en pérdidas cuando las ventas son relativamente bajas. Luego de dicha regién, existe un area en la cual se logra una utilidad positiva y posteriormente se alcanza el punto de equilibrio superior més alla del cual se incurre nuevamente en pérdidas. EI area rayada representa la region de utiidades y la utilidad maxima se logra en el punto donde la pendiente de la curva de ingresos totales es igual a la pendiente de la curva de costos totales. Las pendientes de estas curvas en términos econémicos, corresponden respectivamente a los ingresos marginales y los costos marginales, por lo que se alcanza una utilidad maxima cuando el ingreso marginal es igual al costo marginal30 Ingress Teas Fig. N° 2.7. Grafica del Punto de Equilibrio. 2.13 Estimacién de costos en proyectos La estimacién de costos en proyectos, comprende el desarrollo de una aproximacién (estimacién) de los costos necesarios para completar las actividades del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, se debe poner especial cuidado en diferenciar la estimacién de costos de la fijacién del precio. Mientras que la estimacién de costos comprende el desarrollo de una valoracién del resultado cuantitativo esperado, es decir, cuanto le costara a la organizacién ejecutora producir el producto o servicio, la fijacién del precio implica una decisin comercial que utiliza la estimaci6n de costos como una consideracién entre otras, lo que permite a la organizacién ejecutora conocer cuanto cobraré ésta por el producto o servicio. La estimacién de costos permite la identificacion y consideracion de varios costos alternativos, por lo que en los proyectos se realiza con frecuencia trabajo adicional durante la fase de disefio, para posteriormente reducir los costos en la fase de ejecucion. 2.13.1 Informacién para la estimacion de costos Para la estimacién de costos en proyectos se requiere contar con la informacién siguiente:31 a. Estructura Desagregada de Trabajo (WBS): La estructura desagregada de trabajo es definida en el PMBOOK, edicién 2002, como una agrupacién de elementos del proyecto orientada a los productos del proyecto, que permite organizar y definir el alcance completo del proyecto. Cada nivel descendente representa una descripcién mas detallada del trabajo del proyecto. Las actividades que no se encuentran en la WBS estén fuera del alcance del proyecto, ya que la WBS se utiliza para lograr un entendimiento comtn del alcance del proyecto. ‘Aunque cada proyecto es unico, las WBS pueden a menudo ser reutilizadas ya que la mayoria de los proyectos se parecen a otros, La figura N° 2.8. muestra un ejemplo de WBS para la creacién de un software. [A] ranincacion somane | ——) bee Lee) Lee vonnem] | Lemme] LR] Lea Figura N° 2.8. Estructura Desagregada de Trabajo b. Necesidades de Recursos: Estas necesidades son el resultado de la planificacién de recursos y es una descripcién de los tipos de recursos que son necesarios y en que cantidad, para que cada elemento de la WBS.32 c. Tarifas de los recursos: La persona o equipo de trabajo que prepara las estimaciones deben conocer los precios unitarios que tiene cada recurso (costo de personal por hora de trabajo, etc.), con la finalidad de calcular los costos del proyecto. d. Estimacién de la duracién de las actividades: Implica la estimacién del numero de jomadas de trabajo que seran necesarias para realizar cada actividad identificada. Para la estimacién de la duracién de las actividades es necesario considerar: La lista de actividades que se van a desarrollar en el proyecto, los factores (restricciones) que van a limitar las opciones del equipo de proyecto de direccién del proyecto, los factores considerados como verdaderos (supuestos), las necesidades de recursos, la capacidad de los recursos y la informacién historica e. Informacion historica: Esta informacion esta normalmente disponible a través de: Archivos del proyecto, bases de datos y conocimientos del equipo del proyecto f. Codificacién: Esta codificacién describe la estructura de cédigos utilizados por la organizacién para reflejar la informacién econémica de su contabilidad. Las estimaciones de costo del proyecto se deben asignar a la cuenta correcta 2.13.2 Herramientas y técnicas para la estimacién de costos Dentro de las herramientas y técnicas para la estimacién de costos en proyectos se tienen las siguientes: a. Estimacién por analogias: La estimacion por analogias es también llamada estimacién de arriba a abajo, significa utilizar el costo real de anteriores proyectos como base para la estimacién del costo del proyecto actual. Se utiliza para estimar los costos totales del proyecto cuando la informacién detallada del proyecto es escasa. Es una estimacién més barata que otras técnicas pero también suele ser menos precisa b. Modelizacién paramétrica: Implica utilizar caracteristicas del proyecto (parémetros) en un modelo matematico para predecir los costos del proyecto. El costo y la precision de33 estos modelos son muy variables y suelen ser mas fiables cuando: la informaci6n historica para desarrollar el modelo es precisa, los parametros utilizados en el modelo son facilmente cuantificables y el modelo es escalable, es decir, se puede aplicar tanto a proyectos pequefios como grandes. c. Estimacion de abajo a amriba : Esta técnica comprende la estimacién de costos de tareas individuales, sumando las estimaciones individuales se obtiene el costo total del proyecto. El costo y la precisién de esta técnica se incrementan a medida que disminuye el tamafio de las tareas individuales, por lo que se debe evaluar si una mayor precisién justifica el incremento del costo. 2.13.3 Resultados de la estimacién de costos Los resultados de la estimacién de costos en proyectos son los siguientes: a. Expresién cuantitativa de la estimacion de costos: Se deben estimar los costos para todos los recursos que se utilizaran en el proyecto. Estos se expresan generalmente en unidades monetarias con el fin de facilitar las comparaciones entre ellas y entre distintos proyectos, Es posible utilizar otro tipo de unidades tales como las horas-hombre, pero esto podria generar errores por falta de diferenciacién entre recursos con costos diferentes Las estimaciones de costos pueden ser mejoradas durante el transcurso del proyecto. En este sentido, se han identificado cinco tipos de estimaciones para los costos de ejecucién de la ingenieria del proyecto: Orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitiva y de control. b. Actividades de apoyo: Dentro de estas actividades de apoyo se deben considerar las siguientes: - Una descripcién del alcance de las tareas estimadas a través de la WBS. - Documentacién sobre cémo fue desarrollada la estimacin - Documentacién sobre los supuestos asumidos. El tipo y la cantidad de actividades de apoyo de acuerdo a la actividad realizada, por lo que es importante guardar toda ia informacion que se utilizo para el desarrollo de la estimacién34 c. Plan de accién sobre costos: El plan de accién sobre los costos indica como se ha de tomar acciones para corregir 0 minimizar el impacto de las variaciones en los costos durante las distintas fases de ejecucién del proyecto. El resumen del proceso de estimacién de costos en proyectos, se muestra en la figura N° 2.9. SR Sue: 1. Estructura 1. Estimacién por 1, Expresién de la desagregada de analogias eslimacion de 7 Tee esa 2. Modelzecion casios lecesidades de arametica 2, Aelividades de 0 Reciraoe Picts | * Soe 3, Tarifas de recursos abajo a ariba 3, Plan de accién 4. Duracion de sobre costos actividades 5. Informacién Histérica 5 Carliicacisn Figura N° 2.9. Proceso de estimacién de costos 2.14 Control de costos en proyectos El control de los costos en proyectos implica tres aspectos fundamentales: a. _ Influir en los factores que ocasionan cambios en la base de costos para garantizar que los cambios son beneficiosos. b. Determinar el momento en el cual se produce un cambio en la base de costos. c. Gestionar los cambios reales cuando y como ocurran Adicionalmente, el control de los costos permite: a. _Controlar el desarrollo de los costos, a fin de detectar variaciones en el plan del proyecto. b. Garantizar que los cambios son reflejados con exactitud en la base de costos. c. Evitar que cambios incorrectos, inapropiados 0 no actualizados sean incluidos en la base de costos. d, Informar sobre los cambios realizados a los Stakeholders del proyecto.35 EI control de los costos en proyectos incluye la busqueda de los “por que” de las variaciones y debe estar integrado con los procesos de control, tales ‘como: El control de cambios del alcance, el control del cronograma, el control de la calidad entre otros. Una mala respuesta a las variaciones de costos, podria generar problemas de calidad en el proyecto, en el cronograma o un elevado nivel de riesgo en el proyecto. 2.14.1 Informacién para el control de costos Para el control de costos en proyectos se requiere contar con la informacién siguiente: a. Base de costos: Consiste en un presupuesto por fases temporales que se utilizar para medir y controlar el desarrollo de los costos del proyecto, Esta base se efectia sumando los costos estimados por periodo y es representado utilizando la curva *S" tal como se muestra en la figura N° 2.10. FLUJO DE CAA ESPERADO VALORES ACUMULADOS. BASE PARA EL DESARROLLO DE LOS cosTos TIEMPO Figura N° 2.10. Curva “S’, Base de costos.36 b. Informes de ejecucién: Los informes de ejecucién organizan y resumen la informacién reunida y presentan los resultados de cualquier andlisis. Estos informes deben proporcionar los tipos de informacién y el nivel de detalle requerido por los stakeholders. Igualmente dan informacién sobre el desarrollo de los costos, cuales presupuestos se han incumplido y cuales no y pueden alertar sobre elementos que pueden originar problemas en el futuro. Los formatos mas utilizados para realizar estos informes son los Diagramas de Gantt, las curvas “S”, los histogramas, etc. c. Solicitudes de cambio Las solicitudes de cambio pueden generar la necesidad de incrementar © reducir el presupuesto. d. Plan de accién sobre costos El plan de accién sobre los costos indica como se ha de tomar acciones para corregir o minimizar el impacto de las variaciones en los costos durante las distintas fases de ejecucién del proyecto. 2.14.2 Herramientas y técnicas para el control de costos Dentro de las herramientas y técnicas para la estimacion de costos en proyectos se tienen las siguientes: a. Sistema de control de cambios de costo Define los procedimientos por los que se puede modificar|a base de costos. El control de cambios esta relacionado con: - _ Influir sobre los factores que generan los cambios para asegurar que estos cambios son utiles. - Establecer que ha ocurrido un cambio. = Gestionar los cambios cuando y como se producen. b, Medida de la ejecucion La medida de la ejecucién se logra a través del informe de ejecucién, a través de las técnicas siguientes:37 - Revision del! desarrollo: Son reuniones periédicas para evaluar el estado 0 progreso del proyecto. - Analisis de desviaciones: Consiste en comparar los resultados reales del proyecto, con los planificados. Las desviaciones mas frecuentes estén relacionadas con los costos y con el cronograma, aunque las relacionadas con el alcance, calidad y riesgo son iguales de importantes. - Analisis de tendencia: Consiste en examinar los resultados del proyecto a lo largo del tiempo, para asi evaluar si su desarrollo mejora o empeora - Analisis de valor ganado: El Valor Ganado constituye el método mas comun para medir el desarrollo del proyecto. Consiste en calcular tres valores clave para cada actividad: E! presupuesto, el costo real del trabajo realizado y el costo presupuestado del trabajo realizado. 2.14.3 Resultados del control de costos Los resultados de la estimacién de costos en proyectos son los siguientes: a, Estimaciones de costos revisadas Las estimaciones de costos revisadas son las modificaciones hechas a la informacién de costos utilizadas para dirigir el proyecto. b. Actualizaciones del presupuesto Son los cambios en el presupuesto con una base de costos aprobada y solo se revisa si existen cambios en el alcance del proyecto. Estas variaciones en los costos pueden ser de gran importancia y por lo tanto requeririan una “redefinicién” de la base de costos. c. Acciones correctivas Son aquellas acciones que permiten ajustar el desarrollo futuro esperado del proyecto al plan de ejecucién del proyecto. d. Lecciones aprendidas Se deben documentar las causas de las desviaciones, el razonamiento que justifica la eleccién de una accién correctiva y toda leccién aprendida sobre el control de los costos, de forma que se convierta en una base de datos histérica para el proyecto actual o futuros proyectos. El resumen del proceso de control de costos en proyectos, se muestra enla figura N° 2.11.38 1. Base de costes 2. Sistema de control 2. Informes de elecucién de cambios de del proyecto costo. 3. Solictudes de cambio 3. Medida de la 4. Plan de accién sobre ejecucion costos Figura N° 2.11 , Proceso de control de costos Estimaciones de costos revisadas ‘Actualizaciones de! presupuesto ‘Acciones ‘correctivas, Lecciones aprendidasCAPITULO IIL SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS EN LAS EMPRESAS CONSULTORAS En el presente capitulo se indica la filosofia de control de costos, la informacién necesaria para el control, su clasificacion de acuerdo a las actividades desarrolladas y la organizacion de los sistemas de control de costos empresas consultoras. 3.1 Aspectos generales. El control de costos implica cubrir la totalidad del proyecto a realizar y su implementacion debera considerar aspectos tales como eficiencia y efectividad del sistema, Estos aspectos dependeran de todos los parametros relacionados con el proyecto, de los plazos de tiempo acordados para su ejecucién y finalmente, del sistema de control a utilizar. De acuerdo a lo antes indicado, se puede establecer que el método 6 forma de implementar el control de los costos debe ser: = Sencillo, - Eficiente. - Econémico. Las decisiones a tomar como consecuencia del control son fundamentales debido a los efectos positivos 0 negativos que pueden traer al proyecto 0 a la empresa. En el corto plazo, las decisiones y acciones a tomar deberan influir sobre los niveles operacionales y la documentacién generada deberé ser clara posible.40 En el largo plazo, las experiencias deben ser documentadas para contar con las lecciones aprendidas del proyecto, que en un futuro eviten que se cometan el mismo tipo de error en los nuevos proyectos. El control de costos bajo el punto de vista de la elaboracién de un presupuesto para un proyecto, se puede clasificar en dos tipos: 1. El de caracter general, cuando se utiliza en la presentacién de una oferta, ya que en ésta se definen cantidades, dimensiones, precios unitarios, etc. 2. El utilizado en la elaboracién del presupuesto bajo el punto de vista operativo, en el cual se definen en forma detallada las actividades, elapas, horas hombre, porcentajes de avance, etc. Un buen anélisis operacional permitira obtener un control de costos verdaderamente representativo del proyecto. En resumen, sistema de control de costes a utilizar en un proyecto debera ser efectivo y eficiente, ya que debera permitir el logro de los objetivos para los cuales fue disefiado, asi como desarrollarse o funcionar de acuerdo a una metodologia. En este sentido, las empresas consultoras enfocan basicamente su interés en el flujo de caja mensual, por lo que un eficiente control de costos debe apuntar al logro de los objetivos siguientes: 1. Revisar y evaluar el estado actual de los costos con las cifras estimadas previamente. 2. Implementacién de un archivo de lecciones aprendidas. 3. Estimacién de los costos finales del proyecto 0 servicio. ‘Al comparar las condiciones actuales de los costos, avance, horas hombre, etc. con las estimadas, la empresa consultora podria determinar el estado de avance de su proyecto, identificando aquellas areas con desviaciones por encima de la prediccién de los costos o por el contrario, por debajo de lo presupuestado. Un aspecto interesante para la determinacién del estado del avance del proyecto es la determinacién de la tasa de produccién, para la cual se requiere contar con un sistema de recoleccién de gastos, p.e. Bolivares, horas hombre, N° de planos, etc., y referirla en términos del producto final. Para los efectos de planificacién y determinacién del presupuesto, es necesario que el gerente de proyectos conozca los patrones de variacién de los costos y los indices de inflacién, debido a que el desarrollo de los proyectosM implica altos niveles de incertidumbre, los cuales exigen que e! control de ios costos sea de facil aplicacién, eficiente y econdmico. En este sentido, para lograr controlar los costos de manera eficiente se deben considerar los aspectos siguientes: 1, Determinar los costos y clasificarios de acuerdo a si son directos 0 indirectos. 2. Estimarlos y contar con elementos de referencia para poder evaluarlos. 3. Revisar su comportamiento y tendencias para asi poder tomar las acciones correctivas necesarias. En la determinacién de los precios unitarios para luego estimar los precios totales de cada partida, es recomendable contar con datos histéricos, manuales de costos, etc. que posteriormente permitan utilizar esta informacion para el contro! en cada una de las fases de! proyecto. 3.1.1 Recoleccién de datos. La recoleccién de datos de costos se obtiene de las fuentes propias det trabajo y se clasifican de acuerdo a las actividades o areas del proyecto, a través de planillas elaboradas para la recoleccién de los mismos, de la forma mas simple y precisa posible. El control debera realizarse y cubrir todos los elementos que conforman los costos en el proyecto o producto y ser clasificados en dos grupos: 1. Costos directos, que comprende todos aquelios en los que incurre el consultor relacionados can los servicios profesionales especificos e identificables. Son costos variables en funcién de la mayor 0 menor actividad productiva de la oficina, Estan conformados por la nomina o remuneracion del personal profesional, técnico, asistentes y auxiliares, asi camo las castos asociados a este personal 2. Costos indirectos, que comprende todos aquellos en los que incurre el consultor relacionados con los servicios profesionales facturables. Son costos fijos o estructurales ya que no dependen de la productividad de la empresa, pero son necesarios para la operacién y disponibilidad dela misma, por lo que son los primeros costos que deben recuperarse al prestar el servicio y representan entre un 30 y 45% del valor de los servicios prestados.42 Estos costos se dividen en: Dotacién 0 operacién de la oficina Servicios 0 suministros Personal administrative Personal técnico Desarrollo Servicios corporativos KAA K 68 3. Costo de Personal, integrado por los profesionales, técnicos, administradores, supervisores, etc. permanentes 0 contratados, | os cuales representan un costo fijo para la empresa y su cantidad dependera de la magnitud del proyecto. Si la empresa consultora anticipa y controla los aspectos antes mencionados, lograra ejecutar apropiadamente sus proyectos y asegurar su Salud financiera. 3.1.2. El sistema de control de costos. El sistema de control de costos en la empresa consultora, dependeré de la magnitud y complejidad del proyecto 0 servicio a acometer. Igualmente esto determinara el personal que se requerira y el sistema de control a utilizar. En las empresas que acometen proyectos complejas se requiere dedicar personal exclusivo para el control de costos del proyecto en una oficina de control de costos. Este equipo es el responsable de apoyar a la alta gerencia del proyecto en la toma de decisiones. En las empresas de proyectos grandes se debe contar con un departamento de control de costos, que junto con el departamento de contabilidad, mantendran informada a la alta gerencia sobre los costos del o de los proyectos que se ejecutan. Para cualquier sistema de control de costos es primordial registrar en forma detallada los sueldos directos, asi como igualmente registrar los gastos reembolsables. Con relacién a los costos indirectos, éstos se calculan distribuyéndolos entre la totalidad del personal directamente involucrado en los proyectos o servicios e independiente del sueldo que el personal devengue. El control de las horas-hombre del proyecto permite registrar constantemente la condicién econémica del mismo, ayudando a tomar las43 acciones necesarias para corregir las desviaciones que podrian perjudicar al proyecto y ala empresa. 3.2 El control de costos del Consorcio de Ingenieria Caroni, Oficina Puerto Ordaz Los costos asociados a la prestacién de servicios profesionales tienen una estructura parecida a los de las empresas prestadoras de bienes y servicios, de las cuales se diferencian basicamente por el caracter claramente profesional de estos servicios, lo que a su vez implica un desarrollo tecnolégico. Dentro de estos costos se encuentran los Costos Indirectos, los cuales son aquellos en lo que incurre la empresa consultora y que no son directamente facturables al receptor del servicio, Son igualmente denominados Costos Fijos 0 Estructurales ya que no dependen de la mayor o menor actividad productiva de la empresa, aunque son indispensables para la operacién de la misma Con la finalidad de describir el sistema de control de los Costos Directos e Indirectos del Consorcio de Ingenieria Caroni, Oficina Puerto Ordaz, se describiré la Planilla de Control de Tiempo utilizada por el consorcio (Costos directos), asi como lo indicado en el Capitulo N°4 del Manual de Contratacién de Servicios de Consultoria de Ingenieria, Arquitectura y Profesionales Afines del Colegio de Ingenieros de Venezuela, que trata sobre los Costos de los Servicios Profesionales. El control de los Costos Directos del Consorcio de Ingenieria Caroni, Oficina Puerto Ordaz se realiza por medio del registro de las actividades semanales y las horas hombre asociadas a cada proyecto, a través de la Planilla de Control de Tiempo (anexo A), en esta planilla se describen las actividades realizadas diariamente por los participantes en el proyecto y cada actividad se asocia a una codificacién de la manera siguiente: Cédigo A: Gerencia y Direccién A01: Direccién del proyecto ‘A02: Gerencia del proyecto Cédigo B: Planificacion B01: Planificacion de la Ingenieria B02: Planificacion de la procura B03: Planificacién de construccién B04: Planificacién en generalCédigo C: Civil C01: Coordinacién civil C02: Documentos de ingenieria (calculos, especificaciones, memoria descriptiva, cmputos métricos, etc.) C03: Ingenieria de planos C04: Dibujo de Pianos Cédigo M: Mecanica M01: Coordinacién mecanica M02: Documentos de ingenieria (cdlculos, especificaciones, memoria descriptiva, computos métricos, etc.) M03: Ingenieria de planos M04: Dibujo de Planos Cédigo |: Instrumentacion 101: Coordinacién instrumentacién 102: Documentos de ingenieria (cAlculos, especificaciones, memoria descriptiva, computos métricos, etc.) 103: Ingenieria de planos 104: Dibujo de Planos Codigo E: Electricidad M01: Coordinacién electricidad M02: Documentos de ingenieria (cAlculos, especificaciones, descriptiva, cémputos métricos, etc.) Ingenieria de planos M04: Dibujo de Planos Por otra parte, para la relacién de horas hombre utilizadas en actividades internas de la oficina, tales como: Elaboracién de manuales de calidad, Elaboracién de normas y procedimientos y Planes de adiestramiento, se utiliza el Cédigo Proyectos Serie 900. Los costos cargados a la serie 900 permiten el control de los Gastos de Personal Técnico no Facturable (Gptnt), los cuales no son facturados a los clientes. Igualmente, para la relacién de las horas hombre y control de los costos del personal administrative tales como: Gerentes, secretarias, mensajeros, choferes, contadores y abogados, se utiliza el Cédigo Proyectos Serie 905.45 Mediante esta codificacién se realiza el control de las horas hombre dedicadas a un proyecto en particular, de acuerdo a la distribucién de personal y horas hombre presupuestados ¢ indicados en la oferta presentada al cliente. El procedimiento (pasos administrativos) y tiempo estimado para el registro y control de actividades y horas hombre dedicadas @ proyectos, utilizado por el Consorcio de Ingenieria Caron, es el siguiente: 1. Los lideres de proyectos registran semanalmente las actividades y las horas hombre ejecutadas en la planilla de control, lo cual es realizado cada viernes en la tarde. Esta actividad tiene una duracién aproximada de cuatro (04) horas, considerando el numero de actividades realizadas en la semana. 2. El lunes siguiente en la maiiana, el asistente administrativo recopila y organiza todas las planillas elaboradas por los lideres de proyecto, para ser entregadas esa misma tarde al Gerente de proyectos. El tiempo aproximado de esta actividad es de cuatro (04) horas. 3. El gerente de Proyectos revisa las planillas y, si es necesario, solicita informacién o aclaratorias a los lideres de proyectos sobre las actividades realizadas (p.e. horas extras). Una vez revisadas y conformadas, las planillas son entregadas a la unidad de control de proyectos para su procesamiento. La duracién de esta actividad es de cuatro (04) @ seis (06) horas, teniendo como fecha tope de entrega, el miércoles en la mafana 4, Seguidamente, la unidad de control de proyectos procesa las planillas y emite los reportes respectivos a la gerencia. Por medio de estos reportes se evaliia el avance fisico de los proyectos asi como el estado financiero de los mismo, analizando {a relacién Bolivares {nverlidos Versus Bolivares facturables. Por otra parte, para reportar el avance del proyecto a los clientes, se elabora un Informe de Avance del proyecto en el cual se resumen las actividades, e! avance fisico y financiero, asi como lo facturado y lo pendiente por facturar. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de seis (06) horas. Con relacién al control de los Costos Indirectos, éste se realiza por medio de la relacién de los costos basicos de la estructura operativa de la oficina, cuyos montos se conocen o se pueden estimar con cierta precision. Los Gastos Generales Operacionales (costos indirectos) considerados por el Consorcio de Ingenieria Caroni, Oficina Puerto Ordaz, representan aproximadamente un 30 % del valor de los servicios prestados por esta oficina (anexo A). Estos constituyen la desagregacion de las distintas cuentas de gasto las cuales estan discriminadas de la manera siguiente:46 > Dotacién y Operacién de Oficina (Gdo) Arrendamiento de oficinas principales Electricidad Teléfono Limpieza y vigilancia de la oficina Mantenimiento y reparacién de la oficina Estos Gastos representan un 5% de los Gastos Generales Operacionales. > Servicios y Suministros (Gss) Material para uso del personal Papeleria y materiales de oficina Acarreo, transporte, vehiculos propios de la empresa Servicios de café, agasajo y atencién al personal Adiestramiento y formacién de personal Estos Gastos representan un 20% de los Gastos Generales Operacionales > Gastos de Personal Técnico (Gptnf) * Preparacién de ofertas * Elaboracién de normas y procedimientos Estos Gastos representan un 5% de los Gastos Generales Operacionales Con la finalidad de obtener el Costo Indirecto por Hora (CIH) para un proyecto especifico, la empresa puede utilizar la expresién siguiente: CIH = (Gdo + Gss + Gpinf) / h-h facturadas Las horas hombre facturadas a los clientes seran aquellas horas hombre netas que generan ingresos reales a la empresa. Aquellos costos que no se pueden cuantificar con un grado de precision aceptable para el proyecto, tales como los gastos de reproduccién y ploteo de planos, gastos de movilizacién al sitio de la obra, estudios no previstos (de suelos 0 topograficos), son considerados como gastos reembolsables, los cuales se relacionan por separado y contra presentacién de facturas. Esta modalidad depende si el cliente acuerda con el consulor, la contratacion de honorarios profesionales mas gastos reembolsables. Si por el contrario el cliente propone la modalidad de Suma Global, se incluyen dentro de los costos indirectos todos los gastos asociados al proyecto La tarifa aplicada para esta modalidad es la denominada ALL-IN.47 Para la aplicacién de la Suma Global, se le presenta al cliente un programa de trabajo, una lista detallada de actividades y el costo total del servicio. Durante la ejecucién del proyecto, el consultor debe garantizar que la estimacién de horas hombre y recursos del proyecto se mantienen dentro de los parametros establecidos (presupuesto), mediante el control de las horas hombre ejecutadas y de los gastos asociados al proyecto. En este mismo orden de ideas, los asientos en los registros de costos correspondientes a dotacién y operacién de oficina, servicios y suministros, se realizan directamente de las facturas, tal como se muestra en la figura 3.1. El procedimiento a seguir para el registro de las facturas y por consiguiente el control de estos costos indirectos bajo el esquema de reembolso, es el siguiente: 1. Solicitud a la oficina principal del consorcio en Caracas, de los recursos financieros necesarios para la cancelacién de los gastos indirectos de la oficina de Puerto Ordaz. 2. Transferencia de recursos a la cuenta del consocio en Puerto Ordaz. 3. Pago de proveedores y servicios. 4, Registro de facturas soporte en el Sistema Administrativo de la oficina, 5. Envio de comprobantes y facturas originales de pago a la unidad administrativa del consorcio en Caracas para su registro contable y evaluacidn de acuerdo a lo presupuestado. Mensualmente se realiza este procedimiento y se comparan los gastos incurridos cada mes con respecto a los servicios prestados al cliente, a fin de compararlos y detectar desviaciones entre lo originalmente presupuestado y lo realmente gastado.Registro de costos indirectos .—«———— ¥ Solicitud de recursos financieros Transferencia de recursos financieros ¥ Pago de proveedores y servicios ¥ Registro de facturas en el sistema administrativo de la oficina en Puerto Ordaz ¥ Envio de comprobantes de pago a la oficina principal y evaluacién del presupuesto Figura N° 3.1 - Procedimiento para el registro de los costos de operacién, dotacién, servicios y suministros. 4849 3.3 El control de costos de Marshal & Asociados, C.A. El sistema de control de los Costos Directos e Indirectos asociados a los proyectos acometidos por la empresa Marshal & Asociados, C.A., se realiza igualmente por medio del registro de las actividades semanales y las horas hombre asociadas a cada proyecto, a través de una planilla o Informe Semanal de Actividades (anexo B), en esta planila se describen las actividades realizadas diariamente por los participantes en el proyecto y cada actividad posee una codificacién la cual se asocia a una disciplina en particular, tales como: - Organizacién y Métodos = Sistemas de Informacién - Econémico - Financiero = Capacitacin - Apoyo Administrative Para cada una de estas disciplinas, existe un cédigo, tipo de producto y un producto final, por lo que a través de esta planilla se pueden reflejar todas las horas hombre gastadas en la ejecucién de las actividades particulares de un proyecto, para luego relacionarias con las realmente asignadas al mismo. Este Informe Semanal de Actividades representa el control del 80% de los costos del proyecto, permitiendo a través de una base de datos, la revision mensual del mismo de acuerdo a lo inicialmente presupuestado para su ejecucion La codificacién utilizada en el informe semanal antes mencionado, permite identificar y relacionar las horas hombre invertidas en el proyecto, de fa manera siguiente: Organizacién y Métodos: - Planificacién de actividades - Levantamiento de Informacion - Analisis del levantamiento de Informacion - Gerencia de proyectos - Reunién de coordinacin ~ Reunién con el cliente - Presentaciones - Entrevistas50 Sistemas de Informacion - Programacién - Manual del usuario - Manual del sistema - Manual de operacion - Instalacién de Hardware - Evaluacién de Software - Instalacién de Software - Pruebas - Entrenamiento a usuarios - Respaldo/recuperacién - Seguridad y control de Acceso = Monitoreo del sistema - Arranque y parada del sistema - Emisién de reportes - Depuracién y optimizacién de Base de Datos - Programas de mantenimiento - Programas de reportes - Programas de procesos - Programas Misceléneos Econémico - financiero - Estudio de Prefactibilidad - Estudio de Factibilidad - Estudio de Mercado - Perfil Econémico - Analisis Econémico - Analisis Financiero - Otros estudios econémicos — financieros Capacitacion - Elaboracién de material para cursos - Programacién de cursos - Promocién de cursos - Dictado de cursos = Organizacién de la unidad de capacitacién Apoyo administrative (organizacion) - Diagnéstico organizacional - _Disefio y desarrollo de organizaciones - Modelo organizativo51 - Estudio de fuerza laboral - Manual de organizacién y funciones - Manual de descripcién de cargos - Disefio de estructura de recursos humanos - Manuales de normas y procedimientos - Reglamentos de Ley - Auditoria de recursos humanos - Informe de alternativas de redistribucién de recursos humanos - Plan de fortalecimiento institucional Iguaimente, dentro de la codificacién utilizada se encuentran las relacionadas con el tipo de producto obtenido y el tipo de horario en el cual se realizan las actividades, de la manera siguiente: Tipo de producto - Productos de Organizacién, Sistemas o Gerencial - Actividades Generales Tipo de Horas - Normales facturables - Tiempo de viaje - Permisos - Fuerza mayor - Feriado A través de este sistema, se puede controlar y evaluar mensualmente los recursos gastados para la ejecucién de un proyecto, a fin de que esta informacion permita la planificacién futura del mismo, tomando los correctivos necesarios para garantizar su ejecucién, sin una desviacién significativa de lo presupuestado originalmente para su realizacién. EI procedimiento (pasos administrativos) y tiempo estimado para el registro y control de actividades y horas hombre dedicadas a proyectos, utilizado por la empresa Marshal & Asociados, C.A., es el siguiente: 1. Cada uno de los consultores registra al final de cada semana en el informe semanal de actividades, las actividades y las horas hombre ejecutadas. Esta actividad tiene una duracion aproximada de treinta (30) minutos. 2.. Posteriormente, los lideres de proyecto revisan y validan las actividades indicadas en el informe semanel y las entregan al asistente administrativo encargado de organizar la informacion. El tiempo aproximado de esta actividad es de treinta (30) minutos.52 3. El asistente administrativo organiza todos los informes revisados por los lideres de proyecto y las entrega al Gerente de Proyectos. El tiempo aproximado de esta actividad es de cuatro (04) horas. 4. El Gerente de Proyectos revisa los informes y solicita informacion o aclaratorias a los lideres de proyectos sobre las actividades indicadas en el informe. Luego de revisados y conformados, los informes son pasados a la unidad de control de proyectos para su procesamiento. La duracién de esta actividad es de dos (02) horas. 5. La unidad de control de proyectos procesa los informes y presenta los reportes respectivos al Gerente de Proyectos, con la finalidad de que se evalu el avance fisico y financiero de los proyectos. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de ocho (08) horas. Con relacién a los gastos indirectos tales como electricidad, alquileres, teléfono, etc., éstos son prorrateados en la totalidad de los proyectos en ejecucién, con la finalidad de simplificar su control. Estos costos representan aproximadamente el 20% de los costos totales de los proyectos. 3.4 El control de costos en la Divisién de Proyectos de Transmisién Regional de EDELCA. En la Divisién de Proyectos de Transmisién Regional se toma como base para el control el Presupuesto de Gastos de la unidad, en el cual se encuentran claramente identificados tres tipos de gastos: - Gastos de Personal - Gastos de Materiales - Gastos de Servicios Los gastos de personal son costos fijos donde se incluyen los sueldos, salarios y todos lo relacionado con Aportes Patronales, Primas de Vivienda Prestaciones Sociales, etc. En los gastos de materiales se ubican todos aquellos materiales adquiridos para atender los requerimientos de produccién de cada unidad. En los gastos de servicios se encuentran los relacionados con Servicios Profesionales y dentro de éstos se ubica la Cartera de Proyectos de la Division. Para cada proyecto en particular se estima un presupuesto base para la contratacién de los servicios externos a la divisién, tales como: consultoria, ingenieria, etc.53 El control de las horas hombre ejecutadas para cada proyecto tanto interno como externo, se realiza mensualmente mediante una planilla de Relacién Mensual de Horas Hombre Ejecutadas. En esta planilla se relacionan por actividad, las horas hombre dedicadas a cada proyecto a través de los cédigos indicados en el Plan de Ejecucion de la Cartera de Proyectos de la division {anexo C) El Plan de Ejecucién permite la planificacién de los avances fisicos de las distintas actividades a lo largo de todo el proyecto y en el mismo se identifican cinco (5) fases principales: Fase |: Preliminar Comprende todas las actividades de inicio del proyecto, tales com: Definicién del problema, evaluacién de alternativas, estimacisn de costos, elaboracién de ficha técnica y plan de ejecucién, informe técnico-econémico, etc, Fase II: Elaboracién del proyecto Esta fase comprende el desarrollo de la ingenieria a través de la elaboracién de calculos, especificaciones técnicas, computos métricos, memoria descriptiva, etc. Fase Ill: Contratacion de la obra Comprende la elaboracién de las especificaciones legales y comerciales, preparacion del paquete de licitacién, solicitud y recepcién de ofertas, andlisis de ofertas y seleccién de empresas, elaboracién del contrato, entre otras. Fase IV: Construccién e inspeccion En esta fase se realizan las actividades relacionadas con la ejecucién e inspeccién de la obra, considerando aspectos como: Preparacién de actas de inicio, tramitacién de permisologia, trasiado y montaje de equipos, actualizacién de planos como construido, informes de avance, reuniones de seguimiento, etc. Fase V: Pruebas de aceptacién Finalmente, con esta fase se indican las actividades de pruebas y aceptacién de la obra, asi como las relacionadas con el cierre administrativo de la misma.Como se sefalé anteriormente, dentro de cada fase del Plan de Ejecucin se sefialan las actividades necesarias para el desarrollo del proyecto, a cada una de las cuales se les asigna un cédigo para su relacién en la planilla de control de tiempo. Igualmente dentro de este plan, se muestran los requerimientos de personal necesario para cumplir con cada una de las actividades de las fases del proyecto. Antes del inicio cada proyecto, el Lider de Proyectos prepara una ficha técnica donde se realiza una descripcién general del proyecto, indicando el objetivo, alcance y estado del mismo (anexo C). Esta ficha técnica permite visualizar en el tiempo, la programacién de cada una de las fases y la programacién de la ejecucisn del presupuesto de gastos del proyecto. Una vez iniciado el proyecto, el lider del proyecto reporta mensualmente a la unidad de control de proyectos las actividades realizadas y el avance de cada actividad de acuerdo a la fase del Plan de Proyecto. Con esta informacién, se alimenta el Programa de Control de Horas Hombre y de Avance de Proyectos, que permite generan reportes individuales mensuales para cada proyecto, donde se contrasta lo programado con lo ejecutado, permitiendo la deteccién de desviaciones y la toma de acciones para corregir las mismas. EI procedimiento para el registro y control de los proyectos bajo la responsabilidad de la Division de Proyectos de Transmisién Regional, es el siguiente: 1. Cada Lider o participante en el proyecto registran al final de cada mes, las actividades y las horas hombre ejecutadas en la planilla de Relacion Mensual de Horas Hombre Ejecutadas, asociando cada actividad a los cédigos definidos en el Plan de Ejecucién del Proyecto. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de tres (03) horas. 2. Una vez recopiladas todas las planillas, la unidad de control de proyectos transcribe al sistema de control de proyectos la informacidn de cada uno de los proyectos, con la finalidad de generar los reportes individuales a la Gerencia. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de veinticuatro (24) horas. 3. A continuacién, la Gerencia junto con la unidad de control de proyectos evalua el avance fisico de los proyectos y acuerda las acciones a tomar para corregir las desviaciones si las hubiese. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de cuatro (04) horas. 4, Finalmente, la gerencia indica a cada lider de proyectos las acciones a tomar para corregir las desviaciones presentadas en el proyecto. La duracién de esta actividad es de aproximadamente de doce (12) horas55 Es importante sefialar que con este procedimiento de control, el Gerente de Division no evaliia el avance financiero de los proyectos, ya que no cuenta con parametros para su medicién y control Con relacién a los gastos indirectos tales como electricidad, alquileres, teléfono, etc., éstos son considerados Gastos Centralizados y su formulacion es realizada por la unidad prestadora del servicio, de acuerdo a su conocimiento para determinar su base de distribucién hacia los distintos centros de costo de cada unidad receptora de! mismo. 3.5 Comparacién de las variables estudiadas De acuerdo a las variables planteadas en la investigacién, relacionadas con el numero de pasos administrativos y con las horas hombre utilizadas para realizar el control, podemos efectuar la comparacién de estas variables obtenidas en cada una empresas consultoras estudiadas con la informacién obtenida de los procesos de control utilizados por la Division de Proyectos de Transmisién Regional de EDELCA. 3.5.1 Comparacién de las variables: Numero de pasos administrativos y Horas hombre utilizadas para realizar el control En el cuadro N°2 se presentan los pasos administrativos y su duracién, os cuales son ejecutados por las empresas consultoras y por la division de Proyectos de Transmisién Regional, para el control de actividades en la ejecucién de proyectos.56 ‘CONSORCIO DE INGENIERIA CARON MARSHAL Y ASOCIADOS DIVISION DE PROYECTOS DE TRANSHISION REGIONAL sounistrarwvos CescRrcoN | BURG | weecvenn | esoneiGn GumOON | ecueen | oeRaAPaGN ounnoon | Freaiaica tre ce ys esate anny hse * + [Ree tegen re coo | san | Renate de sc yt san va [cee ema S| tween | se eo |e ce tone Fess arkre eacdacs: on ct| “mews” | S708 | Sieve Raasin tases de| home "Sere anal stdc, Merete Gens Paso2 — |paniy eens Sour go) OREO | suman | sme seas 68g] ers | sem |e vr nde | wetonte | amas SSmomecon y"enveae a ts | uate 2 (Shela pr Gs tae | Canto ‘tial doce fe rere PASOa | cad de contd ae poyces | SHES) | Semanal | Porte ariag a Geren ae | vraws” | Semana | MSSASS SS “iran | Cums name | Meru! ‘erisién do rapories pare 18) gas cg) Gu tee eee | mes ‘Acverdo © implemeniaciin de Paso4 | acter nce aco | S620 | semana | ble see el mone, | e810) | Geman | OTS cs cantares | emul Sere oa roecm Po Er os Bans Siocon dae PASOS _ — — ‘de Proyectos: Evauscon gel] C20 ‘Serene! —_ — _ Pope Cuadro N*2. Comparacién de Variables.57 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES Es importante sefialar que la principal dificultad encontrada para la realizacién de este trabajo de investigacién, fue la falta de informacion o en algunos casos el reducido suministro de la misma por parle de las empresas consultoras, ya que mucha de la informacion solicitada por el investigador es considerada confidencial y parte fundamental del negocio de estas empresas. De acuerdo a la descripcién de los métodos para el control de los costos asociados a proyectos y utilizados por el Consorcio de Ingenieria Caroni, oficina Puerto Ordaz, la empresa Marshal y Asociados y por la Division de Proyectos de Transmisién Regional, se observa que la metodologia empleada para este control es similar y se basa en el control de las horas hombre empleadas en la ejecucién de proyectos, aunque existe una diferencia notable en el tiempo empleado para la recopilacion y organizacién de la informacién relacionada con las actividades ejecutadas en los proyectos, considerando que el registro de actividades se realiza en periodos de tiempo distintos, semanalmente en las consultoras y mensualmente en la Division de Proyectos de EDELCA. Se observé que tanto para el Consorcio de Ingenieria Caroni, oficina Puerto Ordaz como para la empresa Marshal y Asociados, el método utilizado para relacionar los costos indirectos asociados a la ejecucién de proyectos, consiste en la distribucién 0 prorrateo de estos costos en la totalidad de los proyectos en ejecucién por parte de la empresa, con la finalidad de que este control sea lo més practico y simple posible. En la Division de Proyectos de Transmision Regional estos costos son considerados Gastos Centralizados y su formulacién es realizada por la unidad prestadora del servicio, de acuerdo a su conocimiento para determinar su base de distribucion hacia los distintos centros de costo de cada unidad receptora del mismo. Por medio de los métodos para el control de los costos utilizados por las empresas consultoras, éstas pueden revisar constantemente la evolucién econémica de su Cartera de Proyectos, tomando como base la planificacion de los recursos humanos y materiales presupuestados para cada uno de ellos. El control de horas hombre utilizado por la Division de Proyectos de Transmisién Regional permite el control de los avances fisicos de los proyectos en ejecucién, lo que ayuda a visualizar en el tiempo el desarrollo. de cada una de las fases del Plan de Proyectos y los recursos utilizados, pero tal como esta concebido en la actualidad, no permite visualizar los gastos incurridos en la ejecucién de cada una de las fases de los proyectosEREEERGS 58 En este sentido, se recomienda que la Divisién de Prayectos de Transmisién Regional de EDELCA evalve la factibilidad de implementar un sistema de control de costos similar al empleado por las empresas consultoras objeto de este estudio, el cual permita la supervision mas eficiente de los costos administrativos en los cuales incurre en la ejecucién de los proyectos bajo su responsabilidad.59 BIBLIOGRAFIA BELTRAN, J. (2000). Indicadores de Gestién, Herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogota. BERTALANFFY, L. (1980). Teoria General de los Sistemas. Fondo de cultura econémica, México. COLEGIO DE INGENIEROS DE VENEZUELA (1994). Manual de Contratacién de Servicios de Consultoria de Ingenieria, Arquitectura y Profesiones Afines. Editado por la Fundacién Juan José Aguerrevere. Caracas, Venezuela. HANNA, D. (1990). Disefio de organizaciones para la excelencia en el desempeiio. Addison-Wesley Iberoamericana. HORNGREN, C. — FOSTER, G. - DATAR, S. (1996). Contabilidad de Costos, Un enfoque gerencial. Editorial Prentice — Hall Hispanoamericana, S.A., México. IVANCEVICH, Jhon, LORENZI, Peter. (1996). Gestion, calidad y competitividad. Editorial IRWIN. LAWRENCE, W.B. (2001). Contabilidad de Costos, Tomo I. Editorial Limusa, S.A., México. NEUNER — DEAKIN (2000). Contabilidad de Costos, Principios y Practica. Editorial Limusa, S.A., México. PALACIOS, L. (2000). Principio fundamentales para realizar proyectos. Publicaciones UCAB. P.M.|. Standard Committee. A guide to the project management body of knowledge. P.M.|. Publications. U.S.A. SABINO, C. (2000). El proceso de investigacién. Editorial Panapo, Caracas.ANEXO A Planillas de control de tiempo, encuesta y procedimiento de registro del Consorcio de Ingenieria CaroniANEXO A. CONSORCIO DE INGENIERIA CARONI PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES A TRAVES DE LA PLANILLA DE CONTROL DE TIEMPO REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES Y HORAS HOMBRE EJECUTADAS POR LOS LIDERES DE PROYECTO. ECOPILACION ¥ ORGANIZACION DE LA PLANILLAS POR PARTE DEL ASISTENTE ADMINISTRATIVO_Y ENTREGA AL GERENTE DE PROYECTOS REVISION ¥ CONFORMACION DE PLANILLAS DE TIEMPO POR PARTE DEL GERENTE DE PROYECTOS Y ENVIO ALA UNIDAD DE, CONTROL DE PROYECTOS PROCESAMIENTO DE LAS PLANILLAS EN EL SISTEMA Y EMISION DE REPORTES A LA GERENCIA POR PARTE DE LA UNIDAD DI CONTROL DE PROYECTOS, REPORTE DE AVANANEXO A, Iconsorcio PLANILLA DE CONTROL DE TIEMPO DE INGENIERIA JCARONI rene, werovecro | AcrivioaD DESCRIPCION LUNES MARTES | _MIERCOLES EVES, VIERNES ‘SABADO DOMINGO TOTAL TraneANEXO A LISTA DE CODIGOS PARA LA PLANILLA DE CONTROL DE TIEMPO A: GERENCIA Y DIRECCION ‘AO! DIRECCION DEL PROYECTO ‘802: GERENCIA DEL PROYECTO B: PLANIFICACION BOL: PLANIFIGAGION DE LA INGENIERIA B02: PLANIFIGAGION DE LA PROCURA. 03: PLANIFIGACION DE LA CONSTRUCCION B04, PLANIFICACION EN GENERAL c:cIvL (C01: COORDINACION CIVIL, (C02: DOCUMENTOS DE INGENIERIA C03: INGENIERIA DE PLANOS (C04: DIBUJO DE PLANOS: M: MECANICA, M01: COORDINACION MECANICA, M02: DOCUMENTOS DE INGENIERIA WO3: INGENIERIA DE PLANOS, M04; DIBUJO DE PLANOS 1: INSTRUMENTACION 01: COORDINACION INSTRUMENTACION 102: DOCUMENTOS DE INGENIERIA, 103: INGENIERIA DE PLANOS Jo4; DIBUJO DE PLANOS E: ELECTRICIDAD E01: COORDINAGION ELECTRICIOAD E02: DOCUMENTOS DE INGENIERIA, E03: INGENIERIA DE PLANOS £04: DIBUJO DE PLANOS S: INSPECCION 801: INSPECCION OBRA CIVIL ‘802: INSPECCION OBRA MECANICA ‘803: INSPECCION INSTRUMENTACION ‘S04: INSPECCION OBRA ELECTRICA P: PROCURA P01: PROCURA MATERIALES Y EQUIPOS OBRA CIVIL P02: PROGURA MATERIALES Y EQUIPOS OBRA MECANICA, P03: PROCURA MATERIALES Y EQUIPOS INSTRUMENTACION Pod: PROCURA MATERIALES Y EQUIPOS OBRA ELECTRICAANEXO B Informe semanal de actividades de Marshal y AsociadosANEXO B. TNFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES Fremone wee aa M&A eT ees =a eareseal HORAS TRABAJADAS. efelelele DESCRIPCION .CODIGO DEL PROYECTO Tae 'SUBPROYECTO DISCIPLINA TIPO DE PROYECTO PRODUCTO. ‘TIPO DE HORAM&A ORGANIZACION Y HETODOS: copIGa TIPO DE PRODUCTO 001 Planificacién 002 Informacion 003 900 Gerencia got Reuniones: 902 803, Presentaciones 907 Entrevistas SISTEMAS DE INFORMACION 104 105 Manuales 408 407 108 Hardware 11 Software 412 443 Varios 114 115 116 117 118 118 120 600 Programas 601 502 503, ECONOMICO- FINANCIERO 200 Estudios 201 202 ANEXO 8 LISTADO DE CODIGOS PARA EL INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES PRODUCTO Planificacién de actividades Levantamiento de informacion Analisis del levantamiento de informacién Gerencia de proyectos Reunién de coordinacisn Reunién con el cliente Presenteciones Entrevistas Programacion Manual del usuario Manual del sisterna Manual de operacién Instalacion del Hardware Evaluacion del software Instalacion det Software Pruebas Entrenamiiento a usuarios Respaldo/recuperacién Seguridad y control de acceso Monitoréo de! sistema Arranque y parada del sistema Emision de reportes Depuracion y optimizacién de base de datos Programas de mantenimiento Programas de reporte Programas de procesos Programas miscelaneos Estudio de prefactibitidad Estudio de factibilidad Estudio de mercado Perfil econémico Anélisis econémico Anélisis financiero Otros estudios Diagn6stico Organizacional Disefio y desarrollo de organizaciones Modelo organizativo Estudio de fuerza laboral304 305 306 307 308 320 321 330 CAPACITACION 400 Varios 204 402 403 404 DISCIPLINA (©: Organizacién y Métodos S : Sistemas N: Econémico - Financiero = Gapecitacion W: Apoyo administrative ANEXO B TIPO DE PRODUCTO: L: productos de 0.5.6. W : Actividades generales Manual de organizacion y funciones Manual de descripcién de cargos Disefio de estructura de recursos humanos Manuales de normas y procedimientos Reglamentos de ley Auditorfa de recursos humanos Informe de alternativas de redistribucién de recursos humanos Plan de fortalecimiento institucional Elaboracién de material para cursos Programacién de cursos Promocién de cursos Dictado de cursos Organizacién de la unidad de capacitacién TIPO DE HORAS: Nofmales facturables, : Tempo de vieje Permisos : Fuerza mayor Feriado cAnmo>ANEXO C Planillas de control de tiempo, plan de ejecucién y reportes de avance de la Division de Proyectos de Transmision RegionalCN.G. ELECTRIFICACION DEL CARON!, C.A. ANEXO C DIVISION DE PROYEGTOS DE TRANSMISION REGIONAL. RELACION MENSUAL DE HORAS HOMBRE EJECUTADAS MES: Afto: RESPONSABLE: COETHO PPT TPT sla se] 19] 19] 2 = =p mm | tom UESERF EON beAcT. ffl) a} vs usps} oft] ul s} vf s}of fw )u] s}v} shel [ul w/a] of ees P R al CT o} 2 PEL | y z | x i | ¢ e | = | } oe a 8 eect C e ' | iI | als Ee LI § [2 [asesona spasanre i 4 1 € [| | i A Ete ‘| PT D : LC a M Bei | 2 | | af el ak s fi OBSERVACIONES: ARO 2001ANEXOC: PROGRAMA DE AVANCE ANUAL DE PROYECTOS PLTRIFICACION DEL CARON, CA IV DE TRANSBISION REGION DIVISION DE PROLECTOS DE TRANSMISION REGIONAL provecto: aa T tT T | ml RE T T T T =r f= 1 VaidC.V.G. ELECTRIFICACION DEL CARONI, C.A. DIVISION DE PROYECTO DE TRANSMISION REGIONAL ANEXO C PLAN DE EJECUCION PROYECTO: TIEMPO TOTAL H-H . E cop. FASES ei porrecurso |} acumuiaoas |, SStmADO DE | maremites we [tee [euecr | nom [ sec: A FASE I PRELIMINAR [aot [Averiguacién (constatar al responsable) Iaoz [Visita al silo, investigacién, consultas, Icontactos con usuarios [aos [Definicién del problema laos [Evaluaci6n de altemativas laos | Objetivo, alcance y etapas del proyecto Jao6 _|Estimado Preliminar lao? [Elaboracién de Ficha Técnica / Pian general len Win-Project Jos __|Elaborar Punto de Cuenta Informativo Presentacion y Aprobacion (Usuario / |A09 iGerencia) lato [informe Técnico ‘SUB-TOTAL,C.V.G. ELECTRIFICACION DEL CARONI, C.A. ANEXO G DIVISION DE PROYECTO DE TRANSMISION REGIONAL PLAN DE EJECUCION PROYECTO: TieMPO TOTAL H-H ESTIMADO DE || MATERIALE: cop. pe HH PORRECURSO || ACUMULADAS Je secucion (cias) . ino | tec [ cuecr. [ som | sec B FASE Il ELABORACION DEL PROYECTO B1 DESARROLLO DE LA INGENIERIA [pot _|Evaluacién y Analisis de la Informacion [poz | Visitas al Sitio [p03 [Actualizaci6n de la Informacién [B04 [Estudios y Levantamiento en Campo [B05 | Etaboracién de Calculos [pos _|Elaboracién de Pianos [B07 |Elaborar borrador del proyecto lp08_[Enviara dibujo [p02 [Revision del dibujo lB10__[Revision con el cliente lB11__|Aprobacion del plano ls12__|Especificaciones Técnicas [B13 |Cémputos Métricos lis __|Estimado de Costos [sts [Memoria Descriptiva ‘SUB-TOTAL 4 [B16 [Transcripcién de DocumentosCN.G. ELECTRIFICACION DEL CARONI, C.A. DIVISION DE PROYECTO DE TRANSMISION REGIONAL ANEXO C PLAN DE EJECUCION PROYECTO: TEMPO cop. FASES ESTIMADO DE | MATERIALES POR RECURSO EJECUCION (dias) cueor. | amu | se ©2___CONTRATACION DE OBRA [cts _[Evaluacion del Tipo de Proceso cry [Elaboracion de Especificaciones Legales y IComerciales c1s__[Preparacion de Paquete de Licitacion C19 |Preseleccién de Empresas }C20 Punto de Cuenta para Contratacion \C21 |Elaboracion Instrucciones al Licitante lco2 |Preparacion de Aviso de Prensa/ Consulta de| Precio C23 [Recepcion de Ofertas \c24_ [Analisis de Ofertas / Seleccion [c2s_ |Negociaciones Condiciones Comerciales C26 Informe de Analisis de Ofertas Ic27 [Punto de Cuenta para Buena - Pro [c28_~ |Otorgamiento de Buena - Pro cag _|Recepcién de Fianzas, Registros, |Solvencias, etc. [e30_|Elaboracion de Contrato C34 Firma de Contrato [es2__[Tramites de anticipo ‘SUB-TOTAL,C.V.G, ELECTRIFICACION DEL CARONI, C.A. ANEXO C DIVISION DE PROYECTO DE TRANSMISION REGIONAL PLAN DE EJECUCION PROYECTO: rexpo oo ae ra porrecurso | acuMuiaoas |, Setmao0 oe | wavenutes E we [ee [eer a [oes D FASE IV CONSTRUCCION E INSPECCION bo! __[Preparacion Actas de Inicio ID0z__|Preparacion Programa Construccion 003 __[Permisologias Internas Dos | Permisologias Externas bos | Traslado y Montaje de Equipos ]Do6 lInstrucciones en Sitio D07__[Ejecucion de Los Trabajos bos |Actualizar plano por cambio durante la jejecucion de los trabajos Dog informe de Avance de Obra ota [Reuniones de Seguimiento / Minutas D1 |Preparacion Diario de Obra p12 |Mediciones de Obra 13 Revision de Valuaciones SUBTOTAL IC.\V.G. ELECTRIFICACION DEL CARONI, C.A. DIVISION DE PROYECTO DE TRANSMISION REGIONAL, PLAN DE EJECUCION PROYECTO: TIEMPO TOTAL H-H cop. FASES noe ACUMULADAS | £STMADODE || maTERIALEs wwe _[ tec, SEC. IL E FASE V PRUEBAS DE ACEPTACION E1 PRUEBAS Y PUESTA EN SERVICIO lEo1__[Preparacion de protocolos de Pruebas [E02 | Coordinacion de Pruebas Eos |Realizacion de Pruebas los |Puesta en Servicio SUB-TOTAL, £2 CIERRE [Eos _[Preparacion Acta de Aceptacion E05 _[Elaboracion Informe de Cierre E07 _|Elaboracién de planos como construidos lEoe | Actualizaci6n de los planos E09 _[Revisidn de los pianos E10 _[Aprobacién final de los planos E11 [Archivo de Documentos E12 __|Envi6 de Informacién al Cliente ‘SUB-TOTAL, TOTAL GENERALREPORTE DE EJECUCION DEL PROYECTO "AVANCE EJEGUTADO VS, AVANCE PROGRAMADO (AO 2002 [Froamn | eco [seen [PSUR] H EJECUTADAS Vs. PROGRAMADAS ARO 2002 “ull. 2