Memoire Fini PDF

Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire
Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit Mouloud MAMMERI de TiziOuzou
Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des sciences Gestion
Dpartement des Sciences conomiques
Mmoire
En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques
Option : Management des entreprises
Thme
Lagestiondesrmunrations,unoutilde
motivationauservicedelaperformanceau
travail:
CasdelEntrepriseprivealgrienneCEVITAL.
Dirig par :
Prsent par :
Dr. AISSAT AMINA
Melle TIRCHI OURDIA
Soutenu publiquement devant le jury compos de :

Prsident : Mr., FERFERA Mohamed Yacine, Professeur, Directeur CREAD.
Rapporteur : Mme., AISSAT Amina, Matre de Confrences/A, UMMTO.
Examinateurs : Mr. BENAMARA Mansour, Matre de Confrences/A, U Annaba.
Mme. AKNINE Rosa, Matre de Confrences/B, UMMTO.
Date de soutenance: 17/ 07/ 2012
Remerciements
Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule
personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes
vifs remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
llaboration de ce travail en loccurrence ma famille qui na jamais cess de
mencourager.
Tout d'abord Mme Aissat A., directeur de ce mmoire, pour l'aide et le
temps qu'elle a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai jamais assez
pour son soutien et sa patience, quelle trouve en ces lignes lexpression de
ma gratitude.
Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont eu
lamabilit daccepter dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de
ma reconnaissance.
J'exprime ma gratitude tous les responsables du groupe CEVITAL,
Monsieur IHADADENE L., le directeur technique des achats du groupe.
A monsieur Moumene B. responsable du dpartement rmunration et
Madame Korso R. Manager de formation DRH Groupe qui ont accept de
rpondre mes questions et de me permettre daccder au moins une
minorit de leur documentation. Sans oublier aussi le directeur du ple sucre
de Bejaia, ainsi que le directeur de la raffinerie 2000T monsieur Saker C. qui
a diffus les questionnaires dans un temps record.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et
amis qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de
ce mmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de tenir jusqu la
fin de ce travail.
Sommaire
Introduction gnrale ............................................................................................................. 2
PARTIE I : Cadre thorique et conceptuel ..................................................................... 11
CHAPITRE I : La motivation au travail ....................................................................... 14
Section 1 : Le mcanisme de motivation ............................................................................ 16
Section 2 : Principales thories de la motivation ................................................................ 29
Chapitre II : La gestion des rmunrations dans lentreprise ...................................... 45
Section 1 : Les fondements de la rmunration ................................................................. 48
Section 2 : La formation de la rmunration ...................................................................... 58
Section 3 : La gestion des salaires ...................................................................................... 77
Chapitre III : La motivaion parla rmunration ........................................................... 84
Section 1 : La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de rfrence ......... 88
Section 2: La performance au travail, la rmunration des comptences et la rmunration
de la performance ................................................................................................................ 97
Section 3 : Lindividualisation et la rmunration au mrite............................................ 106
PARTIE II : Limpact de la gestion des rmunrations sur la motivation des salaris ;
ltat de lentreprise CEVITAL par rapport ce sujet ............................................... 123
CHAPITRE I : Contexte gnral sur la gestion des rmunration dans lentreprise
algrienne et prsentation de la politique de rmunration du groupe agroalimentaire
CEVITAL ......................................................................................................................... 129
Section 1 : La question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans lentreprise
algrienne. ......................................................................................................................... 131
Section 2 : Le groupe industriel CEVITAL, prsentation de lorganisme daccueil. ....... 137
Section 3 : La politique de rmunration du groupe CEVITAL....................................... 144
CHAPITRE II : La motivation au travail, la motivation par la rmunration dans

lentreprise CEVITAL .................................................................................................... 162
Section 1 : La motivation au travail dans lentreprise CEVITAL .................................... 164
Section 2 : La motivation par la rmunration dans lentreprise CEVITAL. .................. 172
CHAPITRE III : La satisfaction lgard de la rmunration chez CEVITAL ...... 208
Section 1 : La satisfaction lgard du montant de la rmunration ................................ 210
Section 2 : La satisfaction par rapport la gestion-structure des rmunrations.............. 223
Section 3 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations ............ 236
Conclusion gnrale......................................................................................................... 251
Rfrences bibliographiques ............................................................................................. 255
Liste des tableaux .............................................................................................................. 271
Liste des figures ................................................................................................................. 272
Liste des graphes ............................................................................................................... 273
Annexes .276
Tables des matires . 290
Introduction
gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Introduction gnrale
La fonction ressources humaines occupe une place primordiale au sein des
organisations. Cest pourquoi, parmi les difficults auxquelles les organisations sont,
aujourdhui, confrontes, on cite, souvent la problmatique de la gestion de la ressource
humaine. Btir un modle de gestion de ses ressources en mesure dattirer les meilleures
comptences, de les fidliser et les motiver au service de son dveloppement durable et de
sa comptitivit nationale et internationale est une proccupation majeure pour toute
entreprise.
Les dirigeants doivent impliquer leurs salaris dans la ralisation de leurs objectifs
de plus en plus difficiles atteindre, et les stratgies de ces entreprises sont de plus en plus
labores et ncessitent une grande mobilisation des salaris. Actuellement dans
lconomie moderne, opter pour le management participatif est plus quimportant pour
garder une position astucieuse sur le march.
A mesure que sest dveloppe la civilisation industrielle dans le monde, diffrents
systmes de rmunration se sont faits jours. Le contexte dans lequel volue les entreprises
la fin de XXe sicle implique de considrer la rmunration dans des termes
stratgiques.1
La question de la rmunration se situe, par nature, au fondement mme des
pratiques de gestion du personnel. Aussi peu dveloppe soit-elle, toute gestion des
ressources humaines sorganise partir du contrat de travail et de lchange quil tablit
entre travail fourni et rmunration attribue : cest le salaire qui fait le salari. La
rmunration est donc soumise aux phnomnes de march et lenvironnement qui
conditionne cet quilibre. Des facteurs exognes tels que le march du travail, les
reprsentations sociales, ainsi que les politiques sociales et fiscales conditionnent les
modes et les niveaux de rmunration. 2
La participation active du personnel employ dans les entreprises ne doit pas tre
freine par un systme de rmunration inadapt, voire irrationnel. Chaque dirigeant doit
prendre conscience de cette ralit pour viter den subir les consquences, il doit faire du
systme de rmunration un moteur de progrs pour lentreprise.
Sire B. La gestion des rmunrations au service de la motivation au service de la flexibilit , In Revue

Franaise de Gestion, Mars, Avril-Mai, 1994. P. 104.
2
Roman B., Btir une stratgie de rmunration , Ed. Dunod, Paris, 2006, P 1.
La gestion des rmunrations est une opration trs importante au sein de toute
entreprise car, elle constitue un moyen de motivation des salaris ce qui entraine une
augmentation de la productivit.
Les politiques de rmunration doivent galement rsoudre la question de savoir
comment mettre en place un systme qui soit suffisamment motivant car lorsquun salari
peroit quil est peut tre un passager clandestin, c'est--dire dans une position o les
autres membres de lorganisation ne sont pas en mesure dvaluer sa contribution, il est
vraisemblable que sa motivation en est affecte.
La motivation semble tre aujourdhui lun des facteurs de comptitivit essentiel
capable de rpondre aux besoins des dirigeants. Donc, dfinir une meilleure politique de
rmunration qui permet le dclenchement de la motivation est une proccupation centrale
de la gestion des ressources humaines. Ces politiques et ces pratiques de rmunration
dterminent directement le mode doptimisation des ressources humaines. Dfinir cette
articulation entre rmunration et motivation est une ncessit pour toute fonction de
gestion de ressources humaines dans lentreprise daujourdhui.
Pour atteindre ses objectifs, toute entreprise
doit obtenir de ses salaris une
productivit et une qualit de travail importante. Dans cette optique, il est ncessaire de
rassembler les comptences adquates et d'adopter une organisation adapte mais surtout
de dvelopper et d'entretenir la motivation de l'ensemble du personnel. Pour ce faire, il
convient donc de s'interroger sur les mthodes adquates pour crer l'implication de
chacun, sur les moyens de les mettre en uvre compte tenu de l'entreprise et des salaris
ou encore sur l'efficacit de celle-ci. On peut donc imaginer que de nombreuses mthodes
existent et sont destines motiver les salaris. Pourtant, la motivation rsulte d'un
processus complexe qui met en jeu les caractristiques individuelles, les conditions propres
l'environnement du travail et l'interaction entre ces deux lments.
Aujourd'hui, le travail n'est plus seulement l'occasion d'un change entre des efforts
individuels et des rcompenses matrielles, il permet galement aux salaris de se raliser
travers une activit professionnelle dont les dimensions sociales prennent de plus en plus
d'importance. Cependant, la satisfaction et la motivation ne sont pas forcment lies. En
effet, certaines personnes sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais restent tout
de mme motives parce qu'elles peroivent le travail comme une mission importante ou
intressante, et inversement, certaines personnes satisfaites de leurs conditions de travail ne
sont pas pour autant motives. Chaque salari n'a pas les mmes besoins et ce qui peut en
3
motiver certains peut tout fait exercer l'effet inverse sur d'autres. C'est pourquoi la
question de la motivation des salaris au sein des entreprises reste un problme important
et dlicat rsoudre.
Compte tenu de son caractre symbolique, la rmunration semble toujours tre
l'un des facteurs dterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit
apparatre depuis quelques annes, de nouvelles formes de rtribution. Il apparat que la
rmunration peut ne pas tre une source de motivation dans certains cas, mais en
revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect dmotivant si elle s'avre tre
insuffisante. Cest pour cela que les entreprises concentrent de plus en plus d'attention sur
les mthodes de rmunration et l'utilisation de chacune d'elles.
Les annes 1990 ont en effet t marques par la volont de tenir compte davantage
de lindividu et de ses comptences. Les formes organisationnelles ayant volues,
certaines entreprises ont commenc remettre en question la notion de poste juge trop
restrictive et ne correspondant plus la ralit du travail effectu. Cette prise de conscience
les a conduite rechercher quelle base pourrait rendre compte des exigences nouvelles des
situations de travail auxquelles les salaris doivent faire face. La notion de comptence est
ainsi apparue comme rpondant ces besoins.
Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et
tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le
personnel en l'associant au succs de l'entreprise tout en rcompensant les salaris les plus
performants. Ainsi, les entreprises cherchent utiliser l'ensemble des nouvelles formes de
rmunration afin de maintenir un fort degr de motivation des salaris. Nous allons voir
l'impact de la rmunration sur la motivation du personnel en essayant dadapter la
problmatique de la recherche lAlgrie qui prsente des situations trs diffrentes par
rapport aux entreprises des pays dvelopps car la difficult constate en terme de
rmunration notamment en Algrie est lie la question du niveau, de composantes,
dhirarchisation et surtout au fait que le systme de rmunration est politis . On constate
lexistence dun cart au sein de la mme catgorie et entre des catgories diffrentes.
Comprendre pourquoi cet cart ?, est ce vraie il est lgitime ?
Autant de questions
cruciales dont il faut rpondre.

Sachant aussi que la rmunration en Algrie est fortement lis dautre paramtres
macroconomiques tels que la centralisation de ce systme, ici on parle surtout des
entreprises publiques et des petites et moyennes entreprises , mais, dune manire ou dune
4
autre les entreprises prives nchappent pas cette centralisation , ajoutant a le

phnomne dinflation c'est--dire la baisse du salaire rel qui reprsente une des
manifestations notables de la crise socio-conomique que traverse lAlgrie, sans oublier
aussi le chmage qui influence sur la capacit de ngociation des salaris algriens et
louverture c'est--dire lexistence dune comptition entre les entreprises en terme de
rmunration.
I- Contexte et intrt du sujet
La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau, mais lhomme
Dit Jean Marie Paretti dans son ouvrage Ressource Humaine et gestion du personnel .
De nos jours, les ressources humaines sont mises au devant de la scne ; longtemps
tenus lcart, les salaris taient relgus au second plan. Cette prise de conscience
gnrale sexplique par le fait que ce sont les hommes qui crent les richesses dans un
monde o la technologie est quasi identique, et cest le capital humain dune entreprise qui
la distingue de ses concurrents dans un march qui est devenu de plus en plus ouvert et o
le libre change sinstalle et la comptitivit ne cesse de sacharner. Actuellement, il faut
quitter la culture industrielle o la technologie ne du facteur capital, pour entrer dans le
mode de production, o lintelligence et la crativit de lhomme sont des ressources
primordiales.
Dsormais loutil ne fait pas tout, et la productivit technique ne vaut que si elle est
couple une productivit humaine suffisante. Dans ce contexte, les entreprises cherchent
aujourdhui se doter de profils adquats leur poste de travail ; des individus motivs et
engags capables de relever le dfit de dveloppement et de russite, auxquels ils leurs
imposent, dsormais des objectifs de plus en plus difficiles atteindre travers des
stratgies bases sur des systmes de management alourdis par des procdures et des outils
beaucoup plus labors ncessitant la motivation de lensemble des salaris dans le but
datteindre les objectifs assigns et pour que lentreprise assure sa prennit. Ainsi, le
capital financier et lquipement de pointe dsormais, ne sont plus les seules armes des
dirigeants, lhomme retrouve tout naturellement sa position dorigine comme matre de
dveloppement. Tourn vers les salaris et leur environnement de travail ; les managers ont
commenc sintresser davantage au climat social et au lien existant entre les salaris et
leur environnement de travail, cest--dire aux facteurs qui favorisent lengagement des
salaris vis--vis de leur travail, ils se sont intresss aussi aux politiques salariales et aux
systmes de rmunration qui ont un impact non ngligeable sur cette ressource aprs avoir
5
compris quun salari motiv est plus susceptible de faire preuve de fidlit lgard de
son organisation, se dpasser et faire le plus deffort possible au travail.
En psychologie de travail, la motivation au travail
reprsente
le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le
dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement .1
Une personne motive apprhende son niveau de performance comme essentiel
pour sauto valuer et participe intensment aux relations et aux ralisations dans les
situations de travail. Cette personne place le travail dans le premier rang et sidentifie au
travail et aux objectifs de lorganisation compte tenu de ses autres intrts de vie. Cest
pourquoi, ltude de la relation individu organisation savre particulirement importante.
Notre tude sera focalise sur la gestion des rmunrations, voir son impact sur la
motivation des salaris.
Le choix du sujet :
Le choix de ce sujet revient lintrt particulier que jprouve la question
darticulation entre la rmunration et la motivation des salaris.
Intrt pour le sujet
en particulier
La mise en uvre dune

politique de rmunration
Couplage entre la politique de rmunration

et la motivation des salaris
Ltat de lentreprise
CEVITAL sur ce sujet
Problmatique
Pour que le salari soit performant, il devrait tre motiv. Il doit agir en dployant
les efforts qui permettent daccomplir efficacement un travail. La rmunration est un
dterminant essentiel de la motivation.
Cette recherche va nous permettre de vrifier cette hypothse et de voir aussi en se
rfrant aux salaris algriens, plus exactement aux salaris de lentreprise algrienne
1
Roussel P., La motivation au travail : Concepts et thories , Op. cit., P 4.
CEVITAL si la rmunration est le dterminant essentiel de la motivation pour les

salaris de cette entreprise? En dautres termes, Est-ce que les salaris motivs par leur
rmunration sont galement satisfaits et motivs dans leur travail ?
Pour rpondre cette question qui va sclater dautres sous questions, on a pris le
cas de CEVITAL de fait quon peut placer cette entreprise dans le contexte dorganisations
qui rflchissent aux moyens dimpliquer davantage ses salaris dans la vie de lentreprise.
CEVITAL en tant que locomotive du secteur priv pour sa rputation et sa qualit de
management nous permettra dacqurir des informations indites et une meilleure
orientation sur ce sujet.
Nous allons donc voir comment CEVITAL motive ses salaris sans nuire lquit
interne. Applique-t-elle les mmes structures de rmunration lensemble du personnel ?
Est-ce quil ya une gnralisation du principe dune rmunration variable du mrite
individuel ? Dans son systme de rmunration, CEVITAL rmunre-t-elle le poste ou la
comptence ? CEVITAL sengage-t-elle rmunrer le potentiel ou la performance ? On
vrifiera donc dans cette entreprise quelle est limpact dune rmunration disant efficace
sur la motivation au travail ?
Les hypothses suivantes feront lobjet dune vrification sur le terrain :
Hypothses de travail
Nous formulons les hypothses de travail suivantes :
Hypothse 1 : La rmunration est le dterminant essentiel de la motivation au
travail. Les salaris motivs par leur rmunration sont galement motivs et
satisfaits dans leur travail.
Hypothse 2 : La rmunration est un dterminant de la motivation qui reste
insuffisant pour motiver les salaris au travail. Etre motiv par la rmunration
nimplique pas que les salaris sont motivs au travail.
Hypothse 3 : La rmunration est un dterminant de la motivation au travail,
mais elle nest pas le dterminant le plus dcisif. Ne pas tre motiv par la
rmunration nimplique pas que les salaris ne sont pas motivs au travail.
Lobjet de la recherche :
Lobjet de cette recherche est dtudier la pertinence et la solidit de lhypothse
fondamentale : la rmunration est le dterminant essentiel de la motivation.
Parmi les auteurs qui ont voqu cette question, on cite titre dexemple les suivants :
Lellou abderrahmane, le systme de rmunration du travail dans lentreprise restructure ;
7
Arabi M. et Ferfera MY., Rformes conomiques et systme de rmunration au sein de

lEP Alger ;
Koudri A., la rmunration des cadres dirigeants des entreprises : quen savons-nous ?
Quavons-nous apprendre?
Et les thses de : Bouarouri M., Le rle de la rmunration/Sonatrach.
Djellouli A., Tocbi K., Aziez L., Makhloufi S.etc.
Notre apport dans ce mmoire, cest dexpliquer cette articulation qui existe entre la
rmunration et la motivation des salaris.
Les diffrents lments de la rtribution intrinsque et extrinsque sont les variables
daction dont les principaux objectifs dans une vision stratgique sont centrs sur
lindividu (attraction, fidlisation, motivation, satisfaction).1 La diversit des lments de
rmunration que les salaris reoivent exige dtablir une classification de ces lments.
Sachant que les composantes de la rmunration ninfluencent pas de la mme
faon sur la motivation des salaris. Alors, aprs avoir dfini une structure de la
rmunration globale, on essayera de proposer une approche qui sert valuer lefficacit
de quelques composantes de la rmunration globale sur la motivation des salaris (dans
notre recherche on ne prendra que quelques lments de la rmunration directe). En effet
le but de cette recherche consiste valuer lefficacit des lments de la rmunration
globale (la rmunration directe et diffre), un lment est efficace sil produit leffet
quon attend de lui. Pour cette recherche, llment est considr efficace lorsquil atteint
les objectifs en termes de motivation au travail.
La mise en relation des variables
explicatives avec les variables expliquer donnera lieu la proposition dun ensemble
dhypothses de recherche.
Cette recherche va nous permettre aussi de vrifier linfluence de quelques composantes de
la rmunration directe et diffre sur la motivation des salaris.
la rmunration fixe (salaire de base + Primes fixes + Complment de salaire fixe,
qui nest pas relie la performance) est une variable daction qui peut influencer
sur la motivation des salaris algriens, la motivation accrue grce la
rmunration fixe se traduit davantage de motivation dans le travail.
la rmunration au mrite (Primes et bonus) est une variable daction efficace.
Elle influence positivement sur la motivation des salaris algriens au travail, la
1
Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail , Ed. Economica, Paris, 1996. P84.
motivation accrue grce la rmunration au mrite se traduit davantage de

motivation dans le travail.
le partage de profit par le biais de lintressement, la participation et le plan
dpargne de lentreprise est une variable daction qui a une influence positive sur
la motivation des salaris algriens au travail, la motivation accrue grce ces
outils se traduit davantage de motivation dans le travail.
la participation au capital (actionnariat des salaris) est une variable daction qui a
une influence positive sur la motivation des salaris algriens, la motivation accrue
grce cet outil se traduit davantage de motivation dans le travail.
Remarque :
Les lments lis au mrite et au partage de profit constituent la partie

variable.
Ce sont les relations de causalit entre des variables subjectives qui seront
tudies
dans notre approche et non pas entre des variables objectives.
La rmunration des dirigeants ne fera pas objet dtude dans cette

recherche.
Les objectifs de notre travail de recherche

Partant de lobjet de notre recherche et des hypothses ainsi formules, les objectifs
de notre travail de recherche consiste :
1. Proposer une approche qui sert valuer lefficacit des composantes de la
rmunration directe sur la motivation des salaris.
En ralit, la question cruciale cest lquilibre du systme de rmunration
et le plus important aussi, cest que, ce systme soit peru comme juste. Le point
dlicat consiste placer le curseur au bon niveau pour chacune de ces variables
dactions et tre vigilent quant lquilibre gnral du systme de rmunration :
il se doit tre quitable pour les salaris, juste et cohrent par rapport leur activit
sans tre trop complexe, faute de quoi il nest plus oprationnel et motivationnel. Il
ne peut plus tre pilot par les managers.
Ltude sera mene au niveau des principaux lments de la rmunration
directe et aussi au niveau global (lensemble de la rmunration directe et diffre).
2. Analyser la structure de rmunration pour tudier les critres qui sont pris en
considration dans la classification de la rmunration et aborder les critres qui
9
doivent conduire des augmentations et au changement de coefficients sans nuire

la motivation des salaris. Des critres qui doivent tre justifis pour quils soient
accepts par ces salaris. Ensuite caractriser les lments de la rmunration qui
influencent plus sur la motivation des salaris.
3. Voir aussi que pensent les salaris algriens de leur salaire et leur rmunration et
quelle est la position quils prennent sur les diffrences de traitement.
Mthodologie de travail
Rappelons que notre problmatique de recherche vise dterminer quelles sont les
composantes de rmunration qui procurent plus de motivation chez le salari algrien.
Pour mener bien cette recherche, nous avons donc privilgi une dmarche de
type qualitatif qui sappuie sur une srie dentretiens, administre un chantillon type
reprsentant notre population cible, et ce sur la base dun guide dentretien et un
questionnaire (voir les annexes).
Pour recueillir les opinions des responsables et des salaris de lentreprise
CEVITAL, notre recherche sest appuye sur un diagnostic stratgique .Ce dernier a pour
but dexpliquer comment la rmunration peut tre un facteur qui est lorigine de
motivation ou encore de dmotivation des salaris selon les cas et les situations et quelles
sont parmi les composantes de rmunration formules dans les hypothses de la recherche
qui ont plus dimpact sur la motivation des salaris.
Pour rpondre la problmatique de notre travail, nous avons opt pour une
dmarche mthodologique sappuyant sur deux niveaux danalyse :
Au premier niveau on sintressera lexploration du thme en se rfrant la
documentation existante.
A cet effet, les rfrences documentaires suivantes seront exploites :
Les articles scientifiques et les ouvrages
Les tudes entreprises par des auteurs dans le cadre des thses soutenues.
Les textes lgislatifs existant rgissant les relations de travail en Algrie.
Au deuxime niveau, nous allons se focaliser sur ltude empirique, nous

prsentons les rsultats dune tude mene auprs dun chantillon de salaris appartenant
lentreprise prive CEVITAL.
Nous concluons par une discussion des rsultats ainsi quun rsum des apports de
la recherche et des perspectives de recherche quelle laisse entrevoir.
10
PARTIEI
Cadre thorique
et conceptuel
Premire partie
Cadre thorique et conceptuel
Introduction de la premire partie

Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie est de porter
quelques claircissements sur les fondements thoriques concernant, la motivation au
travail, la rmunration, la motivation par la rmunration et la performance au travail. On
exposera donc quelques modles thoriques qui vont servir la fin, pour dtecter les
relations qui devraient existaient entre modles thoriques et pratiques du terrain destines
stimuler la motivation.
Ltude de limpact de la rmunration sur la motivation est trs complique. En
ralit, mme le fait de constater lefficacit dune stratgie motivante nest pas une
dmarche simple et qui peut chapper la rflexion thorique. Pour sinterroger
valablement, il faut tre capable de prciser ce quon cherche obtenir (la performance), et
galement connaitre les dterminants de la performance qui nentrent pas dans la sphre
motivationnelle.1
Le schma suivant offre une vision globale, et montre les principales notions qui
seront traites tout au long de ce travail de recherche.
Lvy-Leboyer C., La motivation dans lentreprise : Modles et stratgies , Ed. DOrganisation, 2me
dition, 1998, 2001. P 30.
12
Premire partie
Figure n 01 : Synthse des principaux lments et notions portant sur ce thme.

La performance au
travail
Laperformanceautravailest
dfiniecommelavaleurattendue
parlorganisationdespisodesde
comportementsdiscretsquexerce
unindividupendantunepriode
detempsdonne
Ses dterminants individuels
Implication
Capacitdmontrerdesefforts
supplmentairesettravailler
efficacementdansdesconditions
difficiles(motivationraliserles
tchesassignesavecnergie,
intensitetpersistance)
Motivation
Satisfaction
Motivation
extrinsque
Motivation
intrinsque
Dsignelamotivation
sengagerdansune
actionpourellemme,
enraisonduplaisir
inhrentcetteaction.
Dsignelamotivationparles
rcompenseslieslexercice
duntravail
Lesalaireestunfacteur
dinsatisfactionselon
HERZBERG
Rmunration
Partie
intrinsque
Partie
extrinsque
Lesalairedebase
Rmunration
indirecte
Rmunration
directe
Rmunration
variable
Rmunration
diffre
Rmunration
fixe
Primesdobjectif,
dintressement,dersultat,
defindelanne,
Participationaursultat,
revenuduplan
dpargne,dusystme
dactionnariat,
Motivationparlescomposantes
delarmunration
Performanceau
travail
Sources : Etabli par nos soins partir de la revue de la littrature.

13
CHAPITRE I
La motivation
au travail
Premire partie
Chapitre I : La motivation au travail
Introduction
Dans ce prsent chapitre nous allons prsenter tout dabord la dfinition ou encore
les diffrentes dfinitions donnes la notion de motivation en rpondant la question
quest ce que la motivation ? Puis on prsentera les principales thories portant sur la
motivation. Le passage par cette passerelle est vraiment important car avant mme de
proposer une approche visant valuer lefficacit des composantes de la rmunration sur
la motivation des salaris ou encore aborder la motivation par la rmunration, il faudra
dabord passer par le traitement de la notion de motivation dune manire gnrale.
La motivation des salaris est donc dsormais un facteur essentiel de la russite des
entreprises. Afin de mieux connaitre toutes les facettes de la motivation il semble
indispensable de tenter de la dfinir sous diffrentes approches et de tenter de mieux
comprendre les diffrentes thories avances jusqu nos jours sur ce sujet. En effet, dans
cette notion de motivation, interviennent des aspects psychologiques, sociologiques,
philosophiques et organisationnels. Aujourdhui des recherches sont encore ralises, elles
portent plus particulirement sur le rle de la personnalit, sur lenvironnement de chaque
individu, et sur limpact quil peut avoir sur sa motivation.
Les dirigeants tentent aujourdhui de modifier les tches pour les rendre motivantes.
Ils modifient galement leur management, en appliquant des notions du management
participatif, en fidlisant les salaris. Les dirigeants intensifient galement leurs efforts en
communication interne, en mettant au point des stratgies pour valoriser les salaris et leur
entreprise. Enfin, ils renforcent leur culture dentreprise afin daccentuer la cohsion entre
les salaris et lentreprise.
Nous devons dfinir ce concept puis prsenter dune manire synthtique quelques
thories portant sur ce thme.
15
Premire partie
Section 1 : Le mcanisme de motivation

Pour mieux comprendre le fonctionnement des organisations, les managers et les
chercheurs adoptent le concept de motivation au travail. Le contenu de la notion de
motivation parat assez flou. Plusieurs disciplines ont tudi ce phnomne. Vallerand et
Thill (1993) proposent un essai do ils montrent lvolution de la pense sur le
comportement humain dans les organisations sociales jusqu' lapparition du concept de
motivation au travail. Ces deux auteurs retracent lvolution de la pense depuis les
premiers philosophes grecs jusquaux scientifiques du 19me sicle.
La motivation est considre comme llment moteur dun comportement dirig et
finalis. Les organisations qui seront vraiment performantes lavenir sont celles qui
auront dcouvert la faon dattirer lengagement du personnel et dvelopper leurs capacits
apprendre tous les niveaux de lorganisation. Chaque entreprise a une vision par rapport
la motivation. Souvent dans lentreprise on rencontre, des confusions avec dautres
termes, car des fois le dirigeant dclare des actions dont lobjectif cest de motiver, mais en
ralit, ces actions ne sont que des actions de stimulation, ou de satisfaction ou encore de
performance. Une entreprise qui dclare vouloir dvelopper la motivation, en fait cest plus
dimplication, dincitation et de performance quelle souhaite. Aussi quand un salari
donn parle de motivation cest de la satisfaction quil veut.
Le schma suivant nous permet de visualiser les diffrentes relations que nous
allons dvelopper :
Figure n 2 : Le processus de la motivation au travail
Contexte
Motivation
Effort
(2)
Performance
(3)
Rtribution
Equit
perue
Satisfaction
(1)
Feed-back
Source : Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue franaise de
gestion, mars avril mai, 1994, p 109.
16
Premire partie
La premire
relation concerne la motivation au travail, le schma montre
clairement quil sagit dun lment cl qui relie la rmunration la performance.

Firecelli & Trouillard- Berg (1996), Schwab & Dyer (1973) ont permis de dmontrer cette
relation. Le sentiment dquit (lquit perue par le salari), la satisfaction sont des
attitudes issues de la rmunration et peuvent avoir pour consquence la performance.
1. Histoire du concept (bref historique)

Il est vraiment difficile de retracer lhistoire du concept gnral de motivation, car
entre lantiquit et le 20me sicle il na pas vraiment t tudi. Mais, on peut faire un
parallle avec lhistoire de lorganisation du travail, qui utilise le concept restreint de
motivation au travail sachant que a ne droule pas toujours dune faon directe.
Au moyen ge, comme aujourdhui, le type dorganisation est en relation avec le
type de mtier considr. Pour lartisan de cette poque, le savoir faire artisanal, lui donner
la possibilit dorganiser son travail comme il le souhaiter, ce qui nous pousse penser que
la motivation tait donc relativement importante, par le fait que cet artisan menait son
uvre du dbut la fin son rythme par le biais de la motivation intrinsque.
A la fin du moyen ge, les grandes entreprises et les grands ateliers apparaissent,
cest lre du passage lpoque moderne.
Ds lors, le mode dorganisation change, on peut concevoir que la motivation des
salaris baissent, de fait que cette dernire doit obir de multiple facteurs et dindicateurs
qui la rgit. A partir de cet instant, lart de lorganisation et du management devient plus
quune ncessit.
Pendant le premier tiers du 20me sicle, la notion de motivation nexistait pas dans
les entreprises et les organisations. On parle juste dune simple dfinition juridique du
terme motivation. A cette poque, les dictionnaires proposaient la dfinition suivante : la
motivation correspondait la justification dun acte et lexpos dune dcision . Dans
les annes 1930, le concept de motivation devient pour la premire fois objet de recherche.
Les recherches menes au dpart sont bases sur la famille, lglise, les partis politiques.
Dans le but de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises et des
organisations, les chercheurs et les managers sont focaliss sur la question qui fera merger
le concept de motivation : Quest-ce qui pousse ou quest ce qui suscite la dcision de
lindividu de se comporter de telle ou telle faon selon le contexte, dagir dans telle ou
telle direction selon sa dcision ou sous pression exerce sur lui ?
17
Premire partie
Au dbut du 20me sicle, avec le taylorisme, puis le fordisme les principes de
lorganisation du travail sont mis en place. Taylor disait que la motivation est la
consquence du salaire, car il ne tient pas compte des motivations intrinsques. Pendant les
trente glorieuses, les travailleurs sont devenus des marchandises comme les autres, ceci na
pas favoris la motivation des travailleurs qui, se sentant utiliss, restaient donc passifs et
subissaient leur travail, ntaient pas reconnus leur juste valeur, cest encore souvent le
cas aujourdhui pour les emplois prcaires.
Pour parler sur la motivation, on est cens de se placer dans un cadre conceptuel ou
thorique du sujet. Pour mettre en avant la notion de motivation on est oblig de passer
par les relations de causalit. Il faut admettre aussi que le fait de parler sur la motivation
nimplique pas ncessairement quon est entrain dadopter une forme de rductionnisme,
mais assurment, dautant dcoles psychologiques autant de motivations .
Cette quantit de thories et de mthodes prsente un double inconvnient :
Tous ces travaux ne sont pas fonds sur un modle thorique et/ou n'ont pas t
valids.
Cette abondance ne facilite pas les choix et les avis, les opinions, les analyses et les
pratiques managriales divergent sur ce sujet.1
2. Quest ce que la motivation (les diffrentes dfinitions)

Le sens tymologique du terme motivation nous aide comprendre les diverses
dfinitions donnes ce terme. Motivation vient du terme motif, ce dernier, vient du latin :
motivus : qui veut dire mobile et movere, le verbe latin moverre : mouvoir, bouger,
mettre en mouvement2, motiver, cest dabord, bouger et provoquer un mouvement. La
motivation concerne donc lapprofondissement des motifs qui nous poussent agir et
ltude du processus qui nous met en mouvement .
La motivation est un des lments dcisifs la survie des entreprises .3
Il faut admettre aussi que : dfinir la motivation au travail relve du dfi, tant les
avis, les opinions, les analyses, les pratiques managriales divergent sur un sujet combien
important pour lentreprise. Autant les chercheurs que les managers sopposent entre
courants de penses, jusqu crer des antagonismes (opposition et rivalit). Chacun a son
avis sur la dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans
1
Denjean M., La motivation CEPID, Paris, Dcembre 2006, P3.

Chemak A., Fromage C., Le capital humain , Ed. Liaison, 2006, P111.
3
Levy- Leboyer C., la motivation dans lentreprise , Ed. dorganisation, Paris, 1998, P 14.
2
18
Premire partie
lentreprise. Dj en1976, Toulouse et Poupard parlait de la jungle des thories de

motivation au travail, alors quen 1981, Kleingina.A.M, et Kleingina P.R. recensaient 140
dfinitions du concept.1
Au sens large on peut dfinir la motivation comme suit : La motivation est dans
un organisme vivant, la composante ou le processus qui rgle son engagement pour une
activit prcise. Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec
lintensit souhaite et en assure la prolongation jusqu laboutissement ou
linterruption .2
Cette notion se distingue du dynamisme, de lnergie ou de fait dtre actif, se
manifestant habituellement par le dploiement dune nergie (sous divers aspects tels que :
lenthousiasme, lassiduit, la persvrance), la motivation est assimile une rserve
dnergie. Mais plus quune forme dnergie potentielle, la motivation est une instance
dintgration et de rgulation dune multitude de paramtres relatifs aux opportunits de
lenvironnement et aux sollicitations dune situation. La motivation est assortie cette
notion de forces qui favorisent lmergence dun comportement.3
Vallerand et Thill (1993, P 18) ont apport la dfinition suivante :
Le concept de motivation au travail reprsente le construit hypothtique utilis afin de
dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction,
lintensit et la persistance du comportement .4
La motivation au travail est un construit hypothtique, c'est--dire un concept
reprsentant un processus physique suppos, non observable directement. Les
psychologues saccordent sur les caractristiques de la motivation et distinguent quatre
lments distinctifs5 : Le dclenchement du comportement, la direction du comportement,
lintensit du comportement, et la persistance du comportement.
Le dclenchement du comportement : cest le passage de labsence dactivit
lexcution de tches ncessitant une dpense dnergie physique, intellectuelle ou
mentale.
La motivation fournit lnergie ncessaire pour effectuer le comportement.6
Roussel P., la motivation au travail : concepts et thories , Ed. EMS, Paris, 2001, P3.
http://www.Shambala-institute.ch/Motivation.HTML 26 Juin 2011. 04 :24 :03 GMT.
3
Dolan et al., Initiation la psychologie du travail , Gaelan Morin, 2000, P 50.
4
VALLERAND et THILL, Introduction la psychologie de la motivation , Ed. VIGOT, 1993, P 18.
5
Roussel P., La motivation au travail : concepts et thories , Op.cit. P4.
6
Roussel P., Idem. P 4.
2
19
Premire partie
La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens

quil convient, c'est--dire vers les objectifs atteindre, les efforts pour raliser de
son mieux, selon ses capacits, le travail qui est attendu.1
Lintensit du comportement : la motivation incite dpenser lnergie la mesure
des objectifs atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques,
intellectuels et mentaux dploys dans le travail.
La persistance du comportement : la motivation incite dpenser lnergie
ncessaire la ralisation rgulire dobjectifs, lexcution frquente de tches
pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste
par la continuit dans le temps des caractristiques de direction et dintensit de la
motivation.2
La motivation rsulte de linteraction entre un individu et son environnement.
La motivation est une force interne lindividu : elle dpend de ses caractristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, linstinct, les traits de personnalits.
Une force externe : elle est lie la situation. La motivation au travail est un processus qui
implique la volont de faire les efforts dorienter et soutenir durablement le salari vers la
ralisation des objectifs et de la charge au travail, et de concrtiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacits du personnel.
Dolan et al (1996) prcisent que la motivation est lensemble des forces incitant
lindividu sengager dans un comportement donn . Il sagit donc dun concept qui se
rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) quexternes (environnementaux) qui invitent
lindividu adopter une conduite particulire .
La motivation se construit sur des intriorisations, sur des reprsentations, elle est
donc une affaire individuelle.3
Les divergences dans la rdaction de la dfinition de la motivation au travail est un
constat rel, mais tout de mme il ya un accord entre les spcialistes du domaine qui
permet de dire que les apports des psychologues Vallerand et Thill sont trs convaincants.
En revenant cette dfinition, on peut tirer plusieurs remarques :
Cest trs difficile dobserver directement la motivation dune personne.
Roussel P., Ibid, p.4

Roussel P., Op.cit. P4.
3
Denjean M., Op. cit, P3.
2
20
Premire partie
La motivation est considre comme un construit hypothtique, un type de

comportement. On suppose que chaque individu a le pouvoir de dvelopper ce
comportement.
Laction dune force intrieure dclenche le processus motivationnel, elle est donc
son origine.
Cette force motivationnelle intrieure dpend de caractristiques personnelles

comme les besoins, linstinct, les traits de personnalit.
Le processus motivationnel peut tre dclench par une force motivationnelle

externe qui dpend de la situation de travail, de lenvironnement de travail, de la
nature de lemploi, du mode de management des suprieurs.
Deux types de facteurs smergent : les facteurs de motivation internes ou
dispositionnels qui sont dus la force motivationnelle interne et les facteurs de motivation
externes ou situationnels dus la force motivationnelle externe. Les facteurs de motivation
internes ou dispositionnels sont changeants et propres chaque individu. Le niveau de
motivation peut tre soit faible, soit fort, variant la fois entre les individus des moments
dtermins et chez une mme personne a diffrents moments et selon les circonstances.
(Pinder, 1984, P8).
Il ne faut pas considrer la ressource humaine juste un outil de production, dont on
atteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire
cette ressource prsente un champ dinvestissement important, sa performance peut varier
selon les circonstances de moins linfini plus infini, tout dpend du degr de motivation
de cette ressource.
3. Les sources et origines de la motivation

3.1. Les sources de motivation
On distingue plusieurs sources de motivation des salaris, leur importance se diffre
dune entreprise une autre, dun responsable un autre, dun salari un autre, titre
dexemple on peut citer :
La fixation et la communication des objectifs

Certains auteurs en conomie supposent que le principal facteur de motivation des
salaris porte beaucoup plus sur une communication irrprochable. Les techniques de
management modernes imposent toute entreprise davoir un discours clair en termes de
direction. C'est--dire , le chef de lentreprise, les responsables des diffrents services
21
Premire partie
doivent expliquer de manire prcise aux salaris ce que lon attend deux et ce vers quoi
on tend en fixant ds le dpart des objectifs pour lentreprise et en expliquant galement
pourquoi on a pris telles ou telles dcisions plutt que dautres. Lorganisation des
runions dinformation des salaris permet de cerner les problmatiques de lentreprise, les
raisons pour lesquelles la direction gnrale peut tre amene prendre telles dcision ou
telles types dorientation. Certes, lensemble de ces actions nagissent pas directement sur
la motivation mais que cela permet au moins lensemble de lentreprise davancer dans le
mme sens. Il est trs important de communiquer de manire claire et rgulire auprs des
salaris, et ce, tous les niveaux. En effet, les managers de proximit doivent
communiquer les objectifs qui ont t fixs leurs collaborateurs afin que toute lquipe
avance dans le mme sens. Le manager doit galement veiller ce que lensemble du
personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas
uniquement sur les objectifs, mais aussi sur dautres points, notamment sur les diffrentes
orientations et dcisions prises par la direction gnrale.
En effet, il est ncessaire de faire un retour systmatique aux collaborateurs sur les
rsultats obtenus et les actions amliorer. Une communication interne de qualit va
permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont les enjeux
et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un but commun.
En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand ses
collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail.
De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus transparente
possible. Cette transparence va rendre lgitime les diffrents choix et dcisions pris par la
hirarchie. A contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salaris vont
perdre toute confiance lgard de leurs suprieurs et au fil du temps se dmotiver. Enfin
une bonne communication interne passe galement par un contact privilgi dchange et
dcoute des salaris avec la direction, crant une dynamique positive pour lentreprise. En
effet, le salari va se sentir reconnu et intgr lorganisation.
La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un lment trs important qui impacte directement
sur la motivation des salaris. En effet, plus un salari se sent reconnu dans lentreprise o
il travaille, plus il va tre motiv car il va se sentir unique et partie intgrante de celle-ci.
Ainsi par le biais de la reconnaissance des salaris, lentreprise va pouvoir atteindre un
niveau de performance lev grce la motivation de ses employs. La reconnaissance est
22
Premire partie
un fait difficilement perceptible car elle est souvent informelle. Un dossier intitul La
reconnaissance au travail paru dans la revue web SciencesHumaines.com a dailleurs
tent de dfinir cette notion : Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est la fois
individuelle et collective, quotidienne et ritualise ; elle concerne autant la personne que le
travail ; elle peut tre financire ou symbolique . La pratique de la reconnaissance doit
prendre en compte toutes ces dimensions .1 Une analyse scientifique de la reconnaissance
a fait apparatre quatre dimensions principales, qui sont les suivantes :
1. Reconnatre la personne : La reconnaissance en tant quindividu et non en tant que
salari de lentreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prnom
du salari, le jour de son anniversaire ou encore par lchange de banalit afin de lui
montrer que lon sintresse lui et quon le respecte.
2. Reconnatre les rsultats : La reconnaissance du salari par rapport au rsultat de
son travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le flicitant tout simplement de ses
rsultats positifs ou encore par lobtention dune prime au mrite.
3. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux
engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette
reconnaissance peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter
poursuivre ses efforts.
4. Reconnatre les comptences : La reconnaissance par rapport aux comptences et
aux responsabilits du salari. Pour ce faire, on peut accorder aux salaris des primes de
mrite ou encore des primes de participation. Cette reconnaissance des comptences
peut aussi prendre la forme dune communication verbale de la part de la hirarchie ou
de manire plus solennelle, la remise dune mdaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance des salaris doit tre entretenue au
quotidien, mme si elle nest pas formalise. En effet, dans la plupart des cas, la simple
communication verbale et informelle suffit au salari pour se sentir reconnu dans
lorganisation et ainsi susciter la motivation chez lui.
Le maintien de lesprit dquipe

Le maintien de lesprit dquipe est considr comme source de motivation.
Maintenir lesprit dquipe dans tous les services, ainsi que le contact avec les managers
est considr comme tant important, pour donner un engouement, une envie de faire et
pour la mme faon communiquer ce vers quoi on va et entraner les quipes.
1
http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html.
23
Premire partie
Laspect financier (la rmunration)

Certains jugent que la rmunration peut galement jouer un rle important. En
effet, cela permet dattirer les salaris et de les motiver venir travailler ou encore mieux
travailler sils sont dj l dans votre entreprise. L, je souligne que lobjectif de tout ce
mmoire, est de dvoiler les ralits concernant le systme de rmunration et son impact
sur la motivation des salaris.
Lvolution de carrire
La motivation des salaris peut galement provenir des volutions de carrire
intressantes que propose lentreprise. La mobilit interne, la polyvalence permettent aux

salaris de ne pas stagner dans leurs carrires professionnelles, mais de dcouvrir dautres
mtiers de manire galement dvelopper lemployabilit des personnes tout au long de
leur cycle de travail. On est dans des socits o il ya une norme mobilit, dans des
conomies o il faut que a bouge tout le temps et il faut aussi que lentreprise sadapte et
puisse proposer a aux salaris.
3.2. Les origines de la motivation

Plusieurs thmes dvelopps par des courants danalyses divers ont fait lobjet de
controverses. Tout dabord, des tudes approfondies sur la notion de motivation ont montr
limportance de la distinction entre deux types de motivations (Deci et Ryan 2000) : les
motivations extrinsques et les motivations intrinsques. Les motivations extrinsques
relvent dincitations extrieures lies un effet carotte (rmunration, promesses) ou un
effet bton (surveillance, menace, sanction).
Les motivations intrinsques sont au contraire le rsultat de lintrt, de la curiosit
ou du plaisir que les activits peuvent procurer naturellement. Cependant, les facteurs
dterminants des motivations intrinsques demeurent complexes. Les gains montaires
sont souvent accuss dvincer la motivation intrinsque (Bnabou et Tirole 2003).
Diverses tudes concernant la satisfaction au travail montrent par ailleurs que le revenu
dun individu pourrait ne pas lui confrer toute la satisfaction attendue (Clark et Senik
2008).
La motivation intrinsque : dsigne la motivation sengager dans une action pour ellemme, en raison du plaisir inhrent cette action.
24
Premire partie
Les facteurs dterminants de la motivation intrinsque.

La curiosit apparat exprimentalement comme un besoin naturel. La curiosit est
un dterminant de la motivation qui ne subit pas de baisse ni dusure avec la
satisfaction.
Elle constitue toujours un mouvement psychique dexploitation, visant savoir.
Lautodtermination est le besoin de tout sujet de se percevoir comme la cause
principale de son comportement, de pouvoir choisir ses comportements.
Tout
ce
qui
est
ressenti
comme
pression,
contrainte,
contrle,
rduit
lautodtermination et fait baisser la motivation intrinsque. Les situations de comptition,

de temps impos, de surveillance diminuent la motivation intrinsque. A linverse, les
situations dans lesquelles les sujets ont la possibilit de choisir les tches et/ou leurs
conditions dexcution, et dont ils connaissent les objectifs long terme, conditionne la
motivation intrinsque.
Le sentiment de comptence est issu du traitement des informations qui font
connatre les effets de nos actions. Une action qui russit, de bons rsultats mais
aussi des informations rgulatrices augmentent le sentiment de comptence.
Lautodtermination et le sentiment de comptence jouent un rle central dans la
motivation intrinsque.
La conscience des buts organise lactivit du sujet dans quatre dimensions :
-
Lattribution de lattention la tche ;
La mobilisation de leffort ;
Laccroissement de la persvrance ;
La dfinition des stratgies de travail.

De nombreux travaux exprimentaux montrent que des sujets auxquels on attribue
des buts difficiles, pourvu quils soient accessibles, prsentent de meilleures performances
que ceux qui on demande de faire de leur mieux ou qui on ne donne pas de but.
Daprs Vallerand : les buts difficiles et accessibles ont un effet motivationnel
important, dans la mesure o ils induisent un sens daccomplissement personnel .
La motivation extrinsque: dsigne la motivation par les rcompenses lies

lexercice dun travail.1
Herrback O.et al. Op. cit. P. 144.
25
Premire partie
Elle dpend de facteurs externes lapprenant, telles que des rcompenses.

Daprs cette dfinition, on comprend que la rmunration est une source de
motivation extrinsque. La qualit des relations avec les collgues, lhygine et la scurit,
le risque de perdre son emploi (stabilit demploi) ou de perdre des opportunits de carrire
sont aussi des sources de motivation extrinsques.
Selon Herzberg : pour chaque type de motivation correspond un ensemble de
facteurs appels, facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsque et facteur
dinsatisfaction pour la motivation extrinsque.
Le tableau suivant illustre les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon
HERZBERG.
Tableau n 01 : Facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon HERZBERG.
Facteurs de satisfaction
Facteurs dinsatisfaction
(motivation intrinsque)
(motivation extrinsque)
La ralisation de soi
Lorganisation de lentreprise
La reconnaissance
La surveillance
Le travail
Les conditions de travail
La responsabilit
Les relations humaines
Lavancement
Le salaire
La croissance
La scurit de lemploi
La vie personnelle
Source :http://trebucq.ubordeaux4.fr/Chapitre10/Theorie%2520bifactorielle%2520d%27Herzberg.h
tml.18/12/2011. 23:03.
Jean Bretin explique que les fondements de la thorie dHerzberg sont aujourdhui
contests, mais, il faut reconnaitre que tous les facteurs cits par Herzberg contribuent la
motivation du salari.
4. Motivation et satisfaction au travail, motivation et implication au

travail : diffrents liens entre ces concepts.
4.1. Les diffrents liens entre motivation et satisfaction au travail
Dans son ouvrage Rmunration, Motivation et Satisfaction au Travail , Patrice
Roussel prcise que la dissociation entre la satisfaction et la motivation est trs difficile.
26
Premire partie
Cest vraie que dans la conversation courante la motivation et la satisfaction au travail

forment un tout indissociable, mais il est vraiment indispensable pour le responsable de la
fonction ressources humaines lors de llaboration de la politique de rmunration de bien
distinguer ces deux notions.
La formule : Performance = f (capacits x motivations), est une formule propose par les
psychologues industriels pour montrer que la motivation a une importance spcifique par
rapport la satisfaction au travail.1
La motivation est ce qui pousse, consciemment ou inconsciemment, lhomme agir
efficacement dans son travail. Elle sintresse aux facteurs ou encore les aspirations qui
poussent lindividu dvelopper des efforts dans son travail, on passe une intention, puis
un comportement consistant faire leffort de raliser du bon travail (ex. Porter et
Lawler, 1968, Vroom, 1969.).
Alors que la satisfaction est un tat motionnel correspondant au plaisir qui rsulte
de laccomplissement dune attente ou dun dsir. La satisfaction fait rfrence aux
sentiments prouvs par lindividu dans une situation concrte de travail, elle est un
indicateur de motivation, mais en aucun cas une cause de la motivation ;
Le sentiment de satisfaction au travail tient la prsence dans la situation de travail,
dun certains nombres de facteurs sources de satisfaction. Certains de ces facteurs sont
communs avec ceux qui prsident la motivation, do la confusion frquente entre
satisfaction et motivation. La satisfaction est la consquence de la comparaison entre deux
types de perception propos des diffrents aspects de lemploi. Selon le principe de la
divergence, cest le degr dcart peru par une personne entre ce que devrait tre chaque
aspect de son travail et ce quil est effectivement, en fonction de sa propre valuation.2 La
satisfaction constitue plus un sentiment alors que la motivation plus un processus.
En rsum, un salari peut tre satisfait sans tre rellement motiv, mais il peut
tre difficilement motiv sans ressentir un minimum de satisfaction.
Jean Bretin (2008) dans son article la rmunration au service du
professionnalisme disait que les facteurs de satisfaction correspondent la motivation
intrinsque, alors que les facteurs dinsatisfaction correspondent une motivation
extrinsque.
1
2
Roussel P., Op. Cit. P16.

Roussel. P., idem, P 167.
27
Premire partie
4.2. Les diffrents liens entre motivation et implication au travail

La motivation suppose implication mais elle va bien au- del puisquelle touche aux
ressorts psychologiques de lindividu, au plus profond de lui-mme.1
5. La motivation : un mcanisme complexe

Le mcanisme de motivation est assez complexe, plusieurs notions rentrent en jeu.
Pour obtenir un comportement bien orient vers leffort et la performance, il faut runir
diffrentes conditions.
5.1. La notion de renforcement

Un renforcement est tout ce qui modifie la force et la probabilit dapparition dune
rponse conditionne. Les renforcements peuvent tre classs en : positifs, neutres ou
ngatifs. Par rapport un changement qui nous affecte, le fait dobtenir un feedback nous
permet de progresser vers lintgration ou vers la modification du changement.
En France, il y a tendance donner spontanment un feedback, ou un renforcement
ngatif ; tel point que beaucoup de Franais sont convaincus que lon progresse mieux en
connaissant ses dfauts que ses qualits. Or, le renforcement ngatif, sil permet dviter
certains comportements, ne permet pas directement didentifier le comportement quil faut
adopter. Des expriences ont dmontr que lapprentissage est considrablement facilit
par le renforcement positif. Pourtant, notre systme ducatif repose en grande partie sur le
renforcement ngatif, un des premiers facteurs de conditionnement de la peur de lchec,
alors que le renforcement ngatif, plus on a tendance craindre den recevoir face nos
comportements nouveaux et plus on a tendance douter de soi. Le renforcement positif
nous permet de dvelopper notre confiance en nous, notre satisfaction personnelle, notre
crativit.
5.2. Lquit
La notion dquit renvoie celle de justice, est incontestablement lune des
valeurs auxquelles les salaris sont trs sensibles.2
Cette notion porte sur la transparence des rgles dvaluation ainsi que sur la garantie du
bon usage des rfrentiels.
1
2
Chemak A., le capital humain , Op.cit. P.111.

Fericelli A.M. et Sire B., Performance et Ressources humaines , Ed. Economica, 1996, P.258.
28
Premire partie
Section 2 : Principales thories de la motivation

La motivation des salaris est un facteur essentiel de la russite des entreprises.
Afin de mieux cerner toutes les facettes de la motivation, il semble indispensable de tenter
de la dfinir sous diffrentes approches et de tenter de mieux comprendre les diffrentes
thories avances jusqu nos jour sur ce sujet. En effet, la motivation fait appel plusieurs
aspects (psychologiques, sociologiques, philosophiques).
Depuis les travaux de Campbell et al (1970) la taxinomie des thories de motivation
distinguait les thories de contenu des thories de processus.
Cependant devenu trs insuffisante pour contenir toutes les thories et trop rigide
pour classer certaines dentres elles, Kanfer (1990) en propose une nouvelle. Ruth Kanfer
dveloppe une taxinomie qui intgre les dernires avances des thories de motivation (1)
celui des besoins-mobiles-valeurs ; (2) celui du choix cognitif ; (3) et celui de
lautorgulation- mtacognition.
Afin de parcourir les principales thories de la motivation appliques lunivers
des organisations de travail, nous allons suivre cette taxinomie qui intgre les dernires
avances des thories de la motivation.
1. Les thories des besoins-mobiles-valeurs (les thories du contenu)

On a dit quen 1990, Kanfer a regroup des thories de la motivation dans un
paradigme se rapportant aux besoins, mobiles, et valeurs de lindividu. (1)
Ces thories visent rpondre la question quest ce qui motive les gens
travailler ?
En effet, ces thories se centrent sur lindividu.
Les thories de motivation se rapportant ce paradigme examinent les dterminants
personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement.
La taxinomie repre trois grands courants thoriques :
Les thories des besoins, les thories classiques de la motivation intrinsque, les
thories de justice organisationnelle et de lquit.
1.1. La thorie des besoins de Maslow

Abraham. Maslow, dans son ouvrage intitul A Theory of Human Motivation paru
en 1943, expose sa thorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schmatise la pyramide
des besoins partir dobservations ralises dans les annes 1940.
29
Premire partie
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :
Figure n 3 : La pyramide des besoins dAbraham Maslow.

5
Besoin
de s'accomplir
4
Besoin d'estime
3
Besoin d'appartenance
2
Besoin de scurit
1
Besoins physiologiques
Source : Mucha L., la motivation des salaris et la performance dans les entreprises , Mmoire
professionnel, Universit de Reims, 2010, P20.
Les besoins physiologiques :

Ces besoins sont directement lis la survie des individus ou de lespce, ils sont
classs dans le premier niveau le plus basique. Ce sont typiquement des besoins concrets
comme manger, se vtir, se nourrir, dormir...
Ces besoins peuvent tre satisfaits par lintermdiaire du salaire.
Les besoins de scurit (conomique, psychologique, physique) :

Ce type de besoin consiste se protger contre les diffrents dangers qui nous
menacent. Il sagit donc de la protection de soi au niveau physique mais galement moral.
Les besoins sociaux dappartenance un groupe (besoins de sociabilit) :

Ce besoin rvle la dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept
par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se
dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre
reconnu et tre estim par ce groupe. Ces besoins peuvent tre satisfaits par un
dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par la culture dentreprise, la
communication interne, les groupes de projet, les activits sociales.
30
Premire partie
Les besoins de reconnaissance, destime, de respect et de confiance.

Celui-ci prolonge le besoin dappartenance un groupe. Lindividu souhaite tre
reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient.

Ces besoins peuvent trouver cho travers les systmes de rmunration,
limplication des individus, le management participatif.
Les besoins de dveloppement personnel (besoins de ralisation de soi ou

dactualisation de soi) :
Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin
de spanouir ; de saccomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise
sortir dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement.
Grce la pyramide de la hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc scientifiquement
que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et
daccomplissement de soi.
Pour cela, il convient dans lorganisation du travail, de procder un
enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et valorisant.
Ces besoins peuvent tre satisfaits par le dveloppement personnel (formation,
carrire)
Pour cette thorie, la motivation de tout individu serait suscite par la volont de
satisfaire des besoins (force interne). Ds lors que lindividu a cette volont, il agit, il est
motiv. Maslow observe que lindividu hirarchise ses besoins et cherche les satisfaire
selon un ordre de priorit croissante et la motivation assouvir un type de besoin se
prolonge tant que lindividu nest pas parvenu le satisfaire.
1.2. La thorie ERD dAlderfer

En 1969, Alderfer dveloppe une seconde thorie des besoins. Alderfer suggre que
la motivation de lindividu est provoque par une force interne.
Cette thorie propose de satisfaire trois types de besoins :
Les besoins dexistence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de
dveloppement personnel (D).
E : existence : ensemble des besoins matriels y compris la recherche de la scurit.
R : ensemble des besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes importantes
pour soi.
D : besoins de se dvelopper et notamment de dvelopper et dutiliser les comptences
31
Premire partie
Contrairement la thorie de Maslow, il nexisterait pas une prsance entre les

trois catgories de besoins. Ces besoins peuvent tre actifs simultanment chez un mme
individu. La motivation dpendrait de lintensit dun besoin, lintensit est lie au degr
de satisfaction du dsir : plus il est satisfait, moins il est intense. Lchelle de besoins
propose par cette thorie classe les besoins en trois catgories alignes de plus concret
(besoins dexistence) au plus abstrait (besoins de dveloppement personnel).
Mais en aucun cas cette chelle de besoins ne signifie une prsance entre ces trois
catgories.
1.3. La thorie bi-factorielle d Herzberg

H. Herzberg est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tches au travail. H. Herzberg a tent de reprer les lments de
satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de
facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation
Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du travail en

termes
de
salaires,
duvres
sociales,
de
systme
dinformation,
de
communication ou encore lambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, dautonomie,

de responsabilit et dvolution professionnelle. Ces facteurs relvent de
lpanouissement de lindividu.
Par consquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygine assurs, les
facteurs de motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la satisfaction dans le travail.
En dautres termes, il dmontre scientifiquement que pour motiver lHomme dans son
travail, il faut satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il
convient dans lorganisation de travail, de procder un enrichissement des tches rendant
le travail plus intressant et valorisant pour le salari.
1.4. Les thories classiques de la motivation intrinsque

Au cours des annes 1970- 1980, un ensemble de thories a t dvelopp. Ces
thories prcisent que le dclenchement de la motivation est suscit par la volont de
satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou dordre suprieur.
Ces thories tentent donc de dtecter quelles sont les forces internes et externes qui
agissent sur la dcision individuelle afin dagir de faon motive. Deux principales thories
32
Premire partie
mergent en psychologie dorganisation : La thorie de lvaluation cognitive et la thorie

des caractristiques de lemploi.
Ces thories dfinissaient la motivation intrinsque comme les forces qui incitent
effectuer des activits volontairement, lintrt quon prouve est pour ces activits ellesmmes et pour le plaisir et la satisfaction que lon retire.
1.4.1. La thorie de lvaluation cognitive
Deci et ryan (1971, 1975, 1985) sont les fondateurs de la thorie de lvaluation
cognitive. Dans leurs travaux, ils ont pos une hypothse fondamentale :
La motivation intrinsque serait suscite par des besoins que chaque individu
dveloppe plus ou moins, ceux de se sentir comptent et autodtermin.
Selon cette thorie, les facteurs dispositionnels et contextuels peuvent influencer le
besoin de se sentir comptent et le besoin dautodtermination. Ces facteurs influencent le
processus motivationnel.
A des degrs divers chaque individu, cherche satisfaire des besoins de
comptences, en essayant de dvelopper ses capacits et dinteragir efficacement avec son
environnement de travail. Lindividu dveloppe cette capacit par laccumulation de
connaissances et dexprimentations engendres par ses diffrentes interactions avec son
environnement de travail et aussi par la force de ce besoin, il faut comprendre que le
besoin de comptence cre chez lindividu une force qui lincite chercher le matriser.
Le besoin de comptence agit de faon conjointe avec celui de lautodtermination.
Le besoin de se sentir autodtermin dveloppe chez lindividu une capacit qui lui
permet de faire un choix dans les diverses situations possibles.
Or, se sentir autodtermin dbouche sur des hauts niveaux de motivations
autorgules qui permettent de stimuler des actions trs importantes telles que : la
crativit, la flexibilit, lapprentissage et limplication au travail. Un travail qui
saccompagne dune zone dautonomie qui permet au salari dexprimer sa personnalit et
dprouver sa libert.
Dans une certaine mesure le travailleur doit pouvoir personnaliser et normaliser son
action, afin de ladapter ses spcificits et dy inscrire une trace de sa personnalit. Il doit
prendre des initiatives, raliser des choix et participer la dtermination des objectifs pour
quil puisse se sentir responsable et vritable auteur de sa tche.
33
Premire partie
1.4.2. La thorie des caractristiques de lemploi dHackman et Oldham

(1975,1976, 1980)
Elle sintresse aux effets incitatrices du besoin de dveloppement personnel et des
caractristiques de lemploi sur la motivation et la satisfaction. Le modle dvelopp par
Hackman et Oldham porte sur la motivation interne. Ils ont dtermin cinq caractristiques
qui influencent le niveau potentiel de motivation. Ces caractristiques sont : la varit des
comptences, lidentit de la tche, le sens de la tche, lautonomie et le feed-back.
Lorsquon arrive satisfaire trois types de besoins de dveloppement personnel que nous
allons dtailler par la suite, le potentiel de motivation li un emploi peut engendrer une
motivation interne leve.
On associe chaque type de besoin de dveloppement une ou plusieurs caractristiques de
lemploi, qui permettent de ressentir ce sentiment.
1. Le premier type de besoins de dveloppement personnel : Lindividu doit se
considrer responsable des rsultats de son travail1
Parmi les cinq caractristiques de lemploi cest lautonomie qui permet de
ressentir ce sentiment.
2. Le deuxime type de besoins de dveloppement : Lindividu doit ressentir, que,
son travail a un sens :
Parmi les cinq il ya trois caractristiques qui permettent dprouver ce sentiment
qui sont : la varit des comptences, lidentit de la tche et le sens de la tche.
3. Le troisime type de besoins de dveloppement personnel : Lindividu doit avoir
connaissance des rsultats du travail quil ralise
Dans lapprciation du potentiel de motivation attache un emploi, plus les besoins sont
levs, plus ces trois perceptions seront importantes. On suppose alors que la motivation
interne crot sous leffet multiplicatif de la force des besoins de dveloppement et de
laccomplissement dun travail potentiel de motivation lev.
1.5. Les thories de la justice organisationnelle et de lquit

La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes soixante (les
travaux raliss en 1963,1965).
Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Ed. Economica, Paris, 1996, P41.
34
Premire partie
Greenberg a renforc cette thorie qui porte sur lquit organisationnelle en deux
reprises, dabord en 1980 et puis encore en 1990 dans dautres travaux accomplis en
collaboration avec MC Carty.
Adams (1963,1965) explique que :
Lindividu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail
(outcomes) est en ligne avec sa contribution (inputs), on est dans la premire phase du
processus de comparaison. L alors on peut dvelopper la question dcart entre le salaire
estim et le salaire peru.
Le processus de comparaison stale une deuxime phase o :
La justice et lquit perue proviennent essentiellement de la comparaison que fait
lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelle et celles de ses collgues ou de
salaris dautres entreprises. Lindividu se rfre chaque fois son environnement pour
dduire sil est trait avec quit dans son entreprise.
A lissue de cette comparaison, si lindividu est en situation dinsatisfaction,
liniquit quil peroit dveloppe chez lui une tension quil va chercher rduire ou
liminer. Cette tension lui permet de dclencher son comportement vers un but. On dit
alors que cet individu est motiv car il dploie des efforts pour rduire ou liminer le
sentiment diniquit qui lanime.
Lindividu value le rapport entre les avantages quil obtient de son emploi comme
le salaire, les promotions, les conditions de travail, la reconnaissance, le statut, lintrt des
tches raliseset ses contributions qui comprennent la formation dtenue, le niveau de
comptence, les efforts raliss, les performances, lexprience professionnelle dtenue
Il tire alors un premier ratio : ratio1= Ap/Cp dont :
AP : Avantage A retir par la personne (P) de son emploi
Cp : Contribution (C) donne par la personne.
Adams prcise que lindividu mmorise ce ratio correspondant cette premire
comparaison puis il le compare avec un deuxime ratio qui sera tir de la deuxime phase
du processus de comparaison, celui dune personne tierce prise comme un point de repre
Aa/Ca dont :
Aa : avantages des autres
Ca : contributions des autres
Un nouveau ratio sera gnr :
Ratio2= Aa/Ca
35
Premire partie
Selon un systme de perception personnel, lindividu construit ces deux ratios. On

parle alors de la subjectivit de ces ratios, car chaque personne attribue un point diffrent
tel ou tel avantage et telle ou telle contribution.
Ces deux ratios permettent lindividu dvaluer son sentiment dquit et
diniquit lgard de sa situation dans lentreprise.
Si : Ap/CP est suprieur Aa/Ca : on est dans une situation diniquit (sur-quit) : dans
cette prsente situation, lindividu juge que les avantages quil retire de son emploi
relativement ses contributions sont diffrents aux avantages et contributions des
personnes avec lesquelles il se compare. Son ratio est plus avantageux que celui des
autres, on dit quil est sur pay.
Si : Ap/Cp < Aa/Ca prsente une situation diniquit (sous quit), dans cette situation,
lindividu peroit des diffrences entre son ratio et celui des autres personnes avec qui il se
compare. Il sestime sous pay.
Si Ap/Cp=Aa/Ca : situation dquit. Lindividu peroit un traitement quitable celui des
personnes avec qui il se compare.
Adams explique que lindividu compare son traitement celui des individus de
lentreprise, il est alors entrain de rechercher lquit interne, lorsquil se compare des
personnes extrieures lentreprise, il cherche lquit dite externe.
La thorie de la justice organisationnelle regroupe trois formes de justice.
La justice distributive ou justice des rsultats (il sagit de la thorie de lquit

dAdams.
La justice procdurale, ou justice des mthodes et des procdures de management :

comme son nom lindique, il faut implanter dans lorganisation les procdures qui
agissent sur lquit prouve par les salaris.
Il est ici question des mthodes et systme dvaluation des performances, des
diffrentes procdures pour demander une formation, de lorganisation de la gestion des

carrires, des outils et mthodes de classification, de rpartition des augmentations de
salaires et de primesen dautres termes il sagit de lensemble des procdures dployes
par lorganisation dans sa gestion des ressources humaines.
Ces procdures permettent lindividu de se sentir quil est trait dune faon
quitable ou contrario dune faon inquitable. Il ya des procdures qui influencent
positivement lquit comme celles qui laissent lindividu une certaine surface pour
participer la prise de dcision, de donner son avis, son opinion, ou faire des rclamations.
36
Premire partie
Leffet de cette forme consiste encourager les managers expliquer les diffrences de
traitement dans lorganisation, ce qui permet de les lgitimer.
BIES et MOAG ont prsent cette forme de justice organisationnelle. Elle
sintresse sur lattitude et les comportements des managers vis--vis de leurs
collaborateurs.
Elles vont dans le sens dun partage de linformation et la promotion de relations
respectueuses entre les diffrents collaborateurs et niveaux hirarchiques de lentreprise.
Il faut informer les salaris sur ces pratiques et mettre en place des systmes
dvaluation quitables (justice procdurale) ; informer les salaris sur ces pratiques
(justice informationnelle).
2. Les thories du choix cognitif

Regroupent celles des expectations-valences, de lattribution et de la dynamique
de laction. Elles prennent appui sur un principe de base nonc par Tolman et Lewin :
le comportement est dtermin par la valeur subjective des buts que lindividu poursuit,
mais aussi par ses attentes de voir son comportement produire les rsultats recherchs.
Elles tentent de rpondre la question comment les individus sont-ils motivs pour
travailler ? . Pour cela les thories cognitives posent le postulat que lindividu se
comporte de faon hdoniste quand il choisit dadopter un comportement. Celui-ci doit
permettre dobtenir le rsultat associ la plus grande valeur positive perue dans le but de
maximiser laffect positif et de diminuer laffect ngatif (Lawler, 1991 ; Kanfer, 1990) ;
Ce modle postule que la stabilit d'une situation rsulte de l'quilibre de forces
opposes dites motrices ou restrictives. A un besoin correspond une valeur et une
probabilit de pouvoir satisfaire ce besoin. L'intensit de la motivation agir dpend alors
de la valeur de chaque dterminant et de leur combinaison.
2.1. Lapproche cognitive-interactionnelle classique

Les cognitivistes dfendent lide que chacun dentre nous ragit, non pas un
environnement objectif, mais celui quil peroit. La motivation dun individu serait donc
le rsultat dun processus doublement subjectif. Dune part, dpendant des caractristiques
de lindividu, de ses besoins, de ses valeurs. Dautre part, dpendant de la faon dont
lindividu comprend les caractristiques de son environnement. La thorie cognitive
37
Premire partie
permet enfin daffirmer que toute motivation a trois types de dterminants, individuel,
environnemental et temporel.
La pense cognitive est intressante, car, elle part du principe, que lindividu
prendra des dcisions rationnelles dans son travail, mais que ces dcisions seront prises en
fonction de ce que lindividu attend comme rsultat de son travail, et de ce que ces
rsultats vont pouvoir lui apporter. Cest la raison pour laquelle, une mme dcision dun
dirigeant sera perue de faon diffrente par plusieurs individus, ou des moments
diffrents par le mme individu. Chaque individu a des reprsentations diffrencies lies
son exprience personnelle, ses attentes du moment. Chacun va interprter sa propre
situation, son environnement et son avenir en fonction de ltat desprit dans lequel il se
trouve et de sa personnalit. Cette interprtation peut donc tre positive ou ngative :
flicitation, reconnaissance, aboutissement ou stress, fatigue et reproche.
On attribue donc de la valeur aux rsultats de notre travail, plus la valeur est leve
plus la performance et lefficacit le seront. La valeur du rsultat pour un individu
influence sa performance. Les augmentations de salaire, les primes et les promotions sont
perues par les salaris comme des rcompenses, qui valorisent le rsultat de leur travail.
Celle-ci influence donc la performance des salaris. De la mme faon, une sousestimation du travail de ses salaris va en diminuer la valeur, et donc influencer
ngativement ses performances, le salari sera dcourag. Il est vident que si nous ne
sentons pas capable de raliser une tche, nous ne pourrons pas tre motivs par le rsultat
du travail, nous serions intimement convaincus de lchec des rsultats. Un salari ne peut
donc tre motiv que sil est convaincu davoir les comptences requises la ralisation du
travail. Lide que le salari se fait de ses capacits sest cre au fur et mesure de ses
expriences, la faon dont ont t valus les prcdents travaux.
Enfin, la motivation dpend galement selon les cognitivistes, de lquit quil ya
entre le travail dun individu et le salaire, la reconnaissance de lentreprise pour cet
individu. La mesure de cette quit va tre ralise par comparaison sociale . En effet,
cest en comparant avec dautres individus dont le rle est similaire dans lentreprise, ou
dans une autre entreprise lactivit similaire, que lindividu va tre satisfait, ou non de
son salaire et des compensations offertes par son entreprise aux rsultats de son travail. Si
le salari trouve cet change inquitable, il aura un comportement destin rtablir
lquilibre et la motivation disparatront jusqu ce que lquit soit retrouve.
38
Premire partie
3. Les thories de lautorgulation-mtacognition

Dans ce paradigme, les thoriciens veulent rendre compte de la manire dont
chacun dentre nous va du choix dun but sa mise en uvre, et dcide dy consacrer toute
son nergie. Comment on passe de lintention laction ?
3.1. La thorie de la fixation des objectifs

Le but est llment central dans le processus dautorgulation parce que la capacit
dun individu se reprsenter de manire symbolique ses objectifs sous la forme dun but
prcis est essentielle pour quil puisse exercer un contrle efficace sur ses comportements.1
Lapport de Locke peut se rsumer en trois phrases. Il dfinit le but comme le dsir
datteindre un certain niveau de performance. Il dmontre que les buts sont de puissants
dterminants de leffort et de lactivit qui conduisent cette performance, et ceci mme si
le but lui-mme nest pas et ne peut pas tre atteint.2
Le but intervient sur la motivation. Les buts que lon simpose sont de forts
dterminants de leffort que lon fournit pour les atteindre.
3.2. Les thories de lautodtermination

Lhypothse centrale des thories de lautodtermination est de considrer que le
comportement individuel est motiv par le besoin de se sentir comptent et dtre
lorigine de ses propres comportements. Elle sappuie sur un cadre danalyse o
sarticulent trois thories : celle de lvaluation cognitive, celle de lorientation la
causalit et celle de lintgration de soi (Deci et Ryan, 1985). La premire propose, que, la
motivation au travail serait suscite par lexpression dun besoin de comptence. Il serait le
mobile qui conduirait lindividu tenter de matriser son environnement (travail, emploi,
organisation) en vue de dvelopper ses sentiments de comptence et defficacit. Lorsque
lindividu dveloppe ces deux sentiments, ceux-ci tendraient se renforcer dans le
processus de motivation pour tre performant.
La thorie de lorientation la causalit nonce que lindividu chercherait
contrler son environnement par son propre comportement. La motivation serait galement
Lvy-leboyer C. La motivation dans lentreprise : Modles et stratgies , Ed. dOrganisations,

Deuxime dition, Paris, 1998,2001. P 97.
2
Idem, P99.
39
Premire partie
suscite chez lindividu par la volont dtre lagent causal de son propre comportement
lorsquil cherche satisfaire ses besoins.
La thorie de lintgration de soi, enfin, postule que les diffrentes formes de
contrle de lindividu dans lorganisation ainsi que les contraintes externes concourent
son processus de socialisation, participent lvolution de sa personnalit. Elle pose
lhypothse que chaque individu changerait de comportement dans lorganisation sous
leffet dun processus dintriorisation, de sorte que des comportements initialement
rguls par des facteurs de contrle externe deviendraient autodtermins au fil du temps.
Ainsi, linstrumentalit pourrait devenir des degrs divers autodtermine, selon
quelle est intgre au soi et assume par celle-ci, parce que cohrente avec limage
quaurait lindividu de soi (Deci et Ryan, 1991 ; El Akremi, 2000).1
Du point de vue de la thorie de lautodtermination ; la motivation se renforce
dans les situations de travail plus autonomes et se traduit par les rsultats plus positifs sur
le plan comportemental et des attitudes2.
Roussel P., La motivation au travail : Concepts et thories , les notes de LIRHE, note n 326, France,
Octobre 2000, P14.
2
Ritz. A. la motivation de service public et la performance organisationnelle au sein de ladministration
fdrale suisse ; in revue internationale des sciences administratives. 1975. PP 59.82
40
Premire partie
Conclusion
La conclusion de ce chapitre porte sur une synthse des thories dj abordes. Les
thories de contenu prsentent les causes de la motivation sans se proccuper de la manire
dont se dveloppe cette motivation. Elles sont plus anciennes que les thories de processus.
Les thoriciens de la fin de 19me sicle avancent deux explications de la
motivation.
En 1954, Maslow dveloppe la pyramide des besoins, son hypothse est que les
besoins humains sont hirarchiss, il faut assouvir le premier pour tre motiv par le
second, et ainsi de suite en montant la pyramide. Lindividu reste motiv tant que le besoin
nest pas satisfait, cest, la non satisfaction dun besoin qui dclenche la motivation.
La satisfaction du dernier niveau est trs rare donc la motivation ne steint pas. Les
critiques lgard de cette thorie sont : la dfinition de chaque besoin est floue, la
hirarchisation des besoins diffre selon les individus.
Puis lorsque le dernier besoin est satisfait, quest ce quil va se passer ?
En 1966, Herzberg reprend cette thorie, il a distingu entre la motivation et la
dmotivation : il a propos deux facteurs : facteurs de satisfaction et ceux dinsatisfaction.
Les facteurs de satisfaction correspondent au bas de la pyramide de Maslow (salaire,
scurit de lemploi) Ces derniers doivent tre satisfaits afin dviter la dmotivation des
salaris, ces facteurs nentrainent pas forcment la motivation ;
En 1969, Alderfer dveloppe la thorie des besoins en disant quil faut abandonner
la hirarchisation des besoins. Daprs Alderfer, la motivation est due la volont de
satisfaire trois catgories de besoins : Existence, Rapports sociaux et Dveloppement
personnel.
La logique commune pour les trois thories est :
Insatisfaction dun besoin
Besoin ressenti intensment
profonde pour rduire linsatisfaction
Motivation
Motivation
Cest linsatisfaction dun besoin donn qui cre la motivation chez lindividu
Les thories de contenu nous donne pas de rponse la question est ce quon peut
motiver le salari par la rmunration. Les thories de processus offre une analyse plus
labore. Elles sintressent et analysent le mcanisme de motivation.
On a vu que la thorie dAdams est base sur le principe de comparaison (ratio
personnel du salari par rapport au ratio du salari repre. Selon cette thorie, le salari
41
Premire partie
prouve un sentiment de malaise face une situation inquitable. Ce malaise (le sentiment
dinsatisfaction) va le pousser rtablir lquilibre. Il manifeste sa motivation pour
supprimer lingalit. La thorie dquit montre donc que liniquit provoque chez le
salari un tat de tension dans lentreprise et une motivation laction (positive ou
ngative).
Un sentiment dinsatisfaction est source de motivation. La motivation dans cette situation
peut se traduire par des comportements positifs ou ngatifs : soit il accroit ses efforts soit
il dmissionne.
En 1964, Vroom explique que la motivation est engendre par la combinaison de
trois lments : Valence, Instrumentalit et Expectation.
Valence : valeur perue dune rcompense pour un individu un moment donn.
Instrumentalit : probabilit perue de recevoir la rcompense (rsultat) en accomplissant
une action donne.
Expectation (attente) : probabilits des chances de russite de lindividu en fonction de
ses capacits.
La thorie des attentes explique que la motivation provient de la perception que lindividu
a de sa situation de travail. Plus il peroit que sa situation lui permet davoir de forte
probabilit de russite (E), datteindre des objectifs de rcompense (I) qui ont de la valeur
ses yeux (V), plus il fera defforts. Cette thorie se pose clairement dans une optique
dynamique, la motivation dpend du futur : on travaille pour un futur parce quon attend un
rsultat.
On constate une contradiction entre les diffrentes thories, pour certaines de ces
thories, la motivation est engendre par la satisfaction et pour dautres la motivation est
engendre par linsatisfaction. La motivation sexplique par un quilibre ou plutt un
dsquilibre de forces qui amne un individu se construire des objectifs qui orientent ses
actions, qui dterminent lintensit (proportionnalit la sensation dun manque) et la
dure (persistance de manque) de linvestissement consenti.
Cette approche se retrouve dans les travaux de Lvy-Leboyer qui explique qutre
motiv cest essentiellement avoir un objectif ; dcider de faire un effort pour latteindre
et persvrer dans cet effort .
On peut ajouter aussi que la motivation nest vraisemblablement pas une
caractristique stable de lindividu ; la motivation est le rsultat dune interaction entre
42
Premire partie
lindividu et la situation. De plus, cette motivation est modifie au fur et mesure des
expriences de lindividu. A ceci nous pouvons ajouter que la motivation de lindividu ne
dpend pas seulement des tches du moment, mais galement des objectifs futurs de
lindividu, de ses projets de carrire. Le modle cognitif explique parfaitement le processus
de dcision. Les ides des cognitivistes compltent lapproche base sur les besoins.
Cependant, pour avoir une vision complte du processus motivationnel, nous devons
ajouter notre analyse, le comportement de lindividu, sa capacit faire aboutir des
projets sur le long terme.
La motivation est beaucoup plus individuelle (elle est au niveau de lindividu), elle
se construit sur des intriorisations, sur des reprsentations, elle est donc une affaire
individuelle. Le processus de la motivation au travail constitue un ensemble complexe qui
met en jeu beaucoup dlments. Nous pouvons, cependant souligner le fait que la vraie
motivation est intrieure, elle consiste en un foyer dnergie psychique entretenue au cur
mme dindividu. Au del de la satisfaction de ses besoins, lhomme se trouve accrocher
sur ses dsirs (dsire de puissance, dsir daccomplissement,). Le passage de la notion
de besoin la notion de dsir fondamental, permet de passer de la motivation extrinsque
(instrumentale) la motivation intrinsque. Cette dernire est la plus difficile dclencher
car elle met en jeu toute une srie de facteurs. Cest la raison pour laquelle tout manager
doit tre en mesure de bien analyser la situation laquelle il est confront afin de
dterminer avec prcision les leviers daction quil peut utiliser pour obtenir les
modifications de comportement quil attend de ses collaborateurs. Donc lefficacit de
laction passe par une animation et une mise en mouvement des hommes et des femmes
pour tenter de faire concider les finalits de lorganisation et les aspirations collectives et
individuelles. 1
Un salari se dfinit par ses comportements, ses actions, son caractre spontan,
volontaire et par le dpassement de ce qui est convenu dans son contrat de travail.
Il peut tre mobilis par : linstinct de survie, latteinte dobjectifs, la mission et les
valeurs de lorganisation, le leadership des collgues, des cadres et les politiques et
pratiques de gestion de ressources humaines.
Namous M., Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du centre Hospitalier
Provincial Ibn Zohar Marrakech , Mmoire prsent pour lobtention du diplme de Matrise en
Administration Sanitaire et Sant publique, Royaume de Maroc, Institut National de ladministration
Sanitaire, Centre collaborateur de lOMS, Juillet 2008, P 64.
43
Premire partie
La rmunration est lun des lments qui contribue motiver les salaris. Mal
gre, peut devenir un puissant outil de dmotivation. Il faut signaler que la politique de
rmunration est un lment dun systme dincitation. Certains auteurs ont dvelopp la
notion de motivation extrinsque o ils ont dvelopp la rmunration comme tant lun
des lments qui dclenche ce type de motivation. Dans notre recherche on a suivi cette
taxinomie ce qui nous donne le droit de parler sur la motivation par la rmunration. Il ya
une motivation extrinsque qui provient dun systme de rmunration, lui-mme est un
lment dun systme dincitation.
La motivation apparait donc comme llment moteur dun comportement dirig et
finalis (orient vers un objectif).
Dans cette recherche nous allons utiliser la notion de motivation et la notion
dincitation dune manire indiffrencie. Ce qui nous donne droit de dire que la
rmunration est un outil de motivation (extrinsque). Ce qui permet de justifier lintitul
du thme la gestion des rmunrations, un outil de motivation au service de la
performance au travail .
44
Chapitre II
La gestion des
rmunrations dans
lentreprise
Premire partie
Chapitre II : La gestion des rmunrations dans lentreprise
Introduction
Les mutations conomiques, politiques, rglementaires, ou encore sociologiques
ont eu des rpercussions sur la gestion des rmunrations dans les entreprises.
Lvolution des pratiques en matire de rmunration marque par le couplage
rmunration inflation, lindividualisation des salaires, puis la flexibilit de la
rmunration, ces changements mettent la disposition du gestionnaire de nouvelles
variables daction destines la gestion des ressources humaines. Certaines dentre elles
peuvent tre utilises pour amliorer la motivation et la satisfaction au travail des
employs. La gestion des rmunrations consiste dfinir, mettre en uvre, et contrler la
politique de rtribution du travail au sein dune organisation. La gestion des rmunrations
prend de plus en plus dimportance dans la gestion stratgique des ressources humaines.
Les entreprises utilisent la gestion des rmunrations pour obtenir des rsultats
conformes leurs objectifs stratgiques. La gestion de rmunration vise atteindre trois
enjeux principaux qui sont :
-
Enjeu 1 : Etablir des rgles de gestion de masse salariale qui soient

conomiquement viables.
Enjeu 2 : Influencer les comportements des salaris dans le sens voulu.
Enjeu 3 : Mettre des rgles de gestion de la masse salariale qui soient adaptes au
contexte pour lequel elles sont conues.
Btir un systme de rmunration par les entreprises est la fois dlicat et sensible,
la rmunration est source de motivation, de reconnaissance, dvolution, les outils qui

sont rattachs la rmunration ont un poids psychologique quil ne faut pas ngliger. Un
responsable de la direction ressources humaines doit combiner trois conditions qui sont : la
minimisation du cot du travail condition de la comptitivit, la satisfaction condition de
climat social et la motivation condition de la performance.
La rmunration est lun des principaux concepts dominants de cette analyse.
Toutefois, il est important dans le cadre de notre tude de souligner que nous avons choisi
de confondre la rmunration et la rtribution ou plus judicieusement de prolonger la
notion de rmunration celle de rtribution. En effet tout au long de nos recherches
effectues, nous avons constat que les auteurs tudis confondent les deux notions.
Pour ne pas ngliger les apports fondamentaux du pass, il est important de tracer
un bref historique de la rmunration.
46
Premire partie
Dans un premier temps, nous dfinirons la notion de rmunration et ses diffrentes

formes tout en expliquant la question de leur hirarchisation : Comment llaborer ? Sur
quels critres ? Comment, les dirigeants des entreprises ou encore les responsables de la
fonction ressources humaines tablissent un systme de rmunration motivant, attractif et
rentable pour lentreprise et quels sont les composants de la rmunration qui procurent
plus de motivation ?
Comment peut-on avoir un systme de rmunration efficace qui permet la fonction
ressources humaines de mieux contribuer la performance de lentreprise, Que doit
reprsenter le variable dans la rmunration des salaris? Sur quels types de critres doitil reposer? Autant de questions cruciales auxquelles nous devons rpondre pour btir un
systme de rmunration la fois motivant et rentable. Autant de questions qui soulvent
des enjeux majeurs.
A lintrieur dun cadre prcis, la classification dune part et lensemble des lois et
rglements dautre part, dautres questions se posent quant la politique salariale que
lentreprise veut dvelopper et aux outils dont elle dispose. Quels sont les effets produits
par les outils existants ?
47
Premire partie
Section 1 : Les fondements de la rmunration

La politique de rmunration vise offrir des salaires comptitifs correspondant
la fonction tenue et aux comptences mises en uvre, tout en rmunrant quitablement la
performance pour permettre la progression de carrire. Cette politique doit dcliner en
plusieurs principes tels que : la cohrence, quit interne, comptitivit, slectivit,
fiabilit/ rversibilit. Elle doit associer le personnel aux rsultats (participation,
intressement, plan dpargne dentreprise).
La rmunration engage des processus multiples : valuation des emplois,
classification, ngociations salariales, logistique de la paie qui font que celle-l nest pas
une opration simple mais une activit complexe. La gestion de rmunration est soumise
plusieurs principes tels que :
Principe 1 : A travail gal, salaire gal : le salaire est tablit en fonction du poste.
Principe 2 : A performance gale, salaire gal : le salaire est tablit en fonction des
rsultats de travail de lemploy.
Principe 3 : A comptences gales, salaire gal : le salaire est tablit en fonction des
comptences de lemploy plutt quuniquement en fonction des exigences et la valeur du
poste quil occupe.
La fixation de la rmunration dpend de deux dimensions juges importantes qui
sont :
La dimension lgale :
Elle repose sur des obligations lgales, conventionnelles et contractuelles que lon
doit respecter lorsque lon fixe les salaires.
Parmi ces obligations, on retrouve :
-
Le Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) ;
Les rmunrations conventionnelles minimales ;
Lgalit entre les salaires fminins et masculins ;
Lobligation de ngociation au niveau de la branche ou de lentreprise.
La dimension sociale :
Pour une gestion efficace des ressources humaines, il est ncessaire de mettre en
place un systme de rmunration quitable pour tous. Le systme le plus logique est de
faire un chelonnement des postes les uns par rapport aux autres et de construire un barme
de rmunration correspondant. Cette mthode de classification se fait selon 2 tapes
successives :
48
Premire partie
Dans un premier temps, on procde a une qualification des postes, o lon va

valuer chaque poste et lui attribuer une cotation (mthode par rangement : Les
postes sont classs hirarchiquement les uns par rapport aux autres, mthode
analytique selon la mthode HAY MANAGEMENT par exemple, on classe les
postes en fonction de diffrents critres qui sont : la comptence, linitiative
cratrice et la finalit).
Ensuite, il sagit de faire une correspondance en salaire, avec la fixation dchelle

de salaires pour chaque poste, la cration de plages de progrs, llaboration de
filire professionnelle.
1. Historique du concept (bref historique)

Historiquement, la rmunration est dabord considre comme un centre de cot.
Ce cot appel masse salariale, est compos de lensemble des charges engendres par la
rtribution du travail des salaris.1 Jusqu la premire guerre mondiale, dans la plus part
des pays industriellement avancs, la loi de loffre et de la demande rgit la dtermination
du salaire.
Mais sous leffet des crises conomiques et avec le renforcement du pouvoir syndical, il
devenait ncessaire dlaborer une politique salariale intgrant des objectifs multiples dont
les principaux sont :
-
Identification et classification des principales composantes de rmunration
Identification des principaux arbitrages dune politique de rmunration
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des choix des lments
dune politique de rmunration.
Pendant les trente glorieuses, le contexte conomique est caractris par une forte
croissance de la production et de profit (la production de masse), il nya eu aucune entrave

pour accorder des augmentations gnrales. Une grande lacune sinstaure dans ce type
dorganisation surtout en matire de motivation des salaris. Le salari est rmunr en
fonction du nombre dheures de travail effectu. Or, le travail dans sa vraie conception est
une combinaison des heures travailles et leffort fourni au travail. La rtribution de la
partie qualitative par le biais de la participation au bnfice serait alors le chainon
manquant.
1
Compoy E., Maclouf E., Gestion de ressources humaines Ed. Pearson Education, France, 2008.
49
Premire partie
A la fin des annes 1970, la crise conomique marque une rupture, les entreprises
sont tenues de diversifier leur offre, ce qui ncessite le recours une main duvre plus
qualifie, plus chre, et rendre leurs activits plus flexibles. Les directions sont persuades
de la ncessit se servir de la rmunration non seulement comme dune simple ligne
budgtaire mais dsormais galement comme doutil de gestion des ressources humaines
c'est--dire, il faut que la rmunration allier le contrle budgtaire et la recherche dune
performance.
2. Les diffrentes thories du salaire

Chacune des thories abordes dans ce chapitre, a essay didentifier les facteurs
dterminants qui prsident la fixation du niveau des salaires.
2.1. Lcole classique

En ce qui concerne les classiques, particulirement Smith A. et Ricardo D., nont
pas labor une thorie du salaire ( part) ; la question de la dtermination des salaires est
labore dans un cadre global, celui relatif la thorie de la rpartition de la valeur entre
les classes sociales. Adam Smith utilise la notion du salaire naturel ou du salaire du
subsistance 1 pour dsigner la rmunration du facteur travail. Les salaires se dterminent
sur la base de la ngociation entre les matres et les ouvriers. Les niveaux de salaire
ainsi dtermins ne peuvent se situer au dessous dun certain niveau appel le salaire de
subsistance ou encore le salaire naturel .
Ils introduisent galement la notion du salaire rel, salaire rellement peru, ce
dernier peut tre suprieur ou infrieur au salaire naturel.
David Ricardo :
Il reprend la notion du salaire naturel dA. Smith, il indique que le facteur
travail a un prix naturel. Cependant, D. Ricardo introduit la notion du prix courant ou de
prix du march. Ainsi, le salaire est dtermin par le jeu de loffre et de la demande et il
varie entre le prix naturel et le prix courant du march. 2
1
2
Reynaud B., Les thories du salaire , Ed. La dcouverte, Paris, 1994, pp 6-7.
Sandretto R., Rmunration et rpartition des revenus . Ed. Armand Colin, Paris, 1993, pp 85-86
50
Premire partie
Karl Marx :
A linstar de lanalyse classique, lanalyse marxiste nlabore pas une thorie part
du salaire. La question de la formation des salaires est aborde dans le cadre de la thorie
de lexploitation. Si, pour les classiques le salaire constitue la contre partie du travail, il
constitue pour K. Marx lexpression montaire de la valeur de la force du travail.1Le
salaire correspond lexpression montaire de la force du travail, constitue donc un prix, le
salaire fluctue linstar des prix des autres marchandises autour de cette valeur selon le jeu
de loffre et de la demande. Lexplication fournie par K. Marx sur la formation du salaire
joue un rle important dans la thorie de lexploitation.
Nous pouvons synthtiser cette thorie de la manire suivante : lors de
ltablissement dun contrat de travail, le salari met la disposition du capitaliste toute sa
force de travail, c'est--dire sa valeur dusage, il obtient en contre partie la valeur
dchange. Or, comme le prcise K. Marx, la valeur dusage cre une valeur suprieure la
valeur dchange, ce qui explique lapparition dune plus value qui revient au capitaliste.
Pour les diffrences des niveaux de salaires, K. Marx explique cette diffrenciation
en oprant une distinction entre travail simple et travail complexe . Le premier se
dfinit comme tant une dpense du travail qualifi, qui correspond un cot suprieur de
la force de travail. Pour les deux formes de salaire c'est--dire : le salaire au temps et le
salaire aux pices, Karl Marx prcise que la premire forme ne permet pas dtablir une
relation troite entre le niveau du salaire et la dpense effective de la force de travail. Par
consquent le salaire au temps ne garantit pas une certaine intensit de la force de travail.
La deuxime forme prsente un avantage dans le sens o elle permet dtablir une
relation troite entre le niveau du salaire et le niveau de la production. Ainsi la qualit et
lintensit du travail sont garanties par la forme mme du salaire, c'est--dire le salaire aux
pices.
2.2. Lanalyse noclassique

La question de la dtermination des niveaux des salaires est aborde par lanalyse
noclassique dans le cadre de la thorie de lquilibre2. Pour la thorie noclassique, la
fixation de la rmunration du facteur travail le salaire se droule dans un march
concurrentiel.
1
2
Reynand B., Op.cit, p 9.

Perrot A., Les nouvelles thories du march de travail . Ed. La dcouverte, Paris, 1992, pp 6-7.
51
Premire partie
Le salaire fix sur ce march assure un quilibre instantan entre loffre de travail
du salari et la demande de travail de lentreprise. Loffre et la demande de travail drivent
de comportements rationnels des agents mus par la recherche de leurs intrts.1 La
demande de travail correspond la quantit de travail ncessaire la production de la
quantit optimale des biens. Loffre de travail est obtenue partir du choix du salari qui
opre un arbitrage entre le travail et le loisir.
Considrant le salaire du march comme une donne, il dtermine son offre de
travail en galisant le salaire rel offert au taux marginal de substitution entre
consommation de biens et de loisirs. Le salaire dquilibre est dtermin par lgalit entre
la demande de travail des entreprises et loffre des salaris.
Pour les noclassiques, le march de travail possde des vertus dautorgulation qui
excutent toutes possibilits de chmage involontaire. La restitution de lquilibre qui
conditionne la disparition du chmage involontaire passe, pour les noclassiques, par la
restitution du march du travail concurrentiel et la flexibilit salariale.
2.3. Lanalyse Keynsienne

La question de la dtermination des salaires a t aborde par Keynes dans le cadre
de la thorie de lemploi. Il se distingue des noclassiques en oprant une diffrenciation
entre le salaire rel et le salaire nominal. 2
La formation de la demande de travail des employeurs est explique de la mme
faon que les noclassiques : le salaire est gal la productivit marginale du travail, c'est-dire le manque gagner pour lemployeur, si lemploi diminuait dune unit. Quand la
formation de loffre, Keynes soppose aux explications des noclassiques qui considraient
que le taux de salaire rel caractris par la flexibilit, constitue le seul critre dterminant
de loffre de travail. Il tablit que loffre de travail est dtermine par le taux du salaire
nominal et prcise que ce taux est rigide la baisse.
Chez les noclassiques, lapparition du dsquilibre entre loffre et la demande de
travail, c'est--dire le chmage peut tre rsorb par lajustement la baisse du taux de
salaire rel rput flexible. Pour Keynes, ce raisonnement est erron, car les contrats de
travail sont exprims en salaire nominal et non en salaire rel. Or, prcise-t-il
contrairement au salaire rel, le salaire nominal prsente une rigidit la baisse.
1
LHritier Jean Louis. Les dterminants du salaire . In La revue de lINSEE (mensuel) N 257,
Septembre 1992, p. 9.
2
CF. Reynaud B., op cit., p. 16.
52
Premire partie
3. Quest ce que la rmunration

Prcision du vocabulaire : salaire et rmunration
Alors que lon parle plus couramment de salaire ouvrier et de rmunration
cadre , nous utiliserons alternativement les deux termes, car nous considrons quils sont
synonymes. Tout au plus pourrait-on penser que le terme rmunration offre une
dfinition plus large que celui de salaire, mais cette distinction ne nous semble pas
probante au point de lriger en rgle.1
En effet, la notion de rmunration peut chez certain auteurs ou dans le sens
commun, englober davantage que la stricte contrepartie du travail (le salaire) et dsigner la
totalit de ce que le salari peroit de la part de son employeur, quelle quen soit la forme.
La rmunration : est lensemble des prestations financires reues par un salari
en change de sa contribution de travail 2, mais dautres composantes de rmunration
viennent de sy ajouter. Il convient alors toute politique de traitement entre les salaris,
de motiver et de reconnatre les prestations fournies dans loptique dune comptitivit
constructive entre les salaris de lentreprise.
La relation salari-employeur est une relation contractuelle o lagent (salari) fournit
un effort en contre partie dun salaire vers par le principal (lemployeur), il sagit donc de
la relation contribution-rtribution. Le versement de la rmunration constitue
gnralement et souvent le poste le plus important des engagements financiers.
La politique de rmunration est une des composantes de la politique gnrale de
lentreprise, elle doit sy intgrer. Cette politique consiste un ensemble de choix3 visant :
Dabord la ralisation de trois quilibres :
Figure n 04 : Les trois piliers dune politique de rmunration.
Equilibre financier
Equilibre externe
Politique de
rmunration
Equilibre interne
Source : Guillot Soulez C. Cloet H. : Exercice de gestion des ressources humaines , Lextenso
Edition, 2010, P 120.
Cadin L., Guerin F., Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, P. 236.
Herrback O., Op.cit., P172.
3
Martory B., Contrle de gestion sociale , Ed. Vuibert, Paris, 1990, p 20-21
2
53
Premire partie
Lquilibre financier ncessite que la capacit payer soit suprieure la masse

salariale.
La masse salariale : reprsente la totalit des dpenses engages par lentreprise au titre de
la rmunration au travail. Le volume de la masse salariale ne doit pas dpasser le niveau
possible des engagements financiers de lentreprise. Sachant que la masse salariale a connu
une progression substantielle et devient problmatique, de fait que cette progression
engendre des effets connus sous le nom glissement-vieillissement-technicit (GVT).
- Leffet glissement : concerne les augmentations accordes dans un mme poste
(mrite performance) ou qui sont dues un changement de poste ou de
classification.
- Leffet vieillissement : concerne les augmentations lies lanciennet dans
lentreprise (primes lies lanciennet).
- Leffet de technicit : concerne les augmentations associes au remplacement de
poste de travail peu qualifi par des postes qui exigent des qualifications
suprieures.
Remarque : on peut matriser les effets de technicit et de glissement sur la masse
salariale, en revanche leffet de vieillissement est difficile contrler car il entraine une
progression des cots salariaux.
-
Assurer la comptitivit externe, qui se traduit par la valorisation des mtiers de

lentreprise, objectif visant maintenir les meilleurs lments et assurer les
recrutements de qualit.
Raliser lquit interne, qui consiste dans le fait que la politique de rmunration
doit tre ressentie comme juste par lensemble du personnel de lentreprise.
Ensuite, ltablissement dune structure salariale, c'est--dire les plages de salaires

des diffrentes catgories tenant compte des diffrences de niveaux de comptence
et de qualification. Cela revient fixer la part de rmunration de chaque agent et la
mise en place de la hirarchie des salaires qui fixe les critres et les conditions de
progression.
Enfin, la mise en place dun systme dinformation pour le suivi, dune part de
lvolution de la politique de rmunration, et dautre part des changements de
lenvironnement en matire de salaire, de prix, de mtiers (etc. ).
54
Premire partie
Plusieurs facteurs externes influencent la politique de rmunration tels que :

La concurrence sur le march de travail :
Lentreprise doit saligner sur le march du travail et adopter une politique de
rmunration proche aux pratiques exerces sur le march du travail et en particulier, des
pratiques du secteur dactivit de lentreprise pour viter les risques de dpart des salaris,
consquence dun sentiment diniquit externe.
La concurrence sur le march des produits vendus par lentreprise donc leur
comptitivit1
Le cadre lgal et fiscal :
Dans des mesures de respect dun salaire minimum, ou dinterdiction de toute
discrimination, un cadre lgal simpose aux entreprises. Un cadre fiscal peut favoriser ou
encore limiter lusage de certains lments de rmunration par lentreprise (ex. : le niveau
des charges sociales, existence dexonrations fiscales).
Le march financier :
Les choix en matire de rmunration sont influencs par les apporteurs de
capitaux.
Une entreprise cote en bourse agit en faveur de lactivit de lactionnaire.
Les cultures nationales :
Les lois, les conventions, les idologies (le cadre institutionnel) et la place accorde
largent sont des facteurs marquants pour une culture nationale qui influence la dfinition
de la politique de rmunration dune entreprise.
4. Les systmes de rmunration

Nous devons nous attarder sur les nouvelles pratiques de la rmunration qui se
manifestent travers les systmes de rmunration. Il existe plusieurs systmes de
rmunration. En combinant entre les variables principales et les variables secondaires, on
peut identifier les systmes de rmunration suivants :
Chlo guillot soulez, hlose cloet, sophie landrieu, kartochian, La gestion des ressources humaines ,
lextenso dition, 2me Ed., paris, 2010, P 162.
55
Premire partie
Tableau n 02 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour

identifier un systme de rmunration.
Variables principales
Variables secondaires
Le poste
La performance
Les comptences
Lge
Le potentiel
Lanciennet
La situation de la famille
Le choix de la variable principale
Le poste
Le salaire
Le salaire volue dabord avec le poste
occup
Les comptences (capacit prouve)
Le salaire est attach la personne et

lvolution de ces comptences.
Le potentiel
Le salaire dpend principalement du pari

fait
par
lentreprise
sur
lavenir
professionnel du collaborateur
Source : Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P153.
On considre alors le poste, les comptences, le potentiel comme variables
principales. La performance, lge, lanciennet dans lentreprise, la situation de famille
sont aussi des variables de pilotage quil ne faut pas ignorer
4.1. Le systme poste/performance

Dans ce systme, la variable principale est le poste, tandis que la performance est
considre comme variable secondaire. Ce systme implique :
Le reprage des diffrents postes dans lentreprise, valuation de ces postes et
lapprciation de la performance. La rmunration des salaris sera obtenue par le mixage
entre valuation du poste et lapprciation de la performance.
Il sagit de la forme dindividualisation dominante dans les pays anglo-saxonne. En
France ce systme a t appliqu par toutes les filiales de socits nord-amricaines ainsi
que par les groupes industriels qui se prvalent dun mode de management made in
USA 1. Ce systme est galement port par quelques grands consultants internationaux,
tel que Hay.
Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P153.
56
Premire partie
Figure n 05 : Systme poste/Performance.

Evaluation du poste
Rmunration
Apprciation de la performance
Mixage
Dans une variante plus sophistique, on intgre ce systme lexprience acquise
dans la fonction que lon suppose corrle avec lanciennet dans le poste on aura alors :
Figure n 06 : Systme poste/Performance/Anciennet.
Evaluation
du poste
Apprciation
performance
-
Rmunration
Exprience (anciennet
dans le poste)
Mixage
4.2. Systme grade anciennet

Selon ce systme, on rmunre le grade caractristique attache la personne. On
suppose que ce grade est corrl avec la capacit prouve. Le grade est la variable
principale dans ce systme, lanciennet est la variable secondaire adjointe.
Quelquefois, une deuxime variable secondaire sajoute ce systme, la situation
de la famille. Ce systme est appliqu par des organisations qui nont pas la rputation
dun grand dynamisme.1
Donnadieu. G, Op.cit., P. 153.
57
Premire partie
Figure n 07 : Systme grade anciennet

Capacit
prouve
Grade
Rmunration
Anciennet
Situation de la famille------------------------
Mixage
Source : Donnadieu.G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P154.
4.3. Systme Potentiel/Age

La variable principale est le potentiel ultime, la variable secondaire est lge de
lintress. Ce systme ne sapplique gnralement quaux seuls cadres, et principalement
aux cadres diplms, la diffrence du systme poste/Performance.
Figure n 08 : Systme Potentiel/Age.
Poste
Potentiel ultime
Rmunration
Age
Mixage
Section 2 : La formation de la rmunration

La formation de la rmunration doit respecter trois dimensions qui sont la question
des composantes, de niveau et de la hirarchie de celle-ci. Une bonne laboration dune
structure salariale pourra faire face toutes ces questions. Llaboration des structures
salariales passent par :
La dtermination des familles ou des classes dempois :
A partir des rsultats de lvaluation des postes de travail, on construit les familles
(classes) demplois. Ces familles regroupent tous les emplois similaires. Les emplois
appartenant une mme famille peuvent diffrer par leur contenu, mais ils possdent une
58
Premire partie
valeur quivalente pour lorganisation. Un taux de salaire ou un ventail de taux de salaire

est attribu tous les emplois dune mme famille.
Lexistence dune famille demploi permet de justifier les faibles diffrences de
salaires existant entre certains postes, elle facilite ladministration des salaires et limine
les erreurs lgres qui se seraient glisses lors de lvaluation des postes. Une fois que les
emplois sont valus, les familles demploi sont dfinies, on dtermine lventail des
salaires.
Lvaluation des postes de travail assure lquit interne. Tandis que le recours
des enqutes salariales sert fixer les niveaux de rmunration, les structures salariales et
le mode de rmunration. Ces enqutes assurent lquit externe grce linformation
quelles fournissent.
1. La rmunration est une question de composantes, dhirarchisation et

de niveau
1.1. La rmunration est une question de composantes
Vu limportance capitale de la rmunration au sein de lentreprise, il sest rvl
ncessaire dlaborer une politique salariale intgrant des objectifs multiples dont les
principaux sont :
-
Identification et classification des principales composantes de rmunration.
Identification des principaux arbitrages dune politique de rmunration.
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des choix des lments
On sintressera dans cette section aux composantes de la rmunration. Pour
Bruno Sire : la construction dun systme de rmunration stratgique doit sappuyer sur
une dissociation des lments de la rtribution en fonction des effets quils ont sur les
contraintes identifies et les objectifs retenus.1
Ces composantes sont nombreuses et diverses. Le salaire de base considr comme
llment essentiel de la rmunration, nest quune composante de la rmunration
globale. Certains auteurs ont dvelopps les composantes de la rmunration suivantes :
Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue franaise de gestion, mars
avril mai, 1994, p 104.
59
Premire partie
Le salaire direct : salaire de base, primes fixes, anciennet, 13me mois, les primes
variables individuelles (bonus, commissions, primes de rsultat), les primes
variables collectives.
Le salaire diffr :
Les priphriques lgaux : intressement, participation, plan dpargne, stock

options.
Les priphriques statutaires : retraite, complment de retraite, assurance vie,

assurances complmentaires, prvoyance
Les avantages divers : frais de dplacement, logement, transport, voitures de

socit, bourses dtudes, prts
1.2. La rmunration est une question de niveau

Le niveau et lvolution des salaires (au sens plus large : rmunration) sont des
facteurs de la comptitivit dune conomie donne, dune firme donne, la situation
souhaite cest que le salaire doit engendrer leffet de productivit, on dit alors que des
salaires
plus levs peuvent avoir des rpercussions positives sur la productivit du
travail.1 Le niveau de la rmunration est un facteur dterminant de la perception qua

lindividu de son salaire.
On parle alors de deux niveaux de salaire : le niveau attendu et le niveau effectif.
Les salaris ne seront satisfaits que si le niveau attendu de la paie correspond au niveau
effectif. Ces salaires permettent davoir des salaris de meilleure qualit, plus motivs,
plus stables. Cest par son niveau que le salaire est un pouvoir dachat pour les salaris et
un cot pesant sur la comptitivit de lentreprise.
Les volutions conomiques modifient constamment le rapport entre loffre et la
demande de travail, entranant des fluctuations dans le niveau des salaires et la progression
du pouvoir dachat. Il existe donc un rfrentiel salarial (pattern) qui reliait en partie les
mcanismes de loffre et la demande de travail, dont lentreprise doit se servir pour situer
le niveau de ses rmunrations.
1.3. La rmunration est une question dhirarchisation

La hirarchie des salaires permet dtudier lcart entre les diffrentes catgories de
personnel. Elle permet dapprcier lquit salariale au sein de lentreprise.
1
Gauti G. : Cot du travail et emploi , Ed. la Dcouverte, Paris, 1998, P 143.
60
Premire partie
Plusieurs outils permettent la hirarchisation de la rmunration. Ces outils sont :

Une grille de qualification : elle hirarchise les emplois selon leur niveau de
complexit et de responsabilit.
Une grille de rmunration de la qualification : qui permet de rmunrer le
niveau de qualification et de responsabilit de chaque salari, titulaire dun emploi
cot dans la grille conventionnelle de classification des emplois.
Une grille de rmunration de la performance : qui permet de vrifier si le
salari est bien class dans le groupe de salaire qui correspond son niveau
dactivit, observ dans la dure. Cest le salaire de la manire de tenir le poste.
Un entretien dvaluation : qui permet de mesurer lactivit dploye sur la
priode et lintgration des critres de professionnalisme dans lvaluation.
Un systme daugmentation : qui permet de mesurer lactivit sur la priode de
manire professionnelle lactivit dploye.
Remarque : les grilles de qualification ne permettent pas de faire la diffrence entre le
salari performant et les autres. Elles ne rmunrent pas la manire de tenir le poste. Elles
permettent seulement de vrifier si les salaris classs dans le mme groupe de
qualification sont bien rmunrs au dessus des minima conventionnels.
Par contre une grille de rmunration la performance permet de rmunrer selon
leur niveau dactivit (ou mrite) les salaris appartenant un groupe.
Le tableau suivant explique la diffrence entre les deux grilles de rmunration.
Tableau n 03 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable.
Grille de rmunration de qualification
Grille de rmunration de la performance
A poste gal, salaire gal
A activit ingale, salaire ingal
Elle rmunre au mme niveau tous les Elle permet de rmunrer selon leur niveau
titulaires dun poste appartenant au mme dactivit les salaris appartenant mme
groupe de qualification quel que soit le groupe de qualification.
volume dactivit dploy dans ce poste.
Source : Etablit par nos soins.
Un responsable de la fonction ressources humaines doit combiner entres les
diverses formes de rmunration pour btir un systme de rmunration la fois attractif,
motivant et sans risques de cots salariaux levs.
61
Premire partie
2. La rmunration directe et la rmunration indirecte

La rmunration globale se dcompose en deux parties : La partie intrinsque et la
partie extrinsque. Dans la partie intrinsque on trouve tous ce qui est statut et prestige,
scurit demploi, responsabilit, ralisation, reconnaissance, dveloppement/ plan de
carrire, dfis/ travail intressant etc. La partie extrinsque comporte la rmunration
directe et la rmunration indirecte.
2.1. La rmunration directe

Ensemble des paiements en espce et en nature ainsi que les gains rsultant dautres
systmes de rmunration tels que lincitation et lintressement.
La rmunration est compose de lensemble des avantages psychologiques, et dans
ce cas il sagit de la rmunration intrinsque et des avantages matriels qui ncessitent, en
fait des dpenses de la part de lorganisme employeur, cest ainsi quon parle dune
rmunration extrinsque : il sagit de verser une somme directement aux employs
concerns en fonction du travail accompli, cest la rmunration directe.
La rmunration directe contient une partie fixe et une partie variable.
-
Pour la partie fixe : il sagit ici du salaire de base et les primes dinconvnients.
Le salaire fixe : consiste verser une somme fixe en change du travail effectu, le plus
souvent, il sagit dun salaire au temps, prsent dailleurs par les syndicats comme lun
des acquis fondamental des luttes sociales selon le principe bien connu travail gal,
salaire gal .
- Pour la partie variable :
Si on est class court terme on a : les primes de rendement, participation aux
bnfices, rgimes de commission, partage de gains de productivit etc.
Si on est class long terme on a : option dachat daction, primes en espce long terme
etc.
Savoir combien injecter pour chacune des deux parts est une affaire importante et
trs dlicate pour un responsable de la fonction ressources humaines. Sachant que le fixe
rmunre les comptences et la part variable rmunre les performances. Mais au-del de
cela, que faire pour bien proportionner entre les deux parties qui composent une
rmunration ?
Lalchimie (science occulte qui cherchait raliser un remde universel).
Lalchimie du fixe et du variable est une des proccupations majeures des directions
62
Premire partie
ressources humaines. Cette alchimie savre tre un exercice trs difficile raliser. Deux
raisons simposent pour expliquer cette difficult. La premire est lie au fait que le
systme de rmunration sinscrit dans une trilogie (lobjectivation, lvaluation et la
reconnaissance), tandis que la deuxime est lie au caractre multi composite du systme
de rmunration et voir pour chacun des lments qui la composent ce que cet lment
rmunre.
Alors, avant mme de doser. Il faut comprendre que la rmunration est lie
intimement lobjectivation, lvaluation et la reconnaissance.
Lobjectivation : implique la ncessit de tenir compte de diffrents objectifs
(globaux ou segments), pour pouvoir construire un systme quitable.
Lvaluation : afin de ne pas affecter le souci de transparence, il faut valuer les
salaris en utilisant des instruments prcis et accessibles tous. Grer cette tape
avec excellence est trs important et doit se faire avant de prendre le risque de
gratifier les salaris.
Un plan de rmunration qui pourra raliser un bon dosage doit tenir en compte le
caractre multi composite du systme de rmunration.
Lun des grands spcialistes des questions de rmunration chez Hay groupe
prcise que le fixe rmunre le dveloppement des savoirs, savoir faire et surtout des
comptences comportementales ncessaires lexercice du poste. On sous-entend par les
comptences comportementales : capacit ngocier dans un contexte international,
capacit dvelopper un rseau, capacit animer une quipe.
Le fixe rmunre aussi le titulaire du poste : son ge, le diplme, le potentiel, la
capacit dinnovation, etc. Le fixe est dtermin en fonction de ltat de march de travail
au moment de lembauche. Plus la demande de lemploi qui se prsente par rapport au
profil recherch se fait rare, plus les salaris au profil recherch seront en position de force
pour recevoir un fixe important. Le fixe reste nanmoins ngociable mme sil doit tre
homogne pour lensemble des salaris qui ont un niveau gal.
Pour la partie variable, elle inclut des lments individuels, collectifs, quantitatifs et
qualitatifs. Cette part rcompense des performances clairement lies des rsultats et/ou
des actions finalit commerciale. Regarder ce qui se fait dans dautres entreprises en
termes de pratique est trs utile. La comparaison doit tre faite au niveau de tous les
lments, fixe est inclus.
63
Premire partie
Le tableau suivant rsume quelques caractristiques associes la part fixe et la

part variable.
Tableau n 04 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable.
Le fixe
Le variable
La partie fixe est rglemente et soumise La partie variable est toujours motivante.
Elle doit tre attribue de manire
au droit du travail
Elle doit tre attractive pour recruter.
discriminante,
Lorsquelle est suffisante, elle permet de
saupoudrage et aussi elle ne doit pas
en
vitant
le
tre trop importante.
fidliser les salaris.
Parce quelle est rgulire, elle permet de Le
variable
individuel
doit
rester
dominant pour ne pas dmotiver les
scuriser.
meilleurs.
Le variable est le levier de motivation, le variable rmunre les rsultats et la
performance obtenus par le salari dans le cadre de sa mission tandis que le fixe rtribue le
niveau de responsabilit, la matrise ou encore la maturit du salari par rapport au poste.
2.2. La rmunration indirecte

Si dans des circonstances pralablement dfinies, la rmunration na pas de lien
direct avec le travail fourni, on parlera alors de la rmunration indirecte. Elle contient :
avantages sociaux, rgime de retraite, temps chm pay (vacance, cong statutaire),
services aux employs et gratification.
Elle se compose de :
-
Des retraites obligatoires de prvoyance finances partiellement ou totalement par

lentreprise (rgime gros risques, rgime soins de salari).
De lassurance vie dans le cadre dun accord collectif ou lentreprise intervient

comme ngociateur pour obtenir des conditions prfrentielles sur les frais de
gestion quelle peut ensuite prendre sa charge.
Des retraites obligatoires.
Des sur complmentaires.
Des montages spciaux.

Donc, la rmunration indirecte est lensemble des paiements ou prestations dont
bnficient les salaris en plus de la rmunration directe (les avantages sociaux).
64
Premire partie
La rmunration globale : reprsente ainsi la valeur totale des paiements directs et

indirects verss aux employs.
2.3. La pyramide des rmunrations

Lapproche systmique de la rmunration considre la rmunration comme
lment complexe de la politique des ressources humaines et justifie par consquent
lintrt que lon peut avoir tudier la rmunration. Il sagit donc dune bote noire quil
faut dcortiquer afin dessayer den saisir les rouages et surtout les influents et les
consquences. Pour cela il nous faut tudier la pyramide de la rmunration.
65
Premire partie
Salaire de base
Salaire de qualification
Complments individuels
La rmunration
directe
Part individuelle rversible (Bonus, commission,

gratification)
Salaire de
performance
Part dquipe rversible (bonus, prime dobjectif )

Primes variables
Primes fixes
Les priphriques
lgaux (immdiats
ou diffrs)
Les priphriques
slectifs (souvent
en nature)
Intressement au rsultat, la productivit, aux objectifs

Plan dpargne (avec
ou sans actionnariat)
Gratification
en nature
(voyage,cadeaux)
Participation
financire
Voiture
de socit
Frais de
reprsentation
Frais de
dplacement
Remises sur
produits de
socit
Conseil
juridique et
financier
Participation
aux repas travail
Les priphriques
Compte
statutaires
pargne
temps
Mutuelles
maladies
Aides
familiales
Complment
de retraite
personnalis
Logement
de fonction
Membre dune
organisation
professionnelle
Tlphone
personnel
Bourses dtude
des enfants
Assurance
vie
Complment
de retraite
Stock
options
Prvoyance
Jetons de
prsence
Facilits pour
les loisirs
Maison
de retraite
Assurance
automobile
Mdaille
du travail
Assurance
risques
divers
Transport du
personnel
Prt de la
socit
Membre club
sportif/culturel
Rmunration globale
Figure n 9 : La pyramide des rmunrations.
Source : Peretti.J.M., Baron X., Beau P., Bouchez J. P., Ressources humaines , Ed.
dOrganisations, Paris, 2003. P341.
66
Premire partie
Cest Donnadieu G. qui a propos un regroupement de la rmunration de base et

des priphriques dans une pyramide des rmunrations1. La pyramide de rmunration
montre les diverses formes qui existent pour rmunrer les salaris. Chaque forme doit tre
adapte lactivit de lentreprise, aux catgories socioprofessionnelles. La diversit des
formes de rmunration impose au responsable de la fonction ressources humaines de
combiner les diffrents lments, prcdemment cits, de faon cohrente et optimale
travers une relle politique de rmunration globale plutt que de les accumuler.
Le dirigeant de la fonction ressources humaines doit connaitre cur la pyramide
de rmunration, il doit manipuler dune manire rationnelle bien tudie et surtout logique
les diffrentes formes pour construire un systme de rmunration qui rpond la culture
et au contexte de son entreprise, il doit viter les tentions dues la question des carts non
justifis et il doit viter aussi de gonfler dune manire dangereuse et arbitraire la masse
salariale.
Guerrero S., dans son ouvrage intitul : les outils des ressources humaines, nous
prsente la mtaphore de la pyramide de rmunration qui est trs utile pour y
rpondre.2
Peretti J.M., op cit, p 108.

Guerrero S., les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de ressources
humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004. P 126.
67
Premire partie
La figure 10 illustre les diffrentes formes de rtribution :

Figure n 10 : Les diverses formes de rtribution.
Avantages sociaux : plan retraite, mutuelle
Avantages en nature : voiture, tlphone, ordinateur
Epargne salariale : plan dpargne entreprise, abonnement, action
Rmunration collective variable : intressement, participation aux bnfices
Rmunration variable lie aux performances : primes, bonus.
Salaire
Sources : Guerrero S., les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de
ressources humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004. P 126.
Il faut savoir comment slectionner les outils qui permettent daugmenter la

rmunration des salaris, sans toucher la masse salariale. Les meilleurs outils sont ceux
qui dpendent des performances des individus et du groupe, car ces derniers ne portent pas
sur les salaires fixes. A titre dexemple on cite, les primes, les bonus, la rmunration
collective variable, lpargne salariale
La pyramide offre plusieurs modalits de rtribution. Les responsables de la
fonction ressources humaines doivent sortir de cette zone rduite qui porte uniquement sur
la dtermination du salaire de base et ltude de son volution, ils doivent comprendre que
les autres formes de rtribution ont un impact non ngligeable sur les comportements des
salaris.
68
Premire partie
Le dcoupage de la rtribution dans une vision stratgique de la gestion des

rmunrations repose sur la distinction entre rtribution intrinsque et extrinsque. Les
rtributions
intrinsques
se
composent
essentiellement
des
avantages
carrires
(avancement), du statut social et de lintrt du travail. Les contributions extrinsques se

rapportent aux lments de salaires traditionnels et se dcomposent en huit catgories : (la
rmunration fixe, la rmunration du mrite individuel, la rmunration du mrite
collectif, le partage du profit, la participation au capital, les avantages en nature et aides
diverses, les complments de retraites, la prvoyance (mutuelles + assurances).1
3. Dfinition des composantes de la rmunration objet de la recherche

Les chercheurs, les psychologues industriels et les auteurs prcisent que chaque
composante a un impact particulier sur les comportements des salaris :
9 Le salaire : Attirer, motiver ;
9 Primes et bonus lis aux performances : Motiver
9 Prime danciennet : Fidliser ;
9 Rmunration collective variable : Impliquer, fidliser ;
9 Avantages en nature : Attirer, attacher, fidliser.
Dans nos hypothses de travail on a pris quelques composantes qui feront lobjet
dune vrification sur le terrain, nous allons donc essayer de dfinir chacune de ces
composantes :
3.1. La rmunration fixe

Cest lensemble des rmunrations dont le montant et le versement sont garantis.
Le salari connat davance le montant de ces lments de la rmunration dont il est
certain du versement au cours de lanne. Leur versement peut tre ou non mensuel. La
rmunration fixe regroupe des lments comme :
-
Le salaire de base : Cest llment essentiel de la rmunration. Il sert de rfrence

pour le calcul des autres prestations.
Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail).
Il peut tre major des heures supplmentaires ;
La prime danciennet ;
Roussel P., op.cit. P83, 84
69
Premire partie
La prime de fin de lanne ;
Les primes dusure de vtement et de salissure ;
Les primes de pnibilit, de froid
Les primes dastreinte et de servitude ; la prime de vacance
Bruno Sire, (1993) disait que la rmunration fixe ntant pas relie la performance
est susceptible de dmotiver les salaris les plus performants.
3.2. La rmunration au mrite (Voir chapitre trois)

3.3. Le partage de profit par le biais de lintressement, la participation et le
plan dpargne de lentreprise
Les textes de lois prvoient un certain nombre de mesures incitant la participation
aux rsultats de lentreprise et lpargne salariale. Ces mesures, outre les avantages
fiscaux quelles prsentent tant pour le chef dentreprise que pour le salari, sont autant
doutils de nature jouer sur la motivation des salaris. Parmi ces dernires la
participation, lintressement et le plan dpargne entreprise sont les plus courantes.
3.3.1. Lintressement
Lintressement est un mcanisme de la participation financire des salaris aux
rsultats de lentreprise. Cest un systme facultatif plus souple qui a pour objet dassocier
les salaris dune manire troite lentreprise et ses performances. Lintressement nest
pas lgalement obligatoire. Lentreprise qui choisira de mettre en place un tel dispositif
aura donc tout intrt le valoriser dans sa politique de rmunration (communication
interne).
Pour Patrice Roussel : lintressement est une rmunration efficace devant
reflter et mettre en valeur le potentiel des salaris 1.
Lintressement est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et
rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise.
Son caractre collectif revient au fait quil rsulte dun accord entre lensemble du
personnel que lon veut associer la productivit et aux rsultats de lentreprise et
lemployeur, il est du galement au fait quil rcompense leffort fourni par lensemble du
personnel pour amliorer lefficacit conomique de lentreprise.
Patrice Roussel, op.cit. P.15.
70
Premire partie
Le caractre alatoire de la rmunration provient des termes de laccord

dintressement, il est conditionn par la ralisation dun rsultat. En effet, les salaris ne
vont pas bnficier dun revenu supplmentaire que si lentreprise sera bnficiaire (en cas
dintressement au rsultat) ou ralise ses objectifs (en cas dintressement la
productivit. Il se peut quil yaura pas de prime dintressement, si les conditions dj
cites ne se ralisent pas, lefficacit de lintressement est fonction du ralisme des
critres retenus.
La formule de calcul de lintressement est librement ngociable, elle offre
lavantage dune grande souplesse qui implique une libert de ngociation sous rserve
quelle soit collective, alatoire et lie aux rsultats ou aux performances de lentreprise.
Chaque entreprise doit trouver la formule de calcul adapte leur problmatique. Avoir
lexpertise ncessaire en interne est primordiale. En cas dabsence de lexpertise interne on
peut se tourner vers un expert extrieur.
Lintressement est lavantage financier fond sur les rsultats de lentreprise qui,
lorsquil est prvu soit par une loi, soit par le contrat de travail, soit par une convention
collective, est distribu tout ou partie du personnel de lentreprise. Contrairement, aux
gratifications, la prime dintressement nest pas intgre au salaire pour le calcul des
cotisations dues aux organismes sociaux. Lintressement est un dispositif facultatif
permettant dassocier financirement les salaris aux performances et dinstaurer une
rmunration complmentaire collective et diffre, attribue en contrepartie de la
contribution de chacun aux rsultats de la collectivit.
Lentreprise qui signe un accord dintressement sengage sur un axe de temps
allant de trois ans cinq ans : mieux vaut donc ne pas se tromper. Une formule trop
favorable peut conduire distribuer des sommes que le chef dentreprise pourrait
considrer comme leves, tandis quune formule trop stricte pourrait priver ce dispositif
de tout effet.
Les salaris qui ont besoin de complments de rmunration immdiats (salaris
qui ont des rmunrations moins leves, jeunes en dbut de carrire) seront
particulirement intresss par la disponibilit immdiate de ce dispositif.
Il est impratif de placer les primes dintressement sur un plan dpargne. Pour
dmultiplier les possibilits offertes par un accord dintressement, lemployeur pourra
mettre en place un plan dpargne, mme sil ne prvoit quun faible niveau dabondement.
71
Premire partie
En pratique lintressement est le seul dispositif qui permet davoir une somme
exonr de cotisation. La prime dintressement reprsente pour le salari du cash
exclusivement financ par lentreprise et immdiatement disponible.
Les consquences de lintressement sont multiples :
-
Lintressement est un outil qui dveloppe la motivation du personnel.
Il renforce le sentiment dappartenance et de solidarit.
Il amliore le climat social et sensibilise le personnel aux ralits conomiques.
Remarque : Lintressement : est-il une forme de lactionnariat ? Oui lintressement est

une forme de lactionnariat. Lintressement sapparente un dividende remis au salari,
lintressement comme le dividende est une participation aux rsultats.
Tableau n 05 : Les avantages de lintressement.
Les avantages de lintressement pour
Les avantages de lintressement pour le
lentreprise
salari
Cest un outil de motivation, de
Complment de revenu exonr de
fidlisation et de recrutement par

lattrait
dune
rmunration
complmentaire dfiscalise.
Flexibilit
charges sociales.
Associations financires au progrs de
lentreprise.
rmunration,
Libert de percevoir directement la
intressement vers o les objectifs
prime ou de la placer dans un plan
sont atteints.
dpargne entreprise (se bnficier ainsi
de
la
Enveloppe globale de lintressement
des avantages lis ce placement
dductible du rsultat imposable et non
exonrs de charges sociales et dimpt
soumis aux charges sociales exonres
sur le revenu).
des impts et taxes sur rmunration.

Source : tablit par nos soins.
3.3.2. La participation
Est le seul dispositif lgalement obligatoire. La participation sadresse tous les
salaris comme lintressement, la participation constitue un avantage financ par
lentreprise. Les salaris considrent la participation comme un droit, ils ont toujours
refus lide que la participation est un lment de rmunration octroye par lentreprise.
72
Premire partie
3.3.3. Le plan dpargne

Le plan dpargne (PEE) est un dispositif facultatif, parfois indirectement
obligatoire. Il sadresse tous les salaris. La mise en place dun plan dpargne
dentreprise nest pas lgalement obligatoire. Il sagira donc, comme lintressement dun
outil supplmentaire dans la politique de rmunration globale de lentreprise.
Le PEE se distingue de lintressement et de la participation de fait quil nest pas
aliment exclusivement par lentreprise. Au contraire, le PEE, sinscrit dans une logique
dpargne linitiative du salari. Le participant au PEE dcide sil effectue ou non des
versements sur le PEE, auquel cas il pourra bnficier de labondement de lentreprise
prvu par le plan dpargne.
La logique dalimentation de versements volontaires du salari a une incidence
indirecte : vritablement les plans dpargne nintressent que des salaris ayant une
capacit dpargne minimale. A cet gard, le niveau de rmunration des salaris dans
lentreprise sera un lment dterminant sur lutilisation effective du PEE par les salaris.
Un PEE dpend aussi de la situation patrimoniale personnelle (ex. revenu du
conjoint). Lintrt dune PEE pourrait tre trs limit pour des salaris dont les finances
personnelles ne les mettent pas en situation deffectuer des versements volontaires. Un
PEE est construit base de versements volontaires complts par un abondement de
lentreprise. La dtermination des modalits dabondements, les conditions et le montant
sont des lments dterminants. Les modalits de labondement de lentreprise sont
essentielles quant aux succs de lapplication de PEE. Comme, le salari alimente le PEE,
on peut dire quil est plac dans une position dcisionnaire. Les sommes de PEE sont
exonres de cotisation et dimpt sur le revenu.
Le PEE permet de dfiscaliser les primes dintressement qui y sont affectes,
celles-ci se trouvant exonres dimpt sur le revenu au terme de la priode de blocage de
cinq ans. Cest ce qui explique pourquoi dans la plupart des cas, la mise en place dun
accord dintressement est souvent accompagne par celle dune PEE.
3.3.4. Lactionnariat des salaris (la participation au capital)
De nos jours, elles sont de plus en plus nombreuses les entreprises qui partagent les
profits de toute une anne avec les salaris ou encore elles leur donnent des options dachat
daction. Lactionnariat des salaris permet daller au-del de la participation aux
performances de lentreprise, la constitution dun patrimoine. Lactionnariat des salaris
73
Premire partie
dpend beaucoup du contexte conomique, il subit les consquences de lenvironnement

boursier mdiocre dans lequel il volue.
Synthse :
Tableau n 06 : Les diffrents dispositifs dune politique de rmunration.
Intressement
Objet
Participation
Stock-option
Epargne salariale
Offrir un
Offrir un
Faire bnficier
Offrir les
complment de
complment de
les salaris dune possibilits de
rmunration
rmunration
entreprise de la
constituer une
dfiscalis calcul dfiscalis calcul possibilit de
pargne
suivant la
suivant la
souscription ou
individuelle au
performance de
performance de
dachat des titres
sein et avec laide
lentreprise
lentreprise et le
de la socit des de lentreprise
niveau de
conditions
rmunration du
avantageuses
dfiscalise
salari
Facultatif quelque Obligatoire pour
soit lentreprise
les entreprises de
Entreprise
plus de 20
concerne
salaris, facultatif
pour les autres
74
Facultatif quelque Facultatif pour les

soit lentreprise entreprises
Premire partie
Salari
concern
Ensemble de
Ensemble du
Ensemble du
Adhsion
personnel, mais
personnel
personnel mais le individuelle pour
modalits
plus souvent
lensemble du
variables suivant
rserv une lite personnel
unit, filiales ou
catgories de
salaris
Mise en
uvre
Par accord entre le Par accord entre le Avec laccord
Par accord dune
chef dentreprise
chef dentreprise
dun assembl
entreprise ou par
et les
et les
gnral
simple dcision de
reprsentants
reprsentants
extraordinaire des lemployeur.
syndicaux.
syndicaux.
actionnaires.
Par accord au sein Par accord au sein

de comit
de comit
dentreprise.
dentreprise.
Par ratification
Par ratification
Par du
Par les du
personnel.
personnel
Source : Barre R., Actionnariat des salaris : de la participation aux performances de lentreprise,
la constitution dun patrimoine jusqu la prparation dune retraite individuelle , mmoire
thorique Solne leost- DESS IF, 2003,2004.
Remarque : Ces dispositifs offrent de nombreux avantages fiscaux et sociaux. Mais il ne

faut pas ignorer quils sont loin dtre gnraliss.
Les attitudes issues des composantes de la rmunration :

Patrice Roussel explique quen termes de politique de rmunration, il est
prfrable de proposer une classification sommaire en trois catgories :

-
Une partie fixe : elle rmunre la fonction remplie et les comptences avec
laquelle elle est exerce selon les principes dquit et de comptitivit par rapport
aux marchs extrieurs1. Elle est attache la satisfaction par la recherche de
lquit.
Roussel P., Op.cit., P. 85.
75
Premire partie
Une partie variable : elle est lie la ralisation dobjectifs selon les principes de
la motivation du salari et de la responsabilisation.
La rmunration variable sert motiver les salaris.
Une couverture sociale : elle libre les salaris de proccupations dordre familial
lies des risques personnels (dcs, maladie,) ou concernant leur retraite.1
Cet auteur prcise que cette classification est trs claire et offre des variables
daction bien identifiables.

En 1996, Fericelli et Trouillard-Berg distinguent trois principaux outils de
rmunration en vue de la performance. Lobjectif est de grer la performance et la relation
avec les salaris. Les principaux outils retenus par ltude sont : lintressement, les bonus
et les stock-options.
Lintressement rmunre par dfinition la performance collective, les stockoptions sont de nature individuelle et sont rservs aux cadres. Lintressement est dfini
par un pourcentage des bnfices distribu par lentreprise ses salaris. Quant au bonus,
ils peuvent tre de nature individuelle ou encore collective, et visent rtribuer des
performances un niveau intermdiaire entre lindividu et lorganisation et menant la
performance globale. Cette tude rvle que si la rmunration a des effets notables sur la
satisfaction, la fidlisation, les attitudes des salaris ou leur motivation, les bonus
individuels agissent sur la motivation au travail, alors que les bonus collectifs ont un
impact sur limplication et la coopration.
En gnral, il faut combiner entre les rmunrations individuelles et les
rmunrations collectives et gratifier entre les performances individuelles et les
performances collectives.
Roussel P., Op.cit., P 85.
76
Premire partie
Section 3 : La gestion des salaires

1. Les tapes dlaboration dun systme de rmunration
La premire tape dlaboration dun systme de rmunration passe sans doute par
la dtermination dun salaire de qualification gnralement appel salaire de base. Ce
dernier reflte la valeur relative du poste (valuation de son importance) et nous permet
dentreprendre une opration de classification (grades, groupes, classes) de lensemble des
postes de travail de lentreprise. La deuxime tape a pour rle de dterminer les salaires
de performance qui prend en compte non seulement le poste occup (salaire de
qualification) mais galement la faon dont il est rempli (occup). Il permet donc
dindividualiser la rmunration.
De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de
la quantit de production ralise dans un temps donn. Certains systmes prennent en
compte des rsultats individuels, dautres ceux du groupe de travail.
1.1. La prime de rendement collectif

La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice
obtenu au niveau de la cellule.
Les avantages sont nombreux, le travailleur est intress directement la gestion de
lquipe, les consquences de labsentisme sont rsorbes lintrieur de lquipe, la
recherche de processus plus conomiques est acclre par la mobilisation de la crativit
de lquipe.
1.2. La stimulation
Invente par lamricain Mac Donald en 1929, ces rcompenses attribues aux plus
performants. Aujourdhui, elles sont frquemment utilises dans les secteurs de
lassurance, de lautomobile, de la pharmacie, de lindustrie alimentaire, de la grande
distribution et de llectromnager. Les consquences enregistres sont :
Des forces de vente importantes et des rseaux de distribution toffs se sont
dvelopps grce la motivation essentiellement des commerciaux par des concours
internes organiss en entreprise.
77
Premire partie
1.3. La prime de rendement individuel

Le systme de salaire aux pices est le plus simple. Pour une pice ou un travail
donn, un salaire est dtermin (S). La rmunration totale (R) est obtenue en multipliant
le nombre de pices produites et acceptes comme bonus (P) par le salaire par pice (S).
R=PxS
Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant. Cependant, il
implique un contrle strict de la qualit. En effet, la qualit du produit mais aussi la sant
et la scurit du travailleur peuvent tre sacrifies laugmentation de la rmunration.
a sappelle, le salaire au rendement.
Les augmentations individualises :
Dans le cadre des barmes de salaire, en rgle gnrale, une plage de profession est
dfinie lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des
rmunrations diffrentes.
Exemple :
Un nouvel embauch dmarre au minimum de la fourchette (15.000 DA). Au terme
dune anne de travail, le titulaire du poste doit tre augment environ de 10 20% en
fonction du caractre plus au moins satisfaisant de son adaptation au poste.
Le salaire donc change : Il passe de 15.000 16500 ou 18.000 DA (10 20%)
15.000 DA Cest le salaire minimum du poste (ce quon appel la prise en main du
poste). Le salari peut tre rorient sur un autre poste sil prsente des performances
insuffisantes.
Pour la plage de profession se situant entre 30% et 50%, si les rsultats du nouvel
embauch sont toujours satisfaisants, il parviendra au bout de quelques annes passer
19500 DA c'est--dire +30% de salaire initial (minimum) + La somme du salaire initial
[15.000 x 30% +15000 = 19500]
19500 DA constitue la rmunration normale maximale pour le poste.
Arriv donc ce niveau les perspectives daugmentation sont lies aux perspectives de
promotion. Dans lattente de cette promotion ventuelle de nouvelles augmentations sont
envisageables.
(21000 (pour 40%) Voire 22500 DA si la prestation est effectivement exceptionnelle).
Gnralement, ces augmentations prsentent un caractre exceptionnel et traduisent
des difficults dvolution de carrire dues, notamment ; la non vacance des postes
78
Premire partie
suprieurs. Les augmentations individualises permettent la personnalisation des salaires.

Mais cette personnalisation ncessite lexistence dun systme dvaluation efficace qui
doit limiter la subjectivit dans lattribution des primes et des augmentations
personnalises, viter le favoritisme et le stress, conserver un esprit dquipe et un sens de
lintrt gnral.
La dernire tape dlaboration dun systme de rmunration sachve par loctroi
de la part des entreprises de diffrents avantages sociaux et services comme par exemple :
- la mdecine du travail
- loisirs et soins mdicaux financs par les uvres sociales
- restauration gratuite sur les lieux du travail
- achat des produits de lentreprise moindre prix
- payement dun mois supplmentaire (13 mois)
- logement de fonction, voiture de service etc.
2. Construire une grille de salaire

La construction dune grille de salaire suppose une bonne connaissance du droit du
travail et les exigences salariales dfinies par les conventions collectives. Connatre quelles
sont les consquences dune grille des salaires en matire dquit interne et de motivation
pour le personnel est trs important.
La dfinition dun niveau de salaire minimal identique pour lensemble des salaris
doit rpondre un principe qui existe en application du droit du travail qui affirme qu A
travail gal, salaire gal . Ce principe existe aussi en respect des exigences salariales
dfinies par les conventions collectives.
Pour affecter un salaire minimal identique il faut se positionner sur le mme poste
et avoir un niveau de diplme, dexprience et danciennet gal. Les entreprises qui ont
sign un accord de conventions collectives ne peuvent schapper au respect des exigences
salariales dfinies par ces dernires. Dans une convention collective, on prvoit
obligatoirement une rmunration minimale tablit en fonction de chaque catgorie
demploi ou de comptence. Dans les conventions collectives on trouve des listes demploi
types ou de comptences par type de mtier. Les conventions collectives sappuient sur des
dfinitions demploi ou des rfrentiels de comptences.1On associe chaque emploi une
1
Guerrero S., Les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de ressources
humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004, P 128.
79
Premire partie
position avec un coefficient hirarchique qui montre o lemploi se situe par rapport aux
autres. Lemploi le mieux class est celui qui ncessite des responsabilits, des risques et
un niveau de difficult le plus lev. On constate alors que le systme de rmunration des
salaris est centr soit sur lemploi, soit sur la comptence ou sur les deux. Dans tous les
cas, les principes de la mise en place dune grille de rmunration sont les mmes.
3. Les politiques salariales : faut-il quelles soient ouvertes ou

confidentielles
Les entreprises qui noptent pas pour les politiques salariales ouvertes justifient la
confidentialit des salaires de fait que cette politique contribue rduire les comparaisons
dfavorables entre les salaires des employs. En ralit, cette justification nest
aucunement fonde, puisquil apparaitrait clairement que les salaris comparent de toute
faon leurs salaires ceux de leurs collgues, de leurs subordonns et de leurs
superviseurs. Leffet dune surestimation dun salaire dun collgue rend le salari
insatisfait de son propre rmunration et dveloppe un sentiment dinjustice au sein de
lorganisation.
Tableau n07 : Quelle est la meilleure voie ? : Politique salariale ouverte ou
confidentielle.
Confidentialit des salaires
Occasionne
des
cots
levs
Politique salariale ouverte

pour
lemployeur ;
Peut forcer lentreprise adopter une

politique de rmunration claire et
Lemploy insatisfait fournira des efforts
rationnelle.
moindres au travail jusqu ce quil on
Les entreprises qui ont une politique
arrive percevoir une quit au sein de
claire et systmatique optent pour une
lorganisation.
politique salariale ouverte
Les
entreprises
politiques
dpourvues
salariales
claires
des
et
systmatiques cherchent maintenir le

caractre confidentiel des salaires de ses
employs
80
Premire partie
Conclusion
La politique de rmunration est un rel levier de motivation et un outil de
changement des organisations. Lenjeu est de btir un systme qui rpond la stratgie de
lentreprise en tenant compte des aspects techniques, conomiques, sociaux et juridiques.
Une politique de rmunration dpend de trois principales contraintes : lquilibre
financier, lquilibre interne et lquilibre externe. Ce qui est important cest que le salari
considre quun systme de salaire est quitable de telle sorte que les diffrences de salaire
soient plus comprimes que les diffrences de productivit.1
Un systme de la masse salariale dtermine la faon dont les employs sont pays.
Si un dsquilibre touche une des composantes de systme de rmunration, lentreprise ne
peut fonctionner durablement. La dtermination des rmunrations affecte la fois :
lquilibre financier long terme dune organisation, son quilibre social entre diffrentes
catgories de personnel, et le degr de motivation de chacun de ses membres.
Lquilibre des rmunrations au sein dune unit repose sur deux composantes :
Le sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires et des responsabilits ;
Le caractre incitatif de la rmunration permet la cration de la motivation chez le
salari qui engendra ensuite une certaine performance dans lentreprise. Il faut que la
gestion de rmunration prendra une dimension stratgique afin dinfluencer le
comportement des salaris dans le sens recherch.
Lorsque lon parle de rmunration, les bienfaits de tel ou tel systme sont opposs
ses consquences nfastes. Mais on oublie la plupart du temps que chaque mthode a t
conue pour des conditions de production bien dfinies celle qui a t choisie dans une
entreprise doit tre remise en question chaque fois que les circonstances ou les besoins
voluent, sous peine de voir apparatre des inconvnients graves et prjudiciables pour
celle-ci.
Pour dfinir les impratifs de la rmunration, il faut constamment avoir lesprit
ces trois ides :
Toute formule de rmunration doit contribuer la possibilit dlvation du

niveau de vie de lintress.
Si toutes les entreprises appliquent ce principe, le niveau de vie de la collectivit se
trouvera accru.
Les salaires insuffisants nuisant bien plus lentreprise qua la main duvre.
Berthe B., Leffort au travail, analyse dun concept conomique , Ed. les PUR, 2001, P36.
81
Premire partie
Toute formule de rmunration doit provoquer le dveloppement de la notion de

responsabilit.
Il ne sagit plus seulement de raliser le meilleur ajustement au march du travail
tout en garantissant lquit sociale. Il ne sagit pas non plus de rpartir au mieux les gains
de productivit afin de contribuer la croissance conomique et de maintenir la paix
sociale. Il sagit plus prcisment, par la politique de rmunration de contribuer latteint
des objectifs dune gestion efficace des ressources humaines. Optimisation de lemploi des
personnes, dveloppement et conservation des hautes qualifications, motivation et
performance. La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la
plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Elle
revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais
complexe et parfois mme contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:
Souci d'quit,
Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul et la comprhension par les
intresss,
Contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles concernant le
paiement des salaires.
En thorie, on pourrait imaginer une savante formule permettant de dterminer la
douzaine de travail de pilotage. Mais en pratique, une telle solution na aucune chance de
fonctionner ; elle serait totalement incomprhensible pour les salaris et ne produirait donc
sur eux aucun effet pervers. Il existe de ce fait une forte exigence de simplicit quant aux
lais de combinaison sans tomber pour autant dans le simplisme. A cette exigence de
simplicit, imprative en matire dacceptabilit sociale, il convient dajouter dautres
caractristiques galement ncessaires du point de vue de salaires :
Lquit : qui renvoie au sentiment de justice
La scurit : cest- -dire la garantie attache ou non au revenu (prennit,

fluctuation, volution)
Adaptabilit : un bon systme de rmunration doit disposer dune souplesse

suffisante pour sadapter aux changements. En matire de rmunration, il est sage
de ne pas vouloir construire lternit.
Motivation : car le systme de rmunration doit inciter le personnel agir. Cette

condition retrouve assez naturellement lexigence de simplicit.
82
Premire partie
Un systme trop compliqu, dont la logique nest pas comprise par les salaris, na
aucune chance de les motiver.
Comptitivit : car le systme ne doit pas pnaliser lentreprise par rapport aux
concurrents.
Toute rforme du systme de rmunration aura pour objectif de privilgier,
lquit et le mrite tout en prservant les quilibres conomiques et financiers. La

rmunration comporte diffrentes composantes qui varient en fonction de lentreprise, du
poste mais aussi de la fonction. Elle peut porter sur un effort individuel ou tre indexe
une performance collective. Il revient alors toute politique de rmunration de garantir
lquit de traitement entre les salaris, de motiver et de reconnatre les prsentations
fournies dans loptique dune comptitivit constructive entre les salaris de lentreprise.
83
Chapitre III
La motivation par
la rmunration
Premire partie
Chapitre III : La motivation par la rmunration
Introduction
La comptitivit et la performance de lentreprise reposent en grande partie sur la
motivation de ses salaris. Ltre humain (le salari) est un auteur de performance et
receveur de rmunration. Mme si la composante salariale nest pas le seul outil, elle y
contribue fortement et ceci au travers de nombreux modes de rmunration qui peuvent
avoir une action sur cette motivation.
Le management de la performance par la rmunration se caractrise par sa
complexit. Si les stratgies de rmunration ont, comme toute dcision de gestion, pour
vocation doptimiser les performances de lentreprise. Lentreprise rmunre la
performance pour susciter une performance ultrieure.1 La relation entre la rmunration et
la performance a t longuement tudie dans la littrature. Cependant aucune tude na pu
dmontrer que cette relation tait directe.2 La gestion de la performance par la
rmunration est complexe car si les entreprises rmunrent la performance de leurs
salaris, il nest pas prouv que cette action suffise rendre les salaris plus performants.
Les entreprises recourent de plus en plus la rmunration variable. Elles
poursuivent en gnral deux objectifs : celui de motiver leurs collaborateurs et celui
dintroduire une flexibilit dans le poste salaires de leur budget. La rmunration variable
est la mode. La tendance introduire une composante variable dans la rmunration est
en marche. La rmunration variable est au fond normale, puisquelle reprend la logique de
lentrepreneur : plus mes rsultats sont bons, mieux je suis rmunr . La responsabilit
est grande car il faut que les processus de fixation dobjectifs, dvaluation des
performances et de rpartition du variable soient adapts. Les entreprises cherchent de la
sorte augmenter la motivation de leurs collaborateurs, diffrencier les individus selon
leur contribution au succs de lentreprise et redonner la masse salariale, et aux salaires
en gnral, une flexibilit quils ont perdu et l il faudra savoir si la rmunration variable
est-elle un facteur de motivation ?
La rmunration variable na de sens que si elle est mise au service de la stratgie
de lentreprise. Lindividualisation de la rmunration apparat aujourdhui comme lun
des points dapplication privilgis de cette nouvelle approche. Elle peut notamment
favoriser la concentration des efforts sur des objectifs cls, si elle rcompense les actions
1
Fericelli A.M., Sire B., Performance et ressources humaines, d. Economica, Paris, 1996, P 277.
Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur
lefficacit du travail en quipe , Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit Paris Dauphine
EDOGEST-CREPA, Aot 2006.
85
Premire partie
qui contribuent rellement au succs de lentreprise. Mais elle ne peut constituer une fin en
soi ni motiver elle seule les collaborateurs. Mal gre, la rmunration variable peut
provoquer des rsultats non souhaits.
La gnralisation de la rmunration de la performance ne se fait pas toutefois sans
difficults notamment lorsquil sagit de performance individuelle. En liant la
rmunration la performance, lentreprise encourage ses salaris simpliquer et
prendre en compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux ci aient t clairement exprims
au travers dune communication approprie afin que le salari puisse faire le lien entre sa
part variable et sa contribution la performance de lentreprise faute de quoi cest leffet
inverse qui peut tre obtenu.
Dans le cadre de ce prsent chapitre; nous nous intressons plus particulirement
aux modes de rmunration qui permettent de mieux dclencher la motivation des salaris.
Nous allons extraire quelques rsultats sur limpact de ce type de motivation sur la
performance au travail. Lentreprise doit sinterroger sur la faon dont la rmunration
influence la motivation et la fidlisation des salaris. Lentreprise doit sappuyer sur les
modles de motivation (thorie de contenu : Maslow, Alderfer, Herzberg ; thorie du
processus (Adams, Vroom, Lawler).1
La thorie des attentes est le cadre conceptuel le plus utilis en psychologie du
travail. Cette thorie sera prise aussi comme cadre conceptuel pour ce travail de recherche
et sera un objet dapplication dans le cas pratique.
La motivation par la rmunration a ses consquences sur le comportement au
travail, et plus particulirement la performance au travail, lengagement et la disposition
faire des efforts supplmentaires. Le management de la performance par la rmunration se
caractrise par sa complexit. Si les stratgies de rmunration ont, comme toute dcision
de gestion, pour vocation doptimiser les performances de lentreprise, c'est--dire le
profit, elles ont, ds lors quelles sont lies la performance, la particularit de viser
lenclenchement dun cercle vertueux : lentreprise rmunre la performance pour susciter
une performance ultrieure.2
Pour viter tout conflit lentreprise doit rmunrer le travail dune faon quitable.
Toute technique de rmunration doit chercher augmenter la performance des salaris.
1
2
Perriti J.M. ressources humaines , Ed. Vuibert, 10me Ed., Paris, 2005, P 268.
Firicelli A-M., Op.cit. P 277.
86
Premire partie
Relier la rmunration aux rsultats pour atteindre une certaine performance est un
principe reconnu par le systme taylorien, car dans ce systme, on parle de la rmunration
la pice considre cette poque comme un moyen dinciter les salaris produire
davantage.
Lconomie moderne est soumise des transformations trs profondes, on assiste
des modifications dans les rgles de la comptitivit et de la concurrence. Dans un tel
contexte les conditions demploi peuvent se rvler inadaptes aux exigences nouvelles des
organisations, la comptence apparait pour faire face aux mutations du travail et
contribuer valuer la relation demploi. Sachant quelle propose dsormais de nouvelles

rgles de gestion des employs et ncessite des outils de gestion qui permettent de
renouveler les modalits dvaluation des salaris.
Dans toute entreprise ayant des salaris, la direction est condamne se proccuper
des rmunrations, de leur niveau, de leur hirarchie1et de dcrire des composantes de la
rmunration. Nous allons voir si la rmunration de la comptence et la rmunration lie
la performance contribuent lamlioration de la motivation des salaris, nous tirons des
conclusions sur la meilleure forme de rmunration qui permet de motiver les salaris tout
en assurant une quit entre ceux qui participent au succs de lentreprise.
Galambaud B., Si la gestion ressources humaines tait de la gestion , Ed liaison, 2002, P 220.
87
Premire partie
Section 1 : La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de

rfrence
1. Prsentation de ces deux thories
Deux travaux majeurs sur la thorie des motivations permettent dclairer les
enjeux autour des pratiques incitatives de rmunration : la thorie de lexpectance de
Vroom V.H. et la thorie de lquit dAdams J.S. La thorie des attentes recensent les
attentes des salaris. Appele aussi thorie de lexpectative ou thorie VIE (valence,
expectation, instrumentalit), elle nous renseigne que lindividu est motiv parce quil
attend un rsultat, il a lespoir dun futur meilleur. Les choix relatifs la rmunration
dveloppent une vision dynamique de la motivation.
E (expectation) : exprime le niveau dattente du salari et la perception quil a des
performances quil peut atteindre en fonction des efforts quil fournisse.
I (linstrumentalit), c'est--dire la perception de la rcompense que lindividu peut obtenir
en fonction de sa performance.
V (valence), il sagit de cette valeur affective que reprsente la rcompense de la
performance1
Cette thorie prsente la motivation comme une force rsultant de trois variables :
lexpectation, linstrumentalit, et la valence. Vroom remarque quune rcompense, en
loccurrence la part de la rmunration qui est lie un systme dincitation, est motivante.
Elle entranera une modification du comportement des salaris, si certaines conditions sont
runies. Sils pensent quil est possible datteindre les objectifs desquels dpend la
rmunration : cest la notion dexpectance. Sils trouvent la rcompense attrayante,
considrent que le jeu en vaut la chandelle : cest la valence. Enfin, sils pensent
quaprs avoir atteint les objectifs, ils recevront effectivement la rcompense promise : on
parle alors dinstrumentalit.2
La motivation du salari au travail serait dtermine par les attentes de pouvoir
raliser des objectifs de performance grce aux efforts quil se sent capable de dployer.
Les trois variables agissent de manire multiplicative pour une attente donne. La
motivation pour lattente est faible ds que lune de ces variables est faible.
Cadin L. et al., Gestion des ressources humaines : Pratique et lments de thorie , Ed. Dunod, 2me Ed.,
Paris, 2004, P 232.
2
Quinodon B. Systmes de rmunration le casse-tte des managers , Cadres-CFDT, n 415-416, Juillet
2005.P54.
88
Premire partie
Une performance qui nest pas reconnue par un suprieur hirarchique peut
dmotiver le salari. On prend lexemple dun salari qui cherche la reconnaissance (V est
grande),
malgr que le salari a confiance en ses propres capacits cest dire
lexpectation : E est grande, la faiblesse de linstrumentalit entrainera la baisse de la

motivation de ce dernier. Cette thorie a t enrichie par les travaux de Lawler et Porter en
1968. Selon eux, le niveau de performance sexplique par trois variables qui sont : leffort
ralis, les capacits de lindividu et la perception quil a de son rle dans lorganisation.
Figure n 11 : Modle de la thorie des attentes de Porter et Lawler (1968).
Valeur de la
rcompense
Capacit et
personnalit
Motivation
Effort
Rcompenses
perues comme
quitables
Performance
Rcompense
Satisfaction
Perception du
rle du travail
Probabilit perue
que leffort conduise
une rcompense
Source : Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail , P 99.
Cette approche a le mrite dexpliquer quel est le choix rationnel qui permet de
comprendre le processus ou encore lenchainement qui conduit un individu a faire preuve
de motivation. La rmunration comme lment de motivation doit valoriser la
reconnaissance du salari.
La thorie des attentes, complte par celle de lquit et de la justice
organisationnelle qui dicte les conditions ncessaires en matire dquit et de la justice,
explique comment un systme de rmunration soit motivant. Lhypothse quon peut
89
Premire partie
formuler, cest quun systme de rmunration des salaris doit conduire satisfaire les
attentes des salaris. On parlera de deux types dattentes des salaris. Le premier type
dattente est li aux besoins psychosociologiques du salari, le deuxime type li la
politique de rmunration.
Pour avoir un salari motiv, le systme de rmunration doit pouvoir rpondre de
manire significative leurs attentes c..d. il faut que le salari peroit dans un premier
temps la probabilit quune action de sa part pourra engendrer une rcompense qui lui
permettra de satisfaire ses besoins psychosociologiques. Dans un deuxime temps il faut
que les instruments de la politique de rmunration puissent avoir une valeur incitative
pour le salari.
2. La motivation par les outils de rmunration, leffet des incitations

montaires
Leffet des incitations montaires sur leffort, la satisfaction et la performance des
travailleurs au sein de lentreprise est lorigine dune importante littrature conomique,
psychologique et sociale. Gagner pluspour travailler plus ? Leffet des incitations
montaires sur leffort des travailleurs constitue lun des mcanismes incitatifs qui soulve
plusieurs dbats et oppositions. La thorie conomique a longtemps dvelopp lide quen
prsence dasymtrie dinformation au travail, les incitations montaires et les sanctions
permettent de rsoudre les problmes dalas moral en conduisant notamment le travailleur
fournir leffort ncessaire laccroissement de la productivit de lentreprise (Akerlof
1984, Lazear 2000). Sous limpulsion des tudes effectues par les psychologues, les
sociologues ou les anthropologues, les dveloppements rcents en conomie ont relativis
cette ide. Ces tudes soulignent lexistence dun effet dadaptation selon lequel lindividu
tendrait shabituer son revenu, ainsi que leffet ambigu des comparaisons de
rmunrations inter salaris soulignant limportance du revenu relatif des individus. Le
dbat sur leffet des incitations montaires se rvle donc complexe.
Lide dinciter montairement les salaris des entreprises pour quils augmentent
leur effort au travail a fait lobjet dune littrature florissante ds les annes soixante-dix.
Ne de linsuffisance de la thorie de lquilibre gnral Walrassien prendre en compte
notamment le concept dasymtrie dinformation, la thorie des incitations montre quen
labsence dun systme incitatif, le salari a intrt fournir leffort minimum. Sachant
cela, lemployeur pourrait ne pas embaucher et aucune relation de travail ne stablirait.
90
Premire partie
La rcompense tient principalement dans la rmunration et dans sa forme. Pour

Adam Smith dans la richesse des nations, le salaire doit compenser les tudes, la
responsabilit, les risques, la pnibilit. Dans loptique de la mise en place dun systme
dincitation de type carottes-bton, une rmunration variable est souvent prfre. Ce type
de rmunration, qui comprend souvent une part fixe, peut prendre plusieurs formes. Ainsi,
on peut distinguer la rmunration la pice (Lazear 2000) qui est souvent utilise pour les
ouvriers, ou encore la rmunration au mrite qui repose sur lapprciation de la
performance, et est mise en place dans la plupart des grandes entreprises. Plus rcemment,
lapplication des ides de Weitzman (1984) ont conduit ltablissement de systmes
dincitations collectives de type partage du profit.
La rmunration fixe est connue ds le dpart. Elle est perue rgulirement et est
considre comme scurisante et fidlisante lorsque son montant est suffisant. La
rmunration variable correspond au contraire une perspective de gain, conditionne par
un effort ou une performance qui sera lorigine de lincitation (Gibbons 1998 ou Lazear
2000). Elle est de plus en plus utilise par les entreprises car elle est considre comme
plus motivante. Lindividualisation des salaires qui en rsulte - si lon exclut les systmes
dincitations collectives - et la difficult pour lemployeur dobserver rellement leffort de
chaque employ, lobligent mettre en place diffrents mcanismes complmentaires
dincitation. Cette dernire ide apparat clairement dans les thories du salaire defficience
(Akerlof 1984, Shapiro et Stiglitz 1984). Lattribution par les entreprises dun salaire
suprieur au salaire dquilibre cre du chmage involontaire qui constitue alors en luimme un instrument de rgulation du comportement des individus au travail. La menace de
chmage devient ainsi la sanction inflige au travailleur surpris ne pas travailler.
Les effets sur leffort dun systme de rmunration reposant sur la performance
ont fait lobjet de nombreuses analyses. Diverses tudes (Gibbons 1998, Parent 1999,
Paarsch et Shearer 2000, Lazear 2000) mettent en vidence leffet positif sur leffort et la
productivit au travail de tels systmes de rmunration.
Pour susciter la motivation chez les salaris, les entreprises peuvent jouer sur les
conditions de rmunration directe. La rmunration directe se compose principalement
dune part fixe c'est--dire le salaire de base. Dautre part elle est compose de la
rmunration directe variable ou salaire de performance li au mrite individuel ou
collectif. Afin de motiver les salaris, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs
par rapport la concurrence, cest ce que lon appelle la stratgie du salaire defficience.
91
Premire partie
Cette thorie permet de montrer que les entreprises ont tout intrt offrir des
rmunrations plus leves que celles proposes sur le march du travail; le but tant
dattirer une main duvre de qualit, de la fidliser mais galement dinciter les salaris
leffort, en dautres termes la motivation.
Lentreprise motive ses salaris par le biais des conditions de rmunration directe
variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou
encore des primes dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est
essentiellement impulse par des aspects purement financiers. Les entreprises peuvent
aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes. Ce type de rmunration
concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les priphriques lgaux. Ces
derniers regroupent principalement la participation, lintressement, les plans dpargne
entreprises et inter entreprises, les stocks option ou encore lactionnariat salari.
La rmunration fixe (salaire de base et prime fixe).
Le salaire de base rtribue :
Responsabilit du poste occup (poids des responsabilits et contributions
Niveau de matrise du poste (niveau dexpertise)
Le grade donne droit une fourchette de salaire ; Le niveau dexpertise dans le poste
prcise le salaire dans cette fourchette.
Pour Patrice Roussel, la rmunration fixe qui nest pas relie la performance peut
dmotiver les salaris performants.
Lintressement.
Lintressement consiste relier la rmunration individuelle une performance
collective ralise au niveau de lentreprise ou dune fraction de celle-ci.
-
il ne se substitue pas au salaire mais constitue un complment de la rmunration,
il doit conserver un caractre rversible en fonction des performances ralises,
il doit faire lobjet dun accord avec les partenaires sociaux,
il valorise une performance collective.

La diffrence entre la rmunration au mrite et lintressement repose sur ce
dernier point. En effet, la rmunration au mrite rtribue une performance individuelle et

sappuie sur un systme dvaluation individuelle, tandis que lintressement permet
92
Premire partie
dencourager et de reconnatre la ralisation de performances collectives et repose ainsi sur

un systme dvaluation collective.
On peut distinguer deux formes dintressement : lintressement pcuniaire, lequel
consiste distribuer une prime attribue chaque salari, et lintressement non
pcuniaire, lequel se traduit par une rtribution non montaire (octroi de formation,
amlioration des conditions de travail).1
La participation.
La pratique de la participation financire relve de la volont d'associer les salaris
la performance de la firme et son devenir, dans la mesure o leur motivation et leur
implication dpendent de plus en plus de l'incidence de sa russite sur leur richesse
personnelle.2
Lpargne salariale pour lentreprise
Lpargne salariale permet la matrise de lvolution des cots salariaux et accroissement
de la satisfaction et de la motivation au travail. Une revue de la littrature sur la
participation financire met en vidence deux types denjeux de lpargne salariale dans les
entreprises. Il sagit dune part doptimiser les cots salariaux, dautre part daccrotre la
satisfaction et la motivation des salaris au travail en vue dune plus grande implication de
leur part. Nous dtaillerons ici le deuxime enjeu :
Laccroissement de la satisfaction et de la motivation des salaris au travail :

Cette logique repose dune part sur les thories classiques, notamment celle du
salaire defficience, selon lesquelles les incitations salariales ont une influence positive et
directe sur leffort et la satisfaction du salari. On retrouve ici les principes de lcole
classique incarns par Taylor qui considrait le salaire comme le principal lment de
limplication des travailleurs (Levy-Leboyer, 2001 ; Rgnault, 1993 ; Sire, 1994). Dautre
part, en instaurant de nouveaux rapports salariaux fonds sur la responsabilisation des
salaris et leur association aux intrts et aux rsultats de lentreprise, la mise en uvre de
la participation financire sinscrit galement dans une logique psychologique de la
1
Duveau J., Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complment de traitement , Thse de
Doctorat en Sciences Economiques, Universit de Rennes II, Rennes, Janvier 2006, P 124.
2
Desbrires P., Participation financire des salaris et organisation interne de lentreprise , in Revue
dEconomie Industrielle, n 54, 4me trimestre, 1990.
93
Premire partie
motivation, qui nest pas sans rappeler les principes dvelopps par lEcole des Relations
Humaines (Mayo, Herzberg, Maslow). Plusieurs tudes ont ainsi montr les
consquences positives de la participation financire sur la productivit, la rentabilit,
labsentisme, lattraction et la conservation du personnel (qualifi surtout) (Gosse, 2002 ;
Estay, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Fabi, Garand, 1994 ; Garand, Fabi, 1993 ; VaughanWhitehead, 1992). Selon certains chercheurs (Turbot, 1994, 2002 ; Donnadieu, 2000 ;
Commeiras, 1998), le PEE, employ en complment de lintressement et de la
participation lgale, a en outre un effet multiplicateur sur limplication et la satisfaction
des salaris.
Toutefois il convient de reconnatre que les tudes ne sont par unanimes et que
lexistence dun lien entre dune part les mcanismes dpargne salariale, comme de
manire gnrale lensemble des composantes de la rmunration, et dautre part la
satisfaction et limplication des salaris est souvent et de manire abusive considre
comme une certitude (Roussel, 1996 ; Igalens, Roussel, 1996). En particulier, pour que le
systme soit efficace, certains principes sont respecter si lon en croit les divers travaux
qui se sont intresss la question.
Le choix des modalits de calcul, de rpartition ou encore de versement des primes
de participation financire, en particulier dintressement est dterminant ce niveau. Il
faut en particulier quil y ait un lien direct et perceptible entre leffort des salaris et les
rsultats qui servent de base au calcul des primes de participation. Ceci expliquerait
pourquoi lintressement aux objectifs est plus efficace que la participation lgale et
lintressement aux rsultats en termes de satisfaction et de motivation au travail. La
qualit de linformation effectivement pratique dans lentreprise ainsi que le respect de
lquit interne et de la non-substitution au salaire sont galement des conditions pour que
lpargne salariale ait un effet positif sur les attitudes et les comportements des salaris
(Donnadieu, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Roussel, 1996 ; Rgnault, 1993 ; Vaughan-Whitehead,
1992). Enfin, la situation conomique et financire de lentreprise joue aussi un rle par
son influence sur le montant de la prime verse. On observe ainsi lexistence
dexternalits ngatives lorsquil y a une baisse des rsultats et donc de la prime malgr
les efforts fournis par les salaris.1
Guery Stevenot A., Epargne salariale et stratgies syndicales : une analyse des reprsentations des
syndicats partir des discours , Cahier de recherche n 2008-08, France, P 6.
94
Premire partie
Lactionnariat du salari :
Lactionnariat salari est lune des formules de participation financire utilise
pour stimuler les efforts des salaris. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs
mobilires et dacqurir, souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la
socit qui les emploie (Desbrires 2002, p. 255). Lactionnariat salari sert motiver les
salaris en leur offrant la perspective dun gain pcuniaire tout en instaurant des
mcanismes servant notamment lutter contre les phnomnes dala moral. Ainsi, la
pratique de lactionnariat, comme celle de la participation financire plus gnralement,
relve de la volont dassocier les salaris la performance conomique et financire de la
firme, et de stimuler leurs efforts grce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y
sont attachs, dans la mesure o leurs motivation et implication dpendent pour une part
substantielle du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle
(Desbrires, 2002, p. 262).
Lactionnariat salari permet daligner les intrts des salaris sur ceux des
actionnaires, ce qui doit permettre lentreprise de rduire les cots induits par les conflits.
Lactionnariat salari doit engendrer des effets positifs identifiables au niveau individuel
(augmentation de la satisfaction et de la performance du salari).
Lactionnariat salari
augmente la performance du salari en agissant directement sur plusieurs variables

attitudinales. Les actionnaires salaris sont plus satisfaits de leur travail, plus motivs, plus
impliqus, et au final, plus performants. Lactionnariat salari augmente la satisfaction
globale des salaris pour trois raisons majeures. Premirement, lactionnariat salari offre
aux salaris une rcompense financire et une rmunration additionnelle (French, 1987).
Deuximement, lactionnariat salari offre le sentiment gratifiant pour les salaris
dprouver un sentiment de proprit envers lorganisation qui les emploie.
Troisimement, les actionnaires salaris sont plus satisfaits car ils ont le sentiment
valorisant de plus participer la prise de dcision. Par consquent, lactionnariat salari
augmente la fidlit des salaris, leur attachement et la satisfaction de travailler dans
lentreprise (Klein, 1987, p. 320). Ces mcanismes dactionnariat salari augmentent
globalement la satisfaction des salaris, ce qui renforce leur implication et augmente en
retour leur engagement et leur performance (augmentation de la motivation).2
Holandtz X., Guerdi Z., Les salaris capitalistes et la performance de lentreprise , In Revue Franaise de
Gestion, n183, Paris, 2008, P3.
2
Holandtz X., Guerdi Z. Op. cit., P 4.
95
Premire partie
Remarque :
Toutes ces modalits de rmunration indirecte contribuent largement la
motivation des salaris et crent dans le mme temps un levier de performance pour
lentreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des
primes dintressement permettant de rcompenser financirement les collaborateurs par
rapport aux rsultats et aux performances obtenus. Il est galement important de rappeler
que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris, ce
qui permet aux salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise. Les entreprises de
moins de 50 salaris peuvent galement accorder des primes de participation leurs
salaris si lentreprise a ralis un niveau de performance lev, ce qui va produire chez le
salari la volont de faire davantage deffort et de redoubler de motivation, donc bnfique
pour la socit.
Lentreprise peut aussi proposer ses salaris des plans dpargne entreprise ou
encore des plans dpargne pour la retraite collective. Ces dispositifs bloqus pendant
plusieurs annes vont permettre lentreprise de garder et fidliser sa main douvre,
dveloppant ainsi le sentiment dappartenance lorganisation. Un salari bien intgr va
donc se sentir plus motiv dans son travail quun salari qui ne se sent pas reconnu dans
lentreprise. Enfin, les entreprises et plus particulirement les grandes organisations
peuvent permettre aux salaris dacqurir des parts dans lentreprise, notamment grce aux
stocks option et lactionnariat salari. Les dtenteurs des stocks option accordent aux
salaris, principalement aux dirigeants et cadres dirigeants, la possibilit dacheter des
actions de leurs entreprises un prix dexercice fix davance au terme dune priode
donne. Quant lactionnariat salarial, il propose aux employs dacheter des actions un
cours plus avantageux que le cours de la bourse ou des conditions prfrentielles. Ces
deux types de dispositifs proposs aux salaris vont leur permettre de dvelopper leur
sentiment dappartenance lentreprise et ses valeurs. Cela va ainsi stimuler et
encourager la motivation des collaborateurs et produire un cercle vertueux pour
lentreprise et atteindre un niveau de performance notable.
96
Premire partie
Section 2: La performance au travail, la rmunration des comptences

et la rmunration de la performance
1. La performance au travail
La performance au travail est un des domaines les plus importants en psychologie
du travail et des organisations. La plupart des proccupations associes au monde du
travail ont trait directement ou indirectement la question de la performance au travail. La
performance est un rapport entre un rsultat et le cot dobtention de ce rsultat.
Idalement, lindicateur de performance doit rendre compte de la valeur de rsultat et du
cot de lobtention de ce rsultat.1
Le point de vue adopt est habituellement celui de lindividu, mais en ralit
lvaluation de la performance est plus vaste et ncessite une comprhension fine du
contexte dans lequel elle seffectue. Le concept de performance individuelle au travail est
particulirement tudi dans les travaux de gestion de ressources humaines. Les chercheurs
en gestion de ressources humaines se sont focaliss, dune part, sur les techniques de
mesure de la performance individuelle telles que lvaluation par les suprieurs, ou encore
en fonction dindices de productivit, de qualit de service, de dlai de livraison, etc. ils se
sont focaliss dautres part sur les consquences directes et indirectes de la performance,
telles que labsentisme, le turnover, les rtributions salariales, les promotions, etc., et
enfin sur les dterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication,
satisfaction).
Comme on la dj signal auparavant, lobjectif de cette recherche est de tirer
quelques conclusions sur un dterminant dit individuel de nature psychologique de la
performance qui est la motivation. La motivation peut agir directement sur les
performances individuelles du salari si on opte pour une meilleure organisation dans
lentreprise (technique, humaine, administrative) et si encore les capacits intellectuelles,
physiques, savoir faire sont tenues en compte.
La performance au travail est un processus multidimensionnel. Nous allons voir
limpact de la motivation notamment la motivation par la rmunration sur la performance
au travail. La notion de performance est trs difficile matriser, dans ce travail, on
sintresse qu la performance individuelle.
Igalens J. Audit des ressources humaines , Ed. Liaison, Paris, P125.
97
Premire partie
Depuis les annes 1990, des travaux mergent sur la dfinition et lanalyse du
concept de performance individuelle au travail.
1.1. Dfinition de la performance individuelle au travail

Campbell (1990) dfinit la performance individuelle au travail comme un
ensemble de comportements ou dactions qui sont pertinents pour les objectifs dune
organisation et pouvant tre mesurs en termes de niveau de comptence et de
contributions aux objectifs .1 Plus rcemment, selon Motowildo (2003) : la performance
au travail est dfinie comme la valeur attendue par lorganisation des pisodes de
comportements discrets quexerce un individu pendant une priode de temps donne .2
Ainsi la performance individuelle est le comportement que lorganisation valorise
et quelle attend de ses employs. Elle reprsente un ensemble agrg de comportements
discrets qui influencent positivement la ralisation des objectifs organisationnels
(productivit, crativit, profitabilit, croissance, qualit, satisfaction des clients) et que
lindividu dploierait sur diffrentes priodes de temps (les pisodes de comportement :
motivation, habilet, savoir-faire, qualit du travail, etc. .3
Daprs la dfinition donne par Motowildo, on comprend que : la performance
peut fluctuer au cours du temps et tre leve sur certaines actions et faibles sur dautres.
Mais il faut prciser que si on value juste les rsultats, un risque simpose quand on
ignore les facteurs situationnels qui favorisent ou au contraire freinent lindividu dans la
ralisation de son travail (exemple : la disponibilit et la qualit des quipements et des
ressources). Ce qui implique quon peut juger une personne performante mme si elle ne
parvienne pas raliser ses objectifs, si les raisons de son chec lui chappent
compltement. La performance au travail peut sexprimer par lquation suivante :
P = [e(w).L]-wL
O e =leffort ; w = le salaire ; L = le travail
Il faut comprendre que la mesure de la performance individuelle, qui peut tre envisage,
ne dpend pas que de leffort. Elle dpend galement du rle de lindividu dans
lorganisation, de son aptitude occuper le poste (adquation ressources/besoins), du
contexte interne (quipement, organisation du travail) et de variables exognes
lentreprise (propres au salari, environnement conomique, environnement social).
1
Achte I. et al. Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , in Mmoire MBA RH,
Universit Paris Dauphine, 2010, P40.
2
Idem, P 40.
3
Ibid . P 41.
98
Premire partie
Labsence dautonomie relle du salari, absence de rfrentiels satisfaisants, subjectivit

des mesures sur les critres qualitatifs, impossibilit dextraire une contribution
individuelle dune performance collective. Toutes ces difficults empchent dans certains
cas de donner une mesure satisfaisante de la performance individuelle.
Le mrite revient Campbell de fait quil a pu dfinir un ensemble de
comportements et attitudes attendus permettant un individu dtre performant.
Tableau n 08 : Les huit dimensions comportementales de la performance au
travail selon Campbell.
Dimension
1. Les comptences dans les
tches spcifiques lemploi
2. Les comptences dans les
tches non spcifiques
lemploi
3. La communication crite et
orale
4. Les efforts dans lactivit
5. Le maintien dune discipline

personnelle
6. La contribution la
performance de lquipe et des
collgues
7. La supervision
8. Le management et
ladministration
Dfinition
Niveau de comptence avec lequel un individu
excute les tches techniques spcifiques son
emploi.
Capacit matriser les tches communes plusieurs
emplois de lorganisation. Cette aptitude relve des
comptences la polyvalence et ladaptabilit
Capacit communiquer clairement et efficacement
oralement, ou par crit dans le travail.
Capacit dmontrer des efforts supplmentaires et
travailler efficacement dans des conditions
difficiles (motivation raliser les tches assignes
avec nergie, intensit et persistance).
Aptitude viter les comportements ngatifs ou
contreproductifs (exemple : infraction aux rgles
internes, absentisme, manque de ponctualit)
Aptitude soutenir, aider, et participer au
dveloppement des collgues ; faciliter le
fonctionnement effectif du groupe en tant un
modle, en maintenant le groupe dirig vers les
objectifs, ou en renforant la participation des autres
membres
Aptitude influencer positivement la performance
des subordonns au travers des qualits de leader
exprimes par lindividu (fixer des objectifs,
influencer ladoption des comportements attendus,
rcompenser ou sanctionner de faon approprie)
Capacit manager les quipes (matrise des tches
dallocation de ressources, dorganisation, de
contrle de lefficacit de lquipe) et dvelopper
le service (accrotre les ressources humaines,
financires, matrielles)
Source : Isabelle Achte, Jean-Luc Delaflore, Christine Fabre, France Magny et Christel Songeur,
Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , mmoire MBA RH, Universit Paris
Dauphine, 2010, P 42.
99
Premire partie
1.2. La gestion de la performance

Burgaud (2002) dfinit la gestion de la performance comme un processus
permanent entre un salari et son manager 1. Grer la performance signifie, amener les
individus atteindre et raliser les objectifs ncessaires la performance escompte.
La gestion de la performance est synonyme de mise en relation de la performance
individuelle ou collective aux rsultats de lentreprise. Les processus de gestion ncessitent
destimer les besoins, les moyens de les raliser, dvaluer le rsultat et corriger quand il
ya des carts. La gestion de la performance implique :
Aligner les efforts des salaris sur les objectifs de lentreprise
Lalignement du salari aux objectifs de lentreprise signifie que ce salari est
considr comme tant un capital quil va falloir exploiter de manire efficiente.
Identifier les besoins de lentreprise et les qualifications, cest--dire les
collaborateurs ncessaires la ralisation de ces besoins est une importante action
quil fallait intgrer dans cette phase ;
Evaluer la contribution des salaris
Dans cette phase, il fallait mesurer la contribution des salaris, pour cela il faut
mettre en place une liste de critres de mesure de la performance (critres
quantifiables), il fallait encore mesurer lapport des salaris par rapport la grille
initiale.
Identifier les priorits de dveloppement des salaris
Le salari doit toujours rester dans le centre dintrt de lentreprise, en fonction de
degr de ralisation des objectifs issus de la performance. Les responsables peuvent
opter pour une action dorientation ou une action de formation afin doptimiser son
apport lorganisation.
2. La rmunration des comptences

La question de comptence est en effet au cur de la dmarche comptence dans la
mesure o la mobilisation dun individu ne peut pas tre impose ou prescrite. Dans ces
systmes de rmunration fonds sur les comptences (SRC), les nouvelles rgles
modifient profondment les termes de lchange salarial.
1
Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur
lefficacit du travail en quipe , Thse de doctorat, Universit Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Aot
2006.
100
Premire partie
Les rmunrations ne dpendent plus de critres impersonnels exognes la

situation de travail (diplme, anciennet, etc.), mais dun jugement sur la comptence
individuelle. Il ne sagit plus dattribuer des niveaux de rmunration des postes de
travail priori, mais dvaluer et de valoriser des comptences effectivement mobilises
par chaque individu. Ces dernires doivent tre reconnues et valides par lentreprise. La
comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis.1 Elle se constate lors de
sa mise en uvre en situation professionnelle.
Lentreprise sollicite les comptences, cre les conditions favorables leur
dveloppement. Zarifian (1999, P136) prcise que cest lindividu lui-mme qui est le
principal acteur du dveloppement de ses propres comptences.
La rmunration des comptences est propose par plusieurs auteurs afin de pallier les
limites de la rmunration base sur les responsabilits des emplois.
La rmunration joue un rle central dans la logique comptence.2 Cest une
rmunration individualise tablit en fonction des exigences et de la valeur du poste
occup par le salari. En effet, diverses raisons conomiques et technologiques font que,
de plus en plus, un travail est associ avec les notions de comptence, projet et
rmunration plutt que les notions traditionnelles de lieu , tche , position
hirarchique , ou salaire . Aujourdhui, la logique comptence fait beaucoup parler
delle et semble prendre le pas sur la logique emploi- qualification dans lanalyse des
dterminants de la rmunration.
Dans un univers concurrentiel o le salaire est gal la productivit marginale du
travail, la question ne se pose videmment pas, mais elle prend tout son sens lorsque lon
est sens de rmunrer la comptence, la contribution individuelle la performance de
lorganisation et non le niveau de qualification requis par le poste de travail.
Ces rgimes de rmunration consistent rendre la rmunration des employs
fonction de la nature, de la varit ou de la spcialisation de leurs comptences,
connaissances ou habilits. Les principes de mise en place dune grille de rmunration
sont identiques que ce soit pour les systmes bass sur lemploi, ou ceux bass sur les
comptences ou encore sur les deux.
Ln A., Rmunrer les comptences, lentreprise peut-elle tenir ses promesses , In Revue Franaise de
Gestion, N 184, Paris, 2008, P 53.
2
Idem, P 52.
101
Premire partie
Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi occup, est
ncessaire pour tablir les salaires. Ensuite, il faut attribuer des coefficients chacun, avec
des garanties de rmunration respecter.
Selon Guerrero S., il faut passer par cinq tapes pour btir une grille de
rmunration. Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi
occup permet dtablir les salaires.
Etape 1 : description demploi, rfrentiel de comptences ;
Etape 2 : valuation des emplois et des comptences ;
Etape 3 : classification des emplois selon lvaluation qui en t faite.
Etape 4 : choix dune chelle de salaire pour chaque emploi/comptences (salaire
minimum).
Etape 5 : laboration de la grille des salaires et des modalits dvolution salariale
La question cruciale ici cest de savoir comment valuer et classer les emplois.
Ladoption de la rmunration base sur les comptences est positivement relie
la culture de gestion participative. Lintroduction de la logique comptence dans une
organisation suscite des ngociations, des stratgies et ajustements mutuels. Cette logique
renouvelle les termes de lchange salarial et suscite des ractions diverses fondes la
fois sur des critres dquit et sur des considrations dintrt.
La comptence professionnelle est dfinie comme une combinaison de
connaissance, savoir faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte
prcis 1. Cette logique confronte la difficult de mettre en uvre les conditions dune
valuation objective des personnes dans des contextes de travail qui noffrent pas
chacun les mmes possibilits dapprentissage ajoutant le problme de larticulation entre
comptences individuelles et comptences collectives.
La logique de comptence est un outil de gestion du personnel dont lobjet est de
promouvoir une responsabilisation du salari vis--vis du dveloppement de ses
propres comptences. Si les pratiques de gestion des comptences recouvrent des ralits
htrognes, elles traduisent gnralement lide selon laquelle le salari doit tre, des
degrs divers, associs aux risques inhrents lentreprise.
Cette volution se justifierait par les mutations de lorganisation du travail
ncessitant davantage de polyvalence et dautonomie de la part des salaris, ou du travail
1
Richeb N. les ractions des salaris la logique comptence ; vers un renouveau de lchange salarial ,
in Revue Franaise de Sociologie, n 43-1, 2002, P 100.
102
Premire partie
lui-mme, rendu plus complexe du fait de la monte dexigence de qualit et de varit.1

Dans cette logique : le salari accepte de mettre
ses comptences au service de
lentreprise, et lemployeur sengage fournir au salari les moyens du dveloppement de

ses comptences. Lchange qui repose sur cette logique est suppos avantageux pour les
deux parties.
Lee, Law et Bobko (1999) ont tudi limportance de la perception de justice sur
lefficacit des rmunrations dans le cadre dun systme de rmunration de comptences.
Les auteurs ont examin la relation entre les caractristiques des systmes de rmunration
des comptences et les ractions des salaris envers ce systme de rmunration. La
perception de justice tant une variable mdiatrice. Les rsultats de ltude montrent que
les systmes de rmunration de comptences qui fournissent des opportunits de
formation, et o les salaris comprennent le processus par lequel les dcisions sont prises
en matire de comptences acqurir, et o ils disposent dinformations claires sur le
processus dvaluation, ont des effets positifs sur leur perception de justice sur la
satisfaction lgard de la rmunration. Cette recherche souligne le rle dterminant que
joue la justice procdurale dans la perception de justice des salaris, mais elle semble
ignorer un lment majeur dans cette perception, cest le rle des acteurs chargs
dappliquer les procdures mises en place par lorganisation, notamment le suprieur
immdiat qui va procder un travail important dinterprtation des critres dvaluation
figurant dans les rfrentiels des comptences. De ce fait, cette tude prsente pour nous
une limite, puisquelle insiste sur les aspects structuraux de lvaluation des comptences
et elle ignore les aspects interpersonnels de cette valuation.2
En effet, lvaluation des comptences est une tape cruciale dans une dmarche
comptence, qui se fait dans le cadre dun entretien individuel entre le suprieur immdiat
et le salari, o le salari doit faire la preuve de la dtention des comptences requises pour
son emploi. Pendant cet entretien le salari ne sait pas comment ses comptences seront
values et sil obtiendra ou non une progression salariale en contre partie de sa
contribution, rciproquement lvaluateur ne sait pas comment les salaris vont ragir
lvaluation (Baraldi et al., 2003). Ainsi, la perception de justice des salaris dpend non
seulement des procdures mises en place, mais aussi de la confiance et la crdibilit que les
salaris accordent lvaluateur pendant lapplication de ces procdures. La justice
1
Richeb N. Op.cit., P. 99.

Mesrar Elmire A., Les conditions defficacit de la rmunration des comptences : lapport de la thorie
de la justice organisationnelle , LIRHE CNRS, Universit Toulouse 1, Sciences sociale. P 07.
103
Premire partie
interactionnelle apparat donc pertinente pour prendre en compte la dimension personnelle

dans la perception de justice des salaris puisquelle permettrait de rduire lincertitude et
daccrotre la crdibilit des valuateurs en matire dvaluation des comptences et les
dcisions qui en dcoulent.
En appliquant les principes de la justice interactionnelle, plusieurs conditions
peuvent tre noncs au regard des acteurs chargs de lvaluation des comptences
(Roussel et Mesrar, 2007) :
-
Le responsable hirarchique ne doit pas garder secret les principes appliqus dans
lvaluation des comptences et des performances. Il doit fournir une information
claire et donner des justifications sur les dcisions prises en matire dvaluation
des comptences.
Le responsable hirarchique doit transmettre des informations cohrentes entre

dune part, lapplication des procdures dapprciation, dautre part, les dcisions
dvaluation (Justice informationnelle).
Il doit traiter ses subalternes comme de vritables collaborateurs, avec dignit,

politesse et en donnant un feed-back constructif qui permet au salari dadopter des
actions correctives aprs lvaluation de ses comptences (justice interactionnelle).
Il doit chercher impliquer les salaris dans le processus dvaluation. Cest le

principe de responsabilisation des individus (empowerment). Ces derniers
deviennent acteurs de lapprciation.
Il doit garantir une possibilit de recours. Cette dernire condition correspond au

critre de rectification de Leventhal et ses collgues (1980). Le suprieur immdiat
doit garantir ses subordonns de faire appel la dcision dapprciation et de
rmunration sils se sentent mal jugs.
Les effets de la justice sur les attitudes et les comportements sont largement
soutenus.
3. La rmunration de la performance
La rmunration lie la performance est une philosophie qui fait son chemin dans
les entreprises dynamiques. La question de la rmunration la performance ou au mrite
est dactualit pour plusieurs raisons, qui ont trait lun ou plusieurs des objectifs, pour
des raisons dquit (rcompenser les plus performants plutt que lanciennet ou la
formation), de comptitivit (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est
104
Premire partie
de plus en plus vive), de motivation (on escompte plus de performance si lengagement est
rcompens).
La rmunration lie la performance est une mthode de paiement par
lequel tout ou une partie de la paie dun individu ou un groupe demploys, est dtermine
par une mesure ou une valuation de la performance. Ce type de rmunration vise
diffrencier le salaire vers selon le degr de contribution des individus au succs de
lentreprise. Elle soppose en particulier aux systmes bass sur lanciennet ou sur des
caractristiques personnelles, telles que lon trouve dans les administrations notamment,
ainsi que dans certaines conventions collectives. Pour les systmes bass sur lanciennet,
le niveau de la rmunration est fix selon le niveau de formation et lge, la rmunration
volue au gr de lanciennet ou dventuelles promotions dans des niveaux de fonctions
suprieurs. Une telle politique se rvle videmment trs peu incitative pour la motivation
des collaborateurs.
La rmunration de la performance connait depuis plusieurs annes
un
dveloppement considrable. Les systmes de rmunration la performance se

subdivisent en deux catgories.
A. Les systmes de rmunration la performance dont la rmunration fixe augmente
dautant plus vite que les performances et comptences du salari voluent
rapidement. Ils assurent une continuit de la rmunration, mais avec des
augmentations qui varient selon les performances et visent corriger
progressivement les ingalits de traitement.
Ce systme sappuie sur des valuations des fonctions, avec des fourchettes de
variation associes. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs dvoluer au sein
de la fourchette en fonction des performances accomplies et des comptences
dmontres.
B. Les systmes de rmunration incitative (rmunration variable) destine
rcompenser les contributions au dveloppement de lentreprise, par le niveau de
vente, la rduction des cots ou la profitabilit notamment. Ils visent aussi assurer
une certaine flexibilit aux cots salariaux en cas de rduction du chiffre daffaires.
La gnralisation de la rmunration de la performance ne se fait pas toutefois sans
difficults notamment lorsquil sagit de performance individuelle. Nombreuses sont les
entreprises qui privilgient laugmentation collective cause des difficults rencontres par
les managers valuer leurs collaborateurs.
105
Premire partie
Il faut comprendre quil ne sagit pas de mettre en place une simple formule
mathmatique entre performance et paye pour que dilemmes et soucis svaporent. La
performance peut tre mesure grce des critres qualitatifs et quantitatifs, une partie du
salaire est lie la performance en matire de production (ou de service), ou aux rsultats
financiers de lorganisation. En ce qui concerne les critres qualitatifs, le salaire est li
des lments de performance qui ne peuvent pas tre valus en termes de productivit,
tels que les qualifications ou le comportement.
Section 3 : Lindividualisation et la rmunration au mrite

La notion dindividualisation des salaires (salaire au mrite) est souvent indique
pour rsumer le sens de lvolution des pratiques de lentreprise en matire salariale. Dans
son article : les enjeux de lindividualisation des salaires Servais O. prcise que : la
mise en place de ce mode de rmunration obit dabord des considrations
conomiques : gestion de masse salariale dans un contexte dtermin, flexibilit du cot
salarial global, gestion slective des effectifs, introduction de nouveaux systmes
techniques et organisationnels.
Au cours des annes 1980, on constate le dveloppement de lindividualisation des
salaires. Dsormais les comptences et les performances sont reconnues. La poursuite du
dveloppement de lindividualisation permet de prendre en compte le mrite, et favoriser la
motivation. Lindividualisation prend dans la plupart des entreprises une importance
considrable. Le besoin dadaptation issu dvolutions technologiques et organisationnelles
justifie une gestion plus individualise des salaires pour le personnel impliqu dans le
processus de production. Mais lindividualisation des rmunrations est surtout le rsultat
dinnovations organisationnelles, lindividualisation est lie lapproche entreprise
qualifiante . La concurrence exacerbe sur des gammes de produits de plus en plus
tendues et changeantes exige, en effet, pour les entreprises une adaptation rapide leur
environnement. Les dlais deviennent alors un souci majeur pour rpondre le plus vite
possible la demande des clients qui volue rapidement. Ces obligations ncessitent une
qualit accrue des produits afin dassurer une efficacit maximale des processus de
production. Il est alors ncessaire dimpliquer beaucoup plus les individus, ce qui justifie
lindividualisation (Cohendet et Llerena, 1994).1
1
Lemistre P. Incitation au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de LIRHE,
note N322, P 08.
106
Premire partie
Avant de donner la dfinition de lindividualisation des salaires, il faut avant

comprendre que ce terme est trs difficile dfinir. Tantt il exprime la modification
tendancielle de la formation du salaire dans le sens dun accoisement relatif de sa partie
individuelle au dtriment de sa partie collective . Tantt lindividualisation est cense
donner un sens aux orientations que prendraient les politiques de rmunrations des
entreprises dans la priode actuelle de redfinition des relations salariales. Ce terme
dsigne galement lvolution des systmes de rmunration mises en place par la cration,
le renforcement ou la modification de diverses formes de rmunration.
Roussel P. dfinit la rmunration au mrite comme des augmentations de salaires
individuelles bases sur la performance de lemploy volu individuellement au cours
dune priode de temps antrieure. Le terme rmunration au mrite trs dvelopp en
Amrique de Nord, il sagit en ralit non dun salaire mais dune prime au mrite dont
limportance augmentera au fur et mesure que lon slve dans la hirarchie.
Lindividualisation se rfre lvolution de la rmunration et se manifeste
gnralement (mais pas toujours) sous forme de hausse de salaire. Dans le pass les
ngociations portaient essentiellement sur les augmentations gnrales, les augmentations
individuelles taient traites dune manire marginale.
Aujourdhui, ce nest plus le cas, car lindividualisation a pris dans beaucoup
dentreprises
une
importance
considrable.
Il
existe
des
formes
ordinaires
dindividualisation institues par le taylorisme. Lorganisation scientifique de travail sest

rige sur une tude et une dtermination rigoureuse des tches ; partir de ces tches le
travail de production a pu devenir un travail simplifi dexcution. La virtuosit dans
laccomplissement des tches, la notion de rendement du travail individuel, ont pu servir
de base des formes tayloriennes dindividualisation. Ces systmes varient dans leur mise
en uvre concrte, peuvent tre qualifis dindividualisation des salaires fonde sur les
tches.1
La diffrence constate entre les nouvelles pratiques (la nouvelle formule
dindividualisation) et lancien systme de primes ou du salaire au rendement est : Les
nouvelles pratiques sont beaucoup plus diversifies, elles incorporent des considrations
qualitatives, elles concernent le plus souvent les cadres et non les ouvriers.
Lamotte B., Individualisation des salaires et organisation du travail : quelles relations ? , In Revue
Travail et Emploi, n57, P 58.
107
Premire partie
La philosophie dune telle personnalisation de la rmunration se rsume

imaginer un systme trs motivant qui solidarise, en quelque sorte lapport productif du
cadre, dune part, et la rtribution qui le sanctionne avec le dveloppement de
lorganisation.1
La rmunration au mrite peut susciter de vives ractions qui conduisent parfois
des rapports conflictuels entre salaris et employeur. Le terme mrite fut souvent
abandonn au profit de celui dindividualisation , peut-tre moins choquant et
politiquement correct. Les principales raisons des conflits observs se renvoient au
caractre subjectif de lvolution sous-tendue par le systme et au pouvoir dont dispose
un hirarchique dans lattribution dune rmunration de ce type ajoutant cela le risque
diniquit. Individualiser les rmunrations consiste rmunrer chaque travailleur non
seulement en fonction de tche qui lui est confie, mais aussi en fonction de son
comportement et de ses performances, lemployeur prend en considration la fois les
caractristiques de lemploi et les caractristiques du travailleur (sa capacit
professionnelle, son potentiel, son comportement, son intgration dans lentreprise etc.
Cest galement rmunrer chaque travailleur en tenant compte des rsultats de lentreprise
qui dpendent eux-mmes, dans une certaine mesure, de la situation conomique de la
branche.
La dtermination de la rmunration individuelle ne rvle pas du domaine de la
convention collective. Cette dernire se borne rappeler les principes essentiels. La
rmunration individuelle est dtermine par rfrence au salaire minimum de la catgorie
de lemploi, compte tenue des conditions particulires de travail, de rendement, de la
valeur professionnelle et le cas chant, de lanciennet de lintress.
Lindividualisation des salaires est dsormais le systme de rmunration par
excellence des cadres. De plus en plus dentreprises prnent ce modle. Il serait selon elles
plus quitable puisqu il est fond sur les performances relles de chaque cadre. Les
arguments suivants sont mis en avant par les entreprises pour justifier lindividualisation
des salaires :
Certaines entreprises dclarent que lindividualisation motive les salaris et quelle
est plus juste que les augmentations indiffrencies. Lincitation leffort est prsente
De Coseter M., Sociologie du travail et gestion des ressources humaines , Ed. De Boek universit, Paris,
1993. P 226.
108
Premire partie
comme lobjectif principal de lindividualisation des salaires. Les augmentations

individualises sont ainsi censes se baser sur des critres primordiaux de performance.
Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail ;
La capacit rpondre des sollicitations imprvues ;
La contribution au fonctionnement de lquipe ;
Limplication des salaris dans les objectifs de lentreprise ;
La ralisation dobjectifs prcis fixs lavance.

Avant de prciser de faon plus prcise les critiques des dtracteurs et les rponses
des tenants de ce systme, il nous semble ncessaire dexpliciter quels types de pratiques
revoie la rmunration au mrite.
Heneman (1992) souligne les risques de confusion qui peuvent exister entre la
rmunration au mrite et les autres rtributions incitatives, elle est fonde sur la base de la
performance relle plutt que de la performance potentielle. Elle diffre donc de la
rmunration tablie sur les comptences acquises non valides par leur mise en uvre.
La rmunration au mrite est attribue sur la base de la performance relle plutt

que de la performance potentielle.
Elle est accorde sur la base dvolutions subjectives de la performance de

lemploy plutt sur la base dindicateurs quantifiables tels que les ventes, le profit,
les cots ou les conomies de temps.
Lapprciation subjective porte sur limportance et la qualit du travail ralis et
repose sur le jugement dun ou de plusieurs suprieurs.
Elle est accorde lindividu sur la base de la performance individuelle.
Elle est
habituellement fonde sur une volution globale de la performance
ponctuelle. La performance globale est alors rcompense par une augmentation

individuelle au mrit, alors quune performance ponctuelle peut tre rcompense
par un bonus discrtionnaire.
La rmunration au mrite sappuie sur plusieurs fondements :
La rmunration au mrite peut motiver tre performant (dans le sens raliser

un trs bon travail ). Si les performances passes ont t correctement attribues,
cela renforce les croyances quant aux perspectives salariales futures.
Cette hypothse renvoie aux thories des attentes qui sintressent aux motivations
des salaris tre performants.
109
Premire partie
La rmunration peut motiver dans le sens des objectifs de lentreprise : le niveau

de performance atteint est une chose, mais il est souhaitable
que les efforts
dploys par les salaris dans leur travail soient orients dans le sens des objectifs
de lentreprise et non de la poursuite exclusive dambitions personnelles.
Lhypothse avance par la thorie de la fixation des objectifs suggre quun
systme au mrite encadr par un systme de management par objectifs peut inciter
les salaris dvelopper des comportements compatibles avec les objectifs
recherchs par lentreprise.
La rmunration au mrite peut dvelopper le sentiment dquit : si un systme

dapprciation transparent et accept par les salaris (ngoci ou lgitim
tacitement) est mis en place dans lentreprise, chacun est susceptible de comprendre
le niveau de la rtribution de ses contributions.
Le salaire individuel se dfinit comme le montant de la rmunration dont le niveau
est fix postriori suivant le comportement et /ou performance de lindividu, ou de

collectif de travail.
Par opposition le salaire uniforme est dfini comme le montant montaire fix
priori (au moment de la conclusion des contrats de travail ou de son rexamen qui sera
effectivement vers tout individu pour un temps donn en fonction de la dfinition
thorique du poste de travail pour lequel il est embauch.
110
Premire partie
Tableau n 09 : Types des salaires : salaire uniforme et salaire individuel.

Salaire uniforme
Principe thorique
travail
gal
Salaire individuel
Salaire implication diffrente,
gal
salaire diffrent
Au temps
Forme gnrale
Au temps exclusivement
Aux performances
Aux comportements
Dpendance
Poste de travail
Intensit de la qualit du
travail
Champ dapplication
idem pour tous
Individu
Dtermination
priori
postriori
Variabilit
nulle
forte (potentiel)
Source : Roman B., btir une stratgie de rmunration : systme de rmunration et management
de performance , Ed. Dunod, P. 49.
Le systme au mrite permet au salari dtablir un lien clair entre ses efforts, ses
performances et ses augmentations de la rmunration fixe, sa motivation est accrue
(ROUSSEL, 1996).1
Dterminants de la performance et du rendement au travail.
Comportements du salari qui dpend :

9 de sa motivation (ses efforts) ;
9 de ses connaissances et habilets ;
9 de la comprhension quil a de son rle ;
9 de sa personnalit (sa faon privilgie de faire les choses).
Organisation du travail (limpact du travail dautres personnes);
Environnement (jusqu quel point lenvironnement est favorable lobtention de

rsultats);
Ressources disponibles (pour lobtention des rsultats).
Lemistre P., Incitations au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de
LIRHE, N322, Toulouse, Septembre 2000. P. 14.
111
Premire partie
Pour que largent reu ait un effet sur la motivation de la personne, il faut :
Quelle pense quelle peut faire ce que lon attend delle,
Quelle peroive une relation entre le niveau de performance quelle peut raliser et
largent quelle peut en retirer,
Que le montant dargent quelle peut en retirer soit important pour elle.
La question pertinente consiste alors savoir sil est possible dlaborer un tel rgime de
rmunration et si la rmunration au mrite satisfait ces conditions.
Lensemble des conditions satisfaire pour que largent ait un effet motivant sur le
rendement individuel sont :
1. Les salaris doivent croire quun rendement plus lev de leur part entranera un
revenu plus lev; cela implique :
a. Que les employs savent ce que signifie en pratique une bonne
performance;
b. Quils considrent lvaluation de la performance comme tant valide,
complte et fidle;
c. Quils constatent que ceux qui ont une meilleure performance se voient
attribuer un revenu plus lev.
2. Les salaris doivent dsirer un meilleur revenu.
3. Les avantages dun bon rendement doivent tre plus intressants que ceux dun
rendement infrieur; cela implique
a. Que les consquences ngatives dun bon rendement doivent tre
minimises;
b. Que les employs peroivent dans le bon rendement, dune bonne
performance le comportement le plus profitable;
c. Que le montant dargent correspondant un bon rendement soit peru
comme tant important et quitable.
4. Les incitations autres que montaires doivent galement tre lies un bon
rendement, une bonne performance.
5. La qualit du rendement des employs doit tre en rapport avec la qualit des
efforts dploys.
112
Premire partie
cela il faut ajouter quun programme de rmunration au mrite sera efficace

dans la mesure o les salaires sont relativement quitables, o la culture de lorganisation
appuie le principe de la rmunration au mrite et o les gestionnaires possdent la volont
de grer, cest--dire dtablir et de justifier les diffrences de rendement entre les
employs.
Augmentations salariales
Lemploy sans exprience pralable lemploi est embauch au taux minimum de

lchelle.
Ce salaire peut tre plus lev selon le niveau dexprience de la personne.
Puis, le salaire progresse selon le niveau de rendement.
Compte tenu du fait quune personne acquiert plus rapidement de lexprience au

dbut de lemploi que par la suite, les augmentations de salaires fondes sur le
rendement (augmentations au mrite) de la personne sont plus importantes au
dbut.
Descriptions des niveaux de rendement

1. Insatisfaisant
La personne a t incapable datteindre les normes minimales de rendement dans son
travail. En dpit du fait quon lui a signifi quelle devait samliorer et que les outils et
les appuis ncessaires lui ont t offerts, son rendement ne sest pas amlior. Des
actions de gestion (pouvant aller jusquau congdiement) simposent maintenant.
2. Acceptable
Mme si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfaisant, il existe des
zones importantes dans lesquelles les attentes relies au poste nont pas t combles.
Laccomplissement rgulier du travail de lemploy comporte un niveau derreurs trop
lev, une productivit trop faible ou des travaux devant tre repris. Des amliorations
particulires sont requises pour amener le rendement gnral un niveau pleinement
satisfaisant. La direction croit que lemploy est capable dapporter les amliorations
requises et mrite le soutien et lappui de la gestion.
3. Pleinement satisfaisant
Le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. Lemploy offre un travail qui
remplit les attentes et les pralables du poste. On peut compter sur son jugement et son
113
Premire partie
sens de responsabilit. Son travail respecte les chances et les normes. Son rendement
contribue au succs de son unit et de lorganisation.
4. Remarquable
Le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy dmontre un haut
niveau de comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre contribution de
faon produire des rsultats dignes de mention.
5. Suprieur
Lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et attentes dans
laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a
dmontr un trs haut niveau de comptence et ses contributions sont essentielles au
succs de lorganisation.
6. Exceptionnel
La personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de
rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les
rsultats atteints ont dpass de faon significative les attentes, et le comportement est
exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des occasions dapporter une contribution
majeure au succs de lorganisation.
Lutilisation dune telle matrice a pour effet de sassurer que les principes retenus
pour la gestion de la rmunration au mrite sont appliqus correctement par les
gestionnaires.
Les limites de la rmunration au mrite
Voici quelques limites de la rmunration au mrite :
Lestimation de soi conduit la plupart des salaris avoir une image favorable
deux-mmes et percevoir que leurs performances individuelles sont en moyenne
suprieures celles des personnes avec lesquelles ils se comparent.
Parfois, le systme dvaluation aboutit un classement qui peut ne pas concider

avec celui qui est peru par les salaris.
Il y a un manque de crdibilit des systmes au mrite.

Cette critique rejoint celle du rle de lvaluation qui est particulirement difficile
assumer lorsquil essaie de diffrencier les performances de collaborateur de son quipe.

Le contrle individualis des salaris pose des problmes dquit interne ds lors que les
critres dvaluation sont, en partie au moins, subjectifs. Le principe de droit franais
travail gal, salaire gal , montre bien alors les limites des pratiques dindividualisation si
114
Premire partie
les critres dvaluation ne sont pas clairement objectivs.1 La plupart des systmes
dvaluation mis en place par les entreprises sont peu dvelopps pour juger la
performance.
Une individualisation des salaires des cadres ncessitent :
-
La pertinence des outils de lindividualisation
Communication de la politique salariale annuelle
Connaissance des rgles et critres daugmentation individuelle par les managers et

par les cadres.
Evolution souhaite de la slectivit des augmentations individuelles
Contribution des managers dans le domaine des augmentations de salaires.
Lemistre P., Rmunration lanciennet et individualisation des salaires : actualit de la thorie du

paiement diffr . In revue Economie et Socit , n23, 2004, P 13.
115
Premire partie
Rmunration lie la performance
Performance quantitative
Rmunration au mrite
Performance
qualitative
Tableau n 10 : Comparaison entre diffrents types de rmunration

Dsigna
Conce
Rgles
Arguments
tion
Dfinition
pts de
salariales
Arguments opposs
favorables
base
concrtes
Rmunre des
performances
spciales ou il
soutient de hauts
Incite une confusion avec
Mcanisme de
niveaux de
la rmunration au mrite ;
lincitation dans
Accroissement
performance ;
Pose des problmes de la
lequel la
du salaire ;
Envoie des
performance individuelle.
performance du
Rmunration
messages aux
Peut empcher le travail en
travailleur est
variable
ouvriers que
quipe.
value en fonction
partir des
lentreprise veut
Met plus laccent sur la
de lexcution des
primes ou recruter aussi bien
dimension qualitative.
objectifs dfinis. Il
Participation ceux quelle veut
La performance ne dpend
sagit dune rgle
aux rsultats
licencier.
pas uniquement du
salariale qui est lie
Participation
Encourage les
travailleur, donc il ne
aux modles de
au capital
mutations
contrle pas dautres
gestion par objectif
organisationnelles
facteurs
Permet la
participation et le
partage des
responsabilits
Mcanisme
dincitation dans
lequel la
Elle a des impacts
Accroissement
performance du
sur la motivation
du salaire, o il
travailleur est
des travailleurs et
Pose de difficults de
prend dautres
value partir
par consquent elle mesure de la performance
modes,
dencadrement et
peut conduire
pouvant conduire aux
notamment les
elle sintresse la
laugmentation de valuations subjectives et
primes ou des
performance passe
la performance
injustes ou dommageables
rmunrations
de long terme
individuelle et de
supplmentaires
plutt qu la
lorganisation
performance
ponctuelle
116
Premire partie
Temps de service
Mcanisme de
lincitation qui vise
rmunrer,
totalement ou
partiellement les
travailleurs par
rapport au niveau
de comptence
mobilise dans les
situations du
travail.
Comptence valide par

lentreprise
Rmunration lie lanciennet
Mcanisme de
lincitation dans
lequel lvolution
de la rmunration
est diffre
Rmunration des comptences
Accroissement
du salaire de
base reu
annuellement
en fonction du
temps de
travail dans un
poste de
travail, dans un
niveau salarial
ou dans
lentreprise
Permet de
rcompenser la
fidlit du
travailleur, permet
de profiter les
investissements en
formation
spcifique.
Permet de traiter
galement tous les
travailleurs
Permet
dencourager
laccroissement de
comptences ;
Accroissement
Met en vidence le
du salaire de
type de
base
comptences
ncessaires ;
Envoi des messages
aux travailleurs.
Elle prsente une contrainte

institutionnelle ; elle ne
permet pas de rcompenser
la performance pouvant
mme dempcher la
meilleure performance.
La relation entre
lexprience et la
performance nest pas
automatique ; Peut devenir
trop chre, en particulier si
la rotation de la main
duvre est basse et si les
accroissements du salaire ne
sont pas suivis de
laccroissement de la
performance
Il ya des difficults pour
dfinir et mesurer les
comptences ;
La rmunration est plus
lie lusage effectif quaux
ressources dtenues.
Lorganisation du travail
peut empcher la
mobilisation de
comptences et par
consquent, pnaliser le
travailleur.
Source : Suleman F., La production et la valorisation des comptences sur le march du travail ;
Des approches no-classiques lconomie des conventions , Thse pour le Doctorat en Economie,
Universit de Bourgogne, Lisbonne, Dcembre 2003, P. 76.
117
Premire partie
Conclusion
La gestion des comptences et le management des performances constituent les
deux axes de la gestion des ressources humaines. La motivation des salaris reprsente un
vritable levier de performance. Elle permet de maintenir lentreprise un niveau lev de
performance important, luter contre la concurrence et tre toujours la pointe des
nouveauts. De plus la motivation permet au salari de devenir un acteur et force de
proposition, ainsi lentreprise profite des ides novatrices de ces salaris. Un salari motiv
va travailler au-del de ses capacits et relever les dfis et challenges qui lui sont proposs,
ce qui par consquent est trs favorable pour lentreprise.
Le systme de rmunration est une variable importante pour lacquisition et le
dveloppement des comptences, mais cest surtout dans le management de la performance
quil peut devenir un vritable avantage comptitif.1
Ltude de la rmunration est axe sur les attitudes et les comportements quelle
peut engendrer chez les salaris.
Certaines de ces attitudes sont des lments ncessaires la performance
individuelle et collective.
Rmunration
Motivation par la rmunration

Motivation au travail
Performance au travail
Certes, la rmunration et la performance sont en relation, mais diffrents

intermdiaires sont ncessaires. Il sagit didentifier dans les diffrentes attitudes issues de
la rmunration ou de ses composantes, celles menant la performance.
Il revient donc lentreprise dentreprendre les actions ncessaires en termes de
rmunration afin de crer chez les salaris ces diffrents comportements. Un systme de
rmunration qui assure la reconnaissance de la contribution de chacun des salaris se doit
tre objectif afin de ne pas susciter la contestation. Bien matris, un plan de rmunration
a toutes les chances de savrer un levier efficace de motivation. La transparence est
imprative autour des critres utiliss et des modes dvaluation retenus.
Pour motiver les salaris, lentreprise utilisera la rmunration variable assise sur
latteinte dobjectifs quantitatifs et qualitatifs, lgitimes et cohrents avec lorganisation du
travail. En liant la rmunration la performance, lentreprise encourage ses salaris
simpliquer et prendre en compte ses objectifs. Des objectifs biens exprims au travers
dune communication approprie afin que le salari puisse faire le lien entre sa part
1
Roman B., Op.cit., P 15.
118
Premire partie
variable et sa contribution la performance de lentreprise. La rmunration variable :

cest un art dlicat au service de la stratgie de lentreprise. Elle na de sens que si elle est
mise au service de la stratgie de lentreprise. Elle peut notamment favoriser la
concentration des efforts sur des objectifs cls, si elle rcompense les actions qui
contribuent rellement au succs de lentreprise. Mais elle ne peut constituer une fin en soi
ni motiver elle seule les collaborateurs. La mise en uvre dune politique en la matire
est donc particulirement dlicate. Mal gre, la rmunration variable peut provoquer des
rsultats non souhaits. On peut notamment observer dans certains cas:
a) Des ingalits croissantes (amplification des carts si les salaires de base
inquitables)
b) Une tendance lindividualisme (travailler seulement pour ses propres intrts ;
ngliger la dimension de lquipe et des participants un projet ou un processus
de travail) et au mercenariat (ne plus rien faire sans contrepartie montaire).
c) Une dmotivation frquente (d scurisation des collaborateurs, pour qui une part
trs importante du revenu est en jeu; comptitivit interne dmesure et dgradation
du climat de travail ; tendance considrer les bonus comme normaux, donc
comme un d ; frustration rsultant de la comparaison avec dautres, peut-tre
mieux rmunrs.
La rmunration variable est au fond normale, cest un outil performant, puisquelle
reprend la logique de lentrepreneur: plus mes rsultats sont bons, mieux je suis
rmunr. Elle repositionne lindividu comme acteur responsable et cherche donc
tablir une liaison claire entre la valeur ajoute apporte et la rmunration. Cependant, il
existerait de nombreux effets pervers notamment pour la rmunration la performance.
Cette dernire pourrait impliquer une pression au travail accrue, des gains moins srs, de
plus grandes ingalits salariales et une moindre motivation intrinsque si elle nest pas
bien matrise. Mais, le plus important cest de comprendre que les diffrentes prdictions
thoriques supposent que le salari rpond une bonne action de son employeur par
laugmentation de sa productivit, de son effort, donc de sa motivation au travail.
119
Premire partie
Conclusion de la premire partie

La motivation est un sujet important dans le discours managrial. Pour que le
salari mobilise sa bonne volont, son empathie et sa crativit dans son travail il doit se
sentir motiv. Un salari heureux, travail mieux et plus.
Ces trois premiers chapitres nous ont permis de dfinir les diffrents cadres
conceptuels lis aux questions de motivation, rmunration et surtout la motivation par la
rmunration. La motivation est lensemble du processus pouvant conduire la
performance. La motivation se distingue de la performance, la performance se situe en aval
de la motivation.
Les diffrentes thories de motivation traites ci-dessus nous permettent de mettre
en avant les diffrentes manires daborder le thme de la motivation et dapporter
diffrentes rponses aux questions poses, nous pourrons confirmer grce ces thories
que les stimulants financiers ne sont pas les sources uniques de la motivation au travail.
Pour quun travail soit motivant, il doit rpondre aux besoins du salari, cest, la non
satisfaction de ces besoins qui peut engendrer une perte de motivation.
Actuellement, si lon place les attentes du travail sur la pyramide des besoins de
Maslow, on se rend compte que pour certains salaris les besoins ne sont pas les mmes.
Auparavant, la proccupation des salaris taient de satisfaire leurs besoins premiers qui
correspondaient aux besoins physiologiques et aux besoins de scurit. Aujourdhui, ces
premiers besoins semblent satisfaits et la recherche de la satisfaction de besoins semble
slever directement vers des besoins placs plus haut dans la pyramide qui sont ceux de la
reconnaissance / estime voir de ralisation. Ils aimeraient dvelopper directement leur
potentiel, tre reconnu comme des professionnels et rmunrs en consquence.
Chaque acteur, chaque entreprise doit dfinir un ensemble de comportements et
attitudes attendus permettant un individu dtre performant. Tout systme ou politique de
rmunration doit satisfaire un certain nombre d'exigences: sur le plan interne, pour assurer
la cohsion de son personnel, l'entreprise doit promouvoir une quit dont les composantes
sont:
-
une pyramide juste et quilibre des salaires refltant la hirarchie des comptences
et des responsabilits telles qu'elles sont perues par les salaris;
une individualisation de la rmunration qui tient compte de la performance

individuelle et peut servir de stimulant l'amlioration de la productivit ;
120
Premire partie
Sur le plan externe, les exigences sont:

-
respect de la lgislation du travail ou des conventions collectives s'il ya lieu. Il

n'est pas possible d'agir efficacement sur les nergies humaines quand le minimum
lgal n'est pas respect.
se situer par rapport a la concurrence car l'tat du march du travail et les exigences
ou non du personnel qualifi qui vont en dcouler auront un impact sur le
recrutement, la rmunration etc.
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face aux diffrentes
contraintes, il y a lieu de distinguer:

-
l'objectivation de la rmunration par l'valuation des postes et leur classification
la mise en place d'un systme incitatif, c'est--dire, trouver des rgles de

rmunrations motivantes et personnalises pour encourager chaque salari
amliorer sa performance.
L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris selon leur qualification et
selon la Performance ralise.

Certes, laccs la motivation aura plus de chance avec un systme de
rmunration qui arrive satisfaire les attentes des salaris, car et encore si la rmunration
semble constituer une condition gnrale de la motivation, il faut comprendre aussi quelle
nest pas une condition suffisante car il faut assembler tous les dterminants pour parler
dune vraie motivation. La rmunration ne peut constituer une fin en soi ni motiver elle
seule les collaborateurs. A court terme, la rmunration peut contribuer motiver le
salari.
Relativit du salaire dans une politique de motivation
-
Selon Herzberg, le salaire nest pas un facteur de satisfaction mais un facteur

dinsatisfaction. Pour lui, les facteurs de reconnaissance sont essentiellement
psychologiques.
En deux expressions, je ne travaillerai sans doute pas mieux si je suis augment,

mais je travaillerai srement moins si je ne le suis pas
De plus, la rmunration est plus corrle avec les attentes dun individu en milieu
de carrire, quen dbut ou fin de carrire
Dans lchelle des besoins de Maslow, Le salaire et la scurit de lemploi ne sont

que des besoins lmentaires, bien aprs lappartenance, lestime ou la ralisation
121
Premire partie
de soi. Un bon systme de rmunration doit comporter des lments dassurance,

de valeur et dincitation afin de satisfaire les attentes et contributions des salaris.
Au regard de la thorie des attentes, la rmunration apparait comme un antcdent
de la motivation, la rmunration doit parvenir combler les attentes des salaris au
travail.
Un systme de rmunration motivant doit reposer sur des piliers qui sont : lquit,
le maintien du niveau social et lindividualisation des salaires. Le salaire reste la principale
source qui peut dclencher la motivation des salaris dans lentreprise. Une condition
simpose pour que la rmunration ne perde pas son effet motivant : il faut verser un
salaire adapt au travail ralis et il est bien bnfique de chercher auprs des salaris
quelles sont les sources de motivation qui influencent plus sur leur motivation, en matire
de rmunration cest bien de savoir quelles sont les composantes qui procurent plus de
motivation chez le salari.
Il faut viter toute mconnaissance de la part des responsables des ressources
humaines quant aux sources de motivation des salaris. Leffet de la rmunration
incitative (motivation extrinsque) sur leffort du salari diffre dun salari un autre.
La rmunration nest quun des lments pouvant contribuer mobiliser les
employs. La rmunration peut tre aussi un puissant outil de dmotivation. La
rmunration nest pas une condition suffisante pour motiver les salaris. Cest pour a on
voit que la motivation intrinsque de certains salaris ne se rduit pas lacceptation de
salaires plus faibles. Mais il faut comprendre que la motivation intrinsque est fragile et
coteuse. Pour la prserver et la dvelopper, il existe un certain nombre de conditions
parmi lesquelles figure lquit de la rmunration.
122
PARTIEII
Limpact de la gestion des
rmunrations sur la
motivation des salaris,
Ltat de lentreprise
CEVITAL par rapport ce
sujet.
Deuxime partie
Limpact de la gestion des rmunrations sur la motivation des

salaris, ltat de lentreprise CEVITAL par rapport ce sujet.
Introduction de la deuxime partie

Nous allons se focaliser sur lentreprise conomique CEVITAL pour traiter les
diffrents sujets qui ont des rapports avec le thme. CEVITAL est un groupe arm pour
survivre la concurrence internationale lorsque lAlgrie aura finalis ses accords avec
lorganisation mondiale du commerce OMC.
Pour que lentreprise atteigne ses objectifs, elle doit se soucier des facteurs de
motivation. Issad Rebrab le prsident du groupe lors dune communication avec la presse
disait que : llment humain est le moteur de notre dynamique, cest pour cela que notre
politique ressources humaines puise beaucoup de substance des attentes de nos
collaborateurs. Nous voulons effectivement que nos collaborateurs tous les niveaux
soient motivs et fiers de faire partie du groupe CEVITAL. Ce nest pas seulement un
souhait puisque nous entamons beaucoup dactions qui vont dans ce sens. A commencer
par la politique de rmunration qui situe la grille de CEVITAL parmi les meilleures
moyennes sur le march national.1
Cette tude de cas explorera la ralit des actions de motivation par le biais de la
rmunration et nous enseigne sur limpact de chaque composante et surtout elle dtectera
quelles sont les composantes cl pour le succs de lopration de motivation des salaris de
cette entreprise. En dautres termes, nous allons interroger les salaris de cette entreprise
sur limpact de leur rmunration sur leur motivation et leur satisfaction au travail. Lide
est de dissocier le systme de rmunration en quelques composantes juges importantes et
tester limpact de chacune sur la motivation des salaris, voir quelle est la composante qui
procure plus de satisfaction et de motivation pour les salaris de cette entreprise.
Malgr que la recherche empirique sur les pratiques de dtermination des salaires
dans les entreprises algriennes se heurtent des rsistances, car par tradition les services
chargs de la gestion des ressources humaines sont discrets ce sujet. Les responsables des
ressources humaines hsitaient, et omettaient parfois volontairement des choses quils
devraient dire pour servir mieux la recherche, mais nous allons essayer tout de mme tirer
le maximum dinformations. Le choix dune seule entreprise (CEVITAL) revient en fait
ces rticences.
La comptitivit et la performance de lentreprise reposent en grande partie sur la
motivation de ses salaris. Mme si la composante salariale nen nest pas le seul outil, elle
1
Anonyme, Llment humain : moteur de notre dynamique, Samha : Llectromnager en puissance , In

Revue CEVITAL news, n3, Avril 2011. P 6.
124
Deuxime partie

est contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rmunration qui
peuvent avoir une action sur cette motivation.
La gestion de rmunration est cense doptimiser la rtribution du travail, la masse
salariale ne sera dsormais considre comme un tout quil faut contrler, mais l il sagit
dun ensemble dlments qui influencent la performance.
La crise de motivation au travail est un sujet dactualit qui touche la majorit des
entreprises algriennes surtout lorsque nous nous trouvons dans une situation de crise telle
que lAlgrie connait actuellement.
Les enqutes de terrain visent essentiellement
dvoiler la ralit sur la conception quont les acteurs sur la question de leur motivation par
le biais de la rmunration, cest rpondre la question que pensent les salaris de leur
rmunration, est-elle vraiment motivante ? comment jugent-ils la question des carts ?
Comme on a vu en thorie, Herzberg a confirm que le salaire nest pas un facteur
de satisfaction, il est tout simplement un facteur dhygine. Nous allons voir en pratique si
le salari dira : je travaillerai mieux sans doute si je suis augment . Ou il dira selon la
logique dHerzberg je ne travaillerai sans doute pas mieux si je suis augment, mais je
travaillerai moins si je ne le suis pas .
Connaitre le niveau dimplication de lentreprise conomique CEVITAL au sujet de
la rmunration de ses salaris concernant la mise en place de politique de motivation, de
moyens dactions mis en uvre est de grand intrt.
Ces entretiens devront galement nous permettre de connatre les diffrentes
pratiques en termes de techniques de motivation par la rmunration, ainsi que les leviers
quelles engendrent pour lentreprise. Pour remplir cet objectif, lentreprise CEVITAL se
sert de quelques composantes et utilisent telle ou telle composante pour influencer le
comportement de ses salaris.
Dans le cadre dune politique managriale, la motivation se mesure par la volont et
la capacit effective des Hommes atteindre une norme dfinie et la dpasser. La
motivation des salaris est lune des stratgies salariales mise en uvre par les entreprises.
Cest la stratgie la plus labore. Les autres stratgies salariales sont :
La matrise des cots salariaux. Cette stratgie est la plus courante. Elle combine
toujours les augmentations gnrales (AG) et les augmentations individuelles (AI) de
manire optimiser lvolution de la masse salariale1. Souvent, pour les basses
qualifications, laugmentation est attribue sous forme dAG.
1
Donnadieu G., op cit., P 145.
125
Deuxime partie

La stratgie de fidlisation du personnel : maintenir au minimum les augmentations

gnrales est le but de cette stratgie.
La stratgie de slection des performants : cest le royaume de tout individuel, on
applique ce type de stratgie dans les entreprises forte proportion de cadres et techniciens
suprieurs.
La motivation reprsente lune des lignes de distinction entre les ressources
humaines et les autres ressources de lentreprise. Les ressources techniques et financires
ne se motivent pas, elles sont juste dotes dun certain rendement et dune certaine
performance qui sont toujours identiques elles mmes et quantifiables.
Mthodologie de recueil des donnes et dinformations.
Notre tude va saccentuer sur limpact de la rmunration sur la motivation des
salaris de lentreprise CEVITAL. On traitera ce sujet dans lentreprise prive algrienne
CEVITAL qui offre des possibilits dadaptation des rgimes individuels et collectifs de
rmunration variable car aujourdhui, les augmentations gnrales et les primes
lanciennet ont laiss la place aux primes de performance individuelle et aux
augmentations individualises, diffrencies selon les salaris. Nous prsentons les
rsultats dune tude empirique mene auprs dun chantillon de plus de cent salaris
appartenant au ple sucre de la filiale de Bejaia de cette entreprise. Les questionnaires sont
diffuss dans un temps record grce lintervention du directeur de la raffinerie 2000
Tonnes. Certes lobjectif des dirigeants de CEVITAL est daugmenter les revenus de celleci, de maintenir sa croissance, de rester comptitif face la concurrence de plus en plus
agressive, ceci ne peut se faire sans limplication et la motivation des salaris.
Lindividualisation comme systme tendant dynamiser des personnes et des
comptences, en prenant compte le mrite individuel, nest compatible quavec certaines
formes dorganisation du travail, et notamment les organisations qualifiantes fondes sur
les activits et les fonctions et non sur les tches.1 Lintroduction des systmes de
rmunrations variables ou systmes de bonus est de plus en plus gnralise dans les
entreprises. Mais en Algrie, en raison de difficults des managers valuer leurs
collaborateurs, on privilgie laugmentation collective.
Lamotte B., Individualisation des salaires et organisation du travail : quelles relations ? , In Revue
Travail et Emploi, n 57, P48.
126
Deuxime partie

Le choix de CEVITAL revient au fait, que ce groupe emploi une organisation o

lon adopte la rmunration des comptences. Un groupe qui est statistiquement plus port
estimer que leur organisation est plus performante tant sur le plan de la finance des
ressources humaines que leur processus de gestion du rendement est plus efficace tant pour
raliser la stratgie daffaires que pour traiter quitablement le personnel.
Prsentation de lenqute sur le terrain.
Aprs les diffrentes recherches thoriques sur la question de la motivation des
salaris par la rmunration, nous allons maintenant nous intresser la dmarche
empirique. Le but tait de rencontrer des professionnels du terrain mais galement des
salaris afin de rpondre aux diffrentes interrogations et tenter de rsoudre la
problmatique de ce mmoire en analysant les donnes fournies par les responsables et les
salaris enquts.
1.1. Lenqute : Objectifs et mthodologie
1.1.1. Objectifs principaux de lenqute
Cette enqute a comme objectif principal de montrer quelles sont les facteurs de
motivation pour les salaris de lentreprise CEVITAL dune manire gnrale, puis voir
limpact du systme de rmunration sur la motivation des salaris en dissociant ce
systme en quelques composantes juges les plus importantes. Nous allons voir pour
chaque salari interrog quelle est le dispositif de rmunration le plus prfr et qui
dclenche en lui plus de motivation ?
Lobservation de quelques indicateurs jugs les plus importants, nous renseigne sur ltat
de dysfonctionnement d lorigine une dmotivation, ces indicateurs sont :
labsentisme, le turnover.
1.1.2. Repres mthodologiques
Pour rpondre aux diffrentes problmatiques portant sur la motivation, puis la
motivation par la rmunration, on a opt pour une enqute sur le terrain partir dun
chantillon de salaris rpartis selon les catgories socioprofessionnelles. Lenqute a
ncessit dlaborer un ensemble de questionnaires. Nous retiendrons pour ce travail de
recherche la mthode qualitative en ayant recours aux entretiens auprs des professionnels
mais galement auprs des salaris.
127
Deuxime partie

Les informations qui sont recueillies ont port sur les frquences et caractristiques
des rgimes individuels et collectifs de rmunration variable et fixe prsents, et sur
limpact de ces rgimes sur la motivation des salaris. Les rgimes enquts de faon
spcifique sont : le salaire fixe, la rmunration au mrite individuel, la rmunration au
mrite collectif, le partage de profit (intressement, participation, plan dpargne,
lactionnariat des salaris. Aprs ltude de la politique de rmunration de CEVITAL, il
sest avr quun ensemble de rgimes ne figure pas dans la politique de rmunration tels
que : lintressement, la participation, les plans dpargne dentreprise et les stocks option
(Statuts non disponibles dans la politique de rmunration de CEVITAL), ce qui implique
que plusieurs hypothses dj lances ne seront pas vrifies sur le terrain.
Pour mieux cerner la problmatique du dpart on a labor plusieurs questionnaires
supplmentaires portant sur des sujets qui salliaient avec la question de couplage entre
rmunration et motivation. Notre enqute sera mene au niveau du ple sucre de la filiale
de Bejaia.
Chapitre I : Contexte gnral sur la gestion des rmunrations dans lentreprise
algrienne, et prsentation de la politique de rmunration du groupe
agroalimentaire CEVITAL.
Chapitre II : La motivation au travail, la motivation par la rmunration dans
lentreprise CEVITAL.
Chapitre III : La satisfaction lgard de la rmunration chez CEVITAL.
128
CHAPITRE I
Contexte gnral sur la gestion des
rmunrations dans lentreprise algrienne et
prsentation de la politique de rmunration
du groupe agroalimentaire CEVITAL.
Deuxime partie
Chapitre I : Contexte gnral sur la gestion des rmunrations dans

lentreprise algrienne et prsentation de la politique de rmunration
du groupe agroalimentaire CEVITAL
Introduction.
Lobjectif que nous nous assignons dans ce prsent chapitre est dessayer de mettre
en perspective la question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans
lentreprise algrienne, cette question sera traite dans la premire section. Nous
prsentons dans la deuxime section lorganisme daccueil CEVITAL (historique du
groupe, la mission de CEVITAL, lorganigramme de CEVITAL et son objet social, la
direction ressources humaines du groupe CEVITAL).
Lexistence dun dpartement rmunration au sein du groupe signifie lexistence
130
Deuxime partie

Section 1 : La question de lencadrement de la gestion des rmunrations

dans lentreprise algrienne.
Lobjectif que nous nous assignons dans cette prsente section est dessayer de
mettre en perspective la question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans
lentreprise algrienne. En Algrie, dans le cadre dun processus de mutation qualitative, la
fonction ressources humaines a vu son rle et son champ de comptence volue, malgr la
difficult mieux cerner les aspects objectifs de cette fonction, des efforts apparaissent
davantage dans les actions des entreprises quant la prise en compte de cette ressource,
afin darriver une meilleure efficacit dans la ralisation des objectifs fixs par la
direction. Cette fonction occupe une place privilgie dans lorganigramme des
organisations. Les grandes entreprises lancent des actions de mise niveau.
LEtat dans son rapport avec lentreprise aura t pendant longtemps son ombre
projet dans la socit. Son rle apparait dans la lgislation du travail (60 90),
caractrise par lavnement du statut gnral du travailleur (SGT). Ds 1990, on assiste
une volont de libralisation de lentreprise de toute emprise. Les bases de nouvelle
culture managriale de la fonction ressources humaines commencent stablir
caractrises par lautonomie de gestion et lmergence dacteurs autonomes. Dsormais,
la fonction ressources humaines prend une dimension stratgique, on investit
dune
manire significative sur le potentiel humain, vritable clef de succs de lentreprise.

Cest dans cette perspective, que lon peut rsumer travers la rmunration,
motivation, performance quelques lments essentiels de la fonction ressources humaines.
La loi 90-11 du 21 Avril 1990 (Algrie : Relations de travail dfinit la rmunration
comme suit :
Art. 80. En contre partie du travail fourni, le travailleur, a le droit une rmunration au
titre de laquelle, il peroit un salaire ou un revenu proportionnel aux rsultats du travail. .
Art. 81. Par salaire, au sens de la prsente loi, il faut entendre :
Le salaire de base, tel quil rsulte de la classification professionnelle de

lorganisme employeur ;
Les indemnits verses en raison de lanciennet du travailleur, des heures

supplmentaires effectues ou en raison de conditions particulires de travail, et
notamment, de travail post de nuisance et dastreinte y compris le travail de nuit
et lindemnit de zone ;
131
Deuxime partie

Les primes lies la productivit et aux rsultats du travail.1

Nous allons essayer, comprendre le rle que peut jouer ce systme compte tenu de
lenvironnement conomique dfavorable, notamment dans lentreprise conomique

CEVITAL.
La ncessit de parvenir faire de la politique salariale un rel lment de motivation, apte
rcompenser le mrite individuel ou collectif et contribuer ainsi limpulsion dune
vritable dynamique de dveloppement simpose fortement.
On a vu en Algrie un passage dune gestion institutionnelle une gestion
conventionnelle de la rmunration grce aux rformes conomiques amorces en 1988, et
plus particulirement la promulgation partir davril 1990 o le nouveau dispositif
juridique rgissant les relations de travail marque la fin dune gestion institutionnelle et
lance le dbut dune gestion conventionnelle des rmunrations. En labsence de donnes
rcentes sur les niveaux des salaires pratiqus en Algrie ces dernires annes. La question
des salaires est apprhende travers lanalyse des niveaux et de lvolution des agrgats
et indicateurs macroconomiques prsentant de fortes corrlations avec les salaires. Des
indicateurs importants corrls avec les salaires tels que : le salaire national minimum
garantit (SNMG), le taux dinflation, le taux de chmage etc. Il est ncessaire de rappeler
que la baisse du prix du ptrole en 1986, a eu pour consquence, le ralentissement de
lactivit conomique. Le ralentissement de lactivit conomique a des consquences
importantes telles que :
Laugmentation du taux de chmage.
La forte hausse de linflation suite la libralisation des prix et la dvaluation, se

traduisant par laccroissement du taux dinflation.
1. Le droit au travail en Algrie (le droit au travail min par le

chmage).
En Algrie, les statistiques sur lemploi sont contestables. Sont notamment exclus
du taux de chmage les femmes au foyer et les travailleurs agricoles saisonniers (une
enqute annuelle les sortant de fait du champ). Les programmes de travaux dutilit
publique haute intensit de main-duvre (TUPHIMO) ou les dispositifs dActivits
dintrt gnral (AIG), mcanismes de lutte contre le chmage renomms depuis 2008,
1
Loi n 90-11 du 21 Avril 1990 rgissant les relations de travail.
132
Deuxime partie

permettent de sortir les jeunes des statistiques mais les laissent avec un salaire qui ne leur
permet pas de vivre dignement. Ces maquillages permettent dafficher un taux de chmage
de 10,2 % en octobre 2009.
2. Le salaire national minimum garanti ; une hausse en trompe-lil.

Le chapitre 2 : salaire national minimum garanti, la loi 90-04 du 21 Avril dfinit le salaire
national minimum garanti (SNMG) comme suit :
Art. 87. Le salaire national minimum garanti (SNMG) applicable dans les secteurs
dactivits est fix par dcret, aprs consultation des associations syndicales de travailleurs
et demployeurs les plus reprsentatives pour la dtermination du SNMG, il est tenu
compte de lvolution :
De la productivit moyenne nationale enregistre ;
De lindice des prix la consommation ;
De la conjoncture conomique gnrale.1

Le Salaire national minimum garanti (SNMG) est fix par une commission
tripartite (UGTA2, patronat et gouvernement). Lors de la 13me runion de la commission

en dcembre 2009, il a t relev 15.000 dinars par mois. Une telle croissance nest pas
indite: +25 % en 2004 (10.000 dinars), + 20 % en 2007 (12.000 dinars).
Laugmentation du salaire minimum est donc absolument ncessaire mais les
mthodes et les objectifs des autorits ne concourent pas son efficacit.
Si, on revient larticle 87. Bis. (Dcret lgislatif n 94-03) :
Art 87.bis. Le salaire national minimum garanti, prvu larticle 87 ci-dessus,
comprend le salaire de base, les indemnits et primes de toutes nature lexclusion des
indemnits verses au titre de remboursement de frais engags par le travailleur.
De l, nombreux, sont les travailleurs qui ne seront pas concerns par la hausse des salaires
tant donn que leurs revenus dpassaient les 15000DA le mois.3
En dpit des consquences non values mais relles dinflation salariale dans une
sphre prive dj moribonde et inquitante, les chefs dentreprise acceptent ces bonds
(sauts). Ceci fait douter de lapplication relle du SNMG dans les entreprises. De plus,
cette mthode daugmentations brutales et massives
brouille la visibilit des acteurs
conomiques nationaux et trangers et laisse dans lintervalle monter les tensions sociales.
1
Loi n 90-11 du 21 Avril 1990 rgissant les relations de travail.

Union gnrale des travailleurs algriens.
3
WWW. Le temps dAlgrie la hausse de SNMG nest entre en vigueur. MHT. 02- 02-2010, Ed. du jeudi
08 dcembre 2011.
2
133
Deuxime partie

La consquence immdiate de ce relvement, dont leffet dentrainement sur les

autres salaires apparait limit, est le relvement des seuils daccs aux aides sociales
(bourses, accs aux logements sociaux, etc.)1.
Lconomie algrienne nest pas dpolitise et restait laffaire de lEtat qui ne
concerne ni les travailleurs, ni les oprateurs conomiques. Ce rgime a fait dconnecter
lconomie nationale des paramtres de laccumulation mondiale (productivit du travail et
rentabilit des capitaux), ce qui sest rpercut sur le niveau des salaires qui narrive pas
nourrir, loger et soigner les travailleurs et leurs familles. LAlgrie qui est classe comme
le pays le plus riche du Maghreb grce ses revenus ptroliers et ses 140 Milliards de
dollars de rserve de change, offre cependant des salaires les plus bas si on la compare
des pays voisins tels que : le Maroc et la Tunisie.
Pour lconomiste Abdelmadjid Bouzidi2, la faiblesse des salaires dcoule dun trs
mauvais partage des rsultats de la croissance, puisque la part revenant aux salaris va en
diminuant. La question salariale est devenue en Algrie une source de tension. Elle
alimente une protestation qui est en train de prendre corps social de plus en plus large. La
rvolte en matire des salaires en Algrie est du dans sa grande partie au rcent triplement
du salaire des dputs qui a suscit un sentiment dindignation dans le pays. Le citoyen
algrien constate que les salaires sont calculs de manire anarchique. Sans donner
limportance au niveau de vie et de lrosion du pouvoir dachat. On assiste des grves
dans tous les domaines, a a commenc avec les enseignants, les cadres de la sant, les
fonctionnaires. Les travailleurs de lindustrie ne sont pas labri. Dans leurs contestations,
laugmentation des salaires et la reprsentativit syndicales sont les
principales
revendications avances. Lincapacit du salaire couvrir les besoins sociaux a men

toutes ces explosions sociales. On ne peut pas traiter la question des salaires en Algrie
sans parler des disparits qui existent entre les diffrents secteurs dactivits. Dans un
mme secteur, les salaires varient normment dun employeur un autre. Cest cette
situation qui est sans doute, lorigine de ce sentiment dinjustice prouv par bon nombre
des salaris. Je suis mal rmunr, on ne me paye pas ma juste valeur ! La phrase est
sur toutes les lvres. Aussi bien employs du secteur public que ceux des entreprises
prives se plaignent dtre mal pays. Pourtant, les salaires ont t revus la hausse, ces
derniers mois, sur dcision du prsident de la rpublique. En dpit de cette amlioration, le
1
2
FIDH/LADDH/CFDA La mal-vie : rapport sur la situation des droits ECOSOC en Algrie, P. 23

Bouzidi Abdelmadjid, conomiste et ancien conseill la prsidence.
134
Deuxime partie

mcontentement gnral demeure tout de mme persistant, on ne nous motive pas. Nos
salaires restent inchangs et cela mme si nous nous investissons fond affirment-ils. Du
coup, ils nous poussent faire semblant de travailler alors quils font semblant de nous
payer .
Ce qui sest pass en Algrie, cest quon a entam une augmentation du salaire
nominal mais accompagn de la diminution du salaire rel. Le SNMG a t augment,
alors que le pouvoir dachat du dinar a diminu. Le salaire nominal sest accru, mais sa
capacit acheter des biens de subsistance a baiss dans de plus grande proportions.
Ahmed Ouyahia, le premier ministre, a confirm le 30 Septembre quil passerait de
15000 dinars 18000 dinars partir du premier janvier 2012. Peut tre cette augmentation
va porter un changement.
Les salaris du secteur priv dnoncent labsence dune grille fixant les
rmunrations des uns et des autres. Les employeurs te paient comme ils veulent. Ils
peuvent ne pas augmenter ton salaire dix ans si la loi ne les y oblige pas relvent-ils.
Parfois deux employs font le mme travail et ont le mme nombre dannes
dexprience mais ils ne touchent pas le mme salaire .
Le systme de rmunration est politis en Algrie (le salaire est une variable
politique), son niveau est fix par les contraintes financires de lEtat et non par la
productivit du travail, la concurrence ou les besoins sociaux des travailleurs.
Globalement, les employeurs privs payent mieux que leurs homologues du secteur public.
Ils ont dailleurs russi attirer les meilleurs cadres et techniciens. La politique des salaires
dans le secteur priv algrien offre davantage de possibilits de promotion selon le mrite,
aux salaris reconnus performants.
Si on aborde la question des salaires par loptique dirigeant, on aura les dclarations
suivantes : Les dirigeants et les responsables des entreprises dclarent que lentreprise
algrienne (notamment les entreprises publiques) souffre dune rarfaction des
comptences et main duvre qualifie, de difficults dassurer de recrutement de qualit
et dinsuffisance en matire de motivation et de rmunration. Les directeurs de ces
entreprises rclament quils ne rmunrent pas les comptences qui produisent, qui sont
performantes. Mais, ils rmunrent la prsence . Dans des situations pareilles, les
directeurs regrettent la persistance des revendications salariales en labsence de
productivit, craignant pour la prennit de lentreprise.
135
Deuxime partie

On comprend alors que dans la plupart des entreprises algriennes la performance

nest pas au cur des proccupations de lentreprise. Labsence de management
stratgique des ressources, de gestion prvisionnelle de comptence dans un contexte de
dsquilibre du march de lemploi, marqu par un important turn-over dans les
entreprises. Dans un contexte de reprise de croissance, on comprend : pour que la politique
salariale algrienne soit mue il faut passer par plusieurs actions :
Dabord, il faut le renforcement de la bonne sant conomique du pays, cest dire
il faut aller vers la recherche de maximum de croissance dans la stabilit des prix. Ainsi
que la mobilisation des nergies humaines au service de la russite de lentreprise pour
pouvoir enfin jouer sur laxe de la motivation, accrotre donc la part des augmentations
individuelles par rapport aux augmentations gnrales.
3. Que pense le salari algrien de son salaire, de sa rmunration ?

Compte tenue que la vie est de plus en plus difficile, la rmunration acquiert une
grande place pour le salari algrien. Il souhaite alors davoir une rmunration qui lui
permet dtre bien l o il est, dtre bien dans son foyer, dtre bien dans sa vie, de bien
shabiller, de bien manger.
Fouzi Nourji et Nezla Bousselhami affirment que lide dune liaison positive entre
le niveau de salaire et loffre productif du salari, sous- jacente la thorie du salaire
defficience nest pas nouvelle. La justification serait directement biologique puisqu elle
revient constater quun travailleur correctement rmunr peut suffisamment salimenter,
et spanouir et ainsi fournir un travail plus productif.1
Les salaris affirment que laugmentation de la rmunration les incite plus
defforts. Il faut quil y est plus de motivation et plus dargent pour que leffort suive ,
Cest humain quand on donne quelque chose quelquun, il donne encore plus .
Toutefois, si un individu estime sa rmunration suprieure leffort quil fournit, et si on
se rfre la thorie defficience dAdams (1963), mise en relation avec leffort, on pourra
alors dire que lindividu augmentera son effort afin de lajuster la rmunration quil
peroit. Cependant, cette relation peut porter prjudices lorganisation, lorsque les
individus considrent leur rmunration faible par rapport leffort quils fournissent.
1
Nourji F., Bousselhami N., Les pratiques de salaire defficience , Communication prpare pour le
colloque : Mondialisation, institution et systme productif aux pays du Maghreb , Facult des Sciences
Economiques et de Gestion de Tunis et Fondation Hanns Seidel. Tunis 22et 23 Juin 2006, P 4.
136
Deuxime partie

Le salari algrien avoue aussi que laisance financire du pays na pas conduit
une amlioration du pouvoir dachat. Ils qualifient alors les pratiques salariales comme
tant nfastes, elles ne correspondent pas leurs attentes. La plupart dnonce que ce
systme encourage lincomptence. Le mauvais partage des rsultats de la croissance
explique la faiblesse des salaires.
Avec un revenu de 15000 DA, on nest pas dans la consommation mais dans la dbrouille
pour la survie. Les rvisions du SNMG, est fonction dun systme dindexation du salaire
sur un indice du prix et de consommation. Mais dans la pratique, ces rvisions sont
irrgulires. Elles sont gnralement le rsultat de dcisions politiques et suite des
pressions syndicales.
Section 2 : Le groupe industriel CEVITAL, prsentation de lorganisme

daccueil.
Le groupe CEVITAL est connu par sa mise en place doutils de management
modernes, et des investissements significatifs dans le dveloppement des ressources
humaines, la gestion des talents, et particulirement celle des cadres. Un management
clairvoyant et une structure financire saine sont les facteurs cls de succs de cette
entreprise. Il a appris dvelopper une politique de rmunration qui permettra de motiver
ses salaris. En a dcoul alors un vaste effort en matire de dveloppement de son
systme de rmunration.
Ce groupe possde un comit des ressources humaines et des rmunrations, charg
dvaluer les politiques ressources humaines et le systme gestion de talents au sein du
groupe, et de proposer la rmunration des hauts dirigeants du groupe. Lentreprise a cr
des instruments de cohrence : grille de classification, mthode de cotation de poste de
type HAY. Lobjectif du premier groupe est de btir un modle de gestion de ses
ressources humaines en mesure dattirer les meilleures comptences, de les fidliser et les
motiver au service de son dveloppement durable et de sa comptitivit nationale et
internationale.
En 2009, le groupe CEVITAL compte, un effectif global de plus de11000
employs, toutes catgories est confondue, Actuellement le groupe possdent 12000
employs. Parmi ses effectifs, le groupe CEVITAL compte prs de 300 hauts cadres et plus
de 1000 managers intermdiaires fort potentiel dvolution. Afin dasseoir cette stratgie
137
Deuxime partie

ressources humaines et daccompagner ces projets ambitieux, une direction des ressources
humaines groupe a t mise en place il ya environ un an et demi. CEVITAL adopte un
mode de gouvernance volu bas sur le modle de fonctionnement des plus grandes
entreprises internationales.
1. Historique du groupe CEVITAL.

CEVITAL SPA est une entreprise prive en la forme lgale dune socit par
action. Elle est cre en 1998 avec des fonds privs. Elle a pour actionnaires principaux,
Mr ISSAD REBRAB et ses fils. Le sige social de CEVITAL est fix au nouveau quai,
arrire port de Bejaia. CEVITAL est rgie par le code de commerce et lensemble des
textes caractres lgislatifs et rglementaires ultrieurs. Elle est spcialise dans
lindustrie agroalimentaire. CEVITAL est la premire socit prive dans lindustrie de
raffinage dhuile brute sur le march algrien.
1999 : entre en production de la raffinerie dhuile et lancement de la premire marque de
margarine de table de haute qualit, 100% tournesol FLEURIAL .
2001 : entre en production de la margarinerie et lancement de la premire marque de
margarine de table FLEURIAL .
2003 : entre en production de la raffinerie de sucre (sucre blanc cristallis aux normes de
lUnion Europenne), lancement de la margarine de feuilletage la Parisienne , pour les
boulangeries ptisseries.
Avril 2005 : lancement de trois projets dont deux sur le site de Larba (verre plat,
fabrication industrielle de produits manufacturs en bton), et lacquisition des eaux
minrales LALLA KHADIDJA
2. La mission de CEVITAL.
CEVITAL est constitue autour de lide forte de btir un ensemble industriel
intgr, concentr en premire partie dans le secteur de lagroalimentaire, dont le raffinage
dhuile et de sucre, produits drivs ngoce de crales, distribution des produits destins
lalimentation humaine et animale. Lensemble industriel a connu une croissance
importante et a consolid sa position de leader dans le domaine agroalimentaire et entend
poursuivre sa croissance et exploiter les synergies en poussant lintgration des activits
agroalimentaires et en dveloppant des activits dans le secteur fort potentiel de
138
Deuxime partie

croissance du verre plat. CEVITAL adopte un mode de gouvernance volu pour mieux
faire face aux dfis formidables que pose sa croissance forte et ininterrompue. Ce groupe
est dot des moyens les plus solides pour non seulement assurer sa prennit, mais surtout,
lui permettre de russir une stratgie de dveloppement ambitieuse. CEVITAL possde
plusieurs atouts qui lui permettent de prendre la position de leader sur le march algrien,
on cite titre dexemple :
La capacit manager des projets, dans la production et la distribution de grandes

envergures ;
Matrise de la technologie (les units industrielles utilisent les dernires innovations

en matire dautomatisation des process) ;
Jeunesse des salaris et encadrement fort potentiel pour assurer une gestion
prenne de lentreprise ;
Choix du site : lavantage de la localisation est un facteur cl de succs car il

reprsente un avantage comptitif de taille sur le plan logistique ;
Force de ngociation, la taille de lentreprise, en raison des parts de march

investies comparativement aux entreprises voluant dans les mmes secteurs
dactivit ;
Prsence dun rseau de distribution couvrant lensemble du territoire national.
3. Lorganigramme de CEVITAL et son objet social.

3.1. Les organigrammes.
3.1.1. Lorganigramme du groupe CEVITAL.
La figure suivante prsente lorganigramme du groupe CEVITAL.
139
Deuxime partie

Figure n 12 : Lorganigramme du groupe CEVITAL.
Source : Document interne du groupe CEVITAL, Novembre 2011.

3.1.2. Lorganigramme de la filiale de Bejaia.
Ce schma simplifi prsente lorganigramme du ple sucre de Bejaia objet de
lenqute du terrain.
Figure n 13 : Lorganigramme du ple sucre de Bejaia.
POLE SUCRE
Unit raffinerie
3000 T
Unit raffinerie
2000 T
Unit
conditionnement
de sucre
Unit sucre
liquide
Source : Saker C., directeur de lunit 2000T du ple sucre de Bejaia, Novembre 2011.
140
Deuxxime partiee
Chapitrre I : Contexxte gnral sur la gestioon des rmuunrations dans

d
lentrepprise algrieenne et prssentation de la politiquee de rmunration
du grouupe agroalim
mentaire CE
EVITAL
P
on de leffectif de la fiiliale de Bejjaia :
Prsentatio
Selon le respoonsable du dpartemennt rmunraation, leffeectif de la ffiliale de Bejaia
B
se
prsente comm
me suit :
Effectifs
4258 salaris
Rpartition :
Excutioon (Ouvrierss/Employss) :
1880 ~ 44,2%
(Gradde 6 9)
Techniciiens et agennts de matriise : 1443 ~ 34,0%
(Gradde 10 12)
Encadrannts (Superviseurs) :
749 ~ 17,6%
(Gradde 13 et 14)
Managerrs intermdiiaires :
159 ~
3,7%
(Gradde 15 17)
Managerr confirms :
23 ~
0,5%
(Gradde 18 20)
Managerrs dirigeantss :
4~
0,09%
%
(Gradde 21 et pluss)
Le graphhe suivant reprsente la rpartittion de lefffectif de lla filiale dee Bejaia

CEV
VITAL selonn les catgories socioprrofessionnelles.
Graphee n 01 : La rpartition de leffectif de la filialle Bejaia duu groupe CE
EVITAL
sellon les catggories socio
oprofessionnnelles.
Ouvriers/Em
mploys(44,2%
%)
Technicienssetagentsde
matrise(34%)
Encadrants((17,6%)
Managers
Intermdiaiires(3,7%)
Managerscconfirms(0,5%
%)
l page prcdente.
Sourrce : Etablit par nos soinss partir dess donnes de la
Prsentatio
P
on du ple sucre appaartenant la
l filiale de Bejaia
Ce plee compte 800 salaris au totaal. La rpartition selon les caatgories
sociooprofessionnnelles est laa suivante :
141
Deuxxime partiee
Chapitrre I : Contexxte gnral sur la gestioon des rmuunrations dans

d
lentrepprise algrieenne et prssentation de la politiquee de rmunration
du grouupe agroalim
mentaire CE
EVITAL
Tableeau n 11 : Rpartition
R
de leffectiif ple sucree selon les ccatgories
socioprofessionnelles
C
Catgories
sociioprofessionnn
elles
OE
E
TM
EPL
Ouvrriers/
Employs
Teechniciens
et agents de
m
matrise
Encadrannts
premirre
ligne
Grade 06-09
Perrsonnel Plle
sucre
MI
Maanagers
MC+
M
interm
mdiaires
Totaal
MD
Gradde 15-17
3554
Graade 10-12
168
Grade 13--14
245
29
44,225%
21%
%
30,625%
3,,625%
8000
%
0,5% 100%
Sourrce : Informaations donnees par le direecteur du plee sucre (filialee de Bejaia), Novembre 20011.
Le graphhe suivant reprsente la rpartition de lefffectif du ple sucre dee Bejaia
selonn les catgorries socioprrofessionnellles :
Graphe n 02 : Prsentation
P
n de leffeectif du ple sucre de Bejaia selon les
catggories sociooprofessionnnelles.
Ouvrierrs/Employs(4
44,25%)
Technicciensetagenttsde
maitrise(21%)
Encadrants(30,625%
%)
Managers
5%)
Intermdiaires(3,625
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau prcdent.
3.2. Lobjet soocial.

Les statuts
s
de CEVITAL prrvoient com
mme objet social
s
:
Raffinerie dhuile alimentaire, margarineerie, triturattion de graaines olagiineuses ;

distribution et comm
mercialisatioon de ces prroduits ;
Import et
e export ;
Raffinerie de sucre ;
Minoteriie semoulerrie ;
Fabricatiion dalimeents de btaiil ;
Productiion de compplexes minraux vitamiins (CMV)) ;

142
Deuxime partie

Importation des produits lis lalimentation humaine ;
Distribution des produits agroalimentaires ;
Savonnerie ;
Fabrication industrielle, faonnage et transformation du verre creux mcanique et

du verre industriel ;
Engraissement industriel de bovins et dovins ;
production du lait et produits laitiers ;
Fabrication industrielle de produits manufacturs en bton ou en pltre.1
4. La direction ressources humaines du groupe CEVITAL

Afin dasseoir cette stratgie ressources humaines et daccompagner ces projets
ambitieux, une direction des ressources humaines groupe a t mise en place. Elle est
structure en trois ples, le ple rmunrations et performances, le ple dveloppement des
ressources humaines et enfin luniversit. Parmi les chantiers engags, et qui ont connu un
dbut de ralisation, nous citerons la mise en place de la politique de rmunration de
performances en tant quinstrument fondamental devant garantir lquit et le mrite
professionnel, dune part, et crer les conditions de motivation et de comptitivit interne
et externe en vue de tirer vers le haut les performances individuelles et collectives avec un
systme de rmunration digne de ceux pratiqus dans les grandes multinationales.
www.cevital.com.
143
Deuxime partie

Section 3 : La politique de rmunration du groupe CEVITAL.

1. Conception de la politique de rmunration de CEVITAL.
La politique ressources humaines de CEVITAL est centre sur :
Rmunration/Performance, Recrutement/ Carrires, Comptences/ Education.
Figure n 14 : Les piliers de la politique ressources humaines de CEVITAL
Rmunration/
Performance
Recrutement/Performances
Comptences/
Education
MOTIVATION/REMUNERATION
LEADERSHIP
Source : Document interne CEVITAL, 2009.
Nous nous sommes attards sur le systme de rmunration qui est pratiqu afin de
montrer la pertinence de notre choix et lintrt dtudier cette entreprise plutt quune
autre. La Politique de rmunration t mise en place durant lexercice 2009. Un systme
de gestion de rmunration des comptences y est mis en place, au moment o lentreprise
connat une forte croissance de son chiffre daffaires et de son effectif. Lobjectif poursuivi
correspond une volont dinventorier les comptences requises.
-
Premire phase a prcd la mise en uvre consiste :

a. Dterminer le positionnement des salaires par rapport au march.
b. Construire la grille des salaires.
c. Analyser le niveau de dispersion des salaires (quit interne).
d. Classification des postes sur la base des organigrammes valids et fiches
de postes bien dcrites.
e. Rajustement des salaires en fonction de la grille des salaires.
1.1. Les composantes du systme de rmunration de CEVITAL.

Selon le responsable du dpartement rmunration, le systme de rmunration de
CEVITAL est compos de :
144
Deuxime partie

Rmunration fixe : Salaire de base + indemnits lies aux contraintes du poste

(nuisance, travail post, service permanent et astreinte)
Le salaire de base rtribue : la responsabilit du poste occup et le niveau de
matrise du poste. Les critres de mesure sont : poids des responsabilits et
contributions et le niveau dexpertise. Le fixe est bas sur le grade et le niveau
dexpertise. Le grade donne droit une fourchette de salaire. Le niveau
dexpertise dans le poste prcise le salaire dans cette fourchette
Rmunration variable : collective et individuelle
Avantages en nature : Tlphone mobile, voiture de fonction, logement
Avantages sociaux : prestations mdicales

Remarque : Lintressement, la participation, le plan dpargne dentreprise, les
stock-options sont des statuts non prvus dans la politique de rmunration de CEVITAL.
1.1.1. Les critres pris en considration dans la classification des postes.
Selon la mthode HAY MANAGEMENT, la direction ressources humaines de
CEVITAL classe les postes en fonction de diffrents critres qui sont : la comptence,
linitiative cratrice et la finalit.
-
Critres de comptences :
o Connaissances : tendue et profondeur des connaissances ncessaires pour
satisfaire les obligations.
o Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des
activits.
o Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les
autres.
Critres dinitiative cratrice :

o Cadre de rflexion : varit et ampleur des problmes rencontrs.
o Exigence des problmes : complexit du processus mental pour traiter
linformation, dvelopper des conclusions et aboutir la solution.
Critres de finalit :
o Latitude daction : libert donne pour agir, prendre des dcisions et
rendre compte de ses activits.
145
Deuxime partie

o Ampleur du champ daction : donnes chiffres (Chiffre daffaires,

Volume de production, ).
o Impact sur le champ daction : primordial, solidaire, contributif, relatif.
1.1.2. Les critres qui doivent conduire des augmentations et au changement de
coefficients chez CEVITAL sont :
Il ya 05 cas de figures pour augmenter les salaires :
Augmentation suite laccroissement du niveau de matrise du poste. Il existe cinq

niveaux de matrise (volution horizontale) ;
Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de

matrise du poste ;
Augmentation suite une promotion ;
Augmentation suite la rvision des fourchettes des salaires (pour rester comptitif
sur le march des salaires) ;
Augmentation gnrale suite la chert de la vie (inflation).
2. Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rmunration du

groupe CEVITAL.
2.1. Les principes de la politique de rmunration.
La nouvelle politique salariale vise dvelopper les comptences et la motivation
des salaris, en suscitant chez eux le dsir d'tre associs au succs de l'entreprise. Les
principes de cette politique sont la reconnaissance et la rtribution de la performance,
l'alignement du systme sur les priorits stratgiques de l'entreprise, la responsabilisation
des managers dans le fonctionnement du systme et enfin, la transparence dans le
fonctionnement de ce nouveau systme. Ce nouveau systme repose sur trois valeurs cls :
l'quit, en d'autres termes l'quilibre entre la contribution et la rtribution, la transparence
dans la comprhension des composantes de la rmunration et la diffrenciation dans les
niveaux de salaire. La russite du nouveau systme dpendra dun certain nombre de
facteurs, en particulier l'adhsion des managers la nouvelle politique salariale, la
formation des oprationnels au processus de la rmunration, et une communication claire
l'ensemble des salaris.
146
Deuxime partie

Classification par rles et contributions, dont l'objectif est d'expliquer la

progression professionnelle et de structurer le niveau de responsabilit avec le
niveau de rmunration ;
Renforcement du salaire de base. Le nouveau salaire offre le moyen d'attirer et de

fidliser les salaris et la possibilit de progresser pour chaque rle.
Une part variable dont le poids est moins lourde dans la rmunration totale. Cette
part sera stimulante avec des perspectives de gains rtribus en fonction des
rsultats ainsi qu'une valorisation des travailleurs qui dpassent les objectifs fixs.
On notera toutefois, que cette part ne sera pas la mme pour l'ensemble du
personnel. Elle est lie la valeur ajoute des salaris et sera applique sur la
nouvelle assiette du salaire de base. En outre, il convient de prciser que la
rmunration sera troitement lie au systme de management de la performance.
2.2. Valeurs/ Objectifs de la politique de rmunration du groupe CEVITAL.

La politique de rmunration de CEVITAL vise les valeurs suivantes :
Quelle attire, rtribue, motive et fidlise les salaris ;
Quelle soit comprise : transparente, facile implanter, flexible et dynamique ;
Quelle soit volutive par rvision annuelle ;
Quelle rponde au march des salaires ;
Quelle soit lie la matrise du poste et la performance.
Les objectifs de la politique de rmunration de CEVITAL sont :
-
Equit : Construire une cohrence interne pour assurer lquit.
Comptitivit : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs.
Performance : Encourager et manager la performance.
Appartenance : Crer le sentiment dappartenance au Groupe.

Les deux socles de la politique de management et de dveloppement des hommes
chez CEVITAL sont :

9 Le leadership ;
9 La motivation et la performance de chacun des collaborateurs.
147
Deuxime partie

3. Gestion des comptences chez le groupe CEVITAL : mise en place du

processus de gestion et de dveloppement des comptences.
Le processus de gestion et de dveloppement des comptences est constitu de trois
tapes essentielles, dveloppes ci-dessous :
1. Le rfrentiel Emploi/Comptences ;
2. Les valuations ;
3. Les plans daction de dveloppement des comptences.
1/ Le rfrentiel Emploi/Comptences.
Il permet didentifier les comptences (connaissances, savoir-faire, mthodes et
outils ainsi que les savoir-faire comportementaux) essentielles la bonne ralisation des
missions et activits des emplois de lorganisation.
a) Le rfrentiel emploi : permet de rpertorier les missions et les activits dun
emploi donn. Il est bas sur une analyse des processus et les experts mtiers.
Lemploi peut se dfinir comme tant un regroupement de postes prsentant une
dominance de missions et activits communes et requrant des comptences
proches.1
Le regroupement des postes en emploi est bas sur lanalyse des lments suivants :
Les organigrammes, la nomenclature des postes et les descriptifs de poste.
b) Le rfrentiel, comptence :
Il permet didentifier lensemble des connaissances (acquises en formation initiale
ou continue), des mthodes (procdures), outils (progiciels), savoir-faire
oprationnels et comportementaux professionnels, requis pour la bonne ralisation des
missions et activits de lemploi. Chaque comptence est clairement dfinie et classe
par domaine (management, marketing, finances) et par type :
C : connaissances
MOSF : Mthode-Outil/ Savoir faire
SFC : Savoir faire comportemental.
Lensemble des comptences de lorganisation est class et dfini dans un
rpertoire des comptences qui permet notamment didentifier les comptences
Anonyme, CEVIAGRO : une filiale pleine de promesses , in Revue CEVITAL News, N4, Juillet 2011,
P11.
148
Deuxime partie

stratgiques, sensibles et cls du groupe pour lesquelles une attention toute particulire
doit tre porte. 1
2/ Les valuations :
Le processus de gestion et de comptences sappuie sur trois supports dvaluation :
9 Le CIE (contrat individuel dexpertise) ;
9 Le CIP (contrat individuel de performance) ;
9 La revue de potentiel.
Lobjectif des diffrents types dvaluation est de mesurer la comptence, la
performance et le potentiel des collaborateurs.2
2.1/ Le contrat individuel dexpertise (CIE) : est un outil qui permet de mesurer
et de sassurer du degr dexpertise, de la motivation et de dveloppement de chacun.
Les titulaires des emplois classs aux grades 14 et moins sont valus annuellement
dans le cadre de CIE. La finalit de cette valuation est dapprcier leur niveau de matrise
de lemploi, sur la base du rfrentiel de comptences3. Cest un engagement rciproque :
9 Datteinte de la matrise de son poste par chaque salari ;
9 De dveloppement pour le collaborateur dans le cadre des besoins de lentreprise ;
9 De reconnaissance via une rmunration individualise.
Le CIE : est un
9 Acte de management avant tout : c'est--dire une occasion de communication
ouverte entre le manager et son collaborateur ;
9 Un support pour valuer la matrise que le titulaire a de son poste ;
9 Un support pour valuer la performance qui est la combinaison de latteinte de
rsultats et de ladhsion aux valeurs du groupe CEVITAL ;
9 Un moyen de proposer des axes de dveloppement personnel ;
9 Un outil daide la rmunration mesurant ;
Le niveau dexpertise selon 5 niveaux (de A E) pour dterminer le niveau de
rmunration fixe.
La performance (Valeurs + objectifs individuels) pour dterminer, le cas chant, le
variable individuel.
Idem, P12.
Anonyme, CEVIAGRO : une filiale pleine de promesses , op.cit., P12.
3
Document interne Cevital, Cevital News, n04, Juillet 2011, P12.
2
149
Deuxime partie

Le contrat individuel dvaluation fournit lvaluation par le manager direct de la

tenue du poste par son collaborateur, exprime en niveaux dexpertise.
Tous les salaris de lentreprise CEVITAL sont concerns par le processus
dvaluation :
Jusquau grade 14 inclus, le processus dvaluation est ralis laide dun
spcifique : le contrat individuel dvaluation ou CIE.
A partir du grade 15, le support de lvaluation est modifi le CIE devient CIP,
cest--dire contrat individuel de performance .
A. Jusquau grade 14 inclus : CIE
Quvalue-t-on ?
La tenue du poste
Le savoir : connaissances thoriques ncessaires pour tenir le poste.
Le savoir-faire : aptitudes raliser les activits attaches au poste.

o Lencadrement (le cas chant) aptitude manager une quipe.
o Lautonomie : capacit faire preuve de libert daction ou agir seul pour
faire face aux situations rencontres.
o La comptence technique : matrise des mthodes et outils de travail.
Le savoir-tre : comportement gnral et niveau dengagement

o Le respect :
Respect mutuel c'est--dire les attitudes vis- vis des autres, de leurs
attentes, de leurs ides.
Respect des rgles de scurit et de lenvironnement de travail
Respect des horaires, prsence sur le poste de travail,
o Lesprit dquipe.
Par le biais du contrat individuel dvaluation on peut constater lcart qui peut
exister entre le professionnalisme mis en uvre, et les attendus du poste, ou au contraire un

dpassement des attendus. Il mesure le besoin de lentreprise en terme, de dveloppement
des comptences. Permet dtablir les plans de formation, dtablir les plans de mobilit,
de gestion des carrires, de recrutement et indique les priorits managriales visant
lacquisition des valeurs CEVITAL.
150
Deuxime partie

Principes gnraux pour valuer le niveau dexpertise de chaque salari chez

CEVITAL.
Le niveau dexpertise est dtermin aprs le cycle dvaluation par le manager

hirarchique. Chaque grade est dcompos en cinq niveaux dexpertise.
Niveau A : na pas ou peu dexprience dans le poste, ne matrise pas la plupart des
lments du poste.
Niveau B : a acquis la connaissance basique ncessaire pour russir dans le poste, matrise
certains lments du poste
Niveau C : matrise lensemble des aspects du poste et a dvelopp un certain degr
dexpertise dans son poste. En plus des aspects techniques, matrise les autres aspects lis
lenvironnement du poste (impact sur les cots, exigences clients, fournisseurs). Rgle
seul toutes les situations courantes. Matrise lessentiel des attendus du poste.
Niveau D : a acquis un niveau dexpertise suffisant pour former des dbutants. Ses
connaissances approfondies de tous les aspects du job lui permettent dobtenir un
maximum de bnfices de son travail et/ou de projets. Sollicit par ses pairs pour sa
capacit rgler les situations difficiles ou dgrades. Dpasse globalement les attendus du
poste.
Niveau E : personne dont lautorit et lexpertise sont reconnues au-del du domaine de
son poste. Elle dpasse de loin tous les attendus du poste.
151
Deuxime partie

Figure n 15 : Evaluation : mthodologie niveau dexpertise chez CEVITAL.
Source : CEVITAL : Politique de rmunration groupe , Rf : 08/112/DRH/RP, 10/01/2009, P5.

1.1.Le contrat individuel de performance (CIP) :
Les titulaires des emplois classs aux grades 15 et plus sont valus dans le cadre
du CIP. La finalit de cette valuation annuelle est dapprcier leur niveau de matrise de
lemploi, sur la base du rfrentiel de comptence ainsi que leur performance qui est
fonction de latteinte dobjectifs prdfinis1.
1.2.La revue de potentiel :
La revue de potentiel est une valuation des employs occupant un emploi class au
grade 15 et plus, qui sont en matrise complte de lemploi et qui ont atteint leurs objectifs
de performance. La finalit de cette valuation est dapprcier le potentiel dvolution et,
par consquent didentifier les potentiels et hauts potentiels du groupe2. Les employs sont
1
2
Document interne CEVITAL, CEVITAL News, n04, Juillet 2011, P12.

Document interne CEVITAL, CEVITAL News, n04, Juillet 2011, P12.
152
Deuxime partie

valus selon un cycle biannuel par un comit de revue du personnel compos du

responsable hirarchique direct, dun cadre RH et des membres du comit de direction de
lentit concerne.
Le processus de gestion et de dveloppement des comptences requiert
limplication des managers du groupe, tant en matire dvaluation que de suivi des plans
de dveloppement des comptences de leurs collaborateurs.
Grades et catgories :
Tableau n 12 : Grades et catgories des salaris de CEVITAL (lanne 2009).
Source : CEVITAL : Politique de rmunration groupe , Rf : 08/112/DRH/RP, 10/01/2009, P3.

Actuellement, selon le responsable du dpartement rmunration, les grades et les
catgories sont classs comme suit :
Excution (Ouvriers/Employs) :
(Grade 6 9)
Techniciens et agents de matrise :
(Grade 10 12)
Encadrants (Superviseurs) :
(Grade 13 et 14)
Managers intermdiaires :
(Grade 15 17)
Managers confirms :
(Grade 18 20)
Managers dirigeants :
(Grade 21 et plus)
153
Deuxime partie

4. Politique de rmunration : Rgles de gestion du salaire

4.1.
Rgles de gestion du salaire fixe.
Comment se dtermine le salaire fixe ?

CEVITAL utilise la mthode de classification pour valuer le poste (poids des
responsabilits). Le poids correspond un grade, le grade une fourchette des salaires
entre un mini et un maxi.
Rgle 1 : strict respect des bornes infrieurs et suprieurs
vigilance au recrutement.
Rgle 2 : le salaire de base ne peut en aucun cas tre diminu (rglementation).

Rgle 3 :
1) Changement du niveau dexpertise possible qua lissue du cycle dvaluation sur
dcision du manager.
2) Augmentation individuelle de la rmunration fixe entre 5 et 20%.
Les fourchettes de salaire sont rvises annuellement (march).
3) Augmentation gnrale lie au cot de la vie dcide par le comit excutif du
groupe (COMEX).
Rgle 4 : cot lev de la vie dans le grand Alger : cart de 10%.
Rgle 5 : les niveaux dexpertise sont contingents par business unit (BU) par catgorie :
Maximum 10% de leffectif en E
Maximum 20% en D
Maximum 40% en C
Maximum 20% en B
4.2.
Rgles de gestion du salaire variable.
Comment se dtermine le salaire variable ?

Il ya deux types de primes variables :
9 Variable individuel pour les managers (grade 15 et plus). Lassiette de
calcul pour dterminer le variable est comme suit :
-
10% du salaire fixe pour les grades compris entre 15 et 17.
15% du salaire fixe pour les grades compris entre 18 et 20.
25% du salaire fixe pour les grades suprieurs ou gaux 21.
154
Deuxime partie

La rmunration lie la performance est une mthode de paiement par laquelle, tout ou
une partie de la paie de lindividu ou dun groupe demploys, est dtermine par une
mesure ou une valuation de la performance.
-
Chez CEVITAL, la performance est traduite en prenant en compte latteinte des

objectifs individuels et ladhsion aux valeurs. Les objectifs individuels
comptent pour 70 % et ladhsion aux valeurs pour 30%.
Taux de performance= 0,7 Taux datteinte dobjectifs + 0,3 Taux global

adhsion aux valeurs.
Tableau n 13: Taux de performance, Variable individuel

Taux de performance
Variable individuel
pourcentage
pourcentage (%)
Moins de 80
80- 89,99
15
90 94,99
50
95 - 99,99
75
100 119,99
100
120 et plus
150
Source : Informations donnes par le responsable du dpartement de rmunration,

Novembre 2011.
9 Variable collectif pour les postes classs du grade 6 au 14 :

Le montant de lattribution de la rmunration collective est index sur les rsultats
traduits par des indicateurs cls (rsultat/marge, qualit, scurit, environnement) du
business unit (BU) lissue de lexercice.
La rmunration collective est diffrencie selon les grades :
Grades 6 9 : 1,8% du salaire fixe
Grades 10 14 : 2% du salaire fixe
Montant de la rmunration variable collective (RVC) librer en fonction des
rsultats du business unit (BU).
La performance collective est mesure selon le niveau datteinte vis--vis des
indicateurs dfinis en dbut de cycle ;
155
Deuxime partie

Tableau n 14: Taux de performance collective, variable collective

Taux de performance collective
Variable collective
Pourcentage
Pourcentage
79 % et moins
Entre 80 et 100
90
Entre 100 et 110
100
Entre 110 et 120
120
Sup 120
150
Source : Informations donnes par le responsable du dpartement de rmunration,

Novembre 2011.
5. CEVITAL et la question dindividualisation des salaires.

La nouveaut rside aujourdhui dans la gnralisation et la systmatisation de la
dmarche dindividualisation des rmunrations. Dans les entreprise o lindividualisation
connait un dveloppement considrable, on y recourt largement aux augmentations
individuelles
(AI),
mais
le
plus
souvent
conjointement
dautres
formes
dindividualisation : bonus, stock- options, plan dpargnede la mme manire les AG

continuent dexister sous forme de garantie minimale. Lindividualisation et variabilisation
des salaires sont souvent les objectifs recherchs par la direction gnrale. La politique de
rmunration est un rel levier de motivation et un outil de changement des organisations.
Lenjeu est de btir un systme qui rpond la stratgie de lentreprise en tenant compte
des aspects techniques, conomiques, sociaux et juridiques.
Le systme de rmunration est li plusieurs paramtres. Pour cela il ne faut
jamais ignorer le rle dcisif des variables de pilotage qui sont au cur de la question de
prise de dcision sur les rmunrations et renvoient la question que faut-il payer ? .
Les variables de pilotage sont :
Les variables conomiques et les variables individuelles.
Les variables conomiques sont lies dune part lconomie gnrale et dautre
part lconomie de lentreprise.
9 Pour les donnes conomiques gnrales on citera :
Le taux dinflation, le taux de croissance, le taux de chmage, ltat du march des
rmunrations.
156
Deuxime partie

9 Pour les donnes lies lconomie de lentreprise on citera :

Le bnfice ou rsultat dexploitation, le ratio de profitabilit, le ratio de rentabilit,
la valeur ajoute, le ratio valeur ajoute/ effectif ou productivit du travail, la rserve
spciale de participation, la marge brute dautofinancement.
9 Les variables individuelles :
Elles sont au cur du systme de gestion des personnes et en particulier des
diverses procdures dvaluation et dapprciation.
A titre dexemple on citera :
Niveau de lemploi et la performance.

Nous lavons dj vu que beaucoup dentreprises dans le monde nont pas attendu
les annes 1980 (o on a enregistr pour plusieurs pays un bas taux dinflation) pour
pratiquer lindividualisation des rmunrations. Elle lon mme toujours fait, tout au moins
pour les cadres. Dans ces pays, ce systme est progressivement tendu aux agents de
matrise et techniciens, puis aux ouvriers. Lindividualisation amne lentreprise
formaliser lapprciation du personnel, linscrire dans un entretien priodique
gnralement annuel, en clarifier les critres.
CEVITAL, la grande entreprise prive algrienne pratique telle lindividualisation
de rmunration ?
Nous allons voir les taux daugmentation (augmentations gnrales et
augmentations individuelles) accordes en 2009 selon les pratiques salariales. On dduira
alors, est ce que chez CEVITAL il ya une politique de toit individuel, ou elle continu de
combiner AG et AI.
157
Deuxime partie

Anne 2009 :
Tableau n 15: Taux dapplication des augmentations individuelles et gnrales
chez CEVITAL.
Ouvriers/
Employs
Agents de
matrise et
Superviseurs
techniciens
Managers
intermdiaires
Tout en augmentation
gnrale
13%
25%
30%
36%
Tout en augmentation
individuelle
Combinaison AG+AI
Dont AG seule
Dont AI seule
Source : Tableau complt par le responsable du dpartement rmunration du groupe CEVITAL

(Monsieur Moumne B.), Novembre 2011.
Commentaire :
Pour lanne 2009, et selon le responsable du dpartement rmunration de
CEVITAL, il ya eu combinaison entre augmentations gnrales et augmentations
individuelles. Pour cette mme anne, on a enregistr des augmentations individuelles
rparties de la faon suivante :
13% pour la catgorie Ouvriers/Employs ;
25% pour la catgorie Agents de matrise et techniciens.
30% pour la catgorie Superviseurs (encadrants) ;
36% pour la catgorie managers intermdiaires.
Les augmentations individualises :
Dans le cadre des barmes de salaire, en rgle gnrale, une plage de profession est
dfinie lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des
rmunrations diffrentes.
Le taux dapplication des augmentations individuelles diffre dune catgorie
socioprofessionnelle une autre. Les catgories managers intermdiaires et superviseurs
ont enregistr des taux levs par rapport aux catgories : ouvriers/employs, techniciens et
agents de matrise. Les augmentations individualises permettent la personnalisation des
158
Deuxime partie

salaires. Mais cette personnalisation ncessite lexistence dun systme dvaluation

efficace qui doit limiter la subjectivit dans lattribution des primes et des augmentations
personnalises. La politique de rmunration de CEVITAL est nouvelle, elle a t mise en
place durant lexercice 2009. Cette politique nous fait apparaitre quil n ya pas encore une
diversification des pratiques salariales chez CEVITAL.
Un faible dveloppement de lindividualisation de rmunration. CEVITAL ne
rcompense pas les employs de tous les niveaux hirarchiques. La rmunration au mrite
est un projet en cours de ralisation par le biais du systme de management de
performance. Pour pouvoir jouer sur la motivation il faut accroitre la part des
augmentations individuelles AI par rapport aux augmentations gnrales.
En gnral, la politique salariale de CEVITAL est similaire celle applique sur le
march de travail; en effet le salaire est compos du salaire de base correspondant au
niveau de comptence et celui de la fonction dtenue, la performance gnrale est
rcompense annuellement par une augmentation gnrale qui touche lensemble du
personnel, auquel doit sajouter une augmentation par mrite qui sanctionne la
performance individuelle au regard des objectifs raliss par chaque oprateur
conformment au rsultat de lvaluation faite par le suprieur hirarchique.
Toutefois pour des raisons de dmarrage et dintgration du personnel avec la
nouvelle organisation, durant les 2 premiers exercices, aucun mrite na t distribu,
seules des rcompenses gnrales ont t faites. Le mode le plus rpondu chez CEVITAL
est laugmentation gnrale des salaires (variable AUG.G). En deuxime position, le mode
de rmunration le plus utilis est laugmentation individuelle des salaires. La stockoption reste un mode de rmunration non utilisable pour la rmunration des effectifs non
cadres et mme pour les effectifs cadres (un mode de rmunration qui nexiste pas en
Algrie).
La politique de rmunration de CEVITAL nest pas aussi dveloppe pour
associer le personnel aux rsultats (absence de participation, dintressement et plans
dpargnes dentreprise). Mais CEVITAL nignore pas limportance dassocier ses salaris
aux rsultats de lentreprise, CEVITAL paye ces salaris une partie du bnfice ralis
sous forme de bonus annuel. Chez CEVITAL il nya pas de gnralisation du principe
dune rmunration variable du mrite individuel. Il est impratif donc de savoir comment
slectionner les outils qui permettent daugmenter la rmunration des salaris, sans
159
Deuxime partie

toucher la masse salariale. Les meilleurs outils sont ceux qui dpendent des performances
des individus et du groupe, car ces derniers ne portent pas sur les salaires fixes. A titre
dexemple on cite, les primes, les bonus, la rmunration collective variable, lpargne
salariale etc.
La pyramide offre plusieurs modalits de rtribution. Les responsables de la
fonction ressources humaines de CEVITAL doivent mener leur systme de management de
performance en avant de toute priorit pour sortir de cette zone rduite qui porte
uniquement sur la dtermination du salaire de base et ltude de son volution, comprendre
que les autres formes de rtribution ont un impact non ngligeable sur les comportements
des salaris est plus quimpratif.
160
Deuxime partie

Conclusion.
La politique salariale est le pilier de la fonction ressources humaines. En Algrie,
on narrive pas maitriser cette politique car elle est soumise larbitraire.
Cette politique reste politise, la plupart des entreprise algriennes ne possdent pas une
vraie politique de rmunration. Ce qui attire dans lentreprise CEVITAL cest lexistence
dun dpartement rmunration, ce qui implique lexistence dune politique de
rmunration, dune volont faire de cette politique un rel levier de motivation, de faire
lexception en chappant la conjoncture conomique dfavorable de notre pays. Des
investissements significatifs dans le dveloppement des ressources humaines, la gestion
des talents, et particulirement celle des cadres, ainsi quun suivi rigoureux de la
prparation de la relve, complteront la gamme des outils qui garantiront la sant, la
croissance et la prennit du Groupe, lui permettant de poursuivre son rle de crateur
demplois et de richesses pour notre pays.1
La nouvelle politique salariale de CEVITAL vise dvelopper les comptences et
la motivation des salaris, en suscitant chez eux le dsir d'tre associs au succs de
l'entreprise. Les principes de cette politique sont la reconnaissance et la rtribution de la
performance, l'alignement du systme sur les priorits stratgiques de l'entreprise, la
responsabilisation des managers dans le fonctionnement du systme et enfin, la
transparence dans le fonctionnement de ce nouveau systme.
Mais il faut signaler que lindividualisation de la rmunration reste un projet dans
sa phase de lancement pour cette entreprise. La rmunration au mrite sera dveloppe
dans lavenir avec le dveloppement du systme de management de performance.
Quotidien national dinformation LIBERTE : Communiqu du groupe CEVITAL, 11/11/2009, P 05.
161
CHAPITRE II
La motivation au travail, la
motivation par la rmunration
dans lentreprise CEVITAL
Deuxime partie
Chapitre II : La motivation au travail, la motivation par

la rmunration dans lentreprise CEVITAL
Introduction
Lobjectif de ce prsent chapitre est de prsenter en premier lieu un exemple de
techniques de motivation des salaris chez CEVITAL, voir donc la dfinition et les sources
de motivation des salaris dans cette entreprise. On va examiner travers ltude de
quelques variables de contrle ltat de motivation ou de dmotivation des salaris de cette
entreprise, les variables concernes sont labsentisme et le turn-over.
Ces guides dentretien visent
essentiellement
la connaissance dun systme
pratique, c'est--dire la conception quont les responsables et les dirigeants de CEVITAL

sur la question de la motivation des salaris au sein de leur entreprise. Ces entretiens
devront galement nous permettre de connatre les diffrentes pratiques en termes de
techniques de motivation des salaris ainsi que les leviers de performance quelles
engendrent pour lentreprise et le plus important pour notre recherche cest de dduire la
place quoccupe la politique de rmunration parmi les techniques de motivation.
Nous signalons avant mme daborder les sources de motivation pour les salaris de
lentreprise CEVITAL que lanalyse de la motivation est subjective car chaque salari
ragira de manire diffrente. La motivation des salaris reprsente un vritable levier de
performance. Elle permet de maintenir lentreprise un niveau de performance important,
lutter contre la concurrence et tre toujours la pointe des nouveauts. De plus la
motivation permet au salari de devenir acteur et force de proposition, ainsi lentreprise
profite des ides novatrices de ces salaris. La motivation nest pas automatique mais
dpend de la faon dont lindividu peroit les diffrents dterminants de cette motivation.
Pour la motivation par la rmunration, les diffrents dterminants de ce type de
motivation sont ceux cits dans la thorie de Vroom : Lexpectation, linstrumentalit et
la valence.
163
Deuxime partie

Section 1 : La motivation au travail dans lentreprise CEVITAL

1. Dfinition de la motivation, les sources et lorigine de la motivation
selon loptique des responsables.
Cette section a comme objectif de voir quelles sont les dfinitions qui viennent
lesprit des professionnels du groupe CEVITAL pour dfinir la notion de motivation des
salaris, et de dtecter les diffrentes sources et origines de motivation des salaris dans
cette entreprise.
Remarque : les responsables concerns par ce guide dentretien sont les managers du ple
sucre de la filiale de Bejaia (catgorie Managers intermdiaires).
Nous pourrons alors vrifier en fonction des rponses donnes par ces responsables,
si les dfinitions de la motivation tudies dans la revue de la littrature correspondent
celles recueillies sur le terrain.
Voici une liste de questions poses concernant la notion de motivation.
Q01 : Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?
Q02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un
classement du plus important au moins important).
Q03 : Selon-vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte
volontaire ou personnel) ou elle est impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre
par la direction ressources humaines ?
Q04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? (lexistence ou non dun
service qui soccupe de la motivation des salaris)
Si cest le cas, pouvez vous nous expliquer les grandes lignes de cette politique et ses
enjeux ?
Q05 : Selon vous, comment lentreprise CEVITAL met elle en uvre la motivation des
salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Paragraphe 1 : La dfinition de la motivation selon les responsables

Remarque : afin de respecter lanonymat de la personne, une codification a t donne.
On a adress ce guide dentretien pour neuf managers (intermdiaires et confirms),
en Novembre 2011. Voici lensemble de rponses recueillies.
164
Deuxime partie

Renseignements dordre personnel :

Mr A.M : Il occupe le poste responsable maintenance raffinerie du sucre 2000 Tonnes,
catgorie Manager intermdiaire. Mr A.M a 42 ans, il a dailleurs occup de nombreux
postes tout au long de sa carrire professionnelle dans cette entreprise. Les postes dj
occups sont : Electricien projet, chef chantier en lectricit projet, maintenancier en
lectricit, mthodiste, responsable maintenance.
Mr A.S. est le responsable production dans le ple sucre dans la filiale de Bejaia, catgorie
Manager intermdiaire. Mr A.S. a 32 ans, 6 ans dexprience. Les postes dj occups
sont : oprateur salle contrle, chef de quart.
Mr A.K. est le responsable mthode. Ag de 31 ans. Il a dj occup le poste ingnieur
mthodes.
MR A.F. est un responsable production (manager intermdiaire). Il a 38 ans, 6 ans et 6
mois dexprience. Les postes dj occups sont : oprateur polyvalent, chef de quart.
Mr A.Z. est un chef de quart par intrim (manager intermdiaire). Il a 4 ans, 11 ans
dexprience. Les postes dj occups sont : maintenancier, responsable projet.
Mr B.Z., est un chef de quart, catgorie Manager intermdiaire. Il a 43 ans, 5 ans et 5 mois
dexprience. Les postes dj occups sont : Oprateur salle contrle, ingnieur oprateur.
Mr B.T., est un Manager intermdiaire, g de 45 ans, il a 10 ans dexprience. Les postes
dj occups sont : lectricien, oprateur.
Mr B.F., est un responsable mthode, sa catgorie socioprofessionnelle est Manager
intermdiaire, g de 35 ans, il a 7 ans dexprience.
Mr B.L. est un chef de service, sa catgorie socioprofessionnelle est Manager
intermdiaire, il a 43 ans, 8 ans dexprience. Les postes dj occups sont : oprateur,
maintenancier, mthodiste.
Tableau n 16 : Dfinition de la motivation selon les responsables ple sucre.
Responsables
(ple sucre)
Mr A.M
Dfinition de
la motivation
des salaris
Mr A.M
disait tout
simplement
quelle est
importante
pour les
salaris
Mr A.S
Mr A. K
Mr A.F
Il dfinit la
Un atout cl
Cest
motivation
pour
lamlioration
comme une
lentreprise,
en continu et
nergie qui doit tre lune augmentation
pousse au
de ses
en rendement
travail
proccupations
de la
majeures
production
165
Mr A.Z
Cest un
lment
essentiel
pour la
raison
dtre de
lentreprise
Deuxime partie
Responsables
(ple sucre)
Dfinition de
la motivation
des salaris

Mr B.Z.
Mr B.T
Mr B.R.
Mr B.L
Cest la
Salaire,
Salaire,
Cest la clef
bonne sant
condition de
conditions
de russite
de
travail,
de travail
de
lentreprise
promotions
lentreprise
Source : Elabor par nos soins partir du guide dentretien.

Commentaire :
Lorsque lon observe les diffrents discours, on se rend compte que le concept de la
motivation des salaris est peru et abord de manire trs diffrente selon les personnes
interroges. En thorie Vallerand et Thill (1993, P 18) ont apport la dfinition suivante :
Le concept de motivation au travail reprsente le construit hypothtique utilis afin de
dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction,
lintensit et la persistance du comportement .1
On a pu comprendre quune force interne dclenche le processus motivationnel
chez lindividu. Et quelle est beaucoup plus une affaire individuelle. Mais tout de mme
une force externe peut dclencher la motivation au travail. Certaines dfinitions proposes
par ces
professionnels concident avec la dfinition propose dans la revue de la
littrature, mais pas dans toute sa totalit, certains lont dfini en se rfrant la notion
de motivation extrinsque (salaire, conditions de travail, formation), certains se rfrent
la notion de motivation intrinsque et disait alors que la motivation cest la force,
lnergie qui pousse lindividu au travail. Alors que certains lont caractris comme tant
le dterminant essentiel de la russite et la performance de lentreprise.
VALLERAND et THILL, Introduction la psychologie de la motivation , Ed. VIGOT, 1993, P 18.
166
Deuxime partie

Paragraphe 2 : La classification des sources de motivation des salaris selon les

responsables interrogs
Tableau n 17 : Les sources de la motivation des salaris selon les responsables du
ple sucre.
Responsables
Mr A.M.
Mr A.S.
Mr A. K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
Les sources
La formation
Le salaire (la
Avantages
Le
Respect,
de motivation
et les primes
rmunration),
sociaux,
salaire
salaire,
des salaris
individuelles
une carrire
formation,
valorisation,
(classs du
sont les
volutive et la
ambiance de
environnement,
plus
principales
formation sont
travail,
formation
important au
sources de
les principales
convivialit,
moins
motivation
sources de
meilleures
motivation
conditions
(ple sucre)
important)
de travail,
salaire
motivant
pay au
temps et
lheure et
sans erreur
Responsables (ple sucre)
Mr B.Z
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
Les sources de motivation
La
Conditions
Conditions
Rmunration
des salaris (classs du plus
formation et
de travail,
de travail,
important au moins
primes
salaire,
salaire,
important)
individuelles
promotions
promotions
Source : Elabor par nos soins partir du guide dentretien (Novembre 2011).
Commentaire :
La classification des sources de motivation des salaris sont trs diverses selon les
personnes interroges. La plupart des responsables pensent que la motivation passe par le
salaire et les conditions de travail. Le salaire comme principal facteur de motivation, fait
167
Deuxime partie

partie intgrante de la motivation des salaris surtout lpoque dans laquelle nous nous
trouvons. Dautres ont privilgi les aspects lis la formation, conditions de travail,
promotions, lambiance de travail et convivialit.
Paragraphe 3 : Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel /

impulsion du service RH ?
Tableau n 18 : Lorigine de la motivation des salaris selon les responsables du
ple sucre.
Responsables
Mr A.M.
Mr A.S.
Mr A.K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
Origine de la
Mr A.M
Pour A.S :
Du salari
Les deux
Provient du
motivation
considre
Cest la
lui mme
des salaris
que la
combinaison
mme et en
motivation
des deux
petite partie
provient en
mais le rle
par les
premier lieu
de
diffrentes
du service
lentreprise
mthodes
DRH puis du
est plus
ponctuelles
salari
important
Mr B.Z.
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
Origine de la
Formation,
Provient du
Impulse par les
Cest le rle
motivation
promotions
salari
diffrentes
de la GRH
(ple sucre)
Responsables
(ple sucre)
des salaris
salari lui-
mthodes de la
DRH
Source : Etablit par nos soins partir du guide dentretien.

Commentaire :
Daprs ces donnes, on observe que la rponse varie dun responsable un autre.
La majorit des managers interrogs pense que la motivation est impulse par le service
DRH, alors quen ralit, ils doivent comprendre que la motivation est une affaire
individuelle, le manager ou la DRH servent inciter la motivation du salari. Mais certains
ont bien expliqu que lorigine de la motivation des salaris dpend du salari lui-mme,
168
Deuxime partie

c'est--dire de son comportement et ses attitudes face au travail, paralllement ils jugent
que le rle du manager est galement trs important quant lincitation et la mise en uvre
de la motivation.
Paragraphe 4 : quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le

comportement des salaris ?
A laide du guide dentretien, on a pu collecter les avis suivants auprs des
responsables du ple sucre concernant les leviers daction qui permettent dinfluencer le
comportement des salaris :
Tableau n 19 : Les leviers daction pour influencer le comportement des salaris
selon les responsables du ple sucre.
Responsables
(ple sucre)
Mr A.M.
Mr A.S
Mr A.K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
La
La
La
Respect,
Respect,
Les leviers
daction pour formation et formation communication, responsabilisation, communication

influencer le
la
comportement polyvalence
des salaris
et les
faire confiance,
primes
responsabiliser,
objectifs),
soigner
Primes.
du mtier
formation.
(dfinir les
lambiance
Responsables (ple sucre)
Mr B.Z.
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
Les leviers daction pour
Promotions
Respect,
Primes,
Formation
influencer le comportement
rigueur,
promotions
continue de
des salaris
responsabilit
mise
niveau
Source : Etablit par nos soins partir du guide dentretien (Novembre 2011).
Commentaire :
Selon les responsables enquts, les leviers daction qui peuvent influencer le
comportement des salaris sont principalement : la formation et les primes en premier lieu,
ces responsables se penchent aussi sur la communication, Une communication interne de
qualit va permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont
les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un
but commun. En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand
169
Deuxime partie

ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur
travail. De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus
transparente possible.
Discussion et rsultats :
CEVITAL ne possde pas une politique de motivation en tant que telle, il nya pas
de service qui sen occupe de la motivation des salaris. Cependant elle essaie dapporter
des lments afin de contribuer et inciter la motivation.
Les managers optent pour un ensemble de techniques pour susciter la motivation chez leurs
salaris. Ils privilgient les techniques de motivation lies aux conditions de rmunration,
les aspects portant sur lvolution de carrire ou encore sur lamlioration des conditions
de travail. Les responsables interrogs nont pas pu imputer ces comportements au seul fait
de la rmunration.
La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs dhygine peut
permettre, dune part de renforcer les lments lorigine de la motivation au travail, et
dautre part dagir sur les facteurs dinsatisfaction.
Lidentification de ces facteurs permet denvisager des actions correctrices, dans la mesure
du possible, afin de motiver le personnel pour quil agisse conformment aux intrts de
lentreprise. Si la marge de manuvre concernant certains facteurs de motivation est
rduite, le manager a la possibilit dagir sur certains facteurs dinsatisfaction, et de
renforcer certains facteurs de motivation.
2. Etude de quelques variables de contrle (indicateurs de motivation et

de dmotivation).
Cest bien dvaluer les effets dun manque ou dune diminution de la motivation
sur lorganisation. Ces indicateurs permettent de savoir si les salaris sont dans une
situation de motivation ou de dmotivation.
Mesurer la motivation au travail :
Sur un plan quantitatif : turn-over, absentisme, accident de travail, qualit moindre des
produits ou du process (pannes, rebuts, dfauts).
Sur un plan qualitatif : conflits interrelationnels, conflits sociaux, participation moindre
la vie de lorganisation. Les variables de contrle sont :
Turnover ;
170
Deuxime partie

Absentisme ;
Le climat social : il faut instaurer ct dune gestion des salaires bien tudie un
climat de confiance et de cohrence. La satisfaction que les salaris tireront de leur
salaire risque dtre faible lorsque le climat est dsagrable cest dire si les
salaris ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur emploi, la rmunration
naura pas leffet escompt.
Ecart entre le salaire espr et le salaire peru

A laide de la rmunration et avec des salaris satisfaits, lentreprise peut rduire
au minimum labsentisme et le roulement de main duvre.

Pour connatre ltat des lieux de la motivation chez lentreprise CEVITAl, on a
opt pour une petite tude concernant deux indicateurs de motivation.
2.1. Variable de contrle 1 : Labsentisme.

Voir lvolution des taux dabsentisme au cours des cinq dernires annes pour
connaitre si labsentisme signifie quelques choses dalarme pour lentreprise CEVITAL et
quil indique un signe de dmotivation de ses salaris. Un taux lev confirme cette
situation tandis quun taux faible affirme que labsentisme na rien dalarmant pour cette
entreprise.
Nous avons solliciter le responsable de dpartement de rmunration de nous
dresser
des informations en appui des diffrences dabsentisme qui existe dans
lentreprise CEVITAL pour chaque catgorie socioprofessionnelle afin de voir lvolution

des taux dabsentisme au cours des cinq dernires annes dans lentreprise CEVITAL
(2010,2009,2008,2007,2006). Mais, les informations donnes taient trs insuffisantes et
partielles. Elles ne concernent que lanne 2010, le taux nest pas rpartit selon les
catgories socioprofessionnelles.
Taux dabsentisme :
Variable 1 : ABSENTEISME
4.5% (en 2010)
Source : Information donne par le responsable du dpartement rmunration du groupe CEVITAL

(Novembre 2011).
Commentaire :
CEVITAL a enregistr un taux dabsentisme de 4,5 % pour lanne 2010. Ce taux
reste tout de mme faible, ce qui affirme que labsentisme na rien dalarmant pour cette
171
Deuxime partie

entreprise. Si on se rfre uniquement au taux dabsentisme, on peut dire que la

motivation des salaris de cette entreprise au travail est leve.
2.2. Variable de contrle 2 : Le turnover.

Des conditions de travail atypiques rendraient difficile pour les salaris denvisager
daller travailler ailleurs mme sil y en a beaucoup de travail et de pression. Lvolution
des taux de turnover au cours des cinq dernires annes permet de connaitre si le turnover
signifie quelques choses dalarme pour lentreprise CEVITAL et quil indique un signe de
dmotivation de ses salaris. Un taux lev confirme cette situation tandis quun taux
faible affirme que le turnover na rien dalarmant pour cette entreprise.
Taux de turnover :
Variable 2 : TURNOVER
8,7% (en 2010)
Source : Information donne par le responsable du dpartement rmunration du groupe CEVITAL

(Novembre 2011).
Commentaire :
CEVITAL a enregistr un taux de turnover de 8,7 % pour lanne 2010, c'est--dire
1044 salaris ont quitt lentreprise. Dans une situation pareille, les responsables doivent
chercher les causes de turnover pour viter des consquences nfastes, surtout quand il
sagit du dpart des salaris comptents. Le dpart dun salari difficile remplacer ou un
contentieux n dun licenciement contest peuvent avoir un cot lev. CEVITAL comme
toute organisation qualifiante prfre rmunrer une performance accomplie un travail ou
un service rendu. Les impratifs de la performance justifient tous comportements jugs
dviant de la part de la direction gnrale et puis une absence de dparts rguliers, naturels,
peut dgrader la pyramide des ges et ne pas permettre une adaptation permanente. Il est
essentiel de suivre de prs les dparts. Selon les modalits dune part, et les consquences
dautres part, un dpart peut reprsenter un enjeu financier limit ou trs important.
Section 2 : La motivation par la rmunration
dans lentreprise
CEVITAL.
Comme on la dj signal, lobjectif principal de cette tude est dvaluer
lefficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction au travail. Chaque
hypothse propose vise vrifier si une rmunration juge motivante ou non motivante
par un salari a une influence sur sa motivation et sa satisfaction au travail. On a dj cit
172
Deuxime partie

que lapproche adopte est lapproche de la motivation par la thorie des attentes
complte par celle de lquit. La variable expliquer cest la motivation, explique et
value par lindicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence
de la rmunration, les attentes efforts performances, et les attentes performancesrsultats.
Figure n 16 : Relations causales entre les variables de la satisfaction et de la motivation.
Satisfaction lgard
de la rmunration
Satisfaction au travail
Rmunration
Fixe (salaire de
base)
Variable
Diffre
-Montant de la
rmunration directe
-Gestion et structure
de la rmunration
directe
-Montant et gestion
des augmentations
-Niveau et gestion
des avantages divers
Motivation par la
rmunration
Attentes :
-Efforts performance
-Performances-rsultats
-Valence des
rmunrations
Divergence des
perceptions par rapport
aux diffrents aspects
de lemploi.
Motivation au travail
Indicateur :
Effort
Source : Roussel P. Rmunration, Motivation et satisfaction au travail , Ed. Economica, Paris,

1996.P 163.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti
selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites. Chaque salari aura
tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme susceptible
de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et notamment en matire de
rmunration quil attend.
Est-ce que les salaris motivs par leur rmunration sont galement satisfaits et
motivs dans leur travail ? Cette question devrait permettre de savoir si satisfaire et/ou
173
Deuxime partie

motiver les salaris de lentreprise (ceux du ple sucre) par rapport diffrents lments de
la rmunration directe a une incidence positive sur leurs attitudes et leurs comportements
dans le travail.
Plusieurs questions sont formules en adquation avec lapport de ces deux thories :
Le questionnaire contient deux axes, le premier est consacr la question de la motivation
au travail, alors que dans le deuxime axe, on abordera la question de la satisfaction
lgard des rmunrations.
Le traitement de tout le questionnaire sera difficile mettre en uvre dans les dlais
impartis notre recherche, quelques questions seront alors ignores.
Les conditions pour que les rmunrations soient motivantes :
Lawler (1971, P.91.92) numre cinq conditions pour que les rmunrations soient
motivantes :
1. Les employs doivent attacher une valence positive leve aux rmunrations
2. Les employs doivent croire quune bonne performance est rellement suivie dune
rmunration leve
3. Les employs doivent croire que la qualit du travail quils font dpend dans une
large mesure de leffort quils dploient. Cela signifie quils doivent considrer
quils peuvent matriser la qualit du travail quils ralisent. Si cette condition nest
pas remplie, les employs ne croiront pas que fournir des efforts dans le travail
permettent ventuellement dobtenir une rmunration leve.
4. Les employs doivent considrer que les rsultats positifs attachs une bonne
performance sont plus importants que ceux ngatifs, selon la thorie des attentes,
quand des consquences ngatives sont perues comme rsultant dune action,
leffet de rsultats positifs peut tre annihil. Ainsi, un plan de rmunration doit
crer des conditions dans lesquelles un grand nombre des rsultats ayant des
valences positives leves et un nombre minimum de rsultats ayant des valences
ngatives sont considrs tre lis la performance.
5. Les employs doivent considrs que faire du bon travail est le plus attractif de tous
les comportements possibles. Seulement alors, ils seront motivs pour orienter leur
effort vers la ralisation dun bon travail. C est dire, la motivation pour bien
travailler doit tre plus forte que la motivation pour tout autre comportement.1
1
Roussel P., Rmunration, Motivation et satisfaction au travail , Op.cit. P.108.
174
Deuxime partie

Le questionnaire propos dans cette recherche est lanc en Novembre 2011, il a t

diffus dans un temps record grce lintervention du directeur de la raffinerie 2000
Tonnes, ce questionnaire est dcompos en deux sous questionnaires :
Le sous questionnaire 1 est li la question de motivation au travail : on a dj cit

que lapproche adopte est lapproche de la motivation par la thorie des attentes.
La variable expliquer cest la motivation explique et value par lindicateur
effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la
rmunration, les attentes efforts performances (expectation), et les attentes efforts
rsultats (instrumentalit).
Le sous questionnaire 2 est li la question de satisfaction lgard de la

rmunration : il comporte trois chelles :
Une chelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration ;
Une chelle par rapport la gestion-structure de rmunration ; et enfin
Une chelle par rapport au montant et la gestion des augmentations.

Prsentation du ple sucre objet de lenqute :
Le ple sucre de la filiale de Bejaia compte 800 salaris au total. Le tableau suivant
prsente la rpartition selon les catgories socioprofessionnelles ainsi que le nombre de

questionnaires distribus pour chaque catgorie :
Tableau n 20 : Prsentation de leffectif du ple sucre selon les catgories
socioprofessionnelles, ainsi que le nombre de questionnaires distribus pour chaque
catgorie.
Personnel Ple
OE
Ouvriers/
employs
Grade
06-09
354
TM
Techniciens
et agents de
matrise
Grade 10-12
168
EPL
Encadrants
premire
ligne
Grade 13-14
245
sucre
(44,25%)
(21%)
(30,625%)
(3,625%)
34
18
33
15
100
9,60 %
10.71 %
13, 47 %
51,72%
12,5%
Nombre de
questionnaires
Pourcentage(%)
MI
Manager
MC+
Total
intermdiaire MD
Grade 15-17
29
800
(0,5%) 100%
Source : Mr Saker C., Directeur de lunit 2000T du ple sucre au niveau de Bejaia, Novembre 2011.
175
Deuxime partie

Remarque : aucun questionnaire na t adress pour les catgories managers confirms et

managers dirigeants.
Paragraphe 1 : questionnaire de motivation au travail, application de la thorie

des attentes
Les variables dfinies dans la thorie des attentes, cadre conceptuel de notre
recherche pour la motivation au travail, sont au nombre de quatre. La variable expliquer
cest la motivation, explique et value par lindicateur effort. Les indicateurs de la
variable explicative sont : la valence de la rmunration, les attentes efforts performances,
et les attentes performancesrsultats. La thorie des attentes indique que leffort du salari
est lindicateur de la motivation au travail, leffort signifie la somme dnergie physique
et intellectuelle dploye dans le travail par lindividu.1
Cette thorie prsente la motivation comme une force rsultant de trois variables :
lexpectation (les attentes efforts performances, linstrumentalit (les attentes performances
rsultats), et la valence. Vroom remarque quune rcompense, en loccurrence la part de la
rmunration qui est lie un systme dincitation, est motivante. Elle entranera une
modification du comportement des salaris, si certaines conditions sont runies. Sils
pensent quil est possible datteindre les objectifs desquels dpend la rmunration : cest
la notion dexpectance. Sils trouvent la rcompense attrayante, considrent que le jeu en
vaut la chandelle : cest la valence. Enfin, sils pensent quaprs avoir atteint les
objectifs, ils recevront effectivement la rcompense promise : on parle alors
dinstrumentalit.2 La motivation du salari au travail serait dtermine par les attentes de
pouvoir raliser des objectifs de performance grce aux efforts quil se sent capable de
dployer. Les trois variables agissent de manire multiplicative pour une attente donne.
La motivation pour lattente est faible ds que lune de ces variables est faible.
Lobjet de cette partie est doprer des replacements de quelques indicateurs
fondamentaux dvelopps dans le cadre de la thorie des attentes et celle de lquit et voir
est ce que ces dimensions et outils danalyse refltent la ralit dans lentreprise
CEVITAL.
Roussel P. op.cit. P172.

2005. P. 54.
2
176
Deuxime partie

1. Lindicateur Effort :
Correspond la question :
Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous rflchissez tous
changements que vous avez connus, avez-vous le sentiment que le niveau
dintensit de vos efforts a ?
A augment
A diminu
Na pas chang
Question 1
La question suivante sert minimiser la subjectivit des rponses obtenues par la question
prcdente :
Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
manire habituelle de travailler.
Indiquer si vous tes en accord ou en dsaccord avec les propositions suivantes :
1. Pour des raisons qui me sont personnelles, je ne donne plus le meilleur de moi-mme
dans mon travail.
2. Pour les mois venir, compte tenu de mes motivations, jai lintention de travailler trs
dur.
3. Si javais la possibilit de changer demploi, je lui consacrerais davantage defforts par
rapport ce que je fournis actuellement dans mon travail
4. Le nombre de tches pour lesquelles jai envie de me dpenser a beaucoup diminu au
fil du temps
Pas du tout
indcis
daccord
Tout fait
daccord
1
2
3
4
Catgorie Ouvriers/Employs :
Parmi les 34 ouvriers enquts, 14 ouvriers (41,18%) ont signals que lintensit
des efforts dploys dans leur travail a augment, 13 ouvriers (38,23%) ont avou que
lintensit des efforts dploys dans leur travail a diminu, alors que 7 ouvriers ont prcis
que lintensit des efforts dploys dans leur travail na pas chang (20,59%).
177
Deuxxime partiee
Chappitre II : La motivation au travail, lla motivatio

on par
la rmunratio
r
on dans lenttreprise CEVITAL
Taableau n 211 : Intensit des effortss, catgorie Ouvrier/Em

mploy
Inten
nsit deffoorts
C
Catgorie
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
41,18%
%
38,23%
%
20,59%
%
O
Ouvrier/Em
mploy
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre, Novembree 2011.

Graphe n 03 : Indiccateur Efforrt ; intensit des effortss dploys ppar la catgo
orie
Ouuvriers/Emp
ploys.
n'apaschang7Ouvriers/Em
mploys
a
adiminu(13
Ouvriers/Emp
ploys)
aaugment14
4Ouvriers/Em
mploys
In
ndicateurEffo
ort:intensitd
deseffortsdploys
(catgorieOuvrier//Employ)
0 0,05 0,1 0,15
5 0,2 0,25 0,,3 0,35 0,4 0,45
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau prcdent.

Discussion et rsultats:
En se rfrant auxx pourcentaages obtenu
us par le biais
b
de cee questionn
naire, on
consttate que la catgorie Ouvriers/Em
O
mploys con
nsacre davanntage deffoorts au travaail, mais
pas dans
d
sa totaalit, (41,18%
%) ouvrierss/employs ont signal que lintennsit de leurrs efforts
dplooys a augm
ment. Pourr simplifier lanalyse , on ajoute le
l pourcentaage des salaaris qui
ont avou
a
que lintensit de
d leurs effoorts na pas chang (200,59%) ceelui des salaaris qui
ont signal quue lintensiit des effforts a au
ugment, on
o aura allors (61,77
7%) des
ouvriiers/employys du ple sucre qui fournissent
fo
davantage
d
d
defforts
au travail, lin
ndicateur
de laa motivationn au travail dans la thoorie des atteentes est leeffort donc oon peut diree que ces
salarris sont mootivs au traavail.
38,23% est le pourrcentage des ouvriers/eemploys qui
q ont signnal que lintensit
des efforts
e
dplloys a dim
minu, ce qui
q signifie que ces saalaris ne soont pas mo
otivs au
travaail, leur mottivation au travail
t
est affecte,
a
cest impratiff de chercheer les causes de leur
dmootivation.
178
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Parmi les 18 technicciens et ageents de mattrise, 10 Techniciens et agents de matrise
(TM)) (55,55%)) ont signaals que lintensit des efforts dploys ddans leur travail
t
a
augm
ment, 1 TM
M (5,56%) a avou quue lintensitt des efforrts dployss dans son travail a
diminnu, alors que
q 7 TM ont
o prcis que lintensit des effforts dployys dans leu
ur travail
na pas
p chang (38,89%).
(
Tableau n
n 22 : Intennsit defforrts, catgoriie Technicieens et agentts de matrisse.
Inten
nsit deffoorts
C
Catgorie
Techhniciens et agents
a
de
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
10 TM (555,55%)
1TM (5,566%)
7 TM (38,,89%)
matrisee
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre.
Graphe n 04 : Indiccateur Effortt ; intensit des efforts dploys paar la catgo
orie
Technicieens et agents de matrisse.
N'apaschang(7TM)
Adiminu(1TM)
Aaugmen
nt(10TM)
IndicateurEffort:intensitdeseffortssdploys
orieTechnicieensetagentsd
dematrise.
parlacatgo
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,6
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau ci-deessus.

Rsu
ultats et disscussion :
En se rfrant auxx pourcentaages obtenu
us par le biais
b
de cee questionn
naire, on
consttate que la catgorie
c
Techniciens et agents dee matrise consacre davvantage defforts au
travaail, pour cet indicateurr, on a enreegistr des taux qui sont meilleuurs par rapp
port la
catggorie Ouvriiers/Employys, (55,55%
%) est le taaux correspondant ceeux qui ontt signal
que lintensit
l
d
defforts
a augment.
a
Si, on ajoutee le pourcenntage des sallaris qui on
nt avou
que lintensit
l
d leur efforrt na pas chhang (38,89%) celuii des salaris qui ont av
de
vou que
179
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
linteensit des efforts

e
a auugment, onn aura alorss (94,44%) de leffectiif agent de matrise
(plee sucre Bejaaia) qui sontt motiv au travail.
05,566 % est le taux
t
corresppondant aux technicien
ns agents de
d matrise qui ont sign
nal que
linteensit des efforts
e
dploys a dim
minu, ce taaux reste touut de mm
me insignifiaant et ne
dcleenche pas le
l signe daalarme en ce
c qui conccerne la mootivation auu travail po
our cette
catggorie. La motivation
m
auu travail dees technicien
ns et agentss de matrisse du ple sucre
s
est
forte.
ne (EPL) :
Catgorie Encaadrants preemire lign
Parmi les 33 encadrrants enqutts, 15 EPL
L (45,46%) ont signal que linten
nsit des
efforrts dployss dans leur travail a auugment, 08
8 EPL (24,224%) ont avvou que lintensit
des efforts dpploys danss leur travaail a dimin
nu, alors que
q 10 EP
PL ont prccis que
%).
linteensit des effforts dplooys dans leur travail na pas changg (30,30%
Tableaau n 23 : Intensit
I
deefforts, catgorie Encaddrants prem
mire ligne.
Inten
nsit deffoorts
C
Catgorie
Encaadrant prem
mire ligne
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
45,46%
%
24,24%
%
30,30%
%
(EPL)
Grap
phe n 05 : Indicateurr Effort ; inttensit des efforts
e
dplooys par la ccatgorie
Encaadrants prem
mire ligne (EPL).
(
N
N'apaschang
(10EPL)
Adiminu(8EPL)
Aaugment(15EPL)
IndicateurEEffort:intensitdeseffortssdploys
parlacatgorieencadran
ntspremireligne(EPL)
0
180
0,1
0
0,2
0,3
0,4
0,,5
Deuxime partie

Rsultats et discussion :
En se rfrant aux pourcentages obtenus par le biais de ce questionnaire, on
remarque que la catgorie des superviseurs fournit aussi davantage defforts au travail,
mais pas dans sa totalit car on a (45,46%) qui ont signal que lintensit de leurs efforts a
augment. Pour simplifier lanalyse, on ajoute le pourcentage des salaris qui ont avou
que lintensit de leurs efforts na pas chang (30,30%) celui des salaris qui ont signal
que lintensit des efforts a augment , on aura alors (75,76%) dencadrants premire ligne
(EPL) du ple sucre qui sont motivs au travail.
24,24% est le pourcentage des superviseurs qui ont signal que lintensit des
efforts dploys a diminu, ce qui signifie que ces salaris ne sont pas vraiment motivs au
travail, leur motivation au travail est affecte. Mme si ce taux nest pas vraiment
effrayant, cest impratif de chercher les causes de dmotivation de ces salaris.
Catgories Managers intermdiaire (MI) :
Parmi les 15 managers intermdiaires enquts, 10 MI (41,18%) ont signal que
lintensit des efforts dploys dans leur travail a augment, 3 managers intermdiaires
(20%) ont avou que lintensit des efforts dploys dans leur travail a diminu, alors que
2 managers intermdiaires ont prcis que lintensit des efforts dploys dans leur travail
na pas chang (13,33%).
Tableau n 24 : Intensit defforts, catgorie Managers Intermdiaires.
Intensit defforts
Catgorie
Managers intermdiaires
A augment
A diminu
Na pas chang
66,67%
20,00%
13,33%
Source : Etablit par nos soins partir du questionnaire.
181
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Graaphe n 06 : Indicateur Effort ; inteensit des efforts

e
dplooys par la ccatgorie Managers
M
Inttermdiairess (MI).
N'apaschan
ng(2MI)
Adimin
nu(3MI)
Aaugmentt(10MI)
IndicateurEffort:intensitdeseffortssdploys
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Source : Etablit par nos

n soins paartir du tableeau ci-dessus..
Rsu
En se rffrant aux taux obtenuss par le biaiis de ce queestionnaire, on remarqu
ue que la
catggorie des managers
m
inntermdiairees consacre davantage defforts aau travail, car
c on a
(66,667%) qui ont
o signal que lintennsit de leu
urs efforts a augmentt. Si, on ajoute
a
le
pourcentage dess salaris qui
q ont avoou que lin
ntensit de leurs efforts na pass chang
(13,333%) celuui des salaris qui ont siignal que lintensit
l
d efforts a augment , on aura
des
alorss (80%) des managers intermdiair
i
res (MI) du ple sucre qui sont mootivs au traavail.
m
qu
ui ont signnal que linntensit dess efforts
20% est le pourcenntage des managers
dplooys a dimiinu, ce quii signifie quue ces managers ne soont pas motiivs au trav
vail, leur
motivvation au travail
t
est affecte,
a
poourtant ils ont les meeilleurs graddes (15 17)
1
par
rappoort aux auutres catgoories dj tudies, ills ont donc des meillleurs salaiires, des
meillleures condditions de travail
t
m
mme
si ce taux nest pas vraiment effrayant, cest
impratif aussi de
d chercher les causes de dmotivaation de cettte catgoriee.
2.
O
Oprationn
naliser la th
horie des attentes
a
:
2.1. Variable explicativee 1 : Attentees Efforts Performanc

P
ces des salaaris du ple sucre
de la filialle de Bejaiaa:
Lattentee Effort Perrformance reenvoie la notion exxpectation dans la thorie des
attenntes.
182
Deuxime partie

Elle exprime le niveau dattente du salari et la perception quil a des performances

quil peut atteindre en fonction des efforts quil fournit. La croyance quont les salaris de
ce ple que leurs actions seront suivies dun effet, dune performance, diffre dun salari
un autre dans la mme catgorie et diffre aussi dune catgorie une autre.
Ceci renvoie la question :
Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
Dans votre travail, quelle est limportance du lien que vous pouvez constater entre ?
Vos efforts et vos performances personnelles ;
Vos efforts et les performances de votre quipe de travail ;
Vos efforts et les performances de votre entreprise.

Faible
Importance
Importance
importance
moyenne
forte
Catgorie Ouvriers/Employs :
Parmi les 34 ouvriers enquts, 19 ouvriers (55,88%), leur attente efforts
performances est forte, 04 ouvriers (11,77%) ont avou que leur attente efforts
performances est faible, alors que 11 ouvriers (32,35%) ont prcis que leur attente efforts
performances est moyenne.
Tableau n 25 : Attente Efforts performances, catgorie Ouvriers/Employs.
Attente :
Effort performance
Faible
Moyenne
Forte
11,77%
32,35%
55,88%
Catgorie
Ouvrier/Employ
Source : Elabor par nos soins partir du questionnaire.
183
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Graaphe n 07 : Variable explicative 1, Attente Efforts

E
Perfformances, ccatgorie Ouvriers
O
le sucre.
Emplloys du p
AtttenteEffortsPerformanceedelacatgorrieO/E
estforte(19O/E)
nce,catgrieO
O/Eest
AttenteEffortsPerforman
moyenne(11
1O/E).
nce,catgrieO
O/Eest
AttenteEffortsPerforman
faible(4O
O/E).
Variableexplicativve1:AttenteEfforts
Perforrmances
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,,6

Rsu
ultats et disscussion (caatgorie Ou
uvriers/Em
mploys).
Lattentee efforts peerformancess (lattente du salari et la percception quil a des

performaances quil peut atteinddre en foncttion des effoorts quil foournit, c'est---dire la
croyancee quont less ouvriers/eemploys dee ce ple quue leurs acttions serontt suivies
dun effeet, dune peerformance est
e forte pou
ur 55,88% des
d salaris enquts.
Lattentte efforts peerformancess, catgorie Ouvriers/Em

mploys estt faible pou
ur
11, 77% des salaris enquts ;
Lattentee efforts peerformancess, catgoriee Ouvriers//Employs est moyen

nne pour
32,35% des salariss enquts.
Si, on ajoute
aj
le poourcentage des salaris qui ont avou
a
que leur attentee efforts
e moyennee (32,35%) celui dess salaris quui ont signaal que leu
ur attente
perfoormances est
efforrts performaances est foorte (55,88%
%), on aura alors (88,23%) des ouuvriers/emplloys du
ple sucre qui ont une motiivation pourr lattente effforts perforrmances quui nest pas affecte.
a
8
88,23%
des ouvriers/E
Employs ont
o une mootivation poour lattentee efforts
p
performance
es qui nest pas affectee ;
11,77% ont une

u motivattion pour lattente effoorts perform
mances affecte
G
Globalemen
nt, on peuut dire qu
ue lattentee efforts performancces des
o
ouvriers/emp
ploys nestt pas vraimeent affectee.
184
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Parmi les 18 (TM) enquts
e
surr lindicateu
ur attente effforts perforrmances, on
n a 7 TM
(38,889%) ont siignal que leur attentee efforts peerformancess est forte, 06 TM (33
3,33) ont
avouu que leur attente effforts perforrmances estt faible, aloors que 5 T
TM (27,77%) ont
prciis que leur attente effoort performaance est mo
oyenne.
Tableau
u n 26 : Atttente Efforrts performaances, catggorie Technniciens et agents de
matrise
Attennte :
Efforrt performannce
Faible
Moyennne
Fortee
33,34%
27,77%
%
38,89%
%
Catgoorie
a
de matrisee
Graphe n
n 08 : Variaable explicaative 1, Atteente Efforts Performances, catgorrie
Technniciens et Agents
A
de maatrise du ple sucre.
A
AttenteEfforts
sPerformancees,catgorieTTMest
faible(6TM
M)
A
AttenteEfforts
moyenne(5TM)
A
AttenteEfforts
forte(7TM
M)
Variaableexplicativve1:AttenteEEfforts
PerformancesTM
0
0,05
0
0,1 0,1
15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et discussion (catgorie Teechniciens et agents de
d matrise)).
La croyyance quonnt les techniciens et ag

gents de maatrise du ple sucre que
q leurs
actions seront
s
suivvies dun efffet, dune performancce) est fortee pour 38,8
89% des
salaris enquts
e
;
Lattentee effort perrformance pour

p
la catgorie TM est faible pour 33, 34%
3
des
salaris enquts
e
;
185
Deuxime partie

Lattente efforts performances pour la catgorie TM est moyenne pour 27,77% des
salaris enquts.
Pour simplifier lanalyse, on ajoute le pourcentage des salaris qui ont avou que
leur attente efforts performances est moyenne (27,77%) celui des salaris qui ont signal
que leur attente efforts performances est forte, on aura alors (66,66%) TM du ple sucre
qui ont une motivation pour lattente efforts performances qui nest pas affecte.
La motivation pour cette attente est faible pour 33,34% des salaris enquts. Cest
un taux assez lev si on le compare celui obtenu par la catgorie Ouvriers/Employs
(11,17%).
66,66% techniciens et agents de matrise ont une motivation pour lattente

efforts performances qui nest pas affecte ;
33,34% des techniciens et agents de matrise ont une motivation pour

lattente efforts performances affecte.
Catgorie Encadrants premire ligne (EPL) :

Lattente efforts performances chez cette catgorie est :
Parmi les 33 (EPL) enquts, on a18 EPL (54,55%) dont leur attente efforts
performances est forte, 04 EPL (12,12%) ont avou que leur attente efforts performances
est faible, alors que 11 EPL (33,33%) EPL ont prcis que leur attente efforts
performances est moyenne.
Tableau n 27 : Attente Efforts performances, catgorie Encadrants premire ligne.
Attente :
Effort performance
Faible
Moyenne
Forte
12,12%
33,33%
54,55%
Catgorie
Encadrants premire
ligne
186
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Grap
phe n 09 : Variable exxplicative 1,
1 Attente Efforts Perfoormances, caatgorie Encadrants
premirre ligne du ple sucre.
AtttenteEffortsPerformancess,catgorieEPL
PL)
estfaible(04EP
moyenne(11EPL)
estm
esstforte(18EPL)
Variableexplicative1,AttenteEfforrts
ormances,cattgorieEPL
Perfo
0
0,2
0,4
0,6

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie (EP
PL).
- croyancce quont les
-La
l encadraants premirre ligne duu ple sucree que leurss actions
seront suiviees dun effeet, dune peerformance est forte poour 54,55%
% des salaris (EPL)
e
enquts
;
p
la catgorie EPL
L est faiblee pour 12, 12%
1
des
Lattentte effort perrformance pour
salaris enquts
e
;
Lattentee efforts peerformancess pour la caatgorie EP

PL est moyyenne pour 33,33%
des salarris enquts.
Si, on ajoute le pourcentagge des sallaris qui ont avou que leurr attente
perfoormances rsultats est moyenne

m
(333,33%) celui des saalaris qui oont signal que leur
attennte efforts performance
p
es est forte,, on aura allors (87,88%
%) des EPL
L du ple sucre qui
ont une
u motivatiion pour laattente efforrts performaances qui nest pas affeecte.
La motivvation pourr cette attennte est faiblle uniquement pour 112,12% des salaris
enquuts.
Lattentee efforts perrformances,, catgorie EPL
E nest pas vraimentt affecte.
Catgories Man
nagers Inteermdiaires (MI) :
Latttente effortss performannces chez ceette catgoriie :
Parmi les 15 (MI) enquts, onn a 6 MI (40
0%) qui ont signal quee leur attentte efforts
perfoormances esst forte, 1 seul
s
MI (066,67%) a av
vou que soon attente effforts perfo
ormances
187
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
est faible,
fa
alors que 8 (533,33%) MI ont
o prcis que leur atttente effortts performaances est
moyeenne.
T
Tableau
n 28 : Attentte Efforts performancees, catgoriee Managers Intermdiaiires.
Attennte :
Efforrt performannce
Faible
Moyennne
Fortee
06,67%
53,33%
%
40%
%
Catgoorie
Managers
Inntermdiairres
Sourrce : Elabor par nos soinns partir duu questionnaiire.
Graaphe n 10 : Variable explicative
e
1, Attente Efforts
E
Perfoormances, ccatgorie Managers
Intermdiaires du ple
p sucre.
AtttentesEfforttsPerformanccesdelacatggorie
MIestfaible(1
M
1MI)
MIestmoyenne(8MI)
MIestforte(06
M
6MI)
Variablleexplicative1:attenteEfforts
Performancces(MI)
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Rsu
ultats et disscussion (caatgorie Teechniciens et
e agents dee matrise)..
La croyaance quonnt les salaris de ce p

le que leuurs actions seront suiv
vies dun
effet, dune perform
mance) pouur la catgorie MI esst forte pourr 40% des salaris
enqutss ;
Lattentee efforts peerformancess pour la caatgorie MII est faiblee pour 06, 67%
6
des
salaris enquts
e
;
Lattentee efforts perrformances pour la cattgorie MI est

e moyennne pour 53,3
33% des
salaris enquts.
e
Si, on ajoute
aj
le poourcentage des salaris qui ont avou
a
que leur attentee efforts
e moyennee (53,33%) celui dees salaris qui

q ont signnal que leu
ur attente
perfoormances est
efforrts performaances est foorte (40%), on aura alo
ors (93,33%
%) des Manaagers Interm
mdiaires
188
Deuxime partie

du ple sucre qui ont une motivation pour lattente efforts performances qui nest pas
affecte.
Lattente efforts performances, catgorie MI nest pas affecte (93,33%). Cette
catgorie prsente le meilleur taux de motivation pour lattente efforts performances.
2.2. Variable explicative 2 : Attentes performances rsultats des salaris du ple
sucre de la filiale de Bejaia:
Cest--dire la perception quont les salaris de ce ple de la rcompense
(rmunration) quils peuvent obtenir en fonction de leur performance. Il sagit du rapport
que se fait le salari de ce ple entre les effets de son action, de son travail (performance)
pour lentreprise et les rsultats ou avantages directs quil en retirera (augmentation de sa
rmunration, reconnaissance de son suprieur). Renvoie la notion dinstrumentalit dans
la thorie de Vroom.
Cette chelle correspond la question :
Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la dtermination ?
De votre rmunration fixe ;
De votre rmunration variable ;
De votre revenu diffr.
Catgorie Ouvriers/ Employs :

Parmi les 34 ouvriers enquts, 21 ouvriers/Employs (61,76%) ont rpondu que
leur attente performances rsultats est faible, 05 ouvriers/Employs (14,71%) ont avou
que leur attente performances rsultats est moyenne, alors que 08 ouvriers (23,53%) ont
prcis que leur attente performances rsultats est forte.
Tableau n 29 : Attente Performances rsultats, catgorie Ouvriers/Employs.
Attente :
Performances Rsultats
faible
moyenne
forte
61,76%
14,71%
23,53%
Catgorie
Ouvrier/Employ
189
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Graphe n 11 : Varriable expliccative 2, Atttente Perforrmances Rsultats, catgorie

Ouvrriers/ Emplooys du ple sucre.
AtttentePerform
manceRsultaatsdelacatggorie
O/EEestforte(08O/E)
AttentePerforrmanceRsultats,catgrieO/E
A
estmoyenne(5O/E).
AttentePerforrmanceRsultats,catgrieO/E
A
e
estfaible(21O
O/E).
Vaariableexplicaative2:AttentesPerforman
nces
Rsultats
0
0,2
0,4
0,6
0,8
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Ou
uvriers/Employs :
Lattentee performannce rsultatts (c'est--diire la reprssentation duu rapport qu
ue se fait
le saalari du ple sucre enntre les effetts de son action,
a
de soon travail (pperformancce) et les
rsulltats ou avantages direccts quil enn retirera (rmunrationn) de son enntreprise esst faible
pour un pourcenntage de 61,76% des saalaris enqu
uts ; moyyenne pour 14,71% dess salaris
enquuts ; fortee pour 23,553% des saalaris enqu
uts. Si, on
o ajoute lle pourcenttage des
salarris qui ont avou que leur
l
attente performancces rsultatss est moyennne (14,71%
%) celui
des salaris
s
qui ont avou que leur attente
a
perfo
ormances rsultats est forte (23,5
53%), on
aura alors, (38,24%) des ouvriers/em
o
mploys du ple sucre qui ont unne motivatiion pour
mances rsuultats qui neest pas affeccte.
latteente perform
Le taux 61,76%
6
quui exprime une attentee performannces rsultatts faible estt un taux
lev.
Rsu
ultat : La motivation
m
d salaris de
des
d la catgo
orie Ouvrierrs/ Employs pour cettte attente
est afffecte.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Lattentee Performannces/Rsulttats chez cettte catgoriee est :
Parm
mi les 18 tecchniciens ett agents de matrise en
nquts, 8 TM
T (44 ,44%
%) ont rpo
ondu que
leur attentes
a
perrformances rsultats esst faible, 03 TM (16,677%) ont avoou que leurrs attente
190
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
perfoormances rsultats est moyenne,

m
alors que 07 TM (38,899%) ont prccis que leu
ur attente
perfoormances rsultats est forte.
f
T
Tableau
n 30 : Attentee Performannces Rsultats, catgorrie Techniciiens et agen
nts de
matrise.
Attennte :
Perfformances Rsultats
R
faible
moyyenne
fortee
4
44,44%
16,67%
38,89%
%
Cattgorie
Teechniciens et
e agent de
matrrise
Graphe n 12 : Variabble explicattive 2, Atten
nte Perform
mances Rsuultats, catgo
orie
Technniciens et aggents de maatrise du ple sucre.
AttentessPerformanceeRsultatpou
urla
catgorieTMestfaible7TM
urla
catgorieTMestm
moyenne3TM
M
urla
catgorieTMestfaible8TM
Variableexplicative2,Atten
V
ntePerforman
nces
ultats,catgorrieTM
Rsu
0 0,05 0,1 0,15 0,2
2 0,25 0,3 0,35
0
0,4 0,45
5

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Techniciens et
e Agents de matrise :
Lattentee performannces rsultaats des techn
niciens et aggents de maatrise du p
le sucre
(c'estt--dire la perception
p
personnellee atteindrre le rsultaat) est faiblle pour un taux de
44,444% des salaaris enquts ; moyeenne pour 16,67%
1
dess salaris ennquts ; fo
orte pour
38,899% des salaaris enqutts.
Pour sim
mplifier lannalyse, on ajoute
a
le po
ourcentage des
d salariss qui ont av
vou que
leur attente
a
perfformances rsultats est moyenne (16,67%) celui
c
des sallaris qui on
nt avou
que leur
l
attente performancces rsultatss est forte (38,89%), onn aura alorss, (55,56%) des TM
du ple sucre quui ont une motivation
m
p
pour
lattentte performaances rsultaats qualifiee comme
tantt non affecte.
191
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Le taux 44,44%
4
quui exprime une
u attentee performancces rsultats faible indiique que
la motivation
m
dees salaris de la catggorie TM po
our cette atttente est afffecte. Ce taux est
lev mais restee tout de mme infrieuur celui dee la catgorrie Ouvriers//Employs.
Catgories Enccadrants prremire lign
ne (EPL) :
Lattentee Performannces/Rsulttats chez cettte catgoriee est :
Parmi lees 33 EPL enquts, 15 EPL (4
45 ,46%) onnt rpondu que leur attentes
perfoormances rsultats
r
esst faible, 09 EPL (27,27%)
(
o avou que leurs attente
ont
perfoormances rsultats estt moyenne, alors que 09 EPL (227,27%) onnt prcis que
q leur
attennte performaances rsulttats est fortee.
Tableau n 31 : Attente
A
Perfformances rsultats,
r
caatgorie Enccadrants preemire
ligne.
Attennte :
Perfformances Rsultats
R
faible
moyyenne
fortee
4
45,46%
27,227%
27,27%
%
Cattgorie
Enccadrants preemire lignee

nte Perform
orie
Encaddrants premiire ligne.
AttentePerformancesRsulltatspourlacatgorie
EPLestforte(
E
09EPL)
EPLLestmoyennee(09EPL)
EPLestfaible(
E
(15EPL)
Variableeexplicative2,A
AttentePerforrmances
Rsultats,cattgorieEPL
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie En
ncadrants premire
p
liggne :
Lattentee performannces rsultatts (c'est--d
dire la reprssentation duu rapport qu
ue se fait
lenccadrant prem
mire lignee du ple sucre
s
entre les effets de son acttion, de son
n travail
192
Deuxime partie

(performance) et les rsultats ou avantages directs quil en retirera (rmunration) de son

entreprise est faible pour un taux de 45,46% des salaris enquts ; moyenne pour
27,27% des salaris enquts ; forte pour 27,27% des salaris enquts. Si, on ajoute le
pourcentage des salaris qui ont avou que leur attente performances rsultats est moyenne
(27,27%) celui des salaris qui ont avou que leur attente performances rsultats est forte
(27,27%), on aura alors, (54,54%) des EPL du ple sucre qui ont une motivation pour
lattente performances rsultats qualifie comme tant non affecte.
Le taux 45,54% qui exprime une attente performances rsultats faible est un taux
lev, la motivation de ces salaris pour cette attente est affecte.
On a enregistr presque le mme taux pour la catgorie prcdente (TM). Ces taux
restent tout de mme
infrieurs par rapport celui enregistr chez
la catgorie
Ouvriers/Employs.
Catgorie Managers Intermdiaires :
Lattente Performances/Rsultats chez cette catgorie est :
Parmi les 15 MI enquts, 07 MI (46,67%) ont rpondu que leur attentes performances
rsultats est faible, 05 MI (33,33%) ont avou que leurs attente performances rsultats est
moyenne, alors que 03 MI (20,00%) ont prcis que leur attente performances rsultats est
forte.
Tableau n 32 : Attente Performance rsultats, catgorie Managers Intermdiaires.
Attente :
Performances Rsultats
faible
moyenne
forte
46,67%
33,33%
20,00%
Catgorie
Managers Intermdiaires
193
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r

nte Perform
orie
Manaagers Interm
mdiaires.
AttenteePerformanceesRsultatspourla
caatgorieMIesstforte(03MI))
catgorieMIestm
moyenne(05M
MI)
catgorieMIesttfaible(07MI)
Variableexplicative2,AttentePerformances
sultats,catggorieMI
R
0
0,1
0,2
2
0,3
0,4
0,5
Sourrce : Etablit par nos soinss partir dess donnes du tableau prcdent.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees:
Lattentee performaances rsultaats des man
nagers interm
mdiaires ddu ple sucrre (c'est-dirre la percepption personnnelle atteeindre le rsultat) est faible
f
pour un taux de 46,67%
des salaris
s
enqquts ; mooyenne pourr 33,33% des salaris enquts ; fforte pour 20%
2
des
salarris enquts. Si on ajooute le pouurcentage dees salaris qui
q ont avoou que leu
ur attente
perfoormances rsultats est moyenne (333, 33%) celui des salaris
s
qui ont avou que leur
attennte performaances rsulltats est forrte (20%), on
o aura aloors, (53,33%
%) des MI du ple
sucree qui ont unne motivatiion pour laattente perfo
ormances rsultats quaalifie comm
me tant
non affecte.
a
Le taux 46,67%
4
quui exprime une attentee performannces rsultatts faible estt un taux
lev, la motivaation de ces salaris pouur cette attente est affeccte.
On a enrregistr pressque le mm
me taux pou
ur les catgoories prcddentes (TM)) et EPL.
Ces taux restennt tout de mme
m
mooins inquittants par raapport ceelui de la catgorie
c
Ouvrriers/Emplooy (61,76%
%).
2.3. Variable
V
explicative 3: La valence de la rmunrati
r
ion pour lees salaris du ple
s
sucre
de la filiale de Bejaia:
B
mportance affective
a
atttache au rsultat.
Cest lim
Elle correspond la questioon suivante :
194
Deuxime partie

Chacun de nous attache de limportance des aspects diffrents de son emploi. En

ce qui vous concerne : Quelle importance accordez-vous :
Votre rmunration fixe ;
Votre rmunration variable ;
Votre rmunration diffre.

faible
importance
Importance
forte
modre
importance
La valence attribue aux diffrents lments de la rmunration tudis dans notre

recherche diffre dun salari un autre, dune catgorie une autre.
Catgorie Ouvriers/Employs (O/E) :
Lchelle de la valence chez la catgorie Ouvriers/Employs est :
Parmi les 34 ouvriers enquts, 16 ouvriers/Employs (47,06%) ont rpondu que la
valence de la rmunration chez eux est faible, 10 ouvriers/employs (29,41%) ont avou
que leur valence est moyenne, alors que 08 ouvriers (23,53%) ont prcis que leur valence
est forte.
Tableau n 33 : Valence de la rmunration, catgorie Ouvriers/Employs.
Valence
de
rmunration
la
Faible
Moyenne
Forte
47,06%
23,53%
29,41%
Catgorie
Ouvrier/Employ
195
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Graaphe n 15 : Variable explicative

e
3 La valencce de la rm
3,
munration, ccatgorie Ouvriers/
O
Emplloys du p
le sucre.
V
Valencelarm
munrationdelacatgorieeO/Eest
O/E)
forte(08O
Valencedeelarmunration,catgrieeO/Eest
moyenne(10O/E).
Valencede
elarmunration,catgrieeO/Eest
6O/E).
faible(16
Variiableexplicative3:Lavalen
ncedela
unration
rmu
0
0,1
0,2
0,3
3
0,4
0,5

Rsu
uvriers/Employs :
La valeuur que recouuvre aux yeuux du salari (du ple sucre)
s
la rccompense obtenue
lissuue de la peerformance ralise esst faible po
our un tauxx de 47,06%
% de leffeectif des
salarris enquts, moyennee pour un tauux de 23,53
3%, forte poour un taux dde 29,41%.
Pour sim
a
le taaux de 14,771% (valencce de rmu
unration
moyeenne celuii des salaris qui ont unne valence de rmunrration forte 23,53%, on
n aura un
taux nouveau dee 52,94%.
On dira alors que 47,06%
4
dess salaris en
nquts ontt une valencce de rmu
unration
q 52,53%
% des salarris enquts ont une valence dee rmunrattion non
affeccte, alors que
affeccte.
Catgorie Tech
hniciens et Agents
A
de matrise
m
(T
TM) :
Lchhelle de la valence
v
cheez la catgorrie TM est :
Parmi lees 18 TM enquts, 8 TM (44,4
44%) ont rpondu
r
que leur vallence de
rmuunration est faible, 1 TM (05,56%
%) a avou que sa valeence est moyenne, alorrs que 09
TM (50%)
(
ont prcis
p
que leurs valencces sont fortes.
196
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Tableau
u n 34 : Valence
V
de la
l rmunraation, catggorie Technniciens et ag
gents de
matrrise.
Valence
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
44,44%
05,56%
%
50,00%
%
Catggorie
T
Techniciens
et
ageents de mattrise
Graphe n 16 : Variaable explicaative 3, La valence
v
de laa rmunrattion, catgo
orie
Valencedelarmunration,ccatgorieTM
estforte(09TM))
moyenne(1TM
M)
estm
estfaible(8TM)
Variableexp
plicative3,Lavvalencedela
rrmunration
n,catgorieTeechnicienset
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
0,5
0
Sou
urce : Etabliit par nos soinns partir duu tableau ci-ddessus.
Rsu
e agents dee matrise :
La valeuur que recouuvre aux yeuux du salari (du ple sucre)
s
la rccompense obtenue
lissuue de la peerformance ralise esst faible po
our un tauxx de 44,44%
% de leffeectif des
salarris enquts, moyennee pour un taux
t
de 05,56%, forte pour un taaux de 50%
%. Si on
ajoutte le taux de
d 05,56% (valence
(
dee rmunrattion moyennne celui ddes salariss qui ont
signaal que leurr valence de
d rmunraation est forrte 50,00%, on aura uun taux nou
uveau de
55,566%.
197
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r

4
dess salaris en
unration
affeccte, alors que
q 55,56%
affeccte.
ne EPL :
v
cheez la catgorrie EPL est :
Parmi lees 33 EPL enquts, 6 EPL (18,19%) ont rpondu
r
quee la valence de la
rmuunration est faible, 100 EPL (30,330%) ont av
vou que leuur valence dde rmunration est
moyeenne, alors que 17 EP
PL (51,51%
%) ont prciis que leurr valence dde rmunraation est
forte.
Tableau
u n 35 : Vaalence de la rmunration, catgoriie Encadrannts premiree ligne.
Valence
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
18,19%
30,30%
%
51,51%
%
Catggorie
Encaadrants prem
mire
ligne
Graphe n 17 : Variaable explicaative 3, La valence
v
de laa rmunrattion, catgo
orie
V
Valencedelar
rmunration,catgorieEP
PLest
forte(17EPL).
Valencedelarrmunration,catgorieEP
V
PLest
m
moyenne(10E
EPL).
v
valencedelar
rmunration,catgorieEP
PLest
faible(6EPL).
Variablleexplicative3,Lavalencedela
rmunration,ccatgorieEPL.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,6
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau

t
ci-deessus.
Rsu
ncadrants premire
p
liggne (EPL) :
La valeuur que recoouvre aux yeux
y
du sup
perviseur (ddu ple succre) la rco
ompense
obtennue lissue de la perfformance ralise est faaible pour un
u taux de 118,19% de leffectif
l
des salaris
s
enquuts, moyeenne pour un
u taux de 30
0,30%, forte pour un taaux de 51,51%.
198
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Pour sim
a
le taaux de 30,330% (valencce de rmu
unration
moyeenne celuui des salaris qui ont affirm qu
ue leur valeence de rm
munration est forte
51,51%, on auraa un taux noouveau de 81,81%.
1
dess salaris en
unration
affeccte, alors que
q 81,81%
affeccte.
Catgorie Man
nagers Interrmdiaires (MI) :
v
cheez la catgorrie MI est :
Parmi lees 15 MI enquts,
e
2 MI (13,33
3%) ont rpondu que la valencce de la
rmuunration chhez eux est faible,
f
3 MII (20%) ontt avou que la valence dde rmunrration est
moyeenne, alors que 17 EPL
L (66,67%) ont prcis que la valence de rmuunration esst forte.
Tableau
u n 36 : Vaalence de la rmunration, catgoriie Managers Intermdiaires.
Valence
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
13,33%
20,00%
%
66,67%
%
Catggorie
Managers
Inntermdiaires
Graph
he n 18 : Variable
V
expplicative 3, La
L valence de
d la rmunnration, cattgorie
M
Managers
Inntermdiairees du ple suucre.
V
Valencedelar
rmunration
n,catgorieM
MIest
forte(10MI)
Valencedelarrmunration
V
n,catgorieM
MIest
moyenne(3M
MI)
V
Valencedelar
rmunration
n,catgorieM
MIest
faible(2MI)
Variableeexplicative3
3,Lavalenced
dela
rmunration,ccatgorieMI
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
199
0,5
0,6
0,7
Deuxime partie

Rsultats et discussion, catgorie Managers Intermdiaires (MI) :

La valeur que recouvre aux yeux du manager intermdiaire (du ple sucre) la
rcompense obtenue lissue de la performance ralise est faible pour un taux de 13,33%
de leffectif des salaris enquts, moyenne pour un taux de 20,00%, forte pour un taux de
66,67%. Si on ajoute le taux de 20,00% (valence de rmunration moyenne celui dont la
valence de rmunration est forte 66,67%, on aura un taux nouveau de 86,67%.
On dira alors que 13,33% des salaris enquts ont une valence de rmunration
affecte, alors que 81,81% des salaris enquts ont une valence de rmunration non
affecte.
2.4. Leffet multiplicatif des trois variables explicatives :
La thorie des attentes prsente la motivation comme une force rsultant de trois
variables : lexpectation, linstrumentalit, et la valence.
Vroom remarque quune rcompense, en loccurrence la part de la rmunration qui
est lie un systme dincitation, est motivante, entranera une modification du
comportement des salaris, si certaines conditions sont runies. Sils pensent quil est
possible datteindre les objectifs desquels dpend la rmunration : cest la notion
dexpectance. Sils trouvent la rcompense attrayante, considrent que le jeu en vaut la
chandelle : cest la valence. Enfin, sils pensent quaprs avoir atteint les objectifs, ils
recevront effectivement la rcompense promise : on parle alors dinstrumentalit.1
Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Ouvriers/Employs :
Leffet multiplicatif des trois variables se prsente comme suit :
Parmi les 34 salaris enquts, on a 9 salaris, leffet multiplicatif des trois
variables explicatives est fort. Alors pour les 25 salaris qui restent leffet multiplicatif des
trois variables est faible, on a constat que ces salaris ont une variable, des fois deux
variables qui sont faibles, ce qui implique que leffet multiplicatif des trois variables pour
les 25 salaris concerns est faible, leur motivation par la rmunration est faible.

2005.P54.
200
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Taableau n 37
3 : Leffet multiplicati
m
if des trois variables,
v
caatgorie Ouuvriers/Emp
ploys.
Leffet multiplicatif
m
f des trois
variabless
Faiible
F
Fort
73,5
53%
266,47%
Catgoriee
Ouuvrier/Employ
Source : Etablit
E
par nos
n soins partir du questionnaire
Graphe n
n 19 : Lefffet multiplicatif des tro
ois variabless explicativves (Catgorrie
Ouuvriers/Employs).
L'effetmultiplicatifdestroisvariablesesstfort
09O/E
l'eeffetmultipliccatifdestroisvariablesestfaible
25O/E
L'effeetmultiplicatifdestroisvarriables
(ccatgorieOuvvrier/Employs)
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

6 0,7 0,8

La motivvation du salari
s
au trravail seraiit dtermine par les aattentes de pouvoir
ralisser des objeectifs de peerformance grce aux efforts quiil se sent caapable de dployer.
d
Les trois variaables agisseent de mannire multiiplicative pour
p
une aattente don
nne. La
motivvation pourr lattente esst faible dss que lune de ces variiables est faaible. La thorie des
attenntes expliquue que la motivation
m
provient de
d la percep
eption que lindividu a de sa
situaation de travvail. Plus il peroit
p
que sa situation
n lui permett davoir de forte probaabilit de
russsite (E), daatteindre dess objectifs de
d rcompen
nse (I) qui ont
o de la vaaleur ses yeux
y
(V),
plus il fera defforts. Cettte thorie se
s pose claiirement danns une optiique dynam
mique, la
motivvation dpeend du futurr : on travaillle pour un futur parce quon attennd un rsultaat.
201
Deuxime partie

Si, on revient aux conditions numres par Lawler pour que les rmunrations
soient motivantes :
1. Les employs doivent attacher une valence positive leve aux rmunrations.
2. Les employs doivent croire quune bonne performance est rellement suivie dune
rmunration leve.
3. Les employs doivent croire que la qualit du travail quils font dpend dans une
large mesure de leffort quils dploient. Cela signifie quils doivent considrer
quils peuvent considrer quils matrisent la qualit du travail quils ralisent. Si
cette condition nest pas remplie, les employs ne croiront pas que fournir des
efforts dans le travail permet ventuellement dobtenir une rmunration leve.
On remarque quune partie des Ouvriers/Employs du ple sucre sont pas motivs par la
rmunration. Alors quen revenant lindicateur effort, on remarque que cette catgorie
dploie davantage defforts (61,77%), on dira alors quon
ne peut pas imputer les
comportements de ses salaris au seul fait de la rmunration.

Une conclusion fondamentale smerge : ne pas tre motiver par la rmunration
nimplique pas toujours que le salari nest pas motiv au travail. La rmunration nest
pas une condition suffisante pour motiver les salaris. Cest pour a dailleurs, la
motivation intrinsque de certains salaris (surtout pour catgorie Ouvriers/Employs) ne
se rduit pas lacceptation de salaires plus faibles. Mais il faut comprendre que la
motivation intrinsque est fragile et coteuse. Pour la prserver et la dvelopper, il existe
un certain nombre de conditions parmi lesquelles figure Le rle incitatif de la
rmunration.
Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Techniciens et agents de matrise
(TM) :
Leffet multiplicatif des trois variables se prsente comme suit :
Parmi les 18 salaris enquts, on a 4 salaris (22,22%), leffet multiplicatif des
trois variables explicatives chez eux est fort. Alors pour les 14 salaris qui restent leffet
multiplicatif des trois variables est faible (77 ,76%), on a constat que ces salaris ont une
variable, des fois deux variables qui sont faibles, ce qui implique leffet multiplicatif des
trois variables pour les 14 salaris concerns est faible, leur motivation par la rmunration
est faible.
202
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Tablleau n 38 : Leffet muultiplicatif des

d trois varriables, catgorie Technniciens et agents de
matrise.
m
f des trois
variabless
Faiible
F
Fort
77,7
78%
222,22%
Catgorie
Technniciens et aggents de
matrise
Source : Elabor parr nos soins partir
p
du queestionnaire.
Graphe n 20 : Leeffet multipllicatif des trrois variablees explicativves (Catgo
orie
Techniciiens et agennts de Matriise)
Leffetmulttiplicatifdestroisvariables
explicativesestfortt(4TM)
explicattivesestfaiblee(14TM)
explicaatives(Catgo
orieTM)
0
0,1
0,2
0
0,3
0,,4
0,5
0,6
6
0,7
0,8
S
Source
: Etaablit par nos soins partirr du tableau de
d la page prrcdente.
ultats et disscussion:
Rsu
Si, on reevient aux conditions numress par Lawleer pour quee les rmun
nrations
soiennt motivantees, on dira alors
a
que, laa motivation
n des techniiciens et ageents de mattrise, par
le biaais de la rm
munration est affectee.
Alors quen reevenant lindicateur
l
r effort, on
n remarquee que cettee catgorie dploie
davaantage deffo
forts (94,44%
%), on dira alors quon
n ne peut pas
p imputer les comporrtements
de sees salaris au
a seul fait de
d la rmunration.
203
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
Lefffet multipliicatif des trrois variablles, catgorrie Encadraants premiire ligne (E

EPL) :
Lefffet multipliccatif des troois variabless se prsentee comme suuit :
Parmi lees 33 salarris enquts, on a 15 salaris, leffet muultiplicatif des
d trois
variaables explicatives est fort.
f
Alors pour
p
les 18 salaris
s
qui restent lefffet multiplicatif des
trois variables est faible.
Tableeau n 39 : Leffet muultiplicatif dees trois variiables, catggorie Encad
drants
p
premire
lig
gne.
Lefffet multiplicatif des trois
variaables
Faible
Fort
54,54%
45,45%
Cattgorie
Encadrants preemire lignee

Graph
he n 21 : Leffet
L
multtiplicatif dees trois variaables expliccatives (Catgorie
Encadrrants premire ligne).
LLeffetmultipllicatifdestroisvariables
explicativvesestfort(15
5EPL)
LLeffetmultipllicatifdestroisvariables
explicativeesestfaible(1
18EPL)
Leffetmultipliicatifdestroissvariables
explicativves(CatgorieEPL)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6

Rsu
Si, on reevient aux conditions numress par Lawleer pour quee les rmun
nrations
soiennt motivanttes, on a puu constater que leur motivation
m
par la rm
munration est
e aussi
remaarquable. Cette
C
catgorrie a enregistr un taux de motivaation par la rmunration assez
lev (45,45%) par rapport aux deux catgories
c
dj tudiess (O/E, TM)).
Alors, enn revenant lindicateeur effort, on remarquue que cette catgorie dploie
davaantage deffo
forts (75,76%
%). le taux enregistr pour
p
la mottivation parr la rmunration et
204
Deuxxime partiee

on par
la rmunratio
r
le tauux enregistrr pour la motivation

m
a travail nee converge pas la mme valeur. On dira
au
alorss, malgr le rle importtant quait la
l rmunraation dans laa motivatioon des salariis, mais
on ne
n peut pas imputer
i
les comportem
ments de ses salaris au seul fait dee la rmunrration.
Lefffet multipliicatif des trrois variablles, catgorrie Manageers Intermdiaires (M
MI) :
Lefffet multipliccatif des troois variabless se prsentee comme suuit :
Parmi lees 15 salarris enquts, on a 07 salaris, leffet muultiplicatif des
d trois
variaables explicatives est fort.
f
Alors pour
p
les 08 salaris
s
qui restent lefffet multiplicatif des
trois variables est
e faible, caar on a constat que cees salaris ont
o une variiable, des fois
fo deux
variaables qui sonnt affectes.
Tablleau n 40 : Leffet muultiplicatif des
d trois varriables, catgorie Manaagers
Intermdiaaire.
m
f des trois
variabless
Faiible
F
Fort
53,3
33%
466,66%
Catgorie
Managgers Intermdiaires

Graph
he n 22 : Leffet
L
multtiplicatif dees trois variaables expliccatives (Catgorie
Manaagers Interm
mdiaires)
Leffetmu
ultiplicatifdesstroisvariablees
exp
plicativesestfo
ort(7MI)
Leffetmu
expliccativesestfaible(8MI)
Leffetmu
expllicatives(CatgorieMI)
0,42
0,44
4
0,46
0,4
48
0,5
Soource : Etabblit par nos sooins partir du

d tableau dee la page prccdente.
205
0
0,52
0,54
Deuxime partie

Si, on revient aux conditions numres par Lawler pour que la rmunration soit
motivante, on a pu comme mme enregistr un taux satisfaisant pour cette catgorie.
Cette catgorie (MI) a enregistr un taux de motivation par la rmunration assez
lev (46,46%) par rapport aux deux catgories dj tudies (O/E, TM) et proche celui
des encadrants premire ligne.
Le taux enregistr pour la motivation par la rmunration et le taux enregistr pour
la motivation au travail ne converge pas la mme valeur. On dira alors, malgr le rle
important quait la rmunration dans la motivation des salaris, on ne peut pas imputer
les comportements de ses salaris au seul fait de la rmunration.
Rsultat final :
Etudier la relation entre le niveau de la rmunration et leffort au travail est une
approche trop globale, ce qui empche de conclure. On na pas pu obtenir une validation
empirique selon laquelle leffort et la motivation au travail dpend de la rmunration.
Les raisons suivantes peuvent tre nonces pour expliquer labsence de cette
validation :
Il ya une mconnaissance des mcanismes psychologiques de la motivation

au travail, motivation qui est lorigine de leffort, dans notre dmarche
empirique, on na pas pu schapper cette mconnaissance.
On ne peut pas considrer la rmunration comme une variable homogne,

il tait souhaitable de segmenter lapproche pour tudier linfluence des
diffrents lments sur la motivation. Les donnes et les contraintes du
terrain nous ont empches de suivre cette approche.
206
Deuxime partie

CONCLUSION
Lobjectif de cette tude de cas tait de proposer une approche qui sert valuer
lefficacit de quelques composantes de la rmunration sur la motivation des salaris ou
encore caractriser les lments qui influencent plus sur la motivation des salaris. Mais en
revenant aux composantes qui constituent le systme de rmunration de CEVITAL, et vu
que la plupart des composantes proposes dans les hypothses de recherche ne figurent pas
dans ce systme comme lintressement, la participation, lactionnariat des salaris et le
plan dpargne dentreprise. On a pu tirer juste quelques petites conclusions concernant
cette entreprise : Le bonus annuel a un effet positif sur la motivation des salaris. Ce type
de rmunration, prouve que lentreprise CEVITAL cherche faire profiter ses salaris du
rsultat positif ralis, ceci peut les encourager augmenter leur effort du travail dans le
but daugmenter encore la part qui leur revient sous forme de bonus annuel. Ce rsultat va
dans le sens de Hanman (2005) qui suppose que si laugmentation des profits est
accompagne dune augmentation des salaires alors les salaris vont offrir plus deffort
lentreprise en contre partie.
Leffet de la rmunration incitative (motivation extrinsque) sur leffort du salari
diffre selon la catgorie socioprofessionnelle laquelle appartient le salari. Pour la
catgorie non cadre (Ouvriers/Employs) et agent dexcution les seules rmunrations qui
ont un effet significatif sur la productivit sont les primes.
Cette tude de cas fait merger une conclusion fondamentale : ne pas tre motiv
par la rmunration nimplique pas toujours que le salari nest pas motiv au travail. La
rmunration nest pas une condition suffisante pour motiver les salaris. Cest pour a
dailleurs, la motivation intrinsque de certains salaris ne se rduit lacceptation de
salaires plus faibles, mais il faut comprendre quelle fragile et coteuse. Pour la prserver
et la dvelopper, il existe un certain nombre de conditions parmi lesquelles figure lquit
de la rmunration.
207
CHAPITRE III
La satisfaction lgard de la
rmunration chez CEVITAL
Deuxime partie
Chapitre III : La satisfaction lgard de la rmunration

chez CEVITAL
Introduction
Le terme satisfaction est quasiment consubstantiel aux tudes de motivation. Cest
pourquoi on ne peut passer sous silence.
La satisfaction est le sentiment de bien-tre, le plaisir qui accompagne
laccomplissement de ce quon attend, ce quon dsire, ce quon souhaite .1
La satisfaction au travail partage de ce fait les mmes difficults dapprhension
que la motivation, tant comme elle une raction avant tout intrapsychique rsultant de
lvaluation par lindividu de son travail et de son emploi, et du sentiment que les rsultats
obtenus travers eux sont conformes ses attentes, comme ses valeurs.
On a dj signal que le questionnaire de satisfaction lgard de la rmunration
quon a tablit comporte trois chelles :
Une chelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration ;
Une chelle par rapport la gestion structure de rmunration ;
Une troisime chelle par rapport au montant et la gestion des augmentations.
Carr P., Fenouillet F., Trait de la psychologie de la motivation , Ed. Dunod, Paris, 2009, P 192.
209
Deuxxime partiee
Chappitre III : Laa satisfactionn lgard de la rmun

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Secttion 1 : Laa satisfaction lggard du montant

m
d la rmu
de
unration
n
Cette secction vise rpondre auux question
ns Q10, Q11 de notre qquestionnairre
Paraagraphe 1 : Echelle de satisfacction lg

gard de la rmunraation direccte
Catgorie Ouvvriers/Emplloys O/E : Lchelle de la satisffaction par rapport au montant
de laa rmunratiion (rmunration direccte) chez la catgorie Ouvriers/Em
O
mploys est :
Parmi lees 34 salariis enquts, on a 18 O/E qui soont insatisffaits par rap
pport au
monttant de leurr rmunrattion directe,, 12 O/E qu
ui sont ni satisfaits, ni insatisfaitss, on a 4
O/E qui sont sattisfaits par rapport
r
au montant
m
de leur
l
rmunration direccte.
Tableaau n 41 : Echelle
E
de satisfaction
s
lgard duu montant dde la rmunration
d
directe,
catgorie Ouvrriers/Employs.
Ech
helle
lgaard
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
rmu
unration directe
d
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
O
Ouvriers/
Em
mploys (O
O/E)
52,94%
3
35,29%
11,7
77%
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnaire.

Graaphe n 23 : Lchelle de satisfacttion lgarrd du montaant de la rm
munration directe,
catgorie Ouvriers//Employs.
satisfait((04O/E)
nisatisfait,,niinsatifait((12O/E)
Insatisfait((18O/E)
Ecchelledesatissfactionlgarddumontaantdela
rmunrrationdirecte,,catgorieO//E
0
0,1
0,2
2
0,3

t
de la
a page prcd
dente.
210
0,4
0,5
0,6
Deuxime partie

chez CEVITAL
Rsultats et discussion, catgorie Ouvriers/Employs (O/E):

Les ouvriers employs du ple sucre (Bejaia) sont insatisfaits lgard de leur
rmunration, mais pas dans leur totalit. Cette catgorie reoit les bas salaires par rapport
aux autres catgories, mais nous verrons que cette catgorie enregistrera un taux
dinsatisfaction moins lev par rapport aux autres catgories.
Daprs, les taux obtenus, on constate que 52,94% des O/E sont insatisfaits par
rapport au montant de leur rmunration directe, cela reflte peut tre lexpression dun
mcontentement, en raison de lvolution du cot de la vie et lvolution des besoins
financiers des salaris et leurs familles. Alors, pour les salaris qui sont satisfaits de leurs
salaires ou qui ont pris une position dindiffrence, on peut expliquer a par le fait que ces
derniers ont moins dattentes vis--vis de leurs salaires ou par le fait quils sont davantage
proccups par la stabilit de leur emploi.
Lchelle de la satisfaction par rapport au montant de la rmunration, Catgorie
Techniciens et agents de matrise :
Parmi les 18 salaris enquts, on a 15 TM qui sont insatisfaits par rapport au
montant de leur rmunration directe, 02 TM qui sont ni satisfaits, ni insatisfaits, on a 01
TM qui est satisfait par rapport au montant de sa rmunration directe.
Tableau n 42 : Echelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration
directe, catgorie Techniciens et agents de matrise.
Echelle
lgard
de
du
satisfaction
montant
de
la
Insatisfait
rmunration directe
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
Catgorie
Techniciens et agents de matrise
83,33%
211
11,11%
05,56%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graphe n 24 : Lchelle de saatisfaction lgard duu montant dee la rmunration

direccte, catgoriie Technicieens et agentts de matrisse.
Satisfaitt(01TM)
nisatisfaait,niinsatisfaait(2TM)
Insatisfaitt(15TM)
:Lchelledesatisfactionlgarddumo
ontantde
larmunrationdirectte,catgorieTTM
0
0,1 0,2 0,3

3 0,4 0,5 0
0,6 0,7 0,8 0,9

Rsu
e agents dee matrise ((TM):
Les Techniciens ett agents de matrise du
d ple succre (Bejaia)) sont insattisfaits
lgaard de leur rmunratio
r
on
Daprs, les taux obtenus,
o
on constate qu
ue 83,33% des Technniciens et ag
gents de
matrrise sont innsatisfaits paar rapport au
a montant de leur rm
munration directe, cella reflte
peut tre lexpreession dun profond mcontentem
ment, en raison de lvoolution du co
ot de la
vie et
e lvolutionn des besoinns financierrs des salariis et leurs familles.
f
ne (EPL) : lchelle dee la satisfacction par rapport au
monttant de la rmunrationn directe cheez cette catgorie est :
Parmi lees 33 salariis enqutss, on a 24 EPL qui sont insatisffaits par rap
pport au
monttant de leuur rmunraation directee, 04 TM qui sont nii satisfaits, ni insatisffaits, par
contrre, on a 05 EPL qui soont satisfaitss par rapporrt au montannt de sa rm
munration directe.
d
E
de satisfaction
s
direecte, catgorrie Encadrants premirre ligne.
Ech
helle
lgaard
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
rmu
unration directe
d
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
72,73%

212
1
12,12%
15,1
15%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graaphe n 25 : Lchelle de satisfacttion lgarrd du montaant de la rm

munration directe,
catgorie Encadrants
E
premire
p
liggne.
satisfait(0
05EPL)
nisatisfait,n
niinsatisfait(0
04EPL)
24EPL)
Insatisfait(2
Lchelledesattisfactionlgarddumonttantde
larmunrationdirectee,catgorieEPL
0
0,1
0,2
0,,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8

Rsu
ncadrants premire
p
liggne (EPL):
Les Encaadrants prem
mire lignee du ple su
ucre (Bejaiaa) sont insattisfaits lgard de
leur rmunratio
r
on
Daprs, les taux obbtenus, on remarque
r
qu
ue 72,73% des Encadrrants premire ligne
sont insatisfaits par rapportt au montannt de leur rmunrationn directe, cela reflte peut
p
tre
lexppression duun profond mcontentem
m
ment ou bieen seulemennt une progrression des attentes.
Catgories Maanagers (M
MI) : lcheelle de satiisfaction paar rapport au montan
nt de la
rmuunration chhez cette cattgorie est :
Parmi lees 15 salariis enquts, on a 12
2 MI qui soont insatisffaits par rap
pport au
monttant de leurr rmunratiion directe, 01 MI qui est ni satisffaits, ni insaatisfaits, paar contre,
on a 02 MI qui sont satisfaaits par rappport au monttant de leur rmunratiion directe.
E
de satisfaction
s
directe,, catgorie Techniciens
T
s et agents de
d matrise.
helle
Ech
lgaard
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
rmu
unration directe
d
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
a
de matrise
m
80,00%

213
0
06,67%
13,3
33%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graphee n 26 : Lchelle de satisfaction

s
n lgard du
d montant dde la rmun
nration
direecte, catgoorie Manageers Intermddiaires.
satisfait(02MI)
nisatisfait,,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(12MI)
Lchelledesattisfactionlgarddumon
ntantde
larmun
rationdirectte,catgorieM
MI
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

0

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees (MI) :
Les Mannagers Interrmdiaires du ple succre (Bejaia)) sont insattisfaits lgard de
leur rmunratio
r
on.
o
onn remarquee que mm
me la catgorie des Managers
M
Interrmdiaires (grade
(
15 17) qui arraache les salaaires les pluus levs paar rapport au
ux autres
catggories dj tudies, a enregistr un
u taux din
nsatisfactionn lev (800%) lgaard de la
rmuunration diirecte, cela reflte peutt tre lexpression duun profond m
mcontenteement ou
bien seulement une
u progresssion des atttentes.
Paraagraphe 2 : Application de la thorie dquit

Adams explique
e
quue lindividdu compare son traitem
ment celuui des indiv
vidus de
lentrreprise, il est
e alors enntrain de rechercher lquit interrne, lorsquiil se compaare des
persoonnes extriieures lenntreprise, il cherche lquit dite externe.
e
La comparaison que
q fait le salari de CEVITAL
L par rapp
port la situation
s
dautress personnees quil preend comme point dee repre daans son en
ntreprise
(lquit interne) :
Catgorie Ouvrriers/Emplloys :
Parmi lees 34 salaris enqutss, on a 17 O/E
O qui sont insatisfaaits par rapp
port a la
situaation dautrres personnnes quils prennent
p
co
omme poinnts de repre lintrieur de
CEV
VITAL, 06 O/E
O qui sontt ni satisfaitts, ni insatissfaits, 11 O//E qui sont satisfaits.
214
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableaau n 45 : Perception
P
d salaris lgard dee la notion dde lquit interne,
des
Notiion de lqu
uit internee
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Ouvrierss/Employs
72,73%
1
12,12%
15,1
15%

Grap
phe n 27 : Comparaisson la situation dautrres personnees prises co
omme
points de reepre dans lentreprise
l
(lquit in
nterne), catgorie Ouvriiers/Employ
ys.
satisfaits(11O/E)
nisatisfait,niinsatisfait(06O/E)
Insatissfait(17O/E)
N
Notiondel'qu
uitinterne,ccatgorieO/E
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
0,5
5

Rsu
uvriers/Employs (O/E
E) :
o
onn constate que les O/E
O sont sennsibles laa notion
dquuit (lquitt interne), la comparaaison quils font par raapport la situation dees autres
persoonnes crennt chez eux un
u sentimennt dinsatisffaction (un taux de 72,73%), cestt logique
un saalari qui juuge que ces carts sont illgitimes ressent ce sentiment
s
dinsatisfactiion.
Dans unne situationn pareille, il faut en
ncourager lees managerrs expliq
quer les
diffrences de trraitement daans lorganiisation, ce qui
q permet de
d les lgitim
mer.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Parmi lees 18 salaris enqutss, on a 09 TM qui sonnt insatisfaaits par rapp
port a la
p
co
CEV
VITAL, 02 TM
T qui sontt ni satisfaitts, ni insatissfaits, 07 TM
M qui sont ssatisfaits.
215
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableau n 46 : Perceptionn des salaris lgard

d de la notion de lquitt interne, catgorie
Notiion de lqu
uit internee
Caatgorie
Insatisfaiit
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
in
nsatisfait
a
de matrise
m
50,00%
1
11,11%
38,8
89%

Graphe n 28 : Com
mparaison la situatio
on dautres personnes
p
pprises comm
me points
de reepre dans lentreprise (lquit intterne), catg
gorie Technniciens et aggents de maatrise.
Satisfaait(07TM)
Nisatisfaait,niinsatisfaait(02TM)
Insatisfaait(09TM)
Notiond'quitinterneTM
0
0,2
2
0,4
0,6
Sou
urce : Etabllit par nos soiins partir du
d tableau ci--dessus.
ultats et disscussion An
nalyse, catgorie Tech
hniciens et agents
a
de m
matrise (TM
M) :
Rsu
50% dess TM du ple sucre (Bejaia)
(
son
nt insatisfaiits aux difffrences de salaires
entree les personnnes qui apppartiennentt la mm
me catgoriee demploi que les sieennes, la
compparaison quuils font paar rapport la situation
n des autress personnes crent chezz eux un
sentiiment dinsaatisfaction, a, est duu peut tre au fait quils jugent qque ces caarts sont
illgiitimes.
quer les
q permet de
d les lgitim
mer.
ne EPL :
Parmi lees 33 salaris enqutss, on a 19 EPL
E
qui soont insatisfaaits par rapp
port a la
p
co
CEV
VITAL, 10 EPL
E qui sonnt ni satisfaiits, ni insatissfaits, 04 EP
PL qui sontt satisfaits.
216
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableaau n 47 : Perception
P
d salaris lgard dee la notion dde lquit interne,
des
catgorie Encadrants
E
premire
p
liggne.
Notiion de lqu
uit internee
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
57,58%
3
30,30%
12,1
12%

Grap
omme
poinnts de repres dans lenntreprise (lquit interne), catgorrie Encadraants premirre ligne.
PL)
Satisfait(04EP
Nisatisfait,niinsatisfait(10EP
PL)
Insatisfait(19EP
PL)
Notiond'quitinternee,catgorieEPL
0
0,1
1
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
Source : Etablit par nos soins partir du tableeau ci-dessuss.

ncadrants premire
p
liggne (EPL) :
Rsu
57,58% des EPL duu ple sucree (Bejaia) so
ont insatisfa
faits aux difffrences dee salaires
entree les personnnes qui apppartiennentt la mm
me catgoriee demploi que les sieennes, la
compparaison quuils font paar rapport la situation
n des autress personnes crent chezz eux un
sentiiment dinsaatisfaction, a cest duu peut tre au fait quils jugent qque ces caarts sont
illgiitimes.
quer les
q permet de
d les lgitim
mer.
P
Parmi
les 155 salaris ennquts, on a 06 MI qui sont insatiisfaits par raapport a la situation
s
dauttres personnnes quils prennent
p
com
mme pointss de repre lintrieuur de CEVIT
TAL, 06
MI qui
q sont ni satisfaits, ni insatisfaits,, 03 MI qui sont satisffaits.
217
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableau n 48 : Perrception dess salaris lgard

l
de la notion de lquit intterne,
catgoriee Managerss Intermdiaaires.
N
Notion
de lquit inteerne
Catgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Managers Intermdiair
I
res
40,00%
4
40,00%
20
0%

Grap
omme
poiints de repres dans leentreprise (lquit inteerne), catgoorie Manageers
Intermdiaires.
Satisfait(03M
MI)
Nissatisfait,niinssatisfait(06M
MI)
Insatisfait(06M
MI)
Notiond
d'quitintern
ne,catgorieM
MI
0
0,05 0,1 0,15 0,,2 0,25 0,3 0,35 0,4

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees :
40,00% des MI du ple sucre (Bejaia) so
ont insatisfaaits aux difffrences dee salaires
entree les personnnes qui apppartiennennt la mm
me catgorie demploii. Cette catgorie a
enreggistr le taaux le mooins lev. Peut tre parce quee cette cattgorie, a plus de
connnaissances sur la geestion-structture des rmunratio
r
ons, ainsi quune meilleure
m
inforrmation sur les critres dvaluatioon dans leurr entreprise.
La comparaison que
q fait le salari de CEVITAL
L par rapp
port la situation
s
dautress personness prises com
mme pointss de repres lextrieur de len
ntreprise
(lquit externe) :
Catgorrie Ouvrierrs/Employs :
Parmi lees 34 salaris enqutss, on a 17 O/E
O qui sont insatisfaaits par rapp
port a la
p
co
omme poinnts de reprre lextrieur de
CEV
VITAL, 07 O/E
O qui sontt ni satisfaitts, ni insatissfaits, 10 O//E qui sont satisfaits.
218
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableaau n 49 : Perception des salaris lgard dee la notion dde lquit externe,
e
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Ouvrierss/Employs
50,00%
2
20,59%
29,4
41%
Source : Etablit par nos soins partir

p
du quesstionnaire.
Graphe n 31 : Com
mparaison la situation
n dautres personnes
p
prrises comm
me points
de reepres lexxtrieur de lentreprise
l
(lquit ex
xterne), catgorie Ouvrriers/Employ
ys.
Satisfait(10O/E))
Nisatisfait,niinsatisfait(07O/E))
Insatisfait(17O/E))
Notiond'quitexterne,catgoriee
O/E
0
0,2
0
0,4
0,6
6

p
du tableau ci-dessuss.
Rsu
uvriers/Employs (O/E
E) :
o
onn constate que les O/E
O sont sennsibles laa notion
dquuit (lquitt externe),, la comparraison quills font par rapport la situation dautres
persoonnes prises comme points de reppre lexttrieur de lentreprise crent chezz eux un
sentiiment dinsaatisfaction. On a enregistr un tau
ux de 50% pour
p
les cas dinsatisfaction, ce
taux prouve quee ces dernierrs ont fait leeur comparaison par raapport daautres personnes qui
d salaires meilleurs par
p rapport eux. Le taux de 500% qui restee, reflte lees cas de
ont des
satisffaction et dindiffrenc
d
ce, ce derniier taux peu
ut tre expliqu par le ffait que cess salaris
ont fait
f leur com
mparaison la situatioon des perssonnes qui bnficient
b
des salairees moins
levs que les siennes ouu par le faait quils so
ont convainncu que CE
EVITAL offre une
meillleure grille de salaire sur le marchh du travaill.
219
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
TM
M:
Parmi lees 18 salaris enqutss, on a 09 TM qui sonnt insatisfaaits par rapp
port a la
p
co
CEV
VITAL, 04 TM
T qui sontt ni satisfaitts, ni insatissfaits, 05 TM
M qui sont ssatisfaits.
Tablleau n 50 : Perceptionn des salaris lgard de la notionn de lquitt externe, catgorie
c
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
a
de matrise
m
50,00%
2
22,22%
27,7
78%

Grap
omme
poiints de reprres lextrrieur de lenntreprise (lquit exterrne), catgoorie Technicciens et
aggents de matrise.
Satisffait(05TM)
Nisatisffait,niinsatisffait(04TM)
Insatisffait(09TM)
N
Notiond'quit
texterne,caatgorieTM
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0
0,5

t
de la
a page prcd
dente.
Rsu
e agents dee matrise ((TM) :
o
onn constate que les TM
T sont sennsibles laa notion
sentiiment dinsaatisfaction. On a enregistr un tau
ux de 50% pour
p
les cas dinsatisfaction, ce
taux prouve quee ces dernierrs ont fait leeur comparaison par raapport daautres personnes qui
ont des
d salaires meilleurs par rapportt eux. Le taux de 500% qui restte reflte lees cas de
d
ont fait
f leur com
b
des salairees moins
220
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL

EVITAL offre une
ne EPL :
E
port a la
p
co
CEV
VITAL, 07 EPL
Tableaau n 51 : Perception des salaris lgard dee la notion dde lquit externe,
e
E
premire
p
liggne.
catgorie Encadrants
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
69,70%
2
21,21%
09,0
09%

p
du quesstionnaire.
Graphe n 33 : Coomparaison la situatio
on dautres personnes pprise comm
me points
de reepres leextrieur dee lentreprisse (lquit externe), catgorie
c
E
Encadrants premire
p
lignee.
Satisffait(03EPL)
Nisatisffait,niinsatisffait(07EPL)
Insatisffait(23EPL)
N
Notiond'qui
texterne,caatgorieEPL
0
0,1
0
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Source : Etablit par nos soins partir du tableeau ci-dessuss.

Rsu
ultats et disscussion, En
ncadrants premire
p
liigne (EPL) :
o
onn constate que les EP
PL sont sennsibles laa notion
sentiiment dinsaatisfaction. On a enregistr un taux de 69,70%
% pour les ccas dinsatisfaction,
ce taaux prouve que
q ces derrniers ont faait leur com
mparaison paar rapport dautres peersonnes
qui ont
o des salaiires meilleuurs par rappport eux. Le
L taux de 50%
5
qui resste reflte lees cas de
d
ont fait
f leur com
b
des salairees moins
221
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL

EVITAL offre une
Catgorie Man
nagers Interrmdiaires :
Parmi lees 15 salariis enqutss, on a 12 MI qui sonnt insatisfaiits par rapp
port a la
p
co
CEV
VITAL, 03 MI
M qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, aucun cas de satissfaction pou
ur MI.
Tableau
u n 52 : Perrception dess salaris lgard de la
l notion dee lquit ex
xterne,
catggorie Managgers Intermdiaires.
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
I
res
80,00%
2
20,00%
00
0%

Graphe n 34 : Com
mparaison la situatio
on dautres personnes
p
pprises comm
me points
de repres
r
lextrieur de lenntreprise (llquit exxterne), caatgorie Managers
M
Interrmdiaires.
S
Satisfait(00M
MI)
Nisatisfait,niin
nsatisfait(03M
MI)
In
nsatisfait(12M
MI)
Notiond'
quitexternee,catgorie(M
MI)
0
0,1 0,2 0,3
0
0,4
0,5 0,6
6 0,7
0,8

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairee :
o
onn constate que les MI
M sont sennsibles laa notion
sentiiment dinsaatisfaction. On a enregistr un taux de 80,00%
% pour les ccas dinsatisfaction,
ce taaux prouve que
q ces derrniers ont faait leur com
mparaison paar rapport dautres peersonnes
qui se
s bnficient des salaires meilleurrs par rappo
ort eux. Ce
C taux peutt tre expliq
qu aussi
par le fait quue cette caatgorie veut transmeettre un message
m
auxx responsaables du
222
Deuxime partie

chez CEVITAL
dpartement rmunration dont ils rclament une rvision des salaires (Cest humain, les
gens veulent toujours plus).
Section 2 : La satisfaction par rapport la gestion-structure des

rmunrations
Cette section vise rpondre la question Q12 de notre questionnaire.
Nous allons se contenter des lments suivants pour observer le degr de
satisfaction par rapport la gestion- structure des rmunrations :
De lchelle des rmunrations entre les personnes de votre entreprise appartenant

la mme catgorie demploi que la votre ?
De lchelle des rmunrations entre les diffrentes catgories demploi que la

votre ?
Des procdures de gestion de votre rmunration, ex. information sur les

composantes de la rmunration, rgularit des dates de paiement, rapidit de
versement des primes etc.
Paragraphe 1 : Niveau de satisfaction vis--vis de lchelle des rmunrations

entre les personnes appartenant la mme catgorie demploi. (La notion
dcart dans la mme catgorie)
Catgorie Ouvriers/Employs : Lchelle de la satisfaction par rapport la gestionstructure des rmunrations chez la catgorie Ouvriers/Employs est :
Parmi les 34 salaris enquts, on a 21 O/E qui sont insatisfaits par rapport
lchelle des rmunrations entre les personnes appartenant la mme catgorie demploi,
08 O/E qui sont ni satisfaits, ni insatisfaits, 05 O/E qui sont satisfaits.
Tableau n 53 : Niveau de satisfaction vis--vis lchelle des rmunrations entre
personnes de la mme catgorie demploi, catgorie Ouvriers/Employs.
Niveau de satisfaction vis- vis
lchelle
des
rmunrations
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
entre personnes de la mme

catgorie demploi.
Catgorie
Ouvriers/Employs
61,78%

223
23,52%
14,70%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Grap
phe n 35 : Niveau de satisfactionn vis--vis lchelle dess rmunrations entre
persoonnes de la mme catggorie dempploi, catgorrie Ouvrierss/Employss.
Satisfait(05O/E)
Nisatisfait,niinsatisfait(8
8O/E)
Insatisfait(21O/E)
Niveaudesatisfactionvissvislchelledes
nsentreperso
onnesdelamme
rmunration
0
0,1
0
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
0,,7
Rsu
uvriers/Employs :
Daprs, les taux obbtenus, on constate quee la plupart des O/E soont insatisfaiits vis-
-vis de lchellee des rmunnrations entre les perrsonnes apppartenant la mme catgorie
c
mploi (61,788%), dans ceette situatioon aussi cesst la notionn dquit (llquit inteerne) qui
dem
est enn jeu, les saalaris nappprhendaiennt pas cette question dcart.
La, non satisfactionn par rappoort cet in
ndicateur, im
mplique quue ses salarris sont
insattisfaits la gestion-stru
g
ucture de rm
munration pratique dans
d
leur enttreprise.
hniciens et agents
a
de matrise
m
:
Catgorie Tech
Lchellee de la satiisfaction paar rapport la gestionn-structure des rmun
nrations
chez cette catgorie est :
Parmi les 18 salarris enquts, on a 11
1 TM qui sont insatissfaits par raapport
munrationss entre les personnes
p
appartenant
a
la mme catgorie demploi,
d
lchhelle des rm
04 TM qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, 03 TM
M qui sont saatisfaits.
224
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tablleau n 54 : Niveau dee satisfactionn vis--vis lchelle

l
des rmunrattions entre
persoonnes de la mme catggorie dempploi, catgorrie Techniciens et agennts de matrise.
Niveeau de satiisfaction viis- vis
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
a
de matrise
m
61,11%
2
22,22%
16,6
67%

Graphe n 36 : Niveaau de satisfaaction vis---vis lchellle des rmunnrations en
ntre
personnees de la mm
me catgorie demploi,, Technicienns et agents de matrisee.
Satisfait(03
3TM)
Nisatisfait,niiinsatisfait(04
4TM)
Insatisfait(11
1TM)
Niveaudessatisfactionvissvislchellledes
rmunratio
onsentrepersonnesdelam
mme
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
7

t
ci-deessus.
Rsu
e agents dee matrise T
TM :
Daprs, les taux obbtenus, on constate
c
qu
ue plus de moiti
m
des T
TM sont inssatisfaits
vis- -vis de lchelle dees rmunrrations entrre les persoonnes appaartenant la mme
%), dans ceette situation
n aussi cesst la notionn dquit (lquit
catggorie dempploi (61,11%
internne) qui est en
e jeu, les salaris
s
nappprhendaieent pas cettee question ddcart.
La, non satisfactionn par rappoort cet in
ndicateur, im
g
ucture de rm
d
leur enttreprise.
225
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL

ne EPL :
E
port a la
p
co
CEV
VITAL, 09 EPL
Tableau
u n 55 : Niveau
N
de satisfaction vis--vis lcchelle des rmunration
ns entre
personness de la mme catgorie demploi, catgorie
c
Enncadrants prremire lign
ne.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
60,60%
2
27,28%
12,1
12%

Graphee n 37 : Niiveau de sattisfaction viis--vis lcchelle des rmunration
ns entre
personness de la mme catgorie demploi, catgorie
c
Enncadrants prremire lign
ne.
S
Satisfait(04EP
PL)
Nissatisfait,niinssatisfait(09EP
PL)
PL)
Inssatisfait(20EP
N
Niveaudesati
sfactionvisvislchelled
des
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7

Rsu
ncadrants premire
p
liggne (EPL) :
c
qu
ue plus de moiti
m
des E
EPL sont inssatisfaits
vis- -vis de lchelle dees rmunrrations entrre les persoonnes appaartenant la mme
catggorie dempploi (60,60%
%), dans ceette situation
n aussi cesst la notionn dquit (lquit
internne) qui estt en jeu, lees salaris napprhend
n
daient pas cette questtion dcartt, la non
satisffaction par rapport cet indicateeur, impliq
que que sess salaris soont insatisfa
faits la
gestiion-structuree de rmunration pratique dans leur entreprrise.
226
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Catgories Man
nagers Inteermdiaires :
nrations
port a la
Parmi lees 15 salariis enqutss, on a 11 MI qui sonnt insatisfaiits par rapp
p
co
CEV
VITAL, 04 MI
M qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, aucun cas de satissfaction.
Tableau
u n 56 : Niveau
N
de satisfaction vis--vis lcchelle des rmunration
ns entre
personness de la mm
me catgoriee demploi, catgorie Managers
M
Inntermdiairees.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
I
res
73,33%
2
26,67%
00,0
00%

Graphe n 38 : Niveaau de satisfaaction vis---vis lchellle des rmunnrations en
ntre
personness de la mm
me catgoriee demploi, catgorie Managers
M
Inntermdiairees.
Satisfait(00MI)
Nisatisfait,niin
nsatisfait(04MI)
In
nsatisfait(11MI)
Niveaudesattisfactionvisvislchelledes
rmunrationssentreperson
nnesdelamme
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,,6
0,7
0,8

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees (MI) :
c
qu
ue la plupartt des MI sonnt insatisfaiits vis-
-vis de lchellee des rmunnrations entre les perrsonnes apppartenant la mme catgorie
c
dem
mploi (73,333%).
Dans cettte situationn aussi, cestt la notion dquit (lquit interrne) qui est en
e jeu.
La non-satisfactionn par rappoort cet in
ndicateur, im
g
ucture de rm
d
leur enttreprise.
227
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Niveau de satisfaaction vis--vis de lchelle

l
des rmunrations en
ntre les
diffren
ntes catgoories dem
mploi. (la notion dcart entrre les difffrentes
catgoriies)
C
Catgorie
O
Ouvriers/Em
mploys :
nrations
chez la catgoriee Ouvriers/E
Employs est
e :
Parmi lees 34 salarris enquts, on a 19 O/E qui sont insattisfaits vis--vis de
lchhelle des rm
munrationss entre les personnes
p
appartenant
a
la mme catgorie demploi,
d
11 O/E
O qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, 04 O/E
E qui sont satisfaits.
s
Tableau
u n 55 : Niiveau de satisfaction vis--vis
v
lcchelle des rrmunratio
ons entre
les diffrentes
d
c
catgories
d
demploi,
caatgorie Ouv
vriers/Emplloys.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
entree les diffrentes catgories

dem
mploi.
Cattgorie
Ouvrierss/Employs
55,89%
3
32,35%
11,7
76%

p
du quesstionnaire.
G
Graphe
n 39
3 : Niveau de satisfacttion vis--vis lchelle des rmunrations entrre les
d
diffrentes
catgories demploi, cattgorie Ouvvriers/Emplooys.
Satisfait(04O
O/E)
Niisatisfait,niin
nsatisfait(11O
O/E)
nsatisfait(19O
O/E)
In
Niveaudeesatisfactionvisvislchelle
0
0,,1
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
S
Source
: Etaablit par nos soins partiir du tableau ci-dessus.
Rsu
uvriers/Employs :
Daprs, les taux obtenus, onn constate
que pluss de la mooiti des O/E

O sont
ns appliquees sur les diiffrentes caatgories

insattisfaits vis--vis de lcchelle des rmunration
dem
mploi dans leur entrepriise (55,89%
%), mais ce taux reste moins
m
lev par rapporrt celui
228
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
enreggistr pour le degr dee satisfactioon vis--vis de lchellle des rmuunrations entre
e
les
persoonnes apparrtenant la mme catgorie demp
ploi (61,78%
%). Ces sallaris sont sensibles
s
beauucoup plus la questionn dcart danns la mmee catgorie socioprofess
s
sionnelle.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
:
nrations
3 TM qui sont
s
insatissfaits par raapport
lchhelle des rmunrationns entre less personnes appartenaant aux difffrentes caatgories
dem
mploi, 03 TM
M qui sont ni
n satisfaits, ni insatisfaaits, 02 TM qui sont sattisfaits.
Tableau
v
ons entre
persoonnes de la mme catggorie dempploi, catgorrie Techniciens et agennts de matrise.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait

dem
mploi.
Cattgorie
a
de matrise
m
72,22%
1
16,67%
11,1
11%

G
Graphe
n 40
4 : Niveau de satisfacttion vis--vis lchelle des rmunrations entrre les
diffrenttes catgoriies demploii, catgorie Technicienns et agents de matrise.
Satisfait(02
2TM)
Nisatisfait,ni
N
insatisfait(03
3TM)
3TM)
Insatisfait(13
N
Niveaudesat
isfactionvisvislchelled
des
rmunrationsentrelesdiffrentescatgories
mploi,catgorieTM
dem
0
0,1
0,2
229
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0
0,8
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Rsu
e agents dee matrise ((TM) :
Daprs, les taux obtenus, on constate
que pluss de la mooiti des TM

T sont
insattisfaits vis- -vis
de lcchelle des rmunratio

r
ons applique sur les diiffrentes caatgories
dem
mploi dans leur
l
entreprrise (72,22%
%). La non-satisfactionn par rappoort cet ind
dicateur,
impliique que ces salaris sont innsatisfaits par
p
rapportt la geestion-structture des
rmuunrations pratique
p
daans leur entrreprise.
ne EPL :
Parmi lees 33 salariis enquts, on a 20 EPL qui sont insatissfaits par raapport
dem
mploi, 07 EP
PL qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, 06 EPL
L qui sont ssatisfaits.
Tableau
v
ons entre
les diffrentes
d
catgories demploi, cattgorie Encadrants prem
mire ligne.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait

dem
mploi.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
60,60%
2
21,21%
18,1
19%

G
Graphe
n 41
4 : Niveauu de satisfacttion vis--v
vis lchelle des rmunrations enttre les
diffrentes catgories, catgorie Encadrants
E
p
premire
liggne.
Satisfait(06
6EPL)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(07
7EPL)
Insatisfait(20
0EPL)
Niveaudesaatisfactionvisvislchelleedes
rmunrationssentrelesdifffrentescatggories
0,1
0,2
S
Source
: Ettablit par noss soins partiir du tableau ci-dessus.
230
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Rsu
ncadrants premire
p
liggne :
Daprs, les taux obtenus, onn constate
que pluss de la mooiti des EPL sont
insattisfaits vis-- -vis dee lchelle des rmu

unrations applique
a
sur les difffrentes
catggories dem
mploi dans leur
l
entreprrise (60,60%
%). La nonn-satisfactionn par rappo
ort cet
indiccateur, impllique que cees salaris sont
s
insatisfaits par raapport la ggestion-stru
ucture de
rmuunration prratique danns leur entreeprise.
Catgories Man
Parmi lees 15 salaris enquts, on a 06
6 MI qui sont
s
insatissfaits par raapport
dem
mploi, 05 MII qui sont nii satisfaits, ni insatisfaiits, 04 MI qui
q sont satissfaits.
Tableau
v
ons entre
les diffrentes
d
catgories demploi, cattgorie Man
nagers Interrmdiaires.
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait

dem
mploi.
Cattgorie
I
res
40,00%
3
33,33%
26,6
67%

G
Graphe
n 42
4 : Niveau de satisfacttion vis--viis lchelle des rmunrations entrre les
M
Inntermdiairres.
diffrentess catgories, catgorie Managers
Satisfait(04
4MI)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(05
5MI)
6MI)
Insatisfait(06
Niveaudesaatisfactionvisvislchelleedes
rmunraationsentreleesdiffrentes
0
0,0
05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3
0
0,35 0,4
4
Soource : Etabblit par nos soins

s
partir du tableau ci-dessus.
c
231
Deuxime partie

chez CEVITAL
Rsultats et discussion, catgorie Managers Intermdiaires :

Daprs, les taux obtenus, on constate que cette catgorie a enregistr un taux
dinsatisfaction le plus bas par rapport aux autres catgories concernant lindicateur :
niveau de satisfaction ou dinsatisfaction vis--vis de lchelle des rmunrations applique
sur les diffrentes catgories demploi (taux dinsatisfaction = 40%). Cette catgorie est
sensible beaucoup plus vis- -vis de lchelle des rmunrations entre les personnes
appartenant la mme catgorie demploi (73,33%).
La, non satisfaction par rapport cet indicateur, implique que ces salaris sont
insatisfaits par rapport la gestion-structure de rmunration pratique dans leur
entreprise.
Niveau de satisfaction vis--vis des procdures de gestion de la rmunration.
Exemple : information sur les composantes de la rmunration, rgularit des
dates de paiement, rapidit de versement des primes.
Catgories Ouvriers/Employs :
Parmi les 34 salaris enquts, on a 14 O/E qui sont insatisfaits vis--vis des
procdures de gestion de la rmunration. Exemple : information sur les composantes de la
rmunration, rgularit des dates de paiement, rapidit de versement des primes, 08 O/E
qui sont ni satisfaits, ni insatisfaits, 12 O/E qui sont satisfaits.
Tableau n 59 : Niveau de satisfaction vis--vis des procdures de gestion de la
rmunration.
Niveau de satisfaction vis- vis
des procdures de gestion de la
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
rmunration.
Catgorie
Ouvriers/Employs
41,18%
232
23,52%
35,30%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graphe n
n 43 : Niveeau de satisffaction vis--vis des proocdures dee gestion dee la
rm
munration, catgorie
c
Ouvriers/Em
O
mploys.
Satisfait(12O/E)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(08
8O/E)
Insatisfait(14
4O/E)
Niveaudesatisfactionvisvisdesprocdures
N
degestiondeelarmunration,catgorieO/E
0 0,0
05 0,1 0,15 0,2
0 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
Source : Etablit par nos soins partir du tableeau de la pagge prcdentee.

Rsu
uvriers/Employs :
o
on constate que cette catgorie
c
a enregistr un taux
dinssatisfaction plus bas par
p rapportt aux autress indicateurrs dj tuddis, et qui sont en
liaisoon avec la gestiong
strructure de rmunratio
r
n. Le taux dinsatisfacction est inffrieur
50%. Mais un taux
t
dinsattisfaction qui
q atteint 41,18%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
ncessite de fairre des rvisiions au niveeau des proccdures de gestion
g
de laa rmunrattion.
Catgories Techniciens ett agents de matrise :
Parmi lees 18 salarris enquts, on a 08
8 TM qui sont insatisfaits vis--vis des
procdures de gestion de la rmunration. EX
X. informatiion sur les composan
nts de la
rmuunration, rgularit dees dates de paiement, rapidit
r
de versement des primes, 02 TM
qui sont
s
ni satisffaits, ni insaatisfaits, 08 TM qui son
nt satisfaits.
Tableau
u n 60 : Niveau
N
de saatisfaction vis--vis
v
dees procdurres de gestio
on de la
rmuunration, caatgorie Techniciens ett agent de matrise.
m
des procdures
p
s de gestion
n de la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
a
de matrise
m
44,44%

233
1
11,12%
44,4
44%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graphe n
rmunratiion, catgorrie Techniciiens et agennts de matriise.
Satisfait(08
8TM)
Nisatisfait,ni
N
insatisfait(02
2TM)
Insatisfait(8
8TM)
Niveaudesatissfactionvisvisdesprocd
N
dures
d
degestionde
larmunration,catgorieeTM
0 0,0
05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3
3 0,35 0,4 0,45
0
Rsu
e agents dee matrise :
Daprs, les taux obbtenus, on constate quee cette catggorie a enreegistr aussii un taux
r
50%. Mais un taux
t
q atteint 44,44%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
g
de laa rmunrattion.
Catgories Enccadrants prremire lign
ne :
5 EPL qui sont insatisfaits vis--vis des
procdures de gestion
g
de laa rmunrattion. EX, 09
9 EPL qui sont
s
ni satisfaits, ni insatisfaits,
09 EPL qui sontt satisfaits.
Tableau
u n 61 : Niveau
N
v
on de la
rmuunration.
des procdures
p
s de gestion
n de la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
45,46%
234
2
27,27%
27,2
27%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Grraphe n 455 : Niveau de

d satisfactioon vis--viss de lchelle des rmunnrations en
ntre les
diffrrentes catggories dem
mploi, catgo
orie Encadrrants premire ligne.
Satisfaiit(09EPL)
Nisatisfaiit,niinsatisfaiit(09EPL)
Insatisfaiit(15EPL)
Niveaudessatisfactionvissvisdes
procduresdegestion
ndela
rmunraation,catgorrieEPL.
0
0,1
0,2
0,3
0
0,4
0,5
Soource : Etabblit par nos soins

s
partir du tableau de
d la page prcdente.
Rsu
ncadrants premire
p
liggne :
r
50%. Mais un taux
t
q atteint 45,46%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
g
de laa rmunrattion.
Catgories Man
Parmi lees 15 salarris enquts, on a 07 MI qui sont insatissfaits vis--vis des
procdures de gestion
g
de la
l rmunraation, 04 MI
M qui sont ni satisfaitss, ni insatissfaits, 04
EPL qui sont sattisfaits.
Tableau
u n 62 : Niveau
N
v
on de la
rmuunration, caatgorie Maanagers Inteermdiaires..
des procdures
p
s de gestion
n de la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
I
res
46,68%
235
2
26,66%
26,6
66%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Graphe n
rmunnration, cattgorie Man
nagers Interm
mdiaires.
Satisfaitt(04MI)
Nisatisfaitt,niinsatisfaitt(04MI)
Insatisfaitt(07MI)
Niveaudesatissfactionvisvvisdesprocd
duresde
gestiondelarmunrattion,catgorieeMI
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees :
r
50%. Mais un taux
t
q atteint 46,68%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
g
de laa rmunrattion.
Secttion 3 : Ecchelle de satisfactioon par ra

apport au montant et gestion
n des
augm
mentation
ns
Dans cettte section, nous allonss se focaliseer sur le traiitement de lla question Q.13 de
notree questionnaaire :
lvolutiion de la situuation finanncire de leentreprise CEVITAL,
C
lvolutiion du cot de la vie.
La satisffaction par rapport au montant ett gestion dees augmentaations diff
fre dun
salarri un autrre, dune cattgorie unne autre.
Paraagraphe 1 : La saatisfaction
n par rap
pport au montant et gestion des
augm
mentation
ns comptee tenu dee lvolution de laa situatioon financiire de
lenttreprise CEVITAL.
C
Catgorie Ouvvriers/Emplloys : Lcchelle de la satisfactioon par rappport au mo
ontant et
gestiion des augm
mentations chez la catgorie Ouvrriers/Employys est :
236
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
P
Parmi
les 344 salaris ennquts, onn a 27 O/E qui
q sont insaatisfaits par rapport au montant
et geestion des augmentations comptee tenu de lvolution de la situaation finan
ncire de
lentrreprise CE
EVITA ,04 O/E qui sont
s
ni satisfaits, ni insatisfaits,, 03 O/E qui
q sont
satisffaits.
Tableau
u n 63 : Niveau de
d satisfacttion vis--vvis montannt et gesttion des
augm
mentations compte tennu de lvvolution dee la situation financire de len
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Ouvriiers/Employys.
N
Niveau
de satisfactioon par
rapp
port au moontant et gestion
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution
l
de la sittuation
finan
ncire
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
Ouvrierss/Employs
79,41%
1
11,77%
08,8
82%

Graphe n 47 : Niveau
N
de satisfaction
n par rappoort au monttant et gestion des
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Ouvriiers/Employys.
Satisfait((03O/E)
Nisatisfait,niinsatisfait((04O/E)
Insatisfait((27O/E)
Niveaudesatissfactionparraapportaumon
ntantet
gestiondesaaugmentation
nscompteten
nude
lvolutiondelasituationfinancired
de
0
0,1 0,2 0,,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

0

t
ci-deessus.
237
Deuxime partie

chez CEVITAL
Rsultats et discussion, catgorie Ouvriers/Employs (O/E):

Compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise CEVITAL, les
Ouvriers/Employs du ple sucre (Bejaia) sont insatisfaits par rapport au montant et
gestion des augmentations (le taux de 79,41 est un taux lev). Les salaris sont insatisfaits
par rapport au montant de leur rmunration directe et par rapport au montant et gestion
des augmentations. Les salaris sont au courant que la situation financire de lentreprise
CEVITAL est les meilleure que celle des autres entreprises sur le march de travail, elle
progresse dune anne une autre. Cest pour a, leur attente pour des augmentations
meilleures par rapport celles pratiques actuellement augmente. Lchelle de satisfaction
par rapport au montant et gestion des augmentations est affecte.
Catgorie Techniciens et agents de matrise : lchelle de la satisfaction par rapport au
montant et gestion des augmentations chez cette catgorie est :
Parmi les 18 salaris enquts, on a 14 TM qui sont insatisfaits par rapport au
montant et gestion des augmentations compte tenu de lvolution de la situation financire
de lentreprise CEVITAL ,03 TM qui sont ni satisfaits, ni insatisfaits, 01 TM qui est
satisfait.
Tableau n 64 : Niveau de satisfaction vis--vis montant et gestion des
augmentations compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise
CEVITAL, catgorie Techniciens et agents de matrise.
Niveau de satisfaction par
rapport au montant et gestion
des augmentations compte tenu
de lvolution de la situation
financire
de
lentreprise
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
CEVITAL.
Catgorie
Techniciens et agents de matrise
77,78%
238
16,67%
05,55%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
N
de satisfaction
n par rappoort au monntant et gesstion des
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Technniciens et aggents de maatrise.
Satisfait(0
01TM)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
03TM)
Insatisfait(14TM)
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
8

t
de la
a page prcd
dente.
Rsu
e agents dee matrise:
Compte tenu de lvvolution de la situation
n financiree de lentrepprise CEVIT
TAL, les
a
de matrise
m
du ple sucre (Bejaia) sont
s
insatisffaits par rap
pport au
monttant et gestiion des augm
mentations (le taux de 77,78 est un taux lev). Les salaaris sont
insattisfaits par rapport
r
au montant
m
de leur
l
rmunration direccte et par raapport au mo
ontant et
gestiion des auggmentationss. Les salarris sont au
u courant que
q la situation finan
ncire de
lentrreprise CE
EVITAL est meilleuree par rappo
ort la siituation finnancire dees autres
entreeprises sur le
l march de
d travail, ellle progressse dune annne une aautre. Cest pour a,
leur attente pourr des augmeentations meilleures
m
paar rapport celles pratiiques actueellement
mente. Lchelle de sattisfaction par
p rapport au montantt et gestion des augmeentations
augm
est afffecte.
ne (EPL) :
pport au
monttant et gestiion des augmentations compte ten
nu de lvollution de la situation financire
de lentreprise CEVITAL ,04 EPL qui sont nii satisfaits, ni insatisffaits, aucun
n cas de
satisffaction.
239
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tableau
u n 65 : Niveau de
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Encaddrants prem
mire ligne.
N
Niveau
rapp
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution
l
de la sittuation
finan
ncire
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
87,88%
1
12,12%
00,0
00%

N
de satisfaction
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Encaddrants prem
mire ligne.
Satisfait(00
0EPL)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(04
4EPL)
Insatisfait(29
9EPL)
0
0,1
0,2
0
0,3
0,4
0
0,5
0,6
0
0,7
0,8
0,9
0

Rsu
ncadrants premire
p
liggne:
Compte tenu de lvvolution de la situation
n financiree de lentrepprise CEVIT
TAL, les
Encaadrants du ple
p
sucre (Bejaia)
(
soont insatisfaaits par rappport au monntant et gesstion des
augm
mentations (le
( taux de 87,88
8
est unn taux lev). Les salarris sont inssatisfaits parr rapport
au montant
m
de leur rmuunration directe
d
et par
p rapportt au montaant et gesttion des
augm
mentations. Les salaris sont au courant qu
ue la situattion financiire de len
ntreprise
CEV
VITAL est meilleure
m
paar rapport la situatio
on financirre des autrees entreprisees sur le
marcch de travaail, elle proggresse dunne anne une
u autre. Cest
C
pour a, leur attente pour
240
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
des augmentations meilleuures par raapport ceelles pratiqques actueellement au

ugmente.
Lchhelle de satisfaction paar rapport auu montant et
e gestion dees augmentaations est afffecte.
Catgories Man
nagers : lchelle de saatisfaction par
p rapport au montantt de la rmu
unration
4 MI qui soont insatisffaits par rap
pport au
monttant et gestiion des augmentations compte ten
nu de lvollution de la situation financire
de lentreprise CEVITAL
L, 01 MI qui
q est ni satisfaits, ni insatisfaaits, aucun
n cas de
satisffaction.
Tableau
u n 66 : Niveau de
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Manaagers Interm
mdiaires.
N
Niveau
rapp
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution
l
de la sittuation
finan
ncire
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
I
res
93,33%
0
06,67%
00,0
00%

N
de satisfaction
augm
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Manaagers Interm
mdiaires.
Satisfait(00MI)
Nisatisfait,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(14MI)
0,2
0,4
0,6
241
0,8
Deuxime partie

chez CEVITAL
Rsultats et discussion, catgorie Managers Intermdiaires:

Compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise CEVITAL, les
Managers Intermdiaires du ple sucre (Bejaia) sont insatisfaits par rapport au montant et
gestion des augmentations (le taux de 93,33 est un taux lev). Les salaris sont insatisfaits
par rapport au montant de leur rmunration directe et par rapport au montant et gestion
des augmentations. Les managers sont au courant que la situation financire de lentreprise
CEVITAL est meilleure par rapport la situation des autres entreprises sur le march de
travail et quelle progresse dune anne une autre. Cest pour a, leur attente pour des
augmentations meilleures par rapport celles pratiques actuellement augmente. Lchelle
de satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations est affecte. Cette
catgorie a enregistr un taux dinsatisfaction le plus lev par rapport aux autres
catgories.
Paragraphe 2 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des

augmentations compte tenu de lvolution du cot de la vie
Catgorie Ouvriers/Employs : Lchelle de la satisfaction par rapport au montant et
gestion des augmentations chez la catgorie Ouvriers/Employs est :
Parmi les 34 salaris enquts, on a 27 O/E qui sont insatisfaits par rapport au
montant et gestion des augmentations compte tenu de lvolution du cot de la vie, 04 O/E
qui sont ni satisfaits, ni insatisfaits, 03 O/E qui sont satisfaits.
Tableau n 67 : Niveau de satisfaction vis--vis montant et gestion des augmentations
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie, Ouvriers/Employs.
de lvolution du cot de la vie.
Insatisfait
Catgorie
Ouvriers/Employs
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
79,41%
242
11,77%
08,82%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
N
de satisfaction
augm
mentations compte
c
tenuu de lvoluttion du cott de la vie, catgorie
c
O
Ouvriers/Em
mploys.
Satisfait(03
3O/E)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(04
4O/E)
Insatisfait(27
7O/E)
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,,6
0,7
0,8

Rsu
uvriers/Employs:
Compte tenu de lvvolution duu cot de la vie, les Ouuvriers/Employs du p
le sucre
(Bejaaia) sont innsatisfaits paar rapport au
a montant et
e gestion des
d augmenttations (79,4
41%) est
un taaux lev).. Les salariis manifesstent leur mcontentem
m
ment vis---vis la gestion des
augm
mentations. Compte teenue que laa vie est dee plus en plus
p
difficille, la rmu
unration
acquuire une grande
g
place pour lee salari algrien.
a
Ill souhaite alors dav
voir une
rmuunration quui lui permeet dtre bieen l o il est,
e dtre bien dans soon foyer, dtre bien
dans sa vie, de bien
b shabilller, de bien manger.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
:
Lchellee de la satiisfaction paar rapport au
a montant et gestion des augmeentations
Parmi lees 15 salariis enquts, on a 11 TM qui soont insatisffaits par rap
pport au
mentations compte ten
nu de lvoluution du coot de la viee ,02 TM
qui sont
s
ni satisffaits, ni insaatisfaits, 02 TM qui son
nt satisfaits.
243
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Tablleau n 68 : Niveau de
d satisfaction vis--vis montant et gestion des augmeentations
comppte tenu de lvolution du cot de la vie, catg
gorie, Techniciens et aagents de maatrise.
N
Niveau
rapp
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution du
d cot de la
l vie.
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
Cattgorie
satissfait
innsatisfait
a
de matrise
m
73,34%
1
13,33%
13,3
33%

Rsu
e agents dee matrise:
Compte tenu de lvvolution duu cot de laa vie, les tecchniciens ett agents de matrise
du ple
p
sucre (Bejaia)
sont insaatisfaits paar rapport au montant et gesttion des
augm
mentations (73,34%
(
estt un taux lev). Les salaris
s
maanifestent leeur mconteentement
vis--vis la gesstion des augmentatio
a
ons. Comptee tenue quue la vie esst de plus en plus
difficcile, la rm
munration acquire
a
unne grande place
p
pour le
l salari aalgrien. Il souhaite
alorss davoir unne rmunraation qui luii permet dtre bien l o il est, ddtre bien dans
d
son
foyerr, dtre bieen dans sa vie, de bien shabiller,
s
de
d bien mannger.
N
de satisfaction
augm
mentations
compte teenu de lvvolution du cot de laa vie, catgoorie Techniiciens et
agennts de matriise.
Satisfait(0
02TM)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
02TM)
Insatisfait(1
11TM)
N
Niveaudesat
isfactionparrrapportaumo
ontant
0
0,1
0
0,2
0,3
3
0,4
0,5
Source : Etablit par nos soins partir du tableeau de la pagge prcdentee.
244
0,6
0,7
0
0,8
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
Catgorie Enccadrants premire liigne : Lch

helle de laa satisfaction par rap
pport au
mentations chez cette catgorie
c
est :
pport au
mentations compte tenu de lvoluution du cot de la vie ,03 EPL
qui sont
s
ni satisffaits, ni insaatisfaits, 01 EPL qui esst satisfait.
Tablleau n 69 : Niveau de
d satisfaction vis--vis montant et gestion des augmeentations
comppte tenu de lvolution du cot de la vie, catg
gorie, Encadrants prem
mire ligne.
N
Niveau
rapp
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution du
d cot de la
l vie.
Insatisfaitt
Cattgorie
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
87,88%
0
09,09%
03,0
03%

N
de satisfaction
augm
mentations compte
c
tenuu de lvoluution du co
t de la vie, catgorie E
Encadrants premire
p
lignee.
Satisfait(0
01EPL)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
03EPL)
9EPL)
Insatisfait(29
Niveaudesattisfactionparrapportaumo
ontant
eetgestiondessaugmentatio
onscompteteenude
lvolutiond
ducotdelavvie,catgorieEPL.
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

9
245
Deuxime partie

chez CEVITAL
Rsultats et discussion, catgorie Encadrants premire ligne:

Compte tenu de lvolution du cot de la vie, les encadrants du ple sucre (Bejaia)
sont insatisfaits par rapport au montant et gestion des augmentations (87,88% est un taux
lev). Les salaris manifestent leur mcontentement vis--vis la gestion des
augmentations. Compte tenue que la vie est de plus en plus difficile, la rmunration
acquire une grande place pour le salari algrien. Il souhaite alors davoir une
rmunration qui lui permet dtre bien l o il est, dtre bien dans son foyer, dtre bien
dans sa vie, de bien shabiller, de bien manger.
Catgorie Managers Intermdiaires :
Lchelle de la satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations
Parmi les 15 salaris enquts, on a 14 MI qui sont insatisfaits par rapport au
montant et gestion des augmentations compte tenu de lvolution du cot de la vie ,01 MI
qui est ni satisfait, ni insatisfait, aucun cas de satisfaction par rapport ce paramtre.
Tableau n 70 : Niveau de satisfaction vis--vis montant et gestion des augmentations
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie, Managers Intermdiaires.
de lvolution du cot de la vie.
Insatisfait
Catgorie
Managers Intermdiaires
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
93,33%
246
06,67%
00,00%
Deuxxime partiee

nration
chez
c
CEVIT
TAL
N
de satisfaction
augm
mentations compte tenu de lvvolution du
u cot de la vie, ccatgorie Managers
M
Interrmdiaire.
Satisfait00MI
Nisatisfait,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(14MI)
Niveaudesatissfactionparraapportaumon
ntantet
gestiondesaaugmentation
nscomptetenude
lvolutionducotdelavie,catgorieeMI
0
0,2
0,4
0,6
6
0,8

Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees:
Compte tenu de lvvolution duu cot de laa vie, les maanagers inteermdiaires du ple
sucree (Bejaia)
sont insattisfaits par rapport au

u montant et gestion des augmeentations
(93,333% est un taux lev). Les mannagers maniifestent leuur mcontenntement vis--vis la
gestiion des auggmentationss. Compte tenue que la vie est de plus een plus diffficile, la
rmuunration accquire unee grande plaace pour le salari algrien. Il souuhaite alorss davoir
une rmunratio
r
on qui lui permet
p
dtrre bien l o
il est, dtre bien danns son foyeer, dtre
bien dans sa vie, de bien shhabiller, de bien mangeer.
247
Deuxime partie

chez CEVITAL
CONCLUSION
Des lments mergents du terrain montrant la limite de la rmunration, nous ont
paru pertinents mettre en lumire. Pour les salaris, la rmunration, est un moyen pour
survivre. Les salaris font des comparaisons, ils savent, quels sont ceux qui ont eu plus
queux, si on fait atteinte au concept dquit, ils seront mcontents. Une vritable
motivation sinstalle lorsque les salaris valuent leur rmunration et constatent que cette
dernire suffit pour leurs familles et leurs enfants et quelle volue dune anne une autre.
Mais il ny a pas de rgle sans exception : Un ensemble de salaris considrent que leur
conscience professionnelle les incite travailler davantage que leur rmunration. Ils
considrent que mme si lensemble de leurs revenus nest pas conforme leur attente,
leur conscience, leur application et leur implication dans leur travail suffisent les motiver.
Cette tude de cas affirme que la rmunration agit sur les attitudes des salaris par
le biais du sentiment dquit. Les entretiens mens au sein de lentreprise, objet de
linvestigation, nous permettent de confirmer ces rsultats. En effet, les salaris interrogs
confirment ce rsultat. Les salaris interrogs relient la rmunration lquit, ce qui
signifie quils estiment tre pays leur juste valeur.
Cette tude de cas indique aussi que les variables explicatives lies la
rmunration expliquent mieux la satisfaction que la motivation au travail. La satisfaction
lgard de la rmunration est un facteur plus important pour la satisfaction au travail que
ne lest pour la motivation au travail.
248
Deuxime partie
Etude empirique : limpact de la rmunration sur la

motivation des salaris algriens. Ltat de lentreprise
CEVITAL par rapport ce sujet
Conclusion de la deuxime partie

On a constat travers cette tude empirique que parmi les chantiers engags par le
groupe CEVITAL, et qui ont connu un dbut de ralisation la mise en place de la politique
de rmunration et de performances en tant quinstrument fondamental devant garantir
lquit et le mrite professionnel, dune part, et crer les conditions de motivation et de
comptitivit interne et externe en vue de tirer vers le haut les performances individuelles
et collectives.
CEVITAL a opt pour un ensemble dactions comme le lancement des contrats
individuels dvaluation destins aux catgories intermdiaires, dsormais tous les cadres
de CEVITAL, ont un contrat individuel de performance en prenant lanne 2009 comme
exercice de dpart. Depuis la fin de lanne 2009 dbut 2010, CEVITAL procdait
lvaluation des performances ralises ; cette valuation dbouchera sur la rtribution des
meilleurs ainsi que la mise en place dun plan de formation adquat.
La rmunration comme lment de motivation doit valoriser la reconnaissance du
salari. La direction du dveloppement ressources humaines (RH) de CEVITAL a des
objectifs clairs, ils sinscrivent dans le cadre de la stratgie globale de la fonction RH ; elle
soccupe du processus du recrutement, de la gestion demploi et des comptences, de la
dtection des hauts potentiels ainsi que du dveloppement des carrires, et ce, en tenant
compte de la spcificit et de la diversit des diffrents mtiers du groupe : construction,
industrie, services, agroalimentaire
On a pu confirmer travers le questionnaire ralis auprs des salaris de
lentreprise CEVITAL que la rmunration a un aspect psychologique qui se retrouve
notamment dans lattachement des salaris la notion dquit.
Il est essentiel pour un manager de diagnostiquer pour se renseigner sur ltat
desprit de ses salaris et de comprendre la nature des attitudes et des comportements de
ses salaris envers lorganisation et de savoir quels sont les facteurs qui influencent le plus
ses employs et partir de cette connaissance, le manager pourra ensuite concevoir des
outils, planifier des actions pour modifier le comportement de ses employs, amliorer leur
degr de motivation et par consquent la performance de son organisation.
249
Conclusion
gnrale
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale.
Dans cette recherche, nous avons voulu tudier limpact de la rmunration sur la
motivation des salaris. De plus, nous souhaitions proposer une piste de recherche en
rponse aux diffrentes hypothses poses ds le dpart.
Tout au long de ce mmoire, nous avons fait un tour dhorizon sur les approches
thoriques mises en place en ce qui concerne les notions de motivation et de rmunration,
on na pu comprendre que cest trs difficile dappliquer une mthode thorique la lettre,
du fait quelles soient un peu simpliste et quelles ne correspondent pas forcment aux
variables individuelles et au cadre environnemental. Il nya pas de modle tout fait. Il
existe tout de mme plusieurs points de convergences entre les thories managriales
prsentes au dbut et ltude faite.
La rmunration constitue lun des sujets les plus sensibles dune politique du
personnel. La politique sera dfinie par rapport des critres dquit, de comptitivit, de
motivation et de reconnaissance. Le systme de rmunration est un systme dynamique et
volutif. Les quilibres prcdemment dfinis (le niveau de la masse salariale,
comptitivit externe et quit interne) sont perptuellement remis en cause de fait que :
Les comptences voluent.
Le changement des mtiers, la progression hirarchique des salaris, le jeu des
entres, sorties modifient en permanence la structure des rmunrations.
La population salarie vieillit.
La prise en compte de lanciennet conduit des rajustements permanents sur les
salaires qui affectent les quilibres de la rpartition anciennet-comptence.
Le sous-systme de promotion dforme les structures.
Il fait sentir ses effets en introduisant une modification continue dans la hirarchie
des rmunrations.
Lenvironnement se transforme.
Lincidence de linflation rend ncessaires des ajustements de pouvoir dachat. Les
tensions sur le march du travail, la concurrence pour certains types de profils exigent des
rajustements dans les niveaux de salaires. plus long terme les mtiers changent, ce qui
conduit lvolution des pyramides salariales.
Lensemble de ces transformations fait que lquilibre obtenu un moment donn ne
prjuge en aucun cas la ralisation automatique de ce mme quilibre dans les priodes
251
Conclusion gnrale
venir. Il est donc naturel de parler de pilotage et de contrle du systme de rmunration

puisque les responsables sont confronts des volutions permanentes dont ils doivent
tenir compte en vue datteindre les objectifs.
La mise en uvre dune politique de rmunration surtout la rmunration au
mrite conduit souvent une modification profonde des valeurs et systme de gestion de
lorganisation. Une politique de rmunration implique de savoir ce que les dirigeants
veulent obtenir de leurs salaris en change de la rtribution verse.
Une cohrence trs grande dans les outils et comportements est indispensable
(processus de fixation dobjectifs, dvaluation de performances) pour assurer une
acceptation et une motivation relles.
La rmunration fait partie des outils de motivation, mais nen constitue pas le
premier. Elle permet seulement de rcompenser les rsultats obtenus, la contribution au
succs de lentreprise. Inverser les choses et compter sur largent pour motiver les gens
crent une mentalit de mercenariat . La nouvelle politique de rmunration doit tre
bien pense en amont. Une politique de rmunration mal faite peut tre beaucoup plus
destructrice que si aucun changement navait t mis en place. La rcompense peut
entrainer la motivation ou la dmotivation.
La rmunration a un aspect alimentaire pour lindividu qui la reoit, aussi la
rmunration est un message que reoit le salari chaque mois, pour cela il faut que les
variables soient en nombre limit et bien choisis. Les systmes de rmunration varient de
plus simples au plus complexes, mais quelque soit la nature du systme, il ne faut jamais
perdre de vue leffet de motivation.
Matriser sa politique de rmunration implique : diversifier le rle attendu de la
rmunration directe en spcialisant ses composantes.
Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivit nest pas
une chose vidente. On a pu voir que les salaris ne peroivent pas de la mme faon les
outils de motivation en matire de rmunration, les salaris cherchent cumuler les
expriences professionnelles, se former, se bnficier dune rmunration la hauteur
de leur contribution sinon pour le cas contraire, ils finissent par partir ou tre dmotivs. Il
faut faire attention au problme de progression du sentiment de non reconnaissance des
efforts et du mrite au travail. Matriser les critres gnraux de dtermination de la
rmunration est une mission importante : il faut se donner une rgle pour dcider des
252
Conclusion gnrale
corrections apporter, en fonction de lenqute, des rmunrations effectives

insuffisantes ou excessives.
Cest vraie que la motivation est une affaire personnelle, mais il faut dire, il
appartient au chef de lentreprise de la susciter et de lentretenir chez ses collaborateurs. Il
nya pas de recette magique.
On peut considrer le salaire comme un facteur de motivation lorsquil est peru
comme une rcompense. En dautres mots, ce nest pas le salaire proprement parler qui
est le facteur de motivation, mais plutt ce quil reprsente savoir la reconnaissance du
travail bien fait. Une entreprise ne doit pas faire reposer toute sa politique de motivation
sur la rmunration. Elle doit investir dans les autres sources de motivation.
Une politique de rmunration qui respecte la comptitivit externe permet toute
organisation de se situer positivement par rapport ses concurrents dans lesprit de ses
employs.
Pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rmunration variable
assise sur latteinte dobjectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, lgitimes et cohrents avec
lorganisation du travail. En liant la rmunration la performance, lentreprise encourage
ses salaris simpliquer et prendre en compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux-ci
aient t clairement exprims au travers dune communication approprie afin que le
salari puisse faire le lien entre sa part variable et sa contribution la performance de
lentreprise faute de quoi cest linverse qui peut tre obtenu.
Pour savoir si le systme adopt est efficace, il est indispensable de disposer dun
systme de suivie afin de mettre en place un systme de rajustement datteinte des
objectifs si la trajectoire dvie trop fortement en plus ou en moins.
Notre tude portant sur lchantillon des salaris du groupe CEVITAL a montr
que les salaris interrogs taient sensibles la comptitivit et lquit dans la fixation
des composantes de leur rmunration.
Ltude de la rmunration nous renvoie donc aux diffrentes attitudes quelle
gnre. Cependant, comme nous lavons vu dans la premire partie de notre mmoire, la
rmunration a aussi des limites. Il n ya pas de systme de rmunration pertinent dans
labsolu. Un systme de rmunration tend devenir de plus en plus complexe. On a pu
comprendre aussi que ce nest pas facile de poursuivre plusieurs objectifs avec un seul
outil, il faut maitriser alors les mcanismes qui dterminent la satisfaction et la motivation
253
Conclusion gnrale
au travail, linsatisfaction lgard dautres facteurs (conditions de travail, la scurit de

lemploi, la formation) est un frein supplmentaire la rmunration.
Cette recherche nous a permis de rvler que la motivation constituait un moteur
fondamental de la performance par les praticiens, et quelle exigeait la prise en compte
dune notion globale de la rtribution plus large que celle de rmunration financire.
Il faut signaler que notre incapacit valuer limpact rel des dispositifs de
rmunration sur la motivation des salaris est du dune part au fait que cest trs difficile
disoler la rmunration des autres facteurs pouvant concourir la ralisation des objectifs,
et dautres part parce quon estime avoir de peu dindicateurs pour en juger, lexception
de remontes dinformations souvent partielles et insuffisantes pour tablir une approche.
Faute de validit et insuffisance des donnes, les rsultats tirs de cette recherche ne
peuvent pas tre extrapols ou gnraliss.
254
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travail : entraide, rtribution ou salaire ? , in revue Tiers monde, tome 32, N 127,
1991, PP. 575- 595.
36) Marshall. A., la rmunration du travail , in revue Franaise dconomie, Vol. 4,
N 1, 1989, PP.117-147.
37) Olowu. D., la rforme des salaires de la fonction publique en Afrique , in revue
internationale des sciences administratives, Vol.76(4), PP. 665-686.
38) Patricia C., Diaye M.A., Greenan N., Pourquoi les entreprises valuent-elles
individuellement leurs salaris , in Revue Economie et prvision, N164-165,
2004, PP. 27-55.
39) Richeb N., les ractions des salaris la logique comptence : vers un renouveau
de lchange salarial , in revue franaise de sociologie, N43-1, 2002, P.P.99- 126.
40) Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue
franaise de gestion, mars avril mai, 1994, pp 104-113.
41) St-Onge. S., Magan. M., Prost. C., Biouele S.P., Grer la rmunration dans un
contexte de mobilit internationale : lart de jongler avec diffrentes perspectives ,
in revue Gestion, volume 27, N1, 2002, PP.41-55.
42) Sylvain A., Part des salaires et mondialisation : une analyse conomtrique pour
treize pays de lOCDE, 1970-2002 , in revue dconomie internationale, N114,
2008, P.P.93-132.
III.Mmoiresetthses:
1) Achte I. et al. Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , in
Mmoire MBA RH, Universit Paris Dauphine, 2010.
2) Arabi M., La gestion de la rmunration au sein de lentreprise publique
industrielle
autonome
algrienne ,
Mmoire
de
Magister
en
Sciences
Economiques, Universit Mouloud MAMMERI de TIZI-OUZOU, Novembre

1998.
3) Barre R., Actionnariat des salaris : de la participation aux performances de
lentreprise, la constitution dun patrimoine jusqu la prparation dune retraite
individuelle , mmoire thorique Solne leost- DESS IF, 2003,2004.
4) Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la
performance sur lefficacit du travail en quipe , Thse de doctorat, Universit
Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Aot 2006.
269
5) Duveau J., Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complment
de traitement , Thse de Doctorat en Sciences Economiques, Universit de Rennes
II, Rennes, Janvier 2006.
6) Mucha L., la motivation des salaris et la performance dans les entreprises ,
Mmoire professionnel, Universit de Reims, 2010.
7) Namous M., Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du
centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech , Mmoire prsent pour
lobtention du diplme de Matrise en Administration Sanitaire et Sant publique,
Royaume de Maroc, Institut National de ladministration Sanitaire, Centre
collaborateur de lOMS, Juillet 2008, P 64.
8) Suleman F., La production et la valorisation des comptences sur le march du
travail ; Des approches no-classiques lconomie des conventions , Thse pour
le Doctorat en Economie, Universit de Bourgogne, Lisbonne, Dcembre 2003.
IV.Communications:
1) Nourji
F.,
Bousselhami
N.,
Les
pratiques
de
salaire
defficience ,
Communication prpare pour le colloque : Mondialisation, institution et systme

productif aux pays du Maghreb , Facult des Sciences Economiques et de Gestion
de Tunis et Fondation Hanns Seidel. Tunis 22et 23 Juin 2006.
V. Sites Internet :
1) http://www.Shambala-institute.ch/Motivation.HTML 26 Juin 2011. 04 :24 :03
GMT.
2) http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html.
3) WWW. Le temps dAlgrie la hausse de SNMG nest entre en vigueur. MHT. 0202-2010, Ed. du jeudi 08 dcembre 2011.
VI.Textesetlois:
1) Loi n 90-11 du 21 Avril 1990 rgissant les relations de travail.
270
Liste des tableaux
Listedestableaux
Tableau n 01 : Facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon HERZBERG. .................... 26
Tableau n 02 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour identifier
un systme de rmunration. ..................................................................................................... 56
Tableau n 03 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable................. 61
Tableau n 04 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable................. 64
Tableau n 05 : Les avantages de lintressement. .................................................................. 72
Tableau n 06 : Les diffrents dispositifs dune politique de rmunration. ........................... 74
Tableau n07 : Quelle est la meilleure voie ? : Politique salariale ouverte ou confidentielle . 80
Tableau n 08 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon
Campbell. .................................................................................................................................. 99
Tableau n 09 : Types des salaires : salaire uniforme et salaire individuel. .......................... 111
Tableau n 10 : Comparaison entre diffrents types de rmunration ................................... 116
Tableau n 11 : Rpartition de leffectif ple sucre selon les catgories socioprofessionnelles
................................................................................................................................................. 142
Tableau n 12 : Grades et catgories des salaris de CEVITAL (lanne 2009). .................. 153
Tableau n 13: Taux de performance, Variable individuel .................................................... 155
Tableau n 14: Taux de performance collective, variable collective ..................................... 156
Tableau n 15: Taux dapplication des augmentations individuelles et gnrales chez
CEVITAL. ............................................................................................................................... 158
Tableau n 16 : Dfinition de la motivation selon les responsables ple sucre. .................... 165
Tableau n 17 : Les sources de la motivation des salaris selon les responsables du ple sucre.
................................................................................................................................................. 167
Tableau n 18 : Lorigine de la motivation des salaris selon les responsables du ple sucre.
................................................................................................................................................. 168
Tableau n 19 : Les leviers daction pour influencer le comportement des salaris selon les
responsables du ple sucre. ..................................................................................................... 169
Tableau n 20 : Prsentation de leffectif du ple sucre selon les catgories
socioprofessionnelles, ainsi que le nombre de questionnaires distribus pour chaque catgorie.
................................................................................................................................................. 175
Tableau n 21 : Intensit des efforts, catgorie Ouvriers/Employs ...................................... 178
Tableau n 22 : Intensit defforts, catgorie Techniciens et agents de matrise. .................. 179
Tableau n 23 : Intensit defforts, catgorie Encadrants premire ligne. ............................. 180
Tableau n 24 : Intensit defforts, catgorie Managers Intermdiaires. ............................... 181
Tableau n 25 : Attente Efforts performances, catgorie Ouvriers/Employs....................... 183
Tableau n 26 : Attente Efforts performances, catgorie Techniciens et agents de matrise . 185
Tableau n 27 : Attente Efforts performances, catgorie Encadrants premire ligne. ........... 186
Tableau n 28 : Attente Efforts performances, catgorie Managers Intermdiaires. ............. 188
Tableau n 29 : Attente Performances rsultats, catgorie Ouvriers/Employs. ................... 189
271
Liste des tableaux
Tableau n 30 : Attente Performances Rsultats, catgorie Techniciens et agents de matrise.

................................................................................................................................................. 191
Tableau n 31 : Attente Performances rsultats, catgorie Encadrants premire ligne. ........ 192
Tableau n 32 : Attente Performance rsultats, catgorie Managers Intermdiaires. ............ 193
Tableau n 33 : Valence de la rmunration, catgorie Ouvriers/Employs. ........................ 195
Tableau n 34 : Valence de la rmunration, catgorie Techniciens et agents de matrise. .. 197
Tableau n 35 : Valence de la rmunration, catgorie Encadrants premire ligne. ............. 198
Tableau n 36 : Valence de la rmunration, catgorie Managers Intermdiaires. ............... 199
Tableau n 37 : Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Ouvriers/Employs........ 201
Tableau n 38 : Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Techniciens et agents de
matrise. ................................................................................................................................... 203
Tableau n 39 : Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Encadrants premire ligne.
................................................................................................................................................. 204
Tableau n 40 : Leffet multiplicatif des trois variables, catgorie Managers Intermdiaire. 205
Tableau n 41 : Echelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration directe,
catgorie Ouvriers/Employs. ................................................................................................. 210
catgorie Techniciens et agents de matrise. ........................................................................... 211
catgorie Encadrants premire ligne. ...................................................................................... 212
catgorie Techniciens et agents de matrise. ........................................................................... 213
Tableau n 45 : Perception des salaris lgard de la notion de lquit interne, catgorie
Ouvriers/Employs. ................................................................................................................. 215
Techniciens et agents de matrise. ........................................................................................... 216
Encadrants premire ligne. ...................................................................................................... 217
Managers Intermdiaires. ........................................................................................................ 218
Tableau n 49 : Perception des salaris lgard de la notion de lquit externe, catgorie
Ouvriers/Employs. ................................................................................................................. 219
Techniciens et agents de matrise. ........................................................................................... 220
Encadrants premire ligne. ...................................................................................................... 221
Managers Intermdiaires. ........................................................................................................ 222
Tableau n 53 : Niveau de satisfaction vis--vis lchelle des rmunrations entre personnes
de la mme catgorie demploi, catgorie Ouvriers/Employs. .............................................. 223
de la mme catgorie demploi, catgorie Techniciens et agents de matrise. ........................ 225
272
Liste des tableaux

de la mme catgorie demploi, catgorie Encadrants premire ligne. ................................... 226
de la mme catgorie demploi, catgorie Managers Intermdiaires. ..................................... 227
273
Liste des figures
Listedesfigures
Figure n 01 : Synthse des principaux lments et notions portant sur ce thme. ........... 13
Figure n 02 : Le processus de la motivation au travail ..................................................... 16
Figure n 03 : La pyramide des besoins dAbraham Maslow. ........................................... 30
Figure n 04 : Les trois piliers dune politique de rmunration. ..................................... 53
Figure n 05 : Systme poste/Performance. ....................................................................... 57
Figure n 06 : Systme poste/Performance/Anciennet. .................................................... 57
Figure n 07 : Systme grade anciennet ........................................................................... 58
Figure n 08 : Systme Potentiel/Age. ............................................................................... 58
Figure n 09 : La pyramide des rmunrations. ................................................................ 66
Figure n 10 : Les diverses formes de rtribution. ............................................................ 68
Figure n 11 : Modle de la thorie des attentes de Porter et Lawler (1968). ................... 89
Figure n 12 : Lorganigramme du groupe CEVITAL. ................................................... 140
Figure n 13 : Lorganigramme du ple sucre de Bejaia. ................................................ 140
Figure n 14 : Les piliers de la politique ressources humaines de CEVITAL ................. 144
Figure n 15 : Evaluation : mthodologie niveau dexpertise chez CEVITAL. .............. 152
Figure n 16 : Relations causales entre les variables de la satisfaction et de la
motivation. ......................................................................................................................... 173
272
Liste des graphes
Listedesgraphes
Graphe 1 : La rpartition de leffectif de la filiale Bejaia du groupe Cevital selon les
catgories socioprofessionnelles........................................................................................ 141
Graphe 2 : Prsentation de leffectif du ple sucre de Bejaia selon les catgories
socioprofessionnelles. ........................................................................................................ 142
Graphe 3 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie
Ouvrier/Employ. .............................................................................................................. 178
Graphe 4 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Techniciens
et agents de matrise. ......................................................................................................... 179
Graphe 5 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Encadrants
premire ligne (EPL). ........................................................................................................ 180
Graphe 6 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Managers
Intermdiaires (MI)............................................................................................................ 182
Graphe 7 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Ouvrier
Employ du ple sucre. ..................................................................................................... 184
Graphe 8 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Techniciens et
Agents de matrise du ple sucre. ...................................................................................... 185
Graphe 9 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Encadrants
premire ligne du ple sucre.............................................................................................. 187
Graphe 10 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Managers
Intermdiaires du ple sucre. ............................................................................................. 188
Graphe 11 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Ouvrier/
Graphe 12 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie
Techniciens et agents de matrise du ple sucre. ............................................................... 191
Graphe 13 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Encadrants
premire ligne. ................................................................................................................... 192
Graphe 14 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Managers
Intermdiaires. ................................................................................................................... 194
Graphe 15 : Variable explicative 3, La valence de la rmunration, catgorie Ouvrier/
Liste des graphes
Graphe 16 : Variable explicative 3, La valence de la rmunration, catgorie Techniciens

et agents de matrise du ple sucre. ................................................................................... 197
Graphe 17 : Variable explicative 3, La valence de la rmunration, catgorie Techniciens
et agents de matrise du ple sucre. ................................................................................... 198
Graphe 18 : Variable explicative 3, La valence de la rmunration, catgorie Managers
Intermdiaires du ple sucre. ............................................................................................. 199
Graphe 19 : Leffet multiplicatif des trois variables explicatives (Catgorie
Ouvriers/Employs). .......................................................................................................... 201
Graphe 20 : Leffet multiplicatif des trois variables explicatives (Catgorie Techniciens et
agents de Matrise) ............................................................................................................ 203
Graphe 21 : Leffet multiplicatif des trois variables explicatives (Catgorie Encadrants
premire ligne)................................................................................................................... 204
Graphe 22 : Leffet multiplicatif des trois variables explicatives (Catgorie Managers
Intermdiaires) ................................................................................................................... 205
Graphe 23 : Lchelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration directe,
catgorie Ouvriers/Employs. ........................................................................................... 210
catgorie Techniciens et agents de matrise. ..................................................................... 211
catgorie Encadrants premire ligne.................................................................................. 213
catgorie Managers Intermdiaires.................................................................................... 214
Graphe 27 : Comparaison la situation dautres personnes pris comme points de repre
dans leur entreprise (lquit interne), catgorie Ouvriers/Employs. .............................. 215
Graphe 28 : Comparaison la situation dautres personnes prises comme points de repre
dans lentreprise (lquit interne), catgorie Techniciens et agents de matrise. ............. 216
dans lentreprise (lquit interne), catgorie Encadrants premire ligne. ........................ 217
Graphe 30 : Comparaison la situation dautres personnes pris comme points de repres
dans lentreprise (lquit interne), catgorie Managers Intermdiaires ........................... 218
lextrieur de lentreprise (lquit externe), catgorie Ouvriers/Employs. ................. 219
Liste des graphes

lextrieur de lentreprise (lquit externe), catgorie Techniciens et agents de matrise.
........................................................................................................................................... 220
lextrieur de lentreprise (lquit externe), catgorie Encadrants premire ligne. ......... 221
lextrieur de lentreprise (lquit externe), catgorie Managers Intermdiaires. ........... 222
Graphe 35 : Niveau de satisfaction vis--vis lchelle des rmunrations entre personnes
de la mme catgorie demploi, catgorie Ouvriers/Employs. ........................................ 224
de la mme catgorie demploi, Techniciens et agents de matrise................................... 225
de la mme catgorie demploi, catgorie Encadrants premire ligne. ............................. 226
de la mme catgorie demploi, catgorie Managers Intermdiaires. ............................... 227
Graphe 39 : Niveau de satisfaction vis--vis lchelle des rmunrations entre les
diffrentes catgories demploi, catgorie Ouvriers/Employs. ........................................ 228
diffrentes catgories demploi, catgorie Techniciens et agents de matrise. .................. 229
diffrentes catgories, catgorie Encadrants premire ligne. ............................................ 230
diffrentes catgories, catgorie Managers Intermdiaires. .............................................. 231
Graphe 43 : Niveau de satisfaction vis--vis des procdures de gestion de la
rmunration, catgorie Ouvriers/Employs. .................................................................... 233
rmunration, catgorie Techniciens et agents de matrise. .............................................. 233
Graphe 45 : Niveau de satisfaction vis--vis de lchelle des rmunrations entre les
diffrentes catgories demploi, catgorie Encadrants premire ligne. ............................ 234
rmunration, catgorie Managers Intermdiaires. ........................................................... 235
Graphe 47 : Niveau de satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations
compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise CEVITAL, catgorie
Ouvriers/Employs. ........................................................................................................... 237
Liste des graphes

Techniciens et agents de matrise. ..................................................................................... 238
Encadrants premire ligne. ................................................................................................ 240
Managers Intermdiaires. .................................................................................................. 241
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie Ouvriers/Employs. ................... 243
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie Techniciens et agents de matrise.
........................................................................................................................................... 244
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie Encadrants premire ligne. ........ 245
compte tenu de lvolution du cot de la vie, catgorie Managers Intermdiaire. ............ 246
ANNEXES
Annexes
Vocabulaire
La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages
montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels.
La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la
satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et
linfluence, des gratifications symboliques.
La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les
emplois afin de hirarchiser les rmunrations.
Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences.
La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de
responsabilits plutt que de tches prcises.
Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches.
Lindividualisation des salaires correspond une augmentation individuelle du salaire en
rapport avec les qualits professionnelles du salari. Lindividualisation traduit la
reconnaissance financire du mrite individuel du salari.1
Capul J.Y., Garnier O., Dictionnaire dconomie et sciences sociales , Hatier, Paris, Juin 2002, P 372.
277
Annexes
QUESTIONNAIRE :
Dans le cadre de la ralisation dun mmoire de magister en sciences de gestion
spcialit Management des Entreprises , ayant pour thme : la gestion de
rmunration : un outil de motivation au service de la performance au travail. Cas de
lentreprise CEVITAL. . Nous vous prions de bien vouloir rpondre ce questionnaire
en cochant la ou les rponses juges bonnes.
N.B : Il est noter que lanonymat de la personne sera sauvegard et que les informations
recueillies nauront quune finalit strictement universitaire.
Afin de respecter lanonymat des salaris, nous utiliserons pour chacune de ces personnes
interviewes une codification
1. Identification :
Age :
Sexe : Homme
Femme
Nature du poste occup
actuellement :
Catgorie :
Excution (Ouvrier)
Techniciens et agents de maitrise
Superviseur
Manager intermdiaire
Manager confirm
Nature des postes occups prcdemment (sil y a lieu) :
.
.
Anciennet (nombre dannes de service) :.
Formation :
Diplmes :
.
.
Q. 01 : Que pensez-vous de la gestion des ressources humaines dans votre entreprise
en terme :
Degr dintrt
Vritable proccupation de lentreprise
Existe surtout au niveau du discours
Ne sais pas
278
Annexes
Degr de maturit
Gestion des ressources humaines surtout administrative
Vritable dveloppement des ressources humaines
Ne sais pas
Centralisation
Gestion centralise, qui nest pas la proccupation de chacun
Gestion dcentralise vritablement prise en charge par les hirarchiques
Ne sais pas
Q. 02: Commentez les promotions dans votre entreprise sur les points suivants :
Modalits
Promotions ventuellement lanciennet
Promotions essentiellement au mrite sur grille dapprciation non connue
Promotions essentiellement au mrite sur grille dapprciation connue
Promotion essentiellement au mrite sur objectifs atteints
Frquence
Bloques
Rares
Rgulires
Q. 03 : Le systme de rmunration de votre entreprise est-il satisfaisant et motivant
pour vous ?
Oui
Non
Q. 04: Dans votre emploi actuel, tes vous satisfait de votre salaire par rapport
limportance du travail que vous faites ?
Trs insatisfait
Insatisfait
Ni satisfait ni insatisfait
Satisfait
Trs satisfait
Q. 05: Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
Dans votre travail quotidien, quelle est limportance du lien que vous pouvez constatez
entre :
1. Vos efforts et vos performances personnelles
2. Vos efforts et les performances de votre quipe de travail
3. Vos efforts et les performances de votre entreprise.
279
Annexes
faible
importance
Importance
modre
forte
importance
1
2
3
Q. 06 : Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
Indiquer si vous tes en accord ou en dsaccord avec les propositions suivantes :
1. Pour des raisons qui me sont personnelles, je ne donne plus le meilleur de moi-mme
dans mon travail.
2. Pour les mois venir, compte tenu de mes motivations, jai lintention de travailler
trs dur.
3. Si javais la possibilit de changer demploi, je lui consacrerais davantage defforts
par rapport ce que je fournis actuellement dans mon travail.
4. Le nombre de tche pour lesquelles jai envie de me dpenser beaucoup a diminu au
fil du temps.
Pas du tout
daccord
indcis
Tout fait
daccord
1
2
3
4
Depuis que vous occupez votre poste, quand vous rflchissez tous changements que
vous avez connu, avez- vous le sentiment que le niveau dintensit de vos efforts a ?
A diminu
Na pas
chang
A augment
Question 5
Q. 07 : Chacun dentre nous attache de limportance des aspects diffrents de son
emploi, de sa rmunration compte tenu des performances ralises. En ce qui vous
concerne : quelle importance accordez vous ?
1. Votre rmunration fixe
2. Votre rmunration variable (rmunration au mrite individuel et rmunration au
mrite collectif)
3. La participation
4. Lintressement
5. Plan dpargne dentreprise
280
Annexes
faible
importance
Importance
modre
forte
importance
1
2
3
4
5
Q. 08 : Dans votre emploi actuel, quelle importance prend votre contribution
personnelle (votre performance) dans la dtermination ?
1.
2.
3.
4.
5.
De votre rmunration fixe.

De votre rmunration variable (rmunration au mrite).
La participation.
Lintressement.
Plan dpargne dentreprise.
faible
Importance
forte
importance
modre
importance
1
2
3
4
5
Q. 09 : Chacun dentre nous tient compte de multiples facteurs pour juger sa

rmunration. En ce qui vous concerne : Etes-vous satisfait de votre rmunration
directe
[Rmunration directe= rmunration fixe (salaire de base, treizime mois, prime
danciennet, + rmunration variable (primes dobjectif, dintressement, de rsultat,
de fin de lanne, paiement dheures supplmentaires+ Revenu diffr (participation au
rsultat bloque cinq ans, revenu du plan dpargne, du systme dactionnariat,)]
Compte tenu :
1. De la rmunration directe laquelle vous pensez pouvoir prtendre dans dautres
entreprises ?
2. De vos contributions votre entreprise, ex. performance, effort, assiduit,
anciennet, formation, exprience, comptence
3. Des caractristiques de votre emploi, ex niveau hirarchique, difficult du travail,
responsabilit,
281
Annexes
insatisfait
Ni satisfait, ni insatisfait
Satisfait
1
2
3
Q. 10 : Quel est votre niveau de satisfaction quand vous comparez vos contributions,
les caractristiques de votre emploi, et votre rmunration directe ?
1. A la situation dautres personnes que vous prenez comme points de repre dans
votre entreprise,
2. A la situation dautres personnes que vous prenez comme points de repre
lextrieur de votre entreprise,
3. Aux situations que vous avez connues dans le pass.
insatisfait Ni satisfait, ni insatisfait
Satisfait
1
2
3
Q. 11 : Quel est votre niveau de satisfaction vis--vis ?
1. Du montant de votre rmunration fixe.
2. Du montant de votre rmunration variable.
3. Du montant de votre revenu diffr.
4. Du montant de votre rmunration directe.
1
2
3
4
Satisfait
Q. 12 : Quel est votre niveau de satisfaction vis--vis

1. De lchelle des rmunrations entre les personnes de votre entreprise appartenant
la mme catgorie demploi que la votre ?
2. De lchelle des rmunrations entre les diffrentes catgories demploi que la
votre ?
3. Des chelles de rmunration de votre entreprise compares celles appliques dans
dautres entreprises.
4. Des critres utiliss pour dterminer votre rmunration directe, ex : grille de salaire
de lentreprise ou de la convention collective, valuation ou cotation du poste,
comparaison au march des rmunrations , performance, mrite, conditions de
travail, qualification, anciennet
5. De limportance de la rmunration variable par rapport la rmunration fixe dans
votre salaire.
282
Annexes
6. De limportance du revenu diffr par rapport la rmunration fixe dans votre

salaire.
7. Du jugement de vos suprieurs pour valuer vos performances lies vos
contributions.
8. Des procdures de gestion de votre rmunration, ex information sur les composants
de la rmunration, rgularit des dates de paiement, rapidit de versement des
primes
9. De la gestion des rmunrations de votre entreprise compare celle dautres
entreprises.
Satisfait
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Q. 13 : Chacun de nous tient compte de multiples facteurs pour apprcier
laugmentation de sa rmunration directe. En ce qui vous concerne :
Etes- vous satisfait de vos augmentations compte tenu ?
1. De lvolution de la situation financire de votre entreprise.
2. De lvolution du cot de la vie.
3. De lvolution de vos besoins financiers.
4. Des augmentations obtenues par des personnes que vous prenez comme points de
repres dans votre entreprise.
5. Des augmentations obtenues par des personnes que vous prenez comme points de
repre lextrieur de votre entreprise.
insatisfait
1
2
3
4
5
283
Satisfait
Annexes
Q. 14 : Selon vous, parmi les outils cits ci-dessous, quels est le degr dinfluence de
chaque outil de rmunration sur votre motivation au travail ?
1. Salaire de base.
2. La rmunration au mrite individuel.
3. La rmunration au mrite collectif.
4. Lintressement.
5. La participation.
6. Plan dpargne de lentreprise.
7. La rmunration directe.
Trs insatisfait
insatisfait
1
2
3
4
5
6
7
284
Satisfait
Trs satisfait
Annexes
Guide dentretien
1 Prsentation de lentreprise
Identification de lentreprise :
Nom de ltablissement :
Adresse :
Date de cration de lentreprise : ..
Le secteur dactivit investis.....
Le sige social de lentreprise...
Effectifs :...
Rpartition :
Excution (Ouvriers)
Techniciens et agent de maitrise
Superviseur
Manager intermdiaire
Manager confirm
Lorganigramme de CEVITAL est structur en :

- Directions
- Dpartements
- Units
- Filiales
- Autres,
prcisez.
Statut de ltablissement :
Entreprise individuelle
SARL
EURL
SPA
SNC
Identification :
Age :
Sexe : Homme
Femme
285
Annexes
Nature du poste occup actuellement : .

Catgorie :
Excution
Maitrise
Cadre
Cadre intermdiaire
Cadre suprieur
Nature des postes occups prcdemment (sil y a lieu) :
..
.
Anciennet (nombre dannes de service) : ...

Formation :
Diplmes :
1. Questions dordre gnral sur la motivation des salaris :

Q. 01 : Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?
Q. 02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un
classement du plus important au moins important)
286
Annexes
Q. 03 : Selon-vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte

volontaire ou personnel) ou elle est impulse par les diffrentes mthodes mises en
uvre par la direction ressources humaines ?
Q. 04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? (lexistence ou non

dun service qui soccupe de la motivation des salaris)
Si cest le cas, pouvez vous nous expliquer les grandes lignes de cette politiques et ses
enjeux ?
Q. 05 : Selon vous, comment lentreprise CEVITAL met elle en uvre la motivation

des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Q. 07 : Quels sont les critres de mesure de la performance dans lentreprise ?
Q. 08 : que pensez-vous des critres de mesure de la performance dans lentreprise ?

Est-ce quils sont suffisants ?
Q. 09 : Ces critres refltent-ils suffisamment la ralit ?
287
Annexes
Q. 10 : Quel critre ajouteriez-vous ou retiriez-vous ?
Q. 11 : Les salaris de votre entreprise sont-ils influencs par ces critres ? Est-ce que
cela impacte leur comportement ?
..
Q. 12 : Est-ce que la rmunration contribue amliorer leur comportement ou pas?
Q. 13 : Est-ce que la relation entre les collaborateurs est influence par leur
rmunration respective ?
Q. 14 : Quels sont les leviers daction que vous utilisiez pour influencer le
comportement de vos salaris ?
Q. 15 : A votre avis, la rmunration des collaborateurs contribue- t- elle amliorer

leur performance ?
Q. 16 : A votre avis, le systme de rmunration de CEVITAL incite rellement la

motivation des salaris ?
288
Annexes
289
Table des matires

Introduction gnrale ............................................................................................................. 2
PARTIE I : Cadre thorique et conceptuel ..................................................................... 11
Introduction de la premire partie ....................................................................................... 12
CHAPITRE I : La motivation au travail ....................................................................... 14
Introduction ......................................................................................................................... 15
Section 1 : Le mcanisme de motivation ............................................................................ 16
1. Histoire du concept ......................................................................................................... 17
2. Quest ce que la motivation ............................................................................................ 18
3. Les sources et origines de la motivation.......................................................................... 21
3.1. Les sources de motivation......................................................................................... 21
3.2.
Les origines de la motivation ................................................................................ 24
4. Motivation et satisfaction au travail, motivation et implication au travail : diffrents liens

entre ces concepts. ............................................................................................................... 26
4.1. Les diffrents liens entre motivation et satisfaction au travail ................................. 26
4.2. Les diffrents liens entre motivation et implication au travail ................................. 28
5. La motivation : un mcanisme complexe ........................................................................ 28
5.1. La notion de renforcement ........................................................................................ 28
5.2. Lquit ..................................................................................................................... 28
Section 2 : Principales thories de la motivation ................................................................ 29
1. Les thories des besoins-mobiles-valeurs ....................................................................... 29
1.1. La thorie des besoins de Maslow ............................................................................ 29
1.2. La thorie ERD dAlderfer ....................................................................................... 31
1.3. La thorie bi-factorielle d Herzberg ........................................................................ 32
1.4. Les thories classiques de la motivation intrinsque ................................................ 32
1.4.1.
La thorie de lvaluation cognitive .............................................................. 33
1.4.2.
La thorie des caractristiques de lemploi dHackman et Oldham ............. 34
1.5. Les thories de la justice organisationnelle et de lquit......................................... 34

2. Les thories du choix cognitif ......................................................................................... 37
2.1. Lapproche cognitive-interactionnelle classique ...................................................... 37
3. Les thories de lautorgulation-mtacognition .............................................................. 39
3.1. La thorie de la fixation des objectifs ....................................................................... 39
290

3.2. Les thories de lautodtermination .......................................................................... 39
Conclusion ........................................................................................................................... 41
Chapitre II : La gestion des rmunrations dans lentreprise ...................................... 45
Introduction ......................................................................................................................... 46
Section 1 : Les fondements de la rmunration ................................................................. 48
1. Historique du concept ..................................................................................................... 49
2. Les diffrentes thories du salaire ................................................................................... 50
2.1. Lcole classique....................................................................................................... 50
2.2. Lanalyse noclassique ............................................................................................. 51
2.3. Lanalyse Keynsienne ............................................................................................. 52
3. Quest ce que la rmunration ......................................................................................... 53
4. Les systmes de rmunration ......................................................................................... 55
4.1. Le systme poste/performance .................................................................................. 56
4.2. Systme grade anciennet ......................................................................................... 57
4.3. Systme Potentiel/Age .............................................................................................. 58
Section 2 : La formation de la rmunration ...................................................................... 58
1. La rmunration est une question de composantes, dhirarchisation et de niveau ........ 59
1.1. La rmunration est une question de composantes ................................................... 59
1.2. La rmunration est une question de niveau ............................................................. 60
1.3. La rmunration est une question dhirarchisation ................................................. 60
2. La rmunration directe et la rmunration indirecte ...................................................... 62
2.1. La rmunration directe ............................................................................................ 62
2.2. La rmunration indirecte ......................................................................................... 64
2.3. La pyramide des rmunrations ................................................................................ 65
3. Dfinition des composantes de la rmunration objet de la recherche............................ 69
3.1.
La rmunration fixe ............................................................................................. 69
3.2.
La rmunration au mrite ................................................................................... 70
3.3. Le partage de profit par le biais de lintressement, la participation et le plan

dpargne de lentreprise.................................................................................................. 70
3.3.1. Lintressement .................................................................................................. 70
3.3.2. La participation .................................................................................................. 72
3.3.3. Le plan dpargne ............................................................................................... 73
3.3.4. Lactionnariat des salaris (la participation au capital) ...................................... 73
Section 3 : La gestion des salaires ...................................................................................... 77
291

1. Les tapes dlaboration dun systme de rmunration ................................................. 77
1.1.
La prime de rendement collectif ........................................................................... 77
1.2.
La stimulation ....................................................................................................... 77
1.3.
La prime de rendement individuel ........................................................................ 78
2. Construire une grille de salaire ........................................................................................ 79

3. Les politiques salariales : faut-il quelles soient ouvertes ou confidentielles.................. 80
Conclusion ........................................................................................................................... 81
Chapitre III : La motivaion par la rmunration .......................................................... 84
Introduction ......................................................................................................................... 85
Section 1 : La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de rfrence ......... 88
1.
Prsentation de ces deux thories ................................................................................. 88
2.
La motivation par les outils de rmunration, leffet des incitations montaires ....... 90
Section 2: La performance au travail, la rmunration des comptences et la rmunration

de la performance ................................................................................................................ 97
1.
La performance au travail ............................................................................................ 97
1.1. Dfinition de la performance individuelle au travail .................................................... 98

1.2. La gestion de la performance...................................................................................... 100
2. La rmunration des comptences................................................................................. 100
3. La rmunration de la performance ............................................................................... 104
Section 3 : Lindividualisation et la rmunration au mrite............................................ 106
Conclusion ......................................................................................................................... 118
Conclusion de la premire partie ....................................................................................... 120
PARTIE II : Limpact de la gestion des rmunrations sur la motivation des salaris ;
ltat de lentreprise CEVITAL par rapport ce sujet ............................................... 123
Introduction de la deuxime partie .................................................................................... 124
CHAPITRE I : Contexte gnral sur la gestion des rmunration dans lentreprise
algrienne et prsentation de la politique de rmunration du groupe agroalimentaire
CEVITAL ......................................................................................................................... 129
Introduction. ...................................................................................................................... 130
Section 1 : La question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans lentreprise
algrienne. ......................................................................................................................... 131
1.
Le droit au travail en Algrie . ................................................................................... 132
2.
Le salaire national minimum garanti ; une hausse en trompe-lil. .......................... 133
3.
Que pense le salari algrien de son salaire, de sa rmunration ? ............................ 136
Section 2 : Le groupe industriel CEVITAL, prsentation de lorganisme daccueil. ....... 137

292

1. Historique du groupe CEVITAL. .................................................................................. 138
2. La mission de CEVITAL............................................................................................... 138
3. Lorganigramme de CEVITAL et son objet social. ..................................................... 139
3.1. Les organigrammes. ................................................................................................ 139
3.1.1. Lorganigramme du groupe CEVITAL. .......................................................... 139
3.1.2. Lorganigramme de la filiale de Bejaia. ........................................................... 140
3.2. Lobjet social. ......................................................................................................... 142
4. La direction ressources humaines du groupe CEVITAL............................................... 143
Section 3 : La politique de rmunration du groupe CEVITAL....................................... 144
1.
Conception de la politique de rmunration de CEVITAL........................................ 144

1.1.
Les composantes du systme de rmunration de CEVITAL. ........................... 144
1.1.1.
Les critres pris en considration dans la classification des postes. ............ 145
1.1.2. Les critres qui doivent conduire des augmentations et au changement de

coefficients chez CEVITAL ...................................................................................... 146
2. Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rmunration du groupe
CEVITAL. ......................................................................................................................... 146
2.1.
Les principes de la politique de rmunration. ................................................... 146
2.2.
Valeurs/ Objectifs de la politique de rmunration du groupe CEVITAL. ........ 147
3.
Gestion des comptences chez le groupe CEVITAL ................................................ 148
4.
Politique de rmunration : Rgles de gestion du salaire........................................... 154
5.
4.1.
Rgles de gestion du salaire fixe......................................................................... 154
4.2.
Rgles de gestion du salaire variable. ................................................................. 154
CEVITAL et la question dindividualisation des salaires. ......................................... 156
Conclusion. ........................................................................................................................ 161

CHAPITRE II : La motivation au travail, la motivation par la rmunration dans
lentreprise CEVITAL .................................................................................................... 162
Introduction ....................................................................................................................... 163
Section 1 : La motivation au travail dans lentreprise CEVITAL .................................... 164
1. Dfinition de la motivation, les sources et lorigine de la motivation selon loptique
des responsables. ............................................................................................................... 164
Paragraphe 1 : La dfinition de la motivation selon les responsables ........................... 164
Paragraphe 2 : La classification des sources de motivation des salaris selon les
responsables interrogs .................................................................................................. 167
Paragraphe 3 : Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du
service RH ? ................................................................................................................... 168
293

Paragraphe 4 : quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le
comportement des salaris ? .......................................................................................... 169
2. Etude de quelques variables de contrle (indicateurs de motivation et de dmotivation).
........................................................................................................................................... 170
2.1. Variable de contrle 1 : Labsentisme. ................................................................. 171
2.2. Variable de contrle 2 : Le turnover. ...................................................................... 172
Section 2 : La motivation par la rmunration dans lentreprise CEVITAL. .................. 172
Paragraphe 1 : questionnaire de motivation au travail, application de la thorie des
attentes ........................................................................................................................... 176
1.
Lindicateur Effort : ................................................................................................ 177
2.
Oprationnaliser la thorie des attentes : ................................................................ 182

2.1. Variable explicative 1 : Attentes Efforts Performances des salaris du ple
sucre de la filiale de Bejaia: ....................................................................................... 182
2.2. Variable explicative 2 : Attentes performances rsultats des salaris du ple
2.3. Variable explicative 3: La valence de la rmunration pour les salaris du ple
2.4.
Leffet multiplicatif des trois variables explicatives : ..................................... 200
CHAPITRE III : La satisfaction lgard de la rmunration chez CEVITAL ...... 208

Introduction ....................................................................................................................... 209
Section 1 : Echelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration ................... 210
Paragraphe 1 : Echelle de satisfaction lgard de la rmunration directe .............. 210
Paragraphe 2 : Application de la thorie dquit ..................................................... 214
Section 2 : La satisfaction par rapport la gestion-structure des rmunrations.............. 223
Paragraphe 1 : Niveau de satisfaction vis--vis de lchelle des rmunrations entre les
personnes appartenant la mme catgorie demploi. .............................................. 223
Section 3 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations ............ 236
Paragraphe 1 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations
compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise CEVITAL. ..... 236
Paragraphe 2 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations
compte tenu de lvolution du cot de la vie ............................................................. 242
Conclusion de la deuxime partie...................................................................................... 249
Conclusion gnrale......................................................................................................... 251
Rfrences bibliographiques ............................................................................................. 255
Liste des tableaux .............................................................................................................. 271
Liste des figures ................................................................................................................. 272
294

Liste des graphes ............................................................................................................... 273
Annexes .276
Tables des matires . 290
295

Mots-cls : Rmunration, Motivation, Performance, Pyramide de rmunration, systmes de
rmunration, Composantes de rmunration, Rmunration fixe, Salaire de base,
Rmunration au mrite individuel, Rmunration au mrite collectif, Intressement,
Participation, Plan dpargne dentreprise, Actionnariat du salari, Expectation, Valence,
Instrumentalit
Rsum
Dans le but de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises et des
organisations, les chercheurs et les managers ont dvelopp la notion de motivation au travail,
car ils ont compris quil ya une vritable crise de motivation. Tourn vers les salaris et leur
environnement de travail ; les managers ont commenc sintresser davantage au climat
social et au lien existant entre les salaris et leur environnement de travail, cest--dire aux
facteurs qui favorisent lengagement des salaris vis--vis de leur travail, ils se sont intresss
aussi aux politiques salariales et aux systmes de rmunration.
Les mutations conomique, politiques rglementaires, ou encore sociologiques ont eu
des rpercussions sur la gestion des rmunrations dans les entreprises. Les annes 1980
voient une volution en matire des pratiques marques par le dcouplage rmunration
inflation, lindividualisation des salaires afin de susciter mieux la motivation des salaris.
En Algrie, dans le cadre dun processus de mutation qualitative, la fonction
ressources humaines a vu son rle et son champ de comptence volue, malgr la difficult
mieux cerner les aspects objectifs de cette fonction, des efforts apparaissent davantage dans
les actions des entreprises quant la prise en compte de cette ressource, afin darriver une
meilleure efficacit.
Lobjectif de ce thme cest dexpliquer ce couplage entre rmunration et motivation
au travail, voir ltat de CEVITAL sur ce sujet, en rpondant la problmatique suivante :
Est-ce que les salaris motivs par leur rmunration sont galement satisfaits et motivs dans
leur travail ? En dautres termes : la rmunration est- elle le dterminant essentiel de la
motivation pour le salari algrien?
:

.
:

.
.
.

.
.
.

.
)( ) (
:

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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Dr. AISSAT AMINA

Melle TIRCHI OURDIA

Soutenu publiquement devant le jury compos de :

Date de soutenance: 17/ 07/ 2012

CHAPITRE II : La motivation au travail, la motivation par la rmunration dans

Sire B. La gestion des rmunrations au service de la motivation au service de la flexibilit , In Revue

doit obtenir de ses salaris une

cruciales dont il faut rpondre.

autre les entreprises prives nchappent pas cette centralisation , ajoutant a le

La mise en uvre dune

Couplage entre la politique de rmunration

Roussel P., La motivation au travail : Concepts et thories , Op. cit., P 4.

CEVITAL si la rmunration est le dterminant essentiel de la motivation pour les

Arabi M. et Ferfera MY., Rformes conomiques et systme de rmunration au sein de

La mise en relation des variables

motivation accrue grce la rmunration au mrite se traduit davantage de

Les lments lis au mrite et au partage de profit constituent la partie

dans notre approche et non pas entre des variables objectives.

La rmunration des dirigeants ne fera pas objet dtude dans cette

Les objectifs de notre travail de recherche

doivent conduire des augmentations et au changement de coefficients sans nuire

Les articles scientifiques et les ouvrages

Les textes lgislatifs existant rgissant les relations de travail en Algrie.

Au deuxime niveau, nous allons se focaliser sur ltude empirique, nous

Cadre thorique et conceptuel

Introduction de la premire partie

Cadre thorique et conceptuel

Figure n 01 : Synthse des principaux lments et notions portant sur ce thme.

Ses dterminants individuels

Sources : Etabli par nos soins partir de la revue de la littrature.

Chapitre I : La motivation au travail

Chapitre I : La motivation au travail

Section 1 : Le mcanisme de motivation

Chapitre I : La motivation au travail

relation concerne la motivation au travail, le schma montre

clairement quil sagit dun lment cl qui relie la rmunration la performance.

1. Histoire du concept (bref historique)

Chapitre I : La motivation au travail

Au dbut du 20me sicle, avec le taylorisme, puis le fordisme les principes de

2. Quest ce que la motivation (les diffrentes dfinitions)

Denjean M., La motivation CEPID, Paris, Dcembre 2006, P3.

Chapitre I : La motivation au travail

lentreprise. Dj en1976, Toulouse et Poupard parlait de la jungle des thories de

Chapitre I : La motivation au travail

La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens

Cest trs difficile dobserver directement la motivation dune personne.

Roussel P., Ibid, p.4

Chapitre I : La motivation au travail

La motivation est considre comme un construit hypothtique, un type de

Cette force motivationnelle intrieure dpend de caractristiques personnelles

Le processus motivationnel peut tre dclench par une force motivationnelle

3. Les sources et origines de la motivation

La fixation et la communication des objectifs

Chapitre I : La motivation au travail

Chapitre I : La motivation au travail

Le maintien de lesprit dquipe

Chapitre I : La motivation au travail

Laspect financier (la rmunration)

intressantes que propose lentreprise. La mobilit interne, la polyvalence permettent aux

3.2. Les origines de la motivation

Chapitre I : La motivation au travail