Estrategias de Marketing y Su Influencia en La Competitividad en Las Microempresas de Tejido de Telar Del Distrito de Hualhuas, 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
TESIS
"ESTRATEGIAS DE MARKETING Y SU INFLUENCIA EN LA
COMPETITIVIDAD EN LAS MICROEMPRESAS DE TEJIDO DE
TELAR DEL DISTRITO DE HUALHUAS, 2014"
PRESENTADA POR LA:
Bach. Conny Pamela SAMANIEGO FLORES

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAGSTER EN ADMINISTRACIN
MENCIN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
HUANCAYO PER
2015
DEDICATORIA
A mis hermanos, que motivan mis deseos
de superacin constante. A mis padres: por
sus
oraciones
su
preocupacin
permanente por mi proyecto de vida y a

mis amigos quien siempre me apoyan en
las buenas y en las malas.
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser mi mejor amigo y por todo lo que me ha permito ser.
A mi hermosa madre amada por el apoyo indispensable en mis acciones y
decisiones.
A mi padre por sus sabias palabras y consejos, por su amor, tiempo,
paciencia y comprensin.
A toda mi amada familia, porque toda mi vida han estado ah, justo donde los
he necesitado, siempre con la palabra correcta y el amor perfecto, son mi
principal ejemplo en vida y agradezco a Dios el haberme dado la
oportunidad de vivir y aprender siempre de ustedes, son mis maestros y
amigos despus de Dios en este mundo.
A todos los que formaron parte de este proyecto.
RESUMEN
Las microempresas de tejido de telar de Hualhuas pertenecen a un sector
que genera empleo en el pas. Estas microempresas de tejidos de telar,
debido al desconocimiento del mercado y la no utilizacin de instrumentos
de marketing, aparecen y desaparecen con suma facilidad, por lo tanto es
necesario buscar las ventajas competitivas que stas tienen y potenciarlas
de manera tal que puedan coexistir en el mercado tan cambiante de hoy en
da. En la presente investigacin el problema general formulado ha sido
Cmo influyen las estrategias de marketing en la competitividad de las
microempresas de tejido de telar del Distrito de Hualhuas?. El objetivo de
esta investigacin fue: establecer cmo influyen las estrategias de marketing
en la competitividad de las microempresas de tejido de telar del Distrito de
Hualhuas. La metodologa que utilizo fue: de tipo aplicado con un nivel
explicativo, de corte transversal y utilizo los mtodos cientfico, analticosinttico, inductivo-deductivo. La muestra de estudio lo conformaron 92
microempresas de tejido de telar de Hualhuas. Y la conclusin a la que se
arribo fue que las estrategias de marketing en la competitividad de las
microempresas de tejido de telar del Distrito de Hualhuas influyen de manera
directa (r=0.839, Sig=0.000). Las microempresas de tejido de telar que
aplican las estrategias del marketing mix (producto, precio, plaza y
promocin) y la de agremiacin (constituirse en gremios) obtienen una mejor
competitividad frente a la competencia.
Palabras clave: Estrategias de Marketing, Competitividad Empresarial,
Empresas de tejido de telar.
ABSTRACT
Micro fabric loom Hualhuas belong to a sector that creates Jobs in the
country. Trese micro fabric ioom, due to lack of market and non-use of
marketing tools, come and go with ease, therefore it is necessary to seek
competitive advantages they have and empower them so that they can
coexist on the changing market today. In this research the general problem
has been formulated How do the marketing strategies competitiveness of
micro loom weaving Huaihuas District ?. The objective of this research was:
to establish how they affect marketing strategies on competitiveness of micro
weaving loom Hualhuas District. The methodology I used was: the rate
applied with an explanatory level, cross-section and use the scientific,
analytic-synthetic, inductive-deductive methods. The study sample was made
up of 92 micro Hualhuas weaving loom. And the conclusin was arrived was
that marketing strategies on competitiveness of micro weaving loom District
Hualhuas drectly influence (r = 0.839, Sig = 0.000). Micro fabric loom apply
strategies marketing mix (product, pnce, place and promotion) and the
unionization
(become
guilds)
get
better
competitiveness
against
competition.
Keywords: Marketing Strategies, Business Competitiveness, Business

weaving loom.
NDICE DE CONTENIDOS
PORTADA
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
RESUMEN
iv
ABSTRACT
NDICE DE CONTENIDOS
vi
NDICE DE TABLAS
NDICE DE FIGURAS
xiv
INTRODUCCIN
xviii
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN
20
1.1.1. Fundamentacin emprica
20
1.1.2. Fundamentacin cientfica
21
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
26
1.2.1. Problema general de la investigacin
26
1.2.2. Problemas especficos de la investigacin
26
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
26
1.3.1. Objetivo general de la investigacin
26
1.3.2. Objetivos especficos de la investigacin
26
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
27
1.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
28
1.6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIN
29
1.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
29
6
1.8. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
30
1.8.1. Delimitacin temporal
30
1.8.2. Delimitacin espacial
30
1.8.3. Delimitacin conceptual
30
1.9. FORMULACIN DE LA HIPTESIS DE INVESTIGACIN
30
1.9.1. Hiptesis general de la investigacin
30
1.9.2. Hiptesis especficas de la investigacin
30
1.10. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LA VARIABLES

DE LA INVESTIGACIN
31
1.10.1. Variable independiente
31
1.10.2. Variable dependiente
31
1.11. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DE LA

INVESTIGACIN
31
CAPTULO II
DISEO DEL MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
33
2.1.1. Nivel internacional
33
2.1.2. Nivel nacional
37
2.1.3. Nivel regional
40
2.2. BASES TERICAS-CIENTFICAS
43
2.2.1. Estrategias de marketing
43
2.2.2. La Competitividad
43
2.3. MARCO CONCEPTUAL
83
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. MTODO DE INVESTIGACIN
86
3.1.1. Mtodo general
86
3.1.2. Mtodos especficos
86
3.2. TIPO DE INVESTIGACIN
87
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIN
87
3.4. DISEO DE INVESTIGACIN
88
3.5. ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPTESIS
88
3.6. POBLACIN Y MUESTRA
88
3.6.1. Poblacin
88
3.6.2. Muestra
89
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
90
3.7.1. Tcnicas de recoleccin de datos
90
3.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos
90
3.8. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
90
CAPTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPTESIS
4.1. COMPETITIVIDAD EN LAS MICROEMPRESAS DE TEJIDO DE
TELAR DEL DISTRITO DE HUALHUAS
92
4.1.1. Competitividad Interna
92
4.1.2. Competitividad Externa
92
4.2. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LAS MICROEMPRESAS

DE TEJIDO DE TELAR DEL DISTRITO DE HUALHUAS
117
4.2.1. Estrategias de distribucin
117
4.2.2. Estrategias de venta
119
4.2.3. Estrategias de precio
125
4.2.4. Estrategias de promocin
129
4.2.5. Estrategias de producto
131
4.2.6. Agremiacin
134
4.3. PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS
139
4.3.1. Prueba de Hiptesis General
139
4.3.2. Prueba de Hiptesis Especficas
141
4.4. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
145
4.5. APORTES DE LA INVESTIGACIN
146
CONCLUSIONES
153
RECOMENDACIONES
154
BIBLIOGRAFA
155
ANEXOS
160
Anexo N 01: Matriz de consistencia
161
Anexo N 02: Cuestionario de Competitividad Empresarial
162
Anexo N 03: Cuestionario Estrategias de Marketing
164
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Operacionalzacin de las variables de investigacin 32
Tabla 2. Ponderacin de los Factores
79
Tabla 3. Ponderacin de Variables
80
Tabla 4. Sabe cules son los objetivos de su empresa
93
Tabla 5. Existe objetivos en cuanto a: producto, mercadeo y personal
94
Tabla 6. La estructura organizativa facilita la evaluacin y aplicabilidad

De actividades de mercadeo.
95
Tabla 7. Se ha definido alguna metodologa para la planeacin en el

rea de mercadeo
96
Tabla 8. Se establecen metas y objetivos para el rea de ventas
97
Tabla 9. Existen mecanismos de control que permitan hacer un

seguimiento del cumplimiento de los objetivos en el rea de
ventas
98
Tabla 10. Se encuentra establecidas medidas correctivas para posibles

desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin
99
Tabla 11. La empresa cuenta con el personal necesario para la ejecucin

de nuevas estrategias de mercadeo
100
Tabla 12. El personal responsable de ventas se encuentra capacitado

para aplicacin de nuevas estrategias de venta
101
Tabla 13. Se cuenta con mecanismos financieros para dar facilidades

de pago a sus clientes
102
Tabla 14. Considera usted que la empresa puede disponer de los

recursos financieros para desarrollo de estrategias de
10
mercadeo
104
Tabla 15. Conoce cuales son los tres principales competidores en

cuanto a precios se refiere
105
Tabla 16. Considera usted que la empresa posee recursos financieros

necesarios para realizar inversiones adicionales a la previstas
106
Taba 17. En comparacin con la competencia, Cmo clasificara los

precios de los productos de la empresa?
107
Tabla 18. Cmo clasifica usted las maquinaria y equipos con los que
cuenta en la organizacin?
108
Tabla 19. Considera usted que la empresa tiene capacidad para

la innovacin y el desarrollo de nuevos productos?
109
Tabla 20. Conoce usted algn factor cultural que indica ya sea de manera
positiva o negativa en el consumo de nuestro producto
110
Tabla 21. Usted considera que las caractersticas de la poblacin, es un

factor importante, que se debe considerar a la hora de
desarrollar estrategias de marketing?
112
Tabla 22. Que la fbrica se encuentra ubicada en la ciudad, favorece

al sistema de distribucin de la empresa
113
Tabla 23. Existe algn aspecto de la poltica del Per que afecte
directamente a las actividades de la organizacin
114
Tabla 24. Alguna de las leyes existentes resulta restrictiva a la actividad

que desarrolla esta empresa
115
Tabla 25. El proceso de recepcin de pedidos y entrega de pedidos

estn bien definidos
Tabla 26. Conoce los mecanismos de distribucin de la competencia
117
118
11
Tabla 27. Cuenta con una metodologa para la captacin de clientes
119
Tabla 28. Se lleva un registro de ventas
120
Tabla 29. Sus ventas se realizan en forma
121
Tabla 30. En el caso que sus ventas son directas usted utiliza
122
Tabla 31. Utilizan material de apoyo para las ventas
123
Tabla 32. Cuenta con programas de entrenamiento y capacitacin

para los Vendedores
Tabla 33. Cuenta con polticas de precios bien definidas
124
125
Tabla 34. Se toman en cuenta los factores,extemos y se analiza la

tendencia del mercado para la fijacin de precios
126
Tabla 35. Conoce a sus principales competidores en cuanto a los

Precios
127
Tabla 36. Existe alguna metodologa para conocer las necesidades

de los clientes
128
Tabla 37. Realizan promociones y ofertas de los productos
129
Tabla 38. Sus productos cuentan con algn tipo de publicidad
130
Tabla 39. Se elaboran estudios para conocer las exigencias del

mercado
131
Tabla 40. Existe dentro del presupuesto de la empresa una parte

destinada para el desarrollo de nuevos productos
132
Tabla 41. Hace algn tipo de revisin de los productos para mejorarlos 133
Tabla 42. Participa usted de algn gremio, agrupacin con
empresas de tejidos de punto o de otro tipo?
134
Tabla 43. Cules son los objetivos de la agrupacin empresarial

al que pertenece?
135
12
Tabla 44. Estara usted dispuesto a integrarse a un grupo

empresarial?
136
Tabla 45. Si su respuesta es ninguno: Cules son las razones por

la que usted no estara dispuesto a integrarse a un
grupo empresarial?
137
Tabla 46. Correlaciones entre las estrategias de marketing y

la competitividad
139
Tabla 47. Correlaciones entre las estrategias de marketing y la

competitividad interna
141
Tabla 48. Correlaciones entre las estrategias de marketing y la

Competitividad
143
13
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Marketing y su evolucin
47
Figura 2. Estructura de plan de marketing
53
Figura 3. Administracin de la estrategia de marketing y la mezcla de

marketing
58
Figura 4. Las cuatro P de la mezcla de marketing
58
Figura 5. Estrategias genricas de Michael Porter
59
Figura 6. Estrategias. Matriz de Ansoff
61
Figura 7. Las 4 estrategias de posicin competitiva
62
Figura 8. Niveles concntricos jerarquizados de competitividad
66
Figura 9. Sabe cules son los objetivos de su empresa
93
Figura 10. Existe objetivos en cuanto a: producto, mercadeo y personal 94

Figura 11. La estructura organizativa facilita la evaluacin y aplicabilidad
de actividades de mercadeo
95
Figura 12. Se ha definido alguna metodologa para la planeacin en

el rea de mercadeo
96
Figura 13. Se establecen metas y objetivos para el rea de ventas
97
Figura 14. Existen mecanismos de control que permitan hacer un

ventas
98
Figura 15. Se encuentra establecidas medidas correctivas para posibles

desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin
99
Figura 16. La empresa cuenta con el personal necesario para la

ejecucin de nuevas estrategias de mercadeo
101
14
Figura 17. El personal responsable de ventas se encuentra capacitado

para aplicacin de nuevas estrategias de venta
102
Figura 18. Se cuenta con mecanismos financieros para dar facilidades

de pago a sus clientes
103
Figura 19. Considera usted que la empresa puede disponer de los

recursos financieros para desarrollo de estrategias de
mercadeo
104
Figura 20. Conoce cuales son los tres principales competidores en

cuanto a precios se refiere
105
Figura 21. Considera usted que la empresa posee recursos financieros

106
Figura 22. En comparacin con la competencia, Cmo clasificara los

107
Figura 23. Cmo clasifica usted las maquinaria y equipos con los que
109
Figura 24. Considera usted que la empresa tiene capacidad para la

innovacin y el desarrollo de nuevos productos?
110
Figura 25. Conoce usted algn factor cultural que indica ya sea de
manera positiva o negativa en el consumo de nuestro
producto
111
Figura 26. Usted considera que las caractersticas de la poblacin,

es un factor importante, que se debe considerar a la hora
de desarrollar estrategias de marketing?
112
Figura 27. Que la fbrica se encuentra ubicada en la ciudad, favorece al

sistema de distribucin de la empresa
114
15
Figura 28. Existe algn aspecto de la poltica del Per que afecte
115
Figura 29. Alguna de las leyes existentes resulta restrictiva a la actividad

que desarrolla esta empresa
116
Figura 30. El proceso de recepcin de pedidos y entrega de pedidos

estn bien definidos
117
Figura 31. Conoce los mecanismos de distribucin de la competencia 118

Figura 32. Cuenta con una metodologa para la captacin de clientes 119
Figura 33. Se lleva un registro de ventas
120
Figura 34. Sus ventas se realizan en forma
121
Figura 35. En el caso que sus ventas son directas usted utiliza
122
Figura 36. Utilizan material de apoyo para las ventas
123
Figura 37. Cuenta con programas de entrenamiento y capacitacin

para los Vendedores
Figura 38. Cuenta con polticas de precios bien definidas
124
125
Figura 39. Se toman en cuenta los factores externos y se analiza la

126
Figura 40. Conoce a sus principales competidores en cuanto a

los precios
127
Figura 41. Existe alguna metodologa para conocer las necesidades

de los clientes
128
Figura 42. Realizan promociones y ofertas de los productos
129
Figura 43. Sus productos cuentan con algn tipo de publicidad
130
Figura 44. Se elaboran estudios para conocer las exigencias

del mercado
131
16
Figura 45. Existe dentro del presupuesto de la empresa una parte

destinada para el desarrollo de nuevos productos
132
Figura 46. Hace algn tipo de revisin de los productos para mejorarlos133
Figura 47. Participa usted de algn gremio, agrupacin con empresas
de tejidos de punto o de otro tipo?
134
Figura 48. Cules son los objetivos de la agrupacin empresarial

al que pertenece?
135
Figura 49. Estara usted dispuesto a integrarse a un grupo

empresarial?
137
Figura 50. Si su respuesta es ninguno: Cules son las razones por

la que usted no estara dispuesto a integrarse a un grupo
empresarial?
138
Figura 51. Prueba de Hiptesis General, estadstico r
139
Figura 52. Prueba de Hiptesis Especifica N 1, estadstico r
141
Figura 53. Prueba de Hiptesis Especfica N 2, estadstico r
143
17
INTRODUCCIN
Una de las problemticas se centra en que las Mypes; que actualmente
operan en el Per y especialmente en el valle del Mantaro, las cuales tienen
esperanzas de surgir y llegar a un nivel competitivo, porque actualmente
estas micro empresas estn dirigidas por un miembro de la familia, que
gestionan empricamente y no cuentan con una debida implementacin en lo
que respecta a la gestin de sus productos, estrategias, tecnologa,
eficiencia y capacitacin.
Estas microempresas de tejido de telar, debido al desconocimiento del

mercado y la no utilizacin de instrumentos de Marketing, estas aparecen y
desaparecen con suma facilidad por lo tanto es necesario buscar las
ventajas competitivas que stas tienen y potenciarlas.
En la presente investigacin se realiza un estudio sobre la influencia de las

estrategias de marketing en la competitividad de las microempresas de tejido
de telar del distrito de Hualhuas.
El objetivo general al trmino de la presente investigacin es establecer

cmo influyen las estrategias de marketing en la competitividad de las
microempresas de tejido de telar del Distrito de Hualhuas.
Esta investigacin est dividida en cuatro captulos. En el Captulo I, se

desarrolla la fundamentacin del problema, la formulacin del problema, los
objetivos de la investigacin, la justificacin, la importancia, alcances,
18
limitacin,
la
delimitacin,
las
hiptesis
de
investigacin
la
operacionalizacin de variables.
En el captulo II, se desarrolla el marco terico estableciendo los

antecedentes del caso, la base tericas cientficas necesarias y el marco
conceptual.
En el captulo III, se desarrolla la metodologa de la investigacin donde se

describe los mtodos de investigacin, tipo de la investigacin, nivel de
investigacin, diseo de la investigacin, proceso para la prueba de
hiptesis, la poblacin y la muestra, los instrumentos y tcnicas de
recoleccin de datos, procedimiento de recoleccin de datos.
En el captulo IV, se desarrolla el anlisis y presentacin de resultados,

donde se describe la competitividad y las estrategias de marketing que
tienen las microempresas de tejido de telar, la prueba de hiptesis, la
discusin de resultados y aportes de la investigacin.
Finalmente estn las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

La autora.
19
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1.
FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

1.1.1. Fundamentacin emprica
El Per vive hoy uno de los momentos ms trascendentes de
su historia. De hecho, los innegables avances en tecnologa y
el proceso de globalizacin, han abierto nuevos mercados y
creado nuevos desafos para las microempresas peruanas.
De otro lado, paulatinamente las micro y pequeas empresas
(Mypes)
muestran
su
dinamismo
en
la
economa,
constituyndose en la base empresarial ms importante del

pas y en general en Amrica Latina.
Como se conoce, la economa informal constituye un desafo
de grandes dimensiones en el pas. Una seal positiva es que
la tendencia al aumento del sector informal se ha detenido en
los ltimos aos, aun cuando sigue siendo la segunda
20
economa. Las microempresa de tejido de telar necesitan ser

ms competitivas en el mercado por lo tanto es necesario que
cuenten con estrategias de marketing para posicionar sus
productos y promover su competitividad y xito de las mismas.
Una de las problemticas se centra en que las Mypes; que
actualmente operan en el Per y especialmente en el valle del
Mantara, las cuales tienen esperanzas de surgir y llegar a un
nivel competitivo, porque actualmente estas micro empresas
estn dirigidas por un miembro de la familia, que gestionan
empricamente y no cuentan con una debida implementacin
en lo que respecta a la gestin de sus productos, estrategias,
tecnologa, eficiencia y capacitacin.
Estas
microempresas
desconocimiento
del
de
tejido
mercado
de
la
telar,
no
debido
al
utilizacin
de
instrumentos de Marketing, estas aparecen y desaparecen con

suma facilidad por lo tanto es necesario buscar las ventajas
competitivas que stas tienen y potenciarlas.
1.1.2. Fundamentacin cientfica

Se considera que una orientacin de Marketing puede ser la
va que proporcione a las Mypes ventajas competitivas para
consolidar su posicin y adaptarse a los nuevos escenarios,
de manera que puedan afrontar con xito su participacin en el
mercado. La planificacin comercial debemos entenderla como
una parte ms de la planificacin estratgica de la empresa,
21
cuya finalidad es el desarrollo de programas de accin para

alcanzar los objetivos de Marketing fijados. En la prctica
empresarial, es precisamente la carencia de una planificacin
estratgica, principalmente en las microempresas, el origen de
que no exista una orientacin de Marketing.
En principio, la ausencia de economas de escala y la menor
dotacin de recursos que este perfil de empresa tiene, puede
suponer un freno a la implantacin de una estrategia comercial.
Sin embargo, como veremos a lo largo de este investigacin, la
aplicacin del Marketing en las Mypes proporciona numerosas
e importantes ventajas relacionadas con una mayor flexibilidad
derivada de la simplicidad de su organizacin y las prcticas de
gestin que utilizan, y la mayor rapidez y facilidad de
adaptacin y respuesta que permite precisamente este hecho.
Por otra parte, somos conscientes de que este tipo de
empresas pueden responder mejor a las necesidades del
mercado y resultar ms innovadoras en su habilidad para
conocer las demandas de los clientes. Su pblico interno, los
empleados, tienden a identificarse ms con los productos y
clientes externos de las empresas, adems, por qu no
reconocerlo, suelen ser ms prudentes y cuidadosas con las
necesidades del cliente, incrementando el sentimiento de
responsabilidad (Zahera, 1996; Galn y Garca, 1999). Es
fundamental, en este sentido, la profesionalizacin de los
departamentos comerciales de las Mypes, adaptando un estilo
22
de direccin que les permita fijar objetivos a medio y largo

plazo, y que consideren la satisfaccin del cliente por encima
de los escasos recursos que potencialmente pueden manejar.
En mayor medida que en otras organizaciones, en las Mypes,
los recursos son limitados, y las estructuras comerciales no
pueden crecer ms all de lo establecido. Por todo ello, se trata
de abordar el mercado de forma razonable y distinta.
Como paso previo, tal y como sealan Esteban y Reinares
(2010), existen una serie de cuestiones que debemos
considerar a la hora de abordar la aplicacin del Marketing en
las Mypes.
a) En el entorno actual, caracterizado por una economa
globalizada y competitiva, las empresas deben desarrollar
procesos y tcnicas de direccin que les permitan aplicar
una gestin ms eficiente. Las investigaciones sobre los
factores explicativos del xito competitivo o competitividad
empresarial en la Mype, definindola como su capacidad
para, rivalizar con otras, conseguir una posicin competitiva
favorable, mantener y aumentar su posicin en el mercado,
y obtener unos resultados superiores sin necesidad de
recurrir a una remuneracin anormalmente baja de los
factores de produccin. De esta manera, conocer las
necesidades y las expectativas de los clientes, identificar y
anticiparse a las acciones de la competencia, difundir esta
informacin entre las distintas reas de la empresa,
23
coordinar los esfuerzos para lograr satisfacer al cliente, y

tomar decisiones en consonancia con la informacin que se
obtiene del mercado, impacta de forma directa en los
resultados de la empresa (Gmez, Rialp y Llonch, 2008).
b) Respecto a las capacidades de Marketing y la
Competitividad Empresarial, la orientacin al mercado es
determinante en el desarrollo de las organizaciones. Por
este motivo es imprescindible conocer cules son las
capacidades de Marketing en las Mypes, de cara a poder
impulsar las bases comerciales de su posicin de ventaja
sostenible y favorecer su 1 estabilidad y solidez. Santos,
Sanzo, Garca y Trespalacios (2008) sealan que las
capacidades
de
Marketing
son
procesos
complejos
mediante los que se combinan el conocimiento del

mercado y los recursos organizativos para generar valor
aadido. Las capacidades de Marketing permiten alcanzar
posiciones de ventaja basadas en el valor superior ofrecido
a los clientes con el objetivo de conseguir mejores
rendimientos que la competencia.
En la investigacin realizada por Santos, Sanzo, Garca y
Traspalados (2008) sobre las capacidades de Marketing
tanto a nivel operativo como estratgico en las Mypes, se
pone de manifiesto que, influyen de manera directa y
positiva en la obtencin de mejores resultados con los
clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen
su satisfaccin y lealtad, la entrega de valor aadido, y la
24
comunicacin y la mejora de la imagen de la organizacin,

repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial
global superior al de la competencia. Tambin sealan que
para ello, las Mypes deben potenciar todas y cada una de
las capacidades relacionadas con el diseo de las variables
fundamentales de Marketing, una planificacin comercial
flexible, y el cumplimiento de las estrategias. Adems,
estas capacidades deben generarse de modo conjunto y
sustentarse a lo largo del tiempo.
c) Las investigaciones desarrolladas sobre la relacin entre la

capacidad comercial y la innovacin en las Mypes, aunque
son escasas y estn centradas en determinados sectores
de actividad, sobre el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, y en procesos de asociacionismo comercial,
revelan que la capacidad comercial en las Mypes es un
factor discriminante de su propensin innovadora (Plaza y
Rufn, 2005). Mientras que el Marketing ayuda a que la
Mype se oriente al cliente y trate de satisfacerle en lo que
ste realmente valora, la Innovacin le ayudar a
diferenciarse de la competencia. Senz de Vicua (2009)
identifica la relacin que existe entre la satisfaccin
generada por un producto o servicio innovador, con las
funcionalidades o utilidades inesperadas que ofrece.
25
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2.1. Problema general de la investigacin
Cmo
influyen
las
estrategias
de
marketing
en
la
competitividad de las microempresas de tejido de telar del

Distrito de Hualhuas?
1.2.2. Problemas especficos de la investigacin
a. Cmo influyen las estrategias de marketing en la
competitividad interna de las microempresas de tejido de
telar del Distrito de Hualhuas?
b. Cmo influyen las estrategias de marketing en la
competltividad externa de las microempresas de tejido de
1.3.
telar del Distrito de Hualhuas?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1. Objetivo general de la investigacin
Establecer cmo influyen las estrategias de marketing en la
Distrito de Hualhuas.
1.3.2. Objetivos especficos de la investigacin
a. Determinar cmo influyen las estrategias de marketing en
la competitividad interna de las microempresas de tejido de
telar del Distrito de Hualhuas.
b. Determinar cmo influyen las estrategias de marketing en
la competitividad externa de las microempresas de tejido
de telar del Distrito de Hualhuas.
1.4.
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
A continuacin se exponen en los criterios ms importantes que
justifican la presente investigacin:
Conveniencia
Las razones que me motivaron a la realizacin del presente
26
trabajo de investigacin son:

Primero, que las microempresas de tejido de telar estn
atravesando una crisis por la falta de competitividad.
Segundo, no han podido lograr un crecimiento y desarrollo
sostenido por desconocimiento de lo que es gestin y la utilizacin
de estrategias de marketing.
Por ello esta investigacin es conveniente para que las
microempresas de tejido de telar implementen estrategias de
marketing y estas microempresas cuenten con una ventaja
competitiva sobre las dems del sector. Cabe mencionar que
ests empresas son dirigidas por familias, entidades dinmicas,
que son el corazn del mundo emprendedor en el valle del
Mantaro especficamente el distrito de Hualhuas.
Relevancia Social
Las microempresas de tejido de telar pertenecen a un sector,
donde se genera empleo en el pas y est demostrado que es uno
de los estratos en donde la generacin de empleo se realiza con
una baja inversin y con una mayor dinmica, en un corto plazo.
Asimismo tambin tiene relevancia econmica por que contribuye
al fortalecimiento de la economa de nuestro pas, con un PBI del
42% de todas las microempresas de los diferentes sectores.
Implicaciones prcticas
La relevancia del presente trabajo de investigacin es prctico,
porque se propondrn estrategias de marketing compatibles a las
microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas con la
27
finalidad de incrementar su competitividad.
Valor terico
La presente investigacin est sustentada en teoras que se
estudiaron y que su aplicacin conlleva a que las microempresas
de
tejido
logren
incrementar
su
competitividad
aplicando
estrategias de marketing.
Utilidad metodolgica
La investigacin se realiz a travs de un proceso ordenado y
sistemtico, que tiene por objeto identificar estrategias, as como
proponer un Plan de Accin para su implementacin. Estas
estrategias se sustentan en el anlisis de la informacin
recopilada.
1.5.
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
Actualmente
las
microempresas
representan
un
estrato
muy
importante en la estructura productiva del pas, tanto en nmero de

empresas como en nivel de empleo. Per es un pas de empresarios
que no se valora a s mismo como tal. Quiz sea porque se trata de
un pas de millones de pequeos y microempresarios de origen
popular y serrano que luchan por sobrevivir y progresar, muy alejados
del resto de la sociedad. Estas empresas, para competir en una
economa abierta, como cualquier otra empresa en el mundo,
necesitan tecnologa, capacitacin, asesora, financiamiento, insumos
de calidad; acceso a mercados externos, informacin, infraestructura;
una normatividad simple y estable; y derechos de propiedad
garantizados. La globalizacin obliga a una necesaria afirmacin de la
28
nacionalidad e identidad de cada pas, de sus productos, su cultura.

El Estado no puede intentar reemplazar al mercado sino slo
promoverlo; lamentablemente, el mercado no puede asegurar
automticamente el crecimiento y el desarrollo de un pas. La
presente investigacin es importante porque las microempresas de
tejido de telar pertenecen a un sector, donde se genera empleo en el
pas y est demostrado que es uno de los estratos en donde la
generacin de empleo se realiza con una baja inversin y con una
mayor dinmica, en un corto plazo. Asimismo tambin tiene relevancia
econmica por que contribuye al fortalecimiento de la economa de
nuestro pas, con un PBI del 42% de todas las microempresas de los
diferentes sectores.
1.6.
ALCANCES DE LA INVESTIGACIN
La investigacin tiene un alcance explicativo, porque pretende
explicar la relacin causa-efecto entre las estrategias de marketing y
la competitividad de las mcroempresa de tejido de telar en el valle del
Mantara.
1.7.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
En el presente trabajo de investigacin sobre las microempresas de
tejido de telar, no existen datos oficiales actualizados de la
representatividad de las microempresas; de ah la dificultad para
determinar con exactitud el nmero de Mypes que hay en el distrito de
Hualhuas.
1.8.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin sobre las microempresas de tejido de telar
29
se realiz en las siguientes delimitaciones espaciales, temporales y

conceptuales.
1.8.1. Delimitacin temporal
La presente investigacin sobre las microempresas de tejido de
telar se realiz entre los meses de diciembre y enero del ao
2014 y 2015.
1.8.2. Delimitacin espacial
La presente investigacin sobre las microempresas de tejido de
punto se circunscribe en el distrito de Hualhuas.
1.8.3. Delimitacin conceptual
La presente investigacin se desarroll en los trminos de las
bases tericas de estrategias de marketing y competitividad
empresarial.
1.9.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS DE INVESTIGACIN

1.9.1. Hiptesis general de la investigacin
Las estrategias de marketing influyen significativamente en la
Distrito de Hualhuas.
1.9.2. Hiptesis especficas de la investigacin
a. Las estrategias de marketing influyen significativamente en
la competitividad interna de las microempresas de tejido de
b. Las estrategias de marketing influyen significativamente en
la competitividad externa de las microempresas de tejido

1.10. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LA VARIABLES DE LA
INVESTIGACIN
30
Las variables de la investigacin son dos:

1.10.1.Variable independiente
Estrategias de marketing.
1.10.2.Variable dependiente
Competitividad empresarial
1.11. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DE LA INVESTIGACIN
En la tabla 1 se muestra la matriz de operacionalizacin de las
variables de investigacin.
31
Tabla 1
Matriz de Operacionalizacin de las variables de investigacin
VARIABLES
DEFINICIN
DEFINICIN
CONCEPTUAL
OPERACIONAL
DIMENSIONES
X1: Estrategia de Distri

El arte y la ciencia de elegir
X: Estrategias de
mercados meta y disear
marketing
relaciones
beneficiosas
(variable
con
ellos.
(Kotler
y
independiente)
Armstrong, 2007)
X2: Estrategia de Venta

Puntajes obtenidos de la
opinin del gerente o
X3: Estrategia de Preci
dueo de la empresa en
la escala de estrategias
X4: Estrategia de Prom
de marketing (21 tems
de respuesta dicotomica)
X5; Estrategia de Prod
X6: Aqremiacin
Y1: Competitividad inte
Capacidad
de
una
empresa comercial para
Y: Competividad ingresar,
posicionarse,
empresarial
sostenerse y conquistar
(variable
nuevos
mercados
de
dependiente)
manera exitosa a travs
del tiempo. (Castao y
Gutirrez, 2011)
Puntajes obtenidos de la
opinin del gerente
o
dueo de la empresa en Y2: Competitividad exte
la
escala
de
competitividad (21 tems
de respuesta dicotomica).
Fuente: Elaboracin Propia
32
CAPTULO II
DISEO DEL MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
En el mbito internacional, nacional y local existe una diversidad de
trabajos de investigacin relacionados a la presente investigacin,
pero con diferentes unidades de anlisis.
2.1.1. Nivel internacional
Castao y Gutirrez (2011) el ttulo de su investigacin fue
"PROPUESTA PARA DETERMINAR LA COMPETITIVIDAD
EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIAL DEL REA
METROPOLITANA
CENTRO
OCCIDENTE
AMCO";
su
problema formulado fue Cmo miden las empresas del

sector
comercial
competitividad?;
del
su
AMCO
objetivo
su
nivel
general
fue
grado
disear
de
una
propuesta para determinar la competitividad de las empresas

del sector comercial del AMCO; su metodologa que utiliz fue
33
descriptiva; y la conclusin a la que arrib fue que el modelo

es aplicable a pequeas, medianas y grandes empresas
comerciales. Me sirvi de modelo el instrumento que toman
para medir la competitividad en empresas comerciales. Hoy
da se conocen diversos modelos de competitividad, pero
todos ellos estn enfocados a determinar la misma a nivel
nacional, regional y sectorial; no obstante, el sector comercial
no ha recibido suficiente atencin en trminos competitivos;
es por ello que se vio la necesidad de plantear un modelo
micro que pueda aplicarse como instrumento para medir o
identificar la competitividad en las empresas del sector
comercial de los municipios de Pereira, Dosquebradas y La
Virginia. Para efectos del diseo de la propuesta se hizo
indispensable en primer lugar recopilar y estudiar las
definiciones del trmino "competitividad" elaboradas por
diferentes autores en el transcurso del tiempo, as mismo se
analizaron las caractersticas propias de las empresas
comerciales del AMCO y posteriormente se estableci una
definicin de competitividad para este tipo de organizaciones.
En la segunda parte del proyecto se examinaron varios
modelos de competitividad creados por estudiosos del tema y
se seleccionaron los aspectos en comn con las empresas
comerciales. Por ltimo, se elabor el nuevo modelo y se
valid en algunas compaas pertenecientes al sector
comercial del AMCO. Y como anlisis pertinentes la presente
34
investigacin llego a lo siguiente:

En la actualidad siguen existiendo mltiples debates por parte
de los analistas para llegar a un consenso en cuanto a la
definicin ms apropiada del trmino "competitividad" y los
principales factores que influyen en su determinacin; no
obstante, dichos intentos han sido en vano debido a la
complejidad del concepto y a las numerosas perspectivas de
los autores.
Entre los elementos ms destacados a lo largo de los aos
para explicar la competitividad se encuentran la productividad,
rentabilidad, eficiencia, eficacia, precio e innovacin; a partir
del siglo XX se empez a concebir la empresa como parte de
un sistema dinmico que incorpora factores econmicos,
polticos y socioculturales, adems toman importancia la
generacin de valor agregado y las estrategias gerenciales
para posicionarse en mercados nacionales e internacionales.
Luque (2007), tesis para optar el grado de maestro, titulada
"ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
EN
PEQUEAS
EMPRESAS DE SERVICIO Y SU IMPLANTACIN A TRAVS

DE LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA Y CLIENTE COMO
COMPONENTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL"; indica
lo siguiente: su problema formulado fue: Cules son las
estrategias
competitivas
utilizadas
por
las
pequeas
empresas de servicio del ramo de mantenimiento y su

implantacin a travs de las perspectivas financiera y de
35
cuente que proponen el cuadro de mando integral, ubicadas

en la Parroquia Mercedes Daz del municipio de Valera?; y su
objetivo general fue: Analizar las estrategias competitivas
utilizadas por las pequeas empresas de servicios del ramo
de mantenimiento y su implantacin a travs de las
perspectivas financiera y de cliente que proponen el cuadro
de mando integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes Daz
del municipio de Valera.
El autor realizo una investigacin enmarcada en la corriente
cualitativa.
Los
casos
considerados
comprenden
las
empresas de servicios ubicada en la Parroquia Mercedes

Daz del municipio de Valera, las cuales conforman la
poblacin estudiada. La recoleccin de datos se efectu a
travs de la observacin directa y la aplicacin de entrevista
semi estructuradas aplicadas a los gerentes de las entidades.
El anlisis e interpretacin de los datos se present en
matrices de anlisis y de opinin. Como conclusin se pudo
obtener que las estrategia competitivas utilizadas por las
empresas de servicios del ramo de mantenimiento de aires
acondicionados, como lo son la estrategia de diferenciacin y
concentracin en el mercado, pueden ser implantadas a
travs de la perspectiva financiera y de clientes que
componen el cuadro de mando integral, ya que existen los
factores claves que lo permiten. Por lo que se recomienda a
las empresas de servicio estudiadas adems de un conjunto
36
de indicadores como complemento para el apoyo de las

estrategias y que la conduzcan a una mejor efectividad de su
gestin.
2.1.2. Nivel nacional
Flores (2004), tesis doctoral, titulada "METODOLOGA DE
GESTIN PARA LAS MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
EN
LIMA METROPOLITANA"
indica
lo
siguiente: La presente investigacin tiene como finalidad

proponer una Metodologa de Gestin a nivel de las micro,
pequeas y medianas empresas conducentes a obtener
Ventaja Competitiva para as contribuir al desarrollo de la
Sociedad y del Pas. De lo precedentemente anotado, la
investigacin refleja los cambios a nivel social y tecnolgico
que ha afectado al proceso evolutivo de la Sociedad. De
igual manera, la Metodologa de Gestin propuesta en la
presente investigacin comprende un anlisis de enfoques
como la Planeacin Estratgica, el Cuadro de Mando
Integral y el Sistema de Informacin Gerencial a travs de
Evaluacin por reas Claves de Resultados. A ello, se
adiciona toda una informacin sobre
Indicadores de
Gestin a nivel de Alta Direccin, reas

Funcionales y Operativas, tambin comprende la aplicacin
prctica sobre los siete pasos del Control de Calidad para
la solucin de problemas.
Arrincon (2005) en su tesis para optar grado de Maestro

cuyo
ttulo
es:
"ESTRATEGIAS
VENTAJAS
37
COMPETITIVAS PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES

AGROINDUSTRIALES EN EL PER", antecedente terico
para el presente trabajo, presenta un conjunto de
estrategias y se sealan ciertas ventajas competitivas que
en forma articulada configuren para el sector una propuesta
que impulse desde el punto de vista de la gestin
estratgica el desarrollo de las empresas agroindustriales.
Ello queda expresado en sus principales conclusiones:
La aplicacin de estrategias que las PYMES deben
operativizar para tener nivel de competencia frente a sus
homlogos, consistir en:
i.
Liderar la reduccin de costos totales, que les permita
ii.
un mayor volumen de ventas.

La diferenciacin de los bienes servicios que oferta,
iii.
hasta alcanzar la condicin de nico en el mercado.

Definir un enfoque que identifique a un grupo especfico
de clientes o a un mercado geogrfico puntual.
El xito de una estrategia empresarial estar condicionada

a la anticipacin ante la eventualidad traducida en la
reaccin que la empresa pueda administrar frente a las
modificaciones tecnolgicas globales que se presenten en
el entorno socioeconmico.
Como se puede ver el autor habla con claridad en estas
conclusiones de implantar una estrategia que combine
tanto elementos de diferenciacin como de enfoque a fin de
lograr una ventaja competitiva frente a los competidores,
38
sin embargo, hay que anotar que se est refiriendo a todo

un sector, es decir que pese a que no se trata de una sola
empresa sino de todo el sector se recomienda la
implantacin de estrategias genricas para mejorar la
gestin de las empresas de dicho sector. Es ms, al final
hace el autor una mencin especfica al tipificar el grado de
avance del sector en trminos de uno de los ms
connotados tratadistas de la estrategia empresarial:
En suma, el sector agroindustriai puede identificarse como
maduro en la terminologa de Porter y las estrategias que
deben adoptar las empresas se refieren a:
La dimensin de las mismas, lo que lleva implcito
conseguir un conjunto de ventajas adicionales, as como
posibilitar la actuacin sobre otras variables empresariales.
La cooperacin entre empresas es la estrategia que se
configura ms relevante para las empresas del sector.
Conseguir una dimensin adecuada, la supervivencia de
las empresas pasa por su internacionalizacin.
El establecimiento de una adecuada estrategia comercial
es imprescindible para abordar las estrategias descritas
anteriormente.
Como principales actuaciones en esta rea, "la marca y la
calidad son los ejes principales sobre los que debe
evolucionar el resto de las actuaciones de marketing".
Por todo lo anterior no hay duda de que el diseo e
39
implantacin de estrategias resulta ser un elemento

fundamental al analizar tanto un sector como una empresa
en particular y por ello se recomienda en cualquiera de los
casos
recurrir al diseo de estrategias para mejorar e
incrementar la competitividad.
2.1.3. Nivel regional
Shuan (2003), Tesis Doctoral titulada "DIAGNOSTICO EN
CONTROL
DE
CALIDAD
EN
UNA EMPRESA DE
TEJIDOS". El objetivo de la investigadora es promover

sistemas de control de calidad en empresas de Chompera
del departamento de Junn debido a la fuerte competencia
en el mercado, se vio necesario capacitar, implementar
mtodos de mejora para elevar la produccin y calidad.
Segn
su
Investigacin
realizo
convenios
de
asesoramiento con:
MITINCI (Ministerio de Industria, Turismo, Integracin,
Negociaciones y Comercio Internacional)
Proyecto PRA (Corredor Econmico de Alivio a la Pobreza
en Huancayo) financiado por USAID y CONFIEP.
ACONSUR (Centro de Servicios para las Micro Y
Pequeas Empresas de Confeccin y Tejido) financiado
por Cooperacin Italiana Progetto Sud
CEPROEM (Centro de Promocin
Empresarial
de
Huancayo).
Estas instituciones realizan asesora en control de la
produccin, sistema de control de calidad y costos.
La investigadora realizo una evaluacin y seleccin de la
40
empresa que deberan recibir la consultora. Siendo uno de los

criterios de seleccin, ser empresas medianas y se tenga,
colaboracin de parte de las empresarios.
Realizo la investigadora inicialmente la consultora a 10
empresas
siendo
una
de
ellas
"Textil
Primavera".
Posteriormente se trabajaron con otro grupo de empresas.

La Gerencia General de "Textil Primavera". Debe definir y
documentar la poltica de calidad y sus objetivos. Debe poner
de manifiesto con claridad su compromiso en materia de
calidad, tanto en el interior de la empresa como hacia afuera de
la misma. Asimismo debe comenzar a capacitar al personal en
cultura de calidad, para que resulte la implantacin de sistema
de calidad. El aporte de la investigadora al presente proyecto
es en el compromiso de calidad al interior y exterior de la
empresa. Porque es vital que la empresa se comprometa en su
cultura de calidad, para ofrecer sus chompas de calidad y
pueda ser competitiva en el mercado.
Sandoval (2012) , tesis para optar el grado de maestro;

titulada:
CALIDAD
DE
SERVICIO
EN
LA
COMPETITIVIDAD DE LA MYPE TIENDAS SANDOVAL

EN HUANCAYO METROPOLITANO 2012; En los ltimos
aos la MYPE tiendas Sandoval a pesar que se realizan
ventas, no han sido lo que se esperaba y se proyecta,
adems de ello se han presentado algunas quejas verbales
sobre el servicio que brinda la empresa, siendo los puntos
41
principales:
baja
confiabilidad,
poca
sensibilidad,
percepcin de no garanta, baja empatia y la infraestructura

inadecuada; los cuales describen a las cinco dimensiones
de la calidad de servicio. En la presente investigacin el
problema general formulado ha sido: De qu manera la
calidad de servicio influye en la competitividad de la MYPE
tiendas Sandoval en Huancayo Metropolitano 2012?
El objetivo de esta investigacin es determinar la influencia de
la calidad de servicio en la competitividad de la MYPE tiendas
Sandoval en Huancayo metropolitano 2012, logrndose a partir
del anlisis de calidad en el interno y externo de la MYPE
tiendas Sandoval.
La conclusin general a la que se arrib ha sido: La calidad de
servicio influye significativamente en la competitividad de la
MYPE tiendas Sandoval en Huancayo Metropolitano 2012. Es
decir segn los datos recopilados de la muestra, la prueba de
significacin realizada bajo estadstico F y probabilidad
(estadstico F), muestra que las variables son significativas
individualmente y en conjunto tambin lo son. Los valores son
respectivamente 641.718 y 0.00, la prueba estadstica r
cuadrado ajustado de 0.997 o 99.7%, tambin permite suponer
que no se rechaza la significacin global de las variables ni del
modelo. El 99.7% de la variacin de la competitividad
empresarial est explicada por la calidad del servicio el resto
est influenciado por otras variables no estudiadas.
42
2.2.
BASES TERICAS-CIENTFICAS
2.2.1. Estrategias de marketing
2.2.1.1. Estrategia
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategia.
Estrategos o el arte de general en la guerra, fusin de
dos palabras: stratos (ejrcitos) y agein (conducir,
guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como:
arte de dirigir operaciones militares, habilidad para
dirigir., o sea la habilidad del general para dirigirlas
estrategias de los guerreros durante la batalla para
lograr derrotar a sus enemigos.
Este concepto es objeto de muchas definiciones, por
lo cual no hay una definicin universal y dependen de
las tendencias de los autores, a lo que prioricen. Es
as como tenemos algunas de las tendencias:
dinmicas de la organizacin con el entorno:
En 1976 Igor Ansoff, define" la estrategia como la
dialctica de la empresa con su entorno". Para l la
planeacin y la direccin estratgica son conceptos
diferentes y plantea la superioridad de la direccin
estratgica.
Hitt, Ireland, & Hoskisson (2008) menciona que una
estrategia
es
un
conjunto
de
compromisos
acciones, integrados y coordinados, diseados para

explotar las competencias centrales y lograr una
43
ventaja competitiva.
Para Mintzberg (1994), profundiza la definicin
utilizando para ella, las cuatro Ps de la estrategia
para su definicin respectiva:
Estrategia como plan
Es un curso de accin, una gua conscientemente
determinado para abordar una situacin especfica, le
asigna dos caractersticas: se elaboran antes de las
acciones y se desarrollan de manera consciente.
Estrategia como patrn
Es un modelo, especficamente un patrn en el flujo
de acciones el cual debe abarcar el comportamiento
que deseamos que se produzca.
Estrategia como posicin
Es una fuerza mediadora entre la organizacin y el
medio ambiente o sea entre el contexto interno y
externo.
Estrategia como perspectiva
Se orienta hacia el interior de la organizacin, pero
con una visin ms amplia.
2.2.1.2.
Marketing
La principal organizacin comercial de la disciplina, la
American Marketing Association (AMA), cambi la
definicin del trmino en 2005. De 1985 hasta 2005,
la AMA lo defini de la siguiente forma:
44
Marketing es el proceso de planear y ejecutar la idea,

la fijacin de precios, la promocin y la distribucin de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan
los
objetivos
individuales
organizacionales.
En 2005, la AMA cambi la definicin del concepto
para reflejar mejor las realidades de competir en el
mercado
actual:
Marketing
es
una
funcin
organizacional y un conjunto de procesos para crear,

comunicar y entregar valor a los clientes y para
administrar las relaciones con los clientes de
maneras que beneficien a la organizacin y a sus
grupos de inters. Para Stanton, Etzel, & Walker
(2007) marketing es un sistema total de actividades
de
negocios
ideado
para
planear
productos
satisfactores de necesidades, asignarles precio,

promoverlos y distribuirlos a los mercados meta, a fin
de lograr los objetivos de la organizacin. Esta
definicin tiene dos implicaciones significativas:
Enfoque. Todo el sistema de actividades de

negocios debe orientarse al cliente. Los deseos
de los clientes deben reconocerse y satisfacerse.

Duracin. El marketing debe empezar con una
idea del producto satisfactor y no debe terminar
sino hasta que las necesidades de los clientes
estn completamente satisfechas, lo cual puede
45
darse algn tiempo despus de que se haga el

intercambio.
Para Lamb, Hair Jr., & McDaniel (2011) es una
filosofa sencilla e intuitivamente atractiva que articula
una orientacin al mercado. Establece que la
justificacin social y econmica de la existencia de
una organizacin es la satisfaccin de los deseos y
necesidades del cliente, al tiempo que se logran los
objetivos organizacionales.
Kotler & Armstrong (2007) Define el marketing como
un proceso social y administrativo mediante el cual
los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan
y desean, creando e intercambiando valor con otros.
A. Evolucin del Marketing
Las perspectivas sobre las cuales se constituye el
marketing y el lugar que este ocupa en una empresa
han experimentado cambios substanciales con el
paso de los aos. Es as, que a partir de la segunda
mitad del siglo XIX, con el estallido de la Revolucin
Industrial comenz a tomar forma el concepto de
Marketing y su evolucin comprende tres etapas:
orientacin al producto, orientacin a las ventas y
orientacin al mercado.
Orientacin al producto
46
Algunas industrias y organizaciones permanecen en la etapa de orientacin

al producto.
Orientacin al producto
Orientacin a las ventas
Otras industrias y organizaciones han progresado solo a la etapa da

orientacin a las venas.
Orientacin al producto Orientacin a las venta Orientacin al mercade
Muchas industrias organizaciones flan progresado a la etapa de orientacin
al mercado.
Fines del
Principios de la
Siglo XIX
dcada de 1.530
Mediados de la
Dcada de 1930
dcada de 1.950
Figura 1: Marketing y su evolucin

Fuente: (Staton, 2004)
Etapa de orientacin al producto.- Durante esta etapa, los fabricantes daban
mayor importancia a la calidad y cantidad de la produccin, suponiendo a la
vez que los clientes buscaran y compraran productos bien hechos y a
precios razonables. Los administradores de las compaas, para disear las
estrategias se basaban en la fabricacin e ingeniera de los productos, ya
que encontrar a los clientes se consideraba una funcin relativamente
menor. Este nfasis en los productos y las operaciones domin hasta
principios de la dcada de 1930.
Etapa de orientacin a las ventas.- Esta etapa se caracteriz por una gran
confianza en la actividad promocional para vender los productos que la
empresa deseaba fabricar. En esta etapa, la publicidad consuma la mayor
parte de los recursos de una empresa y la administracin empez a
concederles respeto y responsabilidades a los ejecutivos de venta, porque
47
empezaban a darse cuenta de que, para vender sus productos en un

ambiente en que los consumidores tenan recursos limitados y numerosas
opciones, se requera un gran esfuerzo de posproduccin.
Etapa de orientacin al mercado.- En esta etapa las empresas identificaron
lo que queran sus clientes y arreglaron todas sus actividades de empresa
para satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia posible. Muchas
organizaciones reconocieron que deban aplicar su capacidad de trabajo en
poner a disposicin de los consumidores lo que estos deseaban comprar, en
lugar de lo que ellas queran vender. E$ as, que llegamos al concepto actual
del Marketing, el mismo que est enfocado en la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores dentro de un marco rentable para las
empresas y que sea perdurable en el tiempo.
B. Importancia
La mayora de las personas an no comprenden la importancia que el
Marketing tiene en sus vidas, pues lo perciben como parte de sus
actividades cotidianas. Por ejemplo, cuando reciben en el supermercado un
descuento,
cuando ven o escuchan la publicidad de un producto/servicio,
cuando reciben un pedido a domicilio, entre muchas actividades ms, que

son comunes en nuestras vidas.
Sin embargo, todas estas situaciones son la forma que toman las diferentes
actividades del Marketing, las mismas que necesitan toda una red de
personas y procesos para llevarlas a cabo.
Es por esto que la importancia del Marketing se refleja en tres grandes
reas:
1. En el mejoramiento del estndar de vida.- Pues existen muchos ms
48
productos y servicios a nuestra disposicin, que hace que la calidad de vida

que llevamos hoy en da sea mucho mejor que la que se llevaba hace 100
aos atrs. Y generalmente, esto es gracias a las actividades del Marketing,
como por ejemplo la investigacin de mercados que ayuda a identificar
necesidades y/o deseos.
2. En la economa.- Pues todo lo relacionado a la generacin de empleos
directos (por ejemplo el gerente de mercadotecnia) e indirectos (el personal
que trabaja en los medios de comunicacin gracias a la publicidad que
realizan los auspiciantes), hace que haya movimiento econmico en un pas
y en el mundo.
3. En la creacin de empresas ms competitivas.- Pues el Marketing las
impulsa a utilizar todos sus recursos de una manera eficiente, para la
satisfaccin de las necesidades de los consumidores, centrando de esta
manera su atencin en el cliente, para producir lo que su mercado objetivo
requiere, a un precio accesible para ellos, promocionndolo de una forma
que el cliente pueda conocer su oferta y usando los canales de distribucin
que permitan que el producto se encuentre en el lugar correcto y en el
momento preciso.
C. Mix de Marketing
El Marketing Mix o Mezcla de Mercadotecnia, es parte de un nivel tctico del
mismo, en el que las estrategias se convierten en programas concretos para
que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos.
Kotler P. definen al Marketing Mix como "El conjunto de herramientas
tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para
producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
49
mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en

la demanda de su producto."
En conclusin, se puede decir que el Mix de Marketing es un conjunto de
herramientas o variables que son controlables y se combinan para
conseguir de resultado determinado en un mercado objetivo, por ejemplo
generar ventas, influir positivamente en la demanda, entre otros aspectos
ms.
A mediados del siglo XX, el Dr. Jerome McCarthy, lo llam la teora de las
"Cuatro P's", ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales empiezan porp:
Producto
Es el conjunto de atributos, tangibles o intangibles, que la empresa
ofrece a un mercado meta para su adquisicin, uso y/o consumo, para
satisfacer una necesidad o un deseo. Se puede llamar producto a:
bienes tangibles, bienes intangibles (servicios), ideas, lugares, personas
y organizaciones.
Precio
Es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por un
determinado producto. Y es la nica variable que genera ingresos para
la empresa, porque las dems solo generan egresos.
Para la fijacin del precio se debe considerar algunos aspectos como el
posicionamiento deseado, los precios de la competencia y las
necesidades de la empresa (evaluacin de la conveniencia del negocio,
se debe comparar los precios con los costos unitarios, que incluyen
costos de produccin, operacin, logstica, y todos los dems costos
que estn presentes para la elaboracin del producto). Pero tambin, se
50
debe considerar que para plantear el precio es muy importante tomar en

cuenta los resultados de una investigacin de mercados previa, pues en
esta se reflejar lo que est dispuesto a pagar el mercado objetivo por
el producto, ya que el precio est muy ligado a la sensacin de calidad
del producto.
Plaza o Distribucin
Esta variable incluye todas las actividades que realizan las empresas
para poner un producto a disposicin de sus mercados objetivo. Es decir,
es saber manejar de manera efectiva el canal de distribucin (canales
logsticos y de venta) para lograr que el producto llegue al lugar y en el
momento adecuado y en las condiciones adecuadas
Promocin o Comunicacin
Comprende una serie de actividades que tienen como objetivo
comunicar, informar y persuadir a los consumidores sobre la empresa,
sus productos y ofertas, para de esta manera alcanzar los objetivos
organizacionales.
Adicionalmente tiene el objetivo de permitir que los clientes recuerden
las caractersticas, ventajas y beneficios del producto.
2.2.1.3.
Estrategia de marketing
El inters principal de una estrategia de marketing es asignar y
coordinar efectivamente los recursos de marketing y las actividades
para alcanzar las metas de la compaa dentro de un mercado
especfico; por lo tanto, el tema decisivo respecto al mbito de una
estrategia de marketing es especificar los mercados objetivo para
un producto particular o lnea de productos.
51
Posteriormente, las empresas buscan las ventajas competitivas y la

sinergia a travs de un programa de elementos mezclados de
marketing bien integrado (las 4 pes: producto, precio, plaza,
promocin) personalizado a las necesidades y deseos de los
clientes potenciales en ese mercado objetivo Mullins, Walker Jr.,
Boyd Jr., & Larrch, (2007).
Kotler & Armstrong (2007), en su libro Marketng - Versin para
Latinoamrica, definen a la estrategia de marketing como: el arte y
la ciencia de elegir mercados meta y disear relaciones
beneficiosas con ellos.
2.2.1.4.
Plan de marketing
Segn Ferrel & Hartline (2012) Los planes de marketing deben
estar correctamente organizados para asegurar que toda la
informacin pertinente sea considerada e incluida.
A. Caractersticas
Completa: Tener una descripcin completa es esencial para
asegurar
que
no
haya
omisiones
de
informacin
importante.
Flexible: Cualquier descripcin debe ser lo suficientemente
flexible a efecto de ser modificada para que concuerde
con las necesidades nicas de su situacin.

Consistente: debe existir una conexin de la descripcin
del plan de marketing con el proceso de planeacin usado
en los niveles corporativo o de unidad de negocios.

Lgica: su descripcin debe fluir de manera lgica.
B. Estructura del plan de marketing

Ferrel & Hartne (2012) proponen una estructura del pian de
52
marketing, el cual debe tener la capacidad de satisfacer los

cuatro puntos antes mencionados y se debe adaptar con
libertad
la
descripcin
para
que
concuerde
con
los
requerimientos nicos de cualquier empresa. (Ver figura 2).

I.
Resumen ejecutivo
a. Sinopsis
b. Principales aspectos del plan da marketing
II. Anlisis de situacin
a. Anlisis del entorno interno
b. Anillis del entorno del cliente
c. Anlisis del entorno extremo
III. Anlisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas)
a. Fortalezas
b. Debilidades
c. Oportunidades
d. Amenazas
e. Anlisis de matriz FODA
f. Desarrollo y ventajas competitivas
g. Desarrollo de un enfoque estratgico
IV. Metas y objetivos de marketing
a. Metas de marketing
b. Objetaos de marketing
V. Estrategia de marketing
a. Mercado meta primario (y secundario)
b. Estrategia del producto
c. Estrategias de fijacin de precios
d. Estrategias de la cadena de distribucin suministro
e. Estrategias de comunicacin integrada de marketing
(promocin)
VI. Implementacin de marketing
a. Temas estructurales
b. Actividades tcticas de marketing
VII. Evaluacin y control
a. Controles formales
b. Controles informales
c. Programa y calendario de la implementacin
d. Auditorias de marketing
Figura 2. Estructura de plan de marketing
Fuente: Estrategias de marketing (Ferrel & Hartline, 2012)
Resumen ejecutivo.- Es una sinopsis del plan general de

marketing, con una descripcin que comunica el impulso
53
principal de la estrategia de marketing y su ejecucin. Su

propsito es proporcionar una perspectiva general del plan
para que el lector pueda identificar con rapidez los temas
clave o las preocupaciones relacionadas con su rol para
implementar la estrategia de marketing.

Anlisis de situacin.- La siguiente seccin del plan de
marketing es el anlisis de situacin, el cual resume toda la
informacin pertinente obtenida de tres entornos clave: el
entorno interno, el entorno del cliente y el entorno externo
de la empresa. El anlisis del entorno interno de la
empresa considera temas como la disponibilidad y el
despliegue de los recursos humanos, la edad y la
capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de
los recursos financieros y las pugnas de poder y polticas
dentro de la estructura de la organizacin. Adems, esta
seccin resume los objetivos y el desempeo de marketing
actuales. El anlisis del entorno del cliente examina la
situacin actual en relacin con las necesidades del
mercado meta (de consumo o de negocios), los cambios
anticipados en las necesidades y qu tan bien satisfacen
los productos de la empresa esas necesidades en la
actualidad. Por ltimo, el anlisis del entorno externo
incluye
varios
factores
pertinentes
(competitivos,
econmicos, sociales, poltico/ legales y tecnolgicos) que

pueden ejercer presiones directas e indirectas sobre las
actividades de marketing de la empresa.
54
Anlisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas).- El anlisis foda se enfoca en los factores
internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos
(oportunidades y amenazas) derivados del anlisis de
situacin de la seccin anterior, que dan a la empresa
ciertas ventajas y desventajas en la satisfaccin de las
necesidades de su(s) mercado(s) meta. En la conclusin
de dicho anlisis, el enfoque del plan de marketing cambia
para abordar el aspecto estratgico y las ventajas
competitivas que se impulsarn en la estrategia.

Metas y objetivos de marketing.- Son las declaraciones
formales de los resultados deseados y esperados del plan
de marketing. Las metas son declaraciones amplias y
simples de lo que se lograr por medio de la estrategia de
marketing. Su principal funcin es guiar el desarrollo de los
objetivos y proporcionar direccin para las decisiones de
asignacin de recursos. Los objetivos de marketing son
ms especficos y esenciales para la planeacin y deben
expresarse en trminos cuantitativos para permitir una
medicin
razonablemente
precisa.
La
naturaleza
cuantitativa de estos objetivos facilita su implementacin
despus del desarrollo de la estrategia.

Estrategia de marketing.- En esta seccin del plan de
marketing se describe la forma en que la empresa lograr
sus objetivos de marketing. En este nivel la empresa
detallar cmo obtendr una ventaja competitiva al hacer
55
algo mejor que la competencia: sus productos deben ser de

mayor calidad que las ofertas de sus competidores; sus
precios sus precios deben ser consistentes con el nivel de
calidad (valor); sus mtodos de distribucin deben ser tan
eficientes como sea posible, y sus promociones deben ser
ms eficaces para comunicarse con los clientes meta.

Implementacin
de
marketing.La
seccin
de
implementacin del plan de marketing describe la forma

como se ejecutar el programa de marketing. En esta
seccin
del
plan
se
responden
varias
preguntas
relacionadas con las estrategias de marketing descritas en

la seccin anterior:
1. Qu actividades
2.
3.
4.
5.
de
marketing
especficas
se
realizarn?
Cmo se realizarn estas actividades?
Cundo se efectuarn?
Quin es responsable de su realizacin?
Cmo se monitorear la aplicacin de las actividades
planeadas?
6. Cunto costarn estas actividades?
Evaluacin y control.- La seccin final del plan de
marketing detalla cmo se evaluarn y controlarn los
resultados del programa. El control de marketing incluye
establecer
estndares
de
desempeo,
evaluar
el
desempeo real al compararlo con estos estndares y, en

caso de ser necesario, emprender acciones correctivas
para reducir las discrepancias entre el desempeo deseado
y el real. Los estndares de desempeo deben unirse con
2.2.1.5.
los objetivos que se expresaron antes en el plan.

Tipos de estrategias de marketing
56
A. Marketing mix
Por medio de la segmentacin de mercado, de la determinacin de
mercados meta, y del posicionamiento, la compaa decide a qu
clientes atender y cmo lo har. Identifica el mercado total,
despus lo divide en segmentos pequeos, luego selecciona los
segmentos ms prometedores, y entonces se concentra en servir y
satisfacer a esos segmentos. Dirigida por la estrategia de
marketing, la compaa disea una mezcla de marketing
conformada por factores que estn bajo su control producto,
precio, plaza y promocin (las cuatro P). Para encontrar la mejor
estrategia y una mezcla de marketing apropiada, la empresa
realiza anlisis, planeacin, implementacin y control de marketing
(ver figura 3). Mediante estas actividades, observa a los actores y
a las fuerzas del entorno de marketing y se adapta a sus
circunstancias. (Kotler & Armstrong, Fundamentos de marketing,
2008)
Figura 3. Administracin de la estrategia de marketing y la mezcla de

marketing.
57
Fuente: Fundamentos de Marketing
La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas de marketing

tcticas y controlables que la empresa combina para producir la respuesta
deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la
empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las
muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables
conocidas como las "cuatro P": producto, precio, plaza y promocin (ver
figura
4).
Producto
Va nadad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Envase
Servicios
Precio
Precio de lista
Descuentos
Periodo de pago
Condiciones de crdito
Cuentes meta
Posicionamiento
buscado
Promocin
Publicidad
Ventas personales
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
Plaza (o Punto de venta)

Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica
Figura 4. Las cuatro P de la mezcla de marketing

Fuente: Fundamentos de Marketing
Producto se refiere a la combinacin de bienes y servicios
que la empresa ofrece al mercado meta.
Precio es la cantidad de dinero que los clientes deben
pagar para obtener el producto.
Plaza (o Punto de venta) incluye las actividades de la
empresa que ponen el producto a disposicin de los
consumidores meta.
La Promocin comprende actividades que comunican las
ventajas del producto y convencen a los consumidores
58
meta de comprarlo.
B. Las estrategias genricas de Michael Porter Para Michael
Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas (ver
figura 5). Son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial. En algunos sectores
industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que
OBJETIVO ESTRATEGICO
en otros solo rendimientos aceptables.

VENTAJA ESTRATGICA
Exclusividad percibida Posicin
por el cliente
Todo un sector
de
costo
bajo
LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN
industrial
COSTOS
Solo a un segmento en
particular
Figura 5. Estrategias genricas de Michael Porter

Fuente: elaboracin propia
Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para

lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos, con
el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores
y obtener cuota de mercado. En este caso necesitan menos
habilidad de marketing; el problema es que usualmente otras
empresas competirn con costos an ms bajos, y
perjudicarn a aquella cuyo futuro entero dependa de los
costos.
Diferenciacin. El negocio se concentra en lograr un
desempeo superior en un rea importante de beneficios al
cliente, valorada por una gran parte del mercado. La
59
empresa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo,
deber fabricar productos con
los mejores componentes,
ensamblarlos
experta,
de
manera
inspeccionarlos
cuidadosamente y comunicar su calidad con eficacia.

Enfoque. El negocio se enfoca en uno o ms segmentos
estrechos del mercado, los llega a conocer ntimamente, y
persigue el liderazgo en costos o la diferenciacin dentro de
su segmento meta.
C. Las estrategias de crecimiento de Igor Ansoff Para Igor Ansoff,
las oportunidades de crecimientos, son en funcin de la
expansin de productos y mercados (ver figura 6). "Muchas
organizaciones quieren crecer o necesitan crecer y, por ello,
sus objetivos frecuentemente se centran en el crecimiento es
decir, el deseo de incrementar sus ingresos y sus ganancias. Al
buscar el crecimiento, una compaa debe considerar tanto sus
mercados como sus productos y tiene que decidir, si continua
lo que hace ahora, y quiz lo mejora o emprende nuevos
negocios. La matriz ilustra estas opciones". (Stanton Etzel y
Walker (2007)
PRODUCTOS
PRODUCTOS NUEVOS
ACTUALES
PENETRACIN DE
DESARROLLO DE
MERCADO
PRODUCTOS
Especializacin
DESARROLLO DE
Especializacin
MERCADOS
ACTUALES
MERCADOS
DIVERSIFICACIN
MERCADOS
NUEVOS
Diversificacin
Especializacin
Figura 6. Estrategias. Matriz de Ansoff
60
Fuente: Stanton, Fundamentos de Marketing

La Matriz producto-mercado presenta la formulacin de cuatro
alternativas estratgicas sobre la base de variables producto y
mercado. Estas son:
Estrategia de penetracin.- Cuando se produce el desarrollo

de un nuevo producto que va a ser orientado hacia el
mercado ya existente.
Desarrollo del mercado.- la empresa recurre a los productos
actuales pero incursiona en mercados nuevos.

Lanzamiento de nuevos productos.- La empresa desarrolla
nuevos productos pero incursiona en mercados nuevos.

Diversificacin.- la empresa desarrolla nuevos productos
que comercializa en mercados nuevos para la empresa.

D. Estrategias competitivas de Philip Kotler Para Philip Kotler,
existen 4 estrategias de posicin competitiva, que dependen
bsicamente del tamao de la empresa y de la posicin en el
mercado. (Ver figura 7).
Expansin del mercado (Defensa de la

actual participacin de mercado).
6 Estrategias defensivas (Defensa del
3 Estrategias del lder
Lder la actual participacin de
mercado).
Estrategia ofensiva (Expansin de la
actual participacin de mercado).
Ataque al lder del mercado.
Ataque a competidores del mismo
3 Estrategias del Retador
tamao.
Ataque a los competidores ms chicos
del mercado.
Estrategia del clon
3 Estrategias del seguidor
Estrategia del imitador
(Adepto)
Estrategia del adaptador
Estrategias
del Estrategia de nichos mltiples, no
61
A ESTRATEGIAS DE POSICIN COMPETITIVA PHILIP KOTLER
nicos.
Especialista
(Nicho)
Figura 7. Las 4 estrategias de posicin competitiva

Fuente: Stanton, Fundamentos de Marketing
Las 3 estrategias del lder.- La empresa lder, es aquella que ocupa la
posicin dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus
competidores. Es el polo de referencia, que los competidores tratan de
desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que detenta la mayor participacin de
mercado. Dirige a las dems empresas en cambios de precios,
introducciones de nuevos productos, cobertura de distribucin e intensidad
de comunicacin. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando
sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del lder se
aplican en forma paralela.
Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el lder,
62
cuyo objetive, es mejorar la participacin de mercado o vencerlo.

Las 2 decisiones que debe tomar un retador son:
- A qu tamao de competidor atacar y a quin?
- Cul o cules de las 5 estrategias de ataque usar?
Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del lder y "no
hacen olas". La estrategia se fundamenta en que "una imitacin de
productos puede ser tan rentable como una innovadora", porque no
tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de "educacin"
del mercado. Muchas empresas prefieren seguir en vez de desafiar al
lder.
Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cundo ganar una
proporcin justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar
ventajas
distintivas
sus
mercados:
ubicacin,
servicios
financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El

seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de produccin y
elevada la calidad del producto y servicio, as como tratar de entrar a
los nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o
una copia del lder. El seguidor, debe definir una trayectoria de
crecimiento, que no invite represalias del lder. Las 3 estrategias del
seguidor son:
Clon
Imitador
Adaptador
Estrategia del especialista.- Es otra alternativa para un seguidor. Es ser
un lder, pero, en un segmento de mercado pequeo, (nicho). Evita
competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeo
o, ningn inters para stas. Se interesa por 1 o varios nichos, a los
63
que no le dan servicio las empresas grandes. El nicho debe tener:

Un tamao y poder de compra suficientes, para ser rentable
Un potencial de crecimiento
Desinters para los competidores potenciales
La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en
forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con
una baja participacin en el mercado total. La razn es que el
especialista, termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface
sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa
especialista logra un margen ms elevado. La empresa de masas
logra un mayor volumen.
2.2.2. La Competitividad
Se realizar una revisin de la literatura relativa a la definicin,
modelos de anlisis y medicin de la misma y de las
dimensiones que la componen.
2.2.2.1.
La
competitividad
empresarial,
una
revisin
desde la perspectiva conceptual y metodolgica.

La competitividad es un aspecto que adquiere cada
vez mayor relevancia en el campo empresarial,
derivado de las nuevas exigencias de los contextos
econmicos actuales. Sin embargo, no se habla de
competitividad
de
manera
reciente,
las
aproximaciones a dicha temtica se generaron en el

siglo XVIII a partir de las teoras econmicas de
comercio internacional, basadas en las ventajas
comparativas inicialmente planteadas por Adam
64
Smith
David
Ricardo
posteriormente
otros
economistas (Engels y Marx, Shumpeter) y autores

de diferentes reas han introducido aproximaciones
ms amplias y complejas que llevan consigo
conceptos tales como innovacin, desarrollo y
crecimiento econmico, e incorporan desde aspectos
solamente econmicos hasta aquellos de carcter
tcnico, socio-poltico y cultural. Derivado de lo
anterior, surgen diversos conceptos de competitividad
basados en cada uno de los enfoques adoptados
como referente, estableciendo de esta manera una
gran amplitud tanto conceptual como metodolgica
en dicha temtica.
La competitividad es entendida desde cuatro niveles:
nivel pas, regin, industria y empresas. Dichos
niveles se pueden clasificar dentro de una estructura
de "niveles concntricos jerarquizados" (Abel y
Romo, 2004), como se aprecia en la figura 8,
incluyendo entonces diferentes niveles para su
anlisis.
65
Figura 8. Niveles concntricos jerarquizados de competitividad

Fuente: Abel y Romo (2004)
En este mismo sentido, es decir una mirada desde
los niveles, se encuentran los planteamientos de la
teora de competitividad sistmica, desarrollada por
investigadores del Instituto Alemn de Desarrollo
(IAD). Dicho enfoque plantea que la competitividad es
un sistema conformado por cuatro niveles que
interactan entre s, condicionando y modelando el
desempeo competitivo: nivel macro, nivel meta,
nivel meso y nivel micro (Esser y Hillebrand, 1996).
En el nivel macro se encuentran propiamente las
polticas como la monetaria, presupuestaria, fiscal,
comercial, y otras, que hacen posible una asignacin
eficaz de los recursos y al mismo tiempo exigen una
mayor eficacia de las empresas. En el nivel meso se
localizan todas las polticas de apoyo especfico que
fomentan
la
infraestructura
fsica,
la
poltica
educacional, tecnolgica, ambiental, entre otras.

En el nivel meta se ubican las estructuras bsicas de
66
organizacin jurdica, poltica y econmica, como los

factores socioculturales, la escala de valores, la
capacidad estratgica y poltica, entre otras. Por
ltimo, en el nivel micro se coloca la capacidad de
gestin
de
una
empresa,
sus
estrategias
empresariales, la gestin de innovacin, entre otros

elementos que diferencian una empresa de otra.
Al darle una revisin a la competitividad desde la
perspectiva de niveles o anillos concntricos, permite
entender que cada uno de los niveles tiene un efecto
directo en el desempeo del otro. Es decir, la
competitividad de la empresa se ve afectada por las
condiciones que imperan a nivel de la industria y de
la regin, de igual manera la competitividad de
empresas, industrias y regiones se ve afectada por
las condiciones prevalecientes al nivel nacional.
Lo anterior conduce a establecer que al realizar un
estudio sobre competitividad, es imperativo tener en
cuenta la interaccin de los niveles que la conforman,
pero de igual manera determinar a qu nivel se hace
la investigacin, dado que cada uno de ellos ha sido
abordado
tanto
desde
la
perspectiva
terico-
conceptual como desde la metodolgica de manera

diferente. Inclusive al revisar las investigaciones que
se han realizado sobre el tema, se encuentra que las
67
enfocadas a la competitividad del pas, las regiones y

las industrias son las ms frecuentes y pocas son las
aproximaciones que se han desarrollado a nivel
empresarial. Competitividad empresarial.
Como plantea Porter (1990): "las que compiten no
son las naciones sino las empresas", a un pas lo
hacen competitivo las empresas competitivas que
hay en este. Por lo tanto la base de la competitividad
se encuentra en la empresa.
La competitividad empresarial presenta un sin
nmero de definiciones. La complejidad del concepto
ha impedido que se pueda llegar a una definicin
consensuada, adems que permita identificar cules
son los componentes que la conforman y como debe
medirse.
Inicialmente
el
concepto
de
competitividad
empresarial se relacion con productividad derivado

particularmente, de los postulados de Porter (1990)
quien
establece
que
"la
competitividad
est
determinada por la productividad, definida como el

valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. La productividad es funcin de la
calidad de los productos y de
la eficiencia
productiva".
En los contextos actuales, la concepcin solamente
68
desde
la
productividad,
presenta
una
mirada
estrecha, por tanto, el concepto se ha ampliado y hoy

involucra elementos que van ms all de que la
empresa sea productiva, inclusive conceptos como
innovacin y calidad tomar mayor relevancia al
momento de hablar de una empresa competitiva.
Entre las definiciones que se han planteado se
pueden sealar las siguientes: Alie (1987) la define
como "la capacidad de las empresas para disear,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el
mercado internacional en medio de la competencia
con empresas de otros pases".
Haguenauer(1990) concibe la competitividad como la

capacidad de una empresa (o industria) de producir
bienes
con
patrones
de
calidad
especficos,
requeridos por mercados determinados, utilizando

recursos en niveles iguales o inferiores a los que
prevalecen en industrias semejantes en el resto del
mundo, durante un cierto perodo de tiempo.
El European Management Forum (1980) define la
competitividad de la empresa como una medida de la
capacidad inmediata y futura de las empresas de
disear, producir y vender bienes cuyos atributos en
trminos de precios y ms all de los precios se
69
combinan para formar un paquete ms atractivo que

el
de
productos
similares
ofrecidos
por
los
competidores: el juez final es entonces el mercado".
Valero (2004) considera que una empresa es

competitiva si, bajo condiciones de mercado libre y
leal, es capaz de producir bienes y servicios, que
puedan superar con xito la prueba de los mercados,
manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la
renta real de sus empleados y propietarios. Y
finalmente Castao y Gutirrez (2011) definen la
competitividad
de
una
empresa
comercial:
"Capacidad de una empresa comercial para ingresar,

posicionarse,
sostenerse
conquistar
nuevos
mercados de manera exitosa a travs del tiempo. La

competitividad de este
estrechamente
esenciales:
tipo de empresas est
relacionada
gestin
con
gerencial,
cuatro
factores
logstica
integral,
talento humano y gestin financiera; sin embargo, no

se puede concebir la empresa como un ente aislado
sino como parte de un sistema dinmico que
involucra elementos polticos, socioeconmicos y
culturales.
La
interaccin
asociados a una
de
estos
aspectos
mejora continua renen las
condiciones necesarias para determinar qu tan
70
competitiva es una empresa frente a sus rivales".

2.2.2.2.
Modelos de Competitividad Empresarial

A continuacin se presentan los principales modelos
de competitividad empresarial:
A. Mapa de competitividad del BID
El mapa de compettividad ha sido desarrollado con
el auspicio del BID por los Centros de Desarrollo
Empresarial (CDEE, Centro de Desarrollo del Espritu
Empresarial de la Universidad Icesi). El mapa es una
herramienta de diagnstico que se aplica al interior
de la empresa y permite conocer el estado inicial de
cada empresa frente a la competitividad, identificando
las reas en las que presenta fortaleza y en las que
tiene debilidad, con el propsito final de desarrollar
planes de accin que conduzcan al mejoramiento de
la competitividad de la empresa.
El
mapa
adems
de
determinar
el
nivel
de
competitividad de la empresa, de acuerdo al estudio

de las diferentes reas que la conforman, representa
de forma grfica los rasgos y caractersticas de la
competitividad de la misma,
El mapa consta de los siguientes componentes:
Base de datos: en
esta
parte
se
identifica
el
sector al que pertenece la empresa.

Calificacin: el componente est constituido por 8
71
reas de la empresa que se evalan para determinar

su competitividad: cada rea est conformada por
sub- reas y son las siguientes:
Planeamiento estratgico:
Proceso de planeamiento estratgico y
Implementacin de la estrategia.
Produccin y operaciones:
Planificacin y proceso de produccin.

Capacidad de produccin.
Mantenimiento.
Investigacin y desarrollo.
Aprovisionamiento.
Manejo de inventarios.
Ubicacin e infraestructura
Aseguramiento de la calidad:
Aspectos generales de la calidad
Sistema de calidad.
Comercializacin:
Mercadeo nacional: mercadeo y ventas.

Mercadeo nacional: servicios.
Mercadeo nacional: distribucin.
Mercadeo exportacin: Plan exportador.
Mercadeo exportacin: Producto.
Mercadeo exportacin: Competencia y mercadeo.
Mercadeo
exportacin:
Distribucin
fsica
internacional.
Mercadeo exportacin: Aspectos de negociacin.
Mercadeo exportacin: participacin en misiones
y ferias.
Contabilidad y finanzas:
Monitoreo de costos y contabilidad.
Administracin financiera.
Normas legales y tributarias.
72
Recursos humanos:
Aspectos generales.
Capacitacin y promocin del personal.
Cultura organizacional.
Salud y seguridad industrial.
Gestin ambiental:
Poltica ambiental de la empresa.
Estrategia para proteger el medio ambiente.
Concientizacin y capacitacin del personal en
temas ambientales.
Administracin del desperdicio.
Sistemas de informacin:
Planeacin del sistema.

Entradas.
Procesos.
Salidas.
La calificacin de cada una de las sub reas, se hace a partir

de una serie de preguntas relacionadas con cada rea. Si una
pregunta se deja en blanco es porque no aplica en la empresa,
las que se califiquen debe hacerse en un rango de 1 a 5,
teniendo en cuenta que la mnima calificacin es 1 y la mxima
es 5. Mapa de la empresa: con base en la calificacin obtenida
por la empresa en cada rea de acuerdo con el clculo que
internamente hace la herramienta, se determina el nivel de
competitividad de la empresa.
Mapa por reas: este mapa muestra no slo la evaluacin de
cada rea, sino tambin de cada uno de los puntos a tratar,
pues dentro del cuestionario un grupo de preguntas evala un
punto fundamental de cada rea.
73
Componente grfico: muestra los resultados de manera grfica

tanto en trminos globales como por cada una de las 8 reas.
B. Modelo de Jimnez (2006)
El presente modelo para medir competitividad empresarial fue
desarrollado por Manuel Humberto Jimnez (2006), Director
grupo
de
investigacin
en
gestin
empresarial
de
la
Universidad
Manuela Beltrn.
El modelo concibe la competitividad, en funcin de la
capacidad de gestin de la gerencia en todos los aspectos del
negocio y, en el modelo planteado se definen los siguientes
factores que determinarn la competitividad:
Gestin Comercial:
Tipo de mercado en el que opera

Tipo de cliente
Tipo de producto
Demanda
Poltica de precios
Experiencia en el mercado
Canales de comercializacin
Participacin en el mercado
Competencia
Publicidad
E-commerce
Gestin Financiera:
Rentabilidad
Valor patrimonial
Endeudamiento
Liquidez
Fuentes de financiacin
Prueba acida
Cambios en la situacin financiera.
Flujos de caja
74
Sector econmico
Crdito
Gestin de Produccin:
Capacidad instalada
Antigedad equipos
Nivel de personal
Proveedores materias primas
Estructuras de costos de produccin
Sistemas de inventarios
Flexibilidad
Experiencia productiva
Ciencia y Tecnologa:
Inversin en I + D
Patentes
Lneas telefnicas
Internacionalizacin:
Exportaciones
Mercados potenciales
Gestin Gerencial
Escolaridad del empresario

Experiencia
Conocimiento del negocio
Manejo de otros idiomas
Tipo de decisor
Dentro de la anterior propuesta todos los factores resultan

importantes y necesarios en el momento de establecer el nivel
de competitividad de una empresa, pero de todos ellos, el autor
considera, que el factor
predominante que determina la
diferencia entre una y otras empresas es el Gerencial

(Jimnez, 2006).
El modelo de competitividad empresarial propuesto por
Jimnez se define por: Competitividad = G.G. (G.C.+G.F.+G.P.
75
+C.T.+I)
Dnde:
G.G.= Gestin gerencial
G.C.= Gestin comercial
G.F.= Gestin financiera
G.P.= Gestin de produccin
C.T.= Ciencia y tecnologa
1= Internacionalizacin.
Los factores incluidos en el parntesis, se califican con un
puntaje mximo, que para cada caso es:
G.C.= 30 puntos.
G.F.= 20 puntos
G.P.=20 puntos
C.T.= 10 puntos
l= 20 puntos
De esta forma el puntaje mximo obtenido ser de 100 puntos.

El factor G.G. corresponde a un valor entre 0 y 1. Se refiere a
la capacidad de tomar decisiones de ios gerentes de las
empresas.
En el modelo se analizan tres tipos de decidores (d1, d2, y d3).
El decidor 1, presenta una actitud cuidadosa y conservadora.
Es un decidor con aversin al riesgo.
El decidor 2, corresponde a un decidor con preferencia al
76
riesgo.
El decidor 3, tiene una poltica de indiferencia hacia el riesgo.
En el modelo se plantea que las empresas son el reflejo de sus
gerentes. El estilo gerencial y las decisiones gerenciales son la
causa directa de los resultados y el posicionamiento de las
organizaciones. En sntesis los gerentes que logran resultados
sobresalientes que logran salvar una compaa o posicionarla
lejos de la competencia, son aquellos que asumen riesgos,
que toman decisiones que otros no han contemplado o han
querido tomar, estos conforman una reducida lite de gerentes
codiciados por todas las empresas. (Jimnez, 2006). La tabla
de puntajes para clasificar la empresa en una escala de
competitividad es la siguiente: 90-100 puntos: Muy competitiva.
80-89 puntos: Competitiva. 70-79 puntos: Baja competitividad
0-69 puntos: No competitiva.
C. Modelo de Castao y Gutirrez (2011)

Castao y Gutirrez (2011) proponen un modelo para medir la
competitividad empresarial para el sector comercial.
Los factores que estructuran el modelo son 8: funcin

gerencial, funcin administrativa, funcin comercial y logstica,
funcin financiera, talento humano, funcin tecnolgica, funcin
ambiental y factores externos.
77
A continuacin se muestra la ponderacin que tiene cada factor

que compone el modelo (vase la Tabla 2):
78
Tabla 2
Ponderacin de los Factores
FACTORES
Funcin gerencial
Funcin administrativa
Funcin comercial y logstica
Funcin financiera
Talento humano
Funcin tecnolgica
Funcin ambiental
Factores externos
TOTAL
Fuente: Castao y Gutirrez (2011).
PONDERACIN
(PROMEDIO)
12.4
13.6
21.2
13.2
13.7
98
7.6
8.5
100
Los indicadores o variables son los componentes asociados a cada factor

dentro del modelo que permiten su medicin y evaluacin; el total de
indicadores es 38 y su distribucin es la siguiente:
Funcin gerencial, 3 indicadores.

Funcin administrativa, 3 indicadores.
Funcin comercial y logstica, 14 indicadores.
Funcin financiera, 4 indicadores.
Talento humano, 5 indicadores.
Funcin tecnolgica, 3 indicadores.
Funcin ambiental, 1 indicador.
Factores externos, 5 indicadores.
Cada factor tiene un puntaje de 100 que es distribuido entre sus diversos
componentes o indicadores como se muestra en la Tabla 3.
79
Tabla 3
Ponderacin de Variables
FACTORES
VARIABLES
PONDERACIN
VARIABLES
Funcin
Nivel educativo gerentes.
40
Gerencial
Experiencia.
25
Funcin
Torna de decisiones.
TOTAL
Planeacin estratgica
35
100
35
Administrativa
Estructura organizacional
35
Funcin
Normas legales y tributarias

TOTAL
rea Comercial establecida.
Exportaciones.
Mercadeo y ventas.
Experiencia en el mercado.
Conocimiento de competidores.
Gestin proveedores.
30
100
7
9
9
4
5
9
Comercial
y Gestin producto.
Logstica
Gestin precio.
Gestin plaza o distribucin.

Gestin promocin.
Servicio al cliente.
Alianzas estratgicas.
Calidad total.
Investigacin & Desarrollo.
TOTAL
Rentabilidad.
Endeudamiento.
Administracin financiera.
Cumplimiento de obligaciones.
TOTAL
8
8
9
5
6
6
100
30
25
25
20
100
Funcin
Financiera
80
Talento
Humano
Funcin
Tecnolgica
Funcin
Ambiental
Cultura organizacional.
25
Manejo del idioma ingls.
15
Programas de capacitacin y 25
20
promocin.
Salud y seguridad industrial.
15
TOTAL
100
Maquinaria y equipos.
33.33
Innovacin tecnolgica.
33.33
Vigilancia tecnolgica.
33.33
TOTAL
100
Poltica ambiental de la empresa. 100
TOTAL
Situacin econmica del pas.
Factores
Cambios tecnolgicos.
Externos
Factores polticos y legislativos.
Factores socioculturales.
TOTAL
Fuente: Castao y Gutirrez (2011).
100
20
20
20
20
100
El total de preguntas diseadas es de 70 y fueron distribuidas entre

los 8 factores de la siguiente manera:
Funcin gerencial, 3 preguntas.

Funcin administrativa, 5 preguntas.
Funcin comercial y logstica, 31 preguntas.
Funcin financiera, 9 preguntas.
Talento humano, 10 preguntas.
Funcin tecnolgica, 5 preguntas.
Funcin ambiental, 2 preguntas.
Factores Externos, 5 preguntas.
La ponderacin de las preguntas fue asignada a criterio de las autoras

teniendo en cuenta que stas asumen un peso diferente de
importancia a la hora de valorar cada indicador. Para facilitar la
funcionalidad del modelo se emplearon preguntas cerradas y se
distribuy el puntaje correspondiente a cada variable o indicador entre
las preguntas que permitirn su medicin. En el cuestionario se puede
diferenciar dos tipos de preguntas:
Preguntas de alternativa simple (nica respuesta).
81
Preguntas de alternativa mltiple (mltiple respuesta).

La valoracin de las respuestas se dio de manera proporcional a la
ventaja que representaba dicha respuesta para el nivel de
competitividad de la empresa. En el primer tipo de pregunta se
estableci un valor de cero (0) a la respuesta menos favorable y se
iba incrementando de manera gradual, segn el nmero de
respuestas, hasta dar el mayor puntaje a la respuesta ms favorable,
siendo ste equivalente al valor total de la pregunta. Para las
preguntas de alternativa mltiple se asign un valor de cero (0) a la
respuesta "Ninguno de las anteriores" y el puntaje total de la pregunta
se distribuy uniformemente entre las dems respuestas, siendo el
resultado final igual a la suma de las opciones elegidas.
Para la determinacin del nivel de competitividad de las empresas
comerciales se plante una frmula que integra los diversos
componentes del modelo (factores, indicadores y preguntas) y se
define de la siguiente manera:
Dnde:
N.C.E.C = Nivel de competitividad empresa comercial
I = Indicadores
FG = Funcin gerencial
FAdm = Funcin administrativa
FCyL = Funcin comercial y logstica
82
FF = Funcin financiera
TH = Talento humano
FT = Funcin tecnolgica
FAmb = Funcin ambiental
FE = Factores externos
El mximo puntaje que puede obtener una empresa comercial
respecto a su nivel de competitividad es 100; no obstante, se elabor
una escala que permitir ubicar a la empresa en un rango de
competitividad y le
proporcionar una idea global de la situacin en
la que se encuentra la empresa frente a sus competidores.

90-100 puntos: Muy competitiva 80-89 puntos: Competitiva 60-79
puntos: Competitividad media 50-59 puntos: Competitividad baja 0-49
puntos: No competitiva
2.3.
MARCO CONCEPTUAL
Concepto de estrategia
La Estrategia de Marketing supone el anlisis y seleccin de los
mercados a servir, la definicin de los objetivos a alcanzar y la
combinacin de los instrumentos de Marketing (producto, precio,
distribucin y promocin) para alcanzar los objetivos propuestos
segn Santesmases (2004).
Pequea empresa
Entindase por pequea empresa y micro empresa, aquellas
unidades econmicas que operan como persona natural o jurdico
bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial y que
desarrolla actividades de produccin, comercializacin de bienes
o
prestacin
de
servicios,
adems
rene
las
siguientes
83
caractersticas:
El propietario labora en la misma, el nmero total de trabajadores
no excede de 15 y el volumen de sus ventas anuales no excede
de 140 UIT.
Ventaja competitiva
Por su parte, Porter (1990) sealaba que la ventaja competitiva
capacidad de una empresa para operar de una o varias maneras
que los competidores no podran imitar lo es en absoluto un tema
nuevo.
Marketing
Una definicin ms actual y generalizadora dira que: Kotler y
Arnstrong (2006) indican: ...el marketing es un proceso social y
administrativo a travs del cual individuos y grupos obtienen lo
que necesitan y lo que desean mediante la creacin, oferta y libre
intercambio de productos y servicios valiosos con otros.
Ciclo de vida del producto

Como seala el profesor Cruz Roche, el concepto del CVP parte
de la idea de que los productos, al igual que los seres vivos,
experimentan un proceso de nacimiento, crecimiento, madurez y
declive (o muerte), que se puede medir en trminos de ventas.
Estos cambios y situaciones condicionan y afectan al desarrollo
de las estrategias de marketing.
Competitividad empresarial
La competitividad est determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o
84
de capital. La productividad es funcin de la calidad de los

productos y de la eficiencia productiva. El concepto de
competitividad conlleva al concepto de excelencia, que implica
eficiencia y eficacia por parte de la organizacin segn Porter
(1985).
85
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
MTODO DE INVESTIGACIN
3.1.1. Mtodo general
Como mtodo general se utiliz el cientfico, ya que el
presente trabajo de investigacin surge de un hecho
encontrando las necesidades, para luego plantear el problema
de investigacin, derivando consecuencias lgicas de las
conjeturas (o hiptesis).
3.1.2. Mtodos especficos
Mtodo inductivo-deductivo
Este es un mtodo de inferencia basado en la lgica y
relacionado con el estudio de hechos particulares, aunque
es deductivo en un sentido (parte de lo general a lo
particular) e inductivo en sentido contrario (va de lo
particular a lo general)
86
Mtodo analtico sinttico

Este
mtodo
estudia
los
hechos,
partiendo
de
la
descomposicin del objeto de estudio en cada una de sus

partes para estudiarlas en forma individual (anlisis), luego
se integran dichas partes para estudiarlas de manera
holistica e integral (sntesis).
3.2.
TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin fue de tipo aplicado, el cual se caracteriza por
la aplicacin o utilizacin de los conocimientos adquiridos, despus de
implementar y sistematizar la prctica basada en la investigacin. El
uso del conocimiento y los resultados de investigacin que da como
resultado una forma rigurosa, organizada y sistemtica de conocer la
realidad. El presente estudio tiene como fin mejorar la competitividad
de las empresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas.
3.3.
NIVEL DE INVESTIGACIN
La investigacin pertenece al tercer nivel donde se encuentran las
investigaciones
explicativas-causales,
estas
investigaciones
responden a la pregunta Por qu?, es as la realidad objeto de

investigacin o estudio. Son causales ya que plantean hiptesis
explicativas que mediante el cruce o relacin de variables primero de
las del problema (variables dependientes), con las de la realidad
(variable intervinientes); y luego con las del marco referencial
(variables independientes), plantean propuestas de explicacin al
problema causal; que debern, luego, ser contrastadas segn
(Caballero, 2009)
87
Una investigacin explicativa, en diversos momentos y para sus

diversas
partes,
como
elementos
previos,
requieren
de
investigaciones exploratorias y de descriptivas, e incluso a partir de

las correlaciones establecidas, se pueden plantear las explicativas
causales. Pero todas ellas, como insumes previos de las explicativas
causales.
3.4.
DISEO DE INVESTIGACIN
La presente investigacin utiliz un diseo de base no experimental y
de corte transversal porque recoge datos en un momento nico y
retrospectivo porque se produce despus del hecho.
3.5.
ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPTESIS

Para
realizarla
prueba
de
hiptesis
se
sigui
el
siguiente
procedimiento:
Se determinaron los supuestos de la estadstica descriptiva
paramtrica.
Se aplic el anlisis de regresin para posibilitar la prueba de
hiptesis.
Se prepararon los resultados para ser presentados
3.6. POBLACIN Y MUESTRA
3.6.1. Poblacin
Para el presente trabajo de investigacin fueron escogidos los
que
reunan
las
siguientes
caractersticas:
"ser
microempresario del sector tejido de telar, estar legalmente

constituidos, cuyos talleres estn ubicados en el distrito de
Hualhuas y tengan una vigencia mayor a un ano; con un
personal de dos a ms trabajadores (se incluye el dueo y/o
administrador. Tras una clasificacin fueron identificados 120
88
Mypes, los cuales
forman en su conjunto la poblacin de
nuestro trabajo de investigacin. Se constituye de la siguiente

manera: N = 120 microempresas
3.6.2. Muestra
El tipo de estudio fue muestral, es decir se utiliz como tcnica
el muestreo probabilstico simple para determinar el tamao de
la muestra y la seleccin de las unidades de anlisis se realiz
aleatoriamente.
Para calcular el tamao de la muestra se utiliz la frmula para
poblaciones finitas de Bernal (2010) p. 172:
n
Z 2 xPxQxN
E 2 N 1 Z 2 xPxQ
n: tamao necesario de la muestra.

Z: nivel de confianza o margen de confiabilidad (para este
caso:
95 % de confianza, Z=1.96).
p: es la proporcin de la poblacin que tiene la caracterstica
de inters
q: es la proporcin de la poblacin que no tiene la
caracterstica de inters
E: error de estimacin (E=0.05).
N: tamao de la poblacin de estudio (N=120)
Z
= 1.96
= 0.50
= 0.50
89
= 0.05
= 120
(1.96)2(0. 50)(0.50)( 120)

71 = (0.05)2(12 0 - 1) + (1.96)2(0. 50)(0.50)
n = 92 microempresas de tejidos de telar

3.7.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

3.7.1. Tcnicas de recoleccin de datos
Para obtener datos para esta investigacin se utiliz como
tcnica la encuesta (variable independiente y dependiente).
3.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos
Para obtener datos para esta investigacin se utiliz como
instrumentos:
En el estudio de la variable dependiente "Competitividad

Empresarial" se dise un cuestionario dirigido a los
empresarios de las microempresas de tejido de telar que
consta de 21 tems. El instrumento se compone en dos
dimensiones
competitividad
interna
externa.
El
cuestionario se presenta en el Anexo 2.

En el estudio de la variable independiente "Estrategia de
Marketing" se dise un Cuestionario dirigido a los
empresarios de las microempresas de tejido de telar que
consta de 21 tems.
El instrumento se compone en seis dimensiones estrategia de

distribucin, estrategia de venta, estrategia de precio,
estrategia de promocin, estrategia de producto y estrategia
de agremiacin. El cuestionario se presenta en el Anexo 3.
90
3.8.
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Los pasos que implica la recopilacin de datos fueron los siguientes: Se seleccion la poblacin.
Se defini las tcnicas de recoleccin de datos.
Se dise el instrumento de colecta de datos.
Se recogi la informacin.
Los datos se recopilaron de fuentes primarias a travs de cuestionarios.
91
CAPTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPTESIS
4.1.
COMPETITIVIDAD EN LAS MICROEMPRESAS DE TEJIDO DE

TELAR DEL DISTRITO DE HUALHUAS
4.1.1. Competitividad Interna
4.1.1.1. Organizacin
En
la
tabla
podemos
observar
que
62
microempresarios de tejidos de telar del distrito de

Hualhuas indicaron que no saben cules son los
objetivos de su empresa, mientras que otros 30
microempresarios mencionaron si saber cules son los
objetivos de su empresa.
92
Tabla 4.
Sabe cules son los objetivos de su empresa
Porcentaje
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
No
62
67,6
67,6
Si
Total
30
32,4
92
100,0
100,0
En la figura 9 podemos observar que un 67,6% de los microempresarios de

tejidos de telar del distrito de Hualhuas indicaron que no saben cules son
los
objetivos
de
su
empresa,
mientras
que
un
32,4%
de
los
microempresarios mencionaron si saber cules son los objetivos de su

empresa.
32%
68%
Figura 9. Sabe cules son los objetivos de su empresa

En la tabla 5 se puede observar que de los microempresarios de tejido de
telar del distrito de Hualhuas, 70 mencionan que no existe objetivos en
cuanto a: productos, mercado y personal, frente a 22 microempresarios
quienes indican que si existen estos objetivos.
93
94
Tabla 5.
Existe objetivos en cuanto a: producto, mercadeo y personal.
Frecuencia
Porcentaje Porcentaje acumulado
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0
En la figura 10 se puede observar que de las microempresas de tejido de

telar del distrito de Hualhuas, un 75,7% de los microempresarios mencionan
que no existe objetivos en cuanto a: productos, mercado y personal, frente a
un 24,3% de microempresarios quienes indican que si existen estos
objetivos.
24%
76%
Figura 10. Existe objetivos en cuanto a: producto, mercadeo y personal.

En la tabla 6 se puede ver que 62 de los microempresarios de tejido de telar
del distrito de Hualhuas indicaron no tener una estructura organizativa que
facilita la evaluacin y aplicabilidad de actividades de mercadeo, mientras
que otros 30 microempresarios sealan que si cuentan con la estructura
95
organizativa que les facilita
la evaluacin y aplicabilidad de actividades de
mercadeo.
Tabla 6.
La estructura organizativa facilita la evaluacin y aplicabilidad de
actividades de mercadeo
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0
En la figura 11 se puede ver que un 67,6% de los microempresarios de tejido

de telar del distrito de Hualhuas indicaron no tener una estructura
organizativa que facilita la evaluacin y aplicabilidad de actividades de
mercadeo, mientras que otro 32,4% de los microempresarios sealan que si
cuentan con la estructura organizativa que les facilita la evaluacin y
aplicabilidad de actividades de mercadeo.
32%
68%
Figura 11. La estructura organizativa facilita la evaluacin y aplicabilidad de

actividades de mercadeo
96
4.1.1.2.
Planeacin
En la tabla 7 podemos observar que del total de los
microempresarios de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 85 de
ellos indican que no han definido alguna metodologa para la
planeacin en el rea de mercadeo, mientras que solo unos 7
microempresarios indicaron si tener definida alguna metodologa
para la planeacin en el rea de mercadeo.
Tabla 7.
Se ha definido alguna metodologa para la planeacin en el rea de
mercadeo
Frecuencia
No
85
91,9
91,9
Si
Total
92
8,1
100,0
100.0
En la figura 12 podemos observar que del total de los microempresarios de

tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 91.9% de ellos indican que no han
definido alguna metodologa para la planeacin en el rea de mercadeo,
mientras que solo uno 8,1% de los microempresarios indicaron si tener
definida alguna metodologa para la planeacin en el rea de mercadeo.
8%
92%
Figura 12. Se ha definido alguna metodologa para la planeacin en el rea

de mercadeo
97

En la tabla 8 se puede ver que del total de los microempresarios de tejido de
telar del distrito de Hualhuas, existe 77 microempresarios quienes
mencionan que no se establecen metas y objetivos para el rea de ventas,
mientras que otros 15 microempresarios indican si tener establecidas sus
metas y objetivos para el rea de ventas.
Tabla 8.
Se establecen metas y objetivos para el rea de venias
Frecuencia
No
77
83,8
83,8
Si
15
16,2
100,0
Total
92
100,0
En la figura 13 se puede ver que del total de los microempresarios de tejido

de telar del distrito de Hualhuas, existe un 83,8% de los colaboradores
quienes mencionan que no se establecen metas y objetivos para el rea de
ventas, mientras que un 16,2% de los colaboradores indican si tener
establecidas sus metas y objetivos para el rea de ventas.
16%
84%
Figura 13. Se establecen metas y objetivos para el rea de ventas

Fuente: elaboracin propia.
98
4.1.1.3.
Control
En la tabla 9 se observa que del total de los microempresarios de
tejido de telar del distrito de Hualhuas, que 62 microempresarios
indican que no existen mecanismos de control que permiten hacer
una seguimiento del cumplimiento de los objetivos en el rea de
ventas, frente a 30 microempresarios quienes mencionan que si
existen
mecanismos
de
control
que
permitan
hacer
un

ventas.
Tabla 9.
Existen mecanismos de control que permitan hacer un seguimiento del
cumplimiento de los objetivos en el rea de ventas
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
Total
92
32,4
100,0
100,0
En la figura 14 se observa que del total de los microempresarios de tejido de

telar del distrito de Hualhuas, un 65,6% de los microempresarios indican que
no existen mecanismos de control que permiten hacer una seguimiento del
cumplimiento de los objetivos en el rea de ventas, frente a un 32,4% de los
microempresarios quienes mencionan que si existen mecanismos de control
que permitan hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos en el
rea de ventas.
32%
68%
99
Figura 14. Existen mecanismos de control que permitan hacer un

seguimiento del cumplimiento de los objetivos en el rea de ventas
En la tabla 10 podemos observar que del total de los microempresarios de
tejido de telar del distrito de Hualhuas, 67 de ellos indican que no se
encuentran establecidas las medidas correctivas para las posibles
desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin,
mientras que otros 25 indican que si tienen establecidas medidas correctivas
para las posibles desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de las
organizacin.
Tabla 10.
Se encuentra establecidas medidas correctivas para posibles
desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin
Frecuencia
No
67
73,0
73,0
Si
25
27,0
100,0
Total
92
100,0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 73% indican que se encuentran
establecidas las medidas correctivas para las posibles desviaciones en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, mientras que otros 27%
indican que si tienen establecidas medidas correctivas para las posibles
desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de las organizacin.
100
27%
73%
Figura 15. Se encuentra establecidas medidas correctivas para posibles

desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin
4.1.1.4. Personal
microempresarios de tejido de telar del distrito de Hualhuas, se
tiene 62 Microempresarios que indican que las empresas en las
que laboran no cuentan con el personal necesario para la
ejecucin de nuevas estrategias de mercadeo, frente a otros 30
microempresarios que mencionan que si cuentan con el personal
necesario para la ejecucin de nuevas estrategias de mercadeo.
Tabla 11.
La empresa cuenta con el personal necesario para la ejecucin de
nuevas estrategias de mercadeo
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, se tiene un 67,6% de los
microempresarios que indican que las empresas en las que laboran no
cuentan con el personal necesario para la ejecucin de nuevas estrategias
101
de mercadeo, frente a un 32,4% que mencionan que si cuentan con el

personal necesario para la ejecucin de nuevas estrategias de mercadeo.
32%
68%
Figura 16. La empresa cuenta con el personal necesario para la ejecucin de

nuevas estrategias de mercadeo
En la tabla 12 se puede ver que del total de los microempresarios de las
microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, existe 70
microempresarios que indican que el personal responsable de ventas no se
encuentra capacitado para la aplicacin de nuevas estrategias de ventas,
mientras
que
solo
22
microempresarios
sealan
que
el
personal
responsables de ventas si se encuentran capacitado para la aplicacin de

estrategias de ventas.
Tabla 12.
El personal responsable de ventas se encuentra capacitado para
aplicacin de nuevas estrategias de venta
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100.0
En la figura 17 se puede ver que del total de microempresarios de tejido de

telar del distrito de Hualhuas, existe un 75,7% de microempresarios que
102
indican que el personal responsable de ventas no se encuentra capacitado

para la aplicacin de nuevas estrategias de ventas, mientras que solo un
24,3% de los microempresarios sealan que el personal responsables de
ventas si se encuentran capacitado para la aplicacin de estrategias de
ventas.
24%
76%
Figura 17. El personal responsable de ventas se encuentra capacitado para

aplicacin de nuevas estrategias de venta
4.1.1.5.
Recursos humanos
En la tabla 13 se observa que del total de los microempresarios
de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 60 microempresarios
indican que no cuentan con mecanismos financieros para dar
facilidades
de
pago
sus
clientes,
frente
unos
32
microempresarios que sealan que si cuentan con mecanismos

financieros para dar facilidades de pago a sus clientes.
Tabla 13.
Se cuenta con mecanismos financieros para dar facilidades de pago a
sus clientes
Frecuencia
103
No
60
64,9
64,9
Si
32
35,1
100,0
Total
92
100,0
En la figura 18 se observa que del total de los microempresarios de las

microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, el 64,9% de los
microempresarios indican que no cuentan con mecanismos financieros para
dar facilidades de pago a sus clientes, frente a un 35,1% de
microempresarios que sealan que si cuentan con mecanismos financieros
para dar facilidades de pago a sus clientes.
35%
65%
Figura 18. Se cuenta con mecanismos financieros para dar facilidades de

pago a sus clientes
las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 80 de ellos
consideran que las empresas donde laboran no pueden disponer de
recursos financieros para desarrollar estrategias de mercadeo, mientras que
solo 12 Microempresarios indican que las empresas si pueden disponer de
104
los recursos financieros para desarrollar de estrategias de mercadeo.
105
Tabla 14.
Considera usted que la empresa puede disponer de los recursos
financieros para desarrollo de estrategias de mercadeo
Frecuencia
No
80
86,5
86,5
Si
12
13,5
100,0
Total
92
100,0

las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 86,5% de
ellos consideran que las empresas donde laboran no pueden disponer de
recursos financieros para desarrollar estrategias de mercadeo, mientras que
solo un 13,5% de los microempresarios indican que las empresas si pueden
disponer de los recursos financieros para desarrollar de estrategias de
mercadeo.
14%
87%
Figura 19. Considera usted que la empresa puede disponer de los recursos
financieros para desarrollo de estrategias de mercadeo
4.1.2. Competitividad Externa
4.1.2.1. Factores econmicos
microempresarios de tejido de telar del distrito de Hualhuas,
106
55 de ellos indican no conocer cules son los tres principales

competidores en cuanto a precios se refiere, y otros 37
sealan que si tienen
identificado quienes son sus tres
principales competidores en cuanto a precios se refiere.

Tabla 15.
Conoce cuales son los tres principales competidores en cuanto a
precios se refiere:
Frecuencia
No
55
59,5
59,5
Si
37
40,5
100,0
Total
92
100.0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, 59,5% de ellos indican no conocer
cules son los tres principales competidores en cuanto a precios se refiere, y
otros 40,5% sealan que si tienen identificado quienes son sus tres
principales competidores en cuanto a precios se refiere.
41%
60%
Figura 20. Conoce cuales son los tres principales competidores en cuanto a
precios se refiere:
107
tejido de telar del distrito de Hualhuas, 65 de ellos no consideran que su

empresa posee recursos financieros necesarios para realizar inversiones
adicionales a las previstas, frente a 27 microempresarios quienes indican
que si consideran que su empresa posee recursos financieros necesarios
para realizar inversiones adicionales a las previstas.
Tabla 16.
Considera usted que la empresa posee recursos financieros necesarios
para realizar inversiones adicionales a la previstas
Frecuencia
No
65
70,3
70,3
Si
27
29,7
100,0
Total
92
100,0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 70,3% de ellos no consideran que
su empresa posee recursos financieros necesarios para realizar inversiones
adicionales a las previstas, frente a un 29,7% quienes indican que si
consideran que su empresa posee recursos financieros necesarios para
realizar inversiones adicionales a las previstas.
30%
70%
Figura 21. Considera usted que la empresa posee recursos financieros

108

tejido de telar del distrito de Hualhuas, 62 de ellos sealan que en
comparacin a la competencia clasifica malos los precios de los productos
de su empresa, 5 microempresarios indican que sus precios son muy malos
a comparacin de su competencia.
Taba 17.
En comparacin con la competencia, Cmo clasificara los precios de
los productos de la empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy Malo
5
Malo
62
Bueno
12
Muy bueno
12
Total
92
5,4
67,6
13,5
13,5
100,0
5,4
73,0
86,5
100,0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 67,6% de ellos sealan que en
comparacin a la competencia clasifica malos los precios de los productos
de su empresa, un 5,4% de los microempresarios indican que sus precios
son muy malos a comparacin de su competencia.
80
67.6
70
60
50
40
30
20
10
0
13.5
13.5
Bueno
Muy bueno
5.4
Muy Malo
Malo
Figura 22. En comparacin con la competencia, Cmo clasificara los

4.1.2.2. Factores tecnolgicos
109

microempresarios de tejido de telar del distrito de Hualhuas,
60 de ellos sealan que clasifican como malas las
maquinarias y equipos con los que cuenta su organizacin,
solo 12 consideran que son muy buenas, frente a 5
microempresarios quienes clasifican a sus maquinarias y
equipos como muy malas.
Tabla 18.
Cmo clasifica usted las maquinaria y equipos con los que cuenta en
la organizacin?
Muy Malo
Malo
Bueno
Muy
5
60
15
12
bueno
Total
92
5,4
64,9
16,2
13,5
5,4
70,3
86,5
100,0
100,0

tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 64,9% de ellos sealan que
clasifican como malas las maquinarias y equipos con los que cuenta su
organizacin, solo a un 13,5% consideran que son muy buenas, frente a un
5,4% microempresarios quienes clasifican a sus maquinarias y equipos
como muy malas.
110
70
64.9
60
50
40
30
20
10
0
16.2
13.5
5.4
Muy Malo
Malo
Bueno
Muy bueno
Figura 23. Cmo clasifica usted las maquinaria y equipos con los que
En la tabla 19 se puede ver que del total de los microempresarios de tejido
de telar del distrito de Hualhuas, 62 de ellos consideran que sus empresas
no tienen la capacidad para la innovacin y el desarrollo de nuevos
productos, 30 de ellos consideran que si tienen la capacidad para la
innovacin y el desarrollo de nuevos productos.
Tabla 19.
Considera usted que la empresa tiene capacidad para la innovacin y
el desarrollo de nuevos productos?
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0
En la figura 24 se puede ver que del total de los microempresarios de tejido

de telar del distrito de Hualhuas, un 67,6% de ellos consideran que sus
empresas no tienen la capacidad para la innovacin y el desarrollo de
nuevos productos, y un 32,4% de ellos consideran que si tienen la
111
capacidad.
32%
68%
Figura 24. Considera usted que la empresa tiene capacidad para la

innovacin y el desarrollo de nuevos productos?
4.1.2.3.
Factores culturales
En
la
tabla
20
se
observa
que
del
total
de
los
Microempresarios de las microempresas de tejido de telar del

distrito de Hualhuas, 70 microempresarios indican no
conocen algn factor cultural que indica ya sea de manera
positiva o negativa en el consumo de su producto, frente a 22
de los microempresarios quienes sealan que si conocer
algunos factores culturales que indican ya sea de manera
positiva o negativa en el consumo de su producto.
Tabla 20.
Conoce usted algn factor cultural que Indica ya sea de manera
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0
112
En la figura 25 se observa que del total de los Microempresarios de las

microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 75,7% de los
microempresarios indican no conocen algn factor cultural que indica ya sea
de manera positiva o negativa en el consumo de su producto, frente a un
24,3% de los microempresarios quienes sealan que si conocer algunos
factores culturales que indican ya sea de manera positiva o negativa en el
consumo de su producto.
24%
76%
Figura 25. Conoce usted algn factor cultural que indica ya sea de manera
4.1.2.4.
Factores demogrficos
En la tabla 21 podemos ver que del total de los
distrito de Hualhuas, 62 de ellos consideran que las
caractersticas (sexo, edad, concentracin por estado) de la
poblacin, no son un factor importante que se debe
considerar a la hora de desarrollar estrategias de marketing,
mientras que 30 microempresas consideran que si son
113
importantes para el desarrollo de estrategias de marketing.

Tabla 21.
Usted considera que las caractersticas de la poblacin, es un factor
importante, que se debe considerar a la hora de desarrollar estrategias
de marketing?
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
Total
92
100,0
100,0
En la figura 26 podemos ver que del total de los Microempresarios de las

microempresarios
consideran
que
las
caractersticas
(sexo,
edad,
concentracin por estado) de la poblacin, no son un factor importante que

se debe considerar a la hora de desarrollar estrategias de marketing,
mientras que un 32,4% de las microempresas consideran que si son
importantes para el desarrollo de estrategias de marketing.
32%
68%
Figura 26. Usted considera que las caractersticas de la poblacin, es un

factor importante, que se debe considerar a la hora de desarrollar estrategias
de marketing?
Fuente: Elaboracin propia
114
4.1.2.5.
Factores geogrficos
En
la
tabla
22
se
observa
que
del
total
de
los

distrito de Hualhuas, 85 de ellos consideran que la ubicacin
de sus fbricas no favorece el sistema de distribucin de la
empresa, frente a 7 microempresarios quienes indican que la
ubicacin de sus fbricas si les favorece para el sistema de
distribucin.
Tabla 22.
Que la fbrica se encuentra ubicada en la ciudad, favorece al sistema
de distribucin de la empresa.
Frecuencia
No
Si
85
7
91,9
8,1
91,9
100,0
Total
92
100,0
En la figura 27 se observa que del total de los Microempresarios de las
microempresarios consideran que la ubicacin de sus fbricas no favorece el
sistema de distribucin de la empresa, frente a un 8,1% de los
microempresarios quienes indican que la ubicacin de sus fbricas si les
favorece para el sistema de distribucin.
115
8%
92%
Figura 27. Que la fbrica se encuentra ubicada en la ciudad, favorece al

sistema de distribucin de la empresa.
4.1.2.6.
Factores poltico - legales
En la tabla 23 podemos observar que del total de los Microempresarios de

las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 77 de los
microempresas creen que no existe algn aspecto de la poltica del Per
que afecte directamente a las actividades de la organizacin, mientras que
solo 15 microempresarios creen si existen aspectos en la poltica del Per
que afecten directamente a las actividades de la organizacin.
Tabla 23.
Existe algn aspecto de la poltica del Per que afecte directamente a
las actividades de la organizacin
Frecuencia
No
77
83,8
83,8
Si
15
16,2
100,0
Total
92
100,0
En la figura 28 podemos observar que del total de los Microempresarios de

las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 83,8% de
116
los microempresarios creen que no existe algn aspecto de la poltica del

Per que afecte directamente a las actividades de la organizacin, mientras
que solo un 16,2% de los microempresarios creen si existen aspectos en la
poltica del Per que afecten directamente a las actividades de la
organizacin.
16%
84%
Figura 28. Existe algn aspecto de la poltica del Per que afecte
En la tabla 24 podemos observar que del total de los Microempresarios de
las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 62 de los ellos
creen que algunas de las leyes existentes no resulta restrictiva a la actividad
que desarrollan sus empresas, mientras que unos 30 microempresarios si
consideran que algunas de las leyes existentes resulta restrictiva a la
actividad que desarrolla su empresa.
Tabla 24.
Alguna de las leyes existentes resulta restrictiva a la actividad que
desarrolla esta empresa
Frecuencia
Porcentaje acumulado
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
117
Total
92
100,0

En la figura 29 podemos observar que del total de Microempresarios de las
microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, un 67,6% creen
que algunas de las leyes existentes no resulta restrictiva a la actividad que
desarrollan sus empresas, mientras que un 32,4% de los microempresarios
si consideran que algunas de las leyes existentes resulta restrictiva a la
actividad que desarrolla su empresa.
32%
68%
Figura 29. Alguna de las leyes existentes resulta restrictiva a la actividad que
desarrolla esta empresa
4.2.
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LAS MICROEMPRESAS DE

TEJIDO DE TELAR DEL DISTRITO DE HUALHUAS
4.2.1. Estrategias de distribucin
En
la
tabla
25
podemos observar
que
del
total
de
microempresarios de tejido de telar de Hualhuas, 67 de ellos

creen que el proceso de recepcin de pedidos y entrega no
estn bien definidos, frente a solo
118
25 microempresarios quienes indican que sus proceso si est

bien definido.
Tabla 25.
El proceso de recepcin de pedidos y entrega de pedidos estn bien
definidos
Frecuencia
No
67
73,0
73,0
Si
25
27,0
100,0
Total
92
100,0
En la figura 30 podemos observar que del total de microempresarios de

tejido de telar de Hualhuas, que un 73% creen que el proceso de recepcin
de pedidos y entrega no estn bien definidos, frente a un 27% de los
microempresarios quienes indican que sus proceso si est bien definido.
27%
73%
Figura 30. El proceso de recepcin de pedidos y entrega de pedidos estn

bien definidos
En la tabla 26 se puede ver que del total de microempresarios de tejido de
telar de Hualhuas, 62 microempresarios indican no conocer los mecanismos
119
de distribucin de la competencia mientras que 30 de los microempresarios

indican si conocer los mecanismos de la competencia.
Tabla 26.
Conoce los mecanismos de distribucin de la competencia
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
Total
92
32,4
100,0
100,0

telar de Hualhuas, un 67,6% de los microempresarios indican no conocer los
mecanismos de distribucin de la competencia mientras que un 32,4% de los
microempresarios indican si conocer los mecanismos de la competencia.
32%
68%
Figura 31. Conoce los mecanismos de distribucin de la competencia

4.2.2. Estrategias de venta
En la tabla 27 se puede ver que del total de microempresarios
de tejido de telar de Hualhuas, 70 de ellos no cuentan una
metodologa para la captacin de clientes, mientras que solo 22
120
de ellos mencionan si contar con una metodologa para la

captacin de clientes.
Tabla 27.
Cuenta con una metodologa para la captacin de clientes
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0

telar de Hualhuas, un 75,7% de ellos no cuentan una metodologa para la
captacin de clientes, mientras que solo un 24,3% de ellos mencionan si
contar con una metodologa para la captacin de clientes.
24%
76%
Figura 32. Cuenta con una metodologa para la captacin de clientes

En la tabla 28 se observa que del total de microempresarios de tejido de
telar de Hualhuas, 67 de ellos indican no llevar un registro de ventas, frente
a 25 microempresarios quienes sealan que si llevan este tipo de registros
121
para sus ventas.

Tabla 28.
Se lleva un registro de ventas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
No
67
73,0
73,0
Si
25
27,0
100,0
Total
92
100,0
En la figura 33 se observa que del total de microempresarios de tejido de

telar de Hualhuas, un 73% de ellos indican no llevar un registro de ventas,
frente a un 27% de los microempresarios quienes sealan que si llevan este
tipo de registros para sus ventas.
27%
73%
Figura 33. Se lleva un registro de ventas

telar de Hualhuas, 72 microempresarios sus ventas la realizan de forma
directa, mientras que solo 20 microempresarios hacen sus ventas de manera
122
indirecta.
Tabla 29.
Sus ventas se realizan en forma:
Frecuencia
Porcentaje
Directa
72
78,4
Indirecta
20
porcentaje acumulado
78,4
21,6
Total
92
100,0
100,0

telar de Hualhuas, un 78,4% de los microempresarios sus ventas la realizan
de forma directa, mientras que solo un 21,6% de los microempresarios
hacen sus ventas de manera indirecta.
Indirecta; 21.6
Directa; 78.4
Figura 34. Sus ventas se realizan en forma:

En la tabla 30 podemos observar que del total de microempresarios de tejido
de telar de Hualhuas, 32 de ellos indican que en caso sus ventas sean
directas utilizan las ferias, mientras que 4 microempresarios lo hacen por
medio de sus propias tiendas y solo un microempresario indica que utiliza
123
otros medios.
124
Tabla 30.
En el caso que sus ventas son directas usted utiliza
Tiendas de su
Propiedad
10
10,8
10,8
Ferias
80
86,5
97,3
Otros
2
2,7
100,0
Total
92
100,0
tejido de telar de Hualhuas, un 86,5% indican que en caso sus ventas sean
directas utilizan las ferias, mientras que un 10,8% de los microempresarios lo
hacen por medio de sus propias tiendas y solo un 2,7% de los
microempresario indica que utiliza otros medios.
Chart Title
100
86.5
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10.8
0
Tiendas de su propiedad
2.7
Ferias
Otros
Figura 35. En el caso que sus ventas son directas usted utiliza
telar de Hualhuas, 25 de ellos sealan que no utilizan material de apoyo
para las ventas mientras que 12 microempresarios indican que si utilizan
diversos materiales de apoyo para sus ventas.
Tabla 31.
125
Utilizan material de apoyo para las ventas

Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0

telar de Hualhuas, un 67,6% de ellos sealan que no utilizan material de
apoyo para las ventas mientras que un 32,4% de los microempresarios
indican que si utilizan diversos materiales de apoyo para sus ventas.
32%
68%
Figura 36. Utilizan material de apoyo para las ventas

En la tabla 32 se observa que 28 de los microempresarios de tejido de telar
de Hualhuas indican que no cuentan con programas de entrenamiento y
capacitacin para los vendedores, y solo 9 de ellos si cuentan con
programas de entrenamiento y capacitacin para los vendedores.
126
Tabla 32.
Cuenta con programas de entrenamiento y capacitacin para los
Vendedores
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0
En la figura 37 se observa que un 75,7% de los microempresarios de tejido

de telar de Hualhuas indican que no cuentan con programas de
entrenamiento y capacitacin para los vendedores, y solo un 24,3% de ellos
si cuentan con programas de entrenamiento y capacitacin para los
vendedores.
24%
76%
Figura 37. Cuenta con programas de entrenamiento y capacitacin para los

Vendedores
4.2.3. Estrategias de precio
En la tabla 33 se observa que del total de microempresarios de
tejido de telar de Hualhuas, 25 de ellos indican no contar con
polticas de precios bien definidas, mientras que solo 12
127
microempresarios sealan si contar con polticas de precios

bien definidas.
Tabla 33.
Cuenta con polticas de precios bien definidas
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100.0

telar de Hualhuas, un 67,6% de ellos indican no contar con polticas de
precios bien definidas, mientras que solo un 32,4% de los microempresarios
sealan si contar con polticas de precios bien definidas.
Si; 32.4
No ; 67.6
Figura 38. Cuenta con polticas de precios bien definidas

telar de Hualhuas, 34 de ellos no toman en cuenta factores externos y no
analizan la tendencia del mercado para la fijacin de precios, frente a solo 3
microempresarios que sealan si tomar en cuenta estos factores y analizan
128
la tendencia del mercado para la fijacin de precios.

Tabla 34.
Se toman en cuenta los factores externos y se analiza la tendencia del
mercado para la fijacin de precios
Frecuencia
No
85
91,9
91,9
Si
8,1
100,0
Total
92
100,0

telar de Hualhuas, un 91,9% de ellos no toman en cuenta factores externos y
no analizan la tendencia del mercado para la fijacin de precios, frente a solo
un 8,1% de los microempresarios que sealan si tomar en cuenta estos
factores y analizan la tendencia del mercado para la fijacin de precios.
Si ; 8.1
No ; 91.9
Figura 39. Se toman en cuenta los factores externos y se analiza la

En la tablas 35 podemos observar que del total de microempresarios de
tejido de telar de Hualhuas, 31 de ellos no conocen a sus principales
competidores en a los precios, mientras que solo 6 de los microempresarios
129
indican si conocer a sus principales competidores en cuento a los precios.

Tabla 35.
Conoce a sus principales competidores en cuanto a los precios
Frecuencia
No
77
83,8
83,8
Si
15
16,2
100,0
Total
92
100,0

tejido de telar de Hualhuas, un 83,8% de ellos no conocen a sus principales
competidores en a los precios, mientras que solo un 16,2% de los
microempresarios indican si conocer a sus principales competidores en
cuento a los precios.
Si ; 16.2
No ; 83.8
Figura 40. Conoce a sus principales competidores en cuanto a los precios

En la tabla 36 se puede ver que 25 de los microempresarios de tejido de

telar de Hualhuas indican que no existen metodologas para conocer las
necesidades de los clientes, mientras que 12 de ellos sealan si existen
algunas metodologas para poder conocer las necesidades de los clientes.
130
Tabla 36.
Existe alguna metodologa para conocer las necesidades de los
clientes
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0
En la figura 41 se puede ver que un 67,6% de los microemprsanos de tejido

de telar de Hualhuas indican que no existen metodologas para conocer las
necesidades de los clientes, mientras que solo un 32,4% de ellos sealan si
existen algunas metodologas para poder conocer las necesidades de los
clientes.
Si; 32.4
No ; 67.6
Figura 41. Existe alguna metodologa para conocer las necesidades de los
clientes
4.2.4. Estrategias de promocin
En la tabla 37 se observa que del total de microempresarios de
tejido de telar de Hualhuas, 27 de ellos sealan que no realizan
131
promociones y ofertas de los productos y 10 de los

microempresarios si realizan promociones y ofertas de los
productos.
Tabla 37.
Realizan promociones y ofertas de los productos
Frecuencia
No
67
73,0
73,0
Si
25
27,0
100,0
Total
92
100,0

telar de Hualhuas, un 73% de ellos sealan que no realizan promociones y
ofertas de los productos y solo 27% de los microempresarios si realizan
promociones y ofertas de los productos.
Si ; 27
No ; 73
Figura 42. Realizan promociones y ofertas de los productos

En la tabla 38 se puede ver que 25 de los microempresarios de tejido de
telar de Hualhuas indican que sus productos no cuentan algn tipo de
publicidad, mientras que 12 de ellos indican si tener algn tipo de publicidad
132
para sus productos.
Tabla 38.
Sus productos cuentan con algn tipo de publicidad
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
100,0
Total
92
100,0
En la figura 37 se puede ver que un 67,6% de los microempresarios de tejido

de telar de Hualhuas indican que sus productos no cuentan algn tipo de
publicidad, mientras que solo un 32,4% de ellos indican si tener algn tipo de
publicidad para sus productos.
Si ; 32.4
No ; 67.6
Figura 43. Sus productos cuentan con algn tipo de publicidad

4.2.5. Estrategias de producto
En la tabla 39 se observa que 28 microempresarios de tejido de
telar de Hualhuas no elaboran estudios para conocer las
exigencias del mercado, mientras que 9 de ellos sealan si
133
elaborar estudios que les permite conocer las exigencias del

mercado.
Tabla 39.
Se elaboran estudios para conocer las exigencias del mercado
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0

de telar de Hualhuas no elaboran estudios para conocer las exigencias del
mercado, mientras que un 24,3% de ellos sealan si elaborar estudios que
les permite conocer las exigencias del mercado.
Si ; 32.4
No ; 67.6
Figura 44. Se elaboran estudios para conocer las exigencias del mercado
telar de Hualhuas, 27 de ellos indican que no existe dentro del presupuesto
de su empresa una parte destinada para el desarrollo de nuevos
productos, mientras que solo 10 microempresarios sealan que si cuentan
134
dentro de su presupuesto una parte destinada para el desarrollo de nuevos

productos.
Tabla 40.
Existe dentro del presupuesto de la empresa una parte destinada para
el desarrollo de nuevos productos
Frecuencia
No
67
73,0
73,0
Si
25
27,0
100,0
Total
92
100,0

telar de Hualhuas, un 73% de ellos indican que no existe dentro del
presupuesto de su empresa una parte destinada para el desarrollo de
nuevos productos, mientras que solo un 27% de los microempresarios
sealan que si cuentan dentro de su presupuesto una parte destinada para
el desarrollo de nuevos productos.
Si ; 27
No; 73
Figura 45. Existe dentro del presupuesto de la empresa una parte destinada
para el desarrollo de nuevos productos
135
telar de Hualhuas, 25 de ellos no hacen algn tipo de revisin de sus

productos para mejorarlos, mientras que solo 12 de los microempresarios si
hacen algn tipo de revisin de los productos para mejorarlos.
Tabla 41.
Hace algn tipo de revisin de los productos para mejorarlos
Frecuencia
No
62
67,6
67,6
Si
30
32,4
Total
92
100,0
100,0

telar de Hualhuas, un 67,6% de ellos no hacen algn tipo de revisin de sus
productos
para
mejorarlos,
mientras
que
solo
un
32,4%
de
los
microempresarios si hacen algn tipo de revisin de sus productos para

mejorarlos.
Si ; 32.4
No ; 67.6
Figura 46. Hace algn tipo de revisin de los productos para mejorarlos
4.2.6. Agremiacin
En la tabla 42 se observa que 28 de los microempresarios de
136
tejido de telar de Hualhuas no participan en algn gremio,

agrupacin con empresas de tejidos de punto o de otro tipo,
mientras que solo 9 de ellos indican si participar en algn
gremio, agrupacin con empresas de tejidos de punto o de otro
tipo.
Tabla 42.
Participa usted de algn gremio, agrupacin con empresas de tejidos
de punto o de otro tipo?
Frecuencia
No
70
75,7
75,7
Si
22
24,3
100,0
Total
92
100,0

de telar de Hualhuas no participan en algn gremio, agrupacin con
empresas de tejidos de punto o de otro tipo, mientras que solo un 24,3% de
ellos indican si participar en algn gremio, agrupacin con empresas de
tejidos de punto o de otro tipo.
Si ; 24.3
No ; 75.7
Figura 47. Participa usted de algn gremio, agrupacin con empresas de

tejidos de punto o de otro tipo?
137

telar de Hualhuas, 17 de ellos indican que los objetivos de la agrupaci n a la
que pertenecen son capacitaciones, otros 8 indican que sus objetivos son las
compras y solo 5 sealan que los objetivos de las agrupaciones
empresariales al que pertenecen son netamente las garantas.
Tabla 43.
Cules son los objetivos de la agrupacin empresarial al que
pertenece?
Capacitacin
42
Compras
20
Ventas
17
Garantas
12
Total
92
45,9
21,6
18,9
13,5
100,0
45,9
67,6
86,5
100,0

telar de Hualhuas, que un 45,9% indican que los objetivos de la agrupaci n
a la que pertenecen son capacitaciones, otro 21,6% indican que sus
objetivos son las compras y solo un 13,5% sealan que los objetivos de las
agrupaciones empresariales al que pertenecen son netamente las garantas.
Garantas; 13.5
Ventas; 18.9
Capacitacin; 45.9
Compras; 21.6
138
Figura 48. Cules son los objetivos de la agrupacin empresarial al que

pertenece?
En la tabla 44 se observa que 17 de los microempresarios de tejido de telar
de Hualhuas sealan que estaran dispuestos a integrarse a un grupo
empresarial para capacitarse, 8 microempresarias estaras dispuestos para
realizar compras, unos 7 indican que se agruparan para ventas, mientras
que solo 5 microempresarios sealan que estaran dispuestos a integrarse a
un grupo empresarial para obtener garantas.
Tabla 44.
Estara usted dispuesto a integrarse a un grupo empresarial?
Capacitacin
42
45,9
45,9
Compras
20
21,6
67,6
Ventas
17
18,9
86,5
Garantas
12
13,5
100,0
Total
92
100.0

de telar de Hualhuas sealan que estaran dispuestos a integrarse a un
grupo empresarial para capacitarse, un 21,6% de los microempresarios
estaran dispuestos para realizar compras, un 18,9% indican que se
agruparan
para
ventas,
mientras
que
solo
un
13,5%
de
los
microempresarios sealan que estaran dispuestos a integrarse a un grupo

empresarial para obtener garantas.
139
Garantas; 13.5
Ventas; 18.9
Capacitacin; 45.9
Compras; 21.6
Figura 49. Estara usted dispuesto a integrarse a un grupo empresarial?

telar de Hualhuas, 28 de ellos indican que las razones por las que no
estaran dispuestos a integrarse a un grupo empresarial es la desconfianza,
mientras que otros 5 creen que es innecesario, y solo 4 de los
microempresarios indican tener otras razones.
Tabla 45.
Si su respuesta es ninguno: Cules son las razones por la que usted
no estara dispuesto a integrarse a un grupo empresarial?
Desconfianza
70
No es
necesario
12
Otra razn
10
Total
92
75,7
75,7
13,5
10,8
100,0
89,2
100,0

telar de Hualhuas, un 75,7% de ellos indican que las razones por las que no
estaran dispuestos a integrarse a un grupo empresarial es la desconfianza,
mientras que un 13,5% creen que es innecesario, y solo un 10,8% de los
140
microempresarios indican tener otras razones.
Otra razn; 10.8

necesario; 13.5
Desconfianza; 75.7
Figura 50. Si su respuesta es ninguno: Cules son las razones por la que
usted no estara dispuesto a integrarse a un grupo empresarial?
4.3.
PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS

4.3.1. Prueba de Hiptesis General
En la hiptesis general se formul que: Las estrategias de
marketing influyen significativamente en la competitividad de
las microempresas de tejido de telar del Distrito de Hualhuas.
Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliz el
coeficiente de correlacin de Pearson (r).
Paso 1: Planteamiento de la hiptesis nula e hiptesis alterna:
Ho: p<0
Ha: p>0
Dnde:
Ho: No existe una relacin directa (influencia) entre las
estrategias de marketing en la competitividad
Ha: Existe una relacin directa (influencia) entre las estrategias
141
de marketing en la competitividad
Paso 2: Se utiliza el coeficiente de correlacin de Pearson (r).
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de
confianza del 95%, se establece la regla de decisin: "No
rechazar si r es menor o igual a +0.204"
Paso 4: Se utiliza una prueba "r" de una cola, teniendo como
resultado (r=0.839; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 22.0 se obtuvo lo siguiente,
vase la Tabla 46.
Tabla 46.
Correlaciones entre las estrategias de marketing y la competitividad
Estrategias de Competitividad
Marketing
Estrategias de Correlacin de Pearson
1
.839"
.000
Marketing
Sig. (bilateral)
92
92
N
Competitividad Correlacin de Pearson
.839"
1
.000
Sig. (bilateral)
92
92
N
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (1 cola).
En la Figura 51 se observa la contratacin de la hiptesis general N 1:
P0
-1
RP 0
+0.204
+1
+0.891
Figura 51. Prueba de Hiptesis General, estadstico r.

Fuente: Elaboracin propia.
Paso 5: Decisin
El valor "r0" de 0.839 est claramente en la zona de rechazo.
Con un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se
142
rechaza la hiptesis nula Ho:
p0
, y se acepta la hiptesis
alterna Ha: p >0.

Paso 6: Conclusin
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza
del 95% se concluye que: Existe una relacin directa
(influencia) significativa entre las estrategias de marketing
(r=0.839) en la competitividad en las microempresas de tejido
4.3.2. Prueba de Hiptesis Especficas

Hiptesis Especfica N 1
En la hiptesis especfica N 1 se formul que: Las estrategias
de marketing influyen significativamente en la competitividad
interna de las microempresas de tejido de telar del Distrito de
Hualhuas, Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliz
el coeficiente de correlacin de Pearson (r).
Ho:
Ha:
p0
p0
Dnde:
estrategias de marketing en la competitividad interna.
de marketing en la competitividad interna.
143

vase la Tabla 47.
Tabla 47.
interna
Marketing
Estrategias de
Marketing
Competitividad
Interna
Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
Interna
.891"
.000
92
.891"
92
1
.000
N
92
92
En la Figura 52 se observa la contratacin de la hiptesis especfica N 1:
P0
-1
RP 0
+0.204
+1
+0.891
Figura 52. Prueba de Hiptesis Especifica N 1, estadstico r.

Paso 5: Decisin
El valor "ro" de 0.891 est claramente en la zona de rechazo.
144

rechaza la hiptesis nula Ho: pSO, y se acepta la hiptesis
alterna Ha:
p0
Paso 6: Conclusin
(r=0.839) en la competitividad interna en las microempresas de
tejido de telar del Distrito de Hualhuas.
Hiptesis Especfica N 2
En la hiptesis especfica N 2 se formul que: Las estrategias

de marketing influyen significativamente en la competitividad
externa de las microempresas de tejido de telar del Distrito de
Hualhuas. Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliz
el coeficiente de correlacin de Pearson (r).
Ho:
Ha:
p0
p0
Dnde:
estrategias de marketing en la competitividad externa.
de marketing en la competitividad externa.
145

vase la Tabla 48.
Tabla 48.
Marketing
Estrategias de
Marketing
Competitividad
Interna
Interna
.709"
.000
92
.709"
92
1
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
.000
N
92
92
En la Figura 53 se observa la contratacin de la hiptesis especfica N 2:
P0
-1
RP 0
+0.204
+1
+0.891
Figura 53. Prueba de Hiptesis Especfica N 2, estadstico r.

Paso 5: Decisin
El valor "r0" de 0.709 est claramente en la zona de rechazo.
rechaza la hiptesis nula Ho:
p0
, y se acepta la hiptesis
146
alterna Ha:
p0
Paso 6: Conclusin
(r=0.709) en la competitividad externa en las microempresas de
tejido de telar del Distrito de Hualhuas.
4.4.
DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Antes de iniciar la discusin, es importante remarcar que el nivel de
fiabilidad por consistencia interna y validez de contenido de los
instrumentos han sido ptimos y se adecan a la investigacin.
De acuerdo a las hiptesis formuladas y los resultados obtenidos de
la aplicacin de los instrumentos a un total de 92 microempresas de
tejido de telar de Hualhuas se obtuvo lo siguiente
Se plante como hiptesis general: Las estrategias de marketing
influyen significativamente en la competitividad de las microempresas
de tejido de telar del Distrito de Hualhuas. Encontrando que existe
una relacin directa (influencia) significativa entre las estrategias de
marketing (r=0.839) en la competitividad en las microempresas de
tejido de telar del Distrito de Hualhuas. Luque (2007) tambin
encontr la influencia que tienen las estrategias de marketing en la
competitividad. En consecuencia se valida los resultados de la
influencia de las estrategias de markeitng en la competitividad.
Tambin se dio influencia directa cuando se dimensiono la
147
competitividad en interna y externa. Validando de esta manera las dos

hiptesis especficas.
4.5.
APORTES DE LA INVESTIGACIN
El objetivo de este acpite es describir los aportes de la investigacin.
En la presente investigacin se formula polticas y estrategias que
pueden aplicarse a las microempresas de tejido de telar de Hualhuas.
4.5.1. Polticas
Bsqueda de la competitividad y productividad de las
microempresa de tejido de telar.
Capacitacin, investigacin, marketing y tecnologa para
mejorar los procesos de produccin y ventas de la
microempresas de tejido de telar.
Partiendo de estas polticas, seleccionado el sector al cual se
quiere abarcar, una vez elaborado el diagnstico de la situacin
de
mercado,
se
identificara
el
comportamiento
del
consumidores a la hora de comprar estos productos incorporar

las siguientes estrategias de mercadeo, que abarca los cuatros
elementos bsicos de la mezcla de mercadeo.
Se propone estrategias para cada uno de los elementos que
conforman.
Liderazgo en costos, diferencia y enfoque y la mezcla de
marketing e incluye tambin estrategias para el rea de ventas,
dentro de cada una de ellas se explican las acciones a seguir
para alcanzar el objetivo planteado.
4.5.2. Estrategias Generales
148
Estrategia de Asociacin:
Estrategia de Asociacin para reforzar la posicin competitiva
asocindose con algunos competidores ya que comparten
fortalezas y podran compartir.
La cooperacin entre pequeas empresas, donde cada
empresa participante mantiene su independencia jurdica y
autonoma gerencial decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda
de un objetivo comn. Los objetivos comunes pueden ser
coyunturales, tales como la adquisicin de un volumen de
materia prima o generar una relacin ms estable en el tiempo
como puede ser la investigacin y desarrollo y tecnologa para
el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que
requiere garantas que son cubiertas proporcionalmente por
parte de cada uno de los participantes.
Formacin de Clsteres, unindose las microempresas de
tejido
de
telar
progresivamente
lograran
tendrn
mayor
una
eficiencia,
mayor
ya
productividad
que
y
competitividad debido a la disminucin de sus costos. Adems

a las mejoras en distribucin, la cooperacin interempresarial y
el mayor desarrollo de infraestructura.
Estrategia
de
desarrollo
internacional,
el
desarrollo
internacional ya no es de las grandes empresas. Para crecer, o

simplemente para sobrevivir, numerosas microempresas esta
abocadas
a internacionalizarse. Para poder responder
149
victorioso al reto de la exportacin, las microempresas de tejido

de telar debern no solo adecuarse a las exigencias del
mercado internacional para lograr la competitividad.
Mejorar las condiciones de atencin al cliente, incorporando
para ello una lnea de atencin al cliente, lo cual no requiere de
mayor inversin que la colocacin de una lnea 900 tejidos de
telar, donde se atiendan las peticiones, las sugerencias, tanto
del consumidor final como de los clientes habituales.
Se propone hacer una segmentacin del mercado de amas de
casa porque en el diagnostico la gran mayora de las
decisiones de compra lo realizan las mujeres. Adems de los
aspectos socioeconmicos tradicionales, considere variables
pslcogrficas, que den cuenta de su forma habitual de sentir,
pensar y actuar.
Como
las
mujeres
modernas
(Las
realizadas,
las
aspiracionales), las mujeres conservadoras (las abnegadas, las

hogareas).
Estrategia de Liderazgo en costos:
Estrategia liderazgo en costos es una forma de hacer uso de
las ventajas competitivas internas de las micro empresa de
tejido de telar de Hualhuas.
Acciones a seguir:
Optimizacin de tiempos y procesos en la fabricacin de
los productos;
Mejor utilizacin de la materia prima e insumos para no
generar desperdicios;
150
Operar con eficiencia/control de costes;

Controlar el coste y la disponibilidad de las materias
primas;
Promocin de ventas al comercio/consumidor;
Reduccin del coste del producto.
Estrategia de Diferenciacin:
Estrategia de diferenciacin tiene por objetivo dar al producto
cualidades distintas importantes para el cliente-consumidor y
que la diferencien de las ofertas de los competidores.
Acciones a seguir:
Desarrollo de nuevos productos;

Extenso servicio al consumidor/cliente;
Construir/mantener el valor de marca;
Influencia sobre los canales de distribucin;
Objetivos en segmento/s de alto precio;
Publicidad;
Construir/mantener la reputacin de la empresa;
Ofrecer productos con muchas caractersticas;
Premiar la calidad del producto.
Estrategia de Enfoque:
Estrategia de enfoque este tipo de estrategia se concentra en
las necesidades de un segmento o un grupo particular de
compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero.
Para cumplir con el objetivo que tiene esta estrategia es
necesario que el microempresario realice constantemente
investigaciones en los cambios de gustos y necesidades de los
consumidores, desarrollar nuevos estilos, modelos que se
diferencia de la competencia.
Acciones a seguir:
Servir a un segmento de mercado concreto; amas de casa
151
moderna y contemporneas y Nios, bebes.

Productos fabricados/ vendidos a gusto del comprador;
Ser el primero en el mercado;
Estrictos procedimientos de control de la calidad del
producto;
Personal altamente especializado funcionalmente;
Mantener altos niveles de inventario en el punto de venta;
Mejorar la calidad de los productos existentes;
Amplia gama de productos y
Pronstico preciso del mercado
Estrategia de Producto:
Una estrategia de desarrollo de producto consiste en aumentar
las ventas desarrollando productos de calidad, destinados al
segmento objetivo.
Orientadas al consumidor final:
Adicionar
caractersticas
los
productos
modelos, tamaos niveles de calidad)

Producto aumentado (etiquetas sobre
(material,
el
cuidado,
beneficios, especificaciones)
Calidad del producto f Empaque del producto con doble
uso.
Innovar y desarrollar nuevos diseos tendencias, previa
determinacin de presupuesto
Tejido con fibra de conejo, vicua.
Ampliar los segmentos de clientes (Nios y Bebes)
Estrategia de Precios:
A nivel de las microempresa de tejido de telar el problema es el
no tener una polticas de precios, porque el precio es un
instrumento de estimulacin de la demanda y un factor
determinante de la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Acciones a realizar:
152
Determinar precios con base en los costos.

Determinacin de precios al costo un tanto por ciento.
Precios basados en la demanda.
Basadas en la competencia
Determinar
el
precio
Psicolgicamente.
(Picos,
discriminacin, referencia interna)
Estrategia de Promocin:
Es como se va a comunicar el objetivo y los atributos del
producto de las microempresa de tejido de telar.
Mensaje:
"LOS TEJIDOS DE TELAR ABRIGAN Y DECORAN EL
MUNDO HOY"
Promocin directa (promociones, cupones, campana,
da
especiales)
Promocin indirecta (Paneles, publicidad, tv, radio, etc.)
Preparar un presupuesto de promocin.
Promocin a travs del personal de ventas.
Estrategia de Distribucin:
Son los canales de distribucin se considera como la frontera
para lograr el xito competitivo.
Trade marketing.
Aspiracin (Pul)
Distribucin a intermediarios
Distribucin directa
153
CONCLUSIONES
Consecuencia de la investigacin se concluye lo siguiente:
1. Las
estrategias
de
marketing
en
la
competitividad
de
las
microempresas de tejido de telar del Distrito de Hualhuas influyen de

manera directa (r=0.839, Sig=O.OOO). Las microempresas de tejido
de telar que aplican las estrategias del marketing mix (producto,
precio, plaza y promocin) y la de agremiacin (constituirse en
gremios) obtienen una mejor competitividad frente a la competencia.
2. Las estrategias de marketing en la competitividad interna de las
manera directa (r=0.891, Sig=0.000). Las microempresas de tejido de
telar que aplican las estrategias del marketing mix (producto, precio,
plaza y promocin) y la de agremiacin (constituirse en gremios)
obtienen una mejor competitividad interna (organizacin, planeacin,
control, personal y recursos financieros) frente a la competencia.
3. Las estrategias de marketing en la competitividad externa de las
manera directa (r=0.709, Sig=0.000). Las microempresas de tejido de
telar que aplican las estrategias del marketing mix (producto, precio,
plaza y promocin) y la de agremiacin (constituirse en gremios)
obtienen una mejor competitividad externa (factores externos) frente a
la competencia.
154
RECOMENDACIONES
Consecuencia de la investigacin se recomienda lo siguiente:

1. A los microempresarios, implementar las polticas y estrategias
formuladas para mejorar la competitividad de las microempresas de
tejido de telar de Hualhuas.
2. A los investigadores, analizar la factores intervinientes en la gestin
de estrategias de marketing y competitividad en microempresas
segn sector.
3. Al Ministerio de Produccin, realizar planes de desarrollo dirigidos a
los microempresarios de tejido de telar para mejorar la competitividad
de sus empresas.
4. A los microempresarios, implementar y tomar la importancia debida
que tienen las estrategias de marketing en el desarrollo de la
microempresa
155
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ANEXOS
161
Matriz de consistencia
Ttulo: "Estrategias de marketing y su influencia en la competitividad
en las microempresas de tejido de telar del distrito de Hualhuas, 2014"
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPTESIS
GENERAL
Cmo
influyen
las
estrategias de marketing
en la competitividad de
las microempresas de
tejido de telar del Distrito
de Hualhuas?
GENERAL
Establecer cmo influyen
las estrategias de marketing
en la competitividad
de
las
microempresas
de
tejido de telar del Distrito de
Hualhuas.
GENERAL
Las estrategias de marketing
influyen significativamente en la
competitividad
de
las
microempresas de tejido
de
telar del Distrito de Huaihuas.
ESPECFICOS
Cmo
influyen
las
en
la
competitividad
interna
de
las
de telar del Distrito de
Hualhuas?
ESPECFICOS
Determinar cmo influyen
las estrategias de marketing
en la competitividad interna
de las microempresas de
de Hualhuas.
Cmo
influyen
las
en
la
competitividad
externa
de
las
de telar del Distrito de
Hualhuas?
Determinar cmo influyen

las estrategias de markeling
en la competitividad externa
de las microempresas de
de Hualhuas.
VARIA
ESPECFICAS
competitividad interna de las
microempresas de tejido de
competitividad externa de las
microempresas de tejido de
162
INDEPEN
X: Estra
mark
DEPEN
Y: Comp
empre
Anexo N 02:
Cuestionario de Competitividad Empresarial
Estimado empresario(a), el cuestionario que te presentamos a continuacin
es parte de una investigacin que tienen como objetivo establecer cmo
influyen las estrategias de marketing en la competitividad de las
ACOMETIVIDAD INTERNA
ORGANIZACIN
1. Sabe cules son los objetivos de su empresa
2. Existe objetivos en cuanto a: producto, mercadeo y
personal.
3. La estructura organizativa facilita la evaluacin y
aplicabilidad de actividades de mercadeo
PLANEACIN
4. Se ha definido alguna metodologa para la planeacin en
el rea de mercadeo
5. Se establecen metas y objetivos para el rea de ventas
CONTROL
6. Existe mecanismos de control que permitan hacer un
ventas
7. Se encuentra establecidas medidas correctivas para
posibles desviaciones en el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin
PERSONAL
8. La empresa cuenta con el personal necesario para la
ejecucin de nuevas estrategias de mercadeo
9. El personal responsable de ventas se encuentra
capacitado para aplicacin de nuevas estrategias de venta
RECURSOS FINANCIEROS
10. Se cuenta con mecanismos financieros para dar
facilidades de pago a sus clientes
11. Considera usted que la empresa puede disponer de los
recurso<s financieros para desarrollo de estrategias de
mercadeo
COMPETITIVIDAD EXTERNA
FACTORES ECONMICOS
12. Indique cuales son los tres principales SI
competidores en cuanto a precios se refiere:
13. Considera usted que la empresa posee recursos SI
financieros necesarios para realizar inversiones
adicionales a la previstas
14. En comparacin con la competencia, Cmo E MB
clasificara los precios de los productos de la
empresa?
FACTORES TECNOLGICOS
15. Cmo clasifica usted las maquinaria y equipos E MB
con los que cuenta en la organizacin?
SI
SI
NO
NO
Ns/Nc
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
NO
Ns/Nc
NO
Ns/Nc
B M MM Ns/Nc
B M MM Ns/Nc
16. Considera usted que la empresa tiene

capacidad para la innovacin y el desarrollo de
nuevos productos?
FACTORES CULTURALES
17. Conoce usted algn factor cultural que indica ya
sea de manera positiva o negativa en el consumo
de nuestro producto Especifique:
FACTORES DEMOGRFICOS
18. Usted considera que las caractersticas (sexo,
edad, concentracin por estado) de la poblacin, es
un factor importante, que se debe considerar a la
hora de desarrollar estrategias de marketing?
FACTORES GEOGRFICOS
19, Que la fbrica se encuentra ubicada en la
ciudad, favorece al sistema de distribucin de la
empresa.
FACTORES POLTICOS LEGALES
20. Existe algn aspecto de la poltica del Per que
afecte directamente a las actividades de la
organizacin, si la respuesta es afirmativa
especifique cual:
21. Alguna de la leyes existentes resulta restrictiva a
la actividad que desarrolla esta empresa
Leyenda: Ns/Nc: No sabe, No contesta
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
SI
NO
Ns/Nc
Anexo N 03:
Cuestionario Estrategias de Marketing
Estimado empresario(a), el cuestionario que te presentamos a continuacin
es parte de una investigacin que tienen como objetivo establecer cmo
influyen las estrategias de marketing en la competitividad de las
LINEAMENTOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS BSICAS
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN
22. El proceso de recepcin de pedidos y entrega SI
NO
Ns/Nc
de pedidos estn bien definidos
23. Conoce los mecanismos de distribucin de la SI
NO
Ns/Nc
competencia
ESTRATEGIA DE VENTA
24. Cuenta con una metodologa para la captacin SI
NO
Ns/Nc
de clientes
25. Se lleva un registro de ventas
SI
NO
Ns/Nc
26. Sus ventas se realizan en forma: a) Directa
b) Indirecta
27. En el caso que sus ventas son directas usted utiliza
a)Tiendas de su propiedad ( ) b) ferias ( ) c) Planta de produccin ( )
d) otros mencione:___________________________________
28. Utilizan material de apoyo para las ventas
SI NO Ns/Nc
29. Cuenta con programas de entrenamiento y SI NO Ns/Nc
capacitacin para los Vendedores
ESTRATEGIA DE PRECIOS
30. Cuenta con polticas de precios bien definidas
SI NO Ns/Nc
31. Se toman en cuenta los factores externos y se SI NO Ns/Nc
analiza la tendencia del mercado para la fijacin de
precios
32. Conoce a sus principales competidores en cuanto a SI NO Ns/Nc
los precios
33. Existe alguna metodologa para conocer las SI NO Ns/Nc
necesidades de los clientes
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
34. Realizan promociones y ofertas de los productos. Si SI NO Ns/Nc
es afirmativo responda con qu frecuencia
35. Sus productos cuentan con algn tipo de publicidad
SI NO Ns/Nc
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
36. Se elaboran estudios para conocer las exigencias del SI NO Ns/Nc
mercado
37. Existe dentro del presupuesto de la empresa una SI NO Ns/Nc
parte destinada para el desarrollo de nuevos productos
38. Hace algn tipo de revisin de los productos para SI NO Ns/Nc
mejorarlos
AGREMIACIN
39. Participa usted de algn gremio, agrupacin con SI NO
empresas de tejidos de punto o de otro tipo?
Si responde Si, pasa a la pregunta 29, si es No, pasa a la pregunta 30.

40. Cules son los objetivos de la agrupacin empresarial al que
pertenece?
a) Financiamiento ( ) b) Capacitacin ( ) c) Compras ( ) d) Ventas ( )
e) Garantas ( )
f) Otros
Especifique:________________
41. Estara usted dispuesto a integrarse a un grupo empresarial?
a) Financiamiento ( ) b) Capacitacin ( ) c) Compras ( ) d) Ventas ( )
e) Garantas de prstamos ( )
f) Otros Especifique:____________
42. Si su respuesta es ninguno:Cules son las razones por la que usted
no estara dispuesto a integrarse a un grupo empresarial
a) Desconfianza ( ) b) No es necesario ( ) c) Otra razn ( )
( ) Especifique:________________________________________
Leyenda: E: excelente, MB: muy buena, B: Buena, R: regular M: mala MM: muy
mala Ns/Nc: No sabe, No contesta

Estrategias de Marketing y Su Influencia en La Competitividad en Las Microempresas de Tejido de Telar Del Distrito de Hualhuas, 2014

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

PRESENTADA POR LA:

Bach. Conny Pamela SAMANIEGO FLORES

permanente por mi proyecto de vida y a

Keywords: Marketing Strategies, Business Competitiveness, Business

1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

1.1.1. Fundamentacin emprica

1.1.2. Fundamentacin cientfica

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2.1. Problema general de la investigacin

1.2.2. Problemas especficos de la investigacin

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. Objetivo general de la investigacin

1.3.2. Objetivos especficos de la investigacin

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

1.6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIN

1.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

1.8. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.8.1. Delimitacin temporal

1.8.2. Delimitacin espacial

1.8.3. Delimitacin conceptual

1.9. FORMULACIN DE LA HIPTESIS DE INVESTIGACIN

1.9.1. Hiptesis general de la investigacin

1.9.2. Hiptesis especficas de la investigacin

1.10. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LA VARIABLES

1.10.1. Variable independiente

1.10.2. Variable dependiente

1.11. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DE LA

2.1.1. Nivel internacional

2.1.2. Nivel nacional

2.1.3. Nivel regional

2.2. BASES TERICAS-CIENTFICAS

2.2.1. Estrategias de marketing

2.3. MARCO CONCEPTUAL

3.1.1. Mtodo general

3.1.2. Mtodos especficos

3.2. TIPO DE INVESTIGACIN

3.3. NIVEL DE INVESTIGACIN

3.4. DISEO DE INVESTIGACIN

3.5. ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPTESIS

3.6. POBLACIN Y MUESTRA

3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

3.7.1. Tcnicas de recoleccin de datos

3.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos

3.8. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

4.1.1. Competitividad Interna

4.1.2. Competitividad Externa

4.2. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LAS MICROEMPRESAS

4.2.1. Estrategias de distribucin

4.2.2. Estrategias de venta

4.2.3. Estrategias de precio

4.2.4. Estrategias de promocin

4.2.5. Estrategias de producto

4.3. PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS

4.3.1. Prueba de Hiptesis General

4.3.2. Prueba de Hiptesis Especficas

4.4. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

4.5. APORTES DE LA INVESTIGACIN

Anexo N 01: Matriz de consistencia

Anexo N 02: Cuestionario de Competitividad Empresarial

Anexo N 03: Cuestionario Estrategias de Marketing

Tabla 3. Ponderacin de Variables