SISTEMAS DE INFORMACIÓN

CAPÍTULO 2.

DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
OBJET IVOS

 Comprender la dirección y la planificación

estratégica en SI/TIC
 Conocer herramientas de análisis preliminar de
organizaciones
 Conocer herramientas de análisis estratégico
 Conocer herramientas de costes y beneficios
 Conocer herramientas para valorizar proyectos
En el capítulo anterior se revisó el concepto de sistema de
información y su rol organizacional en tanto soporte general
para el funcionamiento de las organizaciones como las
diferentes categorías y subtipos de sistemas de información
informáticos que han ido apareciendo a lo largo de las
últimas décadas. En particular, se han presentado los
sistemas de información para la dirección, que demuestran la
imbricación total entre los sistemas de información y las
tareas de dirección y gestión generales de las
organizaciones.

Así pues, se establece una relación natural con este capítulo,

dedicado al estudio de la dirección estratégica y la gestión en
el área funcional de sistemas de información, así como a las
relaciones de estas tareas y de los sistemas y las tecnologías
de información con el resto de los aspectos de la
organización, pero con una clara visión de seguir un proceso
estratégico y comprendiendo el rol de una serie de
herramientas.
DIRECCION Y PLANEACION ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los modelos y técnicas tradicionales en Planeación

Estratégica de Tecnología de Información -PETI-,
consideran dominios de aplicación en los que el
comportamiento del mundo real es descrito a través de
conceptos estáticos. Las entidades son tratadas como
perfectamente racionales. Interactúan solas en el
entorno y no consideran experiencias anteriores. No
obstante, el mundo real está representado por
entornos dinámicos que no son predecibles.
La ejecución de un plan no está garantizada, debido a
que el entorno puede cambiar de manera impredecible.
El propósito del entorno es promover cualquier tipo de
interacción entre entidades.

Se Propone presentar un modelo conceptuado bajo un

dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones
estratégicas de negocio/organizacional, con la visión
estratégica de Tecnología de Información (TI) en una
visión única final. La construcción está basada en tres
conceptos: interacción, adaptación y evolución. Estos
conceptos tienen un significado diferente pero están
íntimamente relacionados, alcanzando la sinergia
necesaria para un proceso de planeación dinámico
efectivo.
SITUACION ACTUAL
•Internet está generando un momento de cambio en la
economía, donde la información y la Tecnología de
Información (TI) ya no son sólo recursos corporativos
clave en el mercado competitivo actual, sino que
conforman el entorno del negocio. Estos dos
elementos sostienen la operación rutinaria de una
organización y permiten consolidar la posición
competitiva de una empresa en el mercado.
•El "World Wide Web" representa la plataforma
fundamental en que las organizaciones están
construyendo una economía basada en información.
•Su establecimiento ha generado un cambio radical en
la manera en que los negocios son llevados a cabo y,
al mismo tiempo, ha creado en las empresas
oportunidades para penetrar en mercados nuevos.
•El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la
creación de una ventaja competitiva, lo que involucra el
establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio
o realización. En términos tecnológicos, la creación de una
ventaja competitiva se concentra en la búsqueda e
identificación de nuevos sistemas de TI, que generen una
diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la
participación en el mercado y aumentando las ganancias.

•En esta nueva economía, más que nunca, la información

juega un papel fundamental en las organizaciones. La
habilidad para capitalizar este valor se transforma en un
factor crítico de éxito. Esto obedece a que las
organizaciones podrán triunfar sólo en la medida que sean
capaces de incorporar información estratégica dentro del
Web. Como resultado, se ha generado una necesidad
creciente por administrar la incorporación de TI, para
mejorar el soporte de las actividades de negocio.
PLANEACION ESTRATEGICA DE TECNOLOGIAS DE
LA INFORMACION (I)

En esta etapa del ciclo de vida se pretende identificar y

establecer prioridades acerca de las tecnologías y las
aplicaciones susceptibles de reportar un máximo beneficio
para la empresa.
No todas las organizaciones consideran la planificación de
sistemas en su ciclo de vida de desarrollo de sistemas. Pero
la planificación de sistemas se está haciendo cada vez mas
común la asumir las empresas, cada vez con más fuerza
que los sistemas de información en una organización no
deben de evolucionar de manera aleatoria sino que han de
regirse por un plan.
 PLANEACION ESTRATEGICA DE TECNOLOGIAS DE
LA INFORMACION (II)

La Planeación Estratégica de Tecnología de Información

(PETI) es un proceso que permite garantizar un
desarrollo eficiente, viable y sistemático; alinear las
acciones y hacerlas consistentes unas con otras;
planear la asignación de recursos; sentar las bases para
controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios.
Principalmente se hace cargo del establecimiento de
una concordancia entre las estrategias de negocios y
las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y
otra competitiva.
El uso estratégico de TI (hardware, software y
comunicaciones) para la creación de una ventaja
estratégica y competitiva, es un factor crítico de
éxito en las organizaciones. La actividad crítica para
llevar a cabo esta tarea, está relacionada con el
establecimiento de una adaptación continua de la TI
a la estrategia de negocios y al modelo de la
organización como un todo.

La PETI aborda este problema. Tiene

correspondencia con todas las actividades de
planeación, que identifican oportunidades de TI para
soportar la estrategia de negocios y las actividades
operacionales.
Formalmente está relacionada con la creación de un
plan de transformación, que va desde el estado actual
en que se encuentra la organización, hasta su estado
final esperado de automatización, con el propósito de
alcanzar la estrategia de negocios y crear una ventaja
competitiva
Por lo anterior, aquí se desarrollarán y expondrán
algunos de los esquemas o modelos conceptuales más
utilizados, para que se entienda el papel cambiante de
los SI en el contexto de la organización, desde el punto
de vista de las tareas de dirección estratégica que tiene
que llevar a cabo un responsable de SI. Después de
comentar algunos cambios emergentes con respecto a
la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de
los usuarios finales de los SI, como de las
organizaciones en general, se hará referencia a las
implicaciones que esto tiene en los responsables de SI.
ELEMENTOS PREVIOS A UNA DIRECCIÓN Y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TIC

En el proceso de planificación estratégica es

importante tener pendiente los siguientes elementos:
• Conocer las funciones del Director de SI, como
agente motor del proceso y de su sostenibilidad;
•Conocer algunas consideraciones previas a la
planificación que permiten comprender los primeros
pasos del proceso de planificación estratégica;
•Conocer el proceso de planificación descrito en
extenso; y,
•Conocer elementos para abordar el trabajo de
planificación cuando se precisa un asesoramiento
externo.
EL DIRECTOR DE SI

Los conceptos principales que afectan a la tarea de

carácter más estratégico por parte del responsable de
la función de SI en la organización. Las decisiones
críticas que toma el responsable del departamento de
SI y que afectan tanto a este departamento como al
resto de la organización forman parte de lo que se
puede denominar dirección estratégica de los
sistemas de información en la organización.
El director de sistemas de información de una
organización tiene que saber liderar la conformación de
una estrategia de los SI y las TIC que encaje con las
necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su
organización, y que conduzca al departamento de
sistemas informáticos (DSI), así como a la
organización, por un camino de aprendizaje y
experimentación positivo con los SI y las TIC, pero con
unos riesgos bajo control.
Esta actividad que desarrolla el director de SI se
conoce con el nombre de dirección estratégica de los SI
y las TIC. Ahora bien, para entender el auténtico papel
de los SI y las TIC en el contexto de su organización, el
director de SI tiene la posibilidad de basarse en algunos
esquemas conceptuales y en las alternativas
estratégicas que a continuación se presentan.
 Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de gestión
funcional de los SI en el hecho de que, por lo general, tienen un impacto mucho más
profundo, en sentido tanto positivo como negativo, y de mayor duración. Mientras
que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de los recursos del DSI
en el día a día, con información actual y pasada, la dirección estratégica de los SI
piensa más en el futuro del negocio o servicio público de la organización, y en el
futuro de las nuevas formas de los SI y las TIC.
PREPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE SI

Sobre la base de la amplia diversidad de formas de

funcionamiento, estructuras y culturas de las
organizaciones, se fundamenta el hecho de que no
existe una forma única y óptima de llevar a cabo el
proceso de planificación estratégica de sistemas y
tecnologías de información. Es vital evaluar la situación y
las necesidades organizativas de forma cuidadosa para
emplear los métodos y técnicas más apropiados. Cada
organización requiere una aproximación peculiar en
función de sus características y circunstancias actuales.
Se debe tener en cuenta que el proceso de planificación
es una operación continua en la que los planes finales
necesitan ser actualizados con regularidad y en la que
deben existir mecanismos para controlar que los
objetivos proyectados discurren por los cauces
deseados.

En cada organización la decisión de cómo iniciar la

planificación depende de una serie de factores y resulta
rentable que se tome un tiempo y se haga un esfuerzo
en definir cómo se va a realizar la planificación. Es de
gran importancia fijar cuestiones como el alcance y los
objetivos que definen el propósito para el que se lleva a
cabo ésta, los límites de actuación y los resultados
esperados.
Finalmente, es necesario determinar el modo de
proceder, incluyendo la aproximación a ser adoptada, las
técnicas y herramientas que se utilizarán, así como los
recursos y habilidades requeridas para asegurar que se
obtienen los mejores resultados en el tiempo estimado.

Otro aspecto que ha de ser previsto en el estudio inicial

es el concerniente a los miembros del equipo planificador
y a la dirección de éste, debido a que la calidad del
proceso depende directamente de la capacidad del
equipo seleccionado, del grado de compromiso de éste y
de la coordinación entre sus miembros. En la gran
mayoría de los casos en que la implantación de la
tecnología de la información ha logrado éxito, una
persona o grupo de personas desempeñan la función
crucial de liderar el proceso.
Un mecanismo que puede ser apropiado para el proceso de
planificación en empresas relativamente grandes es el grupo de
trabajo multifuncional, formado por un reducido conjunto que incluye
a la alta dirección y a directores funcionales (según sea la
organización) con conocimientos de SI/TIC, así como miembros del
departamento de informática que entienden las actividades y
procesos organizativos.
Independientemente de si se utiliza una aproximación
basada en el liderazgo o en un grupo de trabajo
multifuncional, el proceso de planificación debe integrar las
energías y capacidades de todos aquellos que esperan
algo de la nueva tecnología. Consecuentemente, se han de
considerar explícitamente los papeles que interpretarán la
alta y media dirección, así como el de los usuarios del
futuro sistema.
La alta dirección debe procurar una guía central de
actuación, al igual que el incentivo de la iniciativa local,
ofreciendo asimismo una clara visión de la organización
que se desea, delineando a grandes trazos los pasos
para su consecución. Por otra parte, en la estructura de
mando de la organización se encuentra el grupo de los
mandos intermedios desempeñando el papel de
encrucijada de las fuerzas del cambio: la dirección y
liderazgo procedente de la alta dirección y la
involucración e iniciativa que debe proceder de los
niveles inferiores.