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Administración
de recursos
humanos
D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN

R. WAYNE MONDY, SP H R

Con la c o la b o ra c ió n e s p e c ia l de

J U D Y BANDY MONDY
M c N e e s e S ta te U n iv e r s it y

TRADUCCIÓN
J a im e G ó m e z - M o n t A ra iz a

Traductor profesional
Especialista en temas de administración y finanzas
REVISIÓN TÉCNICA
M a r ía C r is t in a H u e rta S o b r in o

Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana, México
G e ra rd o A c o s t a C a p e ró n

Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora

P r e n tic e H a ll
M éxico • Argentina • Brasil • Colombia • Costa R ica • Chile • Ecuador
España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto R ico • Uruguay •Venezuela

MONDY, R. WAYNE
A d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s.
D e c im o p rim e ra edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010
ISBN: 978-607-32-0203-9
Área: Administración y economía
Formato: 21.5 X 27.5 cm

ftíginas: 512

Authorized translation from the E n glish language edition, Human Resource Management, 11a edition, by R Wayne Mondy published by
Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E H A L L . C opyright © 2010. AJI rights reserved.
IS B N 9780136077282
Traducción autorizada de la edición en idiom a inglés, titulada: Human Resource Management, 1I a edition, p o r R Wayne Mondy publi­
cada p o r Pearson Education, Inc., publicada co m o P R E N T IC E H A L L C op y righ t © 2010. T o dos los derechos reservados.
Esta edición en español e s la única autorizada.
Edición en español
Editor: G uillerm o D om ín gu ez Chávez
e-mail: guillerm o.dom inguez@ pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe H ernán dez C arrasco
Supervisor de producción: R odrigo R om ero V illalobos
Im agen d e portada: Latin Stock M éxico/C orbis
D E C IM O P R IM E R A E D IC IÓ N , 2010
D .R . © 2010 p o r Pearson Educación de México, S A . d e G V .
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IS B N V E R S IÓ N IM P R E SA : 978-607-32-0203-9
IS B N E -B O O K : 978-607-32-0204-6
IS B N E -C H A P T E R : 978-607-32-0205-3
PR IM E R A IM P R E S IÓ N
Im preso en M éxico. Printed in M éxico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 13 12 11 10
P r e n tic e H a ll
e s u n a m a rca d e

P E A R S O N
w w w .p e a r s o n e d u c a c lo n .n e t

ISBN: 978-607-32-0203-9

P a ra J u d y B a n d y M o n d y; m i a m o r, m i in s p ira c ió n , y m i c o m p a ñ e ra d e tra b ajo .
— RW M

CONTENIDO BREVE

^

IN TR O D U C C IÓ N

2

1 A d m in is t r a c ió n e s tra té g ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : U n a p e r s p e c tiv a g e n e ra l

C O N S ID ER A C IO N ES É T IC A S , SO CIALES Y LEGALES
h

H I

2

É tic a e m p re s a ria l y r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o rp o r a t iv a

3

28

29

3 D iv e r s id a d d e la fu e r z a d e tra b a jo , o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s en el e m p le o y a c c ió n
a firm a tiv a

a

51

DOTACIÓN DE PERSO NA L

90

4 A n á lis is d e p u e s to s , p la n e a c ió n e s tra té g ic a y p la n e a c ió n d e r e c u rs o s
hum anos

91

5 R e c lu ta m ie n to
6 S e le c c ió n

127

157

DESAR RO LLO DE R ECUR SO S H U M A N O S
7

C a p a c ita c ió n y d e s a rr o llo

196

197

Apéndice del capítulo 7: Planeación y desarrollo de carrera 224
8 A d m in is t r a c ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o

R E M U N E R A C IÓ N

237

266

9 R e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a

267

10 P r e s t a c io n e s , re m u n e ra c ió n n o f in a n c ie r a y o t ro s a s p e c to s d e la re m u n e ra c ió n

m

S EG U RIDAD Y SA LU D
11

338

U n a m b ie n te la b o ra l s e g u ro y s a lu d a b le

339

R ELAC IO NES CO N LOS EM PLEA D O S Y R ELA C IO N ES LABO RALES
1 2 S in d ic a to s la b o r a le s y n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a

371

Apéndice del capítulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405
13

a
TV

302

R e la c io n e s in te rn a s c o n lo s e m p le a d o s

411

LA O PERACIÓ N EN UN A M B IEN TE G LOBAL
14 A d m in is t r a c ió n g lo b a l d e r e c u r s o s h u m a n o s

439

438

370

CONTENIDO

Prefacio

O rgan ización p rofesio n al de em p le ad o re s (O P E ):
(E m p lo y ee L e a sin g ) 13

x x ii

Agradecim ientos

xxv

A d m in istrad o res d e lín ea

PARTE UN O : IN TR O D U C C IÓ N
O b jetivo s del cap ítu lo

2

14

U n ejem p lo de R H e stratégico s

16

A u d itorías e stratégicas d e R H

2

M é trica d e l ca p ita l h u m an o

Administración estratégica de los recursos
humanos: Una perspectiva general 3
cu ltu ra del em p lead o r

D o tació n d e p erson al

5

5

D esarro llo d e re cu rso s h u m an os

INCIDENTE DE A R H 2: R ED U C C IÓ N DE P E R S O N A L 25

7

8

T ecn ología
E con om ía

NOTAS 2 5

PARTE DO S: C O N S ID E R A C IO N E S ÉTIC A S,
SOCIALES Y LEGALES 2 8

E l am biente dinám ico d e la administración d e recu rsos
hum an os 8
C o n sid eracio n es leg ales

8

8

In terrelacion es d e la s fun cion es de la A R H

O b jetivo s del cap ítu lo

8

9

28

Ética em presarial y responsabilidad
social corporativa 29

9
10

A R H en acción: \b lv e r s e estra tég ico en el con texto

10

C o m p eten cia

22

INCIDENTE D E A R H 1: L O S R H D E S P U É S DE U N D E S A S T R E

In vestigación d e re cu rso s h u m an os

C h en tes

• P erspectiva g lo b al: D iferen cias cu ltu rale s en lo s R H en

PREGUNTAS P A R A R E PA S O 24

6

Relaciones con lo s em pleados y relaciones laborales

A ccion istas

19

20

T É R M IN O S C L A V E 2 4

7

Segu rid ad y sa lu d

Sin d icato s

18

R E S U M E N 23

de la s con tratacion es en e l am biente
a c tu al 6

Sociedad

A lcance d e este libro

u n contexto g lo b al

• Tendencias e in novacion es: M edición de la calid ad

M e rcad o lab oral

M o v ilización hacia R H e stratégico s
O rgan izacio n es d e R H en evolución

4

Funciones de la adm inistración d e lo s recu rso s hum anos

18

E v olu ción d e la adm in istración d e lo s re cu rso s h um an os:

3

A dm in istración d e lo s re cu rso s h u m an os

16
17

D esig n acio n es d e recu rso s h u m an os

A R H en acción: N o s e trata del branding de R H , sin o d e la

R em u n eración

14

L o s R H c o m o so c io estra tég ico

de la resp on sab ilidad so cial co rp o rativ a
10

É tica

10

31

L e g isla ció n del co m p o rta m ien to ético

11

S u ceso s im p revisto s

30

U n m o d elo d e ética

10

• D ile m a ético: U n d ilem a d e selección

11

C ó d ig o d e ética

C ó m o s e practica la adm in istración d e lo s recu rso s
h u m an os en e l m u n d o re a l 11
E l cam b ian te p ap el e stra tég ico d e lo s R H :
¿ Q u ién lleva a c a b o la s ta re a s d e la
adm in istración d e lo s re c u rso s h u m an os?
E l adm in istrador d e re cu rso s h u m an os
Su b con tratacion es de R H

12

12

C en tro de se rv icio s c o m p a rtid o s de R H

13

32

33

34

E tic a de lo s re c u rso s h u m an os

35

C ap acitació n en cu estio n es éticas
11

29

36

Profesionalización de la adm inistración d e recu rsos
hu m an os 3 7
Sociedad para la A dm in istración d e R e cu rso s
H u m an o s 3 8
In stituto d e C e rtifica c ió n en R e cu rso s H u m a n o s

38
v

vi

EIIITEIIIDO

Sociedad A m erican a para la C ap a citac ió n y el
D e sa rro llo 3 8
W brldatW ork

L e y de R eh abilitación de 1973

38

R esp on sabilidad so c ia l co rp o rativa

L e y d e R e fo rm a y C o n tro l d e In m igración
d e 1 9 8 6 64

39

• Tendencias e innovaciones: B ay er C orporatiofi:

U n ejem plo de c alid ad en la resp on sabilidad social
corporativa 4 0
A n álisis d e lo s g ru p o s de interés y el co n trato so c ia l
O b lig acio n es fren te a lo s individuos

O b lig acio n es fren te al g o b iern o

L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991

42

65

66

L e y d e 1 9 9 4 d e D e re c h o s d e E m p le o y R e em p leo
d e l P e rso n a l U n ifo rm a d o d e lo s Servicio s
M ilitare s 67

43

O b lig acio n es fren te a la so c ie d a d en g e n e ra l

L e y d e R e fo rm a d e la In m igració n Ile g a l y
R esp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes d e 1 9 9 6
L e y d e 1 9 9 0 para E sta d o u n id e n ses con
D iscap acid ad e s 65

40

42

O b lig acio n es fren te a o tr a s o rg an iz ac io n e s

63

L e y d e 1 9 7 8 so b re D iscrim in ació n p o r
E m b a ra z o 64

43

Im plan tación d e u n p rogram a d e resp on sab ilidad so cial
corporativa 43

L e y d e 2 0 0 4 p ara el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s de
lo s V eteran o s 67

• P erspectiva g lo b al: D en u n cias m u ltin acio n ales

L ey es estatales y lo cales

45

RESUM EN 46

D ecisio n e s sign ificativ as d e la Suprem a C o r t e d e E sta d o s
U n id o s en relació n co n la igu ald ad de
o p o rtu n id a d es en el em p leo 68

T É R M IN O S C LA V E 47
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 47

G riggs versus Duke Power Company

INCIDENTE D E A R H 1 : U N E R R O R ÉTICO 47
INCIDENTE DE A R H 2 : “ NO M E P U E D E N D E S P E D IR " 47
NOTAS 48

O bjetivo s del cap ítu lo

A R H en acción: L icen cias d e p atern id ad

68

Albermarle Paper Company versus Moody

69

Dothard versus Rawlingson

69

D iv ersid ad y ad m in istración d e la d iversid ad

R id re s so lte ro s y m a d re s qu e trabajan

Universidad de California Regents versus Bakke

53

A darand Constructor versus Pena

54

G rutter versus BoUmger

54

G ratz vetsus Bollinger

M a d res qu e s e rein corporan a la fu erza de trab ajo

55

P erso n as c o n d iscap acid ad es

56

C o n c e p to d e trato d esigu al

57

C o n c e p to d e efe cto adverso

57
57

O p o rtu n id ad e s equitativas en el em pleo: P ersp ectiva
g e n e ral 58
L e y e s referen tes a la s op o rtu n id ad es equitativas en el
em p le o 5 8
L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1866

58

L e y de Ig u a ld a d S alarial de 1963

59

T ítu lo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964,
re fo rm a d o en 1972 60
L e y so b re la D iscrim in ació n p o r E d a d en el E m p le o de
1967, re fo rm ad a en 1978 y 19 8 6 62
La ed ad puede s e r u n a cu alid ad ocu p acio n al
d e buen a fe 63

71

71
71

C o m isió n d e op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo

56

Jó v en es c o n educación o h abilidades lim itadas

71

71

L in c a m ien to s u n iform es acerca d e lo s p ro ce d im ien to s
d e se lecció n d e lo s e m p le ad o s 73

55

T rab ajad o res de m ay or ed ad

70

D ecisio n e s sign ificativas d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s
U n id o s qu e afectan a la acción afirm ativa 70

54

T rab ajad o res de g ru p o s m in o ritarios

70

O'Connor versus Consolidated Coin C aterers Corp.

52

C o m p o n e n te s de una fuerza d e trab ajo d iv e rsa

69

69

American Tobacco Company versus Patterson

51

F uerza d e tra b ajo diversa proyectada a fu tu ro

In m igran tes

• D ilem a ético: ¿ C u ál f u e e l m en saje re a l?

Espinoza vetsus F arab M anufacturing Company

Diversidad de la fuerza de trabajo,
oportunidades equitativas en el em pleo y
acción afirm ativa 51

F am ilias co n d o s c a rre ra s

68

Phillips versus M artin M arietta Corporation

50

L a m u je r en la em p resa

67

73
74

L in cam ien to s adicion ales so b re lo s p ro ce d im ien to s de
se lecció n para el em p leo 7 5
L in cam ien to s so b re el a c o so sexual

75

L in cam ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tiv o del
o r ig e n nacional 77
• Tendencias e in novacion es: D iscrim in ación con m otivo

de la s resp on sabilidades fa m ilia re s

78

L in cam ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tiv o d e la
religión 79
A cción afirm ativa: O rd en ejecutiva 11246, c o m o s e re fo rm ó
p o r la o rd en ejecutiva 11375 79
P rogram a d e acción afirm ativa

80

• P erspectiva g lo b a l Ig u a ld a d de oportunidades en el

em pleo a n iv e l g lo b al

83

CONTENIDO

E stab lecim ien to d e e stra te g ia s

R E S U M E N 84
T É R M IN O S C LA V E 85

Im plan tación d e estrategias

105

106

P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 85

P lan eación estratégica d e re cu rso s h u m an os (A R H )

INCIDENTE D E A R H 1: ¡ME SIENTO M A R A V ILLO S A M E N T E BIENI 86

P ro n ó stico d e la s n ecesid ad es en cu an to a recu rso s
hum an os 108

INCIDENTE DE A R H 2 : E N T O N CES, ¿Q U É E S L A A CCIÓ N
A F IR M A T IV A ? 86

P ro n ó stico s d e b a se c e ro

NOTAS 87

E n fo q u e ascen den te

PARTE T R E S DOTACIÓN DE PE R SO N A L
O b jetivo s del cap ítu lo

90

90

Análisis de puestos, planeación estratégica
y planeación de recursos humanos 91
co n ocim ien to m u tu o

A nálisis d e p u estos: U n a h e rram ien ta b á sica d e la
adm in istración d e recu rso s h u m an os 92
R azo n es p ara re a liz a r u n an álisis d e p u estos
D o tació n d e p erson al

R em u n eración

93

94

95

M é to d o s d e an álisis d e p u e sto s

96

P ro gram as d e cap acitación

111
111
111

112

112

R e co rtes d e p erson al:

112

112

112

P lan eación d e la su c e sió n en lo s p u estos
P lan eación en c a so d e d e sastres

113
113

114

114

S istem as d e in fo rm ació n d e recu rso s h u m an os

96

116

S istem a d e in fo rm ació n para la adm in istración d e R H

R egistro del em p le ad o

96

C o m b in ación d e m é to d o s

S istem a d e in form ación de em p le ad o s
97

R ealización de u n análisis de p u e sto s

98

98

C o n c e p to s del diseñ o d e p u e sto s

118

E n riq u ecim ien to d e p u e sto s

118

C recim ien to del p u esto

Id en tificación del p u esto d e trab ajo
Fech a del an álisis de p u e sto s

T areas a realizarse

110

A sisten cia para la reub icación (outplacem ent)

96

R esu m en del p u esto

110

A sp ecto s n egativ os d e lo s re c o rte s d e p erson al
95

96

D escrip ció n del p u esto

110

Incentivos d e re m u n eración

Ju b ila ció n an ticip ad a

T ip o s d e in form ación del an álisis d e p u e sto s

E n trev istas

U so d e b ases d e d a to s d e R H

R ed u cción en e l n ú m e ro d e h o ras d e trab ajo

94

C o n sid erac io n e s leg ales

O bservación

P ro n ó stico s de la d isp on ib ilid ad d e lo s re cu rso s h u m an os
109

C o n tra ta ció n restrin gid a

R elacio n es lab o rales y co n lo s e m p le ad o s

C u e stio n ario s

109

P ro n ó stico d e exceso d e em p le ad o s

94

94

Segu rid ad y sa lu d

M o d e lo s d e sim u lació n

• D ilem a ético: ¿Q u é “p en sad o r” d eb ería seleccionarse?
111

93

E v alu ación del d esem p eñ o

R elació n en tre el v o lu m en d e ven tas y el n ú m e ro de
em plead os re q u erid o s 108

D iferen tes n orm as d e se lecció n

93

C ap acitació n y de sarro llo

108

R eclu tam ien to innovador

91

106

108

P ro n ó stico d e escase z d e em p le ad o s

A R H en acción: In tercon exión d e la re d so cial: El

v ii

98

R ein gen iería

99

117

117

119

119

• P erspectiva g lo b al: In d ia re a liz a e l tra b a jo , p ero d e u tia

m an era d istin ta

99

120

R E S U M E N 121

99

E specificació n d e l p u esto

T É R M IN O S C L A V E 123

100

M o m e n to o p o rtu n o p ara el a n álisis d e p u estos

101

A nálisis d e p u e sto s para m iem b ro s d e eq u ip o s

101

P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 123
INCIDENTE D E A R H 1: U N T ÍT U LO U N IVE R SITAR IO P A R A LO S

E l a n álisis d e p u estos y la legislación

102

• Tendencias e innovaciones: A d m in istración d e l talen to:

LE C T O R E S D E M E D ID O R E S 123
INCIDENTE D E A R H 2: ¿ R E C U R S O S H U M A N O S EST R A T ÉG IC O S ? 124
NOTAS 124

103
E l p ro ce so de plan eación estra tég ica
D eterm in ación d e la m isión
E v alu ación del en torn o

104

104

105

E stab lecim ien to d e o b je tiv o s

O b jetivo s del cap ítu lo

Reclutam iento

126

127

A R H en acción: C ó m o p articip a el d irector ejecutivo en el
105

p ro ceso d e reclutam ien to

127

v iii

CONTENIO!

D efin ición d e re clu tam ien to

128

A lternativas para el re clu tam ien to
Su b con tratacion es

S olicitan tes p o r iniciativa p ro p ia
G asas ab ie rtas

128

E m p le ad o s even tuales

Ju e g o s co m p e titiv o s

E lim in ación d e l p ap ele o en C on tin en tal A irlines

130

C o n d icio n e s del m e rc a d o la b o ra l

P o líticas d e p rom o ción

148

• P erspectiva g lo b al: E m p resas estadounidenses en

130

V ietnam

130

ISO

R E S U M E N 151

131

P ro ceso del reclutam ien to

147

147

Adaptación de lo s m étodos y las fuentes de
reclutam iento 149

130

A m bien te extern o del reclutam ien to

C o n sid eracio n es legales

147

Prim a salarial p o r firm ar co n tra to

129

O rgan izacion es p ro fesio n a les d e em p le ad o re s
(subcon tratación d e em p le ad o s) 129
T ie m p o extra

146

E v en to s d e reclutam ien to

129

146

T É R M IN O S C L A V E 151

132

P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 152

M é to d o s d e re clu tam ien to interno

133

A nu ncios y o fe rtas d e em p leo

134

R eferen cias d e lo s e m p le ad o s

134

INCIDENTE D E A R H 1: ¿ U N A N U N C IO PU B LICIT AR IO
P R O B LE M Á T IC O ? 152
INCIDENTE D E A R H 2: Y O ESTO Y CAPACIT AD O , ¿ P O R Q U É N O M E
SE LE C C IO N A R O N ? 152

• Tendencias e in novacion es: E l u so de Tw itter p a r a

en con trar a l m ejo r elem ento
F u en tes extern as d e reclutam ien to

135

O b jetivo s del cap ítu lo

136

P rep arato rias y esc u e la s vo cacio n ales
C o le g io s co m u n itario s

136

• D ilem a ético: ¿U n a v e n taja in ju sta ?

137

138

Jerarqu ía organ izacio n al

138

138

R eclu tad or p o r In ternet
F eria virtu al d e em p leo

139

140

S itio s W eb para c a rre ra s co rp o ra tiv a s
D om in ios, jo b s

141

S itio s d e nichos

141

En vío d e cu rrícu lo s a través d e In tern et
141

\fen tajas d e la s p rueb as d e se lecció n
143

Publicidad a través d e m e d io s d e co m u n icación

144

143

C aracterísticas d e la s pru e b as d e se lecció n adecu adam en te
diseñad as 168

O b jetivid ad
145

E m p resas de bú squ eda d e ejecu tivos
A sociacion es p ro fesio n ales

146

N orm as
145

167

P rob lem as p oten ciales d e la s p rueb as
d e se le c c ió n 168

E stan d arización
145

T ra b ajo s c o m o b ec a rio s

165

P rueb as d e selecció n : V en tajas y p rob lem as
poten ciales 167

143

144

165

• D ilem a ético: ¿C rite rio sd e selección

142

M é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o

F erias d e em p leo

162

163

de los em pleados?

S itio s para e m p le ad o s p o r hora

R eclu tad ores

161

R evisión de so licitu d es de em p le o

140

S itio s d e lo s e m p le ad o s in d epen dien tes

A gen cias d e em p leo

160
160

R evisión d e cu rrícu lo s

Pizarras d e em p le o s d e p ro p ó sito ge n e ra l
R ed N A C E lin k

159
160

E n trev ista p relim in ar

140

140

W feblogs (abreviado c o m o blogs)

Reserva de ca n d id a to s

P ro ceso d e se lecció n

159

159

T ip o d e o rgan izació n
P eriod o d e prueba

140

159

159

R ap id ez en la to m a d e d ecision es

M é to d o s d e re clu tam ien to en lín ea

158

O tras fun cion es d e re cu rso s h u m an os

137

C o n sid eracio n es le g a le s

E m p le ad o s i ndepen dientes

157

F ac to re s am bien tales qu e afectan el p ro ce so de
se lecció n 159

138

P ersonal m ilitar

157

Im po rtan cia d e la se le cc ió n d e em p le ad o s

137

D sse m p le a d o s

Selección

156

A R H en acción: La en trevista b a jo e stré s

137

C o m p e tid o re s en el m ercad o lab oral

Ex co n v icto s

136

C o le g io s y u n iversidades

Ex e m p le ad o s

NOTAS 153

168

169

169

C on fiab ilidad

169

V alidez (relación co n el p u esto d e trab ajo)

169

CONTENIDO T ip o s d e p ru e b as d e validación • Tendencias e in novacion es: C on tratación tem poral 170 V alidez relacio n ad a co n el criterio de ejecutivos 170 185 V alidez del co n ten id o 170 E xam en m éd ico \folidez del co n stru c to 170 N o tific a ció n a lo s ca n d id a to s T ip o s d e p rueb as d e em p leo 170 P ru e b as d e co n ocim ien to del p u esto P ruebas d e m u estras d e trab ajo P ruebas ge n é tica s Tasa de se lecció n 188 R azón co sto /b e n e ficio de la s fuen tes y lo s m é to d o s de reclutam ien to 188 172 172 173 T ie m p o requ erido para la co n tratació n 173 E n trev istas de tra b a jo 174 T É R M IN O S C L A V E 19 2 C o n te n id o d e la entrevista 174 INCIDENTE DE A R H 1 : C U E S T IÓ N DE P R IO R ID A D E S 193 P ap el y exp ectativas del can d id ato 175 NOTAS 193 176 176 E n trev istas co n d u ctu ales PARTE CUATRO: DESAR RO LLO DE R ECUR SO S HUMANOS 196 177 178 178 O b jetivo s del cap ítu lo 178 E n trev ista d e p an el [7 ^ 178 E n trev istas m ú ltip les 179 P ro b lem as poten ciales d e la s en trevistas P regu n tas in ap rop iad as 179 179 A vances tecn ológicos 180 T o leran cia d e in fo rm ació n n o relacio n ada co n el puesto d e trab ajo 180 180 C o n clu sió n d e la en trevista 181 O r ific a c io n e s co n tin u as d e an teced en tes 185 C o m p le jid ad d e l m u n d o 184 185 200 200 200 200 201 D eterm in ación d e la s n ecesid ad es esp e cíficas de capacitación y de sarro llo 201 In vestigación previa al em pleo: V erificación d e referen cias 183 C o n tra ta cio n es n egligen tes 199 P ro ceso d e cap acitació n y d e sarro llo In vestigación previa al em pleo: V erificación d e lo s an teced en tes 181 N e g lig e n c ia al d ar re fere n c ia s 199 O tras fu n cion es de re cu rso s h u m an o s 181 197 198 • D ile m a ético: E l lad o d ifíc il de l a tecnología E stilo s d e apren dizaje 180 C o m u n icación no verb al 197 F ac to re s q u e influyen en la c a p a cita c ió n y el desarrollo 199 A poy o d e la alta adm in istración D o m in io del en trevistad or F alta d e cap acitación Capacitación y desarrollo C ap acitació n y d e sarro llo e stra tég ico 180 E fe cto de co n traste 196 A R H en acción: V ideo con feren cias de alta tecnología 178 P resen tación realista del p u esto Ju ic io s p rem atu ro s INCIDENTE D E A R H 2: | P E R 0 N O T U V E L A IN TEN CIÓ N DE H A C E R LO ! 193 176 E n trev istas no estru ctu rad as E n trevista estructurada P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 192 174 T ip o s g e n e rale s d e en trevistas Entrevista p erson al 189 R E S U M E N 190 P lan eación d e la s en trevistas M é to d o s d e en trev istas 188 • P erspectiva g lo b al: C am bio de g u a rd ia : ¿A v an zarán los nuevos expatriados? C e n tro s de evaluación D ecisió n d e selecció n 188 T a sa d e ren d im ien to 173 Entrevista g ru p a l 187 188 Tasa de aceptación 171 172 Prueba del p o lígrafo 187 187 G a sto s d e reclutam ien to 171 A nálisis gra fo ló g ic o (an álisis d e la escritura) P ru e b as en lín ea T asa d e ro tac ió n 171 171 P ruebas d e interés v o cacion al F o rm a s ún icas de p ru e b as 186 M é trica para la evaluación d e la eficacia del re clu tam ien to y selección 187 170 P ru e b as d e h abilidades p sic o m o tric e s P ruebas d e p erson alidad 186 S istem a d e se gu im ie n to de lo s ca n d id a to s 170 P ruebas d e aptitu d es co gn itiv as ¡x 183 E stab lecim ien to d e ob je tiv o s específicos d e cap acitación y d e sarro llo 2 0 2 M é to d o s de cap acitació n y d e sarro llo 202 C u rso s im p artid o s p o r in stru cto res E stu d io d e c a s o 203 203 M o d e la d o d e c o m p o rta m ien to 204 R epresen tación d e fun cion es o ro le s 204 .

X CONTENIDO Ju e g o s de n e g o c io s 204 INCIDENTE D E A R H 1 : L A CAPACITACIÓ N E N K E L L E R -G L 0 B E 2 2 0 P rácticas en el m an ejo d e do cu m en to s C ap acitació n en el p u esto d e trab ajo R o tació n d e p u e sto s INCIDENTE D E A R H 2: ¿ S E G U R ID A D D E L A C A R R E R A 204 204 NOTAS 221 205 T rab ajo c o m o b ecario 205 C ap acitació n de ap ren d ices Apéndice Capítulo 7: Planeación y desarrollo d e carrera 2 2 4 205 S istem as d e im plem en tación d e cap acitació n y desarrollo 205 U n iv e rsid ad es co rp o ra tiv a s C o le g io s y u n iversidades C o le g io s co m u n itario s V id eo s D efin ición d e ca rr e ra y d e plan eación de la ca rrera Plan eación d e ca rrera 206 207 207 R u tas d e c a rre ra s y d e sarro llo d e c a rre ra s M é to d o s d e d e sarro llo de carrera 208 M entoiing y coaching M entoring in verso D iscu sio n es c o n individuos b ien in form ados 210 M aterial d e la co m p añ ía P ro p ó sito s d e la inducción T alleres ejecutivos d e la em presa L a inducción en M o n ste r.c o m 212 Ruta d e ca rrera dual M é tricas para evaluar la cap acitació n y el desarrollo A lcance del ap ren d izaje 213 215 E stán d ares d e cap acitació n p ara a se gu rar la ca lid ad in tern acion al IS O 9 0 0 0 2 1 5 A sociacion es d e n eg o c io s/g o b iern o /ed u c ac ió n p ara la cap acitación : L e y d e In versión en la F u erza de T ra b a jo 215 D esarro llo organ izacio n al: U n a h erram ien ta estratégica de R H 215 R etroalim en tación p o r m ed io d e en cu estas 216 218 F orm a d e añ ad ir v alo r a la carrera 2 32 232 232 BabyBoomers 233 E m p le ad o s de la gen e ració n X 233 E m p le ad o s de la gen e ració n Y 234 La gen e ració n I (gen eración d e G o o g le ) co m o em plead os fu tu ro s 2 3 4 T É R M IN O S C L A V E 2 35 NOTAS 2 3 5 O b je tiv o s del cap ítu lo 1^^ 236 Administración y evaluación del desem peño 237 A R H en acción: P rodu ctividad e inteligencia 216 em ocion al 217 217 • P erspectiva g lo b al: A p ren d er a lid ia r con la s d iferen cias cu ltu rale s 231 D e sa rro llo d e se g m e n to s ú n icos d e la fuerza lab oral 214 C ap acitació n p ara la sen sib ilización 231 A gen tes Ubres (ser s u p ro p io jefe) L o g r o de lo s o b je tiv o s d e la cap acitació n y el d e sarro llo 214 F o rm ació n d e eq u ip o s 230 231 D escen so d e ca teg o ría 214 214 C am b io en el co m p o rta m ien to R utas tradicion ales d e ca rrera Ruta lateral d e h abilidades Im plan tación d e p ro g ra m as d e cap acitació n y d e desarrollo 213 O p in io n es d e lo s p articip an tes 230 Ruta d e ca rr e ra en fo rm a d e red 212 230 230 R u tas d e ca rrera • Tendencias e innovaciones: Inducción de lo s nuevos 229 230 S s t e m a de evaluación del d esem p eñ o 211 R esp on sabilidad y p ro gram ació n d e la inducción 211 C írcu los d e ca lid ad 228 229 S s t e m a s d e in form ación p ara la adm in istración y los em plead os 2 2 9 2 09 210 B enchm arking 225 Internet c o m o m ed io de asistencia p ara la plan eación d e c a rr e ra 2 2 8 208 D esarro llo ge ren cial 224 Internet c o m o una fuente de asisten cia p ara u n a autoevaluación 2 2 7 206 207 Sim u lad ores 224 225 P lan eación d e la carrera: A utoevaluación 206 A pren d izaje electrón ico (e-learning ) Inducción S eg u rid ad en el em p le o versus se gu rid ad en la ca rrera 206 E d u cació n su p e rio r en línea S s t e m a d e vestíb u lo VERSUS S E G U R ID A D E N E L T R A B A JO ? 221 237 A dm in istración del desem p eñ o E v alu ación del desem p eñ o 238 239 U so s d e la evalu ación del desem p eñ o 239 239 RESUM EN 219 P lan eación d e re cu rso s h u m an os T É R M IN O S C LA V E 2 2 0 R eclu tam ien to y se lecció n P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 2 0 C ap acitació n y de sarro llo 240 240 232 .

CONTENIDO P lan eación y d e sarro llo d e carrera P ro gram as de re m u n eración 240 E v alu ad ores cap a cita d o s 240 240 E v alu ación del poten cial de u n em p lead o Revisión del d e se m p eñ o 241 P ro ceso ju sto • Tendencias e innovaciones: A d m in istración d el P ro ce so de evaluación del d esem p eñ o 242 242 261 Su p ervisor in m ediato 261 R E S U M E N 262 245 R esp on sabilidad p o r la s evalu acion es T É R M IN O S C L A V E 26 3 245 P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 263 245 INCIDENTE D E A R H 1: ¡TO D O E S T O M E QUITA T IE M P O ! 263 245 INCIDENTE D E A R H 2: ¿E V A L U A C IÓ N D E L D E S E M P E Ñ O ? 2 6 4 C o m p añ ero s d e tra b a jo y m iem b ro s del eq u ip o 246 NOTAS 2 6 4 246 E v alu ación d e lo s clien tes P eriod o d e evaluación 247 247 PARTE C IN C O : R E M U N E R A C IÓ N T é c n ic a s d e evaluación del d e se m p eñ o 247 La retroalim en tación d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m é to d o de evaluación 2 4 7 E scalas de calificación Incidentes crític o s 248 E stán d ares lab o rales 266 Remuneración financiera directa exorbitante? 251 251 D istrib u ció n o b lig a to ria 251 Sistem a b a sa d o en re su ltad o s U so d e p ro g ra m as de có m p u to 253 In co m od id ad del evalu ador 267 P erspectiva g e n e ra l de la re m u n eración 268 E q u id a d en la re m u n eración fin anciera 269 L a o rgan izació n c o m o determ in ante d e la rem uneración financiera d irecta 271 P o líticas d e rem u n eración 253 N iv e l organ izacio n al P rob lem as en la s ev alu acion es del d esem p eñ o 253 C ap acid ad d e p a g o 253 254 254 E n cu estas sa la ria le s In du lgen cia/Severid ad 254 C on ven ien cia 255 255 S e sg o p erson al (fo rm a ció n d e estereotipos) A nsiedad d e l em p lead o 255 255 • D ila n a ético: A bdicación de respon sabilidades 256 257 C rite rio s relacio n ad o s c o n el trab ajo E stan d arización 257 257 E co n o m ía L egislació n C aracterísticas de u n siste m a eficaz d e evaluación 257 272 273 274 S in d icato s lab o rales 256 E xpectativas del d e se m p eñ o 272 274 C b sto d e la vid a S e sg o s del co m p o rta m ien to recien te M an ip u lación d e las evalu acion es 271 E l m ercad o lab oral c o m o determ in an te d e la re m u n eración financiera d irecta 272 E rro r o efe cto d e halo T en d en cia central 267 D eterm in an tes d e la re m u n eración financiera directa 2 7 0 E scala de calificación basada en el c o m p o rta m ien to (E C B Q 252 F alta d e objetividad O b jetivo s del cap ítu lo 266 A R H en acción: ¿P a g o d e liquidación 250 250 G a sific a c ió n 260 de la s evalu acion es d e l desem peño 244 P otencial d e m ejo ram ien to E n sayo 260 C o n clu sió n de la en trevista 243 259 260 • P erspectiva g lo b a l P ersp ectivas de dos c u ltu ras acerca L o g ro de la s m etas A utoevaluación E stru ctu ra d e la en trev ista P ap el d e lo s em p le ad o s 244 Su b o rd in ad o s 259 P rogram ació n d e la en trevista E lo g io s y críticas E stab lecim ien to d e lo s c rite rio s del desem p eñ o (estándares) 2 4 3 C o m p eten cias 258 E n trev istas d e evaluación F ac to re s am bien tales d e la evaluación del d esem p eñ o 258 258 258 Im plicacion es legales desem peño. evalu ación y despidos de p erso n al 241 R a sg o s d e p erson alidad 257 C o m u n icación ab ierta y co n tin u a R elacio n es internas co n lo s em p le ad o s xi 27 4 275 275 E l trab ajo c o m o d eterm in an te de la rem uneración financiera d irecta 2 7 6 E v alu ación d e p u e sto s M é to d o je rá rq u ico 276 277 M é to d o de clasificación 277 M é to d o de co m p a rac ió n d e fa cto re s 277 .

x ii CONTENIDO M é to d o d e pu n to s 278 O b jetivo s del cap ítu lo E je m p lo del m é to d o de pu n to s 279 \7 ¡^ M é to d o d e p erfiles y escalas gu ía d e H a y (plan H ay) 281 N iveles salariale s Broadbanding t e s t a c io n e s (rem u n eración fin anciera indirecta) 2 82 t e s t a c io n e s o to r g a d a s p o r ley 283 Segu rid ad so c ia l Sistem a d e tarifa ú n ica 2 84 284 R ago b asa d o en el d esem p eñ o P ago b asa d o en h abilidades P ago b asa d o en co m p eten cias 287 Experiencia 288 Su erte 287 288 A tención m éd ica 288 P articipación d e u tilid ad es 290 P articipación d e gan an cias 290 309 310 • Tendencias e in novacion es: A tención m édica en e l sitio de tra b a jo 291 R e m u n e ra c ió n d e e m p le a d o s p r o fe s io n a le s 291 R e m u n e ra c ió n d e lo s r e p r e se n ta n te s d e v e n ta s R e m u n e ra c ió n d e e m p le a d o s e v e n tu a le s 292 292 • Tendencias e in novacion es: ¿S e p a g a dem asiado 2 93 293 Incentivos a c o rto p lazo o b o n o s 312 A tención m éd ica d e la rg o p lazo 312 S eg u ro s d e v id a 313 Plan es d e re tiro 313 P lan es de p re sta c io n e s definidas 313 P lan es d e co n trib u cio n e s d efin id as 313 P lan es d e sa ld o d e fo n d o s d e retiro 314 314 Plan es d e o p ció n d e c o m p r a d e accio n es p o r parte d e lo s e m p le ad o s 315 294 294 R em u n eración basada en el desem p eñ o t e s t a c io n e s co m p lem en tarias p o r d esem p leo 295 Servicio s p ara lo s e m p le ad o s t e s t a c io n e s p o r reubicación Servicios d e g u a rd e ría 316 P aracaídas d e o r o A sisten cia ed ucacion al 316 295 • P erspectiva g lo b al: P ro b lem as de rem u n eración en 296 315 Servicios d e alim en to s y ca fete rías su b sid ia d o s Servicios fin an cieros 316 316 R E S U M E N 2 97 Servicios leg a les T É R M IN O S C LA V E 29 8 B ecas p ara d epen d ien tes 317 317 P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 98 Plan es p erso n alizad o s d e p resta c io n es INCIDENTE D E A R H 1 : ¡U N T R A B A J A D O R M O T IV A D O ! 29 9 t i m a s d e re m u n eración INCIDENTE D E A R H 2 : E L T R A B A J O C 0 N T R 0 V E R S I A L 2 9 9 L e g isla ció n re fere n te a la aten ción m édica NOTAS 30 0 315 315 P restacion es para ejecu tivos (in cen tivos adicionales) 2 9 5 C h in a 312 A tención dental y o ftalm o ló g ica t o t e c c i ó n en c a s o de discapacidad 294 P lan es d e o p cio n es so b re accio n es 311 t e s t a c io n e s m éd icas m ay ores • D ilem a ético: ¿U n a con tab ilid ad c reativ a? R em u n eración d e ejecu tivos 307 P lan es d e aten ción m éd ica d irig id o s p o r el co n su m id o r 311 2 89 a lo s a lto s ejecutivos? 307 307 O rgan izacio n es ad m in istrad as p ara el c u id a d o d e la salu d 3 1 0 P lan es d e re m u n eración extensivos a to d a la em presa 2 8 9 Salario base t e s t a c io n e s d iscrecio n ales (voluntarias) O tro s tip o s de re m u n eración p o r tiem p o no trab ajado 3 0 9 288 P ago b a sa d o en eq u ip o s 307 P a g o s p o r en ferm ed ad y tie m p o libre c o n g o c e d e su e ld o 3 0 9 288 Infl u en cia política 306 Ley de L icen cias p o r R azon es M édicas y Fam iliares P e rio d o s sa b á tic o s Perten en cia a la o rgan izació n P otencial Indem nización o com pensación d e lo s trab ajado res \& cacio n es p ag ad as 2 86 306 306 P a g o p o r tiem p o no trab ajad o 285 304 305 306 S e g u ro d e d ese m p le o E l em p lead o c o m o determ in an te de la rem uneración financiera directa 2 8 5 A ntigüedad 303 • D ilem a ético: U n a o ferta deficiente 28 4 A justes salariale s Prestaciones. rem uneración no financiera y otros aspectos de la rem uneración 303 A R H en acción: P restacion es ú n icas D eterm in ació n del v alo r m o n etario de lo s p u estos 282 M arg en es salariale s 302 317 318 318 L e y de C o n c iliació n P resu p u estaria C o n so lid a d a 318 .

CONTENIDO L e y de P o rtab ilid ad y R e sp o n sab ilid ad de S e g u ro s de S alu d 3 1 9 L e y de S eg u rid ad del In g re so p ara el R e tiro d e lo s E m p le ad o s 3 1 9 L e y d e P ro te cc ió n d e las P restacio n es p a r a lo s T rab ajad o res de M a y o r E d a d 3 1 9 L e y d e P ro te cc ió n d e las P en sio n es 320 In form ación acerca del p aq u ete d e p restacio n es R em u n eración n o fin anciera 320 E l tra b a jo c o m o un fa cto r de re m u n eración no financiera 321 \h r ie d a d d e h ab ilid ad es Identidad d e la s tareas A u ton om ía 338 Un am biente laboral seguro y saludable 339 A R H en acción: E l ro b o d e iden tidad. u n d elito dom in an te 339 N a tu rale za y pap el d e la se g u rid a d y la salu d S egu rid ad : E l efe cto e c o n ó m ico 342 322 C o n d icio n e s d e tra b a jo in segu ras In vestigación d e accid en tes 323 E l am bien te lab oral c o m o u n fa cto r d e re m u n eración n o financiera 323 323 E v alu ación d e lo s p ro gram as d e se g u rid a d L e sio n e s p o r ten sión continua E rgo n o m ía 323 El C o n g r e so y O S H A B en eficios d e la ergon om ía 348 V iolen cia en el lu g ar d e trab ajo 348 324 S ím b o lo s d e esta tu s ad e cu ad o s C o n d ic io n e s d e tra b a jo 324 F lexibilidad en el ám b ito lab oral (eq u ilib rio en tre el trab ajo y la vid a p erson al) 3 2 4 H o ra rio s d e trab ajo flexibles 325 Sem an a d e trab ajo redu cida U n ejem p lo a nivel ejecutivo D o s en el m ism o p u esto T ra b ajo s a distan cia 326 351 C o n sec u e n cia s p oten ciales del estrés T ra b ajo s estresan tes 327 F ac to re s p erso n ales 329 In dem n ización p o r c e se o liquidación 329 A m biente g e n e ra l M a n ejo del e s tré s 329 C on fid en cialid ad en cu an to a l m o n to d e la s rem u n eracion es 3 3 0 330 • P erspectiva g lo b al: E l estilo d e v id a d e los ex p atriad o s y a 331 R E S U M E N 33 2 T É R M IN O S C LA V E 3 33 INCIDENTE D E A R H 1: H O RA R IO F LE X IB L E 3 34 INCIDENTE DE A R H 2 : ¿ P A R A QUIÉN S E D ISEÑ Ó E L P A Q U E T E DE 353 353 354 354 F atiga o a go tam ien to cró n ico 355 • Tendencias e innovaciones: H ay a q u ien es se p a g a p a r a que sean saludables. m ien tras que otros tienen que p a g a r p orq u e carecen de salu d P ro g ra m a s d e bien estar A buso d e su stan cias tó x icas A buso d e d ro g a s 356 357 P ro g ra m a s d e acon dicion am ien to físico A b u so del alcoh ol P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 3 33 352 352 F ac to re s o rgan izacio n ales 328 O tro s a sp e c to s de la rem u n eración no es lo que so lía ser 350 351 N a tu rale za del estrés 327 T ra b ajo s d e tiem p o p arcial G jm p a c ta c ió n salarial C arac terístic as individuales y o rgan izacio n ales qu e deben vigilarse 3 4 9 V iolen cia fam iliar 326 349 C o n secu e n cias leg ales d e la violen cia en e l lugar de trab ajo 3 4 9 A ccion es preventivas 326 G am p artir el p u esto d e tra b a jo 348 E m p le ad o s vu ln erab les 324 345 347 324 C o le g a s agrad ab les 343 347 E m p le ad o s co m p e ten te s NOTAS 335 343 345 A dm in istradores c a p a c e s P R E S T A C IO N E S? 3 3 4 343 D esarro llo d e p ro g ra m as d e se g u rid a d 322 342 343 • D ile m a ético: E lim in ació n ile g al de desechos R etroalim en tación V d o r co m p a rab le 340 A dm in istración para la S eg u rid ad y la S alu d Q cu pacion al 341 A ccion es n egligen tes d e lo s em p le ad o s 322 P olíticas só lid a s 338 F o c o d e aten ción d e lo s p ro g ra m as d e se gu rid ad 322 322 Im portancia d e la s ta re a s O b jetivo s del cap ítu lo en el sig lo XXI 320 T eoría d e la s ca ra c te rístic as del trab ajo P A R IE S E IS S E G U R ID A D Y SA LU D x iii 358 358 359 359 L u g a re s d e tra b a jo lib res d e co n su m o de su stan cias tóxicas 3 5 9 Im plan tación d e u n p rogram a de p ru e b as para la detección del co n su m o d e d ro g a s 361 .

1935 4 0 6 L e y de R e lacio n e s en tre la F u e rz a L a b o ra l y la A d m in istració n (L e y T aft-H ard e y ). 1 9 5 9 4 0 9 NOTAS 409 . 1932 4 0 6 L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (L e y W agner).x iv CONTENIDO P r o g r a m a s d e a siste n c ia a lo s e m p le a d o s L u g a r e s d e tra b a jo lib r e s d e h u m o N e g o c ia c io n e s co le ctiv as 362 363 P ro ce so de n egociacion es co le ctiv as • Perspectiva g lo b al: P ro g ra m a s de se g u rid ad de alcan ce in tern acion al 3 82 364 A sp ecto s p sico ló gico s d e la s n egociacion es colectivas 3 8 4 R E S U M E N 3 65 P reparación para la s n ego ciacio n es T É R M IN O S C LA V E 3 6 6 A sp ecto s d e la s n egociacion es P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 36 6 R econ ocim ien to INCIDENTE D E A R H 1 : |QUÉ CA M B IO ! 36 7 D erech o s adm in istrativo s INCIDENTE DE A R H 2 : ¿ U N C O M P R O M IS O CO N L A S E G U R ID A D ? 367 S eg u rid ad del sin d icato NOTAS 368 R em u n eración O bjetivo s del cap ítu lo 3 84 387 387 387 38 8 3 89 P rocedim ien to d e q u ejas S eg u rid ad en el em p leo PARTE SIETE RELAC IO NES LABO RALES Y EN TRE EM P L E A D O S 3 7 0 383 3 89 3 89 F ac to re s relacio n ad o s co n el p u esto d e trabajo N e g o c ia c ió n del co n tra to 370 390 In terru p cion es en la s n ego ciacio n es Sindicatos laborales y negociaciones colectivas 371 A R H en acción: C o alició n C a m b ia r para G a n a r O bjetivo s d e u n sin dicato In terven cion es de terceras p arte s E strategias de la fuerza lab oral o rg a n iz ad a co n m ira s a fortalecer el m o v im ie n to sin d ical 372 R atificación d e l a cu e rd o 373 O rgan ización d e v a ria s co m p a ñ ía s g ra n d e s al m ism o tiem po 373 P articipación política 373 373 O rgan ización en cu bierta 374 Infiltrar o rgan iz ad o re s en la s co m u n id ad e s C am p añ as d e conciencia pública 375 375 377 377 377 378 F ed eració n E stad ou n id en se del T r a b a jo y C o n g r e so de O rgan izacio n es In d u striales (A F L -C IO ) 3 7 8 E stab lecim ien to d e la relación d e n egociacion es colectivas 3 7 9 F irm a de las tarjetas d e autorización 3 80 381 381 • Tendencias e in novacion es: R egresa e l sistem a s a la r ia l de dos n iveles 382 E lección y registro 397 398 399 PR EG U N T A S P A R A R E P A S O 4 02 INCIDENTE D E A R H 1: D E R R IB E L A B A R R E R A 402 INCIDENTE D E A R H 2: EST Á F U E R A ¿ D E Q U É? 403 377 C am pañ a d e elección 397 La adm in istración y la anulación del re g istro 376 P resion es d e lo s c o m p a ñ e ro s d e trab ajo Petición d e elección P rocedim ien to para la anulación d e l re g istro NOTAS 403 Sindicalización fo rzo sa Sin d icato nacional 396 T É R M IN O S C L A V E 401 375 376 O p o rtu n id ad d e lid erazgo Sin d icato local A n u lación del re g istro d e u n sin d icato 396 R E S U M E N 400 315 ¿P o r qu é lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s sin d icato s? E structura del sin d icato 395 N e g o c ia c io n e s co le ctiv as en el se c to r p úblico organ izació n sin d ic al puede ser p elig ro sa 374 O g a n iz a c ió n a través d e ta rje ta s d e verificación In tereses so ciale s A dm in istración d e l co n tra to • P erspectiva g lo b al: L a C IO S L a firm a que la R ecau dación d e fo n d o s para la o rgan izació n In satisfacción c o n la adm in istración 395 Sin d icato s en la actu alidad 374 374 • D ilem a ético: U n a m edid a estratégica 391 E strategias adm in istrativas para su p e ra r lo s fra ca so s en la s n egociacion es 3 9 4 372 A poyar a lo s sin d ica to s 391 E stra te g ia s del sin dicato para su p erar lo s fra ca so s en la s n ego ciacio n es 392 371 M iem b ros sindicales estratégicam ente u b ic ad o s 389 Apéndice capítulo 12: Historia d e los sindicatos en Estados Unidos 4 0 5 E l m ovim ien to la b o ra l an tes d e 1930 405 M o v im ien to lab oral d e sp u é s d e 1 9 3 0 406 L e y co n tra lo s M a n d a to s Ju d ic ia le s (L ey N o r ris-L a G u a r d ia ). 1947 T É R M IN O S C L A V E 4 0 9 3 82 408 L e y de N o tific a c ió n y D iv u lgación d e In fo rm ació n en tre em p resa y tra b a ja d o res (L ey Lan d ru m -G riffin ).

CONTENIDO O b jetivo s del cap ítu lo l^ j 410 Relaciones internas con los em pleados A R H en acción: R eten ción d e lo s em p le ad o s 411 412 A R H en acción: L o s so b o rn o s g lo b a le s D isciplin a y a c c ió n disciplin aria P ro ceso d e acc ió n disciplin aria 414 E v olu ción d e lo s n e g o c io s g lo b a le s 414 E n fo q u e s para la acción disciplin aria R egla d e la “ estufe calien te” 415 416 A cción discip lin aria sin c a stig o 417 Selección d e ex p atriad o s 419 C o n tra ta ció n d e p erson al tem p o ral en J a p ó n D e sa rro llo d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l C ap acitació n y de sarro llo de exp atriad o s D e sa rro llo continuo: A sisten cia y cap acitació n en línea 4 4 7 423 O rien tación y cap acitació n p ara la repatriación 424 • Tendencias e innovaciones: Su bcottíratació n d e servicios p a r a e l despido d el p erso n al 4 2 5 42 5 F ac to re s leg ales y políticos a nivel g lo b a l 429 451 452 453 L o s eq u ip os virtu ales en u n am b ien te g lo b a l 454 R E S U M E N 455 429 T É R M IN O S C L A V E 45 6 P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 456 INCIDENTE D E A R H 1: L A T R A N S F E R E N C IA A L 430 EXT ER IO R 456 431 • P erspectiva g lo b al: A yuda p a r a los ex p atriad o s: Un am igo ay u d a a en con trar el cam ino 451 R elacio n es c o n lo s e m p le ad o s y relacio n es lab o rales a nivel glo b al 451 • D ilem a ético: ¿ Q ué se rá m ejo r? 42 8 E n cu estas de actitu d es: U n m ed io p ara re ten e r a lo s em plead os d e ca lid ad 4 3 0 R e tiro s 450 L e g isla ció n d e la aten ción m éd ica a nivel glo b a l 42 7 42 8 N o tific ació n an ticipad a d e re n u n cias 450 L a se g u rid a d y la sa lu d en u n co n tex to g lo b a l E l descen so d e ca te g o ría c o m o u n a altern ativa al desp id o 4 2 7 A nálisis d e la s renu ncias vo lu n tarias 447 448 449 B en eficios ú n ico s en Ja p ó n 426 P rogram as d e có m pu to para lo s d esp id os lab orales R enu n cias R em u n eración g lo b a l R em u n eración d e ex p atriad o s C ese d e ad m in istrad o res de n ivel m ed io e in ferio r y p ro fesio n ales 4 2 7 P ro m o cio n e s A pren d izaje electrón ico g lo b a l R em u n eración p ara lo s individuos n acion ales d e l p aís anfitrión 4 4 9 C ese d e em p le ad o s no ad m in istrativo s/n o p ro fesio n ales 4 2 5 T ran sferen cias 446 446 O rien tación y c a p a cita c ió n an tes d e la transferencia 4 4 7 423 C ese d e ejecu tivos 445 estadounidenses co n tratan a ejecutivos nacidos en el ex tran jero 4 4 6 M a n ejo d e la s q u ejas en o rgan iz ac io n e s Ubres d e sin d ica to s 4 2 2 C ese d e em p le ad o s a v a rio s niveles 445 • Tendencias e in novacion es: L a s com pañías 421 E l c e se o d esp id o 443 444 In vestigación d e an teced en tes 420 R eso lu ció n altern ativa d e disputas: 443 E n fo q u e s p ara la d o tació n d e p erson al g lo b a l Prueba d e qu e s e n ecesitab a una acción disciplin aria 4 2 2 M e d ia d o r 442 T ip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l M a n ejo d e q u ejas b a jo u n co n tra to co lectivo de n ego ciació n 4 2 0 P roced im ien to s d e qu ejas 440 D o ta c ió n d e p erson al a nivel g lo b a l P rob lem as en la adm in istración d e la acc ió n disciplin aria 4 1 8 • D ilem a ético: D esp ed ir o no despedir 439 A dm in istración estratégica d e re cu rso s h u m an os a nivel glo b al 4 4 2 415 A cción discip lin aria progresiva A rbitraje 438 Administración de recursos humanos a nivel global 439 D efin ición de la s re lacio n e s internas c o n lo s em plead os 4 1 2 E m p le o volu n tario PARTE OCHO LA O PERACIÓ N EN UN A M B IEN TE GLOBAL 4 3 8 O b jetivo s del cap ítu lo 411 xv 432 R E S U M E N 43 3 INCIDENTE D E A R H 2: ¿ H U B O U N A CAN TID AD S U FIC IEN T E DE P R E P A R A C IÓ N ? 457 NOTAS 457 T É R M IN O S C L A V E 4 3 4 PR E G U N T A S P A R A R E P A S O 4 3 4 INCIDENTE D E A R H 1: ¿ D E B E R ÍA S E R D E S PE D ID O ? 4 3 5 GLOSARIO 461 ÍN D IC E D E N O M B R E S 471 INCIDENTE D E A R H 2 : ¡A L A P O R R A CO N E L LO S ! 4 35 ÍN D IC E D E C O M PAÑÍAS 4 7 7 NOTAS 43 6 iÍNDICE ANA LÍTIC O 4 8 0 .

la s cu a le s exponen tem as actu ales en la adm inistración d e recu rso s hum anos. M u c h a s c o s a s han ca m b ia d o en el m u n d o d esd e que se escribió la décim a edición d e este libro. L o s p rin ­ cip ales c a m b io s tecn ológicos p arecen estar aum en tan do en fo rm a exponencial. A m edida qu e se hacen cam b ios en la asignación d e las fu n d o n e s d e recu rsos hum anos. c o m o el u so d e Tw itter. Se espera qu e esta p erspectiv a sirva c o m o u n excelente m e can ism o d e enseñanza. m u ch os departam en tos d e R H se red u cen en tam año. s e han ab ierto ca m in o p ara u sa rse en el co n tex to de lo s re cu rso s h u m an os. D esd e luego. L a m ayoría de la s se cc io n e s d e A R H en acción so n nuevas para la decim op rim era edición. L a m ay oría d e la s se cc io n e s d e “T e n d en cias e innovaciones” so n nuevas para e sta edición. lo s c e n tro s de servi­ d o s com partidos. La in terrelación de la s fu n cion es d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an os y el u so crecien te d e la tecnología s e reflejan a lo la r g o d e este texto. al m ism o tiem po. sin qu e se v e a fin a la vista. p ero m an tiene s u equ ilib rio en tre p ragm atism o y co n ce p to s teóricos. se presentan al in icio d e cad a capítulo para estab lecer e l en foq ue d e la exposición d e lo s prin cipales te m a s incluidos. to d o s lo s a d m in istra d o re s n e c e sa ria m e n te están im p lic a d o s co n lo s re cu rso s h u m an o s. la s organ izacio n es profesionales de em plead ores y lo s adm in istradores d e línea ayudan ahora en el logro d e las actividades de R H . el despido d e em plead os a m edida qu e s e desplom aron lo s p rec io s d e la s a cc io n e s ha ten ido rep ercu sion es en m u ch os a sp ecto s d e la ad m in istración de re c u rso s h um an os. F u e d ise ­ ñ ad o p ara p on erlos en c o n ta cto c o n e l c a m p o a través d e la exposición d e n u m erosos ejem ­ p lo s y de m aterial re lacio n ad o co n co m p añ ías. E n esta decim oprim era edición. hay diversas innovaciones en relación co n quién ejecuta la tarea d e recu rso s hum anos. F ac eb o o k y M y S p a ce . s e re fo rz a rá la n oción d e q u e . E ste cam b io deb e perm itir al área d e re cu rso s hum an os ren o v ar su im agen adm inis­ trativa y concentrarse en la s actividades estratégicas y orien tad as hacia la misión. E ste lib ro está dirigido p rin d p a lm e n te a lo s estudian tes que s e enfrentan p o r prim era v e z al tem a d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s. • L a s se cc io n e s d e A R H en acción . L o s g ra n d e s d e sastres c o m o la s in u n d acion es en el M e d io O e ste d e E sta d o s U n id o s y lo s in cen d ios fo re sta les en la regió n o c cid en ta l de e se p aís han ten ido re p e rcu sio n es so b re la ad m in istració n d e re cu rso s h um an os. p o r d e fin ició n . L a subcontratación d e recu rso s hum anos.P odría decirse qu e la adm inistración d e recu rso s hum an os (A R H ) e s el área m ás apasionan ­ te de n tro del c a m p o de lo s n egocio s. • E n cad a ca p ítu lo s e incluye una se c c ió n d e “ 'Tendencias e inn ovacion es” para destacar lo s acon tecim ien tos a ctu ale s en el c a m p o d e la a d m in istració n de recu rso s hum anos. E s to s ejercicio s están d iseñ ad os p ara p erm itir a lo s estu d ian tes tom ar d ecision es é ticas en relación co n situ acio n es del m u n d o real. E l lib r o o fre c e v alio so s c o n o c im ie n to s para a q u ello s estu d ia n te s qu e aspiran a d esem p eñ ar p o sicio n es adm in istrativas. A dem ás. C A R A C T E R ÍS T IC A S D EL LIBRO S e h an incluido las sigu ie n te s ca ra c te rístic as para facilitar la legib ilid ad y co m p ren sió n d e to d o s lo s co n ce p to s de la ad m in istración d e re cu rso s h u m an os. L a d ecim o p rim era edición d e Administración de recursos hum anos revela esta fun ción e s ­ tratégica d e u n a m an era p ráctica y realista. el papel estratégico d e lo s recu rsos hum an os en la planeación y en la o p eració n d e la s o rgan iz ac io n e s s e h ace eviden te en tan to qu e s e expon e c a d a una de la s prin cipales fun cion es de R H . L a s ten dencias en la s re d e s so ciale s. . • S e desarrolla u n m o d elo (véase la figura 1-2) qu e co n stitu y e un vehículo para relacio n ar to d o s lo s tem as d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. • S e in clu y e u n breve ejerc ic io d en o m in ad o “ D ile m a ético” en el cu e rp o de cad a cap ítu lo.

evalu ación y d e sp id o s de . A R H en acción: V ideo con feren cias d e alta tecn olog ía. • L a s referen cias al m arg en b a jo e l títu lo d e H R W eb W isd o m m encionan sitio s W eb d e interés para tem as se le c to s de c a d a ca p ítu lo del lib ro. E s to s c a so s co rto s destacan el tem a desarrollado. L o s te m a s qu e s e a g re g a ­ ron a esta nueva edición s e describ en a con tin u ación . P erspectiva glo b al: E m p re sa s estadou n iden ses en V ietnam .Job s. T en d en cias e in n ovacion es: E l u so de Tw itter para en co n trar al m e jo r elem en to.PREFACIO x v ii • S e incluye u n a se cc ió n titulada “P e rsp ectiv a g lo b a l” al final de c a d a cap ítulo. A u d itorías e stratégicas d e R H . P ersp ectiva glo b al: In dia re a liz a el trab ajo. M a te ria l nuevo: A R H en acción : In terco n ex ió n de la red so cial: E l co n o c im ie n to m utuo. p lan eación estratégica y plan eación de recu rso s hum anos. P e rsp ectiv a glo b al: A pren d er a lidiar co n las diferen cias culturales. P erspectiva glo b al: C a m b io d e gu ard ia: ¿A vanzarán lo s n u evos expa triados? • C a p ít u lo 7 C ap acitació n y desarrollo . • C a p ít u lo 3 D iv ersid ad de la fuerza d e trab ajo. T en d en cias e innovaciones: A dm in istración del talento. T o d o s lo s tem as se actualizaron p ara o fre c e r la co b e rtu ra m á s re cien te disponible. C ap a citac ió n en cu estio n es éticas. M a te ria l nuevo: M a d r e s qu e s e rein co rp o ran a la fu erza d e trab ajo. D o m in io . Ju e g o s co m p etitivos. S e h a cita u n m ín im o d e tre s sitio s W eb en c a d a capítulo. la cu a l p one d e relieve la adm in istración d e re cu rso s h u m an os en e l co n texto g lo b al. A R H en acción: N o s e trata del brandm g de R H . M a te ria l nuevo: E x con victos. • S e describ en d o s in cid en tes d e A R H al final d e c a d a cap ítu lo. p ero d e una m an era distin ta. M a te ria l n uevo: T a s a d e ro ta c ió n . M a te ria l nuevo: E stá n d are s de cap acitación para ase gu rar la ca lid ad internacional I S O 9 0 0 0 . • C a p ít u lo 2 La ética em p resarial y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa. T e n d en cias e inn ovacion es: A dm in istración del desem p eñ o. P ersp ectiva glo b al: D en u n cias en e m p re sa s m ultin acionales. • C a p í t u lo 6 S e le c c ió n . T en d en cias e inn ovacion es: M ed ición de la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s en el am b ien te actual. • C a p ít u lo 1 A dm in istración estratégica d e lo s re cu rso s h um an os: U n a perspectiva ge n eral. M a te ria l nuevo: A R H en acción: P rodu ctividad e in teligen cia em ocion al. A R H en acción : L a entrevista b a jo estrés. P ersp ectiva glo b al: D iferen cias cu ltu rales en lo s R H en u n co n texto glob al. M ate rial nuevo: E tic a d e lo s re cu rso s hum anos. A R H en acc ió n : L ice n c ia s d e paternidad. T en d en cias e innovaciones: B ay er C o rp o ra tio n : U n ejem p lo d e ca lid ad en la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa. T en d en cias e inn ovacion es: Inducción d e lo s nuevos ejecu tivos d e la em presa. T en d en cias e innovaciones: C o n tra ta c ió n tem poral de ejecutivos. L a m ay oría d e estas se cc io n e s so n n u evas para esta edición. • C a p ít u lo 4 A nálisis d e p u estos. A R H en acción : V olverse e stra tég ico en el co n tex to d e la resp on sab ilid ad so c ia l co rp o rativ a. • C a p ít u lo 5 R eclu tam iento. • C a p ít u lo 8 A dm in istración y evaluación del desem p eñ o . Perspectiva glo b al: Ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d es en el em p leo a n ivel global. M E J O R A S A L A D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN L a s ed icion es a n te rio res de esta o b ra han d isfru ta d o d e u n é x ito co n sid erab le. o p o rtu n id a d es equitativas en el em p le o y acción afirm ativa. M a te ria l nuevo: U n eje m p lo de R H estratégicos. • A lo la rg o d e to d o el lib ro s e exponen ejem p lo s y m ateriales de co m p añ ías reales para ilustrar la fo rm a en qu e lo s co n ce p to s co b ra n vid a en la s organ izacio n es. A R H en acción : C ó m o participa el d irector ejecu tiv o en el p ro ce so d e reclutam ien to. T e n d en cias e innovaciones: D iscrim in ació n c o n m o tivo de la s re sp on sab ilid ad es fam iliares. M u c h o s de lo s u su a rio s d e la d é c im a edición h icieron su ge ren cias para m e jo rar e l libro. sin o de la cu ltu ra d e l em plead or.

y o r g a n iz a r u n a b a se d e d a to s d e exám en es y de lo s re su ltad o s d e lo s alum nos. cu estion arios d iario s y m u estras d e p lan es d e estudio. re m u n eración n o financiera y o tr o s a sp ecto s d e la rem uneración. T e n d en cias e innovaciones: H a y a qu ien es s e p ag a p ara qu e sean salu dab les. • C a p ít u lo 12 S in d icato s lab o rales y n egociacion es colectivas. el B an co d e exám en es o fre c e p regu n tas y resp uestas d e o p ció n m últiple y del tip o verdad ero/falso. • C a p ít u lo 13 R e lacio n e s internas co n lo s em p lead os. u ste d puede d e sc a rg a r arch ivos d e recu rso s para su p rá c tic a acad ém ica. M a te ria l nuevo: A R H en acción: ¿ P a g o d e liquidación exorb itan te?. E l T e stG e n perm ite a lo s p ro fe so re s añ ad ir. p o sib les resp u estas a lo s eje rc ic io s d e D ilem as éticos.net/7nondy. • C a p ít u lo 11 U n am b ien te la b o ra l se g u ro y salu d ab le.pearsoned11cacion. • C a p ít u lo 14 A dm inistración d e re cu rso s h u m an os a nivel glob al. A d em ás c a s o s d e estudio. L egislación d e la aten ción m édica a nivel glo b al.• C a p ít u lo 9 R em u n eración financiera directa. p osib les resp u estas a to d o s lo s in cid en tes d e A R H . lo s p ro fe so re s pueden ten er a c c e so a una varied ad de re c u rso s d igitales dispon ib les c o n este texto en u n fo rm a to qu e se p uede descargar. T ran sp aren cias de P ow erP oint: E sta s tran sparen cias d e P o w erP o in t p ro b ad as en c la se o fre ce n u n siste m a am p lio d e cap acitació n para la en señan za d e la adm in istración d e re cu rso s hum anos. T enden cias e innovaciones: A tención m édica en el sitio d e trabajo. A R H en acción: E l ro b o d e iden tidad: U n d e lito d o m in an te en el sig lo X X I . e d ita r o elim in a r p re g u n ta s a p a rtir del b a n c o d e p ru e b as. • C entro d e recu rso s d e l profesor E n v7ww. M a te ria l nuevo: T en d en cias e innovaciones: R e gre sa el siste m a sa la ria l d e d o s niveles. P regu n te a su rep resen tan te local p ara m ayor inform ación. T en d en cias e inn ovacion es: Su b co n tratació n de se rvicios para el d esp id o del p ersonal. P restacion es ú n icas en Ja p ó n . M a te ria l nuevo: P ro gram as d e có m p u to para lo s d e sp id o s lab o rales. térm in os clave. resp u estas a to d as la s pregu n tas p ara re p a so qu e s e presen tan al final d e c a d a cap ítu lo. M a te ria l nuevo: A R H en acción: P restacion es únicas. T en d en cias e innovaciones: L a s co m p añ ías estadounidenses contratan a ejecutivos n ac id o s en el extranjero. • C a p ít u lo 1 0 Prestaciones. M a te ria l nuevo: Im plan tación d e u n p ro g ram a d e p ru e b as para la detecció n del co n su m o de d rogas. C o m o p rofesor. esq u e m as d e exposición. M aterial nuevo: Selección d e expatriados. C on tratación d e personal tem poral en Japón . T est Item F ileíT estG en (B anco d e exám enes electrónico en T estG en): C o n la inclusión d e v a rio s m iles d e preguntas.pearsoneducacion. A R H en acción: L o s so b o rn o s glob ales. A R H en acción : R eten ción d e lo s em p lead os.net/7nondy E ste sitio W eb co m p le m en tario co n tien e u n a lista d e vín cu lo s c o n sitio s W eb que o fre ce n m á s inform ación so b re te m a s del cap ítu lo y cu estio n ario s co n p re g u n ta s d e o p ció n m ú ltiple. a n a liz ar lo s re su lta d o s d e é sta s. m ien tras qu e o tr o s tienen q u e p a g a r p orq u e ca re ce n d e salud. P ersp ectiva glo b al: P ro b le m a s de re m u n eración en C h in a. d e l tip o v e rd a d e ro /fa lso y p regu n tas d e ensayo. T en d en cias e inn ovacion es: ¿S e p ag a d em asiad o a lo s alto s ejecutivos?. L o s sigu ie n te s c o m p le m en to s están d isp o n ib les para se r d e sc a rg a d o s por los p ro fe so re s qu e ado pten este m aterial: M a n u al d el p ro feso r: E ste ú til M anual incluye d escrip cion es d e capítulos. P erspectiva glob al: E l estilo d e vid a d e lo s ex p atriad o s y a no e s lo qu e so lía ser. R E C U R S O S DE E N S E Ñ A N Z A Y A P R E N D IZ A J E (EN IN G LÉ S ) • Sitio Web complementario en www. .

A gradezco en form a especial lo s esfuerzos d e lo s profesio n ales qu e revisaron esta edición: T o m A n astasi. ética. el apo y o y la m otivación d e m u ch o s p ro fe sio ­ nales d e la adm in istración d e recu rso s h u m an os n o s han ayud ado a h a c er p osible este libro. D a n iel W eb ste r C o lle g e A pril M . diversidad. y la m anera en la qu e discuten lo s p rob lem as actu ales del área. lugares de trabajo lib res de hum o. M a rsh a ll U n iversity R o b ert N a le . Sou th U n iv ersity J a m e s L ath a m . reclutam ien to y colocación. habilidades para entrevistar. W illia m J e w e ll C o lle g e — R . W ayne M ondy. F ayetteville Tech nical C o m m u n ity C o lle g e K e lli S c h u tte . P u rd u e U n iversity M a rjo rie M cin em ey . lo s estudian tes observarán a u n g ru p o de ejecutivos de R H en la vida real. C o a sta l C aro lin a U n iv ersity Barbara Ritter. C o a sta l C aro lin a U n iv e rsity L is a San d ers. capacitación y desarrollo. R E C O N O C IM IE N T O S C o m o en el c a s o de la s ed icio n es an teriores. O ak lan d U n iversity D avid J o n e s . retención d e em plead os y com un icacion es globales.PREFACIO • x ix Video d e h ab ilid ad es d e ad m in istració n d e recu rsos hum anos E n e sto s segm en to s d e video. p lan eación de carrera. B o y ce C o b b . N o rth e rn A rizo n a U n iv ersity D a n iel L y b ro ok . d e co m p añ ías co m o K P G M y H otJo b s. estrategia corporativa. relaciones laborales. co m o papel estratégico d e la A R H . SP H R . evalu acion es del desem peño.co m . P regu n te a su representan te local so b re este m aterial. m otivación d e lo s em pleados.

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Administración de recursos humanos .

y d e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e u n a a u d ito ría e s tr a té g ic a d e re c u rs o s hum anos. Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s e x te rn o s q u e in flu y e n e n la a d m in is tra c ió n d e lo s r e c u rs o s hum anos. C te s c rib ir la m é tr ic a q u e s e a p lic a a l c a p ita l h u m a n o . g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s .PAI TE I N I O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO Después de estudiar este capítulo. in c lu y e n d o a e je c u tiv o s . C te s c rib ir la s d iv e r s a s c la s ific a c io n e s d e lo s re c u rs o s h u m a n o s . E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s ta r e a s d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s hum anos. E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s h u m a n o s s e a u n s o c io e s tr a té g ic o . . Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s hum anos. ■ 2 E s c r i b i r la e v o lu c ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s hum anos. E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a d e la o r g a n iz a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s . usted será capaz de: C tefinir la a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s .

d e fin e la im a g e n co rp o ra tiv a c o m o “ e l he ch o d e g a sta r d in e ro c o n a n te la c ió n para a tra e r a las p e rs o n a s id ó n ea s de sd e el principio.3 Toni K aski. sin o de la cultura del em pleador B r a n d in g : La im a g e n o c u ltu ra c o rp o ra tiv a d e u n a em presa. En la décima edición de este libro. y de los resultados q u e re co n o ce y re co m p e nsa . A tra ­ v é s de la c u ltu ra d e l em pleador. Si u na c o m p a ñ ía logra tra n s m itir e l c o n c e p to de q ue ‘S om os u n lu g a r m a ra villo so para tra b a ja r’. pa ra a lc a n z a r una m e ta p rincipal: c o n s titu ir u na e m p re sa c o n un fu e rte a tra ctivo para los em pleados ideales. q u ie ne s tra b a ja n con m iras a l e s ta b le cim ie n to d e la m a rca q u e h an elegido. a firm a J o e l H ead.5 ‘T o d a e m p re sa tie n e u na m arca". a s í c o m o d e un e nfoque lógico.8 Las m a rca s im p lic a n lo q u e los e m p le a d o s obtendrán p o r fo rm a r p a rte de esa e m p re sa y la razón p o r la c u a l e l h e ch o d e tra b a ja r para é s ta co n s titu y e u na c a rre ra y no ta n s ó lo u n em pleo..7 Ja n e P aradiso. los individuos se enteran d e lo q u e persigue la co m p a ñ ía . denominado c u ltu ra d el em pleador. p re sidente d e H eadw inds Ltd. a tra e rá a l p e rso n a l c o rre cto ” . Desde entonces. C om o s e em plea aquí. una c o m p a ñ ía d e d ic a d a a la co n s u lto ría e n recursos hum anos c o n s e d e en In dependence. el tem a candente del m om ento era el branding de los recursos hum anos (RH). el concepto ha evolucionado hacia uno mucho más amplio. “ La m arca p o d ría s e r d e sd e una c o m p a ñ ía c u id a d o s a m e n te e le g id a h a sta u na c o m p a ñ ía e le g id a c o m o últim o re ­ c u rs o ". b ra n d in g se refiere a la im agen o cu ltu ra c o rp o ra tiv a d e la e m p re sa . dire cto r de prá ctica s n a cio na le s p ara la p la n ea ció n d e la fu e rz a d e tra b a jo en W atso n W y a tt W orldw ide.6 K a ski a firm a a d e m á s: “ L a s m arcas fu e rte s pa ra los c o n s u m id o re s p u eden ve n d e r bienes y s e rv i­ cio s. sin o q u e se incluye la ta re a de to d a s las personas q u e c o n fo r­ m an la co m p a ñ ía . del a ju s te entre los tra b a jo s y e l personal. O h io .4 U na m a rca in c o rp o ra los valores y las n orm as q u e guían el c o m p o rta m ie n to d e las personas.9 3 . pe ro las m arcas fu e rte s d e em pleo a tra e n a los individuos y lo g ra n q ue d e se e n p e rm a n ece r d e n tro d e la em presa” . la d ifu s ió n d e la im a g e n c o rp o ra tiv a s e ha vu e lto u na estra te g ia im p o rta n te de reclutam iento. ta n to actuales c o m o fu tu ro s” .C A P I T U L O Adm inistración estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general ARH en acción: No se trata d el branding de RH. c o n s u lto r d e im agen co rp o ra tiv a en M a g n e t C om m unications a firm a : “ E s u n p ro ce so siste m á tico y c o n s ta n te q u e re q uiere de u na in versión c o n tin u a . d e la gente q u e co n tra ta .1 E n la a ctu a lida d .2 E n el c o n c e p to de c u ltu ra d e l em p le a d o r no solam ente e stá n im p lica d o s lo s recursos hu m a n o s.

A continuación.12 El logro d e un re co n o cim ie n to p o r parte d e u na fu e n te e xterna es u na buena fo rm a d e c o n s e g u ir que u na m arca sea reconocida. ‘le ñ e m o s un a c u ltu ra a p a sion a d a o inteligente” . L u ego se analizará la importancia de una auditoría estratégica de R H . E l h e ch o d e e s ta r in clu id o d e n tro d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s pa ra traba jar d e la revista Fortune es a lg o ta n dese a b le q u e a lg u na s o rg a n iza cio n e s tra ta n d e c a m b ia r s u cu ltu ra y s u s filo so fía s c o n la in tención d e q u e d a r inscritas e n la lis ta . Los in divid u o s q u e co m ponen la o rg anización son. M ás adelante. E l capítulo concluye co n una sección de Perspectiva global bajo el título de “ D iferencias culturales en los R H en u n contexto global” . Adm inistración de los recursos humanos A d m in is t r a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s (A R H ): C o o rd in a c ió n d e la p a rtic ip a c ió n de ind iv id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s o rg a n iza cio n a le s. se analiza el concepto de cultura del empleador. B ásicam en te.10 E stos a spectos se han v u e lto especialm ente relevantes conform e se h a intensificado la com petencia p o r el talento. se analizará el papel cam biante de los R H y el desarrollo del adm inistrador de recursos hum anos co m o u n socio es­ tratégico dentro de la alta administración. E n consecu en cia. se analizarán las designaciones de lo s recursos hum anos.4 PAITE 0110 I n t r o d u c c ió n La cu ltu ra d e un em p le a d o r se re co n o ce p o r c o m e n ta rio s tales c o m o : "es d iv e rtid o tra b a ja r para esta co m p a ñ ía ” . Asim ism o. L o s individuos qu e tratan co n lo s asp ecto s d e lo s recu rso s hum anos se enfrentan a una m ultitud d e desafíos. lo s c u a le s van desde una fuerza d e trab ajo q u e cam - .11 El se r reconocido c o m o un gra n lugar para tra b a ja r e s u na estrategia q u e establece una diferencia. líder d e prácticas nacionales del grupo d e com unicación estratégica d e S ervicios d e R ecursos H um anos d e P ricew aterhouseC oopers. L a m arca q u e establezca una com p añía tendrá una repercusión im p o rta n te sobre el tipo d e em pleado q ue deseará tra b a ja r pa ra ésta. d e hecho. Posteriorm ente nos referirem os a la adm inistración di­ námica de los recursos humanos. "E stá n tratando de crear lo m ism o: la lealtad hacia el producto o u n sentim iento d e q ue ésa es u na co m p a ñ ía d e a lta calidad”. L a a d m in is t r a c ió n d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H ) im plica co ord in ar la participación d e indi­ v id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s organizacionales. esto req u ie re d e una adm inistración eficaz d e lo s recu rso s hum anos. to d o adm in istrador h ace que se logren c o sa s a través d e lo s esfu erzo s de otro s. asegura Jeffrey St. se describirá la adm inistración de los recursos huma­ n os (R H ) y sus funciones. N o s ocuparem os tam bién de la m edición de la cali­ dad de las contrataciones en el ambiente actual y la m edición de la eficiencia de la estrategia de R H a través del uso de una m étrica para el capital de recursos huma­ nos. se brindará una descrip­ ción del alcance de este libro. Estas m arcas son s u m a m e n te im p o rta n te s pa ra lograr q u e se u n a n a la em presa los so licita n tes d e e m ­ pleo d e la m á s a lta c a lid a d . u na parte de la cultura d e la em presa. adem ás. Am our. lo s adm in istradores de to d o s lo s niveles deben interesarse en la A R H .13 P ien se en la m an e ra e n la q u e el e s ta r in clu id o d e n tro d e las siguientes listas p o d ría a p o ya r los p ro ­ gram as de re clutam iento y re te n ció n d e los em pleados: • La lista d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s d e Working M other • La lista d e las 100 com pañías d e crecim iento más rápido en Estados Unidos d e la revista Fortune • La lista d e los 100 m ejores lu g a re s pa ra v iv ir de la revista M oney • La lista d e los 100 m ejores c iu d a d a n o s c o rp o ra tiv o s d e la revista Business Ethics • La lista d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s m ás peq u e ñ a s d e BusinessW eek • La lista d e los m e jo re s lugares pa ra tra b a ja r de Computerworíd • La lista d e las m ejores c o m p a ñ ía s e n cu a n to a d iversidad d e B lack Enterprise En lu prim era parte de este capítulo. Se des­ cribirá la evolución de la adm inistración de los recursos hum anos (A R H ) y el desarrollo evolutivo de la organización de R H . o “a q u í hay u n fu e rte se n tim ie n to d e equipo” . "L a marca del empleo e s u na a m p lia ció n d e la m arca de los productos o de las em presas” .

p r e n h a ll. A dem ás. E s ta s fun cion es s e analizan a continuación.14 L a dotación d e p erson al im plica el análisis de puestos. fililí W eb /^\fV isd o m Sitio Web de Prentice Hall para la 11a. T ie n e u n efe cto so b re p rácticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la A R H . la plan eación de recu rso s hum anos. fun cion es qu e se analizarán en este lib ro . d e sa rro llo d e lo s re cu rso s h um an os. L a se lecció n e s el p ro ce so d e elegir. re c u rs o s h u m a n o s . lo s cu a le s quedan co m p re n d id o s d e n tro d e l térm in o d o tac ió n de personal. de fo rm a anticipada. para lograr lo s o b je tiv o s organizacionales. c a s o s p r á c tic o s y c u e s tio n a r io s d e lo s c a p ítu lo s . Figura 1-1 F u ncion es d e la a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hu m a nos . in clu y en d o la plan eación . hu racan es y to m ad o s. se g u rid a d y salu d . a Dotación de personal Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la L a d o ta c ió n d e p e r s o n a l es el p ro ceso a través del cu a l u n a organ izació n se asegu ra d e que siem pre ten drá el nú m ero adecu ado de em plead os co n la s h ab ilid ad es ap ro p ia d a s en lo s tra­ b ajos co rre cto s y en el m om ento indicado. c o m / m o n d y Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r e s te s itio W e b p a r a o b t e n e r in ­ fo r m a c ió n a d ic io n a l s o b re R H .15 E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro ceso siste m átic o p ara determ in ar la s habilidades. lo s d e­ b eres y lo s co n o c im ie n to s n ecesarios p ara el d e se m p e ñ o d e lo s p u e sto s d e u n a o rg a n iz a ­ ció n . L o s ca p ítu lo s 4 . L a em­ p re sa R o b e rt H a lf M a n a g e m e n t R e so u rc es recien tem en te re a liz ó u n a en cu esta a 1. p ara qu e so liciten lo s p u e sto s d e u n a organ izació n . 5 y 6 están d edicad os a e sto s tem as. 1 Funciones de la adm inistración de los recursos humanos D e fin ir l a a d m in is tr a c ió n d e lo s Q u ie n e s particip an en la adm in istración d e lo s recu rso s h u m an os desarrollan y trab ajan a través de un siste m a in tegrad o d e A R H . L o s d a to s p ro p o rcio n a d o s crea n el m a rc o p ara el re clu tam ien to o para o tr a s a c c io ­ n es d e R H . el reclutam ien to y la selección. re gu lacion es gu b ern am en tales qu e están siem pre presen tes y la r e ­ volución tecnológica hasta lo s efectos d e l 11 d e septiem b re y d e lo s desastres n atu rales co m o inundaciones. L a plan eación d e re cu rso s h u m an os (P R H ) es el p ro ceso siste m á tic o p ara h acer coincidir. en can tid ad es su ficien tes y co n las cu alid ad es apropiadas. D o t a c ió n d e p e r s o n a l: P ro c e s o a tra v é s d e l c u a l una o rg a n i­ zación se ase g u ra d e q u e s ie m p re tenga el n ú m e ro a d ecuad o d e e m p le a d o s c o n las há bil idades a p ro p ia d a s e n lo s tra b a ­ jo s c o rre c to s y e n el m o m e n to in d ica d o . se in c lu y e n a r tíc u lo s n o tic io s o s . la m ayor preocupación em presarial en tre esto s ejecutivos era en contrar personal cap acitad o . h a y cin co áreas fu n cion ales qu e s e aso cian co n u n a ad m in istración eficaz de re cu rso s h um an os: d otación de personal. y relacio­ n e s lab o rales y c o n lo s em p lead os. la o fe rta interna y externa de p erso n a s co n lo s p u e sto s de tra b a jo en u n a o rgan izació n a lo la rg o d e u n p eriod o esp e­ cífico . la co m peten cia g lo b a l ha o b lig a d o a la s o rg a n i­ zaciones tan to g ra n d e s c o m o p equ eñ as a se r m ás co n scien te s d e s u s c o sto s y d e su produ cti­ vidad. E l reclutam ien to e s el p ro ceso en cam in ado a atraer a lo s individuos d e m anera op ortu n a. E l éxito d e e sta s tre s tareas e s vital para qu e la o rgan izació n lo g re eficazm en te s u m i­ sión . e l reclutam ien to y la se lecció n .CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 5 báa de m an era constante. a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s hum anos. E n virtud d e la n atu raleza trascen dental d e lo s p rob lem as re lacio n ad o s co n lo s recu rso s hum anos. edición de Administración de Recursos Humanos w w w .400 directores financieros. a a q u el individuo qu e s e aju ste m ejor a u n p u esto en particu lar y a la o rg a n iz a ­ ción . para lo g ra r lo s o b je tiv o s em pre sa riales. esto s asp ectos recib en g ra n aten ción p o r parte d e la alta adm inistración. C o m o s e m u estra en la fig u ra 1-1. rem u n eració n . a p artir d e u n g ru p o de solicitantes.

L a cap acitació n y el desarrollo s e analizarán en el cap ítu lo 7.33 A h o r a v ie n e la p a rte d ifíc il. a s í c o m o en la adm in istración y evalu ación d e l desem p eñ o. N e il M c E w e n . s in o ta m b ié n e n la pla n e a a ó n d e la carrera y e n las a c tiv id a d e s de de sa rro llo . A l fin a l d e c u e n ta s . L a s c o m p a ñ ía s im p lic a d a s e n e l d e s a rro llo y la im ­ p la n ta c ió n d e s is te m a s a u to m á tic o s d e s e g u im ie n to (lo s c u a le s s e e x p o n e n e n e l c a p ítu lo 6 ) e s tá n a c tiv a ­ m e n te in te re s a d a s e n t r a ta r d e e n c o n tr a r la r e s p u e s ta a l a s u n to d e la " c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s '1. K a n te r s o s tie n e : "E s ta m o s tr a ta n d o d e lo g r a r q u e n u e s tro s c lie n te s p ie n s e n e n s u s re c lu ta d o re s c o m o a g e n te s d e ta le n to s y q u e le s p a g u e n p o r s u c a p a c id a d p a r a tr a e r a la e m p r e s a b u e n o s t a le n to s " . a u m e n ta d e m a n e ra n a tu ra l e l p ro m e d io d e c o n s u m o re fle ja d o e n la s n o ta s d e v e n ta . a m enos q u e s e e s p e c ifiq u e o tra unid a d m onetaria. D e s a r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ): F u n ció n p rin c ip a l d e la A R H q u e n o s o ­ lam ente c o n s is te e n la c a p a c ita c ió n y el d e s a rro llo .21 K a n te r c o n s id e ra a d e m á s q u e la s c o m p a ñ ía s n e c e s ita n s e r c a p a c e s d e m e d ir la c a lid a d d e u n e m p le a d o c o n tr a ta d o p o r u n r e c lu ta d o r d e la c o m p a ñ ía .16 D a v e L e fk o w . d e b e n re c o m p e n s a r lo s . c o n u n m e jo r d e s e m p e ñ o y q u e d a n m á s a la c o m p a ñ í a ? " '. ta l v e z d e tre s a s e is . a fir m a : "E s ta m o s e n u n a e c o n o m ía d e in ­ n o v a c ió n d o n d e lo s in d iv id u o s c o m p e te n te s se p re s e n ta n c o n id e a s re a lm e n te b u e n a s . T ro y K a n te r. q u ie n d ir ig e la s p r á c tic a s d e l c a m b io o r g a n iz a c io n a l e n la o fic in a d e A r lin g to n . ¿ Y q u é h a o b te n id o la e m p r e s a d e t o d o e s to ? ¿ T e n e m o s m e jo re s e m p le a d o s . d ir e c to r e je c u tiv o d e T a le n tS p a rk . . en el d e sa rro llo d e la o rgan izació n . al c o n tr a ta r a m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s e n e s a s u n id a d e s . a s e g u ra : "E n lo s re s ta u ra n te s p o ­ d e m o s d e m o s tr a r q u e lo s m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s a y u d a n a q u e e l c o n s u m o s e a m a yo r. L u e g o . e n el d e s a rro llo de la o rg a n i­ zación . ¿ c ó m o s e m id e la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s ? L a r e s p u e s ta e s : d e p e n d e d e l s is te m a . a s e g u ra : "L a s o r g a n iz a c io n e s m á s g r a n d e s s e e s tá n c o n c e n tr a n d o e n la c a l i ­ d a d d e la s c o n tr a ta c io n e s p o rq u e re a lm e n te s ie n te n la p r e s ió n d e u n a r e d u c c ió n e n lo s n ú m e ro s d e c a n d i ­ d a to s d e n tro d e s u s g r u p o s d e a s p ir a n t e s " . V irg in ia . ¿ q u ié n v a a rg u m e n ta r q u e s e tie n e u n c o s to d e $ 5 0 0 o d e $ 8 0 0 ’ p o r c o n tra ta c ió n ? ” . d e la c o m p a ñ í a y d e la im p le m e n ta c ió n . si s e v a a m e jo ra r la c a lid a d y la p r o ­ d u c tiv id a d lo c u a l m e jo ra la re n ta b ilid a d . s e e s tim ó q u e t a n s ó lo c e r c a d e l 2 0 a l 2 5 p o r c ie n to d e la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n m e d id a s p a r a e v a ­ lu a r l a c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s . L a cap acitació n s e d iseñ a co n m ira s a brindar a lo s ap ren d ices lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades n ecesarios para su s p u e sto s actu ales. d e la e m p r e s a P A C o n s u ltin g . a sí c o m o e n la a d m in is tra c ió n y e v a lu a c ió n d e l desem peño. p r e s i­ d e n te d e l p r o v e e d o r d e p ro g ra m a s d e c ó m p u to p a r a re c lu ta m ie n to . E n u n a e n ­ c u e s ta . v ic e p r e s id e n te d e a d m in is tr a c ió n d e p r o d u c to s d e P e o p le C lic k . líd e r d e re c lu ta m ie n to g lo b a l e n C o n v e rg y s . a fir m a : "E n la a c tu a lid a d la m is ió n d e lo s R H e s t o ­ ta lm e n te d is tin ta c o n re s p e c to a lo s ú ltim o s 2 5 a ñ o s . Desarrollo de recursos humanos E l d e s a r r o l lo d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ) e s u n a fu n ció n fu n d am en tal d e la A R H q u e no so la m e n te c o n siste en la cap acitació n y el desarrollo .6 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n M edición de la calidad de las contrataciones en el am biente actual L a p r e g u n t a f u n d a m e n t a l p a ra la a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s e n e l a m b ie n te a c tu a l e s : "¿ C ó m o se m id e la c a lid a d d e la s c o n tr a ta c io n e s y c ó m o s e e s ta b le c e n la s n o rm a s p a r a e l d e s e m p e ñ o d e la s n u e v a s c o n tr a ta c io n e s ? " . d ir e c to r a d e in v e s tig a c ió n d e T a le o e n S a n F ra n c is c o . sin o tam b ién en la plan eación de la c a ­ rrera y en la s actividades d e d e sarro llo . p a ra h a c e r s u b c o n tr a ta c io n e s y p a r a e l e s ta b le c im ie n to d e c e n tr o s d e s e r v ic io s c o m p a r t id o s . a fir m a : "S o le m o s d e c ir a l á r e a d e R H : ‘B ie n . e m e rg e rá n a lg u n a s n o rm a s e n re la ­ c ió n c o n la m a n e ra e n la q u e s e m id e y s e r e p re s e n ta la a d m in is tra c ió n d e lo s ta le n to s ". e n la a c tu a lid a d se h a c e m u c h o é n fa s is e n la c a lid a d d e la s c o n tr a ta c io n e s . El d e sarro llo im plica u n apren dizaje qu e v a m á s allá del p u esto actu al y tiene u n en fo q u e que es a u n p la z o m ás largo. p e rs o n a liz a la s e v a lu a c io n e s d e la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s p a r a e m p re s a s in d iv id u a le s . A lic e S n e ll. le s h e m o s d a d o c ie n to s d e m illo n e s d e d ó la re s p a r a in v e r tir e n u n s is te m a d e te c n o lo g í a d e la in fo rm a c ió n . G in n y G ó m e z . c o n s e d e e n L o n d re s . p re c is a m e n te p o rq u e s o n b u e n o s s e r v id o re s ". 18 E rie T in c h . L a s e m p r e s a s q u ie re n a lc a n z a r g r a n d e s é x ito s c o n e l s ig u ie n te g r a n p r o d u c to y lo fu n d a m e n ta l e s a s e g u r a r s e d e q u e se te n g a la m e jo r g e n te p a r a lo g r a r lo " . K e n e x a . C a r o lin a d e l N o rte . v a tic in a : " D e n tro d e a lg u n o s a ñ o s . u n a e m p r e s a q u e b r in d a s e r v ic io s d e c o n s u lta r í a s o b re e l u s o c o m p e titiv o d e la te c n o lo g í a d e R H . P o r e je m p lo .22 •En e s ta o b ra e l s ig n o $ re pre se n ta dólares e sta d ou n id e n ses. a u n c u a n d o e l 7 0 p o r c ie n to d e e lla s la c o n s id e r a r o n c o m o u n p u n to im p o rta n te y te n ía n p la n e s d e h a c e r m e jo ra s e n e s a á re a . A l re s p e c to . A s í. c o n s e d e e n S e a ttle .17 D e e s te m o d o . 19 L a d ific u lta d e s d e te rm in a r c ó m o m e d ir la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s . u n a e m p r e s a in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to y d o ta c ió n d e p e rs o n a l y u n p r o v e e d o r d e te c n o lo g ía c o n s e d e e n R a le ig h . la p la ta fo r m a d e re c lu ta m ie n to d e A u th o ria o fr e c e u n a e s c a la d e c a lific a c ió n q u e u s a n lo s a d m in is tra d o r e s d e c o n tra ta c io n e s p a r a e v a lu a r c ó m o s e d e ­ s e m p e ñ a e l n u e v o e m p le a d o d u ra n te lo s p rim e ro s 9 0 d ía s.

Remuneración L a p regu n ta d e qu é co n stituy e el p a g o ju sto d e u n día d e trab ajo ha m an ten id o o c u p a d o s a la adm inistración. U n siste m a d e r e ­ m u n eración bien p en sad o brinda a lo s em p le ad o s reco m p en sas adecu adas y eq u itativas por su s co n trib u cio n e s h a d a el lo g ro d e la s m e ta s o rgan izacio n ales. Seguridad y salud L a se gu rid ad s e refiere al hecho d e p ro teg e r a lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as por accid en tes relacio n ad o s c o n el tra b a jo . L a s c a rre ra s y la s n ecesid ad es o rgan iz ac io n e s individuales n o están s e ­ parad as. D e acu erd o c o n el B u reau o f L a b o r Statdstics. L a plan eación d e la carrera e s u n p ro ce so con tin u o a través del cu a l u n individuo e sta­ blece la s m e ta s d e s u p rofesió n e identifica lo s m e d io s p ara alcan zarlas. • R em uneración fin a n c ie ra in d irecta (beneficios): T o d as las reco m p en sas fin an cieras qu e n o s e incluyen en la re m u n eración directa. c o m isio n e s y bonos. p o r lo gen eral hacia u n en torn o m á s co m petitivo. n i so n distintas. L a re m u n eración d ire cta s e analiza en e l ca p ítu lo 9 y lo s ben eficios. L a sa lu d s e re fie re al hecho d e qu e lo s em p le ad o s se en cu en tren Ubres de en ferm ed ades física s y em ocion ales. p erm iso s p o r en ferm ed ad. días feriad o s y se g u ro s m éd i­ co s. • R em uneración no fin a n c ie ra : L a sa tisfa cc ió n qu e recib e u n a p erso n a a partir del tra b a jo en s í m ism o o del am b ien te p sico ló g ico y /o físico en el cu al trabaja. . A n alizarem o s v a ria s interven cion es qu e sirv en p ara m ejo rar el d e se m p eñ o de u n a em presa. c o m o p ag o de vacacio n es. E l térm in o remuneración. E l d e sa rro llo de la organ izació n s e aplica a la totalid ad d e un siste m a . L a s reco m p en sas pueden s e r u n a so la o u n a co m b in ació n d e lo s si- • R em uneración fin a n c ie ra d irecta: P a g o qu e recib e u n a p e rso n a en la form a d e su eld os. N o s o c u p a ­ re m o s del d e sarro llo d e la s c a rr e ra s en el ap én d ice del cap ítu lo 7. c o m o u n a co m p añ ía o una planta. E l d e sa rro llo de la s c a rre ra s e s u n en foq ue fo rm al qu e u sa n la s o rgan iz ac io n e s p ara a se ­ g u ra rse de q u e p u ed en dispon er de la s p erso n a s co n la s cu alid ad es y exp erien cias adecu adas cu an d o s e a necesario. N o s o c u p a re m o s d e la adm in istración y la evalu ación del d esem p eñ o en el ca p ítu lo 8. la lealtad d e l em p lead o pierde s u sign ificad o. la s re co m p e n ses no fin an cieras y o tr o s a sp e c to s d e la rem u n eración s e presen tan en el ca p ítu lo 10.24 E n este a m ­ bien te. salario s. E n la actuaU dad. L a evaluación del desem p eñ o e s u n siste m a fo rm al d e revisión y evalu ación del cu m p lim ie n to de la s ta re a s a nivel individual o de equipo. lo s indivi­ d u o s cam b iarán d e ca rrera (y no tan só lo d e “ em pleos”) tres veces en s u vida. g r a c ia s a la s legislacion es fed erales y esta ta les qu e re fle ­ ja n la s p reocu p acion es so ciale s. incluye to d as la s re co m p e n sas qu e s e o to rg a n a lo s e m p le ad o s a cam b io d e s u s se rvicios. lo s eq u ip o s y. L a ad m in istración del d esem p eñ o e s u n p ro ce so o rie n tad o h ac ia la s m etas. en ú ltim a instancia.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 7 E l d e sa rro llo de la o rg a n iz ac ió n (D O ) c o n siste en u n a se rie d e in ten to s plan ead o s y s is ­ tem áticos p o r cam b iar u n a o rgan izació n . d e la o r g a ­ nización . el cu al tiene c o m o fin alid ad ase gu rar qu e s e im plan ten aq u ellos p ro c e so s o rgan izacio n ales q u e perm itan m axim izar la p rodu ctividad de lo s em p lead os. lo s e m p le ad o s trab ajarán p ara ap roxim ad am en te nueve c o m p a ­ ñ ía s a lo la rg o d e su s ca rre ra s. E s to s a sp e c to s d e l tra b a jo so n im ­ po rtan tes p o rq u e lo s e m p le ad o s qu e lab oran en un am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena sa lu d tienen m á s p rob ab ih d ad es de s e r p rodu ctivos y d e lo g ra r b en eficio s a la rg o p lazo para la o rgan izació n . L a s o rgan iz ac io n e s deben a sistir a lo s em p le ad o s en la plan eación de s u s c a rre ra s d e tal form a qu e la s n ecesid ad es d e a m b o s queden sa tisfec h a s. ay u d án d o ­ lo s a sí a co n v e rtirse en e m p le ad o s m ás sa tisfe c h o s y p rodu ctivos.2* U n a en cu esta realizada p o r la S ch ool o f C o n tin u in g and P ro fessio n a l S tu d ies d e la U n iv ersid ad d e N u e v a York rev eló que. y brinda a lo s e m p le ad o s la o p o r­ tu n idad d e ap ro v ech ar s u s fo rta lez a s y d e su p e ra r la s deficien cias iden tificad as. la m ay oría d e la s o rg a n iz ac io n e s pon en aten ció n en la se g u ­ rid a d y la sa lu d d e su s em p lead os. lo s sin d ica to s y lo s trab ajad o res du ran te m u ch o tiem po. c o m o s e u sa en este libro. en p rom edio. E l ca p ítu lo 11 s e de d ica a lo s te m a s relacio n ad o s c o n la se g u rid a d y la salud.

y el lab o rato rio del in vestigador e s la totalid ad del am bien te d e trabajo. la tecn olog ía. estatal y local. A qu ellos facto res qu e s e encuentran m á s allá de la s fron ­ te ras d e u n a organ izació n y q u e afectan a lo s re cu rso s h u m an os d e u n a em p re sa co n stitu ­ y en el a m b ie n t e e x te r n o . A dem ás. L a adm inistración debe reconocer qu e la s decision es de cierta área afectarán a o tra s áreas.fácilm en te evidentes. L a s razo n es p ara lo s p rob lem as c o m o u n ausentism o excesivo o u n exceso d e q u e ja s pueden n o s o . la co m p eten cia. lo s accion istas. la investigación d e re c lu so s hum an os c o n frecuencia logra explicar su s ca u sa s y ofrecer posib les soluciones. u n a em­ presa qu e hace én fasis en e l reclutam iento d e can d id atos de alta calidad.5 por d e n tó ).9 p o r ciento) fue sustancialm ente m ás alta qu e la de lo s tra­ bajadores de la industria privada (7 . la s o ­ cied ad . Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ­ ta le s e x te r n o s q u e in flu y e n e n la a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hum anos. d e 2 006 a 2007. E n el pasado. Consideraciones legales U na fuerza extern a sign ificativa q u e influye en la A R H s e relacion a co n la legislación fede­ ral. lo s clien tes. u n estudio relacio n ado co n e l reclutam ien to puede indicar el tip o de trabajador qu e ten drá la m ayor probabilidad d e ten er éxito en u n a em presa en particular.25 L as em presas están o b ligad as p o r ley a r e ­ conocer a u n sindicato y a n e g o d a r con él con buena fe si lo s em pleados d e la em presa quieren qu e ese sindicato lo s represente.1 por ciento d e lo s trabajadores su je to s a su eld o s y salarios.0 p o r cien to en 2006. el sistem a de rem uneración d e una em presa se rá inadecuado a m enos d e qu e se d é a lo s em pleados u n am ­ biente d e trab ajo se g u ro y saludable. puede im po n er restriccio n es so b re la m an era en la qu e s e llevan a ca b o la s tareas d e la A R H . ya s e a en form a se p a ra d a o en co m b in ación co n o tro s. El ambiente dinám ico de la adm inistración de recursos humanos U n g ra n n ú m ero d e fa cto re s interrelacion ados repercu ten en la s cin co fun cion es d e la A R H qu e s e identificaron an teriorm en te. Investigación de recursos humanos A un que la investigación d e re c u rso s hum an os no e s distinta d e la función de la A R H . la s ó rd e n e s ejecu tivas p resid en ciales han ten id o u n efe cto m ay or so b re . Interrelaciones de las funciones de la ARH T o d a s la s áreas funcionales d e la A R H están sum am ente interrdacion adas.000. C o m o s e ilustra en la figura 1-2. sin duda. pero qu e descuida las rem uneraciones satisfactorias. lo s facto res extern os incluyen co n sid eracio n es legales. C a d a u n o d e e sto s factores. ya que com pren de las n egociad on es laborales colectivas. A m b ie n t e e x te r n o : Factores q u e e s tá n m á s a llá d e la s fro n ­ te ras d e una o rg a n iz a c ió n y q u e in flu ­ y e n e n la c o m p o s ic ió n d e lo s recursos h u m a n o s d e una em presa. lo s sin d icato s. el m ercad o laboral. L o s m iem b ros d e lo s sindicatos representaban el 12. la actividad d e los re cu rso s hum an os se denom ina co n frecuencia c o m o relacio n es industriales. una clave im ­ p ortante para el desarrollo d e una fuerza d e trab ajo altam en te productiva y satisfecha. la ec o n o ­ m ía y lo s su c e so s im previstos. Por ejem plo. el núm ero d e trabajadores afiliados a un sindicato aum entó en 311. pero en la actualidad la mayoría d e las em presas preferirían un am biente libre d e sindicatos. esta re la d ó n fue una form a d e vida aceptada por m uchos em pleadores. L a s interrelaciones en tre la s áreas funcionales d e la A R H se volverán m ás ob vias conform e esto s tem as se traten a lo largo del libro. para llegar a u n total d e 15. P o r ejem plo. C o n frecuencia. S i u n a em presa p ag a su eld o s inferiores a lo s d e l m ercado. cu an d o ocurren tales problem as. C uan d o u n sindicato laboral representa a lo s em pleados d e una em presa. esfuerzo y dinero. s i acaso . el capítulo 13 se refiere a las re lad o n es internas d e lo s em pleados tan to a nivel sindicalizado co m o no sindicalizado. penetra en to d as la s áreas fun cion ales. una em p resa tiene p o c o co n trol. está desperdiciando tiem po. S in em bargo. L a adm inistración d e recu rso s hum an os es. siem pre estará contratando y capacitando nuevos em plead os tan só lo p ara contem plar s u salida en busca d e lo s su eld o s m ás a lto s qu e o fre ce u n com petidor.8 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n Relaciones con los em pleados y relaciones laborales D e acuerdo con el Bureau o f L a b o r Statistics del D epartam en to d e l Trab ajo d e E stad o s U n i­ dos. La investigación so b re la segu rid ad en e l tra b a jo perm ite identificar la s cau sas de cie rto s accid en ­ te s re lacio n ad o s c o n el trabajo. a sí c o m o co n la s diversas d e cisio n es d e la s c o rte s qu e interpretan e sa le­ gislación . y esencialm ente no cam bió con respecto a la cifra del 12. A d em ás.7 m illones. L a proporción d e afiliaciones a sindicatos en el caso d e los trabajadores del sector público (3 5. so b re la m an era en la q u e el am b ien te extern o afecta a la ad m in istración d e s u s re cu rso s hum an os. E l capítulo 12 se re la d o n a estricta­ m ente con lo s sin dicatos laborales y las n e g o d a d o n e s colectivas.

la s accion es de lo s negocios. Sociedad L a so cied ad tam bién ejerce presion es so b re la A R H . u n a em presa d eb e lograr su p rop ósito y cu m p lir a la v e z co n o tr a s n orm as sociales. M ercado laboral L o s e m p le ad o s p oten ciales. qu e s e lo calizan den tro del á re a g e o g rá fic a en la cu a l vive el p erson al qu e n orm alm en te s e co n trata. m ien tras é sto s desem p eñ an s u c a r g o para a ten d er o p ro teg e r lo s in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s. o co n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m o rales. Ya qu e lo s nuevos em p le ad o s s e co n tratan en el exterior de la em presa. E l m e rca d o lab o­ ral sie m p re e stá cam b ian d o . L a resp on sab ilid ad so c ial está e s­ trech am en te re la c io n a d a c o n la ética. E l cap ítu lo 2 s e refiere a la ética d e la em p re sa y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa. en g ra n m edida. en el cap ítu lo 3. L a s c a p a cid a d e s de lo s em p le ad o s d e u n a em p re sa determ in an . en la se cc ió n titulada “ D iv e r­ sid a d y adm in istración d e la diversid ad ” . E ste tem a s e expon drá m ás tarde. E l público y a n o está dispuesto a ace p ­ tar. la s c u a ­ les repercu ten en la s op o rtu n id ad es d e igu ald ad en el em pleo. A sí lo revelaron la s accion es ile g a le s de co m pañ ías d e g ra n tam añ o c o m o E n ron .2 A m b ie n te d e la C lie n te s C o m p e te n c ia A c c io n is ta s S in d ic a to s a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hu m a nos la A R H .CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 9 A M B IE N T E EXTERNO C o n s id e ra c io n e s le g a le s M e rc a d o la b o r a l A M B IE N T E INTER N O F ig u r a 1 . T a le s con sid eracion es legales afectan prácticam ente a la totalidad d e l espectro d e las p olíticas d e re cu rso s h u m an os. qu é tan bien p odrá la o rg a n i­ zación llevar a c a b o su m isión . constituyen e l m e rca d o laboral. el m e rca d o laboral s e co n sid era u n fa cto r am b ien tal externo. L a resp o n sab ilid ad so c ia l e s u n a o b lig a ció n im plicada o im pu esta en la actividad d e lo s a d m in istrad o res. la s d e cisio n es d e las co rte s y la s ó rd en es ejecu tivas q u e tienen efecto so b re diversas actividades d e la A R H se describ irán en lo s ca p ítu lo s apropiados. lo s c a m b io s en lo s individuos d e n tro de u n a organ izació n afectan a la m an era en la qu e la ad m in istración deb e tra ta r co n su fuerza d e trab ajo. A la vez. sin cuestionam iento. A delphia C om m u n ication s y o tr a s m ás. T y co International. P a ra se g u ir sien do aceptable p ara el público en g e n e ­ ral. A rthu r Andersen. L a s leyes. y e sta s variacio n es o casio n an de m an era inevitable ca m b io s en la fuerza d e tra b a jo d e una o rgan izació n . L a ética e s aq u ella discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y m alo. E l ca p ítu lo 3 p o n e d e relieve la s m ás sign ificativas. o lo qu e e s co rre c to e in correcto.26 . W orld C om .

Clientes A qu ellas p erson as qu e re alm en te u sa n lo s b ien es y se rvicios de u n a em presa ta m b ié n so n parte d e su am b ien te externo. y n o el em pleado individual.30 L a tec n o lo g ía ha c re a d o u n a v aried ad d e p osib ilidad es qu e se rá n g ra tific an tes p ara al­ g u n o s individuos. E l d e sarro llo d e la tecn ología de R H ha c re a d o nuevos p u e sto s para lo s profesio n ales de e sta área. U n S in d ic a t o está fo rm ad o p o r em plead os qu e se unen co n el p rop ósito d e n e g o ­ ciar c o n s u em pleador. L o s sin d icatos se co n sid eran un factor am biental p orqu e. A m en os qu e una organ izació n se encuentre en la posición inusual de m onopolizar el m ercado q u e atiende. L o s accio n istas están ejercien d o u n a influencia crecien te. E n una organ izació n sin dicalizada. en esencia. “ H e m o s v isto m ás c a m b io s tecn o ló g ico s en lo s ú ltim o s 3 6 m e se s qu e lo s q u e h e m o s v isto d u ra n te lo s 18 ú ltim os añ o s” . Eli d e sa rro llo de In tern et ha ten id o im plicacion es s ig ­ n ificativas en relación c o n la m an era en la qu e s e realizan lo s trab ajos. P u esto qu e lo s a cc io n ista s h an in vertido d in ero en la em p resa. U n a em presa tam bién d eb e m antener u n su ­ m in istro d e em plead os co m p eten tes s i desea lo grar el éxito. el sindicato. crece r y prosperar. C u an d o lo s co m p etid ores tratan de llenar c ie rto s p u estos im po rtan tes en su s em presas. el 83 p o r cien to clasificó al cam b io co m o el p rob lem a m ás im po rtan te qu e enfrentaba su o rgan izació n . la adm in istración tien e la tarea d e ase g u rarse de qu e s u s p rá c tic a s d e em p leo no sean an tagó n icas c o n lo s clien tes qu e atiende. la s u tilid ad es e incluso a la s o ­ cied a d c o m o u n todo. se convierten en u n a tercera parte cu an d o tratan co n la co m pañ ía. L o s niveles d e su eld o s y la s prestaciones.000 d ire cto re s ejecu tivos d e to d o el m undo. L o s clien tes dem an dan en fo rm a co n stan te p ro d u cto s de a lta ca lid ad y se rv icio s p o sterio res a la co m p ra. P e ro o tra s organ izacio n es tam bién se esfuerzan p o r co n segu ir ese m ism o objetivo. p ero tam b ién ejerce presio n es adicion ales so b re ellos p ara que se m an ten gan actu aliz a d o s en m ateria te c n o ló g ic a . la s cu alid ad es y la s m o tiv acio n es de lo s em p le ad o s d e la o rgan izació n . a sí c o m o la s co n d icion es d e tra b a jo d e m illon es de em plead os reflejan la s d ecision es qu e han tom ad o en form a co n ju n ta lo s sin d icatos y la adm i­ nistración. Tecnología E l m u n d o n un ca an tes h ab ía p resen ciad o e l vertigin oso cam b io tecn ológico qu e está o c u ­ rriendo en la actualidad. o tr a s em presas es­ tarán ofrecien do p ro d u cto s o se rvicios sim ilares. U na ta rea fundam en­ tal de una em presa e s asegurarse d e o b ten er y re ten e r u n n ú m ero suficiente d e em plead os en v a rio s c a m p o s profesio n ales qu e le perm itan co m p e tir c o n eficacia. y la adm in istración podría verse o b lig a d a a ju stificar lo s m é rito s d e u n p ro g ram a en p articular en térm in o s d e c ó m o afectará en el fu tu ro lo s proy ectos. C o m o se verá en el cap ítulo 5. n e g o c ia u n acuerdo con la adm inistración. C o m o la s ven tas so n fun dam en tales para la supervivencia de la em p resa. lo s c o sto s. la fu erza d e tra ­ b a jo d e una em presa d eb e s e r c a p a z de o fre c e r b ien es y se rvicios de alta calidad. P o r lo tanto. L o s in gen iero s del d b e re sp a c io están re su elto s a o fre c e r a lo s u su a rio s u n acceso a In tern et en cu alq u ier parte . se g e n e ra u n a gu erra d e o fe rtas de trab ajo. C o lo r a d o . directora o p erativ a d e C orV irtus. Competencia E s probable qu e la s em presas se enfrenten a u n a co m peten cia intensa tan to en su s m ercad os de p ro d u cto s o se rvicios c o m o en su s m ercad os laborales.10 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n Sindicatos S in d ic a t o : A s o c ia c ió n d e e m p le a d o s q u e se un en c o n la fin a lid a d d e n e g o c ia r c o n s u em pleador. Accionistas A c c io n is t a s : P ro p ie ta rio s d e una c o rp o ra c ió n . una em p resa d e co n su lto ría en re clu tam ien to y co n tratacio n e s co n se d e en C o lo ra d o S p rin gs.28 L a s e m p re sa s están au tom atizan d o m u ch as d e la s fu n cion es adm in istrativ as del á re a de recu rso s h u m an os. afirm a Su zan n e Z u n iga. la s em presas algu n as v e ce s se ven forzad as a re c u ­ rrir a m edios p o co co m u n es para reclutar y reten er a tale s em pleados.27 E n u n a en c u e sta re a liz a d a en 2 0 0 8 q u e incluyó a m á s d e 1. en o c a sio n e s pueden de­ sa fia r c ie rto s p ro g ra m a s c o n sid era d o s p o r la adm in istración c o m o b en éficos para la o rg a n i­ zación.29 L a m ay or p arte d e esta tecn ología n o existía h asta h ace poco. L o s p ro p ie tario s de u n a co rp o ra c ió n s e denom inan a c c io n is t a s . p ero n o para o tro s. E s ta s co n ­ dicion es s e relacio n an d irectam en te c o n la s h abilid ades. lo s in greso s.

indistintam ente de qu e se a natural o p ro v o cad o p o r el hom bre. y en la actu alid ad no existe u n d e p artam en to típico d e R H . e s p osib le que u n a regió n d e u n p aís esté exp erim en tan do una re cesió n .32 C o n frecuencia. el 11 d e septiem b re tuvo repercu sion es so b re lo s recu rso s hum anos. al final d e cad a cap ítu lo s e p resen tan d o s incidentes d e la A R H para hacer én fasis en el m aterial qu e s e cu b rió en el cap ítulo. P o r o tr a p arte. piense en la s m u ch as fo rm as distin tas en la s qu e lo s r e ­ c u rso s hu m an os se vieron afecta d o s cu an d o el tsunam i azotó en Indonesia. co m o : ¿Q u ié n e s pueden realizar algu n as d e la s ta re a s de R H co n m á s eficacia: lo s a d m in istrad o res o lo s v en d ed ores extern os? ¿ E s p osib le d escen tralizar algu n as ta re a s d e R H o elim inarse p o r c o m p le to ? ¿P u ed e la tecnología re a liz a r algun as ta re a s qu e an teriorm en te realizab a el p erson al d e R H ? U n hecho eviden te e s qu e den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e la actualidad. M e atrevería a decir qu e to d o desastre. M u ch a s de la s fun cion es d e re c u rso s hum an os requ irieron m odificaciones. p o r lo c o m ú n hay m á s so licitan tes d e em pleo. M u ­ c h o s d e e sto s ca m b io s s e están realizan d o d e m an era q u e lo s p ro fesio n ales d e R H puedan d esem p eñ ar un p ap e l m ás estratégico . m ensajes d e texto y c o rre o s electrón icos crean p osib ilidad es ilim itad as p ara la c o m u n ic a c ió n . B lackB errys. requ iere d e una extraordinaria can tid ad d e aju stes co n resp ecto a la adm inistración d e lo s recu rso s hum anos. L a in d u stria inalám brica. E n c a d a se cc ió n s e incluye u n a presen tación d e­ n o m in a d a T en d en cias e innovaciones p a r a p on er d e reh eve lo s avances actu ales en e l c am p o d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. Cómo se practica la adm inistración de los recursos humanos en el mundo real A l inicio d e cad a cap ítu lo. L a s se cc io n e s titu lad as D ile m a s ético s s e incluyen en to d o s lo s cap ítu los. a m e­ d id a qu e s e vuelven a exam in ar la s o p e ra c io n e s internas. A l final d e cad a ca p ítu lo s e incluye u n a P e rsp e c ­ tiva glo b al. teléfo n os celulares. Economía L a econ om ía d e la n ación. se p resen ta u n a se cc ió n titu lada A R H en acción. tod as la s fun cion es están so m etid a s a escru tin io para redu cir c o sto s. L a p erso n a o la s u n id ad es qu e realizan la s ta re a s d e A R H han ca m b ia d o en form a trascen ­ d en tal en añ o s recien tes. e s m á s difícil reclutar trab ajad o res calificad o s. su rg e n alg u n a s p regu n tas. incluyendo la s de recu r- .*1 L o s e m p le ad o s tienen acceso a lo s p ro g ra ­ m as d e c ó m p u to du ran te la s 2 4 h o ras del día. sin elim inar la s cin co fun cion es d e R H qu e s e iden tificaron an teriorm ente. la cu a l d estaca la A R H den tro d e u n co n texto internacion al. m E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s El cambiante papel estratégico de los RH: ¿Quién lleva a cabo las tareas de la administración de los recursos humanos? ta r e a s d e la a d m in is tr a c ió n d e tos r e c u rs o s h u m a n o s .CAPÍTULO UNI C ib e r t r a b a jo P o s ib ilid a d d e u n a jo rn a d a la bo ra l que n o te rm in a n u n c a e n v ir tu d d e las nuevas te c n o lo g ía s d e c o m u n ic a c ió n in alá m b rica s. E n ge n eral. en su totalid ad y en v a rio s de s u s se gm e n to s. e s u n fa cto r am b ien ­ tal b á sico qu e afecta a la A R H . Tal v e z m e haya acostum brado a identificar lo s su cesos im previstos co m o u n factor am­ biental extern o desp ués de h ab e r v isto p ersonalm ente en m i p aís n atal lo s efe cto s del huracán R ita en 2 0 0 5 y d e G u stav e Ike en 2 0 0 8 so b re la adm inistración d e recu rso s hum an os (véase la se cc ió n d e R H d e sp u é s d e u n d esastre al final d e este ca p ítu lo donde s e p resen ta un c a so d e la vid a real). E n una perspectiva glo b al. la cu a l ce n tra la aten ción en algún tem a d e im portancia relacio n ado co n el cap ítulo. A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 11 y en cu a lq u ie r m o m en to. A lgun as o rg a n iz ac io n e s continúan lle­ v an do a c a b o la m ayoría de la s fun cion es d e R H den tro d e la em p resa. P a ra co m p licar aún m á s esta situación . p ara in d ag ar c ó m o re accio n aría u ste d an te un p ro b lem a ético. una posibilidad d e una jo m a d a lab oral qu e n o term in a nunca en virtu d d e la s nuevas tecn o lo g ías d e co m u n icación inalám bricas. ex c ep to en el prim ero . esta reestructu ración ha d ad o c o m o resu ltad o u n c a m b io en c u a n to a qu ién d eb e desem p eñ ar c a d a función. cu an d o s e exp erim en ta una re cesió n . o tr a una recu peración lenta y otra s e en cu en tre en auge. Sin em bargo. Sucesos imprevistos L o s su ce so s im previstos so n h ech os qu e o cu rren en e l am biente extern o y qu e n o pueden pre­ decirse. cu y o m e rca d o y a ha re b a sad o al d e la s co m p u ta d o ras person ales. A sim ism o . ha c re a d o el poten cial para el C ib e r tr a b a jo . Sin duda. cu an d o la econ om ía e stá en auge.

t h e h a c k e t t g r o u p . la s organ izacio n es profesionales d e em plea­ d o re s y lo s ad m in istrad o res de lín ea ah ora dan asiste n cia en el lo g ro d e m u ch as actividades tradicion ales d e recu rso s hum anos. H ab ía u n a resp on sabilidad co m p artid a en tre lo s ad m in istrad o res d e lín ea y lo s profesio n ales d e re cu rso s h um an os.2 0 0 a 1 . L a s p rin cip ales ra z o n e s para u n a su b co n tra ta ció n incluyen ah o rro s en c o sto s. ¿Puedes encontrar a alguien calificado para que lo entreviste?”. y o tr o s individuos ah ora realizan c ie rta s fun cion es. un a d m in is ­ t r a d o r d 6 r e c u r s o s h u m a n o s era u n individuo qu e n orm alm en te actu ab a c o m o co n se je ro o asesor. eficiencia y el aprovech am ien to de la v a ­ liosa exp erien cia d e individuos fuera d e la co m p a ñ ía . L a s su b co n tratadon es. el ad m in istrad o r d e línea acudía al á re a d e R H para o b ten er lin cam ie n to s en cu an to a te m a s c o m o p rom o cion es.12 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n nía JVeb /^ S fVisdom The Hackett Group h t t p : / / w w w . y qu e trab ajab a a la v e z co n o tr o s adm in istradores p ara ay ud arlos a tra ta r diversos a s­ p ecto s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s h um an os. “Claro B ill”. L a distin ción en tre la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s y el g e ren te de re c lu so s hu­ m an os s e ilu stra en la sig u ie n te cita: Biü Brewn. A m e d id a qu e s e h ace el c a m b io en cu an to a la determ in ación d e qu ién desem p eñ ará la s fun cion es d e re c u rso s hum anos. la prin cipal resp on sab ilidad d e S an d ra e s la d e lo s re cu rso s hum anos. Sand ra iden ­ tifica a lo s so licitan tes q u e satisfagan lo s c rite rio s especificad os p o r Bill.56 A l elegir a una em p resa para su b co n tratar. in c lu y e n d o c o n s u lto r í a s o b re s e r v ic io s c o m p a r t id o s o e n e l e x te r io r y s u b c o n tr a ta d o n e s . T o d a s la s u n id a d es deben o p e ra r c o n un p resu p u e sto lim itado en este a m ­ b ien te co m p etitiv o y glo b al. E n este caso . S u trabajo e s ayu d arlos a satisfacer la s n ecesid ad es d e re cu rso s hum an os d e to d a la organ ización . A un que este am p lísim o p u esto ha d e sa p a re c id o en m u ­ ch as com pañ ías. se acaba de enterar de que uno de sus operadores de m áquinas renunció. la s tareas reales de la A R H aún perm anecen. y le dice: “Sandra. será Bill qu ien tom e la decisión final acerca de la contratación. la p rofesió n d e R H co n tin ú a en evolución . lo s c e n tro s d e servicios com partidos. la ca lid ad del se rv icio e s v ita l. Sin em b argo. C o n frecuencia. E l adm in istrador de recu rso s h u m an o s era prin cipalm ente resp o n sab le p o r la co o rd in ación d e la A R H p ara ayudar a la o rgan izació n al lo g ro d e su s m etas. C o n frecuencia. llam a a Sandra Williams. “ C a d a u n o d e lo s 2 3 0 eq u ip o s e stá fo rm a d o p o r un a d m in istrad or d e d istrito H P y tre s adm in istradores d e re c u rso s h u m an o s qu e s e reportan a esa person a” . y q u e tra baja a la v e z c o n o tr o s a d m in is tra d o re s para a y u d a rlo s a tra ta r d ive rso s a s u n to s re la ­ cion ado s c o n lo s recursos hum anos. H a c k e tt G r o u p . S u responsabilidad fundam ental e s la producción. El adm inistrador de recursos humanos H istó ricam en te.0 0 0 e m p le ad o s y está co n tratan d o 2 0 0 individuos para in tegrar u n n uevo ce n tro d e llam ad as q u e s e o c u p ará d e m an ejar la s inquietudes de R H p ro ­ v en ien tes d e lo s em p le ad o s y d e lo s a d m in istrad o res. E ste c a m b io d eb e perm itir en ú ltim a instancia qu e el área d e R H s e libere d e su im agen adm in istrativa y s e co n cen tre en actividades m ás e stratégicas y o rie n ta d a s h acia la m isión 55 (las cu a le s s e expon drán m ás adelante). afirm a el v o cero R o n D e F e o . acaba de renunciar un operador de máquina claseA . E n la actualidad. y tu podías seleccionar a la que se ajuste mejor a tus necesidades”. L a co m p a ñ ía tam b ién está redu cien do s u p er­ so n a l de plan ta d e R H d e 2 . y e l á re a d e recu rso s h u m an os no e s la excepción.c o m Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r e s te s itio W e b p a r a o b te n e r in fo rm a c ió n a c e r c a d e T h e so s h um an os. co n tratacio n e s y la aplicación de accio n es discip lin a­ ria s. C o m o geren te d e recu r­ s o s hum anos. supervisor de producción en la empresa A jax Manufacturmg. V eam o s p rim ero cu ál e s el p ap el del ad m in istrad or tradicion al d e re cu rso s hum anos. “Te enviaré a dos o fres personas en la semana. C o m o geren te d e recu rsos humanos. Sand ra d eb e tratar co nstan tem ente c o n lo s diversos p roblem as relacio n ad o s con lo s recu rso s hum an os a lo s qu e se enfrenta B ill y lo s d e m á s geren tes. porque él e s el responsable del d esem ­ peño d e lo s o p era d o re s d e la s m áquinas. b e n c h m a rk in g y s e r v ic io s d e c o n s u lto r ía e n tr a n s fo r m a c ió n . D e inmediato. y la fig u ra cen tral era el ad m in istrad or o ejecu tiv o d e R H . tan to Bill c o m o S an d ra están in teresad os en el lo g ro d e la s m etas organ izad o n ales. m u ch o s d epartam en to s d e R H co n tin ú an haciéndose m ás p eq u eñ o s p orq u e o tr o s individuos fu era de é sto s realizan c ie rta s funciones. el ad m in istrad or (o geren te) d e recu rso s hu m an os era resp o n sab le p o r cad a u n a d e la s c in c o fu n cion es d e R H . s e crea b a n g ra n d e s d ep ar­ tam en tos d e re cu rso s h um an os.54 M u ch o s d epartam en to s d e R H co n tin ú an redu cién dose de tam añ o a ca u sa d e la re o rgan ización . C o n sid e r e lo q u e H o m e D e p o t hizo recien tem en te: creó e q u ip o s d istritales d e R H p ara co n ju n to s d e 6 a 10 tien d as en ve z d e ten er u n o o d o s g e re n ­ te s de re cu rso s h u m an o s en c a d a tienda. pero desde diferen tes perspectivas.55 Subcontrataciones de RH S u b c o n t r a t a c ió n : P ro c e s o d e c o n tra ta r a u n p ro v e e d o r e x te rn o para q u e re a lic e el tra b a jo que a n te rio rm e n te s e h a cía d e n tro de la em presa. T radicion alm en te. gerente de recursos humanos. contesta Sandra. e l c u a l e s u n líd e r e n la s m e jo re s p r á c tic a s e n c u a n to a a s e s o ría s .57 “ S i s e h ace una su b co n tra ta ció n d e R H en form a . U n a su b co n tratació n e s el p ro ceso d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara qu e realice un tra b a jo q u e an teriorm en te s e realizaba den tro d e la em p resa. A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s hu m an os: In d iv id u o q u e n o rm a lm e n te actúa c o m o c o n s e je ro o c o n s u lto r.

P o r ejem plo.6 0 0 ejecutivos d e m ás alto nivel) co n oficin as y op eracio n es en m ás de 1 5 0 ciudades d e 4 9 países.40 W illiam M artoreU i. y liberar tiem po d e l á re a d e R H para aprovech arlo en fu n cion es prim ord iales” .7 0 0 m illones..50 A p ro x im ad am en te el 5 0 p o r c ie n to de las co m p a ñ ía s d e Fortune 5 0 0 u sa n c e n tro s d e se rv i­ c io s co m p a rtid o s p ara algu n as d e su s tareas d e R H . el g r a d o en el cu a l deben su b co n tratarse y cu á le s s e deben m an ten er internam ente. la plan eación de la su c e sió n (en lo s p u estos) y la retención d e lo s talentos.4* L o s se rv icio s d e p ro c e so s m ú ltip les im plican la su b co n tratació n total d e u n o o m á s p r o ­ c e so s d e re cu rso s h u m an os. ah o rrar tiem p o y dinero. en opin ión del vicepresiden te d e R H .com / home In fo rm a c ió n a c e r c a d e A c c e n tu re . te c n o lo g ía y s u b c o n tr a ta c io n e s . W h irlp o o l C o rp o ratio n firm ó u n co n ven io a 10 añ o s p ara su b co n tra ta r lo s p ro ce so s e m p resariales de R H para 6 8 . c o m o la ad m in istración d e p re sta c io n e s y la n óm in a.*9 E l m ercad o g lo b a l p ara la s su b co n tratacio n e s de R H llegó a $ 3 1 . la asistencia p a r a la reubicación y el apo y o p a r a el reclu tam ien to. El área relacio n ada co n la s p restacio n es ha sid o la función d e recu rso s h u m an os qu e tiene la m ay o r prob ab ilidad d e se r su b co n tratad a. D o u g K rey. la em p resa e m p le a d o s a o tro s negocios.46 M a rk Stelzner. Organización profesional de empleadores (OPE): Organización profesional de em pleadores (Employee Leasing) E s una c om p añ ía de s u b c o n tra ta c ió n de U n a organización profesional de empleadores (OPE) e s u n a co m p a ñ ía de su b co n tratació n de em p le ad o s a o tr a s em presas.47 A u n qu e la m ay oría de la s o rgan iz ac io n e s esp eran hacer m á s su b co n tratacio n e s en el fu ­ tu ro . u n a c o m p a ñ í a d e s e r v ic io s g lo b a le s d e c o n s u lta r ía e n a d m in is tr a c ió n . U n centro de servicios compartidos (CSC). .41 L a clav e p a r a el éxito en la s su b co n ­ tratacion es e s determ in ar qu é fun cion es s e deben subcontratar. u n p ro v e ed o r de se rv icio s d e su b co n tratació n d e re c u rso s h u m an o s. Inc. A ccenture tiene 180.CAPÍTULO UNI Epi Web /^ \Í V isdom Accenture http://w w w . lo s co m p o n e n tes e stratégico s d e R H p rob ab lem en te p erm an ecerán d e n tro d e la o r g a ­ n ización . L a n oción d e ten er a alguien cerca para a h o rcarlo cu an d o las c o sa s sa le n m al sim p lem e n te y a n o está de m o d a ” . A ccenture e s u n a em­ presa d e servicios g lo b a les d e asesoría en consultoría adm inistrativa. d irector y fu n d ad o r d e Inflexión A dvisors. la cap acitació n y el d e sarro llo a nivel glo b al. se rvicios d e p ro c e so s m ú ltip les y su b co n tra ta ­ c io n es to tales de re cu rso s hum anos.48 L a s principales com pañ ías d e subcontratación han evolucionado para llevar a cabo m uchas de la s tareas d e R H qu e antes se realizaban internam ente.42 L a s su b co n tratacio n e s d e R H se h acen d e tre s m an eras: se rv icio s discretos. una c o m p a ñ ía co n 2 0 u n id ad es e stratégicas d e n e­ g o c io s p od ría co n cen trar c ie rta s ta re a s ru tin arias d e R H y realizarlas en u n a localidad. W h irlp o o l puede se r una excepción p o rq u e una su b co n tra ta ­ c ió n total e s difícil d e llevar a c a b o .44 L a su b co n tratació n total d e R H rep resen ta la tran sferen cia d e la m ay oría d e lo s se rv i­ d o s d e re cu rso s h u m an o s a u n tercero. s e p odrá m ejo rar la ca lid ad del servicio.0 0 0 em p le ad o s c o n C o n v erg y s C o rp o ra tio n . tam b ién co n o c id o co m o ce n tro d e experiencia.*8 Eli m ercad o para la s su b co n tratacion es d e recu rso s h u m an os está crecien d o d e m an era espectacu lar. A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 13 co rrecta. E n el c a s o d e lo s se rv icio s d iscreto s.accenture. P ro c te r & G a m b le su b co n tra ta la totalid ad d e su s op era c io n e s d e cap acitació n . c o n in greso s n etos d e $ 1 9 . s e hace c a r g o de actividades d e tran saccio n es d e rutina d isp e rsa s en toda la o rgan izació n y la s co n cen tra en u n lugar. u n a firm a d e co n su lto ría c o n se d e en W ash in gton D . Centro de servicios compartidos de RH Centro de servicios compartidos (CSC): ü n c e n tr o q u e to m a a c tiv id a d e s de tra n s a c c io n e s d e ru tin a d is p e rs a s e n to d a la o rg a n iz a c ió n y la s c o n c e n tra e n u n lugar. u n elem en to d e u n p ro ce so d e u n a em p resa o un s o lo co n ju n to d e fu n cion es rep etitivas d e alto volu m en s e su b co n tratan co n u n tercero. L o s c e n tro s d e se rv icio s c o m p a rtid o s represen tan u n a alternativa para la s su b co n tratacio n e s de R H y c o n frecuencia pueden o fre ce r lo s m ism o s ah o rro s en c o sto s y el se rv icio al clien te.0 0 0 m illo ­ n es en 2 0 0 7 y podría alcan zar $ 5 0 . “ en re alid ad n o hay n ad a qu e haga el á re a d e recu r­ s o s h u m an os qu e n o p ueda hacerse a través d e u n en foq ue d e se rv icio s co m p a rtid o s” . asegura: “ L a re alid ad e s que ta n to lo s co m p ra d o re s c o m o lo s v en d ed ores s e h an p ercatad o d e q u e n in gu n o de lo s p ro ­ v e ed o re s e s el m e jo r en to d o s lo s p ro c e so s d e R H .51 L a co m p añ ía d e se rv icio s fin an cieros C ap ital O n e em pezó a co n so lid ar s u s actividades de recu rso s h u m an os en 1 9 9 9 y.000 em plea­ d o s (incluyendo m ás d e 4 . afirm a G e o ffre y D u b isk i. P o r ejem p lo.0 0 0 m illo n es en 2 0 1 0 . la n óm in a. an alista de la em p resa F o rre ster R esearch .C . L o s ejecu tivos d e re c u rso s h u m an os p erm an ecerán den tro d e la o rg a n iz ac ió n y p articip arán en a sp ecto s e stra té g ico s relacio n ad o s c o n la adm in istración d e p erson al y con o tr a s fun cion es fun dam en tales d e R H .45 Sin em b argo. d i­ re cto r d e o p era c io n e s d e Yoh H R S o lu tio n s o f Ph iladelph ia.49 A ccenture tiene la capacidad d e m anejar la s n ecesidades de su b ­ contrataciones de u n a so la actividad d e R H o la s actividades d e R H d e to d a una com pañía. C u a n d o s e tom a la decisió n de u tiliz a r u n a O P E . asegura: “ E l m ercad o d e la s su b co n tratacio n e s d e R H está ca m b ia n d o y evolucion and o co n g ra n rap id ez” .52 L a s fun cion es m á s co m u n e s de R H qu e u san c e n tro s d e se rvicios co m p artí d o s so n la ad ­ m in istración d e p resta c io n es y pen siones. servicios de tecn ología y subcontrataciones.

L a O P E m an eja las n e ce sid ad es adm in istrativas a so cia d a s co n lo s em p lead os. lo s trab ajado res tienen c o n frecuencia m ay ores o p ortu n idad es para la m ovilidad en el em p leo . e l u so d e p ro ­ g ra m as d e c ó m p u to y u n a red co rp o rativa p a r a au tom atizar p ro c e so s d e re c u rso s h u m an o s b asad o s en p ap e l qu e requ ieren d e la ap rob ación de u n adm in istrador. la cu a l c o b ra p o r lo g e n e ra l u n a tarifa del 2 al 7 p o r c ie n to d e lo s su e ld o s b ru to s del clien te. A q u ello s individuos qu e están d irectam en te im p licad o s en el lo g ro del o b je tiv o fun dam en ­ tal de la o rgan izació n s o n lo s a d m in is t r a d o r e s d e l ín e a . el ad m in istrad or de línea d eb e sa b e r c ó m o tra ta r eficazm en te c o n e l sin dicato. L o s ejecutivos de R H deben asegurarse d e qu e el elem ento hu m an o d é apo y o a la m isión de la em presa. Administradores de línea A d m in is t r a d o r e s d e lín e a : In d iv id u o s q u e e s tá n d ire c ta m e n te im p lic a d o s e n e l lo g r o d e l o b je tiv o p rin c ip a l d e la o rg a n iza ció n .5* L a O P E e s el em p lead o r legal d e lo s em p le ad o s y tiene el derech o d e contratar. m ien tras qu e la em p resa clien te m an tien e u n co n tro l su ficien te d e m a n e ra q u e p u eda re a liz a r la s o p e ra c io n e s co tid ian as de su n ego ­ cio . E n ge n eral. recien tem en te h an esta d o crecien d o a una tasa del 15 al 2 0 p o r cie n to por añ o . p ero h a y o tr a s m u ch o m ás g ra n d e s. tam b ién paga la s p rim as d e co m p e n sació n d e lo s trab ajado res. qu ien es en to n ces so n c o n tra ta d o s p o r la O P E . deben determ in ar la s cap acid ad e s estratégicas d e la fuerza de trab ajo d e la co m pañ ía. lo s ejecu tivos d e esa área deben trabajar co n la alta adm inistración para el lo g ro d e planes y resu ltad os concretos. U n a desven taja p o ten cial p a r a el clien te e s la e ro sió n d e la lealtad d e lo s e m p le ad o s p orq u e é sto s reciben p ag o s y p restacio n es d e la co m p a ñ ía qu e lo s co n trata. la O P E puede m an ejar lo s requ isitos d e cu m p lim ien to d e p ro gram as co m o el 401 (k). L a co m p añ ía reem bolsa a la O P E . la com pañ ía qu e contrata p eiso n al o fre ce se g u rid a d en el em pleo. y d e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e u n a a u d ito r í a e s tr a té g ic a d e R H . Y. A dem ás. la s co m p a ñ ía s qu e u sa n una O P E tienen u n p ro m ed io d e 19 trab ajado res. c o m o s e ex­ p o n e en el cap ítu lo 6. A lg u n as e m p resas d e este tip o o p era n a través de to d a la n ación. de acu erd o co n la S m all B u sin ess A dm in istration . A dem ás. evitando c o n ello tanto lo s d e sp id o s c o m o la pérdida d e antigüedad. P o r lo tanto. al igu al que la alta adm inistración.56 E ste tip o de tra to s tiene algu n as ve n tajas p ara lo s em plead os. to d o s lo s ad m in istrad o res en tienden qu e s u s tra b a jad o res deben ca p a c ita rse y d e sarro llarse en fo rm a co n tin u a.54 A u n qu e la s O P E han existido d esd e prin cipios d e la década d e 1980. E ste tem a s e expon drá c o n detalle en e l ca p ítu lo 4. ade­ más. y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo d e l adm in istrador. s i u n a o rgan izació n clien te exp erim en ta un d escen so en s u actividad econ óm ica. L o s ad m in istrad o res so n a sistid o s p o r m ecan ism o s d e au toservicio . L a O P E puede transferir a lo s em p le ad o s a o tro cliente. E l éxito o fracaso d e lo s ad m in istrad o res s e b asa p rin cip alm en te en la ca lid ad d e s u s s u ­ b ord in ad o s. lo s a d m in istrad o res d e línea están ascen d ien d o para d e­ se m p e ñ a r algu n as ta re a s qu e co m ú n m e n te c o rre sp o n d ía n a lo s p ro fesio n ales d e recu rso s hum an os. E llo sign ifica participar y se r receptivo a lo s ráp id o s cam ­ . C o n fo rm e ha dism in u id o e l trabajo tradicion al d e lo s g e re n te s d e R H . Los RH como socio estratégico E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s h u m a n o s s e a u n s o c io e s tr a té g ic o . E s la O P E qu ien p a g a a lo s e m ­ p leados. L o s profesio n ales d e R H deben se r ág ile s d e pensa­ m iento d e tal m an era qu e se puedan a d ap tar a lo s flu jo s y reflu jo s d e la s em presas. g ra c ia s a lo s a lto s n ú m ero s de e m p le ad o s den tro de su s reservas lab o ra­ les. c o n p o rce n ta je s qu e s e basan en el n ú m e ro d e e m p le ad o s qu e en tran en el p ro ­ g ra m a . discip lin ar y re a sig n a r a u n em plead o. D eben entender el lad o operativo d e la em presa y com pren der el com plejo diseño o rgan izad on al. L a re u b ica ­ ció n d e u n em p le ad o ca sad o puede se r m á s satisfacto ria si la co m p añ ía o fre ce tam b ién al c ó n ­ y u g e un tra b a jo en la nueva localidad. lo s du eñ os d e la s e m p resas p asan hasta el 2 5 p o r cien to de s u tiem p o en el p ap ele o re la c io n a d o c o n lo s em p lead os. C o m o la s co m p añ ías s u ­ m in istran tra b a ja d o re s p a r a m u ch as em p resas. tanto en la actualidad c o m o en el futuro.14 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n libera a s u s em p lead os. L a s co m p a ñ ía s qu e u sa n u n a O P E re cib e n b en eficio s d e alto n ivel y u n a m ay o r experiencia en R H qu e lo qu e podrían realizar p o r s í m ia ñ a s . lo s im p u e sto s rela­ c io n a d o s c o n la n ó m in a y las p restacio n es de lo s em plead os. s i la organ izació n e stá sin dicalizada. del m an ten im ien to de re g istro s o d e in sum os.55 L a s O P E p erm iten a lo s p ro p ie tario s d e la s em presas co n ce n trar la aten ció n en s u n e­ g o c io fun dam en tal m ien tras q u e la O P E m an eja la s activ id ad es d e re c u rso s h um an os. P u e sto qu e la s co m p a ñ ía s m á s p eq u eñ as tienen m enos p rob ab ilid ad es de ten er un especialista ded icad o al á re a d e re cu rso s hum anos. Para qu e lo s recu rso s hum an os se con viertan en u n socio estratégico. A dem ás. c o n frecu en cia d isfru tan d e ec o n o m ías d e escala qu e les perm iten o fre ce r una selección m ás am plia d e ben eficios a u n co sto co n sid era­ blem ente m ás bajo. despedir. S in im p o rtar su s lim itacion es. Fin alm en te. lo s a d m in istrad o res d e lín ea están c a d a v e z m á s im p licad o s en el p ro ce so d e se le cc ió n tal v e z a través d e siste m a s d e se gu im ie n to au to m ático s. la p ráctica d e re cu rrir a la su b co n tratació n d e e m p le ad o s está crecien do .

listó la s sigu ie n te s tareas qu e lo s d ire cto re s ejecu tivos desean a p artir del á re a d e R H : • R ealizar estrategias d e fu erza d e tra b a jo integrales para la s estrategias y m etas d e la co m p añ ía. T en ía u n profu n do conocim iento de c ó m o co n ectar lo s R H co n la estrategia d e u n a em presa” . A h ora e s n ece sa rio qu e lo s p ro ­ fesio n ales de R H integren la s m e ta s d e re cu rso s h u m an os co n las m etas d e la o rgan izació n y qu e co n cen tren la aten ción en la expansión d e s u p articip ació n co rp o rativa estratégica y d e alto nivel c o n u n én fasis en la adición d e valor. req u ie re d e u n a co m p ren sió n m u ch o m á s profu n da y a m ­ plia d e lo s p ro b lem as d e la co m p añ ía. ha sid o aclam ad o co m o u n ejecutivo m odelo p o r su co n tin u o én fasis so b re la participación del área d e R H en el o b ­ jetivo em presarial d e u n a o rgan izació n . du ran te u n a sesión en una co n feren cia d e la Sociedad para la A dm inistración d e R e ­ cu rso s H u m a n o s (S o ciety fo r H u m a n R e so u rce M a n a g e m e n t. p resid en te y d irector ejecutivo d e M e tru s G ro u p . p resid en te y d irector ejecutivo d e R igh t M a n a g e m e n t C on sultan ts.61 L o s p ro fesio n a les d e R H deben ca m b ia r la m an era en la qu e trabajan. el área d e R H d ebe d e­ m o stra r qu e e s c a p a z d e g e n e ra r u n re n d im ie n to so b re la in versión para s u s p ro gram as. ¿E l área d e R H p rep ara u n rep o rte anual so b re s u ren d im ien to so b re la inversión? . dijo lo sigu ien te acerca d e Burlingam e: “ S e encontraba adelantado a su época. (F iladelfia). E s altam ente deseable tener un grado superiory una designación PH R /SP H R . A yudar a lo s ad m in istra d o res d e línea en el lo g ro d e su s m etas. W illiam Sch iem an n . H a c e una g e n e ra ­ ció n m u ch o s em plead os d e recu rso s hu m an os eran m ás p o lic ía s qu e adm in istradores del c a ­ pital humano. E l candidato exitoso debería tener de 15 a 20 años de éxito progresivo a nivel ejecutivo en recursos humanos en lo que se rejiere a l desarrollo y la implantación de estrategiasy program as de recursos humanos. T ra b aja r c o m o u n so c io estratégico de la em presa. H a ro ld W . P a ra co n te star a la p regu n ta de s i e l e je ­ cu tiv o d e R H e stá im plicad o estratégicam en te. el á re a d e R H o p era al nivel estra tég ico m á s a lto . B u rlingam e.65 L o s p ro fesio n ales d e re cu rso s h u m an os p u ed en ayudar al d irector ejecutivo y al direc­ to r fin anciero a ten er u n a p od erosa co m pren sión del p ap el qu e desem peña el ca p ita l hum ano en la o rgan izació n y d e la m an era en la qu e s e co m b in a co n lo s p ro c e so s d e la co m p añ ía para exp an d ir o re d u cir el v alo r de lo s accion istas.65 • • • • • L a lista an terior co n stitu y e una a g u d a d e sv iació n co n re sp ecto a lo q u e ha s id o tradi­ cio n alm en te un p ap el d e tip o adm in istrativo p ara lo s R H . la s fusiones y las adquisiciones.59 E n co m p añ ías c o m o P ro cter & G a m b le . S H R M ). ¿E stá presen te el área d e R H en la s ju n tas d e planeación d e adquisiciones. so n qu ien es deben sa b e r acerca del cam b io y de sarro llar estrategias p ara h acerlo fun cion ar” . p ero B urlingam e siem pre fu e m uy estratégico. u n ejecutivo de consultoría. Y ahoo!. D e este m o d o. c o m o la planeación estratégica. Sou th w est A irlin es y A m erican E x ­ p ress. su g ie re qu e s e resp on d an la s sigu ie n te s preguntas: 1 . C o m o d ijo u n ex p erto en R H : “ E llo s (el área d e recu rso s hum an os) so n lo s cap acitad o res.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 15 b io s qu e están ocu rrien d o en la s em presas en la actualidad.64 E l d irector ejecutivo n ece sita ay u d a en aqu ellas cu estio n es q u e lo s p ro ­ fesio n ales d e recu rso s h u m an os están c a lifica d o s p ara m anejar. D e sa rro lla r u n a co n cien cia y /o u n a co m p ren sió n d e la em presa. en las revisiones d e estrategias y en las discusiones d e reestructuración? 2. quien du ran te m u ch o tiem po fu e ejecutivo d e recu rso s h u m an os de A T & T .60 M u ch a s c o sa s han ca m b ia d o en añ o s re cien te s a m ed id a qu e lo s p ro fesio n ales d e R H s e han d e sp lazad o de u n en foq ue ad ­ m in istrativo a u n o m á s estratégico . en v e z d e d esem p eñ ar u n p ap el d e re cu rso s h u m an os tran saccion al y d e cu m p lim ien to. A palancar el papel d e lo s recu rso s h u m an os co n iniciativas m ay ores de cam bio. E n ten d e r las fin an zas y la s utilid ades.62 ¿Q u é deb ería hacer exactam en te el á re a d e R H ? R ich ard P in ola.58 M ich ael M accoby. G a n a r el derech o a o c u p a r un asien to ante la m esa co rporativa. D e b e an alizar la s actividades de R H p ara determ in ar s i están m an ten ien d o m á rg en es d e u ti­ lid ad aceptab les. C o n s id e r e el sigu ien te an u n cio d e 2 0 0 8 para u n ejecu ­ tivo d e re cu rso s hum anos: E2 candidato exitoso será un miembro del equipo de adm inistradores ejecutivos con liderazgo y responsabilidad adm inistrativa por la totalidad de la organización de R H que se reportará a l presidente. In c.

F o g e l ha sid o el prin cipal resp o n sab le de la alin eació n d e lo s R H co n la s m e ta s d e la o r g a ­ n izació n y afirm a: “ Solía llam arm e a m í m ism o u n ejecu tiv o d e R H . el prin cipal fo c o d e aten ción d e lo s R H es so b re fun cion es estratégicas c o m o el d e sa rro llo d e la organ izació n . E n to d o este libro. u n re con ocim ien to qu e s e o to r g a a un “ p rofesio n al d e re cu rso s h u m an os qu e actú a c o m o una fuerza d e lid erazgo en la im plan tación de estrategias organ izacio n ales qu e tienen u n efecto d irecto so b re el desem p eñ o y la p rom in en cia d e la o rgan izació n ” . e s u n a razón para llevar a ca b o una auditoría de R H . a sí c o m o la adm inistración d e riesg o s” . Por ejem plo.16 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n 3. rem uneraciones y prestaciones. L a So c ie d a d para la A d m in istració n de R e c u rso s H u m a n o s o to rg ó a C o c a .70 L o s au d ito res deben d o ­ cum entar si la s activ id ad es se están llevando a c a b o d e u n a m anera óp tim a. ¿La o rgan izació n realiza en cu estas qu e co n fron tan la estra teg ia con los d erech o s d e lo s em p le ad o s? 6. M a r k F o gel. desarrollo d e em pleados. y v e o a la totalid ad d e l eq uip o d e R H c o m o p erso n a s d e ne­ g o cio s” . c o sa s qu e la m ay oría d e la ge n te tan só lo lee en HR M agazine". O ffice o f . tan só lo en fech as recien tes lo s au ­ d ito re s in tern o s h an e m p e zad o a a u d ita r la s activ id ad es d e R H . la re m u n eración d e lo s ejecu tivos y lo s ben eficios internacion ales d e re m u n e ra­ ció n y el d e sarro llo d e la estra teg ia d e R H . E n la actualidad.68 Un ejem plo de RH estratégicos B T e s un p ro v e e d o r de so lu c io n e s y se rv ic io s p ara la s c o m u n ic a c io n e s q u e o p e r a en 170 p aíses co n u n p erson al d e p lan ta d e 1 0 5 . ¿E stá n vin culadas la s in iciativas d e la s en cu estas d e e m p le ad o s y d e o tro tip o co n lo s clien tes y la m étrica financiera? 7. L a visión d e lo s re cu rso s h u m an os d e B T e s “ G e n te exp erta en el co ra z ó n d e l c a m b io ”. desde lu e g s. S i lo s profesio n ales d e R H quieren lo grar el nivel d e resp eto q u e desean. ¿E s evaluada el á re a d e R H p o r su s clien tes? 5. deben o p e ra r su d ep artam en to d e a cu e rd o co n lo s m ism o s c rite rio s ríg id o s qu e se aplican a o tr a s unidades. B T su b co n tra tó su s re cu rso s h u m an os tran saccion ales c o n A ccen tu re. s e están llevando a c a b o d e acu erd o co n la s p rácticas e m p resariales aceptadas. afirm a: “ E n L evitó n h ago u n tra b a jo q u e e s el su eñ o de to d o ejecutivo d e R H . la em­ p resa s e en cuen tra en u n a m e jo r posición para evitar lo s riesg o s. ¿E xiste algún p ro ce so re la c io n a d o c o n el ren d im ien to so b re la in v er­ sión (RS1) p ara evaluar la s iniciativas d e R H vin culadas co n la estra te­ gia de la e m p re sa ?66 S i lo s g e re n te s d e R H d e la actu alid ad h an d e co n vertirse en so c io s e stratégico s d e su s organ izacio n es. m e veo c o m o u n ejecutivo d e n egocio s. ya se a m one­ ta rias o d e o tr o tipo. se m encionan n um erosas ag en d a s. d irector d e la fun­ ció n d e R H d e L evitó n M an u factu rin g.69 Auditorías estratégicas de RH L a adm inistración d e alto nivel está m uy acostum brada a se r auditada. A lg u n o s p ien san q u e u n a auditoría in tern a deb e incluir a la s prin cipales áreas fun cion ales d e “ planeación d e la fuerza de trabajo. ¿E l á re a d e recu rso s hum an os dirige la s estrategias d e la s personas? ¿H a desarrollado indicadores d e desem peño para el éxito d e esa estrategia? 4. tam bién deben su jetarse a u n p ro ceso de la auditoría. L a s u n id ad es d e R H deben se r c a p a ce s d e m o strar c ó m o añ a­ den v alo r a la co m p añ ía. P a ra ayudar a s u s so c io s em p resa ria­ le s de R H a co n ce n trarse en la estrategia. relacio n es co n lo s em plea­ d o s y re lacio n e s laborales.0 0 0 em p lead os. T am b ién introd u jo m ecan ism o s d e autoservicio p ara la adm in istración a través del B T P e o p le Sy stem . E ste re co n o ci­ m ien to s e o to r g ó a un d e p a rta m e n to d e R H qu e ten ía u n “ p ap el fun dam en tal en cu an to al im p u lso del d e se m p eñ o y la repu tación d e una o rgan izació n m edian te el apalan cam ien to d e l ca p ita l h u m an o o rg a n iz ac io n a l” . la Sociedad para la A dm in istración de R e ­ cu rso s H u m a n o s ( S H R M ) lo n o m b ró L íd e r del ca p ita l h u m a n o em p resarial del añ o . c o m o Secu rities & E xch an ge C om m ission ( S E Q . A ctu alm en te. Q u iz ás exista u n dep ar­ tam ento d e au d ito ría dentro de la organización qu e asegure qu e la s actividades. L a identificación d e lo s posib les riesgos. ¿qu é tan su sceptible e s la em presa co n re sp ecto a p o sib les d em an das le g a le s em pren­ did as p o r em plead os actu ales y an teriores? D esp u és d e determ in ar el factor de riesgo. el d e sarro llo d e la ad m i­ nistración.67 C o m o o tr o ejem p lo. G r a c ia s a e sta habilidad para el lid erazgo .C o la el R e co n o cim ie n to d e lid erazgo e stra tég ico en R H en 2 0 0 7 . Sin em b argo.

no existe u n en foq ue d e u n a so la m edición q u e sirv a para to d o y qu e pue­ d a n a d o p tar lo s em p le ad o s para lo g ra r una m ay or eficien cia en la s co n tratacion es. A m en u do e s to incluye.77 P o r ejem plo.. feria s d e em pleo. y u n a se rie d e m e d id as de eficien cia. anuncios. d ire cto r ad m in istrativo d e C L C M e tric s. M é t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o : M e d id a s d e l d e s e m p e ñ o d e lo s re c u r­ s o s hum anos.74 L a m étrica d e l cap ital hu m an o se h a desarrollado para determ in ar c ó m o contribuyen las actividades d e R H a la s u tilid ad es d e una co m p añ ía. afirm a: “ L e p u edo a sig n ar u n v a lo r a to d as la s c o sa s qu e h a y en m i oficin a: m i relo j. u n a co m p a ñ ía d e b an ca d e co n su m o y de se rv icio s fin an cieros co n se d e en C h arlo tte. H a co n cen trad o la aten ción en el ren d im ien to so b re la in versión y en el renglón d e la s utilid ades.78 quienes ahora analizan lo s datos d e las contrataciones con m ayor p r o ­ fundidad para determ inar m ejor el valo r d e su s prácticas d e con tratacion es y para alinearlas m ás co n la s p rioridades d e la em presa. p o r lo m en o s. L a m é t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o co n siste en u n a se rie d e m edicion es a ce rca del d e se m p e ñ o de lo s R H . p orcen taje d e ca n d id a to s d iversos. u n a em ­ p re sa d e c o n su lto ría en ad m in istración de ca p ita l h u m a n o co n se d e en S a n ta C lara. L a m étrica d e la productividad de lo s em pleados tam bién está cobrand o m ás adeptos entre los profesionales d e R H .75 L a m étrica d e lo s R H es necesaria p ara im pu lsar el c a m b io estratégico. O tra s m étricas podrían incluir el co sto de la rotación y d rendim iento so b re la inversión proveniente d e la capacitación. el área de R H e stá ba jo el m ism o escrutin io. S e ha indicado qu e lo s m e jo re s em p le ad o s d e u n a o rg a n iz ac ió n apo rtan a s u s c o m p a ­ ñ ía s u n v alo r en tre 5 y 22 veces m á s alto qu e lo s em p le ad o s d e n ivel m ed io o b a jo . Inc. L a s m é­ trica s qu e s e ad ap tarán m e jo r a c a d a co m p a ñ ía depen d en d e u n a v a ried a d d e factores. tiem p o p ara llenar la vacan te. p o rq u e lo s R H no p u eden s e r to d o para to d as la s p erson as” . C aro lin a del N o r te . P e ro n o p u edo d ar u n v alo r a la s p erso n a s” . u n a em p resa d e m edición .79 S i esa afirm ación e s d e algún m o d o ce rca n a a lo co rre cto . L a scorecard m en ­ su a l q u e s e en trega a lo s reclu tad o res individuales en W ach ovia incluye la s sigu ie n te s m é­ tricas: n ú m ero d e con tratacion es. E n la auditoría tam bién se puede o b ten er inform ación q u e p erm ita identificar u n a m edición fu tu ra.75 D ian n e Fassel. algu n o s em plead ores re cop ilan d a to s acerca del o rig e n d e la s contrataciones: anuncios. afirm a: “ L a m ed ición e s fu n dam en tal cu an d o lo s re cu rso s so n finitos. el re clu tam ien to m e jo rad o y lo s p ro ce so s d e se le c c ió n . p resid en te y directora ejecutiva d e N ew m easu res. C alifo rn ia . fun dad or y p resid en te d e S a ra to g a In stitu te. D e esta form a. m i escritorio. inclu yen do s u s m etas.82 .72 A un c u a n d o lo s em p le ad o s d a n cu en ta d e tan to c o m o el 8 0 p o r c ie n to del valor de u n a co rp o ració n . E n la actualidad. la satisfacció n d e la s nuevas co n tratacio n e s. p e ro u sted d e b e seleccionarlas. etcétera). agen cias. advierte: “ E s probable qu e haya m u ch as m é tric a s‘co rrectas’ para su co m pañ ía. la tarea de m ed ir y en tender c ó m o co n trib uy en a l renglón de la s u tili­ d a d es a m e n u d o e s difícil. referen cias personales. B o b P ro cto r. D u ra n te años.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 17 F ed eral C om p lian ce P ro gram s y la E q u a l E m ploym en t O pp ortu n ity C om m ission. re­ clu tam ie n to en universidades. incluyendo el n ú m ero de co n tratacio n e s internas y el núm ero de co n tratacio ­ n es extern as p o r fu en te (c o m o re fere n c ia s de em p lead os. Internet. u n a fuerte co n cen tració n en el ren d im ien to so b re la in versión (R S I). U n a xorecard (tarjeta d e calificación ) e s u n d o cu m en to donde s e re p o rta la eficacia d e u n a p erso n a específica.81 W ach ovia C o rp o ra tio n . J a c F itzen z. la s razo n es de núm ero de em plea­ d o s de R H y e l co sto adm inistrativo p o r em pleado. y a qu e no podrá exam inar y evaluar to d o en u n a so la ocasió n ” . y razón en tre o fe rta s y aceptacion es. razón en tre en trevistas y o fe rtas. p ie n se en la m étrica qu e lo s p ro fesio n a­ les de re c lu so s h u m an o s podrían u sa r al dar se gu im ie n to al p ro g re so en áreas tale s c o m o la ca lid ad d e las co n tratacion es. p orcen taje d e co n tratacio n e s diversas. la adm in istración ha sid o ca p a z de m ed ir e l éxito o el fra c a so d e u n p ro ce so d e produ cción.71 Métrica del capital humano D e s c r ib ir la m é tr ic a q u e se a p lic a a l c a p it a l h u m a n o . p ro g ra m as d e reclu ­ tam ien to en u n iversidades o m ovim ientos laterales. las cu ales requieren de u n a cierta can tid ad d e cum plim iento p o r p arte d e R H . L a xorecard tam b ién incluye la s m é tric a s qu e aún n o están vin­ cu lad as c o n la s rem u n eracion es de incentivos c o m o la satisfacció n del ad m in istrad or que re a liz ó la co n tratación . e s p osib le determ in ar el rendim iento so b re la inversión proveniente de estas diversas fuentes.76 L a s m étricas aso ciad as co n lo s R H con tin u arán gan an d o im portancia. y la adm in istración desea sa b e r c ó m o co n trib u y en las actividades d e re cu rso s h u m an os a l renglón d e la s u tilid ad es d e la o rgan izació n . y lo s profesio n ales de R H deberán volverse p roclives a utilizar la m étrica para m o strar el p ro ­ g re so qu e traen co n sig o su s iniciativas. L a s m étricas qu e pueden recopilarse para evaluar la efi­ cacia d e lo s R H incluyen la s m étricas de productividad y d e c o sto s para la función d e recursos hum an os c o m o el tiem po para llenar lo s p u estos vacantes.80 S in e m b argo . ha cam b iad o la m étrica de s u s co n tratacio n e s para d ar é n fa sis al éxito en el pro ceso d e reclutam ien to.

M ie n tras qu e u n nivel je rá rq u ico en la organ izació n identifica a u n ejecutivo. L a revista . u n a d m i­ n is tra d o r d e re c u rs o s h u m a nos. rem u n eracion es. c o m o lo e s el an alista d e p restac io ­ nes. G e ñ e r a lis t a : Una persona q u e puede s e r u n e je c u tiv o y q u e realiza tareas e n una varie dad de áre as re la c io n a d a s c o n lo s re c u rs o s hum anos. y q u e se in tere sa p o r lo ge n e ra l ta n s ó lo e n u n a d e la s c in c o áre as fu n c io n a le s de la a d m in is tra c ió n de re c u rs o s hum anos. E l títu lo d e este libro dice m u ch o acerca d e la evolución de lo s R H . E l vicepresiden te d e R H trab ajab a en form a estrecha co n la alta ad m i­ n istració n al fo rm u lar la política co rporativa. L a figura 1-3 ayuda a aclarar e sta s distinciones. g e n e ra lista s y espe cialista s m D e s c r ib ir la s d iv e rs a s c la s ific a c io n e s d e lo s re c u rs o s h u m a n o s . en esta d ecim o p rim e ra ed ició n d e Administración de Recursos Humanos. D e s c r ib ir la e v o lu c ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s hum anos. U n g e n e r a lis t a . lo s g e n e ra lista s y lo s especialistas. s e c re a b a u n a se rie de fun cion es se p a ra d a s c o m o d o tació n d e personal. expon er c ó m o h a evolucion ado la ad m in istración de R H a lo la rg o de lo s 3 0 ú ltim o s años. U n v icep resid en te d e R H e s a la v e z u n ejecu tiv o y u n gen eralista. y relacio n es lab o rales (s i la em presa e sta b a sin dicalizada) y dich as fu n cion es s e co lo ca b a n b a jo la dirección d e u n ad m i­ n istra d o r o d e u n ejecutivo d e re cu rso s h u m an os (v éase la fig u ra 1-4).3 E je cu tivo s d e recursos h u m a nos. U n in d iv id u o q u e p u ed e s e r u n e je c u ­ tiv o de re c u rs o s h u m a n o s . de la s cin c o fu n cion es d e la A R H .18 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n Figura 1 . la am p litud d e tale s p u e sto s distin gue a lo s g e n e ra lista s d e lo s especialistas. U n e s p e c ia ­ l i s t a p uede s e r u n ejecutivo d e re c u rso s h um an os. s e esp e cia­ liza prin cipalm en te en a su n to s re lac io n ad o s co n lo s sin d icato s. E l ge ren te d e r e ­ m u n eracion es (o d e co m p en sacio n es) e s un especialista. U n e j e c u t iv o es un ad ­ m in istrad or d e alto nivel qu e s e re p o rta d irectam en te a l director ejecutivo d e la c o rp o ració n (C E O ) o al je fe d e u n a división m ayor. E l gen eralista e stá im plicad o en v arias. L a c u a rta ed ició n se llam ó Administración de recursos humanos^ y a q u e en e se tie m p o esta b a evolucion and o u n en­ foq u e ad m in istrativo m ás ge n eral. o en la totalid ad . o una p e rs o n a n o v in c u la d a c o n la ta re a a d m in is tra tiva . u n adm in istrador. Evolución de la adm inistración de los recursos humanos: M ovilización hacia RH estratégicos P are ce pertinente. L a p rim era edición d e este texto s e llam ó Personal: L a administración de los recursos humanos. E je c u t iv o : Un a d m in is tra d o r d e a lto nivel q u e se re­ p o rta dire c ta m e n te al d ire c to r e je c u tiv o de una c o rp o ra c ió n o al je fe d e una d iv i­ s ió n mayor. en tre éstas se encuentran lo s ejecu tivos d e R H . g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s . E s to su ce d ió ap rox im ad am en te en la m ism a época en la q u e la p u b licació n Personnel A dm inistrator cam b ió s u n o m b re a HR M agazine. E sta person a e s tan to un eje­ cu tiv o c o m o u n especialista. q u ien p u e d e se r un ejecutivo. cap acitació n y desarrollo . L a s e m p re sa s g ra n ­ d e s podían ten er u n ad m in istrad or y u n ase so r para cad a función de R H qu e se re p o rtab a a u n ejecu tiv o d e R H . y tien e resp o n sab ilid ad p o r u n a a m p lia v aried ad d e fun cion es. y el fo c o de aten ción era m ás so b re el je fe de p erson al c o m o una fun ción d e sta ff o asesoría. o u n a p erso n a q u e no sea adm in istrador y qu e s e interesa p o r lo g e n e ra l tan só lo en una d e la s cin co á r e a s fun cio­ n ales d e la A R H . T radicion alm en te. E l vicepresiden te d e relacio n es industriales. re a ­ liza ta re a s en una v a ried a d d e á r e a s re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s h um an os. E s p e c ia lis t a : D esignaciones de recursos humanos D e n tro de la p rofesió n d e lo s re cu rso s h u m an o s s e u sa n v a ria s design aciones. re p re se n ta d o en la figura 1-3. se g u rid a d y salu d . in c lu y e n d o e je c u tiv o s .

Su s tareas eran m ás bien restricti­ vasy ton fi-ecuenáa trataban únicamente con aspectos tales como los sueldos de los traba­ jadores. quien o c u p a u n sitio en el co n se jo de adm in istración del m in orista P e e t’s C o ffe e & T ea. E l p uesto del director de personaly a no es una posición de retiro que se otorga a los administradores que no pueden tener un desempeño adecuado en ninguna otra parte dentro de la organización. L a m ovilización qu e se o b se rv ó a p artir de u n en foq ue m ás estre­ c h o del p erson al in d icó el p ap el m á s im po rtan te qu e la ad m in istración d e lo s re c u rso s hu­ m an os d esem p eñ aría en e l m u n d o d e lo s n eg o c io s. A m ed id a q u e u n n ú m ero m ay or d e co m p a ñ ía s u tili­ ce n m e d io s altern ativos para realizar ta re a s d e re c u rso s h um an os. L ib b y Sartain . los problemas médicos menores. C o m o s e m en cio n ó antes. la recreacióny el alejamientoP E lje fe de per­ sonal. S e describ ían la s fu n cion es d e R H en las e m p r e sa s p e q u e ñ a s. S o m o s esa p erso n a qu e e s p arte del eq uip o d e lid erazgo algu n o s están luch an d o p o r o b ten er e se asien to a n te la m e sa directiva y qu e ad m in istra el ren d im ien to ob ten id o so b re la s inversion es re alizad as en ta le n to o en ca p ita l h u m an o” . E n la actu alid ad . como se denominaba con mayorfrecuencia a l dirigente del área de recursos humanos. s e d escrib ió la m an era en la qu e cam b iab an la s tareas d e recu r­ so s h u m an os a m ed id a qu e crecía la o rgan izació n .84 Organizaciones de RH en evolución E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a d e la o r g a n iz a c ió n d e lo s r e c u rs o s h u m a n o s . m e d ia n a s y g ra n d e s.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 19 Figura 1 -4 F u ncion es tra d ic io n a le s d e re c u rs o s hu m a nos e n una em presa grande Personnel cam b ió s u n o m b re a HR Focus. l a o rg a n iz a c ió n d e re c u rso s . líder d e recu rso s h um an os. qu ien es desem p eñ an ta re a s de R H sin du da so n d istin to s d e lo s que realizaban esa lab o r h ace una décad a. m ien tras qu e PersonnelJo u rn al cam b ió s u n om b re a Workfbrce M anagem ent. y su puesto oiganizacional se encontraba por lo general en un nivel inferior de la jerarquía organizacional. Como dijo un director de personal: “E l ejecutivo de personal era ese tipo \Complaciente9o que siempre ‘daba palm adas en la espalda' y que se encargaba de mantener la m oral a un nivel alto dentro de la compañía m ientras adm inistraba los días de campo de la empresa y se aseguraba de que elprogram a de recreaáón funcionara bien En muchas organizaciones esos tiemposy a quedaron atrás. E n la actu alidad . tenía una baja estimación como una profesión. E n la p rim e ra edición escrib im o s lo sigu ien te: Ab hace muchas décadas. el p ap el del ad m in istra­ d o r tradicion al d e R H s e verá reducido. p o rq u e é ra m o s p arte de la ad m in istració n . A h o ra n o s h e m o s d e s­ plazado d e s e r una parte d e la adm in istración p ara co n vertirn o s en una p arte del eq u ip o de lid erazgo . lo s R H deben in gresar ahora al m u n d o d e lo s re c u rso s hum an os estratégicos. afirm a: “A ú n recu erd o c u a n d o la A m e­ rican S o cie ty fo r P e rso n n el A dm in istration c a m b ió s u n o m b re p o r el d e S o c ie ty fo r H u m an R e so u rce M a n a g em en t. E n la s ed icio n es an teriores. quienesparticipaban en trabajos de recursos humanos tenían títulos como secretario de bienestary je fe de personal. co n ce n trarse m á s en el re n g ló n d e las u tilid ad es d e la o rgan izació n y d e jar la s tareas m á s adm in istrativas a la tecnología o a o tr o s individuos.

lo s ad m in istra­ d o re s d e línea. E n la fig u ra 1-5 s e p resen ta u n p o sib le eje m p lo d e u n a o rgan izació n de R H en evolución. • U n a co m p ren sió n del a n álisis d e p u estos. L o ú n ico cierto e s qu e la s cin co fun cion es d e R H an teriorm en te iden tificad as aún d eb en llevarse a cab o. lo s adm in is­ tra d o res deben en tender y practicar d e u n a m an era co m p e ten te la A R H . la em p resa su b c o n tra tó la cap acitación y e l desarrollo . c o m o su giere su título. esta área ahora se re p o rta directam ente al director ejecu ­ tivo. p ero la m ayoría elige o p cio n es diferen tes. L a se g u rid a d y la sa lu d fueron elim in ad as d e R H y. Alcance de este libro U n a A R H eficaz e s vital para el é x ito d e toda o rgan izació n .20 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n F ig u r a 1 . L a s actividades de d o tació n d e p erson al perm an ecen b a jo el vicepresiden te estratégico de recu rso s hum anos. . lo s c e n tro s d e se rv icio s co m p a rtid o s de R H y las organ izacio n es profesio n ales d e em plead ores ahora m anejan u n a parte m ucho m ayor d e las tareas tradicion ales d e R H . E n el am b ien te actual. d e la p lan eación d e lo s recu r­ so s h um an os. E ste libro e stá di­ señ ad o para o fre c e r al lecto r lo sigu ien te: • U n a co m p ren sió n del p ap el d e la ad m in istración estratégica d e recu rso s h u m an o s en las o rgan iz ac io n e s actuales. C o m o l a em p resa n o e s tá sin di­ caliza da. la s su b co n tratacio n e s d e R H . A nte lo s m u ch o s c a m b io s qu e han oc u rrid o en añ o s re cien te s en el á re a d e R H . no e s re a lista m o stra r una o rg a n iz ac ió n típ ic a d e re cu rso s h um an os. la o rgan izació n de lo s R H e s verd ad eram en te u n trabajo en plena evolución. está ahora m ás interesado en lo s a sp ecto s estratégicos del área. del re clu tam ien to y la selecció n . la co n clu sió n fu e q u e no existe u n p atró n qu e d escrib a c ó m o s e realizan ah ora la s ta re a s d e re cu rso s h um an os. • U n co n ocim ien to d e la im p o rtan cia d e la é tic a d e la em p re sa y d e la re s­ pon sab ilidad so c ia l co rp o rativa en la A R H . C a d a co m p a ñ ía d eb e elegir el vehículo ad ecu ad o para realizar estas tareas co n base en s u s n ecesid ad es y m etas esp ecíficas. pero m u ch as actividades se han autom atizado y lo s adm in istradores d e lín ea están a h o r a im p lic a d o s en el p ro c e so d e se le cc ió n . C o m o s e exp u so an teriorm en te. el p ap el e stra tég ico d e la s fun­ cio n e s d e R H y el efe cto d e la tecn ología y d e la co m p e ten cia glo b al. D u ra n te algun as d iscu sio n e s c o n n u m erosos a d m in istrad o res d e recu rso s h u m an o s d e o rgan iz ac io n e s d e v a rio s tam añ o s. en virtu d d e s u im p o rtan ­ cia p ara esta em presa en particular. L a fun ción d e rem u n eracion es ah ora s e realiza en u n ce n tro d e se rv icio s co m p artid o s. no existe u n ad m in istrad or d e relacio n es industriales.5 U n e je m p lo p o s ib le d e una o rg a n iz a c ió n d e RH e n e v o lu c ió n hu m an os es m u ch o m á s difícil d e describir. u n a función qu e an teriorm en te e stá a c a r g o del d ep artam en to de ca p a c ita ­ ció n y de sarro llo . P a ra s e r eficaces. el v icep re­ sid ente d e R H . E n e s te ejem p lo. E n este c a so . S ó lo algu n as e m p resas han o p ta d o p o r su b co n tratar p o r co m p le to su función de R H .

A m ed id a qu e u ste d lea la o b ra . la s cu ales. esperam o s qu e s e sien ta estim ulado p ara increm en tar s u s c o ­ n ocim ien to s en este d e safian te y din ám ico c a m p o de estudio. C a p ítu lo 14: A d m in is tr a c ió n g lo b a l d e re cu rso s h u m a n o s . AD M INISTRACIÓ N D E RECURSO S H UM ANO S. D ESARROLLO DE LOS RECURSOS H U M A N O S C a p ítu lo 7: C a p a c ita c ió n y d e s a rro llo A p é n d ic e d e l c a p ítu lo 7: P la n e a c ió n y d e s a rro llo d e la c a rre ra C a p ítu lo 8 : A d m in is tr a c ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o BARTE CINCO. • U n a co m p ren sió n d e la evaluación del d e se m p eñ o y d e s u p ap el en la adm inistración. • U n a co m p ren sió n d e lo s facto res d e se g u rid a d y de sa lu d y d e c ó m o influyen en la ren tab ilidad de la em presa. inclu yen do la cap acitació n y e l de sarro llo . p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y p la n e a c ió n d é lo s re cursos h u m a n o s C a p ítu lo 5: R e c lu ta m ie n to C a p ítu lo 6 : S elección RARTE CUATR O . c o m o s e m u estra en la figura 1-6. ju n to c o n a m ­ p lios esfu erzo s d e investigación . co m b in adas.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l • U n a co m p ren sió n d e la im portancia del d e sa rro llo d e lo s re cu rso s h um an os. L a in­ tención e s cap acitar al estud ian te para qu e experim en te u n a adm in istración d e lo s re c u rso s hu m an os en acción . o p o r tu n id a d e q u ita tiv a d e e m p le o y acctón a fir m a tiv a BARTE 3. A l escrib ir y revisar este lib ro . S e presen tan algu n as p rá ctic a s de R H d e o rgan iz ac io n e s em p resariales líderes p ara ilu strar c ó m o s e p u e d e ap lica r la teo ría en el m u n d o real. IN TR O D U C C IÓ N C a p ítu lo 1: A d m in is tr a c ió n e s tr a té g ic a d e re cursos h u m a n o s : U n a p e rs p e c tiv a g e n e ra l BARTE 2 . E ste libro está o rgan izad o en o c h o p artes. S EG U R ID A D Y S ALU D C a p ítu lo 11: U n a m b ie n te la b o r a l s e g u ro y s a lu d a b le BARTE SIETE. • U n a apreciación de la m an era en la qu e se form u lan y s e adm in istran los p ro g ra m as d e rem u n eración . o fre ce n u n a am p lia perspectiva d e la adm in istración de lo s re cu rso s hum anos. la s o b serv acio n e s y la s exp erien cias d e lo s p ractican tes d e R H . • U n a o p o rtu n id ad para en tender la s relacio n es lab o rales y la s relacio n es co n lo s em pleados. 11 A . LA O P E R A C IÓ N EN U N A M B IE N T E G LO BA L F ig u r a 1 . C O N S ID ER AC IO N ES ÉTICAS. s e in tegraron lo s c o ­ m entarios. SOCIALES Y LEGALES C a p ítu lo 2 : É tic a e m p re s a ria l y re s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a C a p ítu lo 3: D iv e rs id a d d e la fu e r z a la b o ra l. • U n a evalu ación d e la dim ensión g lo b a l d e la A R H . R E M U N E R A C IÓ N C a p ítu lo 9: R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a d ire c ta C a p ítu lo 10: P re sta cio n e s. D O T A C IÓ N DE PER SONAL C a p í tu lo 4 : A n á lis is d e p u e s to s . re c o m p e n s a s n o fin a n c 'e ra s y o tr o s a s p e c to s d é l a re m u n e ra c ió n BARTE SEIS. 21 L o s estu d ian tes s e p regu n tan co n frecuen cia s i e l co n te n id o d e u n libro co rre sp o n d e a la s realid ad es del m u n d o em presarial.6 O rgan ización d e este lib ro . E D I C I Ó N BARTE 1. RELACIONES C O N LOS EM PLE AD O S Y RELACIONES LABORALES C a p ítu lo 12 : S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s A p é n d ic e d e l c a p ítu lo 12: H is to r ia d e lo s s in d ic a to s e n E stado s U n id o s C a p ítu lo 1 3 : R e la c io n e s in te r n a s c o n lo s e m p le a d o s BARTE O C H O . para lo s e m p le ad o s d e to d o s lo s niveles.

d o n d e H y u n d a i M o b is e s t a b a c o n s tr u y e n d o u n a p la n ta . d e m a n e ra q u e d e c ir q u e u n p r o y e c to n o v a b ie n p o d r ía s e r h u m illa n te " . e s t á tr a ta n d o d e im p u ls a r u n a c u lt u r a g lo b a l e n tre s u s e m p le a d o s .89 A l r e c o n o c e r la im p o r ta n c ia d e q u e lo s e m p le a d o s c o m p r e n d a n e l a m b ie n te g lo b a l. e n u n a c o r p o r a c ió n d e T a ila n ­ d ia . C o r e a . S o n y e s t a b a im p lic a d a e n u n a s ile n c io s a r e v o lu c ió n q u e h a b ía d e m o ra d o u n p r o y e c to m a y o r d e t e c n o lo g í a d e la in fo r m a c ió n ( T I) d u ra n te d o s a ñ o s . H y u n d a i M o b is .86 L a s n o rm a s c u ltu ra le s d e A s ia p r o m u e v e n la l e a lta d y e l t r a b a jo e n e q u ip o . la s p e rs o n a s q u e s e e n c u e n tr a n a lr e d e d o r d e u n e m p le a d o q u e s e s o m e te a e v a lu a c ió n o to r g a n c a lific a c io n e s . L a g e n e r a c ió n Y q u ie r e e x p lo r a r e l m u n d o . in c lu y e n d o a lo s a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l.22 PAITE l i l i PERSPECTIVA GLOBAL I n t r o d u c c ió n D iferencias culturales en los RH en un contexto global N o h a c e m u c h o t i e m p o . r e c u e r d a C é s a r A g u ir r e . 85 En e s te te x to . A id a n W a ls h . lo s e m p le a d o s la tin o a m e ric a n o s d e c ía n q u e n o e r a n c o n s u lta d o s y q u e s e s e n tía n re c h a z a d o s c u a n d o o fr e c ía n s u g e re n c ia s . c o n o f i c i ­ n a s c e n tr a le s e n S e ú l. e q u ip o s d e tre s e m p le a d o s d is e ñ a n s u p r o p io v ia je p a r a e s tu d ia r la c u lt u r a d e l p a ís . símbolos. L o s ja p o n e s e s c r e e n fir m e m e n te q u e d e b e n e v it a r e l a b a n d o n o d e u n tr a b a jo p o r s e r u n a f a lt a d e re s p e to p a r a e l e q u ip o e m p r e s a r ia l. L a c u lt u r a comportamiento de los recursos huma- u n p a ¡s ^ nos dentro de un país. a l e m p le a d o m is m o . “e l p r o b le m a d e S o n y d is ta m u c h o d e s e r ú n ic o . E n e l c a p ítu lo 8 se tr a ta r á e l c o n c e p t o d e la e v a lu a c ió n b a s a d a e n r e tro a lim e n ta c ió n d e 3 6 0 g r a d o s . e x p re s ó lo s ig u ie n te : “T a n to la s c u ltu r a s ja p o n e s a s c o m o la s h is p a n a s s e b a s a n e n la s re la c io n e s y tie n e n u n a g r a n c a n t id a d d e m a c h is m o . m ie n tra s q u e e n J a p ó n e x is te n p o c a s o p o r tu n id a d e s e n s e g u n d o té r m in o . En ta l c a s o . P e ro . la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s e n tre lo s p a ís e s se C u lt u r a d e u n p a ís : id e n tific a r á n c o m o u n f a c t o r fu n d a m e n ta l q u e in flu y e e n la s e m p re s a s Conjunto de valores. q u ie n e n to n c e s e r a e je c u tiv o d e R H e n S o n y . S in e m b a r g o . 4 7 e q u ip o s h a n v is ita d o a p r o x im a d a m e n te 7 0 p a ís e s . la s e m p r e s a s q u e s o n m ie m b ro s d e K P M G e s tá n m o tiv a n d o a su p e rs o n a l p a r a q u e r e a lic e ro ta c io n e s la b o ra le s in te r n a c io n a ­ le s d e c o r t o y la r g o p la z o s a tra v é s d e u n p r o g r a m a d e ro ta c ió n re v ita liz a d o d e n o m in a d o G lo b a l O p p o r t u n itie s . id io m a s y c o m p o r ta m ie n to a p r e n d id o q u e s e d e s a r r o lla c o n fo r m e lo s in d iv id u o s e v o lu c io n a n d e s d e la n iñ e z h a s ta la e d a d a d u lta . s ím b o lo s . L a s d ife re n c ia s c u ltu r a le s c o n f r e c u e n c ia s o n la b a r r e r a cias. a lo s s u p e rv is o r e s . N u e s tro s p r o g ra m a s d e a s ig n a c io ­ n e s in te rn a c io n a le s h a c e n d e K P M G u n lu g a r m á s d e s e a b le p a r a c o m e n z a r y e d if ic a r u n a c a r r e r a " . q u ie n e s e s ta b a n a u to r iz a d o s p a r a h a c e r lo s c a m b io s q u e c o n s id e r a r a n n e c e s a rio s . P o r s u p a rte .90 . c r e e n c ia s . A la fe c h a . J o h n H o o k e r. y e s c r ib e n u n a p r o p u e s ta d o n d e e x p lic a n lo q u e p u e d e n a p re n d e r. y lo s je fe s s e s e n tiría n in s u lta d o s p o rq u e lo s a d ­ m in is tr a d o re s ta ila n d e s e s p ie n s a n q u e lo s s u b o r d in a d o s n o e s tá n c a lific a d o s p a r a e v a lu a r lo s 88 N o e s s o la m e n te q u e la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s n e c e s ite n e n te n d e r la c u lt u r a d e lo s p a ís e s e n b s q u e o p e r a n . n o rm a s q u e g u ía n e l c o m p o r ta m ie n to h u m a n o d e n tro d e u n p a ís . F in a lm e n te . lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s . L o s itin e r a rio s h a n in c lu id o P e rú y s itio s c u lt u ­ ra le s e n E g ip to . L o s a d m in is tr a d o r e s p r e s ta n m u y p o c a a te n c ió n a la s im p lic a c io n e s d e la s c u lt u r a s " . F b s te rto rm e n te c o m p ite n p o r u n p a tro c in io d e la c o m p a ñ í a c o n s is te n te e n u n a e x p e d ic ió n d e 1 5 d ía s . u n s o c io e n c a r g a d o e n la d iv is ió n in te rn a c io n a l e x p lic a : "V iv ir y t r a b a ja r e n o tr o p a ís b r in d a u n a p r o fu n d a c o m p r e n s ió n d e c ó m o tr a b a ja e l re s to d e l m u n d o .87 B r e c o n o c im ie n to d e la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s q u e e s tá n p re s e n te s e n u n á m b ito la b o r a l p u e d e a y u d a r a lo s a d m in is tr a d o r e s e n e l lo g r o d e u n a e f ic a c ia m á x im a . p u e d e h a b e r in te r v e n id o a lg ú n o tr o fa c to r. e n a lg u ­ n o s p a ís e s . E s to se d e b ía a q u e lo s líd e re s d e l p r o y e c to ja p o n é s c o n s e d e e n M ia m i q u e t r a b a ja b a n e n d ic h o p r o y e c to p a r a L a tin o a m é r ic a " n o e n te n d ía n p o r q u é lo s e m p le a d o s n o h a c ía n lo q u e s e le s p e d ía q u e h ic ie r a n " . E n E s ta d o s U n id o s lo s e je c u tiv o s d e a lto n iv e l c a m b ia n d e c o m p a ñ í a c o n fr e c u e n c ia . S e d e s a r r o lla u n a m a y o r a p r e ­ c ia c ió n h a c ia la s c u ltu r a s d ife re n te s y h a c ia la s d is tin ta s fo r m a s e n la s c u a le s la s p e rs o n a s a d m in is tr a n y h a c e n c r e c e r s u s e m p re s a s . e l e n fo q u e d e 3 6 0 g r a d o s s e r ía d ifíc il d e im p la n ta r. L a s c o m p a ñ ía s q u e tie n e n la in te n c ió n d e h a c e r n e g o c io s e n E s ta d o s U n id o s e s tá n h a ­ c ie n d o lo m is m o . L a s c o m p a ñ í a s q u e o p e r a n e n u n a m b ie n te g lo b a l re c o n o c e n q u e la s c u ltu r a s n a c io n a le s d ifie r e n y q u e ta le s d ife re n c ia s s o n in s o s la y a b le s . creen- m u ltin a c io n a le s . e l e q u ip o ja p o n é s tu v o q u e s e r r e m p la z a d o p o r la tin o a m e r ic a n o s . E n a q u e llo s p a ís e s d o n d e r e a liz a n o p e r a c io n e s d e n e g o c io s . lo s s u b o r d in a d o s . L o s tr a b a ja d o r e s ta ila n d e s e s c o n s id e r a n q u e e v a lu a r a s u s je fe s e s u n a t a r e a q u e n o le s c o m p e te . P o r e je m p lo . lo s c o m p a ñ e r o s . T u rq u ía y G r e c i a E n E s ta d o s U n id o s u n e q u ip o e s tu d ió la c u lt u r a d e A la b a m a . idiomas y normas que guían el m á s g r a n d e p a r a r e a liz a r n e g o c io s e n e l m e r c a d o m u n d ia l. o G O . D e a c u e r d o c o n A g u ir r e . lo s s u b o r d in a d o s s e s e n tiría n in c ó m o d o s c o n e s te e n fo q u e . E n J a p ó n la m a y o ría d e lo s a d m in is tr a d o r e s t ie n d e n a p e r m a n e c e r c o n la m is m a e m p r e s a t o d a la v id a . a c tu a lm e n te p r e s id e n te d e H u m a n A s s e ts G r o u p C o r p o r a tio n . C o m o u n p a s o p a r a c o n v e r tir s e e n u n p r o v e e d o r g lo b a l m a y o r. p r o fe s o r e n T e p p e r S c h o o l o f B u s in e s s d e la U n iv e r s id a d C a r n e g ie M e llo n y a u to r d e la o b r a W o rkin g A c ro s s C u ltu re s . E s u n de u n C 0 n j u n t 0 q e v a lo r e s .

S i lo s p ro fesio n a les d e R H qu ieren lo g ra r el n ivel de re sp eto qu e desean. y a s e a en fo rm a se p a ra d a o en co m b in ació n co n otro s. L o s g e n e ra lista s (quien es co n fre­ cu en cia so n ejecutivos) d esem p eñ an ta re a s en u n a am p lia v aried ad d e áreas re lac io n ad as con lo s R H . E x p l i c a r q u ié n d e s e m p e ñ a l a s t a r e a s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s hum anos. T am b ién deb en e sta r en co n d ic io n es d e determ in ar la s c a p a cid a d e s d e la fu erza de tra b a jo d e la c o m ­ pañ ía. d e tal m an e ra qu e s e puedan se n ta r ante la m e sa c o n la adm in istración d e alto nivel. g e n e r a l is t a s y e s p e c i a l i s t a s . L a estructura organ izacio n al d e lo s R H de las em p resas cam b ia a m e d id a q u e hacen su b co n tra ta cio n e s. L a s fun cion es de la adm in istración d e lo s re c u rso s h u m an o s incluyen la d o tació n d e p e rso ­ nal. el de sarro llo de lo s recu rso s h um an os. el m e rc a d o laboral. 8 . 4 . lo s accion istas. E n la publicación d e la d e cim o p rim e ra ed ició n d e este lib ro n o s p areció ap ro p iad o visu ali­ zar lo s re cu rso s h u m an os tal y c o m o han evolucion ado a lo la rg o d e lo s ú ltim os 3 0 años. la rem u neración. Sin im p o rtar el diseñ o d e u n a o rgan izació n . 7. lo s clien tes. L a adm in istración d e lo s recu rso s h u m an os im plica la co o rd in ació n d e individuos para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s o rgan izacio n ales.CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 23 Resum en 1. a s í c o m o las relacio n es la b o ra le s y c o n lo s em pleados. y a qu e en e sa é p o ca esta b a ev olu cion an d o u n en foq ue adm in istrativo m á s gen eral. L a su b co n tratació n d e lo s R H e s el p ro ce so d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara que realice un tra b a jo qu e an teriorm en te s e hacía den tro d e la em presa. deben su je ta rse al p ro ce so d e auditoría. D e f in ir la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s . tan to en la actu alidad c o m o en el futuro. 9 . L o s c e n tro s de servicio co m p a rtid o s d e R H to m an actividades d e tip o rutin ario b asad as en tran saccio n es qu e están d isp e isa s en toda la o rgan izació n y la s co n cen tran en u n lugar. to d o s lo s a d m in istrad o res a cu a l­ q u ier nivel deben in teresarse en la A R H . El títu lo del lib ro d ic e m u ch o a ce rca d e la evolución d e lo s re c u rso s h um an os. I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s e x t e r n o s q u e in f lu y e n e n la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s . E n consecu en cia. C a d a factor. la ec o n o m ía y lo s su c e so s im previstos. D e s c r ib i r la e v o lu c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s . E s n ecesario qu e ellos co m p ren d an el la d o o p erativ o d e la em p resa y el co m p le jo diseñ o o rgan izacio n al. la tecn ología. la so cied ad . puede im po n er re striccio n es so b re la m an era en la cu a l s e lo gran las ta re a s d e A R H . D e s c r ib i r l a m é t r ic a d e l c a p i t a l h u m a n o . la s cin co fu n cion es de re c u r­ s o s h u m an os qu e s e identificaron an teriorm en te aún deben llevarse a cab o. L o s facto res extern os incluyen la s co n sid eracio n es legales. u tilizan o rg a n iz a c io n e s p ro fe sio n a le s d e em p le ad o re s y c e n tro s d e se rv ic io s com partido s. in c lu y e n d o a e j e c u t iv o s . y d e s c r ib ir la im p o r t a n c ia d e u n a a u d it o r ía e s tr a té g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s. D e s c r ib i r l a s d iv e r s a s c l a s i f i c a c i o n e s d e r e c u r s o s h u m a n o s . U n a o rgan izació n p ro fesio ­ n al d e em p le ad o re s e s u n a co m p añ ía d e su b co n tratació n d e e m p le ad o s a o tr a s em p resas. L o s a d m in istrad o res d e lín ea de c ie rta s em p resas s e o cu p an co n m ay or frecuen cia qu e a n te s en el su m in istro d e se rv icio s d e R H . y ase g u ra rse d e qu e lo s re cu rso s h u m an os den a p o y o a la m isión d e la em presa. L a p rim era edi­ ció n del libro se titulaba Personal: la administración de los recursos humanos. L a m étrica d e l c a p ita l hu m an o e s u n co n ju n to d e m edicion es del d e se m p e ñ o d e R H . 5. lo s ejecu tivos d e R H deben tra b a ja r co n la alta ad m in istración para el lo g ro d e p lan es y re su ltad o s co n creto s. la co m p eten cia. L o s ejecu tivos so n adm in istradores d e alto nivel qu e se reportan d irectam en te al director eje­ cu tiv o de la c o rp o ra c ió n o al je fe d e u n a división m ayor. E x p l i c a r la e v o lu c ió n c o n t in u a d e la o r g a n iz a c ió n d e R H . E x p l i c a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is t r a d o r d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s s e a u n s o c i o e s t r a t é g i c o . S i lo s R H s e co n vierten en u n so cio estratégico . e im plican m á s a lo s adm in istradores de línea en el desem p eñ o d e las ta re a s tra­ d icio n ales d e R H . y e l en foq ue se c o n ­ cen trab a m á s en el p erson al c o m o u n a fun ción d e sta ff o aseso ría. u n ad m in istrad or o una p erso n a no vinculada c o n la ta rea adm in istrativa qu e p o r lo re g u la r s e o c u p a ú n icam e n te de una d e la s áre a s fun cion ales de la adm in istración d e lo s re cu rso s hum anos. I d e n t if ic a r l a s f u n c io n e s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s . 6. . 3. la se g u rid a d y la salu d . U n especialista puede se r u n ejecutivo de recu rso s hum anos. L a c u a rta ed ició n s e tituló Administración de recursos humanos. 2. lo s sin d icato s.

tan sólo podía abrir sus puertas durante un horario redurido. El ruido que se producía por las sierras podía escucharse desde que amanecía hasta que anochecía. 18 • D o ta c ió n d e p e r s o n a l. en el suroeste d e Luisiana. sólo se inter­ cambiaban documentos d e seguros y la polida proceda al siguiente acddente. L a ciudad creció rápidamente d e tamaño debido al gran número de escombros y d e cuadrillas de res­ cate que estaban trabajando en operaciones de recuperación. Los restaurantes de servido rápido que pagaban $6 por hora pagaban ahora $9 o $10. Los dientes de los restaurantes teman que ser pacientes porque era frecuente que hubiera errores por parte de estos empleados con deseos de trabajar.. 8 • O rg a n iz a c io n e s p r o fe s io n a le s de • Cu H u ra d e l p a ís . ¿C óm o debería actuar el área de R H en su papel de so cio estratégico? 5 . 1 3 P reguntas para repaso____________________________________________ 1. conocido por sus grandes y hermosos robles y pinos. . D escriba cada uno de los com ponentes que están im plicados en la adm inistración de los recu rsos humanos. los accidentes eran nu­ merosos. 1 7 (A R H ). 11 • M é tr ic a d e l c a p ita l h u m a n o . si es que abrían. y parería como si todos quisieran tomar carretera al mismo tiempo. Los restauran­ tes que permanecían abiertos con frecuencia teman un personal mucho más joven y era evidente que los gerentes y su bg eren tes estaban trabajando tiempo extra para capacitar a estos nuevos empleados. Al manejar por una calle. Los restaurantes de lujo que nor­ malmente pagaban salario mínimo más propinas ahora pagaban una prima más propinas. Por todas partes se veían enormes camiones diseñados para remover troncos de árboles. Luisiana. ¿Cuáles son las diversas designaciones asociadas con la administración de los recursos humanos? INCIDENTE DE ARH Los RH después de un desastre D e s p u é s d e q u e e l h u r a c á n R i t a azotó a Lake Charles. pero notoriamente carentes de capadtadón. desde una distancia de setenta millas. 1 0 • A d m in is tr a d o r e s d e lín e a . D efina la adm inistración d e los recursos hum anos. C om o podía esperarse en condiciones como éstas. las empresas y los lotes. muchas empresas se preguntaban si regresarían alguna vez a su estado anterior. Incluso cada mañana trans­ portaba empleados de Lafayette. Pareda que toda empresa de la ciudad había colocado un anuncio que dería “ Se solicita ayuda”. 2 2 • S in d ic a to . 6 • C entro d e s e r v ic io s c o m p a r tid o s (C S C ). 4 • A d m in is tr a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s . ¿Q ué es la métrica del capital humano? 6 . Los restaurantes que normal­ mente permanecían abiertos hasta altas horas de la noche cerraban a las 6:00 P.24 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n T érm inos clave • B randing • A c c io n is ta s . Los trabajos de salarios mínimos no existían. los cuales aguardaban a ser retirados. L o s sonidos de los martillos se escuchaban por todas partes mientras que los propietarios de las casas subían a las azoteas para reparar sus techos. H ubo destrucción masiva por todas partes. a menos de que hubiera lesionados. Algunos meses después de que se desató el huracán Rita. y los regresaba en la noche porque no había suficientes trabajadores disponibles en el área local. muchas empresas grandes y pequeñas aún estaban tratando desesperadamente de encontrar trabajadores para empezar de nuevo. Los empleados que ganaban un a la rio mínimo antes de la tormenta podían ahora pedir $10 por hora tan sólo por regular el tráfico con una bandera. 1 0 (im a g e n c o r p o r a tiv a ) . Las escalas de remuneración que estaban vigentes antes del huracán tuvieron que ser desechadas y se pusie­ ron en marcha nuevos planes. El tránsito era increíblemente lento. ¿C uáles so n los factores am bientales externos qu e influyen en la adm inistración de los recursos humanos? D escriba cada uno. se podían ver árboles derribados amontonados hasta una altura de dos pisos. Lake Charles. tenía ahora el trabajo d e remover los árboles derribados encima de las casas. Con frecuencia los equipos de reparaciones encontraban un lote vad o e instalaban tiendas para pasar la noche porque todos los hoteles estaban llenos. 12 e m p le a d o re s (O P E ). el 24 de septiembre de 2005. El manejar tan sólo del punto A al punto B a me­ nudo era toda una aventura. 1 8 • A m b ie n te e x te rn o .500 para trabajadores nuevos. Burger King incluso ofrería bonos de $1. 13 • E s p e c ia lis ta . 3 (outsourcing). 4 . 3. 1 2 • E je c u tiv o . conocido por estar abierto 24 horas al día. Se podían ver a lo largo de varias millas que solían ser bosques espesos. Con frecuencia la p olid a carería d e los recursos para multar a todos los conductores de vehículos que tenían colisiones menores. así que. 5 • S u b c o n tra ta c ió n • G e n e ra lis t a . 18 • D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ). E ste capítulo describe el cam biante papel de los R H en la em presa. ¿Q u é funciones adm inistrativas de recursos hum anos se deben realizar independientemente del tam año de la organización? 2.M. Los individuos que que­ rían un trabajo podían obtenerlo y pedir un salario con una prima. 1 4 • A d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s • Cibertrabajo. Wal-Mart.

Q uedé de volver a hablar con ella dentro de una semana para sugerirle un plan. Para evitar que nuestras ventas bajaran aún más. D e acuerdo con Scott. En nuestra junta. 7. 4. People Management 13 (4 de noviembre de 2007): 12. los trabajadores tendrían que ser despedidos en orden de antigüedad. Firrweek(3 de mayo de 2007): 50-52. Human Resources Magazine 12 (Octubre/Noviembre de 2007): 14-16. “W hy Employer Branding is ‘Bigger than H R ’”. Sabía que habría un número d e oficia­ les del gobierno y d e líderes cívicos que querrían saber cómo estábam os tratando de minimizar el perjuicio causado al público en el área. 8. según lo creía yo. y le dije que tendríamos que reducir la fuerza d e tra­ bajo en un 30 por ciento. Tuvimos que aseguram os de que estábamos actuando juntos. HR Focas 82 (febrero de 2005): 1-15. Preguntas 1. Potentials 38 (noviembre de 2005): 33-36. M elissa Johnson y Phil Roberts. 2. ¿Considera usted que la situación de R H descrita en relación con el huracán Rita sería común en una situación de desastre? Explique su respuesta. 5. “Employer Branding Vital”. Brett Minchington y Kaye T h om e. una razón fundamental para las reducciones de personal era proteger los intereses de nuestros accionistas. “Measuring the Effectiveness o f Your Employer Brand”. “Primero. n o s cuenta una decisión difícil que tuvo que tomar en una ocasión. Sin embargo. pero sabía que Deason dependía de mí para que le planteara por lo menos un enfoque funcional. 6. pero él sabía que tarde o temprano la compañía se vería afectada. La economía del condado de Ouachita no había estado en buena forma en fechas recientes. “How to Pick the Best People (And Keep Them )”. International Forest Products Company (IFP) es una parte importante de la economía local Ouachita es principalmente una zona rural en la parte sur central de Arkansas. y se dispone de pocas alternativas de oportunidades de trabajo en el área. y una ventaja en costos de incluso 2 o 3 por ciento permitiría a los competidores apoderarse de muchos de nuestros clientes. la presidente me recordó que. Scott Wheeler. T ím Smedley. recientemente había leído una nota periodística que informaba que uno de nuestros competidores. Emplea casi el 10 por ciento de la fuerza d e trabajo local. yo no tenía alternativa porque Deason dijo que íbamos a hacerlo. Estaba real­ mente abrumado cuando empecé a trabajar en un plan de recursos humanos que debería poner en equilibrio todos estos intereses en conflicto”. puesto que la decisión era d e gran envergadura. Luisiana. Liste los elementos del ambiente de la compañía que afectarán al plan sugerido por S c o tt ¿Qué tan legítimo es el interés de cada uno de éstos? 2. Además. “Por último. Hace algunos años un grupo de accionistas interrumpió nuestra asamblea anual para insistir en que IFP debería hacer ciertos cambios anticontaminantes. El sindicato trataría de proteger tantos puestos de trabajo com o fuera posible. Marketing Health Service 26 (primavera de 2006): 38-40. ¿E s verdad que Scott debería interesarse primero y antes que nada en la protección de los intere­ ses de los accionistas? Discuta su respuesta. Primero. en general. N otas 1. ubicado en W est Monroe. pensé en cóm o podría reaccionar el sindicato. “Posteriormente tuvimos que considerar las repercusiones sobre la comunidad circundante. Yo sabía que m i plan no sería la alternativa final. “Employer Branding Vital”. "Tomé la palabra en una reunión privada con la presidente. . Janet Deason. Yo también sabía que todas las acciones d e la administración durante este periodo serían sometidas a intenso escrutinio. John s Manville Corporation. Arkansas. INCIDENTE D E A R H 2 ^ R ed u cció n de p e rson a l S i e n d o e l e m p l e a d o r más grande en el condado de Ouachita. ICFA1Journal o f Soft Skills 2 (2008): 45-55. 3. Desde luego. “En realidad. El mercado de productos de madera es muy competitivo. tuvimos que aseguramos de que nuestros costos eran justamente tan bajos como los de nuestros com ­ petidores. “M odeling Employer Branding Communication: T h e Softer Aspect o f H R M arketing Management” .CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 25 Preguntas 1. los accionistas parecen estar más interesados en el rendimiento de sus inversiones que en la responsabili­ dad social. director de recursos humanos de IFP. no teníamos más alternativa que hacer los recortes de personal. “ H R Brand-Building in Today’s Market”. Soumya Gaddam. yo estaba consciente de que los re­ cortes de personal deprimirían aún más la economía del área. “Rules o f A ttraction” . había despedido a varios cientos de trabajadores com o parte de un programa de reducción de costos. Aparte de la influencia sobre los trabajadores individuales que serían despedidos. yo debería poner los intereses de los accionistas por encima d e todos los demás. todo estaba saliendo muy bien aun a pesar de la recesión económica. como cualquier otro administrador de la compañía. Julie Barker. ¿Cómo se vieron afectadas las funciones de recursos humanos por el huracán Rita? 2.

“ Ready fbr a Crash?” Workforce Management 87 (14 d e enero de 2008): 34. Kenneth E .accenture. Pamela Babcock. 16. Fortune Sm all Business 17 (marzo d e 2007): 64-65. 25 de enero de 2008. R. Goodpaster y John B.bls. “ Outsource to Gain Human Resources Expe róse”. Julie Sloane. Mike Brennan y Andrew Gebavi.10 . “ H R Outsourcing”. 15. Jason Averbook. “Can a C o r­ poration Have a Conscience?” Harvard Business Review 60 (enero-febrero de 1982): 132-141. Expertise. Personneló3 (abril de 1986): 5558. Ja c k J. CbiefLeaming Officer 7 (marzo de 2008): 48-51. “ Economic Storm C louds Have Silver Lining for Strategic H R ”. Cbief Leaming Officer 7 (abril de 2008): 50-64. HR Magazine 50 (octubre de 2005): 66-72. Ibid: 19. 51. “T h e Evolution o f H R : Developing H R as an Internal Consulting Organizadon”. M ike Hogan. 50. Susan Meisinger. “ Human Resource Solutions fbr the Frandiisee”. I T Training(abril de 2005): 12. Expertise. 63. “A Lofty Ideal”. 42. 17. Matthews. “A Crowded Space”. 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C o m p r e n d e r la im p o r ta n c ia d e l c ó d ig o d e é tic a .PAI TE I I I C O N S ID E R A C IO N E S E T IC A S . C te s c rib ir la p r o fe s io n a liz a c ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s . E x p lic a r q u é se e n tie n d e p o r a n á lis is d e lo s g r u p o s d e in te ré s d e la e m p r e s a y p o r c o n tr a to s o c ia l. . usted será capaz de: C tefinir la é t ic a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo d e é tic a . ■ 28 C te s c rib ir c ó m o s e im p la n ta u n p r o g ra m a d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o ra tiv a . E x p lic a r lo s in te n to s q u e s e h a n h e c h o p a ra le g is la r la é tic a . C te s c r ib ire l c o n c e p t o d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a . d e s c r ib ir la é t ic a d e lo s re c u rs o s h u m a n o s y e x p lic a r la c a p a c ita c ió n e n a s p e c to s é tic o s . S O C IA L E S Y LE G A LE S O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO D espués de estudiar este ca p ítu lo.

impulsa la R SC en su com pañía y afirm a: “ La responsabilidad social corporativa alinea a los recursos humanos c o n las metas d e la com pañía y con los ejecutivos d e prim er nivel. P ero los RH necesitan le v a n ta rla s m anos” . S H R M ) encontró q u e a p ro xim a d a m e n te las dos terceras p a rte s d e los p rofesionales de RH d e E stados U nidos están d ire cta m e n te im plicados en a ctivid a de s de R SC . adm inistrador de relaciones con los empleados en S tandard Parking en Chicago. la lealtad y la elección d e e m p le a d o r [a través de la R SC ].1 Tareyece Scoggin.C A P I T U L O Ética empresarial y responsabilidad social corporativa ARH en acción: Volverse estratégico en el contexto de la responsabilidad s o cia l corporativa Los profesionales de RH deben a sum ir un papel estratégico en lo que se refiere a la adm inistración de recursos hum anos y cam biar la form a en que trabajan. la e xp e rie n cia y las h a b ilidades de los profesionales d e RH se a ju sta n m uy bien a los perfiles d e los individuos q u e se n e ce sita n pa ra d e sa rro lla r y d irig ir la estra te g ia d e R SC . líd e r de proyectos d e RH e n A rka n sa s B lu e C ross Blue S hield. y el 2 3 p o r c ie n to d e ellos e sta b a n e n ca rg a d o s de im p la n ta r la e strategia. q u ie n tra b a ja en e l e q uipo d e expertos e n re sp onsabilidad social c o rp o ra tiv a d e la S H R M a firm a : “Ya 29 . en vez de a sum ir un papel transaccional en los recursos hum anos. im pu esta o re co n o cid a p o r p a rte d e los a d m in istra d o re s a l a c tu a r e n s u c a p a c id a d o ficia l d e s e rv ir o p ro te g e r los in te re se s de g ru p o s distintos d e ellos m ism o s. podrem os ser un mucho m ejor socio empresarial a través d e la RSC” . A lg u n o s profesionales d e RH han im p u lsa d o sus c a rre ra s a l re a liz a r un tra b a jo q u e tiene re p e rcu sio n e s en el re nglón de las utilidades netas y a l c o n c e n tra r s u s e sfuerzos en la re sp onsabilidad s o cia l c o rp o ra tiva. la retención y el desarrollo. el 13 p o r c ie n to d e los profesionales de RH eran los principales responsables de c re a r una estra te g ia d e R SC .2 U na en cu e sta reciente re a liza d a p o r la S o cie d a d pa ra la A d m in istra ció n d e R ecursos H u m a n o s (S o cie ty fo r H um an R esource M anagem ent. asegura: “ E n m uchas oca sio ne s la re s p o n sa b ilid a d so cia l co rp o ra tiv a recae en los d e p a rta m e n to s d e relaciones públicas y d e m arketing. pe ro si u ste d e m p ie za a hablar c o n lo s dire cto re s ejecutivos a c e rc a de la m oral. Tenem os una posición única para apalancar el capital hum ano a l hacernos cargo del reclutamiento. M u ch a s c o rp o ra c io n e s se e stá n vo lvie n d o defensoras de la R SC . A l final. S coggin. re quiere d e u n e n te n d im ie n to m ucho m á s p ro fu n d o y a m p lio d e los problem as d e la co m p a ñ ía . se v u e lv e m u y o b v io q u e los RH n e ce sita n a s u m ir u n p a p e l d e liderazgo.3 Los a ntecedentes. Los profesionales de RH q u e s o n líderes d e las a ctivid a d e s d e R SC s e c o lo c a n a s í m ism o s en e l fo c o de a te n c ió n d e la a lta a d m in is tra c ió n .Trabajar com o un socio de la em presa. Lin Blair. U na gran parte del aspecto agradable de la RSC (donde el bien social se traslapa c o n las oportunidades d e negocios) reside en los recursos humanos. La responsabilidad so cia l corporativa (R S C ) e s u na o b lig a c ió n im plicada.

7 E n una encuesta reciente. Es u na fo rm a de a lin e a r las fu n cio n e s d e RH c o n los objetivos d e la em presa. y a n o es un te m a efím ero. L a é t ic a e s la discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y lo qu e e s m alo. p o r ejem plo. em pieza y term ina cad a asam blea anual in te­ grada p o r 2 2 0 fun cion arios y 60 0 g e re n te s de alto nivel expresan do lo s p rin cipios fundam en­ tales d e integridad d e la co m pañ ía: “ E l éxito em presarial d e G E se ha edificado so b re nuestra . qu ien es con fre­ cu en cia utilizaban u n en foq ue d e aprobación sin cuestionam ientos. Los p rofesionales de RH e stá n ca p a cita d o s e n habilidades re lacionadas c o n e l tra to personal. exa­ m inarem os c ó m o se im planta un program a de responsabilidad social corp o ra­ tiva. afirm a B o b Shoem aker. F inalm ente. el 6 7 p o r cien to d e lo s inversionistas afirm aron qu e reti­ rarían su cu en ta si descubrían qu e la com pañía estaba im plicada en u n co m po rtam ien to poco ético. des­ pués se hará una presentación del im portante tema de la ética y una descrip­ ció n de u n m od elo ético. R o n V assalk). d ire c to r a d m in istra tivo in te rn a cio n a l e n C re a te H o p e sostiene: “A p e sa r d e l h e ch o d e que los directo re s ejecutivos o e l c o n s e jo d e a d m in istra ció n pudieran e s ta r d e trá s d e la ca u s a . N egociam os d ia ria m e n te y usam os h a b ilidades sociales. o c o n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m orales. to d a s las cu a le s son necesarias para o b te n e r la a ce p ta c ió n d e u na R SC ” . L o m ism o p arece se r cierto para lo s co n sejo s d e adm inistración. G lo b a l C ro ssin g.5 EstC em pieza C U p ítíllo con u n a exposición acerca de có m o lo s R H están convirtiendo la responsabilidad social corporativa en una estrategia. no parecen ‘poner pies a l a s u n to ’. Tyco International y o tr a s em presas. E l desp iad ado interés personal qu e m o tivó a lo s líderes de algun as co rp o racio n e s g ran d e s ha salid o a la luz. E l h aber tra b a ja d o en la ju n ta direc­ tiv a d e E n ron s e ha co n vertido literalm en te en u n a insign ia d e vergü en za.8 J e f f Im m elt. D..30 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . vice p re s id e n te ejecutivo d e relaciones c o n los clie n te s d e C reateH ope. Los RH n o d e b e n im p u ls a r la a g enda am b ie n ta l. Posteriorm ente.4 Los RH p u eden estar d irig ie n d o el esfuerzo d e la re sp o n sa b ilid a d social. P ero. integridad. S e hablará del análisis de lo s gru p o s de interés de la em presa y del con trato social. E n E n ro n . Lew K arabatsos. u na firm a d e co n s u lto ría c o n se d e en W a sh in g to n . la co m p añ ía fue destruida. A con tin u ación se presentarán lo s in ten tos q u e se han realizado para legislar en ese rubro. se explicará la im por­ tancia d e q u e exista u n c ó d ig o d e ética y d e q u e s e cap acite a lo s recu rso s hum anos en asp ecto s éticos. de E n ron . A continuación. L a s p rim eras plan as de lo s p erió d ico s han exp u esto las proezas.6 “ L o s directores ejecu tivos tienen qu e ser cla ro s y decir ‘N u n c a aceptaré eso’. y eso re q u ie re d e c o la b ora ció n . p ero necesitan tra b a ja r c o n lo s fu n c io n a rio s a m b ie n ta le s pa ra re fo rza r esa estrateg ia ” . L a R SC ta n s ó lo a va n za c u a n d o los em pleados la a ca ta n . C. o co n lo qu e es co rrecto e incorrecto. A rthu r A ndersen. c o n nuestro a va n ce en las ca rreras y c o n e l a va n ce de la profesión” . el cap ítu lo c o n clu y e c o n u n a se c c ió n d e persp ectiv a g lo b al titulada “D en u n cias en em presas m ultinacionales” . m u ch as o rgan izacio n es tan só lo p restaban escasa aten ción a la ética. W o rld C o m . p ero m uchas d iscip lin a s org a n iza cio n a le s n e ce sita n p a rtic ip a r e n el a sunto. Ética: D is c ip lin a q u e tra ta c o n lo que es bueno y m a lo . y asegurarse d e qu e la s p erso n a s co m pren dan la s n or­ m as” . director ejecutivo d e G E . o c o n lo s deberes y la s o b lig a ­ c io n e s m orales. m u y distan ciadas d e la ética y a m en u do ilegales. Ética Definir la ética y com p re n de r el m odelo d e ética. lo s ejecu tivos d e la s c o rp o ­ racion es tom ab an d e cisio n es qu e n o m an ten ían u n p aralelism o c o n la s exp ectativas de la sociedad. S e explicará el con cep to d e responsa­ bilidad social corporativa y la razón por la cual B ayer C o rp o ratio n constituye u n excelente ejem plo de este tipo de responsabilidad. p o r cau sa d e líderes qu e fritaron a la ética. C o n frecuencia. Los em pleados son c ín ic o s . A delphia C om m u n ication s. co m un icación y excelencia— en alguna ocasió n fueron orgu llo sam en te g rab ad o s en p isapapeles. L a im agen de E n ron es ah ora u n a p resen cia vital en cu alq u ier sa la d e ju n tas. El á re a d e RH puede c o m p ro m e te r a los e m pleados c o n la estrategia” . s o c ia le s y le g a le s estam os c o la b o ra n d o c o n otras funciones. N o h ace m ucho tiem po. d irector d e p ro g ra m as p ara e l C e n te r fo r E th ic al B u sin e ss C u ltu re s. S coggin explica: “ Si u ste d está tra b a ja n d o c o n la s iniciativas d e RSC. sostiene: "D e b e h a b e r c o la b ora ció n . lo s valores estab lecidos p o r la em p resa — respeto. usted está s ie n d o estratégico. T am bién se describirá la profesionalización de la adm inistración de los recursos hum anos.

la s cu a le s están indicadas p o r la s flech as horizontales. C o m o dijo un ejecutivo: “ Sim plem ente haga lo co rre cto ” ..17 E n la figura 2-1 s e p resen ta un m o d elo de ética. la m ay o ría lo co n sid eraría tam b ién c o m o p o c o ético. L a s co n sid eracion es co m erciale s nunca ju stifican la realización d e re cortes presupuéstales. L ew is. M illo n e s d e individuos creen qu e la co n cien cia es u n don divino o la v o z d e D io s. É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 31 repu tación frente a to d o s lo s g ru p o s de interés y so b re nuestro co m po rtam ien to legal y ético. d esd e m i p u n to d e vista. 14 E l cu m p lim ien to de la s leyes estab lece la s n o rm a s m ín im as d e c o m p o rta m ien to ético. clu b e s y asociacion es). dispen dios y a b u so s o cu rren c o n d e m asiad a fre­ cu en cia cu a n d o qu ien es dirigen una em presa co m ete n e rro re s éticos. la s em p resas han d ad o u n g o lp e devastad or a la so cied ad . S e podría u sar u n n ú m e ro d e fuen tes p ara d eterm in ar lo qu e e s co rre c to o in correcto.10 La im agen del m undo em presa­ rial se encontraría en m ucho m ejor form a si se hubiera se gu id o este sencillo co n sejo.16 L a ética trata acerca d e decidir s i u n a acción e s buen a o mala. o “ N a d ie s e en terará” .. E l p rim er elem ento del m o d elo e stá co n stitu id o p o r la s fuen tes d e lin cam ientos éticos. P e ro la s leyes nuevas tan só lo so n una p arte d e la so lu ción . C o m o s e ob serva. S i u n c ie rto c o m p o rta ­ m ien to e s ilegal. ed u ca­ c ió n interna. O tro s la ven c o m o u n a resp u esta desarrollad a qu e s e b a sa en la internalización de lo s con ven cion alism os sociales. L a s p rácticas co n tin u as d e an tedatar las o p c io n e s s o b r e a c c io n e s h an im p lic a d o a c ie n to s d e a lto s e jecu tiv o s y h a n c o n d u c id o a la s renu ncias de m u ch o s de ellos. T am b ién incluyen a la v ocecita qu e m u ch os llam an conciencia. L a s ley es tam b ién o fre ce n lin c a m ie n to s para el c o m p o rta m ie n to ético. A un a sí. p ero c o n frecuen cia n o habla­ m o s d e ello. P o r ejem p lo . n o ‘ enjuiciable’. presid en te y d irector ejecutivo del B an k o f A m erica. la m an ipulación del p recio de la s accion es. n o llegan al fo n d o d e l p ro ­ b lem a” .15 D e b e h aber líderes qu e se a n c a p a c e s y que estén d isp u esto s a infundir la ética a través d e to d a la cu ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n . lo s e sc á n d a lo s e m p re sa ria le s re la c io n a d o s c o n a su n to s ético s co n tin ú an o c u p an d o la s p rim eras p lan as d e lo s p eriód icos en la actualidad. o . e s m uy fácil decir: “T o d o m u n d o lo h ace” . T a l ve z e s m ás sen cillo para n o so tro s d e jar la so lu ció n a nuevas leyes y regulacion es. D e s d e lu e go . la o b stru cció n d e la ju sticia. y lo qu e s e d ebe hacer en c a so d e qu e s e a m ala. sin em b argo . ¿C o n tra ta u ste d a lo s individuos m e jo r calificad o s. en el len gu aje co rp o rativo .o rg 0 in s titu to fu e f u n d a d o e n 1 9 9 4 e n re s p u e s ta a la c r e c ie n te n e c e s id a d d e u n a p la ta fo r m a tra n s n a c io n a l e n e l c a m p o d e la é tic a d e la e m p r e s a . la ética co n siste prin­ cip alm en te en d o s relaciones. am ig o s y m o d elo s de actuación. existen c ó d ig o s de ética qu e p rescriben c i a t o s co m p o rtam ien to s. la s leyes d e la m ay oría d e lo s e sta d o s del . Y. hay excepcion es. L a ética e s una disciplina filo só fica qu e d escrib e y d irige la co n d u cta m oral. “ S ó lo p o r u n a v e z no e stá m al” . qu ien es so n u n a m in oría? ¿O lv id a u ste d exp licar a u n c a n d id a to cu á l e s el a sp e c to p e lig ro so de u n d e te rm in a d o tra b a jo ? A lg u n as d ecision es é ticas so n trascen den tales y o tr a s so n d e m en o r im portan cia. oficin as d e ética. m iem b ro s de n uestras ig le ­ sias. “ existe u n a diferen cia en tre lo qu e e s legal y lo q u e e s ético. Sin e m b argo .b u s ¡n e s s -e th ¡c s . Q u ie n e s están en la adm in istración tom an d ecision es éticas (o no éticas) to d o s lo s días. E s ta s fuen tes incluyen a la B ib lia y o tr o s libros sa g ra d o s. P rácticam en te no ex iste n in gun a o cu p ació n qu e n o h ay a te n id o s u s p ro p ia s y d o lo ro sas c r isis éticas en a ñ o s re c ie n te s. P o r desgracia. C u an d o esta co n cien cia no se ha desarrollado. D efen d er e sta n o rm a e s la resp on sab ilid ad esp ecífica de lo s líderes en la sa la d e ju n tas” . L a m ayoría d e la s 5 0 0 co rp o ra cio n e s m ás g ra n d e s d e E sta d o s U n id o s cu en tan ah ora c o n un c ó d ig o d e ética.12 S in duda.11 T e n e m o s el c a s o d e u n en tren ad o r qu e alteró el a cta d e n acim ie n to d e s u lan zad o r estelar en la L ig a m u n d ial d e b éisb o l infantil y de lo s p ro fe so re s qu e dieron a su s alu m n os la s re sp u e sta s d e p ru e b as estan d arizad as p ara m e jo rar el d esem p eñ o d e su s e sc u e la s.CAPITULO DÜS HR Web ^ S fVisdom In te rn a tio n a l B usiness Ethics In s titu te h ttp :/ / w w w . y m e p reg u n to p o r qué. la destru cción d e re gistro s. en la d écad a d e 1950. y acu erd os form ales so b re n o rm a s d e la ind ustria. i Un m odelo de ética D e acu erd o c o n K en n e th D .. U n a p erson a o u n a o rgan izació n e s ética si am b as relaciones so n fu e rtes y p ositiv as. E l g ra n filó so fo ro m a n o C ic e ró n s e refirió a esta situ ació n cu an d o d ijo : “ E s ve rd ad decir qu e u n a falsed ad con d uce fácilm en te a o tr a ” . la s e m p resas no están so la s. el cu a l incluye n orm as de co n d u cta estab le cid as p o r escrito. m oral o inm oral. la ética a b a rca m u ch o m á s . buen o o m alo. al p roh ib ir a c to s qu e pueden s e r esp ecialm en te dañ in os p ara o tr a s p erson as. T a l v e z la g e n te pien sa qu e e s d e m a sia d o sen cillo . la redu cción d e g a sto s p ara sa tisfa ­ c e r las exp ectativas d e W a ll Street. y la s violacion es é ticas d e la s e m p re sa s co n tin ú an en la actu alidad . P e ro las d e cisio n es so b re a sp e c to s m e n o res c o n frecuen cia estab lecen un p atró n p ara la s d ecision es m ás im p o rta n tes qu e tom a u n adm in istrador. co n tab ili­ d a d so c ia l y p ro y e c to s so c ia le s. O tra fuente d e lin cam ien tos ético s la constituyen el co m p o rta m ien to y el co n sejo d e su je to s qu e lo s p sicó lo go s llam an “ p erson as sign ificativas” (n u estro s padres.. Para la m ay oría de lo s p rofesio n ales. las falsed ad es en declaracion es. o de m a sia d o difícil de definir. frau des.

H a habido tre s inten tos p o r legislar la ética d e la s em presas desde fin ales de la década d e 1980. p articip ó en u n a desobediencia civil y o tr a s fo rm a s n o vio ­ len tas de resisten cia. y no solam en te interesarse en lo qu e e s conveniente. O bserve en la fig u ra 2-1 qu e la s fuen tes d e lineam ientos ético s deberían g u ia r nuestras creen cia s o co n d u cir a u n a convicción d e lo qu e e s b u en o y m alo. M a rtin L u th e r K in g se resistió a tale s leyes y. N J : Prcn ticc H all. W ayn e M o n d y y Shane R.1 U n m o d e lo d e ética Fuente: R . u n ex em plead o qu e h ay a trab ajado en algún puesto relacionado co n u n co n tra to d e adquisición qu e reb ase lo s $ 1 0 m illon es tiene p ro h i­ bido recib ir u n a re m u n eración co m o em p lead o o co n su lto r de ese co n tra tista du ran te un año. en virtu d d e esta ley. d e m u ch as o tr a s fo rm a s. le s asign ab an u n esta tu s inferior. p . ed. e n to n ce s al fin al se rá n g o b e rn a d o s p o r o tr o s” . L a s decision es so n c la ra s y evidentes en un am b ien te acad ém ico. p ero sin e m b a rg o p a g a sa la r io s qu e so n d e so rb ita n te s. E n ton ces. C o n fo r m e u ste d lea este libro. L a m ayoría e staría de acu erd o en qu e la s p erso n a s tienen la responsabilidad d e co n o cer y aprovechar estas fuentes d e lin eam ientos éticos. K in g g a n ó el P re m io N o b e l de la P az p o r s u s esfuerzos. s o c ia le s y le g a le s F ig u r a 2 . y lo q u e las fuentes d is p o n ib le s de lin e a m ie n to s in d ic a n q u e es m o ralm en te co rre c to .2° . aun a p e sa r del hecho d e q u e ca si to d o m u n d o co n d en a tal práctica. s i u n ad m in istrad or sa b e q u e e s in correcto d iscri­ m inar. S i p o r cau sa del desorden o la inconstancia. 91. T o m e u n m o m en to para d eterm in ar c ó m o en frentaría u ste d cad a dilem a. existe u n a eviden cia c o n sid era b le qu e p od ría im p u lsar a u n individuo a to m a r una decisió n m e n o s qu e ética.19 A unque la s leyes n o pueden exigir u n co m ­ portam iento ético. a Legislación del com portam iento ético Explicar los intentos q ue se han hecho para legislar la ótica. d e hecho. deb ería s e r fá cilm en te ev id en te d isc e r n ir cu á l e s la resp u esta ética. lo s individuos d eb erían p reocuparse p o r lo q u e e s bueno y malo. E l prim ero e s u n a L e y d e Integridad para la C o m p ra d e B ien es {Procurement Integtity Act) qu e data d e 1988. M anagem ent Concepta Concepts. y lo qu e la s fuen tes d is­ p onibles de lin eam ien tos indican qu e e s m oralm en te co rre cto constituye la é t ic a d e t ip o I. E sta ley fue p rom u lgad a desp ués de q u e hubo reportes d e c o n tra to s en la m ilicia por asien tos para b añ o d e $ 5 0 0 . S i u n c o n se jo d e adm in istración co n sid era qu e e s in correcto p ag ar sa la rio s excesiv os al d ire cto r ejecutivo. E ste individuo falta a la ética del tip o I. se re h ú san a g o b e rn a rse a s í m ism os. E n to d o s lo s c a so s. P rcm caux. P o r ejem p lo . u ste d deb ería p re­ gu n tarse: ¿existen o tr o s fa cto re s qu e alg u n o s co n sid erarían al to m a r u n a d ecisió n ? C o n fre­ cu en cia. esta le y prohíbe dar inform ación a terce­ ro s so b re la selección de la fuente y la licitación de co n tratistas o inform ación so b re p rop ues­ ta s de licitación. É t ic a d e t ip o II: La fuerza d e la re la c ió n e n tre lo q u e uno cre e y la m a ne ra e n la q u e u n o se c o m ­ porta. G r a n p arte de la legislación actu al fue p rom u lgad a lu ego d e qu e s e en contraron follas en la é tic a d e la s em presas. (U p p e r S add lc R ivcr. E n 1907 T e d d y R o osevelt declaró: “ L o s h o m b re s n un ca pueden escap ar del hecho d e se r gob ern ados. o p o r cap rich o o autocom placencia.32 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . L a fuerza d e la relación en tre lo q u e u n individuo o u n a organización creen q u e e s m oral y co rrecto. u n a p erso n a no s e co n sid e ra ética a m e n o s qu e p o se a am b o s tip o s d e ética. 1995). El ten er firm es creen cias acerca d e lo qu e e s co rrecto e incorrecto y basar d ich as creen ­ cia s en la s fuen tes ad e cu ad as puede ten er p o ca relación co n lo qu e u n o hace.0 0 0 . 7 a. 18 M u ch o s alegan qu e la é tic a n o puede leg isla rse. e stá faltan d o a la é t ic a d e t ip o II. Practices. su p o n g a qu e u n ad m in istrad or co n sid era qu e e s acep tab le no co n tra ta r a g ru p o s m in oritarios. P o r lo g e n e ra l. L a fig u ra 2-1 ilu stra qu e la ética del tip o II e s la fuerza d e la relación en tre lo qu e u n o c r e e y la m an era en la q u e u n o s e co m p o rta . E n síntesis. P o r ejem p lo. p e ro d e to d o s m o d o s lo hace. an d S k iü s. É t ic a d e t ip o I: La fuerza d e la re la c ió n e n tre lo q u e un in d iv id u o o una o rg a n iz a c ió n c re e n que e s m o ral y c o rre c to . s í pueden identificar la línea de base qu e separa lo qu e e s buen o d e lo que es m alo. su r d e E sta d o s U n id o s re le g a b a n a lo s afroestad ou n id en ses a la p arte p o sterio r de lo s au to ­ b u ses y. A dem ás. este c o m p o rta m ie n to tam bién es p o co ético. en co n trará dilem as é tico s qu e deben c o n sid erarse en cad a cap ítu lo. T am bién se registró la co m p ra d e u n m artillo d e $ 5 .

Algunos trabajadores podrían no q u ere r traba ja r p a ra R a nd y y los trabajadores estarían más dispuestos a a ce p ta r a James. p ie n s a q u é in ju s to s e r ía p a ra R a n d y s i lo s s e n tim ie n to s d e lo s o tro s e m p le a d o s le im p id ie ra n r e c ib ir u n a p r o m o c ió n m u y m e re c id a .2J Incluso co n el c ó d ig o d e ética. P o r ejem p lo . S i s e d e s ig n a a R a n d y . ¿Qué haría u s te d s i se encontrara en una situación com o ésta? D ecisión ética: R ecom iende a Randy. p residente d e la co m pañ ía. E l tercer intento para legislar la ética d e la s e m p resas no so lam en te s e debió a E n ro n y a o tr a s co m pañ ías. M ie n tra s u s te d re fle x io n a s o b re la d e c is ió n . L o s p o s ib le s c a n d id a to s so n R a n d y C a rito n . E l segu n d o intento ocu rrió c u a n d o se p rom u lgó la L e y F ed eral d e L in cam ien to s para las O rgan izacion es (Federal Sentencrng Guidelmes fo r Organizations Act. L a s organizaciones respondieron m ediante la crea­ ció n d e p u e sto s d e fun cion arios en a su n to s éticos. q u ie n s e e n c u e n t r a o b v ia m e n te m á s c a lific a d o . y a lo s fun cio­ n arios. p a r a n o h a b la r d e la c o m p a ñ í a ¿ Q u é h a ría u s te d ? Ésta es la ú n ica p a rte d e l texto do nd e e l autor recom endará u n a d e cisió n é tica y tam bién identificará otros factores que p o drían h a ce r que una pe rson a tom ara una p o stu ra p o c o ética. la capacitación ética y u n siste m a para reportar en fo rm a an ón im a lo s c o m p o rta m ien to s inadecu ados. e llo p e rju d ic a ría s u re p u ta c ió n . la cu al presenta un program a eficaz de capacitación en cu estion es éticas y explica lo s siete req u isito s m ín im os p ara qu e u n p rogram a ético prevenga y detecte violaciones. P e ro u n a c o sa e s ten er u n c ó d ig o d e ética y o tra totalm en te distinta e s inculcar ese c ó d ig o en to d o s lo s em plead os desde lo s niveles altos h asta lo s m á s b ajos. n ad ie esperab a qu e su c e d ie ra el d e sa stre d e E n ro n . quien e s e l em pleado m ejor calificado. u s te d s ie n te q u e s u r e s p o n s a b ilid a d fu n d a m e n ta l d e b e s e r m a n te n e r l a p r o d u c tiv id a d d e la u n id a d d e tra b a jo . su b co n tratistas y a gen tes d e esas co m p añ ías. L a ley p ro teg e a lo s e m p le ad o s qu e d en u n cian la existencia d e p rá c tic a s ilegales al so m eter a la s co rp o racio n e s y a su p erson al adm in istrativo a san cio n es civiles y pen ales s ig ­ n ificativas c o m o resu ltad o d e tom ar represab as. y J a m e s M itc h e ll. J a m e s . la instalación d e lín eas directas p ara cu es­ tion es é tic a s y el desarrollo d e c ó d ig o s d e ética. q u ie n . F S G O ) d e 1992. tie n e m u c h a s im p a tía e n tre lo s tra b a ja d o re s . u s te d n o tie n e la s e g u r id a d d e q u e lo s tra b a ja d o re s lo a c e p te n c o m o s u líder. a u n q u e n o tie n e ta n ta e x p e rie n c ia . e s u n g ra n tr a b a ja d o r y e s m u y q u e rid o y re s p e ta d o p o r lo s d e m á s . e s claro qu e la alta adm in istración d e E n ron realizaba n ego cio s c o m o d e c o s­ tum bre.CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 33 Un dilema de selección S u p o n g a q u e u s t e d s e r á p r o m o v id o a u n a n u e v a a s ig n a c ió n d e n tro d e s u c o m p a ñ ía y q u e su je fe le p id ió q u e n o m b re a u n o d e s u s s u b o rd in a d o s p a r a q u e lo re m p la c e . A l m is m o tie m p o . S i lo s ejecu tivos eran pro activ o s en su s esfu erzo s p ara preven ir lo s delitos d e lo s e m p le ad o s de o ficin a. La reputación d e u s te d p o d ría verse p e rju d ic a d a s i la p ro d u c tiv id a d d e l departam ento disminuye.24 . L a L e y d e C o n ta b ilid a d y A ud itoría C orp orativa. tuvo c o m o prin cipal finalidad co rre g ir lo s ab u sos en la inform ación financiera co n tab le a la luz d e lo s escán dalos c o rp o ra ­ tiv os. R esp o n sab ilid ad y T ran sparen cia ( Coiporate and Auditm g Accountability. E l c ó d ig o d e ética d e E n ron era de 62 p ágin as e incluía u n p ró lo g o escrito p o r K enneth L . Factores q u e influyen e n otra decisión: El departam ento po dría fra ca sa r s i se prom ueve a Randy. h o stig a r o h acer d iscrim in acio n es co n tra a qu ellos em p le ad o s qu e re p o rtan la so sp e c h a de fech orías co rp o rativ as. p o r o tr a p a rte . in c lu y e n d o a R a n d y . y d e usted y d e mí. Adem ás. Responsibility and Transparency Act) de 2002 pen alizó m u ch o s acto s co rp o ra tiv o s qu e an teriorm en te estab an re le g a d o s a diversas estructuras regu lad o ras. L a s p roteccion es d e la le y a favor d e lo s denun cian tes se aplican a la s co rp o racio n e s inscritas en la s b olsas de v a lo re s estadou n iden ses. donde afirm aba: “ L a repu tación d e E n ro n depende fin alm en te de su gente. M an ten gam o s esa reputación en u n nivel alto” . C o n o cid a c o m o le y Sarbanes-O xley. E l program a d e ética obviam ente sirvió c o m o u n a co rtin a d e hum o para desviar la aten ción o la cu lpabilidad resultante d e la s accion es ilegales. em plead os.21 L a F S G O prom etió c a stig o s m ás m o d erad o s p ara la s co rp o ra cio n e s deso b ed ien tes qu e y a tuvieran p ro g ra m as éti­ c o s en m archa.22 En e sta ley había recom en dacion es acerca d e la s n orm as. Se su p o n ía qu e lo s ejecu tivos serían resp on sab les p o r la m ala co n d u cta d e aqu ellos qu e se encon­ traban en n iveles m ás b a jo s den tro d e la organ ización . S i la d iv is ió n a n te rio r s e v in ie r a a b a jo d e s p u é s d e la s a lid a d e u s te d . co n tratistas. R andy p u e d e traba ja r co n James. ello am in o raría u n ju icio co n tra ellos y reduciría la responsabilidad. Lay. sin o tam b ién a la fo rm a en la q u e el público visu alizaba el m u n d o desp ués del 11 d e se p tiem b re. a la s co m p a ñ ía s o b lig a d a s d e alguna fo rm a a p resen tar re p o rtes b ajo la ley d e la C o m isió n d e v a lo re s de E U A (Secu rities and E xch an ge A ct).

afirm a: “ P a ra qu e una co m p añ ía s e co m p o rte d e m an era ética. u n frau d e d e telecom u n icacio n es. esta ley tiene fuerza. A l fom en tar u n a fuerte cu ltu ra ética. la Suprem a C o rte determ in ó q u e la em presa había v iolad o la ley al despedir a d o s em plead os y exigió su reinstalación. la resolu ción d e los c a so s qu e se han re p o rtad o y el análisis d e la totalid ad del program a d e ética. en su s declaracion es ante la S E C . un acto qu e ellos consideraban qu e debería haber sid o revelado. existe evidencia d e qu e las co m pañ ías éticas tienen u n m ejor desem peñ o financiero. lo s cu a le s s e re com ien d an e n to n ce s a lo s m ie m b ro s. la s em presas se encuentran en u n a m ejor posición para g a n arse la con fian za y la lealtad d e s u s e m p le ad o s y de o tr o s g ru p o s d e interés.25 A dem ás. M ich ael C o a te s. hostigar o hacer discrim inacion es d e alguna o tr a m an era co n tra un em pleado p ro ­ tegido p o r la ley. p ero s i una com pañ ía qu e s e reporta ante la S E C n o d isp o n e d e dich o c ó d ig o d e ética.28 D e hecho. amenazar.26 L a ley no requiere qu e lo s b an co s y la s co m p a ñ ía s p o se ed o ras d e b an co s qu e s e re p o rtan a n te la S E C ten gan u n c ó d ig o d e ética. el prin cipal c a m b io e stá su rg ien d o n o de la regu lación o la legislación . C o n re sp ecto a lo s co n flic to s d e in tereses. Evidentem ente. c o m o d e cla ró e l ex p resid en te de la S E C .29 C o m o parte d e este exam en. el c ó d ig o estab lece qu e “c o m o p ro fesio n a les en . to d o m u n d o d e n tro y fu era d e la em presa co n o c e la s re g la s a la s cu a le s deben su je ta rse lo s em p le ad o s d e la co m p a ñ ía . describir la ética d e los recursos humanos y explicar la capacitación en aspectos óticos. o c o n resp ecto a una violación a cu alq u ier regla o regu lación em itida p o r la C o m isió n d e V alores (S ecu rities a n d E xch an ge C o m m issio n .31 ¿Q u é e s exactam en te u n c ó d ig o d e é tica ? U n c ó d ig o d e é tic a estab lece la s r e g la s en v irtu d d e la s cu a le s u n a o rgan izació n vive y s e vuelve p arte d e la cu ltu ra co rp o rativ a o r g a ­ n iz a c io n a l. P rotege a cu alqu ier em plead o que prop orcion e legalm ente inform ación a las autorid ades gu b ern am en tales en relación c o n u n a form a de co n d u cta qu e él co n sid ere razon ab lem en te qu e co n stitu y e u n frau d e p ostal. A rth u r L e v itt. la cap acitació n so b re ética y su observancia. o a cu alq u ier o tr a ley federal relacionada con frau des contra lo s accionistas.35 H a y m u ch o s tip o s d e c ó d ig o s de ética.30 Para hacer que realm ente funcione. lo s co n flic to s d e in tereses y el u so de la inform ación. leg a les y d e reputación. d e b e vivir y re sp irar s u c ó d ig o d e co n d u cta. “ aun c u a n d o la L e y S a rb a n e s-O x ley ha d ad o lu g ar a un c a m b io sign ificativo. el lid erazgo ético. L a s prin cipales disp osicio n es del có d ig o d e ética d e la S H R M incluyen la resp on sab ilid ad p rofesion al. bajar d e c a t e a r í a . a sí c o m o m e jo ras en el desem peñ o organizacional. o u n fraude d e valores. la s apo rtacion es d e lo s g ru p o s d e interés. el d e sarro llo p rofesion al.32 U n a v e z q u e s e p u b lican e sta s re g la s.34 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s .33 E s im p o rta n te lo g r a r u n a a m p lia p articip ac ió n d e a q u e llo s q u e están s u je to s al c ó d ig o . S E Q . la le y p roh íb e lo s p ré sta m o s a ejecu tivos y directores. M u c h a s a so ciacio n e s in d u striales ado ptan tale s có d igo s. la s organ izacio n es n ecesitan u n am p lio m arco d e tra ­ b a jo q u e incluya la co m u n icación d e la s exp ectativas d e co m p o rtam ien to . p orq u e en 2 0 0 3 . se necesita la participación de la alta adm inistración. la s o r ­ gan izacion es están rediseñan do su s p ro g ra m as d e ética para facilitar u n p ro ce so m ás am plio y m ás co n sisten te qu e incorpore el análisis d e lo s re su ltad o s y el m ejoram iento continuo. E n la actualidad. qu e im plicaba una term i­ n ació n d e tra b a jo in ju sta d e a cu e rd o co n la p ro tecció n a lo s d e n u n cian tes b a jo la le y Sarbanes-O xley. s e deben em p lear buenas p erson as. Para co n stru ir y so sten er u n a cu ltu ra ética. y estab lece el to n o o ficial d e la alta adm in istración en relació n c o n el c o m p o rta m ie n to esperado. lo s e g re sa d o s d e u n iversidades qu e b u scan tra b a jo co n sid eran qu e el lid erazgo d e la ética co rp o rativa e s im po rtan te en s u b ú sq u ed a de la em p re sa co rre cta para trabajar en ella. R e q u iere qu e la s c o m ­ pañ ías q u e co tizan en b o lsa revelen s i han a d o p ta d o o no u n c ó d ig o d e ética para lo s fun­ cio n a rio s de m ás alto n ivel. sin o d e la h u m illación y la vergü en za a s í c o m o d e lo s d erech os p riv ad os d e a c c ió n ” . M u ch as o rgan izacio n es están exam inando distintas fo rm as de reforzar s u s m o delo s cu ltu ­ rales. la eq uid ad y ju sticia. en el c a so Bechtel versus Competitwe Technologies Inc. N o p u e d e sim p le m e n te im p r im ir u n m an u al q u e d e sp u é s s e q u ed e a rru m b a d o en u n e sta n te” . su s e m p le ad o s y s u s directivos. F u eron desp ed id os p o rq u e durante u n a reun ión externaron su s p reocup acion es acerca d e la decisión d e la com pañ ía d e no reportar. d eb e exp licar p o r qué. P a ra qu e la s o rgan iz ac io n e s crezcan y prosp eren .2^ Código de ética C om prender la im portancia del c ó d ig o d e ótica. suspender. d irector ejecutivo de H ill and K n o w lto n C a ñ a d a . 34 E l c ó d ig o e s u n a d e cla ra ció n d e lo s v a lo re s a d o p ta d o s p o r la co m p a ñ ía . c a p a ­ citar a su p erso n a l y co m u n icar s u c ó d ig o a través de s u s p ro p ia s d e claracion es vision arias. lo cu al p uede d ar c o m o resu ltad o una reducción en lo s riesg o s financieros. Sin e m b a rg o . U n excelente eje m p lo d e u n c ó d ig o d e étic a e s el q u e d e sarro lló la S o c ie d a d p ara la A dm in istración d e R e cu rso s H u m a n o s (S H R M ). s o c ia le s y le g a le s La ley establece qu e la adm inistración no puede despedir. L a s c o m p a ñ ía s tam b ién están b u sca n d o n u e v o s e m p le ad o s q u e ten gan u n a base ética só lid a p o rq u e han d e sc u b ierto qu e u n in d ivid uo qu e e s ético tiende a s e r m á s exitoso.

la s c o m p a ñ ía s e sta d o u n id e n se s deben c u m p lir co n la L e y so b re P rác tic as d e C o rru p c ió n en el E x tran je ro (Foreign Coirupt Practices A ct). A lg u n o s creen q u e q u ie n e s p articip an en lo s re cu rso s h u m a n o s tienen m u ch o qu e hacer en c u a n to al estab le cim ien to d e la co n cie n cia de u n a o rg a n iz a c ió n . E xisten razo n es p ara m o tivar a la s a so ciacio n e s in d u striales hacia el d e sa rro llo y la p ro ­ m o ción d e lo s c ó d ig o s d e ética.40 W arren M a lm q u ist. D e b e m o s p ro teg e r lo s in tereses d e to d o s ellos a s í c o m o n u e stra in teg rid ad p ro fe­ sion al. E n algu n as o casio n e s. la co m p e ten cia ju sta y lo s p ro ­ b lem as del ám b ito lab oral y de re c u rso s hum anos. D e s d e luego. E s difícil p ara u n a so la em presa s e r la p rim era en aplicar p rá ctic a s é ticas s i s u s co m p e tid o re s tom an v e n ta ja d e c ie rto s a ta jo s q u e s e desvían d e la é tic a .CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 35 re cu rso s h u m an os. L a co m p añ ía o fre c e a su s 8 . C o lo ra d o . c a p a c ita c ió n en lid e raz g o ético.56 ¿E x actam e n te qu é deb ería in clu irse en u n c ó d ig o d e ética? L o s te m a s qu e s e cubren p o r lo re g u la r podrían s e r el co m p o rta m ien to em presarial. la s e m p resas m á s g ra n d e s n o m b ran a un fun cion ario d e a su n to s éticos.58 E ste ind ivid uo d eb e s e r u n a p erso n a qu e en tien d a el am b ien te d e trab ajo. y d e la m an era en la q u e lo s líderes tratan asp e c to s d e g o b e m a n z a c o m o la re s­ pon sab ilidad fiscal y la indepen den cia en la s au d ito rías. L o s regalo s re cib id os s e destru y en o s e donan a o rgan iz ac io n e s caritativas. aclarar y an alizar situ acion es” . e sto p o n e a la s co m p a ñ ía s estadou n iden ­ se s en desven taja (un tem a qu e s e expon e co n m ay o r d etalle en el cap ítu lo 14). c o n frecuencia s e estab lece u n c o m ité d e ética. la em presa h a añ ad id o co n stan tem en te características qu e s e en focan d e m an era delib erada en una estra teg ia d e prevención y no en u n a d e investigación 41 “ C om p ren d im o s que era esencial desarrollar un c ó d ig o d e ética qu e fuera significativo y n o u n docum ento co n bases leg ales y difícil d e entender”. quien d e sa rro lló e l p ro g ra m a y tra b a ja c o m o d ire cto r d e C o o r s A udit Services. la p olítica d e ética d e la co m p a ñ ía era ap en as u n p o co m ás q u e u n c ó d ig o b á sico d e co n d u cta y u n co n ju n to d e lin cam ientos. in clu y en d o c u rs o s in te ra ctiv o s en lín ea. u n co n ju n to d e p olíticas altam en te detalladas y una línea d e ayuda. L o s crite rio s estab lecen qu e lo s líderes deberían actu ar c o m o m o d e lo s d e d e se m p eñ o para el re sto d e s u s organ izacio n es. L a é t ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s e s la ap licación d e lo s p rin cip io s ético s a re la c io n e s y activ id ad es d e re cu rso s h u m an os. la cu a l p roh íb e el so b o r n o d e lo s fu n c io n a rio s d e g o b ie r n o s e x tr a n je ro s o d e lo s e je c u tiv o s d e n eg o c io s. algun as d e la s deficien cias é ticas d e añ o s re cien te s qu e o cu rrie ro n en el c a m p o s e han atri­ b uido a la adm in istración d e lo s recu rso s h um an os. P o r ejem p lo . S e hacen p regu n tas a lo s so licitan tes del R econ ocim ien to B a ld rig e acerca de c ó m o e s qu e lo s líderes crea n u n am b ien te qu e fom en te y requiera u n c o m p o rta m ien to legal y ético. P a ra lo g ra r q u e l o s e m p le ad o s acaten e l c ó d ig o d e ética. e s su m a m en te im p o rta n te en ten d e r a q u ella s p rá c tic a s q u e so n in a c e p ta b le s y a se g u r a r q u e lo s m iem ­ b r o s d e la o rg a n iz ac ió n s e c o m p o rten d e u n a m a n e ra ética al tra ta r c o n o tr a s p erson as. y tale s p rá c tic a s so n co m u n e s en m u ch o s p aíses. afirm a C arolin e M cM ichen. u n m ap a d e decision es. ha d e sa rro lla d o u n o d e lo s p ro g ra m as de é tic a m á s a m p lio s de la nación. P o r ejem p lo .59 A d olp h C o o r s C o m p a n y o f G o ld e n . ap aren tes o p oten ciales” . A lg u n o s creen qu e el á re a d e R H d ebe­ .5 0 0 em p le ad o s re cu rso s c o n ­ sid e ra b le s. C u a n d o el p rogram a em pezó en 1990. In clu so lo s c r ite r io s p ara o b te n e r el R e co n o c im ie n to N a c io n a l d e C a lid a d B ald rig e han cam b iad o . L a m ayoría d e lo s tra b a jad o res estad o u n id en ses afirm an qu e s u s em p le ad o re s le s dan c la ra s n o rm a s d e c o m p o rta m ien to é tic o . P a ra a q u e llo s q u e trab ajan en la ad m in istración d e lo s re cu rso s h u m an o s.42 C oore fue el g a n a d o r del R econ ocim ien to Ó p tim a s por prácticas éticas g rac ias a que im plantó u n program a personalizado que ha influido en form a directa en la m anera en qu e lo s em plead os perciben su s trab ajo s y llevan a ca b o su s tareas 45 Ética de los recursos humanos É t ic a d e l o s r e c u r s o s hum anos: A p lic a c ió n d e p r in c ip io s é tic o s a las re la c io n e s y a c tiv id a d e s d e re c u rs o s hum anos. lo s em p le ad o s especializa­ d o s en co m p ra s o en o tr a s áreas deben apren der qu é e s lo qu e co n stitu y e u n co n flicto de in tereses. la ley n o im pid e qu e lo s co m p e tid o re s extran jeros so b o rn e n a fu n cion ario s d e l g o b ie r n o o d e e m p re sa s p ara o b te n e r o p e ra c io n e s d e n e g o c io s. O b viam en te.57 E n W a l-M art s e co n sid era u n a falta d e é tic a a ce p tar re g a lo s d e lo s proveedores. asegura: “ L a m eta d e l p rogram a e s ir m á s allá d e la s re g la s y lo s lin cam ien tos y en señ ar a lo s e m p le ad o s c ó m o pensar. quien s e encarga d e gu iar a to d o s den tro d e la co m p añ ía hacia la s a cc io n e s éticas. ab sten ién d on os d e p articipar en activ id ad es qu e gen eren co n flictos d e in tereses re a­ les. y a h o ra s e h ace u n m ay or én fasis so b re la ética en el liderazgo. d e b e m o s m an ten er u n a lto nivel d e con fian za en n u e stro s g ru p o s de interés. L o m ism o ocu rriría en relación c o n la s ventas. P a ra o b ten er la p articip ación d e o tr o s individuos den tro d e la o rg a n i­ zación. geren te de é tic a y servicios d e auditoría. D e s d e entonces.

s o m o s re sp o n sab le s p o r añ ad ir v alo r a las o rgan iz ac io n e s qu e aten d em o s y p o r co n trib u ir al éxito é tic o de é s ta s” . d e sarro llar y hacer ob lig a to rias la s políticas o rg a n iz a ­ cio n ale s para a se g u ra r u n a lto n ivel d e ética en toda la o rgan izació n .44 El geren te d e R H puede ayudar a fom entar u n a cu ltu ra ética. u ste d d eb e sa b e r q u e existen ciertas situacion es é ticas d e la s qu e n o s ocuparem os. renuncias. A nte esto. A u n cu an d o eso s te m a s todavía están pen dien tes d e se r exam in ados. y a qu e e l p rin ­ cipal trabajo d e lo s profesionales d e R H e s tratar c o n la s personas.46 D e b id o a s u inclusión den tro d e la F S G O . d e scen sos de c a teg o ría . E n to d o el texto hay m u ch o s te m a s co n re sp ecto a lo s cu a le s lo s p ro fesio n a les d e R H pueden ejercer una influencia m ay or so b re la ética y. T o d o s lo s e m p le ad o s deben sa b e r lo qu e e s ético y lo qu e n o en su área específica de operaciones. pero eso sign ifica m ucho m ás qu e co lo car carte le s c o n lo s c ó d ig o s de ética en la s paredes. deben ayudar a inculcar prácticas é ticas dentro de la cultura corporativa. la L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para l a s O r g a n iz a c io n e s (Sentencmg Guidelm esfitr O rganizations Act. en e s te cap ítu lo n o s referire­ . N o b asta co n decir q u e to d o m u n d o deb ería s e r ético.36 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . E n v e z d e ello. d e sp id o s y ju b ilacion es? (cap ítu lo 13) • ¿S u em p resa s e adh iere a la s n orm as éticas c u a n d o o p e ra en un am b ien te g lo b a l? (cap ítu lo 14) R ecu rso s h u m an os d eb e revisar. p rom o cion es. N ecesitan ayudar a establecer u n am biente en d cu al lo s em pleados d e toda la organización trabajen para redu cir las deficiencias éticas. p o r lo tanto. s o c ia le s y le g a le s ría h aber cu estio n ad o lo s salario s. Capacitación en cuestiones éticas C o m o s e m e n c io n ó a n te s. ah ora e s el deb er d e lo s p ro fesio n ales de R H ayudar a re stau ­ ra r la co n fian z a en la s o rg an iz ac io n e s. transferencias. u n o d e lo s p rin cip io s fun dam en tales del C ó d ig o d e é tic a y n o rm a s p ro fesio n ales p ara la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s d e la S H R M afirm a qu e “ c o m o p ro fesio n ales d e R H . E s in dispensable desarrollar el d iálo go d e m an era qu e lo s e m p le ad o s d e distintas áreas se p a n lo qu e e s ético. so b re la cu ltu ra c o rp o ra ­ tiva. D e hecho.45 El com portam ien to y la orientación ética d e aq u ellos qu e están a c a rg o d e lo s R H tienen una gran responsabilidad hacia el establecim iento d e la credibilidad d e toda la organización. la s o p cio n es so b re accio n es y la s p restacio n es re lacio n a­ d a s q u e recibieron algu n o s ejecu tivos co rp o ra tiv o s aun c u a n d o la em p resa p erd ió c a s i por co m p le to s u valor. E l c u a rto requ isito establece q u e e s n ecesario “ ed u car a lo s e m p le ad o s en la s n o rm a s y lo s p ro ce d im ien to s d e la co m p a ñ ía a través d e p u b licacion es y cap acitació n ” . F S G O ) esb oza u n p ro g ram a eficaz de ca p a c ita ­ ció n en cu estio n es éticas y explica lo s sie te re q u isito s m ín im o s para qu e u n p ro g ra m a eficaz p reven ga y detecte violacion es. A lg u n as p regu n tas é ticas qu e u sted tal ve z d e se e co n sid era r a m ed id a qu e avan ce en e l lib ro incluyen la s sigu ien tes: • ¿S e esfu erza u ste d p o r crea r u n a fu erza d e tra b a jo diversa? (c a p ítu lo 3) • ¿In siste u ste d en qu e las d escrip cion es d e p u e sto s s e d esarro llen d e tal m anera qu e se d escrib an en form a p recisa lo s tra b a jo s q u e so n p e lig ro ­ so s o a rrie sg a d o s? (cap ítu lo 4) • ¿S e esfu erza u ste d p o r reclu tar y seleccio n ar al asp iran te m e jo r califi­ ca d o para u n p u esto ? (c ap ítu lo s 5 y 6) • ¿ S u s iniciativas d e cap acitación están estru ctu rad as d e tal m an era que to d o s ten gan la o p o rtu n id a d d e re cib ir la m e jo r cap acitació n y d e d e sa ­ rro llarse? (cap ítu lo 7) • ¿S u siste m a d e ad m in istración y evaluación del d e se m p e ñ o perm ite iden tificar a aqu ellos qu e so n en re alid ad lo s m e jo re s p rod u ctores? (cap ítu lo 8) • ¿S u sistem a d e re m u n eración y p restacio n es s e encuentra desarrollad o de m an era qu e lo s em p le ad o s lo visu alicen co m o ju sto e im p arcial? (cap ítu lo s 9 y 10) • ¿S u o rg a n iz ac ió n h ace un in ten to sin cero p o r ga ra n tiz a r un am b ien te de tra b a jo se g u ro y salu d ab le? (c a p ítu lo 11) • ¿S u organ izació n trata d e d e sarro llar un am b ie n te lab oral en el cu a l los em plead os no s e sien ta n o b lig a d o s a u n irse a u n sin d icato ? (cap ítu lo 12) • ¿S o n ju sta s e im parciales las re lacio n e s internas d e lo s e m p le ad o s que tienen qu e v e r co n accio n es disciplinarias.

e s decir. y no só lo de lo s ad m in is­ trad o res. T a m b ié n e s esen cial im p a rtir u n a c a p a cita c ió n ad e cu a d a al p a ís en el cu a l o p e r a la c o m p a ñ ía m u ltin acion al. o tr a s . d e b e s e r p ara to d o s lo s em p le ad o s. E l exp erto en ética d e e m p resas C h risto p h er B a u e r co n sid era qu e to d as las p erso n a s den tro d e la c o m p a ­ ñ ía d eb en c a p a c ita rse en c u e stio n e s éticas. lo s a d m in istrad o res d e nivel m ed io p ro b ab lem en te se rá n lo s p rim ero s en re c i­ bir re p o rtes d e c o m p o rta m ien to s p o co éticos. G o o g le .52 L a cap acitació n en c u e stio n e s é ticas p ara la s o rg a n iz ac io n e s m u ltin acio n ales e s m ás c o m p lic a d a q u e ca p a c ita r so la m e n te a e m p le ad o s estad o u n id en ses. L a m ayoría d e las p ro fesio n es tam b ién tienen o rgan iz ac io n e s e ficace s d e rep re se n tan te s q u e perm iten a lo s m ie m b ro s in tercam b iar id e as d e in te ré s co m ú n . c o m o B ertelsm an n .51 U n a v e z qu e s e han c o m u n ica d o esto s v a lo re s a lo s particip an ­ tes. h a y qu e d ar se g u im ie n to al c o m p o rta m ie n to é tic o y h a c er valer el c ó d ig o . L R N ha cap acitad o a 12 m illon es d e e m p le ad o s y ha d a d o su s c u rs o s en m ás d e 4 0 idiom as. L o s p rim ero s 4 5 m in u tos del cu rso expon en el fun dam en to ético y lo s v a lo re s de la em presa. tien e u n vicepresiden te d e resp on sab ilid ad so c ia l. director d e apren dizaje y desarrollo p ara A m érica. d esd e lo s n iv eles b a jo s h asta lo s alto s. D e hecho. y d e estab lecer c o m p o rta m ie n to s y n o rm a s p ara to d o s lo s em p lead os. H ew lett-P ack ard . y n o p erso n a s extern as. M ich a el H am ilto n . C h r is C a m p b e ll. n o se h ace la fu erte con exión em o cio n al qu e n o s p erm ite facilitar u n c a m b io em o cio n al” . 3 M y Siem ens. lo s e m p le ad o s n o ten drán n in g ú n p ro b le m a p a r a re p o rta r al a d m in istra d o r un co m p o rta m ien to qu e s e aleje d e ello.47 Sin e m b argo . Profesión: V o c a c ió n caracterizada p o r la existen cia de u n c u e rp o c o m ú n de c o n o c im ie n to s y d e u n p ro c e d im ie n to para c e rtific a r a lo s m iem bros. G E cu en ta c o n v a rio s m e d iad o res ( vmbudsmen) en asu n to s éti­ c o s en to d a la o rgan izació n . A lg u n as c o m p a ñ ía s b rin d an c a p a c ita c ió n en c u e s tio n e s é ticas a tra v é s d e R H . la cap acitació n d ebe to m a r en cu en ta las diferen cias en tre e sto s n iv eles 48 A un cu an d o la alta adm in istración establezca el to n o ético. pero c u an d o se trata d e hacer p eticion es exigen tes y d e h a c er interpretaciones en tre líneas. de re forzar la s m ejo res p rá ctic a s. E sta s ca ra c te rístic as s e aplican al c a m p o de lo s re cu rso s h u m an o s. en tanto qu e aplica la sab idu ría colectiva d e la em presa. relacionada co n eso s valores. A lg u n os d e su s clien tes incluyen a C B S .54 D escribir la profesionalización d e la adm inistración de recursos humanos. y varias o rg a n iz a c io n e s bien c o n o c id a s dan a p o y o a la p rofesión . Profesionalización de la administración de recursos humanos U n a profesión es una v o ca ció n qu e s e ca racte riza p o r la existencia d e u n c u e rp o c o m ú n d e c o n o c im ie n to s y u n p rocedim ien to p a r a ce rtificar a lo s m iem b ros. C E C O ) y qu ien dirige la cap acitación . explica: “ C o lo ca m o s a lo s em plead os en c ie rta s situ acion es y les p ed im o s qu e tom en lo s v alo ­ re s y la ética d e la em presa p ara resolver p rob lem as den tro d e la m ism a co m pañ ía.50 L o s in stru cto res deben se r c a p a c e s d e co m u n ic a r a lo s p articip an tes lo s v a lo re s fun dam en tales de la co m p a ñ ía . tienen u n fu n cion ario que se desem p eñ a c o m o d ire cto r d e a su n to s é tico s (cbiefetbics and compliance officer. D e o tro m o d o. d ir e c to r cre a tiv o en L R N . S e puede hablar c o n ellos to d o el día. L a cap acitació n en cu estio n es é ticas n o e s só lo p ara lo s a d m in istrad o res d e alto nivel. U n p un to d e im po rtan cia ca p ita l e s qu e la cap acitació n d eb e co n co rd a r c o n la cu ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n .0 0 0 em plead os en 1 4 0 países. el cu a l incluye u n cu rso ob ligato rio d e ética d e d o s h o ras p o r Internet titu lado “ C ó m o vivir co n n uestros v a lo re s fun dam en tales” .49 U na co sa e s cierta: el so lo h ech o de leer u n m anual q u e co n ten g a una se cc ió n so b re ética y firm arlo no e s su ficien te.CAPITULO DÜS a É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 37 m o s b revem en te a la cap acitació n en cu estio n es étic a s en lu g a r d e h acerlo en el cap ítu lo 7. a firm a : “ L a lo c a liz a c ió n [d e l p aís] e s tan im p o rtan te c o m o la exactitud del p ro ceso d e traducción . . eBay. N o se puede esperar qu e lo s individuos encuentren la s resp uestas co rre ctas a m e n o s de qu e se les d é la op ortu n idad d e aplicarlas a situacion es de la vid a real” . L R N desarrolla una cap acitació n en cu estio n es éticas y trab aja c o n cien to s d e co m p a ñ ía s en 1 2 0 p aíses a lred ed o r del m u n d o para ay ud arles a fo m en tar u n a cu ltu ra ética a través de su s c u rso s. lo s ejecu tiv o s y la ju n ta directiva” . y G a p Inc. d e d icad o a la cap acitació n y el desarrollo . D o w C h em ical. se debe facilitar a la s p erson as u n a con exión em ocion al qu e les perm ita d ecir: ‘E s to e s lo qu e siento en el fon do d e m i cc ra z ó n y e s lo co rre cto c o n b a se en lo s v a lo re s d e la em presa’. y afirm a: “ R e c u e rd e q u e la in teg rid a d d e su o rgan izació n se ju z g a so b re la base d e to d o s lo s qu e están en ella.55 E m s t & Y oung (E & Y ) tiene m ás d e 1 2 0 . so n lo s en ca rg ad o s d e esta b le ­ ce r la s n o rm a s d e desem p eñ o. L a p arte restan te se basa en la experiencia. L o s apren d ices n ecesitan estab le­ c e r u n a co n ex ió n d e ta l m an era qu e el m aterial se a creíb le para ellos. E & Y p u so en m arch a u n p rogram a fo rm a l de ética. E s la única m an era en la cu a l se adq uiere esa experiencia. a situ acio­ n es d e la v id a real. T rab aja para brin­ d ar a lo s em p le ad o s un fu n d am en to ético. L e v i S tra u ss y M e rc k . la p rofesió n está au torregu lad a. L o s m iem b ro s d e la p ro fesió n . s i el co m p o rta m ien to ético e s la n o rm a .

L o s m iem b ro s d e la A S T D provien en d e m ás d e 1 0 0 p aíse s y tienen co n exion es lo c a le s en casi 136 seccio n es d e E sta d o s U n id o s y 2 6 re d e s glob ales. la S H R M re p re se n ta a ctu alm en te a m á s d e 2 2 5 . s o c ia le s y le g a le s E n tre las m á s p rom in en tes s e encuentran la S o cie d ad p ara la A dm in istración d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ) .58 L a c e rtific a c ió n m o tiv a a lo s p ro fe sio n a le s d e r e c l u s o s h u m a n o s p a r a qu e actualicen s u s co n o c im ie n to s y h ab ilid ad es en fo rm a co n tin u a. m o tiv a r y r e te n e r u n a fu erza d e tra b a jo p a rticip ativ a y p ro d u ctiv a). p restac io ­ n e s y v id a d e tra b a jo . F u n d a d o en 1976. u n m ed io p ara qu e lo s p ro fe­ sio n a le s del apren dizaje y e l desem p eñ o d em u estren su v alo r a lo s em p le ad o re s en u n lugar d e tra b a jo y p ara qu e s e sien tan co n fiad o s acerca d e s u s co n o cim ie n to s en el c a m p o . L a s m e ta s b ásicas d e esta so c ie d ad incluyen la definición. U n a su b sid ia ria m ay or d e S H R M . p ro fesio n al en rem u n eracion es g lo b a le s (G R P ) y p ro fesio n al ce rtifi­ c a d o en vid a la b o ra l (W L C P ) . o rgan iza co n feren cias y crea vín cu los d e co m u n id ad . p ro fesio n al ce rtific a d o en p restacio n es (C B P ). la m e ta del H R C I e s reco n o cer a lo s p ro fesio n ales de re cu rso s h u m an os a través d e u n p ro g ram a de certificación .0 0 0 p ro fesio n ales.56 HR Web /^ ^ Visdom Human Resource Certification Institute (HRCI) http://w w w . y tiene una re d de m ás d e 5 7 5 se cc io n e s afiliad as en E sta d o s U n ido s.62 . afiliad o a la S H R M . las p re s­ taciones. S H R M ). p rofesio n al s é n io r en r e c lu s o s h u m a n o s (S P H R ) y p ro fe sio n a l in te rn a c io n a l en re c u r so s h u m an o s ( G P H R ) . F u n d a d a en 1948.55 L a S H R M p u b lica una re v ista m ensual.org B p r o g r a m a d e c e r tific a c ió n p ro fe s io n a l e n a d m in is tr a c ió n d e R H e s p a r a lo s in d iv id u o s q u e e s tá n in te re s a d o s e n a m p lia r s u c a p a c ita c ió n fo r m a l e n re c u rs o s h u m a n o s . W orld atW ork S o cie ty o f C e rtifie d P ro fe ssio n a ls e s una o rgan izació n qu e certifica a lo s p ro fesio n ales en re cu rso s h u m an os en lo s tem as d e co m p en sació n .hrcl. Instituto de Certificación en Recursos Humanos U n o d e lo s d e sarro llo s m á s sign ificativ o s en el c a m p o d e la ad m in istración d e R H e s la fun­ dación del In stitu to d e C ertificac ió n en R e cu rso s H u m a n o s (Human Resource Certification Institute.0 0 0 m iem b ro s y p ro fesio n ales con en tren am ien to y ce rtificación en 75 países. S u s m iem b ro s trab ajan en m iles de o rgan iz ac io n e s d e distin tas d im en sio n es.0 0 0 m iem ­ b ro s individuales en m á s d e 125 p aíses. adem ás. HR M agazine.61 W o rld atW o rk fue fun dad a en 195 5 c o n el n o m b re d e A m erican C o m p en sa tio n A sso ciatio n (A C A ) y actu alm en te cu en ta c o n una red d e m á s de 3 0 .60 W orldatW ork W orld atW ork e s una aso ciació n p rofesio n al q u e s e con cen tra en la rem u neración. la S o cie d ad A m erican a para la C ap a citac ió n y el D e sa rro llo ( American Society Jb r Training and Development. o fre c e in form ación m u y detallada so b re cu estion es qu e tratan d e p rob lem as del em pleo y la retención. la eficacia du ran te la vid a de tra b a jo y la s re co m p e n sas to tales in teg rad as (e strate­ g i a s p ara atraer. m ien tras qu e la S H R M o fre ce una co b e rtu ra m ás am p lia d e lo s p rob lem as d e re cu rso s h u m an os. el A rea d e en fo q u e so b re el re clu tam ien to y la dotación d e p erson al ( Recruiting and Stajfin g Focus A rea). y u n p erió d ico m ensual. B rin d a u n re con ocim ien to a lo s p ro fesio n a les qu e han alcan zad o u n n ivel estab lecid o d e cap acitació n y experiencia en el trabajo.59 E l In stitu to d e C e rtifica c ió n d e la A S T D o to rg a la acre d ita ció n p a r a el P rofesion al ce rtificad o en apren dizaje y d e sarro llo (C P L P ). el In stitu to d e C e rtific a c ió n en R e c u rso s H u m a n o s. Sociedad para la Administración de Recursos Humanos L a o rg a n iz ac ió n p ro fesio n al n a c io n a l m á s g ra n d e para lo s in d iv id u o s qu e particip an en to d a s l a s á r e a s de la a d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s e s la S o c ie d a d p ara la A dm in istración d e R e cu rso s H u m a n o s (Society jb r H um an Resource M anagem ent. a s í c o m o o ficin a s en C h in a e In d ia . en e l gob iern o . A S T D ) e s la asociación m á s g ra n d e del m u n d o qu e se d edica a la en señ an za y la m e jo ra en el desem p eñ o p ro fesio n al en el sitio de trab ajo. H R C I). la S o c ie d a d A m ericana para la C ap a citac ió n y el D e sa rro llo y W orld atW ork . el m an ten im ien to y e l m e jo ra ­ m ien to d e la s n o rm a s d e excelen cia para la p rá c tic a de la ad m in istración d e lo s recu rso s h u m an o s. L a s ce rtifica cio n es q u e o t o r g a W o rld atW o rk S o c ie ty incluyen las sig u ie n te s: p ro fesio n al certifica d o en co m p e n sa cio n e s (C C P ) . c o m o co n su lto re s in d ep en dien tes y p ro v eed o res. Sociedad Am ericana para la Capacitación y el Desarrollo F u n d ad a en 1944.38 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s .57 H R C I o fre c e tre s ce rtificacio n es para los p ro fesio n ales de re c u rso s h um an os: p rofesio n al en recu rso s h u m an os (P H R ). A la fecha se ha ce rtificad o a m á s d e 8 0 . el H R News.

74 . m u ch as o r g a ­ n iz a c io n e s h acen re fere n cia al “ trip le re n g ló n d e u tilid a d e s” . W al-M art ha estado trab ajan d o hacia la e fi­ cacia logística al n o perm itir qu e lo s cam io n es estén o c io so s. L a s ca te g o ría s s e b asaro n en el se rv icio co rp o rativ o para lo s sigu ie n te s g ru p o s d e interés: accion istas. A lcoa In c.. 73 U n o d e lo s m e jo re s p un to s de co m p a rac ió n para definir la resp on sab ilid ad so c ia l en la m an ufactura e s el p a q u e te de p rin cipios o p era tiv o s de u n a p ág in a qu e fue d e sa rro lla d o h ace 6 0 añ o s p o r R o b en W o o d Jo h n so n . H o m e D e p o t ha re a liz a d o inten tos para asegu rarse d e qu e la m ad era qu e s e v e n d e en s u s tiendas p roven ga de b o sq u es su sten tab les. F P L G r o u p In c.70 M c D o n a ld ’s ha elim inado el u so d e envases fab ricad os c o n clo ro flu o ro carb o n o s qu e d e te ­ rioran la c a p a d e o zo n o . A g ile n t T e ch n o lo g ie s In c. H ew lett-P ack ard C o m p an y . C u an d o u n a co rp o ració n se co m p o rta c o m o si tuviera co nciencia. ¿ Q u é tien en en c o m ú n la s sig u ie n te s c o m p a ñ ía s: A d v an ced M ic r o D e v ic e s. co m o B u rge r K in g. Je ffre y Im m e lt. p ara in d icar q u e a h o ra se presta aten ción a lo s ren glon es so ciale s y am bien tales adem ás del asp ecto financiero. al igu al qu e p o r la com pañía.C o la C om p an y . para m otivar la s op o rtu n id ad es d e em pleo para lo s g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres. p ara desa­ rrollar e im plantar u n a tecn ología en cam in ada a la protección del am biente y para m otivar la participación d e lo s em plead os en actividades cívicas y en el p ro ceso político.65 A lg u n as em presas. qu ien en ton ces era el p resid en te d e l co n se jo d e ad m i­ n istració n de Jo h n so n & Jo h n so n . lo cu al ahorra co m b u stib le y tam b ién dism in u ye la co n tam in ación am bien tal. ha reducido el m o n to y el tip o d e p aq u etes qu e u sa y ha im plan tado u n p rogram a para co m p ra r b ien es p ro d u cid o s a p artir de m ateriales reciclados. E a stm a n K o d a k C o m p an y .. cu an d o M c D o n a ld ’s em pezó. In tel C o rp .. N ik e Inc. A m erican In tern a tio n a l G r o u p In c. el m ed io am bien te..69 N u m e ro sa s co m p a ñ ía s tam b ién están trabajan d o p ara lo grar u n a industria estadou n i­ dense am igab le co n la ecología. S ta te S tree t C o rp . em pleados. han creado el puesto d e director de responsabilidad social co rporativa.68 A ctualm ente. esto im plica m ucho m ás qu e hacer declaraciones. al a c tu a r e n s u c a p a cid a d o fic ia l. im p u e sta o reco­ n o c id a p o r p a rte d e lo s a d m in is tra d o ­ res. L a responsabilidad so cial ha ido d e a lg o qu e es agradable h a c er a a lg o qu e se deb e hacer.71 P rocter & G a m b le ha con sid erad o d u ran te m ucho tiem po qu e tiene u n a responsabilidad en el beneficio a largo plazo de la sociedad. C u an d o el d irector ejecutivo d e G E .63 L a responsabilidad social corporativa (RSC) es la ob ligació n d e lo s adm in istradores al actuar en su cap acidad oficial d e servir o p roteger lo s intereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism os..66 Al parecer...67 E sa es tam b ién la co n clu sión d e la s investigacion es b asad as en la lista d e la s 100 m ejo res c o rp o ra ­ cio n es d e sd e el p un to d e vista d e la ética em presarial. la filosofía d e R ay K ro c era se r u n a em presa basada en la com un idad. lo s esfu erzo s d e redu cción d e d esp erd icio s de T a rg et han re d u cid o la basura en 7 0 p o r cien to. D e s d e lu e go . u n co m p o rtam ien to so cialm en te resp o n sab le tiene u n efe cto p ositivo so b re el ren gló n de la s utilid ades. P o r ejem p lo . a la s p e rs o n a s . fue u n ejem p lo d e una estrategia de n e g o c io s astu ta. E sta s co m p a ñ ía s han d em o strad o su c a p a cid a d p ara adm in istrar lo s tre s elem en tos de la respon sabilidad so cial: so cied ad . P & G ha im plan tado p ro g ra m as p ara reforzar la ed u cació n en E sta d o s U n ido s. Responsabilidad social corporativa (RSC): O b lig a c ió n im p lica d a . U n e stu d io re a liz a d o p o r la S o c ia l In v e stm e n t R e se a rch A nalyst N e tw o rk en con tró qu e el 4 0 p o r cien to d e la s 1 0 0 co m p añ ías m ás g ra n d e s d e S tan d ard & P o o r’s (S & P ) em iten re p o rtes d e resp o n sa b ilid a d so c ia l co rp o rativa. las c o m u n id a d e s y e l a m b ie n te .org É s ta e s u n a o r g a n iz a c ió n in te rn a c io n a l q u e a y u d a a la s c o m p a ñ ía s q u e s o n m ie m b ro s a lo g r a r e l é x ito a p a r t ir d e m a n e ra s q u e re s p e te n lo s v a lo r e s é tic o s . lo s g ru p o s de interés en el extranjero. ffiH W eb É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a ^ ^ V is d o m Business for Social Responsibility http://w w w . su fi­ losofía era d ar apo y o a la s co m u n id ad e s qu e aten día M c D o n a ld ’s . la com un idad. P in n acle W est C a p ita l C o rp .CAPITULO DOS m 39 Responsabilidad s o cia l corporativa D escribir el c o n c e p to d e la responsabilidad social corporativa. las cu ales m u estran qu e el desem p eñ o fin anciero d e estas co m p a ñ ía s fue sign ificativam en te m e jo r a l de o tra s em p resas incluidas en e l S & P 5 0 0 . m ed io am b ien te y econ om ía. se dice qu e e s so cial­ m en te resp on sab le.. de a te n d e r o pro teg er lo s ir p o s d is tin to s d e e llo s m ism o s..64 E s la m an era en la qu e u n a co m p a ñ ía s e c o m p o rta c o m o u n to d o fre n te a la so cied ad . y W a lt D isn e y C o m p a n y ? S o n em p re sa s q u e tienen u n c o m p ro m iso h a c ia la excelen cia en e l á re a d e la resp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a y están in c lu id a s d e n tro d e l a s 1 0 0 c o rp o ra c io n e s m u ltin a c io n a le s m á s su ste n ta b le s del m undo. G e n z y m e C o rp . clien tes. L a R S C co n sid era la in flu en cia g e n e ra l de las co rp o ra cio n e s so b re la so cied ad en form a am plia y v a m ás allá d e lo s in tereses de lo s accion istas.bsr. Im m e lt declaró: “ E sta m o s p lan ean d o g a n a r d in ero al h acerlo ” . B ax ter In tern atio n al In c. lab o­ ra le s y co rp o ra tiv a s. anunció qu e la co m p añ ía duplicaría s u s g a sto s para investigacion es so b re tecn ología am igab le co n el am bien te. C a d a v e z u n m ayor n ú m ero d e co m p añ ías elaboran reportes d e responsabilidad social co rp o rativa qu e describen su s prácticas am bientales. G e n e ra l E lectric C om pan y. la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios. D esd e el principio. E l d o cu m en to todavía está v ig en te en la actu alid a d y se re fie re al apo y o d e lo s bu en os trab ajo s y la s lab o re s altru istas. P o r ejem plo. no fue u n g ra n intento p o r sa lv a r al planeta.72 L o s a lto s ejecu tivos d e una o rgan izació n gen eralm en te determ in an el en foq ue d e una co rp o ra ció n hacia la resp on sab ilidad so cial. R ep resen tan el 5 por cien to su p e rio r d e la s co m p añ ías so cialm en te re sp o n sab le s. C o c a . A lo la rg o d e los años.

u s o d e m a te ria le s lig e ro s p a r a a u to m ó v ile s y e l a is la m ie n to t é r m ic o p a r a lo s e d if ic io s . 77 B a y e r f u e u n o d e lo s p r im e ro s m ie m b ro s d e l C h ic a g o C lim a te E x c h a n g e . tienen u n g ra n n ú m ero d e g ru p o s de interés o p articipan tes em presariales. s e m u estran en la fig u ra 2 -2 . c o m o u n b u e n n e g o c io o lo q u e d e n o m in a m o s 'r e n d im ie n to s o b re la in n o v a c ió n '. T e x a s .75 A lg u n o s d e lo s n u m e ro s o s re c o n o c im ie n to s q u e h a r e c ib id o B a y e r in c lu y e n e l " R e c o n o c im ie n to p a r a lo s líd e re s e n e m is io n e s b a ja s d e c a r b o n o " e n la C u m b r e C lim a to ló g ic a d e 2 0 0 5 e n M o n tre a l. y a s e a a l n iv e l p r e u n iv e rs ita r io o a l n iv e l d e g r a d u a d o s . L a e s tr a te g ia c lim a to ló g ic a q u e u s a B a y e r im p lic a e l c te s a rro llo d e p r o d u c to s y la c o n s e r v a c ió n d e lo s r e c u rs o s n a tu ra le s . Grupos de interés (o participantes empresariales): In d iv id u o s o g ru p o s c u y o s intereses se v e n afectado s p o r las a c tiv id a d e s o rg a ­ nizacionales. D e m an era crecien te.79 B a y e r ta m b ié n c r e e e n la p r o m o c ió n d e la a lfa b e tiz a c ió n c ie n tífic a e n E s ta d o s U n id o s . a s í c o m o e n e l s u m in is tro d e p r o v is io n e s p a ra tos e v a c u a d o s .0 0 0 á rb o le s p a r a a y u d a r a re v e rtir e l c a m b io c lim a to ló g ic o y p a r a re fo re s ta r lo s p a rq u e s n a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s . a p r o x im a d a m e n te 3 0 e m p le a d o s d e la fu e r z a d e v e n ta s d e B a y e r e n t o d o e l p a ís tra b a ja r o n e n v a r io s p r o y e c to s e n e l á r e a d e N in th W a rd 's M u s ic ia n 's V illa g e . B a y e r C o rp o ra tio n s e c o m p ro m e tió a p la n ta r 1 0 0 . y B a y e r ig u a ló d ó la r p o r d ó la r e l d in e r o d o n a d o p o r lo s e m p le a d o s . B a y e r C o r p o r a t i o n c o n tin ú a c o n la t r a d ic ió n d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l m u n d ia lm e n te r e c o n o c id a q u e s u c o m p a ñ í a m a triz . la s p la g a s y lo s d e s a s tre s . A nivel organ izacion al. B a y e r A G . e n e l m a rc o d e l p r o g ra m a d e re fo re s ta c ió n d e la O rg a n iz a c ió n d e la s N a c io n e s U n id a s . e l " R e c o n o c im ie n to p o r e l lo g r o d e c a lid a d e n la s a g u a s in d u s tr ia le s " o to r g a d o p o r la F u n d a c ió n W a te r E n v iro n m e n ta l e n 2 0 0 4 . lo s e m p le a d o s tr a b a ja b a n a p a re n te m e n te 2 4 h o ra s a l d ía c o n lo s e q u ip o s d e a u x ilio . e n la s la b o re s d e c o c in a y e n la e n tr e g a d e c o m id a s c a lie n te s .0 0 0 a la o r g a n iz a c ió n N e w O r le a n s H a b ita t f o r H u m a n ity . u n p ro d u cto r ficticio. la so cied ad e stá h acien d o resp on sab les a lo s co n sejo s de adm in is­ tración co rp o ra tiv o s y a lo s g ru p o s d e ad m in istrad o res p o r c o lo c a r en p rim er térm in o lo s intereses de lo s particip an tes em p resariales. y tre s r e c o n o c im ie n to s p r e s id e n c ia le s d e E s ta d o s U n id o s . P e ro la adm in istración .80 A n á lis is de los grupos de interés y el contrato s o c ia l x p lic a r q u é s e e n tie n d e p o r n á lis is d e lo s g r u p o s d e it e r é s y p o r c o n t r a t o s o c ia l. in ic ió h a c e m u c h o s a ñ o s . E n 2 0 0 7 B a y e r H e a lth c a r e P h a r m a c e u tic a ls h iz o u n a d o n a c ió n d e $ 1 0 0 . A l p a re c e r . in c lu y e n d o e l " R e c o n o c im ie n to R o n B ro w n p o r e l lid e r a z g o c o r p o r a tiv o " e n 2 0 0 6 . e l c u a l c o n s is t e e n m e d ir n u e s tr a in v e r s ió n . B a y e r n o te r m in ó d e a y u d a r a la s v íc tim a s d e K a trin a . lo s e m p le a d o s d e B a y e r s e p re s e n ta ro n p a ra p r e s ta r a y u d a .0 0 0 p ro v e n ie n te d e la F u n d a c ió n B a y e r s e d e s tin ó e s p e c ífic a m e n te a re s ta u ra r lo s p a rq u e s n a c io n a le s d e l p a ís y lo s b o s q u e s d a ñ a d o s p o r l a s e q u ía . L a m ayoría d e la s organizaciones. L o s re p re s e n ta n te s d e N e w O rle a n s H a b ita t f o r H u m a n ity se re firie ro n a e llo s c o m o “ u n o d e lo s g r u p o s m á s d e d ic a d o s y c o n c e n tr a d o s c o n q u ie n e s h e m o s t r a b a ja d o " . A lg u n os de lo s g ru p o s d e interés de C row n M e ta l P roducts. e l p r im e r s is te m a d e l m u n d o p a r a la r e d u c c ió n d e lo s g a s e s d e in v e r n a d e r o y e l ú n ic o s is te m a v o lu n ta r io b a s a d o e n r e g la m e n ta c io n e s le g a le s y o b lig a to r ia s d e N o r te a m é r ic a y B ra s il. sean lucrativas o n o. lo s in c e n d io s . E n 2 0 0 7 la r e v is t a BusincssWeek n o m b ró a B a y e r c o m o u n a d e la s "c o m p a ñ ía s m á s e c o ló g ic a s d e la d é c a d a " .40 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s . S in e m b a r g o . n o e n té r m in o s m o n e ta rio s . " L a c ie n c ia p a ra u n a m e jo r v id a " . U n a d o n a c ió n d e $ 1 0 0 . S . la e c o lo g ía y e l c o m p r o m is o s o c ia l" . s in o m á s b ie n e n té r m in o s d e l n ú m e ro d e jó v e n e s q u e e s ta m o s a y u d a n d o a p r e p a r a r p a r a q u e s e a n in n o v a d o r e s " . to d o s lo s e m p le a d o s p a r tic ip a r o n e n lo s e s fu e rz o s d e a u x ilio .81 Sin em b argo. S ig u ie n d o el e je m p lo d e s u c o m p a ñ ía m a triz . A lg u n o s d e lo s p r o d u c to s e fic ie n te s e n e n e r g ía y q u e re q u ie r e n u n c o n s u m o m á s b a jo d e c o m b u s tib le q u e s e h a n d e s a rro lla d o p a r a a y u d a r e n la " r e v o lu c ió n e c o ló g ic a " in c lu y e n s is te m a s d e a is la m ie n to d e re frig e r a d o re s . L a c o m p a ñ í a tie n e m á s d e 3 0 0 p r o g ra m a s d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a e n t o d o e l m u n d o . s ie n ta la s b a s e s p a r a “ d e m o s tr a r u n t ip o d is tin to d e c iu d a d a n í a c o r p o r a tiv a q u e b e n e fic ie a la h u m a n id a d y a la s o c ie d a d e n su m a y o r p a r te " . S e d o n ó u n a a m p lia v a r ie d a d d e p r o d u c to s . p r e s id e n te y d ir e c to r e je c u tiv o d e B a y e r C o r p o r a tio n . 76 C u a n d o e l h u ra c á n K a tr in a a z o tó la C o s ta d e l G o lfo e n 2 0 0 5 . lo s ad m in istrad ores pueden no reconocer la responsabilidad frente a to d o s ellos. L o s v a lo r e s f u n d a m e n ta le s d e B a y e r im p lic a n "e l m e jo ra m ie n to d e la c a lid a d d e v id a a l m is m o t ie m p o q u e la a r m o n iz a c ió n c o n la e f ic a c ia c o m e r c ia l. s o c ia le s y le g a le s Bayer Corporation: Un ejem plo de calidad en la responsabilidad social corporativa U . En B a y to w n . u n participante empresarial es u n individuo o g ru p o cu y o s intereses se ven afectad os p o r la s actividades organizacionales. S u e s lo g a n . A d e m á s . El d o c t o r A ttila M o ln a r. a fir m a : " V is u a liz a m o s n u e s tro c o m p r o m is o h a c ia e l m e jo ra m ie n to d e la e d u c a c ió n c ie n t ífic a e n E s ta d o s U n id o s . 78 B a y e r fu e la p r im e ra c o r p o ra c ió n g r a n d e d e E s ta d o s U n id o s e n u n irs e a la c a m p a ñ a d e lo s m il m illo n e s d e á rb o le s .

la so c ie d ad ha lle g a d o a esperar qu e la s co m p a ñ ía s h a g a n m á s qu e lo qu e re q u ie re la ley. sab ien d o qu e cu alq u ier beneficio posible para lo s accion istas e s rem oto. A ndrea M o ffat. D e hecho. e d . C a d a em p resa ten d rá d istin to s g r u p o s d e in terés co n b a se en la m isión d e la organ izació n y el foco d e aten ción d e lo s esfu erzo s d e resp on sab ilid ad social. p ero tam b ién ayuda a lo s ad m in istrad o res a m an ten er su s em pleos. É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a de C ro w n co n sid e ra tan s ó lo a a lg u n o s d e ellos. 1995). A lg u n as d e la s clá u su la s d e l co n tra to resu ltan d e la s p rá ctic a s d e la s p arte s d e dich o co n trato . P o r ejem p lo . al in tegrar a lo s g ru p o s m in oritarios d e n tro d e la fuerza d e trab ajo. director d e p ro g ra m as c o rp o ­ rativos en C e re s co n se d e en B o ston . M anagem ent: Concepts. 8 0 . N J : Prcnticc H a ll.CAPITULO DOS Contrato social: C o n ju n to d e re g la s y s u p u e s to s e x p líc i­ to s e im p líc ito s acerca de la s ¡nterrelac io n e s a c e p ta b le s e n tre lo s d iv e rs o s e le m e n to s d e la sociedad. hay ad m in istrad o­ res qu e co lo ca n g ra n d e s can tid ad es d e accion es d e la co m p a ñ ía en m an os d e lo s em p le ad o s y qu e se m an ejan c o m o fid eico m iso s c o n el p ro p ó sito d e evitar inten tos d e co n tro l qu e están claram en te a favor d e lo s intereses d e lo s accio n istas o rd in arios. clu b es y o rgan iz ac io n e s sim ilares. y u n a can tid ad m ayor d e analistas de W all Street están re sp o n d ien d o ” . P o r ejem p lo. el co n tra to so c ia l im plica c o n frecuencia u n quid r F ig u ra 2 * 2 A c cio n is ta s d e C ro w n M etal P rod ucts Fuente: R W ayn c M o n d y y Shane R P rem eaux. d esd e luego. G r a n p arte d e l co n tra to so c ia l e stá im plícita en la s co stu m b re s d e la so cied ad . el 9 4 p o r cien to de la s co m p añ ías estad o u ­ n id en ses afirm aro n qu e hab ían d o n a d o din ero a g ru p o s co m u n itario s o a ca u sa s ca rita ti­ v a s .82 A lg u n a s a u to rid a d e s fav orecen esta ten d en cia y su g ie re n q u e s e d eb erían inclu ir m iem b ro s del p úblico en la s reu n io n es co rp o rativ as m ay ores para p ro teg e r lo s in tereses de lo s g ru p o s de interés qu e no so n p ropietarios. L a s accio n es d e m u ch o s ejecu tivos de la s co rp o ra cio n e s s e diseñan p ara aten der intere­ se s distin to s d e lo s qu e p ersigu en lo s accion istas ordinarios. 41 r ' A Eim presa b c a le s ‘ L Á B a n co 1 le g a r a n t í ire s ta m is t . E l contrato social es u n co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s explícitos e im plícito s acerca d e la s in terrelacion es ace p tab les en tre lo s diversos elem en tos d e la so cied ad . id e n tifica d o s m ed ian te flech as gru esa s.85 U n e n fo q u e p a r a el an álisis d e lo s g ru p o s d e interés im plica la co n sid era c ió n d e l c o n ­ trato so cial. u n a co alición d e inversion istas y de g ru p o s am bien ta­ les qu e trabajan c o n co m p a ñ ía s p ara tratar lo s p ro b lem as de sustentabilidad. (U p p e r S add le R iv ü . E s to beneficia a lo s e m p le a ­ dos. an d SkiU t. A l igu al qu e u n co n tra to legal. Practtces. 7 a. O tra s co m p añ ías hacen re g a lo s c o n lo s recu rso s d e la em presa — con frecuencia en efectivo— a universidades. c o m o g ru p o s a filia d o s. iglesias. p . afirm a: “ C a d a vez m ás inversionistas institucionales están so licitan d o u n a m e jo r divulgación d e inform a­ ción .

la s em p resas sa tisfa ce n m e jo r s u s o b ligacio n e s m ed ian te la b ú sq u ed a de s u s p ro p io s in tereses. (U p p c r S add lc Rivcr. u n a co m p a ñ ía m an u factu rera diversificada d e g ra n tam año. pro quo (lina c o sa qu e s e in tercam b ia p o r o tra ). esp eran la p ag a ju sta p o r u n a jo m a d a ju sta d e tra b a jo y tal vez m u ch o m ás. E n la perspectiv a trad icion al d e la resp on sab ilidad so cial. sin su b te rfu g io s o in d iferen cias irre sp o n sab le s h a d a s u s m u tu o s derech os. esp eran apo y o d e la s em presas. E n la m ed id a en q u e las exp ectativas d e lo s individuos se a n reco n o cid as c o m o resp on sab ilid ad es p o r la o rgan izació n . N J : Prcnticc H a ll. E x am in arem o s cad a u n a d e estas relacio n es d e fo rm a individual en la s sigu ie n te s se ccio n es. a lo s a d m i­ n istradores d e la s em presas. p o r eje m p lo lo s co m p e tid o re s. E l co n tra to so c ia l trata acerca d e la s re lacio n e s co n lo s in dividuos. e d .42 PAITE I I I C o n s id e r a c io n e s é tic a s . c a d a u n a d e las p arte s in form ará a la o tra . p id ien d o asisten cia en ve z d e exigirla. A lg u n as co m p a ñ ía s v isu a­ lizan al co n tra to so c ia l prin cipalm en te en té rm in o s de lo s in tereses d e la co m p añ ía. a lg u n a s o rgan iz ac io n e s p arecen te n e r u n cierto g ra d o de desd én p o r su s co m p e tid o re s. s o c ia le s y le g a le s Figura 2 -3 El c o n tra to s o cia l Fuente: W ayne M o n d y y Sh an e R. p o r su d e se m p e ñ o c o m o m ie m b r o s d e u n ju r a d o y a lg u n a s o t r a s a c tiv id a d e s sim ila re s. Obligaciones frente a los individuos L a s o rgan iz ac io n e s tien en c ie rta s o b lig acio n e s c o n s u s em p lead os. S e espera qu e las e m p resas c o m e rciale s c o m ­ pitan e n tre s í so b re u n a b a se h o n o rab le . M anagem ent: Cancepts. M u c h o s esp eran recib ir p a g o p o r el tiem p o libre to m a d o para votar. so b re cu alq u ier acción p lan eada qu e p u d ie ra ca u sa r p erju icios. el C o n g re so p ro m u lg ó la L e y d e N o tific a ció n p ara e l A ju ste y R e e n tren a m ien to d e lo s T ra b aja d o re s (W orkerAdjustment andR etrainingN otification Act) de 1988. o tra s o rgan iz ac io n e s y la so c ie d ad en ge n eral. tiene firm e s p olíticas en re la c ió n c o n la m an era en la cu a l d irigirá s u s co n trib u cio n es. Obligaciones frente a otras organizaciones L o s a d m in istrad o res deben interesarse en la s re la c io n e s qu e im plican a o tr a s o rg a n iz ac io ­ nes. an d S i i lis. U n a p arte del co n tra to s e c o m p o rta d e una cierta m an era y espera u n c ie rto p atró n d e c o m p o rta m ie n to d e la o tra . L o s individuos co n fre­ cu en cia encuentran sa lid a s sa lu d a b les para su s en ergías cu an d o s e unen a la s o rg a n iz ac io ­ nes. P o r ejem p lo. p . c o n u n a anticipación su ficiente. c o m o a o tr a s m u y diferen tes. c o m o lo ilustra la fig u ra 2 -3 . P o r ejem p lo. el g o b iern o . C o m o este tip o d e relació n s e p resen ta rara vez. P rem eaux. ¡Y actiees. D e s u s em plead ores. 1995). F M C C o rp o ra tio n . E n virtu d d e esto. s e esp e ra qu e tale s in stitucio n es acudan. 82. E s a ley requ iere qu e la s em p re­ s a s q u e em p leen a 1 0 0 o m á s tra b a ja d o re s n o tifiq u en co n 6 0 d ía s d e a n ticip a c ió n a lo s e m p le ad o s y a lo s fu n cion ario s del g o b ie rn o lo c a l cu an d o s e p lan ea el cie rre d e u n a planta o u n d esp id o qu e afecte a m á s d e 5 0 em p le ad o s du ran te un p eriod o d e 9 0 días. L o s c r it e r io s b á sic o s d e F M C so n q u e la s c o n trib u c io n e s d e b e n a y u d a r a la s á re a s qu e se . inclu ­ y en d o c o n frecu en cia lo s p ré sta m o s d e ejecu tiv o s para ayudar c o n c a m p a ñ a s an u ales de fo n d o s. su p o n ­ g a m o s q u e s e ha d esarro llad o una relación de co n fian za en tre una co m p a ñ ía m an ufactu rera y la co m u n id ad en la cu a l o p era . Sin e m b argo . c o m o U n ite d W ay. 7a. especialm en te cu an d o s e trata d e reclu tar personal. s e vuelven p arte d e s u co n tra to social. L a s o rgan iz ac io n e s caritativas. c o n co rtesía . c o m o c u a n d o la co m p a ñ ía v a a llevar a c a b o u n a re d u cción p ro g re siv a d e la s o p era c io n e s d e u n a planta. A l m ism o tiem po. incluyendo tan to a las o rgan iz ac io n e s qu e so n m u y sim ilares a la su ya.

la s e m p resas deben se g u ir el espíritu d e la ley y cu m p lirla al pie d e la letra. dan do a E sta d o s U n id o s u n o d e lo s niveles de vida m á s a lto s del m u n d o . u n a lto p o rce n taje d e la p ob lación d e e se p aís tiene razon ab lem en te sa tisfec h a s su s n ecesid ad es b ásicas d e alim entación. c o m o su c e d e en la m an ufactu ra d e lo s circ u ito s p ara c o m p u ta d o ra. Implantación de un programa de responsabilidad social corporativa Para su p e ra r la p u b licid ad n egativa d e la s fech orías co rp o ra tiv a s y p a r a re stau rar la c o n ­ fianza. tam b ién deben co n sid erar lo s in tereses d e o tr o s g ru p o s.CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 43 encuentran alred ed or d e la s in stalacion es d e la co m p a ñ ía o donde viven su s em p le ad o s. D escribir cóm o se im planta un program a d e responsabilidad social corporativa.86 A l m ism o tiem po. F M C podría ayudar a u n a u n iversid ad en u n a zon a d o n d e tie n e u n a planta.84 L a s em p re sa s o p era n p o r co n sen tim ien to p ú b lico co n el p ro p ó sito b á sico d e sa tisfa c e r la s n ece sid ad es de la so cied ad . y n o s ó lo a u d ito ría s fin an cieras. A ctu alm en te. S ir T h o m a s M o r e escrib ió: “ S i la virtu d fu era re d itu ab le.85 C u a n d o la co m p e te n cia e s m u y agre siv a. c o m o F ed eral D e p o sit In su ran ce C o rp o ratio n . S i d e jan d e o b te n e rla . el 8 4 p o r c ie n to d e lo s ejecu tivos em p resariales afirm aro n qu e la s o b lig acio n e s fren te a lo s accio n istas deb en e sta r eq u ilib ra­ das c o n la s co n trib u cio n e s al b ien estar púb lico. U n a a u d it o r ía S O C Ía l e s u n a evaluación siste m á tic a d e la s actividades d e u n a co m p añ ía en térm in o s d e s u re p e rcu sió n social. L a s ig lesia s frecuen tem en te s e in corp oran b a jo ley es esta ta les y s e les c o n fie re un esta tu s no lucrativo. A ctu alm en te. la s activ id a d e s de R S C hacen a la co m p a ñ ía m ás visib le y pueden ayudar a la s ven tas y a la s utilid ades. T o d o e sto d eb e s e r m o tivo de o rg u llo para lo s p ro p ie tario s y ad m i­ n istra d o re s de la s em presas. S e esp e ra qu e trab ajen d e acu erd o c o n lo s lin cam ien tos d e la s o rgan iz ac io n e s g u b ern a ­ m e n ta le s c o m o E q u a l E m p lo y m e n t O p p o rtu n ity C o m m issio n y O ffic e o f F e d e ra l C o m p lian ce P ro g ra m s (d e la s cu a le s s e hablará en el cap ítu lo 3). A m e d id a que esas n ecesid ad es s e satisfacen d e una m an era m á s plena. L o s estra teg a s co rp o ra tiv o s están sigu ie n d o una n o rm a m á s alta en ve z de b u scar tan só lo s u s p ro p io s in tereses. Obligaciones frente a la sociedad en general m L a perspectiva tradicion al d e la respon sabilidad d e la s e m p resas ha sid o qu e lo s n ego cio s deb en p rod u cir y d istrib u ir b ien es y se rv icio s a ca m b io d e u n a u tilid ad. n o podrán h a c er c o n trib u c io n e s so ciale s. s e espera qu e la s o rg an iz ac io n e s recon ozcan la n ecesidad d e o rd en en lugar de an arq u ía y qu e acepten alg u n a intervención del g o b ie rn o en lo s a su n to s o rgan izacio n ales. C o m o ciu d ad an o s co rp o ra tiv o s re sp o n sab le s. la s c o m isio n e s re g io n ales de plan eación y la s ju n ta s directivas d e escu elas locales. A dem ás. la so c ie d a d pide m á s d e to d as s u s instituciones. p ero éste no siem p re e s el caso . la s co m p a ñ ía s tienen u n a licencia p ara hacer n egocio s. o in clu so lo s d e lo s a ccio n istas. A lg u n o s a su n to s so ciale s en lo s que la s co m p a ñ ía s priv adas podrían esta r im p licad as incluyen la protección am b ien tal. e l se n tid o co m ú n n os h aría b u en os y la avaricia n os h aría san tos” . Obligaciones frente al gobierno E l g o b iern o e s una p arte im p o rtan te del co n trato so c ia l en c a d a tip o d e o rgan izació n . recu erd e qu e p ara sobrevivir. en E sta d o s U n id o s el c o n se n so e s claro. lo s n e g o c io s deben o b te n e r u n a u tili­ d a d en e l la r g o p lazo . salu d y educación. p ero n o haría do n acion es a u n iversidades distantes. E l se n tid o co m ú n difícilm en te n o s vuelve b u en os. ropa. Y a la m ayoría d e lo s ciu d ad an o s s e les co n ce d e algún tiem p o libre. la s e m p re sa s ah ora realizan au d ito rías d e su s actividades d e resp on sab ilidad so cial. L a s e m p re ­ sa s ren tab les están en co n d icion es d e p ag ar im p u esto s al g o b ie rn o y hacen do n ativ o s a ins­ titu cion es caritativas. . vivienda. E x iste una g ra n d iferen cia en tre adh erirse a la s leyes d e igu al­ dad en el em p leo y s e r u n em p lead o r qu e o fre c e op o rtu n id ad es d e tra b a jo equitativas.87 L a m ayoría sab e qu e la virtu d n o es ren table. A u d it o r ía s o c ia l: E v a lu a c ió n s iste m á tic a d e las a c tiv id a ­ des d e una c om p añ ía e n té rm in o s d e s u re p e rc u s ió n s o cia l. han re cib id o m isio n es esp e ciale s por p arte del go b iern o . c o m o su c e d e en tre lo s m in oristas. a s í c o m o e l apo y o a la ed ucación y al d e sa rro llo e c o n ó m ico en co m u n id a d e s p o b re s. L a s e m p resas han desem p eñ ad o esta fun ción c o n eficacia. p articu larm en te d e la s e m p resas g ra n d e s. E n u n a recien te en cu esta realizad a p o r M cK in se y . M u c h a s agen cias cu asi-g u b e rn am en tale s. E n el sig lo XVI. a d e m á s de derech o s so b re p aten tes y m arcas co m erciales. B ajo el au sp icio del gob iern o . y p o r e so en o c asio n e s las p erso n a s deben to m a r d ecision es difíciles. y q u e s u s re g a lo s d eb en m e jo rar el am b ie n te e m p re sa ria l d e la co rp o ra ció n .

. p o r lo regu lar. s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s c o r ­ p orativ os y u n plan d e acción p ara im plan tar la s p olíticas. u n buen lu g ar p ara co m en zar. U n a aud ito ría so c ia l ideal d eb e ir m ás allá d e u n sim p le listado e im plicar la determ in ación d e lo s v e rd a d ero s ben eficios para la so c ie d ad re su ltan te s de to d as las actividades e m p re sa­ riales co n o rie n tació n social. determ in ación d e la repercu sión so cial. p articip ación de lo s ejecu tivos en p roy ecto s seleccio n ado s p o r la co m un idad y p ro g ra m as básico s d e em pleo. se d eb e re a liz a r u n a revisión de lo qu e la co m p a ñ ía e stá hacien d o actu alm en te en relació n con la R S C . so c ia le s y d e la co m u n id ad . s e d e b e re d actar u n d o cu m e n to d e p olítica qu e cu b ra las á re a s de la R S C tale s c o m o lo s p ro b lem as am bien ta­ les. E l in v e n tario es. Fin alm en te. se d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e interés y a lo s ad m in istra d o res del fon do la d ire cció n d e la R S C para la c o m p a ñ ía . 2 . Q u in to. S e recom ien d an lo s sigu ie n te s p aso s p ara el estab lecim ien to y la im plan tación d e un p rogram a d e R S C . re p o r­ tarse a la alta adm in istración o a u n m iem b ro del c o n se jo d e adm in istración .44 PAITE D§ S C o n s id e r a c io n e s é tic a s . ju n to co n lo s m ecan ism o s d e m edición. trato de lo s em p lead os. co n ce sio n es co rp o rativ as. C u a rto . a s í c o m o diversas o rg a n iz ac io n e s de se c to re s p ú b licos y voluntarios. e s n ecesario d e fin ir una serie d e m etas cu an titativas y cu alitativ as extensivas a to d a la co m p a ñ ía a sí c o m o establecer in d ic ad o re s d e l d e se m p eñ o a lo la rg o d e u n p e rio d o d e d o s a c in c o añ o s. inventario se n ­ c illo d e actividades. H e a q u í algu n o s ejem p los: em p leo y c a p a cita c ió n de g ru p o s m in oritarios. hay qu e deter­ m in ar la s ex p ectativ as y la s p ersp ectiv as de lo s a ccio n istas. están tratan d o de evaluar su desem p eñ o so cial en form a sis­ tem ática. U n n ú m ero crecien te de co m pañ ías. a un n ivel m ín im o. A ctualm en te existen tres tip o s p osib les de au d ito rías so ciale s: 1. s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad p o r el p ro ­ g ra m a y s e d e b e d e sarro llar u n a estru ctu ra. Segu n do.92 E l p rogram a d e R S C no d eb e s e r u n a actividad qu e s e re a lice una so la vez.88 A lg u n o s estab lecen inclu so o b je tiv o s e sp e cífico s en áreas so ciale s. c o m p ila ció n d e g a s t o s so c ia lm e n te re le v an te s y 3 . co n tro l y d e au d ito ría qu e re su lte n pertinentes. Sexto. hay qu e re p o rtar el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C . O cta v o . D e b e d eterm in arse la d iferen cia en tre el p u n to en el qu e la co m p añ ía e stá en el p resen te y e l p u n to en el qu e qu iere e sta r (u n an álisis diferencial). L a s e m p re sa s a h o r a re co n o ce n q u e tienen re sp o n sa b ilid a d e s fren te a diversos g ru p o s d e interés distin to s d e lo s p ro p ie tario s c o rp o ra tiv o s. e s in d isp e n sab le d e te rm in a r e l p ro g re so d e l p ro g ra m a d e R S C . S ép tim o . c o n ­ fid e n c ia lid ad y lid e r a z g o . T e rcero . co m u n icación abierta. co n tro l d e la co n tam in ación . P rim e ro . apoy o a em p re­ s a s m in oritarias. E stá n tratan d o de m ed ir fo rm alm en te s u s co n trib u c io n e s a v a rio s ele m en to s de la so c ie d ad y a la so cied ad c o m o u n todo. C o n s is te en u n a lista d e la s actividades co n o rie n tació n so c ia l qu e em p ren d e la co m pañ ía. E ste su je to deberá. E s ta s a cc io n e s y las e stra te g ia s s e deben co n ce n trar en el n e g o c io b á sico d e la o rg a n iz ac ió n . s o c ia le s y le g a le s A lg u n o s de lo s te m a s qu e s e incluyen en la aud ito ría s e co n cen tran en v a lo re s fun da­ m en tales c o m o resp on sab ilid ad so cial. sin o m ás b ien u n esfu e rz o con tin u o p ara su p erv isar y re p o rtar lo s lo g ro s de la em p resa en el área de la resp on sab ilidad social.

E n C o r e a . E n J a p ó n . L a a g re s ió n h a c ia la s d e n u n c ia s s e h a v is to a c e n tu a d a p o r la s re v e la c io n e s r e c ie n te s d e la s r e d e s d e in fo rm a n te s d e la r g o a lc a n c e d e la S ta s i. H a y u n n ú m e ro d e fa c to r e s c u ltu r a le s q u e d e s a lie n ta n a lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s p a r a r e p o r ta r d e s v ia c io n e s d e c o m p o r ta m ie n to . u n s is te m a d e e m p le o p a r a to d a la v id a y u n e s tr ic to s is te m a d e a n tig ü e d a d p u e d e n d e s a le n ta r a lo s e m p le a d o s p a r a c u e s tio n a r la s d e c is io n e s a d m in is tr a tiv a s . ¿ d ó n d e e n c o n tr a r á u n te lé fo n o p a r a lla m a r a la lín e a d e a le r ta ? ¿ E n u n te lé fo n o p ú b lic o d o n d e h a b r á o tr o s e s c u c h a n d o ? " . d ir e c to r d e P u b lic C o n c e r n a t W o r k c o n s e d e e n e l R e in o U n id o . e s tu d ia n te s q u e d e n u n c ia b a n a s u s m a e s tro s y v e c in o s q u e a c u s a b a n a o tr o s v e c in o s . e n c ie r t a s p a rte s d e l m u n d o . s e d ie ro n c a s o s d e n iñ o s q u e d e n u n c ia b a n a s u s p a d re s . c o n fir m ó e n u n a e n tr e v is ta r e c ie n te : "S i u s te d s e e n c u e n t r a e n u n a a ld e a d e In d o n e s ia d e l n o rte . h a h a b id o re p o r te s d e q u e lo s e m p le a d o s q u e s e a tr e v e n a d e n u n c ia r la c o r r u p c ió n h a n s id o a s e s in a d o s . A d e m á s d e la a m e n a z a re a l d e p e r d e r e l e m p le o . En A le m a n ia . la m o tiv a c ió n p a r a p r e s e n ta r r e p o rte s a n ó n im o s o c o n fid e n c ia le s p o d r ía r e c o r d a r la t á c t ic a d e la G e s t a p o e n la S e g u n d a G u e r r a M u n d ia l.CAPÍTULO DOS PERSPECTIVA GLOBAL É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a Denuncias en empresas m ultinacionales L a s c o m p a ñ í a s m u l t i n a c i o n a l e s se e n fre n ta n a d e s a fío s s ig n ific a tiv o s c u a n d o tr a ta n d e m o tiv a r la s d e n u n c ia s d e p r á c tic a s ile g a le s a tra v é s d e u n a a m p lia v a r ie d a d d e c u ltu r a s . e l M in is te rio p a r a la S e g u r id a d d e l E s ta d o . E n a lg u n a s lo c a lid a d e s . lo s m ie m b ro s d e la c o r p o r a c ió n s o n u n a fa m ilia : si se v is u a liz a n c o m o m ie m b ro s d e fa m ilia . e s in c o r r e c to re p o rta rlo s . la le a lta d d e u n s u b o r d in a d o h a c ia u n s u p e r io r e s in c lu s o m a y o r q u e su le a lta d h a c ia la c o m p a ñ ía . E n R u s ia . F in a lm e n te . e n p a ís e s q u e v a n d e s d e R u s ia h a s ta G u a te m a la . lo s d e n u n c ia n te s s e e x p o n e n a u n a p o s ib le p e r s e c u c ió n ( le g a l o c r im in a l) p o r p a rte d e lo s a d m in is tr a d o r e s o p r o p ie ta rio s d e la c o m p a ñ ía . E n C h in a . in c lu s o e l t e n e r a c c e s o a u n te lé fo n o re s u lta d ifíc il. E n a lg u n a s p a r te s d e A s ia o r ie n ta l. lo s d e n u n c ia n te s ta m b ié n s e e x p o n e n a s a n c io n e s le g a le s y a la p é r d id a d e s u r e p u ta c ió n p e rs o n a l. T a iw á n y C h in a .91 45 . y e l fu tu r o d e l d e n u n c ia n te s e v u e lv e d ifíc il. lo c u a l s ig n ific a q u e lo s e m p le a d o s d e b e n m o s tra r u n a le a lta d ilim ita d a a s u s c o m p a ñ e ro s d e tr a b a jo . L o s n ú m e ro s in te rn a c io n a le s 8 0 0 y la s lla m a d a s in te rn a c io n a le s p o r c o b r a r n o fu n c io n a n o s o n d e s c o n o c id o s e n m u c h o s p a ís e s . lo s in te n to s d e in tr o d u c ir lín e a s d ire c ta s d e c o m u n ic a c ió n c o r p o r a tiv a p o d ría n r e c o r d a r a lo s e m p le a d o s lo s h o rro re s d e la R e v o lu c ió n C u ltu r a l c u a n d o lo s c iu d a d a n o s fu e ro n m o tiv a d o s a r e p o r ta r a c tiv id a d e s ile g a le s a la s a u to rid a d e s : a s í. G u y D e h n .90 L a in fo r m a c ió n tie n d e a fu g a r s e a tra v é s d e u n a r e d in fo rm a l e n H o n g K o n g . e n la e x A le m a n ia O r ie n ta l.89 L a e x is te n c ia d e n u m e ro s o s h u s o s h o ra rio s e id io m a s ta m b ié n e v it a q u e lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s u s e n lo s re c u rs o s c o r p o r a tiv o s p a r a h a c e r d e n u n c ia s .

s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s co rp o ra tiv o s y u n plan d e acc ió n p a r a im p lan tar la s p olíticas. L a é tic a de tip o II e s la fu erza de la re la c ió n en tre lo q u e u n o c r e e y la m an era en la qu e u n o s e co m p o rta . 3 . E x p l i c a r l o s in t e n t o s q u e s e h a n h e c h o p a r a le g i s la r l a é t i c a . 5 . P o r ú ltim o. 4 . . P o r lo ge n eral. 6 . se determ in an la s expectativas y p erspectivas de lo s accion istas. s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad del p ro g ra m a y se deb e d e sa rro ­ llar u n a e stru c tu ra . S e g u n d o . L a p rotección d e la diversidad d e lo s in tereses d e lo s p articip an tes em p resariales requ iere q u e s e resp o n d an c ie rta s p re g u n ta s en relación c o n la m a n e ra en la q u e s e tratará a lo s d iverso s g ru p o s d e interés. E n tre la s m ás p ro m in en te s s e en cu en tran la S o c ie d a d para la A d m in istra c ió n d e R e c u r so s H u m a n o s ( S H R M ) . L a étic a d e los re cu rso s h u m a n o s e s la ap licación d e lo s p rin c ip io s é tico s a la s re la c io n e s y a c tiv id a d e s de re cu rso s hum anos. ha h ab id o tre s in ten tos p ara legislar la ética e m p re sa­ rial. s e d e b e re a liz a r u n a re v isió n d e l o q u e la c o m p a ñ ía está h acie n d o a ctu alm en te c o n r e sp e c to a la re sp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a . s e re d acta u n d o cu ­ m en to d e p o lítica qu e cu b re d iv e rsa s á re a s de la R S C c o m o p rob lem as am bien tales. V arias o rgan iz ac io n e s b ien co n o c id a s dan apoy o a la p rofesión . C u a rto . S ép tim o . D e s d e fin ales d e la d écad a d e 1980. L a fu e rz a de la relació n e n tre lo q u e un in d iv id u o o u n a o rg a n iz a c ió n co n sid era n m o ral y co rre cto . 2 . s e d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e in terés y a lo s ad m in istrad o res del fo n d o la d irección d e la R S C d e la co m pañ ía. u n a p e rso n a no se co n sid era é tic a a m e n o s de qu e p o se a am b o s tip o s d e co m p o rta m ien to ético. E s la m an era en la q u e una co m p a ñ ía c o m o u n to d o s e c o m p o rta fren te a la so cied ad . E l p rim er elem en to del m o d elo so n la s fuen tes d e lin cam ien tos éticos. E l tercer inten to para legislar la ética d e las e m p resas fue la L e y d e C on tab ilid ad y A ud itoría C orp orativ a. C o m p r e n d e r l a im p o r t a n c ia d e l c ó d i g o d e é t i c a . P rim ero . desde lo s n iveles b a jo s hasta lo s altos. L a capacitación en cu estion es é ticas n o só lo e s p ara lo s adm in istrado­ res de alto nivel. h a y q u e re p o rta r el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C . E x p l i c a r q u é s e e n t ie n d e p o r a n á l i s i s d e l o s g r u p o s d e in t e r é s d e u n a e m p re sa y p o r c o n tr a to s o c ia l. s e deben defin ir m e ta s cu a n titativ a s y cu alitativ as extensivas a toda la co m p a ñ ía . D e f in ir la é t i c a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo d e é t i c a . U n có d ig o d e ética establece la s reglas bajo la s cu ales actúa una organ ización . E l se g u n d o in te n to o c u rr ió c o n la p ro m u lgació n d e L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para la s O rg a n iz a cio n es d e 1992. Q u in to . R e s­ p on sab ilidad y T ran sparen cia. L a ética e s la discip lin a qu e trata co n lo qu e e s buen o y lo qu e e s m alo. im pu esta o recon ocid a p o r p arte d e lo s adm in istradores al actu ar en su c a p a cid a d o ficial d e se rv ir o p ro teg e r lo s in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s. L a respon sabilidad so c ia l co rp o rativa e s u n a ob ligació n im plicada. S ex to . T e rc e ro . L a ética c o n siste prin cipalm ente en d o s relaciones. y estab lecer in d icad ores clav e del desem p eñ o . O ctavo. el In stitu to d e C e rtifica c ió n en R e cu rso s H u m a n o s (H R C I ). o co n lo s d e b eres y la s o b ligacio n e s m orales. la cu a l e sb o z ó u n p ro g ram a eficaz d e ética. E l co n trato so c ia l e s el co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s escritos y no e scrito s acerca de la s in terrelacion es acep tab les en tre lo s d istin to s elem en tos d e la so cied ad . s o c ia le s y le g a le s R esum en 1 . D e s c r ib i r la p r o f e s io n a liz a c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s hum anos. s e deb e determ in ar el p ro g re so del p rogram a d e R S C . la cu a l s e co n cen tró en lo s a b u so s de in fo rm ació n co n ta b le y fin anciera a la luz d e lo s escán d alo s co rp o ra tiv o s recien tes. A dem ás. o lo qu e e s co rre cto o incorrecto. 7 . la S o cie d ad A m erican a p ara la C a p a c ita c ió n y el D e s a r r o llo (A S T D ) y W o rld a tW o rk (a n te rio rm e n te l a A so c ia c ió n A m ericana d e C o m p en sació n ). u n ex em p lead o qu e haya tra b a ja d o en algún p u esto rela­ c io n a d o c o n u n co n tra to de ad q u isició n qu e re b a se lo s $ 1 0 m illon es tien e p roh ib id o recibir u n a re m u n e ra c ió n c o m o e m p le a d o o c o n su lto r d e e s e c o n tr a tis ta d u ra n te u n añ o . L a resp u esta d e tale s p regu n tas d e denom ina análisis de los g ru ­ pos de interés.46 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s . so c ia ­ les y d e la co m u n idad. y lo qu e la s fuen tes d e lin cam ien tos d isp on ib les su g iere n qu e e s m oralm en te c o rre c to s e d en o m in a ética d e t ip o I. L a L e y d e In tegrid ad p ara la C o m p ra d e B ien es d e 1 9 8 8 p roh íb e d ar in form ación a terceros so b re la se lecció n d e la fuente y la licitación d e co n tratistas o in form ación so b re p rop u estas d e licitación . d eb e se r p a r a to d o s lo s em pleados. D e s c r ib i r e l c o n c e p t o d e r e s p o n s a b ilid a d s o c i a l c o r p o r a t iv a . d e s c r i b i r l a é t i c a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r la c a p a c i t a c i ó n e n a s p e c t o s é t i c o s . D e s c r ib i r c ó m o s e im p la n t a u n p r o g r a m a d e r e s p o n s a b i lid a d s o c i a l c o r p o r a t iv a .

Por su edad y su experiencia. 7. 3 9 A u d ito r ía s o c ia l. Norman era el superintendente general de operadones de Rowland. ¿Q ué es la ética de los recu rsos humanos? 4. ¿Q ué leyes se han prom ulgado en un intento por legislar la ética? 3. la vida social. se sorprendió al enterarse d e que ya tenía un tra­ bajo en el departamento de contabilidad. pero no era tonta. esperando que Garbo estuviera complacido con esa persona si la ayudaba a resolver el problema. y se hizo cargo de ver que Amber se pusiera a trabajar. pero encontró pocas actividades académi­ cas estimulantes. 3 2 R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a (R S C ). ¿P o r qu é e s im portante tener un có digo d e ética? 5. Amber tal vez fue algo perezosa. com o se lo pidió su papá. éste le dijo a Alien que enviara a Amber a su oficina para entrevistarla. Virginia Occidental. ¿qué cu rso de acrión seguiría usted para tratar su co m ­ portamiento en el trabajo? INCIDENTE D E A R H 2^ “ No me pueden despedir” N o r m a n B l a n k e n s h i p apareció en la puerta lateral de la oficina de la mina de Rowland de Consolidation Coal Company. y antes de que saliera de la empresa de Bill. ¿Q ué es la responsabilidad social corporativa? 8. 3 5 e m p r e s a r ia le s ) . A hora que ella ya e s una empleada. donde empezó como operador de máqui­ nas de minería. 2. Amber les contó.CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 47 T érm inos clave É tic a . Amber asistió. 3 2 G ru p o s d e in t e r é s ( o p a r tic ip a n te s B ic a d e re c u rs o s h u m a n o s . ¿C u áles so n los pasos que deben darse para im plan tar un program a de responsabilidad social corporativa? Un error ético INCIDENTE D E A R H A m b e r D a v i s se graduó recientemente de la universidad con una licenciatura en negocios. acostumbraba dormir en el trabajo. Advirtió al despachador de la mina que no dijera a nadie que estaba ahí. ¿cóm o evaluaría usted los m éritos de G arbo al em plear a Amber? D iscuta su respuesta. Alien D a vis. Norman había escuchado que uno de sus jefes de sección. Tom Serinsky. D esde el pun to d e vista ético. N o se necesitó mucho tiempo para que los empleados del departamento descubrieran la razón por la cual ella había sido contratada. Ella desarrolló un patrón de comportamiento en el que siempre llegaba tarde. El papá de Amber. ¿C uáles so n las áreas en las cuales los profesionales d e R H pueden tener una influencia may>r so b re la ética? 6. Preguntas 1. tomaba descansos largos a la hora de la comida y se iba a casa temprano. Cuando se graduó. Cuando se asignaba un trabajo difícil a Amber. Su papá estaba muy disgustado cuando descubrió esto. Amber mencionaba la estrecha relación que ella tenía con el presidente de la empresa. ¿Q ué se quiere decir con los térm inos análisis de los grupos de interés y contrato social} 9. Se dio cuenta de que Bill la había contratado porque él esperaba que esta acción condujera a negocios futu­ ros con la compañía de su papá. estaba mejor remune­ rado que los demás puestos en el departamento de contabilidad. El gerente del departamento estaba fastidiado de esto. D efina qué es una profesión. El se desempeñaba com o jefe de sección y trabajaba en el turno desde la medianoche hasta las 8:00 AJVf. . Ella había disfrutado mucho la escuela. D istinga entre ética d e tip o I y ética de tip o II. 4 0 P regu n tas para repaso 1. 41 B ic a d e tip o I. 3 0 P r o fe s ió n . Había trabajado en Consolidation durante 23 años. cerca de Clear Creek. Amber era muy brillante. aun cuando sus calificaciones no reflejaban esto. no había encontrado un trabajo. D a vis compraba muchos de los suministros de su empresa a la compañía d e Garbo. jugar al tenis y practicar la natación. U na de las personas con las que se puso en contacto al buscar un trabajo para Amber fue Bill Garbo. Aunque el trabajo de Amber no era desafiante. Serinsky era la persona de mayor rango dentro de la mina y durante su tumo. era el vicepresidente ejecutivo de una empresa manufacturera de tamaño mediano. 2. D escriba el m odelo de ética qu e se presentó en su texto. normalmente had a que uno de los empleados lo realizara. 4 3 É tic a d e tip o II . ¿C on sidera usted que el cam po de la adm inistración de los recursos hum anos es una profesión? Explique su respuesta. Después de contar a Bill cuál era su problema. Cuando el gerente del departamento trataba de reprenderla por estas actividades poco ortodoxas. 3 7 C o n tra to s o c ia l. presidente de otra empresa dentro del área. Tom había sido contratado dos meses antes y había sido asignado a la mina de Rowland por la oficina regional de personal.

Sharon Alien. 2. T ú sabes que no tengo otra opción más que despedirte”. Paul Fiorelli y Ann Marie Tracey. dijo el administrador regional de RH . “Ethics: T h e Bottom Line”. “ Build an Ethical Culture”. 30. 25. “Ethical Leaders N eeded”. Lewis. L a mañana siguiente. “ Ethics in Program Management”. 6. 24. 10. Norman se enteró de que Tom había ido a trabajar como jefe de sección en otra mina de carbón de Consolidation dentro de la región. no estaba durmiendo”. Harvard Business Review 85 (abril d e 2007): 100-108. ¿podrías dejar que trabajara para ti?”. Steve Hunter. replicó Norman. Ibid. Corporate Legal Times 15 (agosto d e 2005): 24-26. 23. “N o . 20. 19. “ Be an Insider on Social Responsibility”. 14. 7. Norman detuvo su jeep a unas cuantas yardas de donde Tom estaba durmiendo y se acercó a él. Fortune 146 (25 de noviembre d e 2002): 44-46. entonces yo me voy”. Cathleen Flahardy. Paul Fiorelli. HR Magazine 53 (febrero de 2008): 75-77. “pero eso no importa. N otas 1. Norm an esperó hasta que Tom recuperara el sentido y aclaró: “M e di cuenta de que estabas dor­ mido. dijo Norman. El adminis­ trador regional de R H dijo: “N orm . Credit Union Jo u rn al 12 (2 4 d e m arzo de 2008): 8. “ D oing the Right T h in g to Instill Business Ethics”. y fue al área donde Tom había sido asignado. Adrienne Fox. Journal o f Corporation Loa) 32 (primavera de 2007): 467-490. trimestre d e 2007): 34-35. Corporate Board 28 (septiembre d e 2007): 28. no lo sabía”. estás aquí para quitarme m i autoridad” . 22. Ron Schm idt. Workforcc Management 84 (abril de 2005): 26-27. L . David P. “T h e Enron Evample”. 5. “Investors Are Looking Closely at C orporate Ethics”. ¿C on sidera usted que el adm inistrador regional d e R H m anejó el asunto de una manera ética? Explique su respuesta. “How H R Can Facilítate Ethics”. Pero eso no viene al caso. New Yorker 81 (4 de julio de 2005): 30-31. HR Magazine 50 (julio de 2005): 16. “ Keeping an Eye on C orporate America” . Jurgen Brauer. Ben W. “ Business Ethics: Scandals and Standards”. le preguntó Norman. Levitt Says”. “N o t the Usual Suspects”. 26. O v e n C . “Avoiding Integrity Land M ines”. “ D o the Right T h in g ”. s o c ia le s y le g a le s Norm an tomó uno d e los jeeps operados por baterías que se usaban para transportar personal y suministros hacia dentro y hacia fuera de la mina. Verschoor. HR M agazine 50 (febrero d e 2005): 99-102. “ Sí. Heineman. “Oye. tú sabes que Tom es el cuñado d e Eustus Frederick. Schmidt. Stanley. “N o . “W hatever H appened to J u s t D oin g the Right T h in g ?” . estoy aquí para investigar”. Com o parte del procedimiento establecido. Vital Speecbes of tbe Doy 69 (15 de octubre de 2002): 6-9. Massacbusetts Banker (4to. Gabriel Romero. “ De hecho. Journal of Health Care Compliance 9 julio/agosto d e 2007): 21-b71. Alee Wilkinson. “ E th ics as a Strategy” . Kenneth D . ¿estás dormido?”. 4. Norm an llamó al capataz de su mina y le pidió que entrara para terminar la parte restante del tum o de Tom. S i decidimos hacer eso. “Creating an Ethical Culture”. HR Focus 82 (abril de 2005): 1-14. Jonathan Pont. ¿verdad?”. Kathryn Tyler. 12. Kenneth D. 18. Gadeken. 8. Brauer. N o estabas en tu estación de trabajo. 3. el admi­ nistrador regional de R H había terminado sus entrevistas y se dirigió a Norman: “ Pienso que vamos a tener que reinstalar a Tom en el trabajo. si él trabaja aquí. “T h e Responsibility o f the C E O : Providing Ethical and M oral Leadership”. StrategicFinance 87 (mayo de 2006): 29-34. replicó Norman. Sales & Service Excellence 8 (enero de 2008): 15. “S O X G ives D O L Power to Reinstate Whistleblowers”. Vital Speecbes of the Doy 69 (15 de octubre de 2002): 6-9. Howard Stock. “W hy Com ply? Organizational G uidelines O ffer a Safer H arbor in the Storm”. “Ethical Culture M ore Important Than Ever”. Supervisión 69 (abril de 2008): 14-16. Defense &AT-L 34 julio/agosto de 2005): 32-35. E l día siguiente. El administrador regional de R H pidió al administrador de R H de la mina que pusiera a Norman en la línea. N o me preocuparía incluso que fuera el hijo de Frederick”. dijo el administrador d e R H . “ Ethics in Action”. “N o . ¿Q u é haría usted si fuera N orm an? 2. Pbi Kappa P bi Forum 87 (invierno/prim avera d e 2007): 28-33. Vital Speecbes of tbe Doy 73 (agosto de 2007): 366-370. Alynda W heat. “ Ethics Trump Rules. Investor Relations Business (7 de abril de 2003): 1. Ibid. 13. Frederick era un vicepresidente regional. 15. “Business Ethics: Scandals and Standards”. Curtís C . 27. Jr. Strategic Finance 89 (abril de 2008): 51-53. Tom despertó con un respingo y dijo: “N o . Las reglas son claras. En el momento en el que Norman regresó a la oficina de la mina después de su recorrido. vio a Tom acostado en la camilla d e emergencia. absolutamente no”. 29. Ibid. el administrador de R H de la mina notificó al adminis­ trador regional de R H que Tom había sido despedido y le explicó las razones para ello.. Lew is. “T h e Responsibility o f the C E O : Providing Ethical and Moral Leadership”.48 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . 17. “ Ethics the Framework fbr Success”. Después de que Tom se fue. Ann Pomeroy. . Norman dijo al administrador de R H de la mina que despidiera oficialmente a Tom. Al lle­ gar. Ibid. Preguntas 1. 11. 31. 21. 16. David C h ilders y N orm an Marks. “C reo que sabes para qué estoy aqu í”. el administrador regional d e recursos humanos se presentó en la mina justo cuando Norman se estaba alistando para hacer un recorrido de rutina en la mina. Una semana más tarde. bitem alAuditor 62 (octubre de 2005): 34-38. 28. T . “ Beyond Compliance?”. David Gebler. Strategic Finance 89 (agosto de 2007): 11-21. 9.

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. D s b h | E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la d is c rim in a c ió n c o n m o tiv o d e la s re s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia re s . e l o r ig e n n a c io n a l y la r e lig ió n . E x p lic a r la a c c ió n a fir m a tiv a d e a c u e rd o c o n la s ó r d e n e s e je c u tiv a s p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6 y 1 1 3 7 5 . ■ E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s Lineamientos uniform es en relación con los procedim ientos d e selecció n de em pleados. ■ Id e n tific a r a lg u n a s d e la s g r a n d e s d e c is io n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e h a n te n id o r e p e rc u s ió n s o b re la s o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l e m p le o y s o b re la a c c ió n a fir m a tiv a . C te s c rib ir la s fu n c io n e s d e la C o m is ió n p a ra la Ig u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o . E x p lic a r lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e i r í a fu e r z a la b o r a l d iv e r s a . B ^B | C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a c c ió n llM u a fir m a tiv a .O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO D espués de estu d iar este ca p itu lo. Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l e m p le o . C te s c rib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e lo s Lineamientos uniform es r e la c io n a d a s c o n e l a c o s o s e x u a l. usted será capaz de: C te s c rib ir la fu e r z a d e tr a b a jo p r o y e c ta d a a fu tu ro . C te s c rib ir e l tra to d e s ig u a l y e l e fe c to a d v e rs o . C te s c rib ir la d iv e r s id a d y la a d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d .

se a u s e n tó c u a tro se m a n a s c u a n d o n a ció s u hija.2 H ow ard K lein. plantea: “ La cuestión real c o n la q ue tie n e n q u e lidiar los padres es d e sp u é s d e la licencia d e paternidad. a d e m á s. E s te tip o d e licencia a n te rio r­ m e n te era c o n c e d id a sólo a las m adres q u e tra bajaban. oportunidades equitativas en el empleo y acción afirm ativa ARH en a cción : Licencias de paternidad ¿A lguna vez se p re gu n tó usted cóm o los h o m bre s q u e tie n en hijos pueden p a rtic ip a r en la educación d e los niños? A rn o ld W orldw ide. p uesto q u e o tro s 2 5 e m p le a d o s de p la n ta ta m b ié n han a p ro ve ch a d o las licencias de p a ternidad. A b a n d o n ó e l m undo d e la 51 . ase­ g ura: “ El d ía extra ayudaba. e staba tra ta n d o d e e ntender lo q u e pasa y a p re n d e r las cla ve s [de PaigeJ”. p re p a ra la c e n a para su e sp o sa y p u ede d isfru ta r d e m o m entos e sp e ciale s c o n s u p e q u e ñ a hija. un a a g e n cia de Boston. es uno d e esos tra b a ja d o re s q u e se h an b e n e ficia d o d e los p a g o s de licencias d e p a te rn id a d de A rn o ld W o rld w id e . Él se m a nte nía a l d ía c o n los a su n to s d e su o ficin a y s u s clie n te s a tra vé s d e l c o rre o electrónico. E ra b á sica m e n te pa ra d a rm e u n d e sca n so ” . E n oca sio ne s te n g o 2 5 proyectos en c u rs o al m is m o tie m p o . v ic e p re s id e n te s é n io r y d ire c to r d e m a rke tin g d e clie n te s e specíficos de D raftFC B . u n a s e s o r ejecutivo q ue tra ­ baja c o n fre cu e n cia c o n padres que tra ta n d e e q u ilib ra r el em pleo y la vid a d e l hogar. co n s id era n d o el e ste re o tip o de una gra n a g e n c ia p u b licita ria q u e tra b a ja c o n c o rp o ra c io n e s im portantes. S u p rin cip a l p re ocupación era "m a n te n e rs e a l d ía c o n lo q ue pasaba e n e l tra b a jo ” . K lein e xp lica : “ N o tra b a jo en u na d iv is ió n d e u n n e ­ g o cio q u e se o cu p e d e l m is m o proyecto a ñ o tra s año. ¿ qué sucede después de u na licencia d e p a ternidad? Je ffre y Levine. “ C om o padre prim erizo. está tra ta n d o de h a ce r e so posible. pe ro m u ch a s o rg a n iza cio n e s d e la in du stria p u b licita ria e stá n o fre c ie n d o a los p a d re s p o r lo m e n o s dos se m a n a s d e lic e n c ia d e p a te rn id a d pagada a u n c u a n d o no e x is te e l re q u isito legal de hacerlo. J a m ie co n fie s a : “Yo e ra u n ta n to renuente. d e 4 0 a ñ o s. ¿ có m o puede p a rticip a r el papá en la educa­ ció n de tos h ijo s7 ’. E n E stados U nidos m enos d e l 14 p o r c ie n to d e las co m p a ñ ía s o fre c e n lice n cia s d e pate rn id a d . Él no es e l único. C hicago. C u a n do el bebé ha cre cid o un poco y em pieza a convertirse en u n individuo real. y e l tra b a jo pro g resaba de m an e ra uniform e in clu so c u a n d o é l n o esta b a e n la o ficin a . d e 31 a ñ os d e edad. Jeffrey tra b a ja b a c o m o redactor de textos de a n u n cio s publicitarios cuando nació s u hija.3 Pero. hay nueve p e rso n a s q u e se re p o rta b a n a m í d ire cta m e n te ” . p ero los clie n te s sa b e n q u e u no e s u n in d ivid u o c o n u na v id a fu e ra d e l tra b a jo q u e p a rtic ip a en la c ria n z a d e los hijos". A l respecto. A lgunos han d e scu b ie rto q u e su tra b a jo y s u v id a hogareña son incom patibles.C A P I T U L O Diversidad de la fuerza de trabajo.1 J a m ie to m ó dos se m a n a s d e licencia pagadas y p o ste rio rm e n te tu v o la o p ció n d e tra b a ja r cuatro d ía s a la se m a n a d u ra n te las 12 sem anas sig u ie n te s sin u na re d u cció n e n su sueldo. J a m ie a y u d a c o n la lavandería. J a m ie Reiley. e xp lica Ja m ie .

L o s e m p le ad o s c o n discapacidad es s e están in corp oran d o en n ú m ero s crecien tes. aum entará y crece rá m ás ráp id o qu e la fuerza d e trab ajo general.1 p o r cien to en 2010.7 p o r cien to. dism inuirá en 2 0 1 0 . Posteriorm ente se explicará la Tuerza de trabajo diversa proyectada a futuro.9 p o r c ie n to de lo s estad o u n id e n ses c o n e d a d e s d e 65 a ñ o s o m ás están discapacitados. la participación en la fuerza laboral d e lo s jóvenes. C o m o resultado. espe- . la segu n da parte d e este capítulo ofrece u n panoram a d e la legislación re fe ­ ren te a las o p o rtu n id a d e s equ itativas en el em pleo q u e tuvo repercu sion es so b re la adm inistración d e recursos hum an os y ayudó a gen erar esa fuerza de trabajo diversa. así co m o de lo s program as de acción afirm ativa. P o r otra parte. s o c ia le s y le g a le s ag en cia porque k) visualizaba c o m o “ incom patible" c o n su papel co m o padre. c o n ed ad e s de 16 a 2 4 años.6 El B u reau o f L a b o r Statistics. calcula qu e la s c i­ fras d e em plead os asiáticos y algu n o s o tr o s (incluyendo a lo s o rig in a rio s de la s islas del P a c í­ fico. qu e e s el g ru p o m ás g ra n d e en la fuerza laboral actualm ente. y describirem os el papel de la C o m isió n para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo. en 2 0 1 0 la fu erza d e tra b a jo civil aum en tará a 1 5 0 m illones. y analiza­ rem os lo s problem as de o to rg ar u n trato desigual en el trabajo y de su s efectos adversos. S eg ú n las proyecciones. E ste capítu lo con clu ye c o n la sec c ió n Perspectiva g lo b al q u e se ocupa de las “ Igualdad de oportunidades en el em pleo a nivel glob al” . E l desarrollo de esta fuerza d e trabajo diversa no es algo que sim p lem en te su ced ió . el 19. En eSt€ Cdpltulo describimos las licencias de paternidad. Fuerza de trabajo diversa proyectada a futuro D e s c r ib ir la fu e r z a d e t r a b a jo p r o y e c ta d a a fu tu r o . D e acuerdo co n el cen so d e 2000. y el 4 1 . la s m u jeres constituirán ca si la m itad d e la fuerza d e trabajo (4 8 p o r ciento). Sin em b argo.5 D e acu erd o c o n las proyecciones. L a s c a n ­ tid ad es d e h om b res y m u jeres en la fuerza lab oral aum entarán. se espera qu e la participación d e lo s h om bres en la fuerza lab oral dism inuya. T am bién s e explicarán lincam ientos adicion ales so b re los p roced i­ m ientos d e selección de los em pleados. s e analizará la im portancia de las órdenes ejecutivas 11246 y 11375. el g ru p o de 25 a 5 4 añ o s d e edad. así co m o d e lo s diversos com ponentes de una fuerza de trabajo diversa. se hará una expo­ sició n d e la diversidad y la adm inistración d e la diversidad. las leyes. e l núm ero d e trab ajad o res hispanos au m en ­ tará en 3 6 .7 El B u reau o f L a b o r Statistics estim a qu e en el añ o 2 0 1 0 la ed ad m ediana de la fuerza de tra b a jo se rá d e m ás d e 4 0 años. a lo s indios estadounidenses y a lo s n ativos d e Alaska) en la fuerza d e trab ajo d e E stad o s U n id o s aum entarán en 44. no se m oleste en v e n ir el domingo. y en el fu tu ro la fuerza d e tra b a jo g e n e ra l d e E sta d o s U n id o s s e vo lverá m ás diversa.52 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . E n 2 0 0 7 la fu erza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s era d e 1 4 6 m illo n es. del D ep artam en to del T ra b a jo d e E U A .3 p o r cien to. P ara este fin. p e ro el n ú m ero d e hom bres crecerá a u n a tasa m ás lenta. tam bién h ablarem os d e decisiones significati­ vas de la Suprem a C o rte y la acción afirm ativa. lo cu a l representa un ascen so c o n respecto al 12 p o r cien to re g istra d o en 1999. y se analizará la discrim inación deri­ vada de las responsabilidades fam iliares. Y n i siquiera piense e n a p a recerse e l lunes” . Y explica: “ Mi experiencia fue q u e en realidad era una m ala com binación: si usted no vie n e el sábado. las órd en es ejecutivas y las decisiones de la Suprem a C o rte han tenido una reper­ cu sión im portante en la creación de este n uevo am biente de trabajo. A dem ás. y serán la m ayoría (59 p o r cien to) d e la s nuevas ad icio n es a la fuerza laboral. s e describ e una can tidad significativa d e leyes so b re las oportun idades equitativas en el em pleo que repercuten en la adm i­ nistración de recu rso s hum anos. m ien tras qu e la participación d e la s m u jeres aum en tará.3 p o r cien to d e lo s estadounidenses tienen algún tip o de d isca p a cid a d . en 2 0 2 0 el 16 p o r cien to d e la p ob lación estadounidense ten drá 65 añ o s d e edad o m ás.4 H ay m u ch o q u e a p re n d e r en relación c o n el h e ch o d e h a c e r e l á m b ito d e tra b a jo m ás am ig a b le para la fa m ilia . E xplicarem os los Lincam ientos uniform es sobre los procedim ientos de selección de los em pleados. y el d e trabajado res afroestadou n id en ses en 2 0 . M u ch o s inm igrantes provenien tes de á re a s en v ías de desarrollo. P o r eso. Las co m p a ñ ía s q u e o to rg a n licencias de pate rn id a d a los p a d re s q u e tra b a ja n h an dado un pa so a p re c ia b le ha cia el logro d e u n a m b ie n te m á s com patible.

n o existen r e g la s se n cillas para ad m i­ n istra r la diversid ad . e stilo de vida. qu ien es c o lo ca ro n lo s esfuerzos d e s u s co m p añ ías h acia la diversidad en el tercio su perior d e la s em presas estudiadas. L a administración d6 la diversidad asegu ra qu e lo s fa cto re s s e en cu en tren en s u sitio para p erm itir y fo m en tar el d e sa rro llo co n tin u o d e u n a fuerza d e tra b a jo diversa m ediante la m ezcla d e estas diferen cias re a le s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n m ira s a l lo g ro de u n a productividad m áxim a. cu ltu ra y situ ació n em p resarial e s ú n ica. la orien tación se x u al y la fecha en la qu e s e u n iero n a la co m p añ ía. m ien tras qu e para 2030. religión .7 m illones. apren den y se co m u n ican d e m a n e ra distin ta. “ S i la s o rgan iz ac io n e s desean se g u ir sie n d o co m p e titiv as en el ám b ito del m e rcad o. p ero q u izás en o tr a s aún tienen u n la rg o ca m in o p o r andar. M a r c B u rt. a se g u ra qu e trata d e “ d o tar d e au torid ad a lo s em p lea­ d o s d e H on d a in d istin tam en te d e su s an teced en tes cu ltu rales y étnicos para qu e s e sien tan có m o d o s al exp resar su s id e as” .do i. R o o se v e lt T h o m a s Jr. C o m o puede apreciarse a p artir de la exposición anterior.10 S e ha lo g ra d o la d iversid ad en algu n as á re a s. en p rom edio. dijeron qu e estaban m uy satisfech os c o n su em presa..CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . y el 7 4 p o r cien to asegu ró qu e d ich as p ráctic a s m e­ jo raro n el ren gló n de u tilid a d e s. tan só lo 4 0 m illones de trab ajad o res nuevos ingresarán a la fuerza d e trab ajo. Diversidad: C ualquier d ife re n c ia q u e se pe rciba entre las personas: edad. 2 Diversidad y adm inistración de la diversidad D e s c r ib ir la d iv e r s id a d y la L a diversidad se re fie re a cu alq u ier diferen cia qu e se perciba en tre la s p erson as: edad. se han u n ido a la fuerza laboral. especialid ad funcional. afirm a S u san M e isin ger. e s p e ­ c ia lid a d fu n cio n a l. L a varied ad e s interm inable. co n fre­ cu en cia p ien san . o rig e n g e o g rá fico . o rie n tació n sexual. raza. tan só lo el 21 p o r cien to d ijo q u e estaba m u y satisfecho co n su e m p re sa . p ero diferen tes d e a q u ello s d e la co rrie n te dom in an te. hubo ev id en d as d e q u e. A lg u n o s tienen c ie rta s co n ce sio n es. la s em ­ p resas co n un co m prom iso fuerte hacia la diversidad su p eran a la s co m p añ ías sim ilares. HR W e b ^ ^ f V is d o m Diversidad de la fuerza laboral http://w w w . el 7 8 p o r cien to d e lo s en cu estad os afirm aron q u e la s prácticas d e la d i­ versidad han ayudado a re d u cir lo s co stos.g o v/d ive rsity En e s te s itio s e p re s e n ta n n o tic ia s a c e r c a d e la d iv e r s id a d . la fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s se está ex­ p an dien do. la diversid ad tiene qu e se r una p arte d e la m e ta estratégica” . E n virtu d d e que toda p erso n a.15 L a adm inistración d e la diversidad b u sca el establecim iento d e u n a cu ltu ra inclusiva en la cu al lo s nuevos integrantes se sientan bien y to d o m undo vea el v alo r d e su propio trabajo. Y so stien e: “ L a s id e a s d iversas n os ay u d arán a c r e a r p rod u c­ to s qu e se a n m ás atractivos p ara lo s individuos qu e lo s c o m p re n ” . o rig e n g e o g rá fic o . lo s trab ajo s dispon ib les rebasarán a lo s trab ajado res en 6. oc u p a c ió n o pu esto d e n tro d e la o rg a n i­ z a c ió n y c u a lq u ie r o tra difere ncia. Su d efin ición tien e q u e s e r lo su ficien tem en te am plia p ara inclu ir a to d o s” . y o tr o s no. el 61 p o r cien to d e los encuestados. p ro fesió n. o cu p ació n o p u esto den tro de la organ izació n y cu a lq u ie r o tr a diferencia. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 53 d a lm e n te del S u reste d e A sia y Latin oam érica. raza.9 R. A l crea r esta cultura.15 E n u n estudio realizado p o r G allu p . o rie n ta c ió n sexual. Pero en tre lo s em pleados qu e calificaron lo s esfuerzos de su s com pañ ías h a d a la diversidad en el terd o inferior. lo s trab ajo s dispon ib les reb asarán a lo s trab ajado res en 3 0 m illones. apertura m ental. a ce p tació n y co n cie n cia cu ltu ral. ad m in istrad or sé n io r d e la oficin a de inclu sión y d iversid ad d e H o n d a. e s im portante qu e la alta adm inistración apoye fuertem en te la diversi­ dad d e la fuerza d e trabajo c o m o la m eta d e u n a em presa y qu e incluya la s iniciativas d e la d i­ versidad en la s estrategias d e n ego cio s d e s u s com pañ ías. el de safío se rá re co n o ce r qu e a q u ello s individuos c o n características co m u n es. Sin em bargo. p ro fesió n . A lg u n o s tra b a ja d o res so n m iem b ro s d e sin d icato s. T h o m a s co n sid era qu e “varían d e acu erd o c o n la ra z a y el g é n e ro . L a diversid ad im plica m u ch o m á s qu e el em p le o igu alitario y la acción afirm ativa (tem as q u e s e expondrán p o sterio rm e n te en este cap ítulo). . o tr o s n o lo so n . M u c h o s co n sid e­ ran qu e lo s em plead os de u n a fuerza lab oral diversa se sien ten m ás satisfech os en s u am biente d e tra b a jo . P ara lo s a d m in istrad o res del futuro. Administración de la diversidad: Im plica asegurarse d e q u e los fa cto res se e n cu e n tre n e n s u s itio para p e rm itir y fo m en tar el d e s a rro llo c o n tin u o d e una fuerza laboral d ive rsa m ediante la mezcla d e las d ife re n c ia s reales y p e rcib id a s entre los trabajadores c o n m ira s al lo g ro de una p ro d u ctivid a d máxim a. p ero tam b ién d e acu erd o co n la edad. S e estim a qu e m ás d e 7 0 m illon es d e la gen e ració n d e baby boaaamersalcanzarán la ed ad de 65 du ran te lo s p róxim os 15 años. ex p resid en te del A m erican In stitute fo rM a n a g in g D iversity. p o r ello. e s tilo d e vida . aclaró algu n as co n ce p c io ­ n e s errón eas so b re el m u n d o co rp o rativ o en E U A cu an d o d ijo : “ L a s p erso n as varían a lo la rg o d e u n n ú m e ro infinito de p osib ilidad es” . Im ­ plica la creación d e u n a cultura d e a p o y o en la cu a l to d o s lo s em plead os puedan se r eficaces. e s evidente qu e esto no su cede a u n ritm o lo suficientem ente r á ­ pido.12 D e acu erd o co n la E n cu esta so b re prácticas de diversidad en el lu g a r d e trabajo. realizada por S H R M en 2 0 0 5 .8 E l D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s ha p ro ­ y ectad o qu e en 2 0 1 3 . ab rió u n a oficin a que prom u ev e la diversid ad en e l á m b ito laboral. L a diversid ad p reten de crea r fu e rz a s d e tra b ajo q u e refle­ je n a la s p ob lacio n es y a lo s clie n te s q u e atienden la s o rg an iz ac io n e s. lo s exp erto s en diversid ad afirm an qu e lo s em p le ad o re s nece­ sita n d e sarro llar paciencia. E sto n ac ió de la necesidad d e qu e las organ izacio n es recon ozcan u n a fuerza d e trabajo cam b ian te y o tr a s presion es so ciale s qu e se a d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d .14 En o tro estudio qu e co m p a ró co n una m uestra el desem peño fin anciero d e la s 5 0 C o m p añ ías S u ­ periores d e D iversitylnc en cu an to a diversidad.” A m erican H on d a M o to r C o . re lig ió n . Sin em b argo. p re si­ den te y directo ra ejecu tiv a d e S H R M . actúan.

E n el ca so d e m u ch os em pleados. el p o rce n ­ taje d e m atrim o n io s qu e term in aro n en u n d ivo rcio aún p erm an ece alred ed or del 5 0 por cien to. s o c ia le s y le g a le s gen eran co n frecuencia. La m ujer en la empresa N u m e ro so s facto res h an co n trib u id o al crecim ien to y desarrollo d e la fuerza d e trab ajo en E s­ ta d o s U n id o s. E n ocasio n es. u n estipen dio d e $ 5 0 0 para qu e lo s nuevos p ad res lo g aste n en c o m i­ d a s para Uevar. A p ro x im ad am en te el 72 p o r cien to d e las m a d re s c o n h ijos m e n o res d e 18 a ñ o s fo rm an p a rte d e la fuerza laboral. M u ch as m u je res qu e an teriorm en te perm an ecían en casa p ara cu id a r a lo s n iñ os y dedic a ise a la s tareas del h o g ar ah ora n ecesitan y quieren trab ajar fu era de casa. E sta situación fue particularm ente difícil para lo s p ad res solteros. e s tá im plicad o u n h ijo o m ás. E l tem a d e la flexibiUdad en el ce n tro d e trab ajo s e expondrá c o n m ay or detaUe en e l ca p ítu lo 10. L a p rom oción de la diversidad puede se r una es­ trategia d e n e g o c io s sólida qu e co n d u z ca a u n increm ento en la participación d e m ercad o y al logro d e una reputación c o m o u n a em presa donde la g e n te quiere trabajar. Padres solteros y madres que trabajan E l n ú m e ro d e fam ilias qu e incluyen p ad res so lte ro s en E sta d o s U n id o s v a en aum en to.16 C ada año. D e acu erd o co n el C e n te r fo r W om en ’s B u sin e ss R esearch . la b o ra l d iv e r s a . D e sd e luego. tiene qu e v e r co n el fom en to d e u n a cu ltu ra qu e valo re a lo s individuos y a su am ­ plia g am a d e n ecesid ad es y contribuciones. u n a c ifra qu e ha au m en tad o n oto riam en te co n resp ecto al 4 7 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 5 . adem ás. el cu idado d e lo s n iñ o s se h a enfrentado co n la ayuda de la fam ilia o d e lo s am igos.54 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . el p ro g ram a d e Ucen­ cia s d e m atern idad y patern id ad d e G o o g le au toriza el 75 p o r cien to d e la rem u n eración hasta p o r se is sem an as. ce n tro s ce rcan o s p ara el cu id ad o d e lo s n iños y u n ce n tro d e re sp ald o para el cu id a d o d e lo s h ijo s . C o n frecuencia. Sin e m b argo . A un­ qu e la tasa d e divo rcios alcan zó u n nivel p ico a p rin cipios d e la d écad a d e lo s 80.19 A nte el m ay o r n ú m ero d e m u je res qu e e stá in gresan d o a la fuerza d e trab ajo. la s ne­ cesidad es de cu id a d o s d e lo s n iñ o s se visualizaban c o m o algo qu e estaba fuera del ám b ito del m undo d e la s em presas. p ero incluso cu an d o am b o s p ad re s trabajaban. y algu n as o tra s ofrecen Ucencias d e paternidad. P o r ejem p lo. la adm in istración tam b ién n ece sita se r creativ a para ten er en cu en ta a este valioso se g m e n to de la fuerza laboral. o fre c e asistencia d e adopción . sie m p re h a y viu d o s que tienen h ijos.18 P o r consiguien te. E l lo g ro de la diversidad e s a lg o m ás qu e u n a situación políticam ente correcta. E sta s fam ilias incluyen a la s en c a b e z a d a s p o r p a d re s so lte r o s y a a q u élla s en la s c u a le s a m b o s c ó n y u g e s trab ajan tiem p o co m p le to . la base para la edificación d e u n a fuerza de trab ajo d iv e rsa resid e en la c a ­ pacidad d e u n em plead or para atraer y re ten e r a la s m ujeres. L a s e m p resas han em pezad o a v e r qu e el su m in istro de se rv icio s para el cu id a d o d e lo s n iñ os y la flexibilidad en el ám b ito lab oral pueden influir en la s eleccion es d e em pleo p o r p arte d e lo s trabajadores. existe un n ú m ero crecien te d e fam ilias n o tradicion ales en E sta d o s U n id o s. Componentes de una fuerza de trabajo diversa E x p lic a r lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e u n a f u e r z a A co n tin u ació n n os o c u p a re m o s d e lo s co m p o n e n te s qu e s e co m b in an p ara co n stitu ir una fuerza d e tra b a jo diversa. U n a can tid ad ca d a v e z m ay or de m u jeres s e in corp o­ ran a la fu erza d e trab ajo p ara o cu p ar p u e sto s p ro fesio n ales c o n u n a alta re m u n e ració n . n ad a ha sid o m ás d eterm in an te qu e el in crem en to en el n ú m ero de m u jeres dentro d e la fuerza laboral. P ara aprovechar c o n eficacia este v alio so se g m e n to d e la fu erza laboral. el n ú m e ro de e m p resas cu y o s d u eñ o s so n m u je res c re c ió en 2 8 p o r c ie n to en tre 1997 y 2 0 0 4 . e r a c o m ú n qu e no pudieran con tratar lo s servicios de u n a am a d e llaves d e tiem p o co m pleto . y h a y algu n o s h o m b re s y m u je res qu e o p tan p o r ed u car a lo s hijos fuera del m a ­ trim on io . Tradicionalm ente. y se co n sid erab a qu e eran una responsabilidad qu e lo s trab ajado res te­ nían qu e enfrentar y m an ejar solos. U n n ú m ero cad a v e z m ayor d e co m p añ ías oto rgan Ucencias d e m aternidad p agadas. lo qu e r e ­ p resen ta el triple d e la tasa d e crecim ien to d e lo s n ego c io s en E sta d o s U n id o s en g e n e ra l. la s o rgan iz ac io n e s deben recon ocer plenam ente la im portancia d e tratar lo s p rob lem as relacion ados co n el trab ajo d e la fam ilia. la s deficiencias en lo s trám ites para el cu id a d o d e lo s n iñ os cuestan a la s c o m ­ p añ ías estadounidenses m iles de m illones en productividad perdida. p ro fesio n ales y o tr o s m ás re lac io n ad o s.^ L o s a d m in istrad o res deben s e r sen sib les a la s necesidad es d e lo s p ad res qu e trabajan . In vestigacion es re a liz a d a s p o r el D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E U A revelan q u e las m u je res o cu p an a h o ra la m itad de to d o s lo s p u e sto s adm in istrativos. .

P o r ejem p lo . A sí qu e q u erem o s reten erlas” . A m ed id a qu e a u m en te el n ú m ero d e fam ilias c o n d o s carreras. s e in corp oró den tro d e la plan ta u n a lavandería en seco. esto es. Por lo regular. H a n s id o v ic e p re sid e n te s sé n io r” . O tra s em p re sa s h a n d esarro llad o p olíticas para a sistir al có n y u g e d e u n em p lead o q u e haya sid o tran sferid o. L o s participan tes form an p are ja s c o n u n m entor. tam bién está abierto para lo s em pleados varo n es y para aquellos qu e tienen m etas p erson ales ad em ás d e la educación d e lo s hijos. “ N o q u eríam o s u n a situ ació n en la q u e la s m u je res tuvieran q u e a b a n d o n a m o s” . A lg u n as c o m ­ pañ ías están diseñan do s u s ed ificios para ayudar a la s fam ilias c o n d o s carreras.2 1 L o s em plead ores de la s g ran d e s co m p añ ías están exten­ diendo la m an o a estas m adres para asegurarse d e q u e su salida n o sea perm anente. afirm a K ath ry n S o lim á n . E s im por­ tante hacerles sab er qu e so n u n recurso valioso y que la com pañ ía desea qu e regresen . trabajos a distancia y o tro s program as am igab les para la familia. y p o sterio rm en te dedican la p arte re sta n te d e s u p erm iso d e ausencia para re g re sa r a tra b a ja r so b re la b a se d e tiem p o p arcial. a d m in istra d o ra d e la v id a d e tra b a jo y d e in iciativas d e m u je re s en IB M . L o s p ar­ ticip an tes tam bién pueden solicitar asign acio n es tem p orales p ag ad as p o r la co m pañ ía.2** A un que algu n as co m p a ñ ía s están re clu tan d o a e sta s m ujeres. L a s m adres que abandonan la fuerza d e trabajo actualm ente.22 D eloitte & T o u ch e tiene u n p ro g ram a qu e perm ite a lo s e m p le ad o s calificad o s salir de la em presa hasta cin co a ñ o s para co n cen trarse en m etas p erso n ales c o m o la fam ilia. ya sea d e tiem p o c o m p le to o tiem p o parcial. “ H e m o s invertido en ellas. y la s h e m o s cap acitad o . so n d e m ayor ed ad y tienen m ás expe­ rien cia p rofesional y h abilidades p ro b ad as qu e la s del pasado. E l p ro ­ gram a se ha diseñado p ara ayudar a lo s em plead os a desplazarse hacia dentro y h ac ia fuera de la fuerza laboral p o r razones personales. m u ch as co m p a ñ ía s van m á s a llá de las leyes fed erales y o to rg a n a su s em plead as u n añ o o m ás c o m o licencia de m aternidad. tienen la o p ció n d e regresar.20 H a y v a rio s factores detrás d e este cam b io en la s actitu des corporativas. las actitu des d e lo s em plead ores han cam biado. A hora. p e ro ello sim p lem e n te no e s verdad . C o n fam i­ lia s c o n d o s carreras. D e sp u é s d e qu e term in an lo s tres años. perm anecen c o n e cta d o s c o n la em presa y u san lo s re cu rso s d e la com pañ ía para m antener actu alizadas s u s habilidades. L a m ay o ría d e lo s h ijo s q u e están crecien d o actu alm en te tienen p ad res y m a d re s qu e trab ajan fu era d e casa. IB M o fre c e u n p rogram a qu e perm ite a lo s em p le ad o s to m a r hasta tre s añ o s d e ausencia. y el se g u n d o có n y u g e p od ría se leccio n ar vacacio n es adicion ales. lo s e m p le ad o s han rech azad o c ie rta s reu b icacion es debido a lo s tra­ b a jo s d e lo s có n y u ges y a la s p reocu p acion es acerca d e su s hijos. fam ilias en las cu a le s a m b o s p a­ dres d e fam ilia tienen trabajos fuera d e c a sa y resp on sab ilidades fam iliares p resen ta tan to d e­ sa fío s c o m o o p o rtu n id a d e s p ara la s o rg a n iz ac io n e s. la s o rgan iz ac io n e s se deb en volver m ás flexibles. E n P ro c te r & G am b le . “ L o s em ­ p le ad o res ob tien en s u s p erfiles y s u s perspectiv as. A lg u n as co m p a ñ ía s ofre ce n asistencia p ara en con trar un p u esto p ara el có n y u g e d e u n em p le ad o qu e fu e transferido. en general. u n taller d e rep aración . y reciben u n a capacitación subsidiada a s í co m o revisiones sem estrales para evaluar el p ro g ra m a y su s p lan es para re gre sar a trabajar. tan só lo u n o d e lo s có n y u ges puede se lecc io n ar u n plan d e cu id a d o s de la salu d . c o fu n d a d o r d e W om enA tW ork NetW ork en W ilton . O tra s e m p resas están tratan d o específicam en te d e reclu tarlas. la s m ad res qu e trab ajan y q u e aprovechan el p ro g ra m a s e ausen tan del p u esto du­ ra n te u n añ o o m ás. L o s em p le ad o re s so n ex­ trem adam en te recep tiv os” . en m uchas g ran d e s co m p añ ías se ofrecen h orarios de trabajo flexibles. E l crecien te n ú m ero d e f a m ilia s co n d o s c a r re ra s . “ U n a g ra n can tid ad d e esta s m u je res tienen m a e stría s en ad m i­ n istra ció n . P o r o tra parte. afirm a M a r ía F e rris. podrían o fre c e r p lan es de p restacio n es person ali­ zad as (lo s cu a le s s e expon en en el cap ítu lo 10) a lo s em p le ad o s d e la actualidad. E x iste ah í u n a g ra n actitu d d e ‘ ¡p o b re de m í!’ (e n tre algu n as m ad res).26 E n la actu alid ad .2* P arece h aber u n ca m b io tan gib le hacia la s co m p a ñ ía s qu e aceptan m u je re s p ro fesio n a­ les qu e regresan a trabajar. D u ran te ese tiem po. lo s participantes. C o m o resu ltad o . I B M en­ cu e sto a lo s e m p le ad o s qu e habían aprovech ad o el p erm iso d e au sen cia y en con tró qu e e l 59 p o r cien to habría ab an d o n ad o la co m p a ñ ía s i e l p ro g ra m a n o hubiera esta d o dispon ible. qu ien es se denom inan “ grad u ad o s” . P a ra h acer qu e re g re sen . lo qu e la s hace can dida ta s desea­ b les p ara el trabajo. u n a em p resa qu e ayuda a la s m u jeres profesio n ales qu e s e han re tirad o u n tie m p o para qu e regresen al ce n tro d e trab ajo. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 55 Madres que se reincorporan a la fuerza de trabajo E n la actualidad. u n a m ayor can tid ad d e m a d re s nuevas aban d on an la fuerza d e tra b ajo tan só lo para re g re sa r m á s tard e.25 Fam ilias con dos carreras F a m ilia co n d o s c a rre ra s : S itu a c ió n e n la c u a l a m b o s p a dre s de fa m ilia tie n e n tra b a jo s fu e ra d e c asa y re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s. o tr o s em p le ad o re s tienen p ro g ra m as q u e ayudan a s u s p ro p io s e m p le ad o s a ab an d o n ar el tra b a jo y re gre sar m á s tarde. C o n n ec ticu t. algu n as em p resas han revisado s u s p olíticas co n tra el n ep o tism o para p erm itir a a m b o s có n y u ges trab ajar para la m ism a co m p añ ía.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo .

la existen cia d e d em asiad as expectativas qu e im p o sib ilita sa tis­ facer tod as co n co m o d id ad ) so n características co m u n e s del e stré s bicultural. p lan es p erso n alizad o s d e p restacio n es. d e tal m anera qu e a m b o s pue­ dan progresar. la co m p e te n c ia d e r o le s p roven ien tes d e d o s cu ltu ras y la so b rec a rg a d e ro le s (esto es. P u ed en en co n trar m a lo s en ten dido s y expectativas c o n b a se en las diferen cias étn icas o cu ltu rales. en la s cu ltu ra s q u e co n ced en u n v alo r p rim ario a la arm o ­ n ía del g ru p o y al lo g ro co lectiv o . s i so n re co n o cid o s pública­ m ente. trab ajo s a d istan cia y trab ajo s d e tiem p o p arcial. Ella B ell. M illo n e s d e baby boaomers van a em p e­ z a r a ju b ilarse p ron to . o ne­ cesitan. D e acu erd o co n estas n orm as. y a q u e este g r u p o exp erim en ta u n a din ám ica qu e afecta tanto a lo s g ru p o s m in o ritarios c o m o a la s m u je res. reduciendo co n ello el tam año de la reserva laboral. den tro d e la cu ltu ra estadou n iden se e s aceptab le. U n estudio realizad o p o r A A R P reveló qu e e l 6 8 p o r cien to d e lo s em plead os en tre 5 0 y 7 0 a ñ o s planean trabajar du ran te su re tiro o no ju b ilarse nunca. E l envejeci­ m iento d e la fuerza d e trab ajo ha re q u erid o a lg u n o s ajustes.51 A m edida qu e la fuerza d e trab ajo envejezca. P rim ero . L o s m iem b ro s d e lo s g ru p o s étn icos o raciales s e so cializan d e n tro d e s u cu ltu ra en particular. E n estas eleccion es de u n a vid a d e trabajo eq u ilibrada se incluye u n h o ra rio flexible.28 La so cializ a ció n en la cu ltu ra d e o rig e n puede co n d u cir a m a lo s en ten d id o s en el á m ­ b ito laboral. se re fie re a esta perten en cia d u a l c o m o b icu ltu ralism o. e incluso o tr o s realizan trab ajo s d e tiem po parcial.50 M u ch a s organ izacio n es de la actualidad están co rteja n d o a lo s e m p le ad o s d e m ayor edad p ara co n ven cerlos d e qu e p erm an ezcan m ás tiem po en e l trabajo. M u ch o s d e esto s individuos requieren una recapacitación p orq u e su s habilidades técnicas p u eden n o estar actualizadas. . este m é to d o d e re co n o cim ien to d e u n em p lead o puede c a u sa r d esco n ten to em ocion al. U n a can tid ad m ayor d e p arejas o p tan p o r vivir en ciu d a d e s distintas. E n s u e stu d io d e la s m u je res afro estad o u n id en ses. m u ch os rech a­ zarán la oferta. A un que e sto s a sp ecto s s e pueden aplicar a o tr o s g ru p o s m in oritarios. felicitar p úb licam en te a u n individuo p o r u n tra b a jo b ien hecho.27 Trabajadores de grupos m inoritarios L o s trab ajad o res d e g ru p o s m in o ritario s (incluyendo a lo s hispanos.29 Se espera qu e lo s em p le ad o re s s e en frenten a v a rio s d e sa fío s a m ed id a q u e lo s baby boo?ners em ­ piecen a retirarse en cifra s m asivas. p ro lo n gar su vid a laboral. E s to e s p articu larm en te c ie rto c u a n d o el ad m in istrad or s e b a sa s ó lo en la s n or­ m as cu ltu rales d e l g ru p o m ayoritario. desde la reestructuración d e p u estos hasta la o fe rta d e p lan es p rogresivos para el retiro . la s co m p añ ías deben apren der c ó m o tratar a la s p a r e ja s c o n dos carreras a m edida q u e m ás y m á s em presas se vuelvan glob ales. M u c h o s s e so cializan c o m o m iem b ro s d e d o s g ru p o s culturales: la cu ltu ra dom in an te y su cu ltu ra ra cia l o étnica. especialm ente en lo s c a m ­ p o s c o m o el cu id a d o d e la salud. so n p articu larm en te inten sos en las m u jeres afro estad o u n id en ses. s u s n ecesid ad es e intereses podrían cam biar. M á s qu e nada. A dem ás. lo s ad m in istrad o res c o n experiencia y cu alid ad es especiales se rá n d ifíciles de re m p laz ar. incluso positivo. y la s e m p re sa s s e están p regu n tan d o c ó m o van a re m p laz arlo s. Trabajadores de m ayor edad L a p ob lación d e E sta d o s U n id o s está en vejeciendo. lo s afroestadou n id en s e s y lo s asiáticos) en o c asio n e s so n estereotip ad o s. q u ed arán d esp re stig ia d o s den tro d e s u gru p o. A lg u n o s em p le ad o s sien ten q u e. d ejan do a m u­ ch as p arejas d e p ro fesio n ales qu e luchan co n tray ectorias profesio n ales qu e divergen. S i la s co m p añ ías hacen q u e la disposición p ara localizarse globalm en te sea un requisito para las prom ociones. s o c ia le s y le g a le s d e ca lz a d o y una cafetería qu e p rep ara alim en to s p ara qu e lo s e m p le ad o s lleven a c a s a en las noches. L o s trab ajad o res d e m ayor ed ad no só lo represen tan una g ran reserva laboral. A lgun as fam ilias con d o s carreras han establecido trabajos a larga distancia para asegurarse de qu e am b o s có n y u ges puedan p ro g re sa r en su s carreras. p ro g ra m as para co m p a rtir trabajo. se m a n a s d e tra b a jo co m p rim id a s. p rofesora d e c o m p o rta m ie n to organ izacio n al en el M I T . o tr o s o p tan p o r un se m i-retiro. la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rp o ra ­ tiv a em p ezarán a d esap arecer. E l cam b io se realiza a m edida que las reubicaciones en lo s trabajos están dando lugar a u n a fuerza d e trabajo móvil. in d ica q u e el c o n flic to d e roles. sin o qu e ah ora hay m ás de ellos qu e quieren. las fam i­ lias co n d o s c a rre ra s qu ieren u n a m ay or flexibilidad en el ám b ito d e tra b a jo (u n tem a qu e se analizará en el cap ítulo 10). E stán haciendo to d o lo posible. Sin em bargo. A lg u n o s trab ajad o res d e m ayor ed ad se inclinan p o r lo s p u e sto s d e tiem po co m p le to m e n o s exigentes. lo s c o sto s c r e c ie n te s de la s p e n sio n e s y d e lo s cu id a d o s d e la sa lu d afectarán al co sto d e la m an o d e o b ra . M u ch o s se aburrirán d e su s c a rre ra s actu ales y desearán ten er d esafío s distintos. Sin em b argo . liberándolos de la necesidad d e tener qu e preparar u n a cena. S e g u n d o .56 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s . B ell identifica c o m o e stré s bicultural a aqu el qu e deriva del h ech o d e p erten ecer a d o s cu ltu ras. Fin alm en te.

L o s irlandeses. m ovilidad lim itada. con excelentes resu ltad os para la organ ización . M ie n tras tanto. especialm en te durante lo s p erio d o s d e g ra n dem an da. se co n tra ta a m iles d e tra b a ja d o res jó v en es n o calificad os. . H a n traíd o co n sig o actitu des. Jóvenes con educación o habilidades lim itadas C a d a año. c o m o las tem p o rad a s d e c o m p r a s p o r algun a festividad. L o s a d m in istrad o res deben e sfo r­ zarse sie m p re p o r tratar a lo s e m p le ad o s co n discapacid ad es c o m o tratan a o tr o s em pleados. U n a gran can tid ad de m exicanos y d e o tr o s h isp an o s se establecen a lo largo d e la fron tera su r de E sta d o s U n ido s. L a co m un idad puertorriqueña d e N u e v a Y ork ha sid o du­ ra n te m u ch o tiem po una fuerza económ ica y p olítica en e se sector. Em piezan a ado ptar el id iom a in glés y la s co stu m b res estadounidenses. Sin em b argo. d e b e p ed ir a la p erso n a d iscapacitada qu e s e lo indique. m ien tras qu e o tr o s tienen tan só lo cu alid ad es m ín im as y u n a e scasa educación. Indistin tam en te de dónde s e establezcan. L o s n u evos inm igran­ te s requieren de tiem po para adaptarse. L o s a d m in istrad o res deben exa­ m in ar s u s p ro p io s se sg o s y actitu d es hacia tale s p ersonas. U n a se ria b a rre ra para el em p leo efectivo de la s p erso n a s d iscap acitad as so n la s n o cio ­ n es p reco n ceb id as q u e s e h an d e sarro llad o c o n el tiem po. A pren ­ den nuevas h abilidades y adap tan la s habilidades qu e llevan co n sig o a s u nuevo país. A pro xim ad am en te en la m ism a época. lo s m iem b ro s d e esto s g ru p o s étn icos pronto em piezan a volverse parte d e la fuerza de trabajo re gu lar en ciertas o c u p acio n e s y ro m p en con su aislam iento. asistencia y ocupación prom edio. L o s em p le ad o s del m ism o n ivel pueden m o strar lá stim a o se n tir que u n trab ajad o r d iscap acitad o e s frágil. T a le s discapacidades lim itan la cantidad o el tip o d e trab ajo qu e puede realizar u n individuo o hacen qu e el lo g ro d e ese tra­ b a jo sea inusualm ente difícil. E l ad ­ m in istrad or puede estab lecer el ton o para el tratam ien to ad e cu a d o d e lo s tra b a ja d o res con discapacidad es. In clu so algu n o s de ellos m an ifiestan d isgu sto . A m edida q u e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses em pleen m ás n acion ales d e o rig e n extranjero. A q u ello s qu e h an term in ado la p re p a ra to ria encuentran c o n frecuen cia qu e su ed ucación s e aju sta difícilm en te al tra b a jo q u e s e espera qu e h agan . L o s ad ­ m in istrad ores pueden c o lo c a r a esto s individuos en trab ajo s a p ro p iad o s a su s habilidades. L o s c u b a n o s qu e huyeron del ré g im en d e C astro s e co n gregaro n en e l su r d e Florida. y deben h a c e rlo s re sp o n sa b le s p o r el logro .32 Inm igrantes U n g ra n n ú m e ro de in m igran tes proven ien tes d e A sia y de L atin o am érica s e h a n estab le­ cid o en m u ch as p arte s d e E sta d o s U n id o s. p olacos. E so s em p lead os.CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . M u c h o s in d iv id u os experim entan an siedad tan só lo p o r estar c e rc a d e e m p le ad o s c o n discapacidades. los trab ajado res d iscapacitados tienen u n desem peñ o tan buen o c o m o lo s d em ás en térm in o s de productividad. P e ro to d o s tienen a lg o en co m ú n : m u ch o s d e se o s d e trabajar. tienen u n a ed ucación lim itada. tienden a llegar tarde o a au sen tarse c o n m ay o r frecuencia qu e lo s tra b a ja d o res co n experiencia o m e jo r educados. S u m e ta e s o c u p a r p o r lo m e n o s un tercio d e lo s p u e sto s dispon ib les c o n individuos qu e p resen ten d iscap acid ad es. p o r lo ge n eral. lo s trab ajad o res discapacitados tienen tasas de ro tac ió n m ás bajas. lo s ad m in istrad ores deb erán trab ajar p ara en­ ten der las diferen tes cu ltu ras de s u s em plead os. defi­ cien cias m entales o em ocionales. in clu so in ferio r a u n nivel de p re­ p arato ria. y v a rio s trasto rn o s nerviosos. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 57 Personas con discapacidades L a s discapacidades co m u n es incluyen u n a audición o vista lim itada. especialm en te s i su s li­ m itacion es so n se v e ras. v a ­ lo re s y co stu m b re s p articu lares d e cu ltu ra s de s u p aís natal. M u c h o s d e e sto s jó v e­ n es ad u lto s y a d o le sc en te s tienen h á b ito s d e tra b a jo m u y deficien tes. m iles d e tailan d eses qu e huían d e la agitación política en T ailan d ia se d irigieron al área de B o ston para trabajar y vivir ahí. E n 2 0 0 8 la fa rm a cia W a lg re e n s ab rió s u s e ­ g u n d o ce n tro de distrib u ción c o n tec n o lo g ía d e pun ta en W in dsor. generalm en te realizan trab ajo s d e es­ casa rem uneración y d e poca categoría. especialm en te en M iam i. italian os y o tr o s m ás qu e vinieron a q u í en décad as p asad as h an asim ilado la cultura y en ve rd ad se h an vu elto p arte de ella. S i alguien no e stá se g u ro d e c ó m o actu ar o d e cu án ta ay u d a p u e d e ofrecer. C o n n ecticu t. en ciertas ocupaciones con una alta rotación. en lo s trab ajo s p ara lo s cu a le s están calificados. diseñado esp e cífica m e n te para e m p le ar a p e rso n a s co n d iscap acid ad es. viven en vivien das inferiores al nivel estándar y form an enclaves cu an d o se aforran a alguna sem b lan za d e la s cu ltu ras qu e dejaron. D esp u és del final de la s hostilidades en V ietnam . D e hecho. A lg u n os so n m u y ca p a c e s y están bien p re p a ra ­ dos. lo s inm igran tes vietn am itas se estable­ cieron a lo la rg o del M ississip p i y en la co sta texan a del G olfo.

. so n una parte perm anente d e la fuerza laboral. L a legislación (federal. E n la p arte re sta n te d e este c a ­ p ítu lo s e iden tificarán n o rm a s d e co n tratació n qu e s e deben ev itar d e acu erd o co n alg u n a d e las leyes.. e s u n acu erd o co n tractu al. L a s m á s sign ificativ as d e e sta s leyes s e describ i­ rán en la s sigu ie n te s se ccio n es. A u n qu e la s op o rtu n id ad es equitativas en el em p le o h an an d a d o m u ch o c a m in o desde prin cipios de la década d e 1960. em oción y disposició n para p rob arse a s í m ism os. C o m o lo in terpretan la s c o rte s. a s í c o m o la perten en cia a u n sin dicato. la L e y de D e re c h o s C iv ile s {C ivil R igbts Act) d e 1964. m u y p o c a s c o s a s de la fu erza d e tra b a jo de aqu ella é p o ca s e parecen a la s d e hoy.55 A u n qu e la perfección e s d ifíc il d e alcan ­ zar. s o c ia le s y le g a le s A unque lo s atributos n egativos de esto s em pleados en ocasiones parecen so b rep asar a los positivos. m Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l e m p le o . el em pleo. la s d ecision es d e la S u p re m a C o r te y la s ó rd en es ejecu tivas han m o tivad o tan to a las o rgan iz ac io n e s públicas c o m o p riv ad as p a r a aprovech ar la s h abilidades d e u n a fu erza d e trab ajo qu e esta b a n otoriam en te su b u tilizad a an tes d e m e d iad o s d e la d écad a de 1960. orig e n n acio n al. la cu a l s e basa en la trigésim a en m ien da a la C o n stitu ció n d e E sta d o s U n ido s. ed ad o s i está discap acitad o. E n u n so n d e o d e G allu p . la fu erza d e tra b a jo d e la actu alidad se ha vu elto verd ad eram en te diversa.58 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s .. S i e sto fuera a sí en la actualidad. L o s adm inistradores tam bién deben buscar fo r­ m as d e capacitar a lo s trabajadores no capacitados y d e dar im pulso a su educación form al. ó rd e n e s ejecu tivas y d ecision es d e la S u p re m a C o rte. E s ta ley estab lece qu e to d o s lo s ciu d ad an o s tienen lo s m ism os derech os. (y que) to d as la s p e rso n a s. H a y m u ch o s tra b a jo s qu e logran hacer bien.. H a n p asa d o m ás d e c u a ­ tro d é ca d as d esd e la introducción d e la p rim era legislación .. P e ro éste no era el c a s o a prin cipios d e la décad a de 1960. lo s g r u ­ p o s m in oritarios y lo s discapacitados. a s í c o m o o tr a s leyes en resp u esta a ciertas faltas d e previsión en la legislación inicial. p o se er y tra n sm itir . E n e se tiem po. la p ro ­ p iedad. T am b ién s e han im p u esto d ecision es d e la S u p re m a C o rte qu e interpretan la s clá u su la s de la s leyes. “ tal y c o m o lo s disfrutan lo s ciu d ad an o s b la n c o s. c o m o energía.. L a s ó rd e n e s ejecu tivas p resid en ­ ciales s e co n virtiero n en leyes qu e proveen u n a acc ió n afirm ativa.. en la actu alidad la m ay o ría de las e m p re sa s tratan d e to m a r d ecision es d e em p leo con base en quién e s el m e jo r calificado. El co n c e p to de op o rtu n id a d es equitativas en e l em p leo s e h a su je ta d o a gra n d e s m o d ificacio ­ n e s y a u n aju ste d esd e la p ro m u lgación d e la L e y d e Ig u a ld a d Salarial (E qual Pay Act) d e 1963. y ello h a c e posible que lo s em pleados d e m en o res habilidades lo s puedan realizar. L o s n eg ro s y lo s . no incorpora a su s filas a personas m aduras o con experiencia. religió n . y la s op o rtu n id ad es equitativas en el em p le o s e han co n v e rtid o en una p arte in tegral de lo s h áb itos d e trabajo. y la L e y so b re la D iscrim in a­ ció n p o r E d a d en el E m p le o (Age Discrhnination in Employment Act) d e 1967. L a p ro m u lgació n d e e sta s leyes r e ­ fleja la actitu d d e la so c ie d ad hacia lo s c a m b io s qu e deberían h acerse para o fre ce r a to d o s o p o rtu n id a d es equitativas para el em pleo.. raza. D esd e luego. co lo r. estatal y local). S e h an p ro m u lg a d o n u m erosas re fo rm a s a estas leyes. cuando una organización contrata a adolescentes. el 9 p o r cien to de lo s en cu estad o s afirm aro n que en el a ñ o an te rio r hab ían exp erim en tad o alguna fo rm a d e d iscrim in ació n en el á m b ito la ­ b o ral qu e esta b a prohibida p o r la s leyes fed erales. tienen lo s m ism o s d erech o s para realizar y hacer c u m ­ plir c o n tr a to s . en tusiasm o. a l igu al qu e lo s c iu d a d a n o s b lan cos” . C ie rto s tra b a jo s rutina­ rio s pueden re organ izarse para qu e req u ieran de poca especialización. había p o c a s o p o rtu n id a d es la b o ra le s d isp on ib les p a r a la s m u jeres. Oportunidades equitativas en el empleo: Perspectiva general C o m o s e ob se rv a a p artir d e la exposición anterior. P e ro la diversid ad n o e s alg o qu e su ce d ió al azar. c o m p r a r. Ley de Derechos Civiles de 1866 L a legislació n fed eral m á s an tigu a qu e a fecta a la d otación d e p erson al e s la L e y d e D e r e ­ c h o s C iv ile s d e 1866. n u e stra econ om ía se paralizaría. U n ejem plo bien conocido de traba­ jo s reorgan izad os para que requieran de poca especialización e s la sustitución de im ágen es por n úm eros en la s teclas d e la s cajas registradoras. s e requ ieren esfu erzo s co n tin u o s p orq u e aún existen algu ­ n os p rob lem as. a heredar.. p ero los jóven es p oseen m uchas cu alidades.. la s cu a le s han ten ido una r e ­ percu sión decisiva en la creació n d e e sta fuerza d e tra b a jo diversa. Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el empleo E n E sta d o s U n id o s s e han p ro m u lg a d o n u m erosas leyes n acion ales q u e han ten id o rep er­ cu sió n so b re la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo . sin co n sid era r s i el can d id ato e s d e cie rto gé n e ro . d e hecho..

c o m o las d e p ro fe so ra s d e escu ela. M o rg a n S ta n le y re so lv ió u n p le ito d e d iscrim in a ció n de se x o p resen ta d o p o r la E E O C p o r $ 5 4 m illon es. u n em p le ad o r p od ría p a g a r m á s a u n a m u jer en San F ra n c isco qu e a u n h o m b re qu e trab aje en el m ism o p u esto en Slip p ery R ock. E E O Q ha re su elto m ás d e 1 0 . en el c a s o d e CBO C S West Inc. deb ido a la diferen ­ cia en el co sto d e la vida. la Su p rem a C o r t e d eterm in ó qu e lo s c a rg o s p o r discrim in ación s e d e b e n p resen tar den tro de lo s 1 8 0 días p o sterio res a la d ecisió n d e rem u n eración discrim in ato ria alegad a. secretarias. lo cu al re p re se n ta u n au m en to co n re sp ecto al 63 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 9 . la firm a d e inversion es la d iscrim in ó n eg á n d o le o p o rtu n id a d es d e p ro m o cio ­ n e s y u n a re m u n eración m á s alta. N o hay esta tu to s d e lim itacio n es p ara la ley. E s e añ o . Pennsylvania. y n o p o r en tid ades p riv ad as. P o r ejem p lo.8 m illo n es en b e­ n e fic io s m o n e ta rio s p ara la s p arte s d e m a n d a n te s y o tr o s in d iv id u os ag ra v ia d o s. u n a de tre s esp o sa s g a n a ah ora m á s que s u esp o so . m u ch as m u je res tenían o c u p acio n e s qu e lo s h o m b res no co n sid eraban . aun s i lo s tra b a jo s fueran su stan cialm en te iguales. U n ex su b ad m in istrad o r afro estad o u n id en se en C ra c k e r B a rrel re clam ó q u e lo h u bieran desp ed id o p o r qu ejarse c o n la adm in istración acerca d e la discrim inación ra c ia l. s e su p on ía qu e la le y era aplicab le tan só lo cu an d o s e tratab a d e u n a acción p o r parte d e u n esta d o o d e u n a agen cia estatal. E n a ñ o s recien tes.0 0 0 qu ejas d e dis­ crim in ación d e se x o a favor d e la p arte acu sa d o ra y ha recu p erad o $ 1 0 0 . r e d a m ó que. T ra d ic io ­ n alm en te. lo s tie m p o s h an cam b iad o ..39 U na c o sa e s cierta.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo .41 E ste c a so era d istin to d e l qu e s e exp u so a n te rio rm e n te ace rca d e la decisión d e la S u p re m a C o rte . la L e y de Ig u a ld a d S alarial tiene fu erza y s e volverá m á s incisiva p o rq u e el D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s e stá haciendo ob ligato ria la le y d e u n a m an era agresiva y a la v e z está bu scan do san cio n es m ás se v e ras co n tra las co m p añ ías que la violen . lo s in g r e so s se m a n a le s p ro m e d io p ara la s m u je res e m p le ad a s de tiem p o c o m p le to eran el 8 0 p o r cien to d e lo s qu e recib ían s u s co n tra p arte s m ascu lin as. c o m o eviden cia el hecho d e que en la actu alid ad co n tin ú a v igen te. puede h aber ra z o n e s legítim as p ara una p arte del prob lem a. p o r 7 v o to s co n tra 2.37 L a E P A p erm ite distin cio n es d e re m u n eración c o n b a se en lo s si- • R esp o n sab ilid ad desigu al • C o n d icio n e s d e tra b a jo d istin tas • D iferen cias en fun ción d e la jerarq u ía • D iferen cias re su ltan te s de un siste m a de rem u n eración b a sa d o en m érito s • D iferen cias b a sa d a s en la can tid ad o calidad d e pro d u cció n E n a ñ o s re cien te s. la S u p rem a C o r te ap ro b ó . L a s m u jeres co n m aestría en ad m in istración tienen incluso un m e jo r d e se m ­ p eñ o. Eli p an o ram a s e vo lv erá inclu so m á s brillante para la s m u jeres. ver­ sus Humpbries. la C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id ad e s en el E m p leo {Equal Employment Opportunity Commission. cu an d o a m b o s realicen u n tra b a jo qu e e s su stan cialm en te el m ism o . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 59 hisp an o s están cu b ierto s p o r e sta ley s i so n discrim in ad os so b re la b a se d e su raza.38 A u n qu e o b ­ v iam en te existen d esigu ald ades d e re m u n e ració n y sin du da reflejan u n a d iscrim in ación de g é n e ro . ya qu e u n 2 0 por cien to m á s m u je re s q u e h o m b re s s e g ra d ú a n d e la u n iversidad. p o r razo n es relacio n ad as co n s u gé n e ro . en ferm eras y m e se ra s. lo qu e rep resen ta u n a u m en to co n re sp ecto a la razón p revalecien te en 1 9 8 0 de u n a en cin co. la determ in ación d e qu e hay u n de re ch o im plícito en la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1866 p ara d em an d ar so b re u n a base d e re p re sab as. P o r ejem p lo.36 P o r ejem p lo.35 L a ley c u b re el trab a jo den­ tro del m ism o lugar físico d e la e m p re sa . desp ués d e tan só lo tre s d écad as c o m o m iem ­ b ro s d e la co rrien te prin cipal de la fu erza d e trab ajo.40 E n el c a s o d e 2 0 0 7 qu e im plicaba a Ledbetter versus Goodyear Tire & Rubber Co. aun c u a n d o e sta ley n o incluya en fo rm a explícita una c a u sa d e acción p o r re­ p resalias.34 Ley de Igualdad S alarial de 1963 L a L e y d e Ig u a ld a d Salarial d e 1963 {Equal PayA ct. en 2 0 0 8 .y Inc. L o s facto res d e oferta y dem an d a ayudan a expÜcar la persisten cia d e la d e sigu ald ad en la rem u n eración . S in em ­ bargo. E J prin cipal q u ejoso . la Su p rem a C o rte anuló este su p uesto y am plió la interpretación d e la ley para cu b rir to d o s lo s acu erd os co n tractu ales. U n aspecto fundam ental q u e hay qu e re co rd ar e s qu e la diferencia en la re m u n eración d eb e se r su sta n c ial y qu e la s diferen cias p equ eñ as en la rem u n eración p odrían s e r ace p tab les. y a qu e c a s i el 6 0 p o r c ie n to d e ellas reciben d e p ó sito s dire cto s m ay o res qu e lo s d e s u s esp o sos. A llison Schieffelin. y m á s ad m in istrad oras s e in­ co rp o ra n a la s filas d e la s em p resas c a d a a ñ o . trab ajad o ras so ciale s. EPA) prohíbe qu e un em p lead o r p ague a u n em p lead o d e u n g é n e ro m e n o s din ero qu e a un em p le ad o d e l g é n e ro o p u e sto . H a sta 1968.

) □ " t t T ¡ r i z a _______________________________ N O T A : SI la r e s p u e s ta es si a las p re g u n ta s 1 . re lig ió n u o rig e n n acio n al. o en lo s térm in os. reform ado en 1972 L a legislación qu e ha ten ido la m ayor repercu sión so b re la s op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo e s el título V II d e la L e y de D e re c h o s C iv ile s d e 1964. 1. « * . ¿Está s u c c m p a ó ia a f ilia d a a tra v é s d e u n a p ro p ie d a d c c m ú n y f o u n a a d m in is tr a c ió n c e n tra liz a d a e c n o tra s e n tid a d es e n u n a e m p re s a c c n u n n iv e l d e e m p le o d e 10 0 tra b a ja d o re s o m ás? □ SI □ No 3. y t ie n e u n c e n t r a t o . E n el C o n g r e so ha habido in ten to s para volver a re d a c ta r la le y c o n la finalidad d e revertir la disposició n d e la S u p rem a C o r te . . s u b c o n tr a to u o r d e n d e c o m p r a q u e a s c ie n d e a 5 5 0 . despedir. ( 2 ) se d e s e m p e ñ a c c m o d e p o s ita r lo p a r a lo s fo n d o s d e l g o b ie r n o e n c u a lq u ie r c a n tid a d o e s u na In s titu c ió n fin a n c ie ra q u e c p e r a c c m o u n a g e n te d e e m is io n e s y d e p a g o p a r a lo s b o n o s d e l a h o r r o y los In s tru m e n to s d e a b e r r o d e Estados U nidos? SI la respuest a a la p r e g u n ta C -3 es s i. le n e t o d a la fo r m a . (1) □ R e p o n * d e i n a m p la a d o r c o n i n scéo a s ta b la c M a n to O) □ O) □ M) Q ta a S e c c ió n B . 2 o 3 . ü n c o n d n ú m e ro y tip o s d e re p o rte s q u e defeerén le ñ a rs e . C o m ité d e in fo r m o : b«i conjunte I G U A L D A D D E O P O R T U N ID A D E S E N E L E M P L E O • C om isión p e ra le Iguelded d e O p o rtu n id a d e s e n e l Empleo • O fK n e d e p ro g ra m a s de c u m p lim ie n to d e c o n tra to s federales (m a n o d e obra ) Q M S . tal y c o m o fue re fo rm a d o por la L e y de Igu ald ad en el E m p le o d e 1972. d e l o c e n t r a r lo. s o c ia le s y le g a le s so b re C BO C S West Inc. Y ( 1 ) es u n c o n tr a tis ta p r in c ip a l d e l g o b ie r n o o u n s u b c o n tr a th ta d e p r im e r n iv e l. ¿ T ie n e la to t a lid a d d e la c c m p a A la p e r lo m e n o s 1 0 0 e m p le a d o s e n e l p e r io d o d e la n ó m in a p a r a e l c u a l uste d e s tá re p o rta n d o ? □ SI □ No 2. sírvase Ing re s a r su n ú m e r o d e Id e n tific a c ió n d e D u n a n d B ra d s tre e t Figura 3-1[a ) R eporte d e in fo rm a c ió n de l e m p le a d o r acerca d e la ig u a ld a d de o p o rtu n id a d e s e n el e m p le o — *.T IP O D E REPORTE le a las instrucciones e n r e í s .60 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . ¿La c c m p a ftla o c u a lq u ie ra d e sus e s ta b le c lm le n to s ( l) ¿ tie n e SO e m p le a d o s o m á s Y ( b ) n o e s t á e x e n ta d e c o n fo rm id a d c e n las d is p o s ic io n e s 4 1 C FR 6 0 -1 J>.42 Título V II de la Ley de Derechos Civiles de 1964. F i r p l u d a c o n e s U U e c b n la n trs m ú ltip la s . D e acu e rd o co n el títu lo V II. e s ilegal qu e u n em ­ p leador h aga discrim inacion es al contratar. o m t j s e si es e l n is m o Q ue e l efe la e tiq u e ta D o m lc llo ( n ú m e ro y c a d e ) C iu d a d o p o b la c ió n 2 E stado C ó d ig o P o sta l E s ta b le c im ie n to p a r a e l c u a l se p r e s e n ta e s te r e p o r te . (O m íta s e si es e l m is m o q u e e l d e la e tiq u e ta ) a. La le y prop u esta de rem u n eracion es ju sta s d e L e d b e tte r m an ten d ría a lo s em p le ad o re s c o m o resp on sab les p o r lo s ch eq u e s d e p a g o discrim in atorio m á s recien tes. rem u nerar a lo s em pleados. p a s e a la s e c c ió n G. m e d id as d iscip lin arias o audiencias. C o m p a rtía m a tr iz N o m b re d e Id c c v rp d A id m s trlz (posee o C o n tro ls e l e s td b te c in te n to e n e l inciso 2 ). h o . d e I d e n tlfk a c ló n d e l e m p le a d o r QRS REGISTRO FISCAL DE 9-O lG íTO S) ¿Se p re s e n tó u n re p o r te EEO-1 p a ra e s te e s ta b le c im ie n to e l a fto pasado? □ SI d i No______________________________________ S e c c ió n C . la s co n d ic io n es o lo s p riv ileg io s d e em p leo so b re la b a se d e ra z a . o b ie n .0 0 0 o m ás. color. y no tan s ó lo p o r el p rim ero .3 0 « a M 7 (*«■ * n'OAi nuil REPORTE DE INFO RM ACIÓ N DEL EMPLEADOR EEO-1 S ecciC x A . versus Humpbries porque s e b a só en la L e y d e Ig u a ld a d Salarial. L a ley tam b ién prohíbe la s re p re sa b a s c o n tra u n em p lead o qu e h ay a p articip ad o en investigaciones. M a rq u e la c a s illa a p ro p ia d a p a r a In d ic a r e l t ip o d e u n id a d d e k tfo rm a c ló n p a r a la c u a l se p r e s e n ta e s ta c o p la d e la fo r m a (M A R Q U E Ú N IC A M E N T E U N A CAS A LA ). N o m b re d e l e s ta b le c im ie n to C iu d a d o p c fc la c lé n D o m lc llo ( n ú m e ro y c a le ) b. I País E stado C ó d ig o p o sta l N ú m .ID E N T IF IC A C IÓ N D E L A C O M P A Ñ IA (Todos io s R a p ó te c c n o U d a d o « a q u e rid o ) k zk ki iK c a r tr ié e i ú r tq u trld o ) R a p ó te d a l a u ik d a Jd dr e b s iooffk R á p a te d e o í e sta b le c im ie n to M v a d u r J « r a s a n te u n o pa ra cada e s ta b le c ió le n to c a SO e m p le a d a o m is ) R e p a te especial empleadora d e b e rá n responder) EXCUQVODE lA O f lO K A I . y el lím ite m áxim o d e 1 8 0 d ías s e especifica en e sa ley.si». prom over.E M P LE A D O R E S Q U E T IE N E N L A O B U G A C IÓ N D E PR E S E N TA R EL REPORTE (Todos lo * em pleadores deberán respond e r) □ SI □ No 1. se x o .

. . qu e p re sta n se rv icio a u n em p le ad o r qu e tiene 15 o m á s em p lead os. L o s c a m b io s en el E E O . co n 1 0 0 em plead os o m ás. y a sea e sta ­ tale s o locales.. y lo s req u isito s d e p ru e b as y d e ed ucación . D e este m o d o.D A T O S A C E R C A D E L E M P L E O &TT&Dcu r v c a u x l n m i : f o j a * > tota k» ccptaid» p c m in n ara. lo s sin d ica to s y la s agen cias p riv adas d e em pleo. D e acu erd o c o n la ley. u n a institución co rre ccio n al de m áxim a se g u rid a d que alb ergu e tan só lo internos m ascu lin o s puede declinar la co n tratació n d e m u jeres c o m o g u a r ­ d ia s d e se gu rid ad .1 entraron en v igor en 2007. las escuelas. <fctémpi paral can: * Wrp: caxpfc» kstajmk a V» « r * " * * * y ■ 1. a ñ o ra <jK«c*rfa)UB<fc rarra 2 omb m tubatn BvCBtaoi/m Bfá t¡f¡an F ig u ra 3 -1 (b ) Continuación) E l títu lo VII c u b re a lo s p atro n es qu e particip an o qu e afectan al c o m e rc io interestatal c o n 15 o m ás em p le ad o s para c a d a día lab oral en c a d a u n a d e 2 0 se m a n a s del añ o calen d a­ r io actu al o anterior. L a c a rg a d e la p ru eb a co n re sp ecto a la n ece sid ad de cu alid a­ d e s o cu p acio n ales d e buena fe (B F O Q ) co rre sp o n d e totalm en te al em plead or. se x o u o rig e n n acio n al en aqu ellos c a s o s d o n d e la religión . E l co n c e p to d e cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe s e d iseñ ó p ara s e r in­ terpretad o en fo rm a estrecha. p o r ejem p lo. el se x o o el o r i­ g e n n acional represen ten una cu alid ad o c u p a cio n a l legítim a razo n ab lem en te n ecesaria para la o p eració n n o rm a l d e una em p resa o n e g o c io en particular. deben p resen tar anualm ente la form a E E O -1 (véase la figura 3-1). la s un iversidades.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . lo s siste m a s d e je ra rq u ía y d e m é rito s. n o e s u n a p ráctica ile g a l de em p leo el q u e u n em p le ad o r co n tra te p e rso n a l. y n o am plia. T r e s n otab les excep cion es a la discrim in ación q u e s e cu b ren en el título VII so n la s c u a ­ lid ades o c u p a cio n a le s d e b u en a fe (bonafide occupational qualifications. B F O Q ). Fccha(s) del período de nómina comprendido:_____________ (Omítase en e l rcpom consolidado) «^ lá i sp ico. A sim ism o . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 61 Sección D . y el nuevo form ato tiene m ás categ o rías q u e la form a an terior e incluye p regu n tas adicion ales p ara so licita r u n a autoid en tificación del em p lead o en cu an to a ra z a y d a to s técnicos. so b re la base d e su religió n .pí* » p e r a » <*k « c u n e *» c« el p a n . y d e este m o d o ha sid o in terpretado p o r las co rte s en u n g ra n n ú m ero d e ca so s. E n la definición d e lo s em p le ad o re s tam b ién s e incluyen lo s gobiern o s. la s instituciones educativas de cará c te r re ligio so pueden reh u sarse en fo rm a legal a co n tratar a p ro fe so re s qu e p ro fesen u n a religió n distinta a la de la institución co n tratan te. T o d o s lo s p atro n es p riv ad os q u e están su je to s a la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964 refo rm ad a.

el título VII afirma qu e “n o e s u n a práctica ilegal d e em p le o el q u e u n em pleador o b ten ga.4* E n o tr o c a so . s e p od ría hacer la . la co m isió n tiene la resp o n sab ilid ad d e em itir re gu lacion es de p ro ce d im ien to s e in terp re tacio n e s del título v n y so b re la s d em ás disp osicio n es qu e hace o b lig ato rias. sie m p re que tales d iferen cias n o se a n el re su lta d o d e una in ten ción para d iscrim in ar c o n m o tivo d e la raza. In clu so s i u n siste m a d e je ra rq u ía de buen a fe tiene u n efecto ad v erso so b re aqu ellos individuos p ro teg id o s p o r el títu lo VII (e sto es. la carg a d e la p ru eb a recae so b re e l em pleador. quien alegó qu e la co m p añ ía resp on d ió injustam ente c o n ­ tra lo s c a rg o s qu e había hecho p o r discrim inación sexual cu an d o la reasign ó a u n trab ajo qu e era físicam ente m ás exigente en d p atio d e rieles. quien afirm a qu e fue a co sad o y am en azad o du ran te el tie m p o qu e tra b a jó para la co m p añ ía. A dem ás. tie n e facu ltad es para investigar.46 T h e A b ercrom b ie & F itch Stores. y p rop o rcio n ar reco n o cim ien to s m o n e tario s a una d a s e d e hasta 3 . la cu a l c o n sta d e cin co m iem ­ b ro s n o m b ra d o s p o r el p resid en te. L a E E O C an u n ció recien tem en te qu e L o ck h ee d M a rtin estuvo d e acu erd o en p a g a r $ 2 .. L a s preguntas acerca d e la edad o fecha d e nacim iento d e u n soU citante so n p o co acon sejables. o fre ce r p u e sto s a c a s i 3 0 0 e m p le ad o s afroestadou n iden ses actu ales y an teriores. color. S e perm iten d iferen cias en la s co n d icion es d e em p leo en tre lo s trab ajado res. e l siste m a puede s e r invalidado tan só lo c o n la eviden ­ c ia d e q u e el m o tivo real d e la p arte co n tratan te fue ejercer discrim in ación . reformada en 1978 y 1986 C o m o s e p ro m u lg ó origin alm en te. o la s accio n es to m ad as so b re la base d e lo s resultados n o estén diseñadas. la religión.4 0 0 individuos. E n 2 0 0 6 la S u p rem a C o rte fáUó a favor de Sheila W hite. y actú e c o n base en. Sin em b argo. L a s c o rte s han esta b le cid o en form a siste m átic a qu e c u a n d o el térm in o se x o s e u sa en cu alq u ier legislació n fed eral e se tér­ m in o s e re fie re al g é n e ro b io ló g ico y no a la preferen cia sexual.62 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . A D E A ) p roh ib ía a lo s em p le ad o re s d iscrim in ar a aqueU os individuos qu e tenían en tre 4 0 y 65 añ o s d e edad. s u adm inistración. u n a em p resa puede soU citar inform ación so b re la ed ad para cu m p lir c o n la le y d e em p le o d e n iñ o s. s o c ia le s y le g a le s L a segu n d a excepción co n re sp ecto a la discrim in ación b a jo el títu lo VII es u n siste m a d e je ra rq u ía d e buena fe c o m o el tip o qu e n o rm alm en te s e in clu ye en u n co n tra to sin dical. L a ley sig u e sie n d o incisiva. Ucencias relacio n ad as c o n el em ­ barazo y la m aternidad. s i afecta a u n a c la se o u n gru p o ). h a h ab id o m ás c a so s d e discrim inación d e g é n e ro qu e se refieren a co n tratacion es y despidos. L o s requ isitos d e p rueb as d e em p leo y de educación deben estar relacio n ad o s co n el trabajo. E E O C ) y le a sign ó la ta rea d e h a c er cu m p lir el títu lo v n . rem u n eracion es y prom ociones. p ero m e n o s d e 70.45 E n añ o s recientes. aco so sexual y represab as p o r qu ejarse d e a co so sexual. L o s h o m osex u ales ta m p o co están p ro te g id o s b a jo e l títu lo v n . el se x o o el orig e n nacional. L a disposició n m ás sign ificativa em itida p o r la E E O C so n lo s lineam ientos unijonnes sobre los procedimientos de selección de los empleados ( Unifonn Guidelines on Employee Selection Procedieres). F o rd estuvo de a c u e rd o en elim inar u n a prueba d e adm isión para el c u rso de cap acitación qu e databa d e m u ch o tiem p o atrás. el co lo r. E n el asp ecto qu e se refiere a lo s req u isito s d e p ru e b as y d e educación. H e n re d o n F urn itu re estuvo d e acu erd o en p ag ar $ 4 6 5 . L a L e y d e D e r e c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 tam b ién c r e ó la C o m isió n para la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o (E q u al E m p loy m en t O p p o rtu n ity C o m m issio n . tengan la intención o sean u sa d a s para hacer discrim inacion es en función de raza. u n electricista affo estad o u n id e n se d e siste m a s aero n áu tico s. lo s re su ltad o s d e cu a lq u ie r prueba de hab ilid ad p rofesio n alm en te d esarro llad a sie m p r e y cu an d o tal prueba.44 Se a lca n z ó u n acu erd o m u ltim illon ario en d ó lares en tre F o rd M o to r C o . se xo u orig e n n acio n al” . s e estableció qu e la discrim in ación del em p lead o r co n tra cu alq u ier person a de 4 0 añ o s de ed ad o m ás e s ilegal. y cu an d o se dem uestra u n efecto adverso. Inc. E s t a institución.47 Ley sobre la Discriminación por Edad en el Empleo de 1967. P o r ejem p lo. quien debe establecer qu e existe u n a relación dem ostrable en tre el desem peño real del trabajo y el requ isito de la p ru eb a o de educación.5 m illo n es p ara co n clu ir u n p le ito en tab lad o p o r C h a rle s D an iels. la L e y so b re D iscrim in ació n p o r ed ad en el E m p le o (Age Discrhnination in Employment Act. L a d em an d a fu e p uesta en rep resen tació n d e em p le ad o s a ffo estad o u n id e n ses.0 0 0 y em pren d er una acción d e rem edio p ara re so lv e r u n pleito legal d e a c o so ra cia l en tab lad o p o r la E E O C . E n u n a r e ­ form a d e 1986. L a refo rm a d e 1 9 7 8 brindó protección para aqueU os individuos qu e tenían p o r lo m e n o s 4 0 años. u n a o p era d o ra d e m on tacargas en Burlington N o rth e rn & San ta F e R ailw ay C o . qu ien es habían esta d o so m e tid o s a u n am b ien te d e tra b a jo ra cia lm en te hostil en form a p ersisten te. L a s p erso n a s qu e no están cu b ierta s p o r el títu lo VII incluyen a lo s extran jeros n o au ­ to riz ad o s para tra b a ja r en E sta d o s U n id o s y a lo s m iem b ro s del P a rtid o C o m u n ista . y la E E O C para re so lv e r lo s a le g a to s d e q u e F o rd h acía d iscrim in acio n es co n tra lo s e m p le ad o s a fro e stad o u n id en ses en s u p rogram a d e capacitación . p ag ó $ 5 0 m illon es en tre s pleitos leg a les qu e alegaban discrim inación de raza y d e sexo. co n ciliar y litigar c a r g o s d e discrim in ación proven ien tes d e la s disp osicio n es del título v n . religión .

se recaudaron su m as qu e ascendieron a $ 7 7 m illones.5 0 0 . el p resid en te B u sh firm ó u n a ley qu e au m en tab a la ed ad de ju b ilación para lo s p ilotos co m erciale s a 65 años. A sim ism o . den tro d e u n a cla se de edad n o po d rían ten er u n desem p eñ o sa tisfa cto rio . c u a n d o lo s hay. y a firm ó q u e eso s c a m b io s n o so n detecta b les p o r m ed io d e p ru e b as física s. y a la s su b u n id ad es fed erales. lo s qu ejo so s tenían qu e dem ostrar qu e la s políticas de la com pañía estaban deliberadam ente sesgadas. S i el co n tra to o el su b co n tra to exceden d e $ 5 0 . p ero la E E O C puede revisar e l cu m p lim ien to incluso s i n o s e p resen ta n in gú n c a rg o . trasto r­ n o s em ocion ales y dislexia.585 qu ejas qu e argum entan discrim inación p o r edad ante esta agencia. G rey h o u n d p resen tó evi­ den cias re lac io n ad as co n lo s c a m b io s d egen erativo s físico s y se n so ria le s q u e experim entan lo s h u m an os alred ed or d e lo s 35 añ o s y q u e p u ed en d eterio rar s u s h abilidades p ara e l m a ­ n ejo. podrían se r poten cialm en te d iscrim in ad o ras p o rq u e e s p o sib le h acer u n cá lc u lo d e la ed ad d e l so licitan te s i s e co n o cen las ed ad e s d e s u s h ijos. L a ley s e refiere a lo s em plead ores qu e tienen 2 0 o m ás em plead os du ran te 2 0 se m a n as d e calen d ario o m á s (ya s e a en e l añ o calen d ario en c u rso o anterior). T o d o s lo s c o n tra tista s o su b co n tratistas fed era­ les qu e exceden d e la b a se d e $ 2 . E s ta ley p ro teg e a lo s individuos co n en ferm ed a d e s y co n d ic io n es c o m o epi­ lepsia.0 0 0 . L a le y del em pleo so b re la d iscrim in ación p o r e d a d difiere del títu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles al abrir la p o sib ilid ad d e en tab lar u n ju icio an te un ju ra d o y la d e im p o n e r san cio n es p o r la viola­ ció n d e la ley. U n a v e z m ás. L a E E O C e s re sp o n sa b le d e ad m in istrar e sta ley. em p lear y p ro m o v er individuos d is­ cap a cita d o s co n ciertas cu alid ad es. en 2 0 0 7 . La edad puede ser una cualidad ocupacional de buena fe L a ed ad s e co n vierte en una cu alid ad ocu p acio n al d e buena fe cu an d o e s razo n ab lem en te n e­ cesaria p ara la esen cia d e la em presa. o c a s i tod as. la L e y d e R eh abilitación p roh íb e la d iscrim in ació n co n tra lo s tra b a ja ­ d o re s d isca p a cita d o s qu e so n e m p le ad o s p o r c ie r to s co n tra tista s y su b c o n tra tista s d e l g o ­ b iern o y p o r o rgan iz ac io n e s qu e reciben su b ven cion es fed erales qu e reb asan lo s $ 2 . para poder presentar u n a queja ante la corte.5 0 0 están o b lig a d o s a d iv u lg a r in form ación d e q u e están de acu erd o en to m a r u n a acción afirm ativa para reclutar. y el em p lead o r tien e u n fun dam en to ra c io n a l o b asad o en h ech os p ara co n sid erar qu e to d as la s p erson as. re tra so m ental. Tam ­ bién so n lo s litigios m ás costosos. L a refo rm a d e 1 9 7 8 tam b ién h ace p o sib le s la s d em an d as colectivas.48 L a S u p rem a C o rte continúa refutando la ley. la s p regu n tas a c e rc a de la s ed ad e s de lo s h ijos d e l asp iran te al em pleo. incluso si n o es intencio­ nal. esta ta les y lo cales del go b iern o . E xisten d o s n iveles p rim ario s en la ley. a las agen cias d e em pleo. E n 2005 se presentaron 16. L o s individuos s e co n sid eran d iscap acitad o s cu an d o tienen u n d eterioro físico o m en tal q u e li­ m ita d e m an era su stan cial una o m á s actividades m ay o res d e la vid a o s i tienen u n ré co rd de tal d eterioro. S ID A . E n e l ca so d e Sm itb versus G ty ofjackson. L a regla del retiro a la ed ad de 6 0 añ o s fu e im p u esta p o r p rim era v e z en 1 9 5 9 y g e n e ró c o n tro v ersia d u ran te m ucho tiem p o . L a s c o rte s han a ce p tad o lo s arg u m e n to s d e la A d m in istració n d e la aviación fed eral para m an ten er en v ig o r s u d isp o sició n d e q u e puede o b lig a r a lo s p ilotos c o m e rc iale s a re tirarse a la ed ad d e 6 0 años. E s ta d isp o sició n a p o y ó la decisión de la C o r t e d e l S ép tim o C irc u ito en 1 9 7 4 qu e afir­ m a b a qu e G re y h o u n d n o v iolab a la A D E A c u a n d o s e re h u sab a a co n tra ta r a su je to s d e 35 añ o s d e ed ad o m ay ores c o m o co n d u cto res de au to b ú s p ara la ciu dad. Sin em b argo . L a cláu su la so b re la realización d e un ju icio ante u n ju ra d o es im po rtan te p o r­ q u e s e p ien sa qu e lo s m iem b ro s del ju ra d o sien ten u n a g ra n sim p a tía p o r las p erso n as m ay o res qu e podrían haber su frid o discrim inación . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 63 sig u ie n te p regu n ta: “ ¿ T ie n e u ste d m e n o s d e 18 añ o s?” .CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . o si el co n tratista tiene 50 em p le ad o s o m ás. E n 2 0 0 5 la S u p rem a C o rte hizo m ás fácil que lo s trabajadores presentaran qu ejas p o r discrim inación p o r edad. so rd e ra . la organización se vuelve vulnerable a acusacion es d e discrim inación p er ed ad . L o s litigios qu e aducen discrim inación p o r ed ad qu e se presentan ante la E E O C so n ac ­ tualm ente la categ oría d e q u ejas p o r discrim inación q u e está crecien d o m ás rápido. cegu era.49 A n tes d e la disposición. L a cláu su la qu e p o sib ilita im po n er u n a san ció n sig n ifica q u e u n in d ivid uo puede re cib ir m á s qu e lo s su e ld o s p erd id o s s i s e d e m u es­ tra la discrim inación . a lo s sin d ica to s co n 2 5 m iem b ro s o m ás.51 Ley de Rehabilitación de 1973 E n E sta d o s U n id o s. cán cer. la p ro ­ b ab ilid ad de rie sg o o dañ o p ara lo s p a sa je ro s esta b a im plicada. el p atró n deb e p rep arar p o r e scrito u n plan d e a c ­ ció n afirm ativa y dich o plan deb e s e r re v isad o p o r la O ficin a del cu m p lim ie n to de p ro g ra ­ . tra sto rn o s card iovascu lares.50 L a co ercib ilid ad d e la ley em pieza cu an d o s e presen ta u n a acu sación . se determ in ó qu e si una com pañ ía tiene u n a política o práctica qu e afecta de manera adversa a un n ú m ero desproporcionado d e trabajadores d e 4 0 añ o s d e ed ad o m ás.

E l p rin cipio b á sico de la ley e s qu e la s m u je res em b arazad as y a fe cta d as p o r co n d ic io n es re lac io n ad as c o n el em b arazo deben recib ir e l m ism o trato qu e o tr o s so licitan te s d e trabajo y e m p le ad o s so b re la b ase de su c a p a cid a d o incapacidad p ara trabajar. L o s diseñadores federales del sitio W eb también tienen que lograr q u e su sitio se a accesible para u su ario s discapacitados. excepto cu an d o la vida d e la m a d re s e pondría en p elig ro si el feto Uegara a térm in o o cu an d o su rgen com pU cacion es m é d ica s en u n ab orto. u n a m u jer está p ro tegid a co n tra p rá ctic as tale s c o m o d e sp id o s o rech azos para u n tra b a jo o p ro m o ció n p o r el so lo hecho d e estar em b a ra ­ zada o p o rq u e ha ten id o u n ab orto. A m erican T e lep h o n e & T e legrap h C o m p a n y (A T & T ) estuvo d e acu erd o en re so lv e r un p le ito d e d iscrim in ación p o r em b a ra z o co n la E E O C p o r $ 6 6 m iU ones. la lim itación d e la s op o rtu n id ad es de avan ce en el tra b a jo m ien ­ tras qu e u n a m u jer está em b arazad a puede co n stitu ir u n a v io lación a la ley. las Ucencias p o r en ferm ed ad y lo s se g u ro s m édicos. la cu a l a d m in istra la ley en cu estió n . fe d e ra l c u m p la n c o n la s le y e s y las d is p o s ic io n e s q u e re q u ie r e n q u e n o h a y a d is c r im in a c ió n y q u e e x is ta u n a a c c ió n a fir m a tiv a . Ley de 1978 sobre Discrim inación por Embarazo P ro m u lgad a c o m o u n a reform a al título VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles. im­ presoras. sordo s. la a g e n c ia r e s p o n s a b le d e a s e g u r a r q u e lo s e m p le a d o r e s q u e re a liz a n o p e r a c io n e s d e n e g o c io s c o n e l g o b ie r n o m as co n tractu ales fed erales (O ffic e o f F ed eral C o n tra c t C o m p lian ce P ro g ra m s. O F C C P ). les n egab an el c réd ito p o r an tigü edad y s e rehusaban a g a ra n tiz a rle s s u s tra b a jo s cu an d o regresaran . copiadoras. el n acim iento o co n d ic io n es m é d ica s relacio n ad as. cu a lq u ie r se g u ro de sa lu d q u e b rin d e el em p lead o r deb e cu b rir lo s g a s t o s p o r co n d icion es re lac io n ad as co n el em b a ­ ra z o so b re la m ism a b a se q u e lo s g a sto s para o tr a s co n d icion es m éd icas. A sí. e l co n tra tista deb e esp e cificar qu e s e están to ­ m an d o m edidas razon ab les para co n tra ta r y p ro m o v er a p erso n a s discapacitadas.53 Ley de Reform a y Control de Inm igración de 1986 E l d e se o d e co n ten er la in m igració n ilegal im p u lsó al C o n g r e s o d e E sta d o s U n id o s a p ro ­ m u lg a r la L e y d e R eform a y C o n tro l d e In m ig ra c ió n (bnmigration Refonn and Control A ct. cabinas. D ..0 0 0 em p le ad as y ex em p le ad as de A T & T .52 “R e cu ­ p eram o s c e rc a d e $ 1 2 m illon es o $ 1 3 m illon es p o r añ o a través de litigios” . S i o tr o s e m p le ad o s qu e disfrutan d e u n a licencia p o r in cap acid ad tienen derech o a re g re sa r a s u s p u e sto s una v e z qu e so n c a p a c e s d e trab a­ ja r de nuevo. S e aplica el m ism o prin cipio en el á re a d e las p restacio n es. E n 2 0 0 4 la C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o recib ió 4 . E ste litig io rep resen tó la su m a en efectivo m á s cu an tio sa p ag ad a c o m o co m p e n ­ sa c ió n en la h isto ria de la agen cia e im plicó a m á s d e 1 3 . A d em ás. dispositivos d e telecom unicaciones o p ro d u c­ tos d e video y d e multimedia. afirm a D avid G rin b erg . E n u n a interpretación d e la sección 8 de la L e y d e Rehabilitación. C .7 m illo n e s d e tra b a ja d o re s no autorizados a largo plazo en u n esfuerzo p o r ayu d arlos a salir d e la s tin ieblas y m ejorar su s . p ero qu e n o s e re so l­ v ió sin o hasta juUo d e 1991.64 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . deb e su ced er lo m ism o c o n las m u je res q u e n o han p od id o trab ajar p o r ca u sa de u n em b arazo. U n a m u jer q u e e s in ­ ca p a z de trab ajar p o r razo n es re lac io n ad as co n el e m b a ra z o tien e derech o a p restacio n es p o r discapacidad o a u n a U cencia p o r en ferm ed ad so b re la m ism a b a se qu e lo s em p le ad o s que so n in c ap a ce s d e tra b a ja r p o r o tr a s ra z o n e s m éd icas. IR C A ) d e 1 9 8 6 . u n v o cero d e la E E O C en W ash in gton . E l p ro ce so ju d icia l d e 1 9 7 8 s e in ició co n la acu sación d e qu e W estern E le ctric r e ­ qu ería qu e las tra b a ja d o ra s em b arazad as ab an d on aran s u s lab o re s al final del se x to m e s de em barazo. L o s c a so s de discrim in ación p o r em b a ra z o continúan y la s re so lu cio n e s p o r d iscrim in ación p o r em b a ra z o están al nivel m á s alto d e to d o s lo s tie m p o s. D e m an era sim ilar. y cualquier persona del go b iern o qu e de­ sarrolle o m antenga p ro d u cto s d e tecnología tiene qu e asegurarse de qu e ésto s sean accesibles. lo s co m prad ores d e tec­ nología federal están o b lig a d o s a pen sar en lo s individuos qu e so n cieg o s. la s co m pañ ías qu e esperan realizar op eracio n es d e n ego c io s con d go b iern o deben cu m p lir cabalm ente c o n estas disposiciones. o que tienen o tr a s discapacidades. d o l. lo s se g u ro s m é d ico s qu e o to rg a n lo s em plead ores no cu b ren lo s g a sto s qu e su rg e n d e u n aborto.5 1 2 q u eja s. incluyendo las p restacio n es p o r discapacidad. m áquinas d e fax. n o puede se r ob ligada a to m a r u n p er­ m iso d e au sen cia m ien tras pueda trabajar. L a s leyes fed erales han exentado a la s co rpo racion es estadounidenses d e ten er qu e cum plir con esto s lineam ientos. E n él. L o s em p le ad o re s n o d eb en h acer p regu n tas re fere n tes a la fam ilia d e u n a m u jer o a su s p lan es d e m aternidad. A d em ás. Sin em b argo . L a I R C A c o n c e d ió a m n istía a c e r c a d e 1. P o r lo ge n eral. las técnicas para el co n tro l de la n atalid ad y asp ecto s sim ilares pueden c o n sid era rse d iscrim i­ nan tes p o rq u e no s e hacen tam b ién en el c a s o d e lo s h o m b res. com pu tadoras. “a d e m á s d e lo qu e re cu p e ra m o s en lo s p ro c e so s previos al litigio donde s e resuelven la m ay oría d e lo s c a rg o s” . E n u n a d e m a n d a co lectiva qu e s e p resen tó o rigin alm en te 1978. s o c ia le s y le g a le s 1 3 3 W eb / ^ S fV isdo m O f f ic e o f F e d e r a l C o n t r a c t C o m p lia n c e P r o g r a m s h t t p : / / w w w . g o v / e s a / o f c c p ftá g in a d e v is it a d e la O F C C P . la L e y so b re D is ­ crim in ación p o r E m b a ra z o {Pregnancy Discrrmmation Act) prohíbe la discrim in ación en el em p leo c o n b a se en el em b arazo . la s pregu n tas relacio n ad as c o n lo s p lan es fam iliares. Sin em bargo. paralíticos. an tes d e adquirir p ro gram as d e có m pu to.

C u alq u ier p e rso n a que p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s du ran te 1 8 0 días. A D A ). a la s a gen cias d e em p leo y a lo s sin d ic a to s lab o­ rales. la cap acitación y cu alesq u iera o tr o s térm in os. a lo s g o b ie rn o s esta ta les y locales. N o ob stan te. existen c ie rta s excepcion es. n egó a lo s extran jeros ilegales lo s servicios d e bienestar fin anciados con fon dos federales y legitim ó a algu n o s extranjeros a través d e u n p rogram a d e am nistía. m atan d o a s e is p erso n a s e h irien do a 1. L a A D A p ro h íb e la discrim in ación en to d as la s p rácticas d e l em pleo. la tarjeta d e registro d e extranjero c o n fotografía o u n perm iso d e trabajo que establezca su identidad y elegibilidad para el em pleo. L a ley s e aplica a lo s em plead ores c o n 1 5 o m ás em pleados. c o m o u n a v ista deficien te o hiperten sión . L a s p erso n a s qu e han su frid o discrim in ación p o rq u e tienen u n a aso ciació n o relación co n o c id a c o n u n individuo d iscap acitad o tam b ién están p ro tegid as. la rem u neración. las p rom o cion es. desde el 11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 .S . o q u e s e co n sid era q u e tien e tal d eterioro. contrataran a extran jeros no autorizados. L a ley estab lece v a ria s lim itacion es para la s p erso n as qu e em i­ g ra n h ac ia Listados U n id o s y p erm an ecen en el p aís m á s tie m p o d e lo p erm itid o p o r s u s visas y /o p ara lo s individuos q u e violan s u esta tu s d e no inm igran tes.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 65 op ortu n idad es en el m ercado laboral. la s licen cias. la p ublicidad. lo s despidos. L o s lincam ientos de la E E O C en relación con investigaciones y p rueb as previas al em pleo relacionadas co n la s discapacidades prohíben la s indagaciones y exám en es m édicos qu e tienen co m o finalidad ob ten er inform ación acerca de la s discapacidades d e l solicitante an tes d e u n a oferta condicion al d e trabajo. la IR C A reduce el lím ite d e la co b ertu ra d e 15 em plea­ d o s a 4 . S e aplica al reclu tam ien to .55 E sto s individuos p u e ­ den establecer su elegibilidad para d em pleo m ediante la presentación de u n pasaporte d e E s­ ta d o s U n ido s. había in gresad o legalm ente co n u n a v isa d e estud ian te.54 L a le y tam bién esta­ blece qu e e s ilegal la contratación d e cu alqu ier individuo a m enos q u e se verifique su p erm iso para trabajar en E sta d o s U n id o s y su identidad. p rom u lgad a en 1990. la s con tratacion es. L a A D A define a u n individuo co n una d iscap acid ad c o m o u n a p erso n a qu e tiene. Inm igration & C u sto m s En forcem ent A gency) persigu e c o n agresividad a lo s v io lad o res d e la ley.000. p ero m e n o s d e u n año. el o to rg a m ie n to de p la z a s p erm an en tes. Ley de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades L a L e y p ara E sta d o u n id e n ses c o n D isc a p ac id a d e s {Arnericans with D isabilities A ct. a sabiendas. la s p restacio n es y a to d as la s d e m á s activid a­ d e s re lac io n ad as co n el e m p le o . el organ ism o ju ríd ico estableció qu e la aerolínea había violado la secuencia requerida p o r la A D A c o n respecto a la s investigaciones y exám enes m éd icos previos a la c o n ­ tratación. y q u e p o se e u n ré c o rd d e tal d eterioro. puesto qu e había hecho in dagaciones m éd icas y había solicitado a lo s individuos que se som etieran a u n exam en m édico antes d e com pletar y tom ar su s decisiones d e contratación. L a s disp osicio n es del em p leo s e aplican a lo s em p le ad o re s privados. lo s d esp id os. Para cum plir c o n la IR C A . co m o en el c a so d e n ece sid ad es extrem as. E sta ley hizo m ás se v e ras la s san cion es leg ales para lo s em plead ores qu e contraten a extranjeros ilegales. E n 2 0 0 5 la agen cia hizo tan só lo 176 arrestos. la S u p re m a C o r t e ha estab le cid o qu e la s p e rso n a s con lim itacion es física s co rre g ib le s. L a agencia d e inm igración d e E sta d o s U n id o s (U . Sin e m b a rg o . no se requ iere qu e lo s can d id atos de em pleo sean ciu d ad an os estadouni­ denses. C u alq u ier individuo qu e p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s p o r u n añ o . L o s em pleadores deben reconocer qu e lo s docum entos falsificados so n com un es y deben protegerse realizando u n a investigación d e lo s an­ tecedentes. la ley s e h a a p lica d o c o n m ay or rigor. S in e m b argo . sin o qu e deben dem ostrar qu e so n elegib les para trabajar en E sta d o s U nidos. o qu e se co n sid era qu e tiene. E n lo qu e se refiere a la cláusula d e origen n a ­ cional de la L e y d e D erech os Civiles.56 Ley de Reforma de la Inmigración Ilegal y Responsabilidad de los Inmigrantes de 1996 L a L e y d e R e fo rm a d e la In m igració n Ile g a l y R e sp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes (1'Ilegal hnm igration Rejorm and bm nigrant Responsibility Act) d e 1 9 9 6 fue p rom u lgad a p arcialm en te en re sp u e sta al hecho d e qu e p o r lo m e n o s u n o d e lo s terro ristas qu e a ta có e l W orld T ra d e C e n te r en 1993.57 . está sujeta a una restricción d e tre s añ o s para la adm isión a E sta d o s U nidos. un d e terio ro físico o m ental qu e lim ita su stan cialm en te u n a o m ás actividades m ay o res d e la vida. c o n d ic io ­ n e s y p rivilegios del em p leo . n o p u ed en bu scar la protección de la ley para estadou n iden ses co n discap acid ad es. incluyendo lo s p roced im ien tos para la so licitu d d e trab ajo. L o s em ­ p leadores deben so licitar a to d o s lo s em plead os nuevos qu e llenen y firm en u n a fo rm a de verificación (form a 1-9) para certificar su elegibilidad para el em pleo. E n el ca so d e la S u p rem a C o rte qu e involucró a Leonel versus American Airlines. E n 2007 esta institución realizó 863 arrestos en la s com pañ ías. Tam bién estableció san cion es civiles y pen ales co n tra los em plead ores que. e stá su je to a una restricción de d ie z añ o s p ara s u adm isió n a E sta d o s U n id o s. p roh íb e la discrim in ación co n tra lo s individuos c a lifica d o s q u e tengan algu n a discap acid ad .

el títu lo v n d e la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 re fo rm a d o . L a L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991 tenía lo s sig u ie n te s prop ósitos: • P rop o rcion ar re m ed io s ad e cu ad o s p ara la discrim in ación in ten cio n al y p ara la h o stilid ad ilegal en el á m b ito d e trabajo. E l efe c to diferen cial o c u rre cu an d o ciertas a cc io n e s en el p ro ce so del em p leo p on en en desven taja a m iem b ro s d e g ru p o s p ro tegid o s. y n o acerca de s u s discapacidades. la p arte q u ejo sa deb e d e m o stra r qu e una p ráctica p articular del em p leo ca u sa u n efe cto diferen cial so b re la base d e raza.66 PAITE D IS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . P ro teg e a a q u ello s qu e s e encuentran en p ro g ra m a s d e reh abilita­ ció n y q u e n o están c o n su m ie n d o actu alm en te d ro g a s ile g a le s. la L e y so b re la D iscrim in ació n p o r E d ad en el E m p le o d e 1967 refo rm ad a. T am b ién d eb e d e m o strarse qu e la co m p añ ía e s in cap az d e p ro b a r qu e la p ráctica cu estio n ad a e stá re la c io n a d a c o n el tra b a jo para el p u e sto en c u e stió n y qu e sea c o n g ru e n te c o n la n ecesidad del n ego cio . tienen lim itacion es sign ificativas en h abilidades d e adaptación (la s h abilidades b ásicas con ceptu ales. lo s e m p le a d o s a g ra v ia d o s d eb en h a b e r e sta d o tra b a ja n d o para la em p resa du ran te 2 0 se m a n as o m á s en el añ o ca len d a rio en cu rso o en e l precedente. c o n base en el n ú m ero d e p erso n a s e m p le ad a s p o r la co m p añ ía. S in e m b argo . L a A D A n o p ro teg e a las p erso n a s qu e co n su m e n a ctu al­ m en te d ro g a s ilegales. so ciale s y p rácticas qu e s e n e­ cesitan para la vid a cotidiana). a a q u e llo s qu e h an sid o reh ab ilitados y a aqu ellos qu e han sid o errón eam en te clasificad o s c o m o u su a rio s d e d rogas. C o m o lo defin ió la E E O C . la ley n o s e aplica a las co m p añ ías estad o u n id en ses qu e o p era n en o tr o s p aíse s s i ello vio la la ley o las co stu m b re s del p aís extran jero. la L e y d e 1990 p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es. color.0 0 0 E n cad a c a so . la L e y d e R eh ab ilitación d e 1973. L a s investigacion es leg a les incluyen aqu ellas qu e s e refieren al desem p eñ o d e fun cion es e s­ p ecíficas o al g ra d o d e cap acitació n . m ien tra s qu e la s in v e stigacio n es ile g a le s incluyen a a qu ellas qu e in d ag an acerca d e co n d icion es m é d ica s an teriores o el g r a d o de co n su m o de m edicam en tos en form a anterior.0 0 0 • E n tre 101 y 2 0 0 em p lead os: $ 1 0 0 . 3 . La cobertura bajo la A D A con tin ú a en evolución. la p arte qu ejosa puede re cu p e rarse p o r lo s d a ñ o s in fligid os s i d em u estra q u e la co m p a ñ ía p articip ó en u n a p ráctica d iscrim in ad ora co n m a licia o c o n g ra n in diferen ­ cia a la ley. se considera qu e la s p erson as tienen u n a discapacidad intelectual s i satisfacen lo s tre s c rite rio s siguientes: s u nivel intelec­ tual en funcionam iento (C I) e s inferior d e 7 0 a 75 pun tos. 4 . y su d iscap ad d ad em pezó an tes d e la ed ad de 18 años. • R espondo" a la s decision es recien tes d e la Su prem a C o rte m ediante la expans ó n d e l alcance de la s legislacion es relevantes de derech os civiles con la fina­ lidad d e b rind ar protección adecuada a la s víctim as d e discrim inaciones.59 El resu ltad o fue la p ro m u lgació n d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s de 1991. s o c ia le s y le g a le s E n e sto s ca so s.58 Ley de Derechos Civiles de 1991 D u ra n te el p eriod o 1988-1989. sexo u o rig e n nacional. • C o n firm a r la au torid ad estab lecid a p o r la ley y defin ir lin cam ie n to s o b lig a ­ torios para la adjud icación d e lo s efe cto s diferen ciales b a jo el título v n de la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1964. religión.0 0 0 • E n tre 201 y 5 0 0 em p lead os: $ 2 0 0 . • G x lific a r lo s co n ce p to s d e necesidad del negocio y d e relaciones con el trabajo p ro ­ n unciados p o r la Suprem a C o rte en el ca so d e G riggs versus Duke Power Co. B ajo e sta ley. Sin em b argo.0 0 0 • M á s de 5 0 0 em p lead os: $ 3 0 0 . L a ley tam b ién am p lía lo s p rin cip io s de no discrim in ación al C o n g re so . 2 . E n 2 0 0 4 la C om isión para la Igualdad d e O po rtu n id ad es en e l E m p le o em itió lin cam ien tos so b re el em pleo d e individuos qu e tie­ nen discapacidad es intelectuales. se estab leciero n lo s sigu ie n te s lím ites p ara el m o n to d e la indem n ización: • E n tre 15 y 100 em p lead os: $ 5 0 . la S u p rem a C o rte p resen tó se is decision es d e discrim inación lab oral d e tal m agn itu d q u e s e re q u irió una re sp u e sta del C o n g r e so p ara revertir e sta s d e­ c isio n es. L a ley tam b ién am plía la co b ertu ra d e la L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 al em p le o extraterritorial. L a ley refo rm ab a c in c o legislacion es: 1. la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866. E l efe cto diferen cial s e expondrá m á s adelan te bajo el títu lo d e “ E l co n ce p to del efe cto ad v erso” . y 5 . C o n resp ecto a la c a rg a de la prueba. el p rin cipio b á sico e s hacer p regu n tas ú n icam en te acerca de la habili­ d a d p oten cial d e lo s e m p le ad o s p ara realizar u n tra b a jo .

v a rio s estad o s tenían una legislació n an tidiscrim in atoria relacio n ada co n la ed ad y el gé n e ro . B a jo esta ley. re­ ligión .60 Ley de 1 9 9 4 de Derechos de Empleo y Reem pleo del Personal Uniform ado de los Servicios M ilitares L a L e y d e D erech o s d e E m p leo y R eem pleo del P ersonal U n iform ad o d e lo s Servicio s M ili­ ta re s ( Uniformed Services Employment and Reemployment RigbtsAct. In clu so an tes de la legislación federal. N o h a y d erech o s especiales b a jo U S E R R A para lo s trab ajad o res tem porales o la s n u evas con tratacion es qu e asum an lo s tra b a jo s d e lo s reservistas. U S E R R A requ iere qu e el individuo soU cite s u re e m p le o den tro d e u n p eriod o esp eci­ ficad o u n a v e z term in ad o el se rv icio miUtar. la s p rácticas de d e sarro llo y de m e jo ram ie n to d e la s h abilidades u sa d a s para m o tivar la s cu alid ad es n ecesarias para el avance a tale s p uestos. prevé lo sigu ien te: “ E n realidad s o y o p tim ista. T am b ién tiene c o m o finalidad estudiar el p ro g re so lim itado qu e han co n seg u id o lo s g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres. V E IA ) refo rm a algu n o s fra g m e n to s de U S E R R A .. etcétera) p o r el tiem po d e­ dicado al servicio activo. g é n e ro u o rig e n nacional. el deb er m ilitar activo. E sta le y estab leció una C o m isió n d e l T e c h o d e C ristal (G la ss C eilin g C o m m issio n ) para qu e estud iara la m an era en la cu a l la s e m p re sa s llenan lo s p u e sto s d e ad m in istración y de tom a d e decision es. c o m o la d e la h osp italid ad. U n asp ecto qu e tam b ién s e incluye en la L e y de D e re c h o s C iv iles de 1991 e s el c o n ­ c e p to del “ tec h o de crista l” . L a ley tie­ n e c o m o finalidad elim inar o m in im izar la s desventajas del em pleo para la s carreras civiles que pueden resu ltar del desem peñ o d e actividades en servicios uniform ados. A lg u n as industrias. C o n o cid o c o m o principio escalador. E s to s lím ites s e am p liaro n hasta p o r d o s añ o s p o r c a u sa s de h o s­ p italización o con valecen cia resu ltan tes d e u n a herida o c asio n a d a durante. P o r ejem p lo. este requisito se diseñó para asegurar qu e un em plead o qu e re gre se no sea san cio­ nado (m edian te la p érd id a d e u n aum en to salarial. el tech o d e cristal en la s co rp o racio n e s estadou n iden ses tiene algu n as hendiduras. la ed ucación y o tr o s b en e ficio s para lo s v e teran o s.6 C o m o regla ge n eral. 67 y a o tr a s a g en cias del go b iern o . p ero aún e s n ecesario trab ajar m ucho m ás a l resp ecto. E n lo s cin co a ñ o s sigu ientes. prom ociones. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a T e ch o d e c ris ta l: B a rre ra in v is ib le e n la s o rg a n iz a ­ c io n e s q u e im p id e q u e la s m u je re s y lo s g ru p o s m in o r ita r io s a v a n c e n e n s u s c arrera s. U S E R R A ) brinda p ro tec­ ció n a lo s reservistas y a lo s m iem b ros d e la G u a rd ia N acio n al.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . directora ejecutivo d e Avon P ro d u cts In c. E sta ley p rom u ev e el m e­ jo ra m ie n to d e la vivien da. A l parecer. E sta b le ció una recom pensa anual p o r la excelencia al p ro ­ m over u n a fuerza d e tra b a jo co n talentos m ás diversos a lo s n iveles adm in istrativos y de tom a de d ecision es en la s em presas. D o s d isp o sic io n e s so n d e im po rtan cia p articu lar p ara lo s em p lead ores: 1. E l te ch o d e c r is t a l e s una barrera invisible en la s o rg a n iz ac io ­ n es qu e im pid e qu e la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios avancen en s u s carreras. a sí c o m o lo s p ro g ra m as de re m u n eración y la s estru ctu ras d e recom pen sas qu e actualm en te s e ap lican en e l ám bito laboral. P o r un servicio d e m á s d e 1 8 0 d ías. U S E R R A fue p rom ulgada para p roteger lo s ben eficios del em pleo y lo s d erech o s n o discrim in atorios de a qu ellos individuos qu e d e m an era volu n taria o involuntaria tom an u n a Ucencia de ausen cia d e l em pleo para servir en a su n to s m ilitares. eso s trabajado res tienen derecho a regresar a su em pleo civil desp ués d e co m p le tar su servicio militar. V a rio s e sta d o s y algu n as ciu d a d e s d e E sta d o s U n id o s h an p ro m u lgad o leyes de p rácticas ju sta s en el em p leo qu e proh íb en la d iscrim in ación so b re la b a se d e raza. p arecen haber ro to el tech o d e cristal. co n sid ero qu e s e verán o p ortu n idad es dim ensionalm ente distintas para las m u jeres” . A ndrea Ju n g. la persona d eb e volver a p resen tar s u so licitu d ante el em p lead o r den tro de lo s 90 d ías p o sterio res a la term in ació n d e l servicio. c o m o la O ficin a g e n e ra l d e co n tab ilidad (G e n e ra l A ccoun tin g O ffice) y la O ficin a d e im p re n ta del g o b iern o (G o v ern m en t P rin rin g O ffice). y 2 . N u eva . Leyes estatales y locales N u m e ro sa s leyes estatales y lo cales tam b ién s e refieren a la s op o rtu n id a d es de igu ald ad en el em pleo. u n em pleado qu e regrese tiene derech o a reubicarse en el m ism o puesto de trab ajo qu e hubiera lograd o c o n certeza r a ­ zon ab le s i n o hubiera sid o p o r la ausencia p ara servir en e l ejército. Ley de 2 0 0 4 para el M ejoram iento de los Beneficios de los Veteranos L a L e y p ara qu e el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V eteran o s ( Veterans' Benefitslm provement Act. y puede exten d erse aún m á s p o r el tie m p o m ín im o re q u erid o para qu e el re gre so al tra b a jo se a razon ab le para el in d ivid uo lastim ad o. u n a d isp o sició n r e ­ q u iere qu e lo s em p le ad o re s divulguen una n otificación inform ando a lo s e m p le ad o s d e s u s d erech o s b a jo U S E R R A . o ag ra v a d a por. color. una d isp o sició n qu e in crem en ta el p eriod o d e continu ación de c u id a d o s de la sa lu d p ara e m p le ad o s c o n Ucencias d e 18 a 2 4 m e se s para servir en la m ilicia.

San F ran ­ c isc o ha v o ta d o p ara prohibir la d iscrim in ación p o r el p e so co rp o ra l. A n tes del título VII. E l caso d e G riggs versus Duke Power Company e s u n ejem ­ plo que se utiliza a m enudo co m o p un to de com paración en las leyes so b re el em pleo. e s m e jo r q u e s e a ju s te a l p r o g ra m a .68 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . la s interpretaciones d e la c o rte cam b ian continu am en te.62 E n 2 0 0 6 W ash in gton s e co n v irtió en el o c ta v o esta d o en p ro h ib ir d e m an era explícita la parcialidad co n tra lo s transexu ales. N o se p u d o dem ostrar una necesidad del n e­ g o c io para este requisito educacional.64 Decisiones significativas de la Suprema Corte de Estados Unidos en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo Id e n tific a r a lg u n a s d e la s g r a n d e s d e c is io n e s d e la S u p r e m a C o r te q u e h a n te n id o r e p e rc u s ió n s o b re la s o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l e m p le o y s o b re la a c c ió n a fir m a tiv a . separadas p o r la raza. p ero tan sólo el 12 p o r cien to de lo s h om bres negros. A continu ación s e presen tan algu n as d iscu sio n es so b re algu n as d e la s d ecision es m á s sign ificativ as d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s q u e s e relacio n an co n la igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo. q u e u s te d n o d e b e r ía d e s p e r d ic ia r e l tie m p o d e la a d m in is tr a c ió n a l e n v ia r a c i e r ­ to s tip o s ( “t ú y a s a b e s " ) p a r a u n a e n tr e v is ta . la com pañía requirió qu e los solicitantes tuvieran un certificado d e preparatoria y que aprobaran u n examen escrito para c a ­ lificar para cierto s puestos. E l e s­ tad o d e C aliforn ia tiene incluso una ley qu e requ iere una cap acitación p ara la prevención del a co so sexual. A dem ás. s e aplica la legislación m ás favorab le a la s m u je res y a lo s g ru p o s m in oritarios. la m an era en la cu a l las c o rte s inter­ pretan la s le y e s e s vital. el lu g ar d e n acim ie n to o la id en tid ad d e gé n e ro . la edad. D uk e Power C om p an y tem a d o s fuerzas d e tra­ bajo. ¿Qué haría en este caso? . E l C o n se jo d e su p e r­ v iso re s añ ad ió el ta m a ñ o d e l c u e rp o a la s ley es citad in as qu e y a h ab ían p ro h ib id o la discrim in ación so b re la b ase de la raza.65 E n u n p ro ce so d e v o tación c o n o c h o v o to s a favor y c e ro en co n tra. el 34 p o r cien to d e lo s h om b res blancos. D esp u és de la prom ulgación d e la ley. el sexo. Griggs versus Duke P o w er Company U n a decisión m ayor qu e afectó al cam po d e la adm inistración de lo s recu rsos hum anos fu e la que se tom ó en 1971. en C h icago la s co m p a ñ ía s q u e tienen tan só lo u n em p lea­ d o pueden s e r d em an d ad as p o r discrim inación . el co n o c im ie n to d e la ley e s im p o rta n te p ara a q u ello s qu e están im p lica d o s c o n la adm in istración d e lo s re cu rso s hum anos. a c o m p a ñ a d a s p o r u n le n g u a je c o r ­ p o ra l u n ta n to a m b ig u o . q u ie n le d ic e c o n f ra s e s v a g a s . sin em b argo. la orien tación sexual. la S u p re m a C o r te falló co n tra D u k e P o w er C o m p a n y y determ in ó lo sigu ien te: “ S i n o s e puede d em o strar qu e u n a p ráctica de em p le o qu e o p era p ara exclu ir a lo s n eg ro s e stá relacio n ad a co n el de- D IL E M A ÉTICO ¿Cuál fue el mensaje real? S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r c o n tr a ta d o c o m o g e re n te d e te c n o lo g í a d e la in fo r m a ­ c ió n (T I). U n gru p o de em pleados afroestadounidenses de D uk e Pow er C om p an y había presentado ca rg o s p o r discrim inación en el trabajo al am paro del título VII d e la L e y de D erech os O v ile s de 1964. au n q u e el lím ite d e co b e rtu ra para la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 e s d e 15 p erson as.65 C u an d o la s disp osicio n es d e la E E O C entran en co n flicto c o n la s disp osicio n es d e d e­ rech o s civiles esta ta les o locales. y C alifo rn ia n o ten ía u n lím ite su p e rio r para la ed ad p rotegid a. la discapacidad . y q u e u n a d e s u s p r im e ra s ta r e a s e s p r e s e le c c io n a r a lo s c a n d id a to s p a r a u n a p o s ic ió n d e T I c o n u n a s u b s id ia r ia . s o c ia le s y le g a le s Y ork protegía a lo s individuos co n ed ad e s en tre 18 y 65 a ñ o s an tes d e las re fo rm as d e 1978 y 1 9 8 6 d e A D E A . el color. la ascen den cia. u s te d re c o m ie n d a a la a lt a a d m in is tr a ­ c ió n q u e e l in d iv id u o q u e u s te d c o n s id e r e m á s c a lific a d o s e a in v ita d o p a r a u n a s e g u n d a e n tre v is ta .66 L a in te n c ió n d e e s te m e n s a je fu e c la r a : si u s te d q u ie re s e r a c e p t a d o c o m o u n ju g a d o r d e l e q u ip o c o n e s ta c o m p a ñ ía . tem an una educación preparatoria. E l dem andante tam bién fue capaz d e dem ostrar que las personas qu e ya se encontraban en eso s trabajos estaban teniendo éxito en su desem peño aun cuando n o tenían certificados de preparatoria. s e a c e r c a a u s te d u n a m ig o . S in duda. U n d ía d e s p u é s . la religión. D e s p u é s d e e n tr e v is ta r a 2 0 c a n d id a to s . P o r ejem p lo. E l quejoso fue cap az de dem ostrar qu e en e l m ercado laboral rele­ vante. aun cu an d o la s leyes no s e hayan re fo rm a d o .

la co rte so stu v o qu e la co m p a ñ ía no discrim inaba so b re la b a se del o rig e n n acio n al cu an d o se rehusaba a co n tratar a un h ispano qu e no fuera u n ciu d ad an o de E sta d o s U n ido s. qu ien tien e q u e d e m o stra r q u e la prueba e s v á ­ lida. sin o tan só lo a aqu ellas co n h ijos en ed ad escolar. Dothard versus Rawlingson E n el m o m e n to en e l qu e R aw lin gson p resen tab a u n a so licitu d p ara u n p u esto c o m o apren ­ d iz de co n se je ro co rreccion al. L a co m p añ ía tenía la p olítica d e p roh ib ir la co n tratació n d e m u jeres c o n h ijos en ed ad escolar. p o r lo qu e fue rech azado. Al berm a ríe P ap er Company versus M oody E n 1 9 6 6 s e e n ta b ló u n litig io co le ctiv o co n tra A lb erm arle P a p e r C o m p a n y y el sin d ica to la ­ b o ral d e lo s em p le ad o s d e la planta. la c a r g a d e la prueba re cae so b re el em plead or. el u so d e esta in fo rm ació n p a r a elim inar sistem áticam en te a lo s trab ajad o ­ re s de m ay or ed ad d e cu alq u ier co n sid era c ió n e s ilegal. E l 1975 la Su p rem a C o rte . ya que estas n o rm a s d e selección tenían p rob ab ilid ad es d e ten er u n efecto adverso so b re individuos de o rig e n n acional extranjero. E n este c a s o de 1977. U n a im plicación m ay or d e la decisión e s qu e cu an d o la s p rácticas de la adm in istración d e re cu rso s h u m an os elim inan n ú m ero s s u s ­ tan ciales d e so licitan tes qu e so n m u je res o qu e perten ecen a g ru p o s m in o ritarios (evidencia d e v ista no decisiva o prim a facie). el récord de condena. E l argum ento se b asab a obviam ente en estereotipos. re a firm ó la id e a d e qu e cu al­ q u ier p ru eb a q u e s e u se en el p ro ce so d e se lecció n o en d e c isio n e s d e p ro m o ció n d ebe se r validada s i tien e u n efe cto ad v erso so b re la s m u jeres o so b re lo s g ru p o s m in oritarios. M artin M a rie tta sostuvo que esto era un requ isito de la em presa. Phillips versus M artin M arietta Corporation E n 1971 la c o rte dispu so qu e M artin M arietta había discrim inado a u n a m ujer p o rq u e tenía h ijo s pequeños. m á s bien e s la fo rm a en la qu e el co n tratan te u sa la in form ación o b ten id a lo qu e la h ace ilegal. L a carg a d e p ru eb a re cae so b re el em plead or. L a co m p añ ía argu m en tó qu e no excluía a to d as la s m u jeres d e co n sid eracio­ n es para el trabajo. quien debe dem o strar qu e e sa p ráctica e stá re lacio n ad a c o n el trab ajo. P o r ejem plo. E lla fue re ch azad a p ara el em ­ p le o p o rq u e no cu m p lía co n lo s req u isito s m ín im os d e a ltu ra y d e peso .CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . ella era una g ra d u a d a universitaria d e 2 2 a ñ o s c u y o principal cu rso d e estu d io había sid o la p sicología en las co rreccion ales. S e re q u irió u n m a n d a to ju d icial co n tra cu a lq u ie r polí­ tica. “ ¿T ien e hijos?” . E n ca m b io . D e b e n o tarse q u e el hacer p regu n tas qu e n o e stá n re lac io n ad as c o n e l tra­ b a jo n o e s ilegal. Ya qu e el 92 p o r cien to d e lo s em plead os d e la s instalacion es de F ara h en cu estió n eran h isp an o s qu e s e hab ían co n vertido en ciu d ad an o s estadou n iden ses. el ré co rd d e em b argo precau to ­ rio y la educación. c o stu m b re o u so d e la p lan ta q u e violara el títu lo v n . E s ta decisió n d e la c o rte afectó sign ificativam en te a la s p rá ctic a s d e lo s re cu rso s h u m an os d e m u ch as em presas. A d em ás. u n a em­ presa no puede rech azar a la s m u jeres co n h ijos en ed ad escolar si n o re ch a z a tam bién a los h om b res co n h ijo s en edad escolar.68 E l afirm ar q u e u n tra b a jo requ iere de u n g r a d o u n iversitario cu an d o u n g ra d u a d o d e p rep aratoria p od ría realizarlo eficazm ente e s p oten cialm en te discrim inador. el patró n d eb e d e m o stra r q u e cu alq u ier m e can ism o d e p ro m o c ió n o d e se le c ­ ció n realm en te m id e lo qu e p reten d e medir. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 69 se m p e ñ o del trab ajo. “ ¿D ó n d e trab aja su esp o so ?” Espinoza versus Farah M anufacturing Company E l 1973 la S u p rem a C o rte dispu so qu e el título v n n o p rohíbe la discrim in ación so b re la base d e una falta d e ciu dadan ía. p regu n tar a alguien s u ed ad no e s en form a alguna ile­ g a l. N i la s so licitu d es de em pleo ni la s en trevistas deben c o n ­ tener p regu n tas para la s m u jeres qu e no se apliquen tam bién a lo s hom bres. L a E E O C había estab lecid o an teriorm en te qu e el reh u sarse a con tratar a cu alq u ier p erso n a qu e no fu era u n ciu dadan o legítim o era discrim inatorio. “ ¿E stá casad a?”.67 R>r ejem p lo. d o s p u lg a d a s y el requ isito m ín im o d e p e so d e 1 2 0 fibras p ara el p u esto d e co n seje ro . esa p ráctica está prohibida” . L a s p re­ gu n ta s en lo s p roced im ien tos d e l em p leo q u e deben evitarse s i n o están re lac io n ad as co n el trabajo incluyen el historial crediticio. U na im plicación trascen dental d e esta decisión e s qu e u n a em presa n o puede im poner n o rm a s para el em pleo tan só lo en el caso de mujeres. A lg u n o s ejem p los d e preg u n tas qu e n o deberían h acerse son: “ ¿P refiere qu e le d ig a n señ o ra o señ o rita?” . p ráctica. “ ¿Planea u sted ten er m ás hijos?”. la S u p re m a C o r te c o n firm ó la decisión de la C o r te d e D istrito d e E sta d o s U n id o s qu e afirm ab a qu e el re q u isito m ín im o d e altu ra esta b le cid o p o r la ley para A lab am a d e cin co p ie s. en el c a s o d e Alberm arle Paper Company versus Moody.

0 0 0 el añ o anterior. E scrib ien d o para la co rte. p rohíbe la d iscrim i­ n ació n co n tra lo s e m p le ad o s c o n m o tiv o d e s u edad. . aun que d e m an era n o intencional p erju dican a lo s trab ajado res d e g ru p o s m inoritarios. . L a S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s d isp u so p o r u n an im id ad q u e u n em p le ad o n o tiene q u e d em o strar qu e fu e re m p la z a d o c o n alguien m á s jo ven d e 4 0 a ñ o s para en tab lar un pleito en el m arco d e la A D E A . U n sistem a d e jerarq u ía caería b a jo el fun dam en to de G riggs si no fuera p o r la sección 703(h) d e la L e y de D erech o s Civiles. L a o p in ió n fu e q u e lo s req u isito s m ín im o s d e p e so y altura para el p u esto d e co n seje ro co rre c ­ cio n al esta b an re lac io n ad o s c o n el trab ajo. o diferentes térm i­ nos... p ero que. el nuevo jefe d e O ’C o n n o r le d ijo qu e era d e m a sia d o v iejo p ara el tip o d e tra b a jo qu e e sta b a h acie n d o y q u e la co m p a ñ ía necesitaba sa n g re joven. religión. E l c a s o s e in ició en 1 9 9 0 cu an d o el tra b a jo d e J a m e s O ’C o n n o r c o m o ge ren te re g io n a l d e ven tas fu e elim inado. Sin e m b argo . sin em bargo. Am erican Tobacco Company versus Patterson L a decisión de la Su prem a C o rte del añ o 1982 perm ite lo s sistem as d e jerarqu ía y prom oción estab lecidos d esd e el co m ien zo del título vn . sexo u origen nacional. la c o rte afirm ó qu e este argu m en to n o re fu ta la evidencia d e p rim era v ista (prim a facié) q u e m u estre qu e e sto s req u isito s tienen u n efe cto discrim inatorio so b re la s m ujeres. color. A parentem en te. religión. color. P o steriorm en te fue de sp ed id o y rem p lazad o p o r u n a per­ so n a d e 4 0 a ñ o s d e edad. D ecisiones sig nificativas de la Suprem a Corte de Estados Unidos que afectan a la acción afirmativa A co n tin u ació n s e expon en algu n as de la s d ecision es m á s sign ificativ as d e la S u p re m a C o rte d e E sta d o s U n id o s relacio n ad as co n la acción afirm ativa. Ju stic e S calia a firm ó lo sigu ien te: “A D E A n o prohíbe la d is­ crim in ación co n tra lo s em p le ad o s p o rq u e ten gan una e d a d d e 4 0 años. discri­ m inan co n tra u n g ru p o en particular. O ’C o n n o r esta b a ten ien d o u n d e se m p eñ o tan buen o qu e había g a n a d o u n b on o d e $ 3 7 . y tampoco será una práctica ilegal de empleo que un empleador haga concesionesy actúe en función de los resultados de cualquier prueba de habilidades profesionalmente desarrollada siempre que tal prueba.70 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . su adsninistración o acción sobre los resultados no baya sido diseñada. L a c o rte tam b ién en co n tró q u e e l se r re m p la ­ z ad o p o r alguien n otoriam en te m á s jo ven era u n indicador m á s co n fiab le d e la discrim in a­ ció n d e ed ad qu e el se r re em p lazad o p o r alguien fu era d e la cla se p rotegid a. p ara qu e ad m in istrara cu a lq u ie ra d e s u s d o s territo rio s d e ventas re stan te s. quien tenía 5 6 años. L a c o m p a ­ ñ ía n o se le c c io n ó a O ’C o n n o r. condiciones o privilegios de empleo como resultado de una jerarq u ía de buena fe o de un sistema de m éritos. O'Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp. no será una práctica ile­ g a l de empleo que un empleador aplique norm as de remuneración. siemprey cuando tales diferencias no sean e l resultado de la intención de hacer discriminaciones con motivo de raza. P o r lo tanto. n o e s relevan te qu e u n m iem b ro d e la clase protegida haya perd id o su trabajo a favor d e o tro m iem bro en esa d a se . m ien tras qu e no s e p ro d u jo n in gu n a evidencia qu e co rrelacio n ara e sto s req u isito s c o n u n a c a n tid ad requ erida d e fu erza qu e s e co n sid erara esen cial p ara u n buen desem p eñ o. s o c ia le s y le g a le s co rreccion al tenían u n efe cto discrim in atorio so b re las m u je res qu e so licitab an el p uesto. E vid en tem en te. la cu al establece: Aun a pesar de cualquier otra disposición de este subcapítulo. usada p ara discrim inar o tenga la inten­ ción de hacerlo con motivo de raza. la c o rte d isp u so qu e un siste m a d e jerarq u ía ad o p tad o en v irtu d d e l títu lo VII puede p revalecer aun cu an d o ten ga efe cto d iscrim in a to rio no plan eado. L a c o rte declaró qu e la discrim in ación es ilegal aun cu an d o to d o s lo s e m p le ad o s sean m iem b ro s del g ru p o d e ed ad p rotegid o. en tan to esa persona haya perd id o su tra b a jo a c a u sa de s u edad. sexo u ori­ gen nacional. p ero lim ita la c la se protegid a a aquellos q u e tienen 4 0 añ o s d e e d a d o m ás” . se puede estab lecer u n a violación a prim era vista (prim afacie) del título vn p o r p olíticas o prácticas qu e so n neutrales en su apariencia y en su propósito. D e este m o d o . D e acu erd o con el c a s o d e G riggs versus Duke Power Co.

B ak k e fue ad m itid o en la u n iversid ad y po sterio rm en te re cib ió s u g ra d o . c o m o s e re fo rm ó . la cu a l s e en carg a d e ad m in istrar la ley. Adarand Consfructors versus Pena E n u n a decisión d e cin co v o to s a favor y cu a tro en co n tra. u n ho m b re blanco. E sta . la cu a l p rop orcion ab a en fo rm a autom ática 2 0 p un to s a lo s so licitan te s de g ru p o s m in oritarios. la presen tación d e u n a acu sación p o r d iscrim in ación inicia la acc ió n d e la E E O C . S in e m b argo . L a decisión d e la S u p re m a C o r te no co n firm ó n i re ch a z ó e sa disposición. P ero. la disposició n p arece invitar a d esafío s leg a les para o tr o s p ro g ra m as fed erales de a cc ió n afirm ativa. en v e z d e ello. lo s h isp an o s y a o tr o s estu d ian tes de g r u ­ p o s m in oritarios en la s ad m isio n es en tan to lo s adm in istradores tom en el tiem p o n ecesario para evaluar lo s an teced en tes y el poten cial d e c a d a solicitan te. la s o rg a n iz ac io ­ n es no están se g u ra s de la m an era en la qu e la S u p re m a C o r te tratará en el fu tu ro la acción afirm ativa en el se c to r privado. sin o que. J u s t ic e Sand ra D a y O ’C o n n or. B a jo el título V II. afirm ó: “ L a p articip ació n eficaz p o r p arte d e lo s m iem b ro s de to d o s lo s g ru p o s raciales y étn icos en la v id a cívica de n uestra n ación e s esen ­ cia l s i e l su eñ o d e una n ació n in d ivisible ha de re a liz a rse ” . a p esar d e h aber p resen ta d o la o fe rta m ás baja. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 71 Universidad d e California Regents versus Bakke E l c a s o d e la Universidad de California Regents versus Bakke fue u n c a so d e acc ió n afirm ativa y fue la p rim e ra prueba m ay or q u e im plicó u n a discrim in ación inversa. L a S u p rem a C o r te em itió cin co vo to s a favor d e B ak k e co n tra cu atro . C o m o r e ­ su ltad o . c r e ó la C o m isió n para la Ig u al­ dad d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o . la c o rte re a firm ó qu e la ra z a puede to m arse en cu en ta en la s d ecision es d e adm isión. y lo s so licitan tes d e g ru p o s m in oritarios recibían p u n to s extra. L a U n iv ersid ad de C alifo rn ia había reservado 16 lu g ares en c a d a cla se d e nuevo in greso de la escuela d e m ed i­ cin a p ara g ru p o s m in oritarios. A lien B akke. d esd e la s disp osicio n es d e 2 0 0 3 en el c a s o de G rutter ver­ sus Bollinger y G ratz versus Bollinger (los cu a le s s e exponen a con tin u ación ). E n el c a s o d e G rutter versus Bollinger. la c o rte determ in ó p o r s e is v o to s a favor y tre s en c o n ­ tra qu e al tratar d e lo g ra r la diversidad. E l c a s o de A darand se re lac io ­ n ab a c o n u n a p olítica del D e p a rta m e n to del T ra n sp o rte qu e co n ce d ía a lo s co n tratista s un b o n o s i co n tratab an a su b co n tratistas d e g ru p o s m in oritarios. C o m o resu ltad o. G rutter versus B ollinger L a S u p re m a C o r te p areció apo y ar la decisión en e l c a s o Bakke.69 Gratz versus B o llin ger E n el c a s o d e G ratz versus Bollinger. al m ism o tiem po. la Su prem a C o r t e de E sta d o s U n id o s c riticó en 1995 la ju stificació n m o ral p ara la acción afirm ativa. al escrib ir para la o p in ió n m ayoritaria. L a d isp o si­ ció n d e e s ta decisión era sim ila r a la decisión en el c a s o Bakke qu e s e exp u so an teriorm en te. L a s escu elas pueden favorecer a lo s n egro s. lo s co le g io s y la s u n iversidades n o podían u sa r s is ­ te m a s q u e d en a c ie g a s u n c r é d ito extra a lo s so lic ita n te s d e g ru p o s m in o rita rio s. Com isión de oportunidades equitativas en el em pleo E l título V II d e la L e y de D e re c h o s Civiles. U n a c o rte d e apelacio n es fed erales co n firm ó qu e el p rogram a s e en co n trab a dentro d e lo s lím ites a d e cu ad o s d e la acción afirm ativa. vo l­ v ió a enviar el c a s o p ara u n a revisión m ay or b a jo r e g la s nuevas y m á s rigu rosas. L a c o rte determ in ó qu e e l ín d ice de 1 5 0 p un to s d e M ich ig an para la se lecció n d e solicitantes.CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . la c o rte d eterm in ó p o r cin co v o to s a favor y c u a tro en co n tra qu e lo s c o le g io s y la s u n iversidades tienen u n interés con vin cen te en el lo g ro d e c a m p o s un iversitario s diver­ s o s. a D e s c r ib ir la s fu n c io n e s d e la C o m is ió n p a r a la I g u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o . al determ in ar qu e lo s p ro g ra m as c o n scie n te s d e la ra z a p u eden equivaler a u n a discrim in ación inversa in co n stitu ­ cio n a l e inclu so p erju d icar a a q u ello s qu e buscan p rogresar. U n co n tra tista blan co cu e s­ tio n ó la p o lítica en la c o rte d e sp u é s d e p erd er u n co n tra to para co n stru ir baran dales. L a universidad u sa b a un siste m a d e pu n to s para determ in ar lo s c rite rio s d e a d m isio n e s en s u s facu ltad es d e L itera tu ra y C ie n c ia y A rtes. no fue adm itido aun cu an d o había alcan zad o u n p un taje m á s alto so b re lo s c rite rio s d e ad m isió n qu e a lg u n o s so licitan ­ te s d e g ru p o s m in oritarios qu e habían sid o adm itidos. n o era la m an era adecu ada d e lo grar u n a diversid ad racial.

U n a v e z qu e s e n o tifica al p a­ trón qu e o c u rrirá u n a investigación .2 P ro c e d im ie n to d e la C o m is ió n para la Ig u a ld a d de O po rtu n id a d e s e n el E m ple o (E E O C ) una vez q u e s e presenta una a c u s a c ió n F u en te: © 2 0 0 8 p o r Prentice H a lL . A falta d e una resolución. E n c a s o d e qu e este esfu e rz o fracase. el n ú m e ro de p erso n a s im p licad as p o r la p ráctica en cu estió n . A c a u sa d e esta restricción d e tiem po. O b serve en la fig u ra 3-2 qu e cu an d o s e p resen ta un c a rg o . p o r la p e rso n a a g ra v ia d a o p o r cu a lq u ie r in d iv id u o q u e actú e en r e p r e ­ se n ta ció n del agraviado .0 0 0 em p le ad o s pre­ se n taro n q u e ja s ante la C o m isió n para la Ig u a ld a d de O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . o tr o s c a rg o s fo rm u lad o s c o n tra el em pleador. el tip o de c a rg o . E n c a s o d e qu e exista una declaración d e ca u sa p robable. se exh orta a la organización acusada d e u n a violación a resolver el c a s o sin adm isió n d e cu lpabilidad.71 O b serv e que la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 p roh íb e la s re p re sa b a s co n tra lo s em p le ad o s qu e s e han Pasos q u e d e b e n s e g u irs e e n e l m a n e jo d e u n c a s o d e d is c rim in a c ió n F ig u r a 3 . y 4. L a E E O C entabla litigios en tan só lo el 1 p o r cien to d e to d as la s a cu sacio n es. E n esen cia. S i la recom en dación e s en co n tra d e l litigio. la c a n ti­ d ad d e d in ero im plicad a en el c a rg o . n o s e puede d estru ir n in gú n re g istro relacio n ado con la acu sación . s e perm ite al em p lead o r p resen tar u n e s­ tad o d e posición . e l d irector del distrito d e la E E O C em itirá u n a declaración d e c a u sa p ro b a b le o u n a declaración d e a u sen cia d e ca u sa p robable. la E E O C p rim ero trata de lo grar una resolu ción sin a d m isió n d e cu lpab ilid ad d e la s partes. L a m a­ y o ría d e la s acu sacio n es s e resuelven en esta etapa. la E E O C investiga lo s ca rg o s. L o s c a r g o s pueden se r presen tad os p o r u n o d e lo s c o m isio n a d o s d e la E E O C qu e desig­ n a la p resid en cia. D e sp u é s d e qu e s e ha term in ad o la investigación . c e rc a de 8 0 . 3 . el sig u ie n te p a so c o n siste en in ten tar u n a co n ciliació n . L a s re co m en d acio n es para el litigio se tran sm iten en ton ces al c o n se jo g e ­ n eral d e la E E O C .72 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . L o s c a r g o s s e deben p resen ta r d e n tro lo s 1 8 0 d ías p o ste rio re s al a cto en cu estió n . S in e m b argo . el c a s o s e r á revisado en cu an to a s u poten cial de litigio .e e o c . D u ra n te el p ro ce so d e in vestigación . L o s em - Web/^J '\ f Visdom EEOC h ttp :/ / w w w .g o v P á g in a d e v is it a d e la C o m is ió n p a ra la Ig u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o . R ecien tem en te. la L e y d e D e re c h o s C iv ile s d e 1 8 6 6 puede en tra r en ju e g o p o rq u e n o tien e u n estatu to d e lim itacion es. s e em itirá u n a n otificación del derech o a en tab lar u n a dem an da para la p arte c o n tra la q u e s e p resen tarán lo s c a rg o s. A lg u n o s d e lo s fa cto re s qu e determ in an s i la E E O C b u scará el litigio so n : 1 . s o c ia le s y le g a le s co m isió n recib e qu ejas en fo rm a co n tin u a. e l p lazo s e h a exten d id o a 3 0 0 d ías s i en d ich o c a s o e stá im ­ p licad o u n esta d o o agen cia local. 2 .

la religión . L a S u p re m a C o rte . E l c a s o d e M cDonald versus San ta F e T rail Transportation Company o fre c e u n ejem p lo de trato desigu al. E l t r a t o d e s ig u a l sign ifica qu e un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s d e u n a m a ­ n e ra m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza. e l gén ero y el o rig e n n acional. el sexo. el c o lo r. Santa F e to m ó u n a acción discip lin aria c o n tra lo s tra b a ja d o re s desp id ien d o a lo s d o s b lan co s. y los requisitos físicos. T rato d e s ig u a l: O cu rre c u a n d o u n e m p le a d o r tra ta a a lg u n a s p e rs o n a s d e una m a ne ra m enos fa vo ra b le q u e a o tra s c o n m o tiv o de la raza. p rácticam en te cu alq u ier in stru m en to o p ro ced im ien to qu e s e u se en u n a decisió n d e se lecció n s e co n sid era c o m o una prueba. no quedan co m p ren d id o s. d e sc en so s d e c a te g o ­ ría. retención. el o r i­ g e n n acional o la edad. a leg a n d o qu e la term in ación d e s u co n tra to v iolab a ta n to el título VTI c o m o la L e y de D e ­ rech o s C iv iles de 1866. lo s Lineamientos uniformes afirm an q u e u n a prueba es cualquier medida. L o s lineam ientos uniformes prop orcion an u n so lo co n ju n to d e prin cip io s q u e s e diseñ a­ ro n para asistir a lo s em p lead ores. combinación de medidas. P u ed e c o n ce b irse c o m o u n a discrim in ación d irecta. L a s fo rm as co m u n e s d e trato d esigu al inclu­ y en la selecció n d e re g la s c o n alguna p rem isa relacio n ada co n la raza. p ero n o al em p lead o n egro. la C o m isió n d e l Servicio C iv il. u so ad ecu ad o d e la s p ru e­ b a s y o tr o s p roced im ien tos d e selecció n .CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . el D e p a rta m e n to d e J u s t ic ia y el D ep artam en to del T rab ajo ad o p taron lo s Lineamientos uniformes acerca de los procedimientos de selección de los empleados. Los procedimientos de selección incluyen a la totali­ dad de la gam a de técnicas de evaluación. puede dividirse en d o s a m p lias ca teg o rías: el efecto ad v erso y e l trato d esigu al. p o r lo tan to. L a discrim in ación ile g a l en el em pleo. a las agen cias d e em pleo y a la s ju n ta s de ce rtificacio n es y licen cias para re sp eta r la s p roh ib icion es fed erales co n tra la s prácticas d e em p leo qu e d iscrim in an so b re la b a se d e raza. L a cu estió n del tra to d e­ sig u a l s e refiere a u n trato d iferen te so b re la b a se d e algún c rite rio no p erm itid o. A l u sa r esta definición. y distin tas nor­ m as d e selecció n para diferen tes gru p o s. L o s trab ajad o res b lan cos d esp ed id o s en tablaron u n a d e m a n d a co n tra la co m pañ ía. El E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s Lineamientos uniform es acerca de los procedim ientos de selección de los empleados L in e a m ie n to s u n ifo rm e s e n re la c ió n c o n lo s p ro c e d im ie n to s d e s e le c c ió n d e e m p le a d o s . re m isió n . incluyendo el título v n d e la L e y d e D erech o s C iviles. al parecer. E s la form a d e d iscrim in ació n qu e s e entiende co n m ay o r facilidad. P o r ejem p lo. o procedimientos que se usen corno base p ara cualquier decisión de empleo. B a jo lo s Lineamientos uniformes. lo s blan­ c o s so n tra ta d o s en fo rm a d istin ta en co m p a rac ió n c o n lo s n egro s. E n 1978 la C om isión para la Igualdad d e O p o r­ tu n id ad es en el E m p le o . e stu v o de acu erd o con . L o s Lineamientos uniform es ofrecen u n m a rc o de trab ajo para tom ar decision es d e em p le o leg ales a ce rca de co n tratacion es. A n tes d e 1978. la re lig ió n . E n relación c o n lo s p ro ce d im ien to s d e se lecció n . u n trato d e sig u a l so b re una b a se individual. en una d ecisió n d e 1977. desde las pruebas tradicionales de lápiz y papel. el o rig e n na ciona l o la edad. lo s p atro n es se en frentaban al h ech o d e ten er qu e cu m p lir c o n v a rio s y distin­ to s lineam ientos para la selección del personal. las pruebas de desempeño. T r e s d e lo s em p le ad o s d e la co m p añ ía. co n cesió n d e licen cias y certificacion es. los program as de exámenes o los periodos de prueba. p rom ocion es. se habían ap ro p iad o indebidam ente de 6 0 g a lo n e s de anticongelante. L a ley tam b ién p ro teg e a a q u ello s qu e h an atesti­ gu ad o. el color. a las o rgan iz ac io n e s del trab ajo. educativosy de experiencia laboral a través de entrevistas infór­ m ales u ocasionalesy form as de solicitud de empleo. el se x o . d o s b lan cos y u n n egro. a sistid o o p articip ad o en la investigación d e la discrim inación . la religió n . D e s c r ib ir e l tr a to d e s ig u a l y e l Concepto de trato desigual e fe c to a d v e r s o . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 73 o p u e sto a u n a p ráctica ilegal d e em p leo . el color. u n a acción perjudicial. lo s p roced im ien tos d e re clu tam ien to no s e co n sid era n p roced im ien tos d e se le cc ió n y. lo s h o m b res so n tratad os de u n a m an era distinta qu e las m u je res. y la L e y d e Igualdad Salarial (Equal Pay Act). E s to s lin eam ien tos cu b ren v a rio s estatu tos fed erales so b re la s o p o rtu ­ n id ad es equitativas en el em pleo y la s ó rd en es ejecutivas. E O 11246. c o m o s e h a estab lecid o a través d e v a ria s de cisio n es d e la Su prem a C o rte . el se x o o d e algún o tro tipo.

p ero qu e h u b o 1 .0 0 0 P o r lo tanto.3 . E l efecto ad v erso . 3 . S e determ in ó qu e lo s b lan cos habían sid o el g ru p o co n m á s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 = . T am b ién s e co n sid era el n ú m e ro total d e so ­ licitan tes calificad o s.--------— i-------------—------------------------. . E s to se co n o c e c o m o la re g la d e c u a tro qu in tos. L a evidencia d e u n efe cto adverso im plica m ás c o sa s qu e tan só lo el n ú m e ro total de tra­ b a ja d o res de g ru p o s m in oritarios em p lead os. L a ta sa de éxito d e lo s so licita n te s del g ru p o c o n m á s lo g ro s s e deter­ m in a div id ien d o el n ú m e ro d e in d iv id u o s e m p le ad o s d e l g ru p o co n m á s lo g ro s e n tre el n ú m ero d e so licitan te s del g ru p o c o n m á s lo g ro s du ran te u n periodo. dividido en tre el n ú m ero total d e so licitan te s calificad o s. Concepto de efecto adverso Efecto adverso: Este c o n c e p to . P o r ejem p lo. A n te s d e la em isió n d e lo s lincam ientos uniformes. L o s g ru p o s qu e s e han identificado para el a n álisis ba jo los lin eam ientos so n : 1.5 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s n eg ro s y 1 . 5 .2. d e lo s cu a le s 1.3 P o r lo tanto. n egro s. se g u n d o .-— = D ete rm in ació n d e l erecto adverso T a s a d e éxito d e l g ru p o de so licitan te s c o n m á s lo g ro s L a ta sa d e éxito p a r a el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s (con frecuen cia la s m u je res y lo s so licita n ­ te s d e g ru p o s m in oritarios) s e determ in a div id ien d o el n ú m ero de m iem b ro s d e u n g ru p o e sp e c ífic o e m p le a d o s d u ra n te u n p e rio d o en tre el n ú m e ro d e so lic ita n te s c a lific a d o s d u ran te u n p erio d o . U s a n d o la fórm ula d e l efe cto a d ­ verso . E l q u e jo so d ebe p ri­ m ero e sta r en co n d icion es d e estab lecer u n c a s o prim a facie (que p revalece sa lv o p ru eb a en co n trario) y. el efe cto ad v erso s e describ e en térm in o s d e la s ta sa s de selecció n . tenem os: 1 0 0 /5 0 0 3 0 0 /1 . L a ta sa d e selecció n e s el n ú m e ro d e so licitan te s c a lifica d o s y q u e han s id o c o n ­ tra ta d o s o prom o vid os.3. h isp an o s.500 so licitan te s cap a cita d o s p ara esto s tra­ bajos. T a s a d e éxito d e l g ru p o d e so licita n te s c o n m e n o s lo g r o s . su p o n g a qu e s e co n trataran 3 0 0 n eg ro s y 3 0 0 blancos. m u jeres y 6 .2 3 0 0 /1 .0 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s blan­ c o s.2. 4 . c ---------------. existe u n efe c to adverso. 300 eran b lan cos y 1 0 0 eran n eg ro s. S e d eterm in ó qu e lo s n eg ro s h ab ían sid o e l g ru p o co n m e n o s lo g ro s p orq u e 3 0 0 /1 5 0 0 = . E n esen cia. la ú n ica m an era de p ro b a r u n a relación c o n el tra b a jo era validan d o cad a prueba. S e presen taron 1. un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lineamientos uniformes. 3 0 0 /1 . U tiliz an d o la fórm ula. asiáticos. A l po n erse estas c ifra s den tro d e la fó rm u la del efe cto adverso. L o s Lineamientos uniformes n o re q u ie ren la valida­ ció n en to d o s lo s ca so s. D u ra n te 2 0 0 7 s e co n tra tó a 4 0 0 p erso n a s para u n tra b a jo en particular. tan só lo s e req u ie re en situ acio n es en la s cu a le s u n exa­ m en o alg ú n o tro m e ca n ism o d e se le cc ió n p ro d u ce n u n e fe c to ad v erso s o b r e u n g ru p o m in oritario. S e determ in ó tam b ién qu e lo s blan­ c o s fueron el g r u p o co n m á s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 = . 0. s e puede co n clu ir q u e to ­ davía existe u n efe cto adverso. S e determ in ó q u e l o s n e g ro s habían sid o el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s p o rq u e 1 0 0 /5 0 0 = .0 7 % 0. la cu a l e s en re alid ad un lin cam ien to su je to a inter­ pretación p o r p arte d e la E E O C . hom bres. se p resen ta s i la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n co n tra ta d o s en u n porcen taje d e por lo m e n o s el 8 0 p o r c ie n to del g ru p o qu e ten ga lo s m e jo re s logros. s o c ia le s y le g a le s lo s q u e jo so s en el se n tid o de qu e habían sid o recep tores d e u n trato d esigu al co n m o tivo de su ra z a . U n p u n to vital para el trato d esigu al e s la cu estió n d e la prueba. e s ta b le c id o p o r los Lineamientos uniformes o c u rre s i las m u je re s y lo s g ru p o s m in o rita rio s n o s o n c o n tra ta d o s e n u n p o rc e n ta je de po r lo m e n o s el 80 p o r c ie n to de l g ru p o q u e te nga lo s m e jo res lo gros. D e l total. estadou n iden ses n ativos (in cluyendo a lo s n ativos d e A laska). existe u n efe c to adverso. 2 .5 0 0 = 0.74 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s .3.6 6 .000 eran b lan cos y 5 0 0 eran n egro s. S e u sa la sigu ien te fórm ula para ca lcu la r el efe cto ad v erso en la contratación: . . determ in em o s s i h a h ab id o u n efe cto ad v erso en el sigu ien te caso .0 0 0 . d eb e p o d er estab lecer qu e e l em p lead o r actu ó so b re la b a se d e u n m o tivo discrim inador. B a jo lo s Lineamientos uniformes.

o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 75 P o r lo tanto. sin e m ­ b argo . E n lo s c a s o s d e F aragber versus City ofBoca Ratón y Burlington Industries. S u p o n ie n d o qu e s e p resen ta e l efe cto adverso. el em p lead o r p u e d e s e r c a p a z d e p ro b a r la existencia d e u n a fuerte relación en tre el m e can ism o d e se le cc ió n y el desem p eñ o en el trab ajo. L a E E O C tam bién ha em itido lineam ientos qu e afirm an qu e lo s em plead ores tienen la ob ligació n d e m antener un ám bito de trab ajo q u e se encuentre libre d e a co so s sexuales. existen d o s tip o s distin to s d e aco so sexual: 1. C o m o se verá. lo s em p le ad o re s so n to talm en te re sp o n sab le s por lo s a c to s d e s u s su p erv iso res. A d m ite qu e la s p rácticas discrim in atorias d e em p le o qu e n o puedan se r valid ad as pueden existir. p o r ejem plo. S i ese m ecan ism o ha d e m o stra d o s e r u n buen fa cto r d e p red icción d e l d esem p eñ o del trab ajo. la s c o rte s han re ch a z a d o e l co n ce p to d e qu e en virtu d d e qu e la m ay oría d e las m u ­ je re s n o pueden levantar 1 0 0 fibras. L a d efen sa B F O Q sign ifica q u e tan s ó lo un g ru p o e s ca p a z d e re a liz a r u n tra b a jo en form a exitosa. o efe cto so b re el ren gló n d e la u tilid ad n eta. y 2 . L o s tre s c a m b io s prin cipales qu e s e han discu tido so n lo s L i­ n eam ien tos so b re el aco so sexual. q u e ­ rie n d o decir qu e n o tiene n in gu n a defensa en ab so lu to. P o r ejem p lo. L a s c o rte s han in terpretado en form a estrecha esta defen sa p o rq u e ca si siem p re s e re lacio n a co n una discrim in ación d e se x o . lo s em p le ad o re s tienen d o s ca m in o s d is­ p o n ib les s i a ú n d esean u sa r una n o rm a particu lar d e selecció n . L o s lineam ientos uniformes se publicaron en 1 9 7 8 y s e han m o d ifica d o v a ria s veces. la s a gen cias a c a r g o del cu m p lim ie n to s e co n cen trarán en el resu ltad o fin al d e e sto s p roced im ien tos p ara determ in ar s i ha oc u rrid o un efe cto adverso. L a s indem n izaciones p ara la s p arte s qu e fo r­ m u laron lo s c a r g o s ascen dieron a m á s d e $ 3 7 m illones. L o s adm in istradores d e organ izacio n es tan to lucrativas c o m o no lucrativas deben estar particularm ente alerta al problem a de lo s a co so s sexuales.0 0 0 c a rg o s p o r a c o so sexual.72 C o m o s e m encionó anteriorm ente. e l o r ig e n n a c io n a l y la re lig ió n . y qu e s i n o u sa ra e s­ te procedim ien to. E l se g u n d o ca m in o qu e está d isp o n i­ ble para lo s em p le ad o re s en ca so d e qu e s e p resen te el efe cto adverso e s la defen sa d e la c a ­ p acitación ocu p acio n al d e buena fe (B F O Q ). A lg u n o s d e esto s c a m b io s reflejan la s d ecision es d e la S u p re m a C o rte . con ello s e hab rá estab le cid o la n ece sid ad o rgan izacio n al. L a E E O C em itió esto s linca­ m ien tos lu ego d e con sid erar qu e el aco so sexual era u n p rob lem a am pliam ente difundido. d e hecho. O bviam ente. cu an d o se oto rga u n a p rom oción o u n aum en to d e su eld o a cam b io d e sexo. el em p lead o r puede valid ar u n m e can ism o d e se lecció n al d e m o stra r que. Inc. e s u n fa cto r d e p red icción d e éxito. sin co n ta r lo s ben eficios m o n etario s o b te n id o s a través del litigio . e s claro qu e la s em p resas deben vigilar c o n g ra n cu idado su s esfuerzos d e r e ­ clutam iento. la S u p re m a C o r t e so stu v o qu e u n em p lead o r e s e strictam en te re sp o n sa b le . cu an d o el aco so se x u al proveniente de u n su p erv iso r im plica u n a acción tan gib le relacio n ad a c o n el em p leo . el título v n d e la L e y d e D erech o s C iviles p roh íb e en form a ge n e ra l la discrim inación en el em p le o so b re la base del gé n e ro . donde se c r e a u n am b ien te de tra b a jo hostil. E n esen cia. P rim ero . la E E O C está m ás in teresad a en lo qu e e stá ocu rrien d o qu e en la m an era en la cu a l o cu rre. El cu adro 3-1 contiene la definición d e aco so sexual proporcion ada p o r la E E O C . d e lo s p ro ce d im ien to s d e selecció n e s el fo c o d e aten ción d e la E E O C . L o s c re a d o re s d e lo s lineam ientos uniformes ad o p taron el en fo q u e del renglón d e la u ti­ lid a d n eta al evaluar s i la s p rá ctic a s d e d ar em p leo d e u n a em p resa so n discrim in atorias. P o r ejem p lo. P o r ejem p lo . cu an d o existe u n intercam bio d e c o m ú n acu erd o {quid pro quo).CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . o tr o s ponen en cla ro lo s p ro ­ ced im ien to s d e im plan tación. £ 1 D e s c r ib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e Lineam ientos a d icio n ales sobre los procedim ientos de sele cción para el em pleo tos L in e a m ie n to s u n ifo rm e s r e la c io n a d a s c o n e l a c o s o s e x u a l. lo s L in e a m ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tivo del o r ig e n nacio n al y lo s L in eam ien to s so b re la discrim in ación co n m o tiv o de la religión. to d a m u jer deb e q u ed ar fu era d e cu alq u ier co n sid era ­ ció n para u n tra b a jo q u e requ iera el levan tam iento d e o b je to s pesad os. lo s c o sto s d e cap acitació n d e la em p resa s e volverían p rohibitivos. se usarán para calcu lar el efecto adverso. la s em presas deben tratar d e reclu tar a p erson as cap a cita d a s p o r­ que una vez qu e ingresen al g ru p o d e aspirantes. sin im p o rtar s i el em p lead o r e stá en terad o d e l a c to d e a c o so sexual. L a O F C C P em itió lineam ientos sim ilares. versus EUertb. el efe cto n eto . s i s e u sa un n ú m e ro d e p roced im ien tos se p a ra d o s p ara to m a r una d ecisió n d e s e ­ lección. D e acu erd o co n e sto s lin eam ien tos. . Lineam ientos sobre el acoso sexual E n 2 0 0 4 la C o m isió n para la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o de E sta d o s U n id o s p resen tó m ás d e 13.

75 E n o tr o ca so q u e im p licab a al p resid en te d e u n a co m p añ ía. Inc. O tra C o r te de A p e­ lacion es d e C irc u ito de E sta d o s U n id o s d isp u so q u e el a c o so sexual. B a jo esta s disposicio n es. Cuando tal comportamiento tenga el propósito o el efecto de interferir en forma injustificada con el desempeño en el trabajo de un individuo o de crear un ambiente de trabajo hostil u ofensivo. T am b ién deben in vestigar to d as las q u e ja s fo rm a le s e in fo rm a le s qu e a legu en a c o so se x u a l . la co m p a ñ ía d eb e to m a r u n a acc ió n in m ed iata y apropiada. el bien estar psicológico o m otivar qu e el q u ejo so su fra heridas” . s o c ia le s y le g a le s D e fin ic ió n d e a c o s o se x u a l d e la C o m is ió n p a r a la Ig u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s e n e l E m p l e o ( E E O C ) Insinuaciones sexuales desagradables. E n 1993 la decisión d e la S u p re m a C o rte en el c a s o d e H arris versus Forklifi Systems. el d ire cto r ejecutivo o fre c ió a u n a em pleada $1 m illón p o r qu e p asara una n oche c o n él. L a C o r te d e A p ela­ cio n e s del U n d é c im o C irc u ito d e E sta d o s U n id o s escrib ió lo sig u ie n te en e l c a s o de Reeves versus C. Ya no e s n ece­ sa r io p ro b a r la existencia d e dañ o s p sico ló g ico s severos.76 PAITE DOS T ab la 3-1 C o n s id e r a c io n e s é tic a s . L a s e m p re sa s so n re sp o n sa b le s p o r el d e sarro llo d e p ro g ra m as p ara p reven ir el a c o so se x u al en e l á m b ito del trab ajo.7i D e sp u é s d e in vestigar. L a decisión s e to m ó a la luz d e la sign ificativ a au to rid ad del p u esto del p resid en te y la cercan ía c o n la cu a l trab ajab a la person a a c o sa d a . H . E n u n a disposició n d e la C o r te d e A pelacion es del S é p ­ tim o C ircu ito d e E sta d o s U n id o s. y la S u p rem a C o r te co n tin ú a re fin an d o el co n cep to. u n a e m ­ presa d eb e to m a r u n a acción inm ediata y apropiada para c o rre g ir la situ a c ió n . la C o r te d e A pelacion es d e C irc u ito d e E s ­ ta d o s U n id o s h izo a un em p lead o r resp o n sab le p o r a c to s d e aco so se x u al d e s u s su p erv iso ­ res. Inc. S i una q u eja por aco so se x u al p arece s e r legítim a. Cuando la sumisión a tal comportamiento se convierta explícita o implícitamente en un término o condición del empleo de un individuo. y a p esar d e qu e la v íctim a n o n otificó fo rm alm en te al em p le ad o r del prob lem a. E l p rim er c a s o de a co so se ­ x u al qu e llegó a la S u p rem a C o r te d e E sta d o s U n id o s fu e el de M eritor Savings Bank versus Vinson en 1986. en to n ces ella lo d em an d ó p o r a c o so se x u al y fu e indem n izada co n $ 5 . P o r lo regular. acerca d e ésto s. e stere o tip o s sex u ales n egativ os o la exhibición d e m aterial escrito o g rá fic o qu e s e c o n sid e re degradan te. 3. aun c u a n d o la co m p añ ía ten ía la p o lítica d e p roh ib ir tale s co m p o rtam ien to s. E l em p lead o r n o e s re s­ p o n sab le cu an d o puede de m o stra r qu e to m ó u n a acc ió n co rre ctiv a in m ediata y ap ro p iad a al en terarse del problem a. O tro asp ecto d e im p o rtan cia d e e sto s lin cam ien tos e s qu e lo s em p le ad o re s pueden se r resp on sab les p o r a c to s c o m e tid o s p o r p erso n a s qu e n o so n e m p le ad a s en el ám b ito d e tra­ b ajo s i ten ían co n ocim ien to o deberían h ab erse en terad o del c o m p o rta m ie n to y dejaro n d e to m a r la acción ap ro p iad a. c o m o lo ha in terpretado la E E O C . E n u n a decisión unán im e. o deb ería h ab erse en terado. la presen tación d e una prop u esta se x u al del p resid en te de u n a c o m p a ñ ía a un su b o rd in a d o qu e o c u rrió u n a so la v e z fu e su ficien te p ara co n stitu ir un am b ien te d e tra b a jo h o stil. el c o m p o rta m ien to no necesita afectar seriam en te. la s accio n es e sp e cíficas qu e podrían c r e a r u n am b ien te d e tra b a jo hostil in­ clu y en u n patró n d e am en azas.3 m illo n e s.. el qu ejoso necesita ú n icam en te d e m o stra r qu e s u em p le ad o r p erm itió qu e existiera u n am b ien te de tra b a jo d esd e h o stil h asta abusivo. 2. Cuando la sumisión o el rechazo de tal contacto por parte de un individuo se use com o la base de decisiones de empleo que afecten a tal individuo. el em p lead o r e s resp on sable p o r tale s a c to s s i tuvo co n ocim ien to. en s í y p o r s í m ism o. fu e despedida.: “ L a c o rte dio c o m o e je m p lo s d e in sin u acion es ‘sexualm ente específicas’ aqu ellas p alab ras qu e so n ‘m á s de grad an tes para la s m u je res qu e para lo s . peticiones de favores sexuales y comportamientos verbales o físicos de naturaleza sexual que ocurran bajo cualquiera de las siguientes situaciones: 1. Robinson Worldwide. H a habido n u m e ro so s c a so s d e aco so se x u al en la s co rte s. lo s em p le ad o re s eligen un m ed iad o r im p arcial para qu e e s­ cu ch e e investigue lo s c a r g o s an tes d e qu e en tren en acción lo s ab o g a d o s. la s co m p a ñ ía s deben ten er p ro ce d im ien to s cla ro s para el m an ejo d e la s q u ejas p o r a c o so sexual. la S u p re m a C o r te so stu v o qu e “ para s e r re sp o n sa ­ b le d e u n a c o so en u n am b ien te d e tra b a jo abusivo. L a c o rte dispu so qu e la ley no requ iere qu e la v íctim a pruebe qu e s e re sistió a l a c o so y qu e fue san cion ad a p o r esa resisten cia. la S u p re m a C o r te re co n o ció p o r p rim era v e z que el título v n podía u tilizarse para reclam acio n es de n tro de u n am b ien te ofen sivo.. a m ­ p lió e l co n ce p to d e am b ie n te d e tra b a jo hostil e hizo m á s fácil g a n a r la s reclam acio n es p o r aco so sexual.76 E l esfu e rz o del aco so se x u al no tiene qu e e sta r dirigido el quejoso. C u an d o se trata de co m p a ñ e ro s de trabajo. D e acu erd o c o n la E E O C . intim idacion es o a c to s y o b serv acio n e s h o stiles. es u n a v io lación d e l título VII. E n la decisión d e V inson. D e sp u é s d e qu e ella s e rehusó.74 E l n o hacerlo co n stitu y e u n a violación d e l títu lo v n . P a ra im pon erse en la co rte. E n el c a s o d e M iller versus Bank o f America.

su ­ p on ga qu e u n a co m p añ ía tiene la regla de qu e so lam en te s e d eb e h ablar en in glés excepto du ran te lo s desayunos.2 T an to la E E O C c o m o la s c o rte s han in terpretado la protección del o rig e n n acio n al b a jo el tí­ tulo VII co m o alg o q u e va m ucho m ás allá d e la discrim inación co n tra lo s individuos qu e p ro ­ vienen d e u n p aís en particular. U n asp ecto de interés c o n resp ecto al o rig e n n acional es la regla d e “ú n icam en te inglés” . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 77 h o m b res’. L a co rte so stu v o qu e “ la exposición dia ria a len gu ajes y p ro g ra m as d e ra d io qu e se a n particu larm ente o fe n siv o s para las m u je res aun que no estén d irig id o s al qu ejoso e s su ficien te para satisfacer lo s elem en tos ‘ d e b a se ’ (g én ero ) y lo s elem en tos ‘se v e ro s o pen etran tes’ d e u n a re clam ación p o r u n am b ien te de tra b a jo hostil” . 3 . fu e p resen tad o a favor d e 9 0 em p le ad as que trab ajab an en la planta. en el c a s o d e Oncale versus Sundowner Offsbore Services. L o s ca so s d e discrim inación con m otivo del o rig e n nacional han estado aum entando y se han duplicado en una década. Requisitos de fluidez en el inglés: Una práctica cuestionable se relaciona con el hecho de negar oportunidades d e empleo por el acento extranjero de un individuo o por su incapacidad para comunicarse bien en inglés. tiene el p ropósito o el efecto d e interferir en form a injustificada con el am biente d e trabajo de u n individuo o 3.78 E l acoso sexual so b re la base del origen nacional e s una viola­ ció n del título VII. T a b la 3 . E n el c a s o d e G arda versus Spun Steak. a sí c o m o la elim inación del aco so sexual. y 4 . o cu y o s an tepasad os llegaron del extranjero. el cu a l im plicaba u n a se rie d e acu sacio n es acerca del co m p o rta m ien to de lo s e m p le ad o s m ascu lin o s en la fáb rica A uro ra. L a adm in istración d e Spu n S tea k im p lan tó la p olítica d e sp u é s d e qu e alP r o c e d im ie n to s d e se le c c ió n q u e p u e d e n s e r d is c r im in a to r io s c o n r e s p e c to a l o r i g e n n a c io n a l 1. o la adopción d e prácticas que requieran que un individuo sea capacitado o educado en el extranjero pueden ser prácticas discriminatorias. la asistencia o la p artici­ p ación en escuelas. E ste c a so . D icha re g la d eb e estar ju stificad a p o r u n a n ecesidad convin cen te d e la em presa. sin o só lo aqu ellos qu e c o n s­ tituyen u n a d iscrim in ación co n m o tivo del sexo. .CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . L a S u p re m a C o r te . h o m b res qu e acosan a hom bres) e s ilegal b a jo e l títu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1964. la perten en cia o la asociación con u n a organización identificada con g ru p o s nacionales. u n a c u e stió n n o resu elta en la legislació n lab oral ha sid o s i el aco so se x u al en tre p erson as del m ism o se x o (p o r ejem p lo. Sin embargo. L o s com en tarios racistas y o tr o s com portam ien tos verbales o físicos relacionados con el origen nacional de un individuo constituyen u n acoso cuando esta conducta: 1. 2. la E E O C ha identifi­ c ad o c ie rto s procedim ien tos de selección qu e pueden se r discrim inatorios. L a c o rte p u so d e re lie v e qu e el títu lo VII n o p ro ­ h íb e to d o s lo s a c o s o s v e rb ales o físico s en el á m b ito d e trab ajo. o qu e busque p rom over lo s in tereses d e éstos. iglesias. so stu v o q u e el a c o so se x u al en tre indivi­ d u o s del m ism o se x o p u e d e se r ilegal b a jo e l títu lo v n . L a S u p rem a C o r te decidió qu e un su je to podría p resen tar u n a q u e ja p o r aco so se x u al en tan to e l co m p o rta m ien to d e a co so fuera el re su lta d o del se x o d e la p erson a. 2 . tiene el propósito o el efecto d e crear u n am biente d e trabajo intimidante. P o r ejem plo. Lineam ientos sobre la discrim inación con motivo del origen nacional ¡a E x p lic a r e n qué c o n s is te la d s c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e las r e s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s . L a s c o rte s han fallado p o r lo gen eral a favor del em pleador cu an d o ta l regla prom ueve la se ­ g u rid ad y la calidad d e l producto. D ia l C o rp o ratio n estuvo d e acu erd o en p ag ar $ 1 0 m illo n es p ara resolver u n p leito co lectivo d e a c o so se x u al p rom o vid o p o r la E E O C .77 L a s q u ejas aún o cu rren c o n dem asiada regularidad. la C o rte d e A p e lacio n es del N o v e n o C ircuito (la S u p re m a C o r t e s e n egó a h a c er u n a revisión) co n clu y ó qu e la regla no n ecesariam en te violab a el títu lo VII. Requisitos de capacitación o educación: N egar oportunidades d e empleo a un individuo por su capacitación o educación en e l extranjero. L o s em plead ores tienen la responsabilidad d e m antener un am biente d e tra­ bajo libre d e tales acosos. L a p rotección del erig e n n acional tam bién cu b re: 1. C uando esta práctica se sigue en form a continua. el m atrim onio o la asociación co n u n a person a d e un o r i­ g e n n acional específico. C o m o m uestra la tabla 3 -2 . la comisión presumirá que tal regla viola el título v n y la estudiará profundamente. D u ra n te m u ch o tiem po. 2 . afecta adversam ente las oportu nidad es d e em pleo de u n individuo. y q u e p o r lo tan to pueden fo rm a r la b a se d e u n a q u eja p o r a c o so se x u al” . el u so del n om b re d e u n individuo o d e u n có n y u ge qu e esté asociado co n u n g ru p o d e o rig e n n acional. hostil u ofensivo. una empresa puede requerir que los empleados hablen únicamente en inglés durante ciertas ocasiones si se puede demostrar la necesidad de ello en el negocio. tem plos o m ezquitas adon d e gen eralm en te asisten p erson as d e un g ru p o de orig e n n acional.

84 B d e s a fío p a ra lo s e m p le a d o re s e s d e s a rro lla r la c o rre c ta m e z c la d e f le x ib ilid a d y ju s tic ia e n e l h o ra rio d e l e m ­ p le a d o . n o s e le s c o n s id e r ó p a r a u n a p r o m o c ió n o f u e r o n tra ta d o s in ju s ta m e n te c o n b a s e e n s u s re s p o n s a b ilid a d e s re la c io n a d a s c o n e l c u id a d o d e lo s n iñ o s u o tr a s a c tiv id a d e s . • L e y e s e s ta ta le s d e p r á c tic a s ju s ta s e n e l e m p le o . e l tra ta m ie n to y la re s o lu c ió n d e p ro b le m a s re la c io n a d o s c o n e l tra b a jo y la d e fe n s a c o n tra q u e ja s p o r u n c o m p o rta m ie n to in ju s to o ile g a l. p e ro fin a lm e n te f u e d e s p e ­ d id o . C o m o re s u lta d o . s o lic itó y r e c ib ió u n a lic e n c ia in te rm ite n te F M L A . p re s ta c io n e s d e l e m p le a d o y lic e n c ia s p o r ra z o n e s m é d ic a s y fa m ilia re s ta l v e z n o e s té n e n te ra d o s d e q u e sus p o lític a s y d e c i­ sio n e s d e e m p le o p u e d e n s o m e te rs e a e x a m e n e n b u s c a d e e v id e n c ia s s o b re d is c rim in a c io n e s c o n m o tiv o d e re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s .79 El in c re m e n to e n la s re c la m a c io n e s p o r de la s r e s p o n s a b ilid a d e s p a r c ia lid a d h a c ia la s p e rs o n a s q u e te n ía n fa m ilia re s a s u c u id a d o f a m i li a r e s ( D R F ) : c o n d u je r o n a u n lin e a m ie n to o b lig a to r io d e la E E O C e n 2 0 0 7 titu la d o : Discriminación que se ejerce contra los "T ra to d e s ig u a l e ile g a l d e tr a b a ja d o r e s c o n re s p o n s a b ilid a d e s d e b r in d a r empleados con motivo de sus obligado- c u id a d o s " . D e a c u e r d o c o n la E E O C .88 . c o m o u n d e s p id o in ju s to o u n a v io la c ió n d e c o n tra to 82 Lo s in d iv id u o s q u e re c la m a n d is c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e s u s r e s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s re c u rre n a l títu lo vn c o n m a y o r f r e c u e n c ia q u e c u a lq u ie r o t r a le g is la c ió n p a ra d a r a p o y o a la s d e m a n d a s p o r d is c r im in a c ió n p o r e s ta s c a u s a s 83 L a m a y o ría d e lo s c a s o s d e D R F c o m p a rte n u n e le m e n to e n c o m ú n : e l e m p le a d o a rg u m e n ta q u e la re s p o n ­ s a b ilid a d p o r c u id a r a o tro s m ie m b ro s d e la fa m ilia c a u s a la a c c ió n d is c rim in a d o ra p o r p a rte d e l e m p le a d o r. s o c ia le s y le g a le s D i s c r i m i n a c i ó n c o n m o t iv o d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s f a m i l i a r e s L a d is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F ) e s a q u e lla q u e s e e je r c e c o n t r a lo s e m p le a d o s a c a u s a d e s u s o b lig a c io n e s e n té r m in o s d e l c u id a d o d e los D is c r im in a c ió n c o n m o t iv o m ie m b ro s d e fa m ilia . L a E E O C h a m a n te n id o d u ra n te m u c h o tie m p o la p o s ic ió n d e q u e la d is p o s ic ió n d e " a s o c ia c ió n " d e A D A p ro h íb e la d is c rim in a c ió n c o n tr a u n in d iv id u o q u e to m e tie m p o lib re o q u e n o s e a c o n tr a ta d o d e b id o a s u s re s p o n s a b ilid a d e s e n c u a n to a l s u m in is tro d e c u id a d o s . la a s is te n c ia a c u id a d o s d e d e p e n d ie n te s y la s p re s ta c io n e s .85 L o s e m p le a d o re s q u e c o n s id e ra n q u e e s tá n c u m ­ p lie n d o c o n la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s a n tid is c rim in a to ria s e n c u a n to a s u e ld o s y h o ra rio s . L a e v id e n c ia q u e s e p re s e n tó d u ra n te e l ju ic io in d ic ó u n a c la r a p a r c ia lid a d d e p a rte d e l s u p e r v is o r c o n t r a la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s y.6 5 m illo n e s 87 A D A ta m b ié n h a s id o u tiliz a d a p o r la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s p a r a a c u s a r a lo s e m p le a d o re s d e d is c rim in a c ió n c o n b a s e e n s u "re la c ió n o a s o c ia c ió n " c o n in d iv id u o s d is c a p a c ita d o s a q u ie n e s b r in d a n a te n c ió n .81 L a s b a s e s le g a le s p a r a e s ta s q u e ja s in c lu y e n u n a a m p lia v a r ie d a d d e c a u s a s d e a c c ió n p ro v e n ie n te s de : • T itu lo v il d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s d e 1 9 6 4 . c ir c u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la fo r m a c ió n d e e s te re o tip o s o d e o tra s fo r m a s d e tr a to d e s ig u a l p u e d e n v io la r e l títu lo v il o la p r o h ib ic ió n d e la A D A ( L e y p a r a E s ta d o u n id e n s e s c o n D is c a p a c id a d e s ) c o n tr a la d is c r im in a c ió n b a s a d a e n la a s o c ia c ió n d e u n tr a b a ja d o r c o n u n in d iv id u o d is c a p a c ita d o " . e l re c lu ta m ie n to y la re te n c ió n d e u n a fu e rz a la b o ra l d i­ v e rs a y b ie n c a p a c ita d a . e l lin e a m ie n to “ n o tie n e c o m o nes relacionadas con el cuidado de los p r o p ó s ito c r e a r u n a n u e v a c a te g o r ía p ro te g id a . • L e y d e Ig u a ld a d S a la ria l. la s p o lític a s d e lic e n c ia s . q u ie n e r a e l p r in c ip a l e n c a r g a d o d e d a r c u id a d o s a s u s p a d re s d e e d a d a v a n z a d a . • L e y s o b re D is c r im in a c ió n p o r E m b a ra z o : • L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M é d ic a s y F a m ilia re s : • L e y p a r a lo s E s ta d o u n id e n s e s c o n D is c a p a c id a d e s . e l in d iv id u o q u e r e c ib a e l c u id a d o d e b e s a tis fa ­ c e r la d e fin ic ió n d e " d is c a p a c ita d o " d e A D A . U n e m p le a d o d e m a n te n im ie n to . p o r im p lic a c ió n . E s to p ro m o v e rá la e x is te n c ia d e re la c io n e s p o s itiv a s c o n lo s e m p le a d o s . s in o m a s b ie n ilu s tr a r la s miembros de íamilia.86 L o s c o n flic to s e n tre e l tr a b a jo y la fa m ilia s e h a n c o n c e b id o d u ra n te m u c h o t ie m p o c o m o u n p r o b le m a q u e a fe c ta ú n ic a m e n te a la s m u je re s . • L e y d e S e g u r id a d e n e l In g re s o p o r e l R e tiro d e lo s E m p le a d o s . P a ra q u e A D A p r o te ja a q u ie n b r in d a lo s c u id a d o s . U n n ú m e ro c r e c ie n te d e e m p le a ­ d o s d e m a n d a n a s u s e m p le a d o re s p o r q u e p e rd ie r o n s u s tra b a jo s . y • Las c a u s a s d e a c c ió n d e la s le y e s c o m u n e s . el e m p le a d o f u e in d e m n iz a d o c o n $11 . p e ro ta m b ié n s e h a v u e lto u n a p r e o c u p a c ió n p a r a lo s h o m b re s .78 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . d e p a rte d e l e m p le a d o r. L a E E O C e s tá b u s c a n d o "c irc u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la d is c rim in a c ió n c o n tra p e rs o n a s a c a r g o d e l c u id a d o d e fa m ilia re s p o d ría n c o n s titu ir u n tra to d e s ig u a l e ile g a l". y a q u e c a d a v e z m a y o r n ú m e ro d e e llo s p a r tic ip a n e n e l s u m in is tro d e c u id a d o s .80 L a D R F e s a c tu a lm e n te e l " te m a c a n d e n te " e n la le g is la c ió n la b o ra l y e l n u e v o c a m p o d e b a ta lla p a r a la s d e m a n d a s r e la c io n a d a s c o n e l e m p le o .

el cred o . A lg u n o s d e lo s m é to d o s in d icad o s incluyen su stitu to s volu ntarios. la s p olíticas d e “ ú n icam en te in glés” q u e no están relacion adas co n el tra b a jo han sid o cu estio n a d a s y elim inadas. cu an d o el p resid en te H a rry S. como se reformó por la orden ejecutiva 11375 a c u e r d o c o n la s ó r d e n e s e je c u tiv a s p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6 y 11375. se g u ro s o garan tías. P roh íb e la discrim in ación en el em p leo c o n m o tivo d e la raza. co n tratos. el sin d icato d eb e aceptar a l em p lead o p erm itién dole qu e h aga u n donativo eq u ivalen te a una o rgan izació n caritativa. la C o r te del D é c im o C irc u ito estuvo de acu e rd o co n la re g la d e “ú n icam e n te inglés” . Lineam ientos sobre la discrim inación con motivo de la religión E l n ú m ero d e q u ejas p o r d iscrim in ación relacio n ad as c o n la religión qu e s e han presen tad o an te la E E O C co n tin ú a en au m en to. E s to s lin eam ie n to s re co n o ce n q u e el p ag o re gu lar d e su e ld o s p referen ciales co n stituy e u n a situ ació n indebida. L o s co n tratistas deben e sta r d e a cu e rd o en n o discrim in ar en el em p le o con m otivo d e la raza.9} S in em b argo .CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 79 g u n o s e m p le ad o s s e qu ejaron d e qu e habían sid o a c o sa d o s e in su ltados en u n len gu aje que n o p o d ían entender. o a la pertenencia o a l apoyo fin anciero a sin d icatos laborales. O r d e n e j e c u t iv a (O E ): D ire c tiv a e m itid a p o r el pre sid e n te que tie n e la fuerza y el e fe cto d e una ley p ro ­ m u lg a d a p o r el C o n g re s o e n ta n to que s e a p lic a a las agencias y a lo s c o n tra tis ­ ta s federales. tran sferen cias laterales y a sig n ac io n e s d e cam b io d e p uesto. U n a disposició n re cie n te dio a a p o y o al a sp e c to re lacio n ad o co n el tra­ b a jo d e la re g la d e “ ú n icam en te in glés” . L a p o lític a d e o p o rtu n id a d es equitativas se aplica a to d o s lo s a sp e c to s d e la política y p ráctica del em p leo federal. D e a cu e rd o co n la d ecisió n d e la S u p rem a C o r t e en el c a s o d e TWA versus Hardison. L a a c c ió n a f ir m a t iv a . los em p le ad o re s tienen la ob ligació n d e a ce p tar la s p rácticas re lig io sa s en ta n to la aceptación requerida no c r e e m á s d e u n c o sto m ín im o p ara el e m p le a­ d o r. el c o lo r o el o rig e n n acional. 11 E x p lic a r la a c c ió n a fir m a tiv a d e Acción afirmativa: Orden ejecutiva 11246. Jo h n so n firm ó la o rd en ejecutiva 1 1 246. U n a o rd e n e j e c u t iv a (O E ) e s u n a directiva em itid a p o r el p resid en te y tie n e la fuerza y el efe cto d e u n a le y p ro m u lg ad a p o r el C o n g r e so en ta n to qu e s e aplica a la s a gen cias y a lo s c o n tratistas fed erales. e l c o lo r o el o rig e n nacio n al du ran te la vigen cia d e un con trato. S e deben co n sid era r lo s c o sto s iden tificab les en relació n c o n el m o n to d e lo s c o sto s o p e r a tiv o s del em p le ad o r. estipulada p o r la orden ejecutiva 11246. T r a m a n term in ó oficialm en te c o n la se g re g ació n r a ­ c ia l en to d as la s ra m a s del se cto r m ilitar m edian te la em isió n d e la ord en ejecu tiv a 9 9 8 1 . A c c ió n a f ir m a t iv a : E stipulada p o r la o rd e n e je c u tiva 11246. L a regla p erm itía a lo s tra b a ja d o res h ablar esp a ñ o l du ran te el d e sa­ y u n o y la co m id a. la cu a l estab lece la política d e q u e el g o b ie rn o d e E sta d o s U n id o s d e b e b rindar o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo fed eral p ara to d as la s p e rso ­ n a s calificad as. esto e s.89 Sin em b argo. e l c o lo r o el o rig e n nacional. M u c h o s piensan qu e el c o n c e p to d e acción afirm ativa tuvo s u inicio e n 1948. el c re do . el cred o . a s í c o m o e l n ú m e ro d e in d iv id u o s q u e realm en te n ecesiten u n a aco m o d ació n re ligio sa. E sta o rd en tam b ién re q u ie re la p rom o ción de la realización plena d e op o rtu n id a d es equitativas en el em p leo a través d e u n p ro g ram a p o sitiv o y co n tin u o en t o d o s lo s d ep artam en to s y a g e n c ia s ejecutivas. h o ra rio s flexibles.. em p e z ó oficia lm en te en 1965 c u a n d o e l p resid en te L y n d o n B . Inc. U n a d isp o sició n m ay or d e la o rd en ejecutiva 1 1 2 4 6 req u ie re la adh eren cia a u n a polí­ tica d e no discrim in ación en el em p le o c o m o u n a co n d ició n p a r a la ap rob ación d e co n ce ­ siones. A lg u n as n egociacion es d e c o n tra to s co le ctiv o s incluyen u n a cláu su la qu e afirm a qu e to d o em p lead o d eb e afiliarse al sin dicato o p a g a r a éste u n a su m a equivalente a lo s d e­ re ch o s. T o d o departam en to y agencia ejecutiva que adm in istre u n p ro g ram a qu e incluya asistencia fin anciera fed eral d e b e incluir tal len gu aje en su s co n trato s. requiere qu e lo s em plea­ do res qu e queden cu b ierto s p o r esta disposición tom en m e d id as p ositivas para asegurar el em­ pleo d e lo s so licitan tes y el trato de lo s em plead os durante el trabajo independientem ente de . C u a n d o la s creen cia s re lig io sas d e u n em p lead o im pid en el cu m p lim ien to de estas disposicio n es. E n el c a s o de Montes versus Vail Clinic. la cu a l prohi­ bía a las a m a s de llaves hablar españ ol m ien tra s trabajaban en el c u a rto d e o p era c io n e s.90 L a s co rte s g e n e ra lm en te no requ ieren q u e lo s em p le ad o re s co n traten tra b a jad o res adicion ales p a r a qu e cu b ran a o tro em p lead o qu e n ecesite una aco m o d ació n religiosa. p réstam os. m ien tras qu e ello n o su c e d e cu an d o e sto s p a g o s s e realizan so b re u n a b a se infrecuen te o tem poral. T am b ién e x istiría una situ ació n in d eb id a s i u n a c ie rta aco m o d ació n re ligio sa requ iriera qu e u n a em ­ presa variara s u siste m a legítim o d e jerarq u ía.92 E s to s lin eam ientos identifican varias fo rm as para d ar c a b id a a aqu ellas p rá ctic a s re lig io ­ s a s qu e pro h íb en tra b a ja r du ran te cie rto s días. alg u n a co n cesió n esp ecial p o r m o tivo d e s u re lig ió n 91 L a s q u ejas qu e s e han presen tad o m ás co m ú n m e n te b a jo la s d isp o sic io n e s d e aco m o d ació n re ligio sa s e relacio n an co n lo s em ­ p le ad o s qu e s e op on en y a se a al em p leo del sá b a d o (Sab b ath ). req uie re q u e lo s em p le a d o re s e m p re n ­ dan m e didas p o s itiv a s para aseg urar el em pleo d e lo s s o licita n te s y el bu en tra to d e lo s em plead os d u ra n te la re la c ió n la­ bo ral in de pen die nte m e nte d e la raza.

Program as de acción afirmativa U n p r o g r a m a d e a c c ió n a f ir m a t iv a ( P A A ) e s un en foque d e sarro llad o p o r la s o rgan iz ac io n e s q u e tienen co n tra to s c o n el go b iern o p ara d e m o stra r qu e lo s tra b a ja d o res so n c o n tra ta d o s e n p rop orción a s u rep resen tació n en e l m e rca d o de tra b a jo relevan te d e la em presa. la O F C C P p resen ta u n a n otificación para p rec isar la c a u sa o u n av iso d e viola­ ció n . L a s em p re sa s qu e no co rrig e n la s vio lacio n es pue­ d en q u ed ar al m argen en la co n ce sió n d e c o n tra to s futu ros. u n p ro g ra m a de acc ió n afirm ativa puede s e r o rd en a d o p o r la O F C C P . E l p rim er nivel d e co n tro l s e refiere a lo s co n tra to s q u e exceden d e $ 1 0 . O b se rv e qu e en este c a s o el lím ite e s de 5 0 em plead os. s o c ia le s y le g a le s la raza. E s to s co n tra tis­ tas están g o b e rn a d o s p o r la cláu su la d e igu ald ad d e op ortu n id ad es. U n a co n ciliació n exitosa d a c o m o resu ltad o un co n tra to escrito en tre la O F C C P y el co n tratista. E n o tra s situ a ­ ciones. hacen u n total d e $ 5 0 . qu e asign e la . L o s em p le ad o re s tienen la o b lig a ció n d e p ub licar n otificacion es en lu gares visib les den tro d e l ce n tro d e tra b a jo d o n d e expliquen e sto s requ isitos. tiene 5 0 em plead os o m ás. u n a de­ claració n d e c ó m o p ro p o n e la O F C C P qu e s e h agan la s co rre ccio n es. lo s d e sp id o s o term in acio n es d e c o n tra to . S e d eb e desarrollar u n a declaración d e p olítica qu e re fle je la actitu d del d irector ejecutivo en relación c o n la igu ald ad d e op o rtu n id ad es en el em pleo. L a s p rácticas d e re cu rso s h u m an os co m p ren d id as s e relacio n an co n el em pleo.0 0 0 o m ás. E l se g u n d o nivel d e co n tro l o c u rre cu an d o e l co n tratista: 1 . y la se le cc ió n para la cap acitación . la O F C C P está autorizad a para re a liz a r revisiones d e cu m p lim ie n to previas a la co n ce sió n . o se su sc rib e a lo s d e p ó sito s fed erales o se g u ro s d e acc io ­ nes. tien e c o n tra to s que. 3 . P r o g r a m a d e a c c ió n a f ir m a t iv a (P A A ): Enfoque de sa rrollado p o r las o rg a n iza cio ­ nes q u e tie n e n c o n tra to s c o n el g o b ie rn o para d e m o stra r q u e lo s tra bajado res s o n c ontra tad os e n p ro p o rc ió n a su represen­ ta ció n en el m ercado d e tra b a jo relevante de la em presa. p o r ejem p lo. E n 1968 la o rd en ejecutiva 11375 cam b ió la p a­ labra “credo” p o r “ religión” . lo s d e sc en so s d e c a teg o ría . o s e puede esp e ra r razon ab lem en te qu e al­ can cen u n total d e $ 5 0 . E sta s ó rd en es ejecutivas so n im pu estas p o r el D ep artam en to del T r a ­ bajo a través d e la O ficina d e program as de cum plim iento d e co n trato s federales (O F C C P ). L a em p resa tien e p o r lo re gu lar 3 0 d ías para responder. E l g r a d o d e co n tro l qu e im po n d rá la O F C C P dep en d e d e la m agn itu d del co n trato . lo s a sp ecto s qu e s e especifican en la tab la 3-4. y e l co n tratista p u e d e s e r d eclarad o c o m o in elegib le para c o n tra to s fu tu ro s c o n el gob iern o . u n a p etició n d e una resp u esta escrita an te lo s h allazg o s y u n a fecha su g e rid a p ara u n a au d ien cia d e conciliación. lo s c o n tra to s pueden s e r can celad os. S i u n a investigación indica la existencia d e u n a violación.0 0 0 . L o s c o n tra tistas q u e satisfacen e sto s c rite rio s deben d e sarro llar un p ro g ram a d e acción afirm ativa p o r escrito p ara c a d a u n o d e s u s estab lecim ien to s y p resen tar u n rep o rte anual EE O -1. e s u n a institución financiera qu e s e desem p eñ a c o m o d ep o sitario p ara fo n d o s del g o b ie rn o en cu alq u ier cantidad. e l credo. e l co lo r o el o rig e n nacional. añ ad ió la discrim inación d e sexo a lo s o tr o s ru b ros y re fo rm ó la crd en ejecutiva 11246. y los c o n tra to s de $ 1 0 .0 0 0 o m ás. s e establecen m e ta s y s e tom an accio n es para co n tra ta r y desp la­ zar a lo s g ru p o s m in o ritarios y a la s m u je res hacia arriba d e la organ izació n . y adem ás. el re clu tam ien to y la publicidad para el reclu tam ien to . L a O F C C P e s m u y específica en relació n c o n lo qu e debería incluirse en u n p rogram a de acción afirm ativa. incluyendo lo s p ro g ra m as d e cap acitación . d o n d e s e d escrib e qu é s e debe c u ­ b rir en u n a revisión d e cu m p lim ien to. E l tercer nivel d e co n tro l so b re lo s co n tratistas s e p o n e en m arch a cu a n d o lo s co n tra ­ to s exceden d e $1 m illó n . L a g u ía de la O F C C P para lo s fu n cion ario s a c a r g o d e l cu m p lim ien to. e l co n tra tista está de acu erd o en to m a r m e d id as e sp e cíficas p ara re m e d iar la falta d e cu m p lim ie n to c o n u n a ord en ejecutiva. c o m o s e m u estra en la tab la 3 -3 . p ero qu e so n in ferio res a $ 5 0 . o 4 .0 0 0 . E n c a s o d e incum pli­ m ien to p o r p arte d e u n co n tratista. lo s a s ­ cen sos. tien e u n co n trato d e $ 5 0 . lo s tab u lad o res d e su e ld o s u o tra s fo rm a s d e rem u n eración . 2 . E sta s re g u la cio n es s e denom inan c o m o O rd en revisada n ú m e ro 4 .0 0 0 o m e n o s n o quedan cu b ierto s. a c tú a c o m o u n agen te d e e m i­ sio n e s o d e re d e n cio n es para lo s b o n o s d e ah orro d e E sta d o s U n id o s y para in stru m en to s d e a h o rro en cu alq u ier can tid ad . la O F C C P trata p rim ero d e co n se g u ir el cu m p lim ie n to a través d e la p ersuasión . S i la p ersu a sió n falla p ara re so lv e r el prob lem a.0 0 0 o m ás. s e co n o c e c o m o O rd en n ú m ero 14.80 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . E n tal caso . la O F C C P puede co n sid erar. U n p ro g ram a d e acc ió n afirm ativa p u e d e s e r im p lan tad o en form a volu n taria p o r una organ izació n . A l d e te rm in a r s i s e d eb e realizar u n a revisión previa a la co n ce sió n . p ero era d e 1 0 0 co n re s­ pecto a aqu ellas situ acio n es cu b ierta s p o r la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964. U n a n otificación d o n d e s e indica la c a u sa co n tien e una lista d e la s violacion es. L o s p roced im ien tos p a r a el d e­ sa rro llo d e p lan es d e acción afirm ativa s e publicaron en el Registro federal del 4 d e d iciem bre de 1974. S e deben sa tisfa ce r to d o s lo s re q u isito s an teriorm en te m en cion a­ dos. term in ad o s o su s ­ p en d id o s en fo rm a total o p arcial. E n u n co n ven io d e co n cilia­ ció n . 12 D e s c r ib ir lo s p r o g r a m a s d e a c c ió n a fir m a tiv a . las tran sferen cias. en cu alq u ier p eriod o d e 12 m e se s.

este contrato podrá ser cancelado. regulaciones y órdenes. e l g é n e ro o e l o r ig e n nacional. religión. El hecho de si están disponibles los recursos para llevar a cabo la revisión. 2.45. co n tratar. 6. con la finalidad d e qu e tales disposiciones sean obligatorias para cada subcontratista o proveedor. ca p a c ita r y p ro m o v er a las p erson as d e to d o s lo s p u e sto s indistin tam en te d e su raza. E l contratista tom ará tal acción con respecto a cualquier subcontrato u orden de compra como lo indica la Secretaría del Trabajo. El contratista enviará a cada sindicato laboral o representante de los trabajadores con quien tenga un contrato colectivo de trabajo u otro acuerdo o entendimiento. 5. E l contratista tom ará una acción afirmativa para asegurarse d e que los solicitantes sean empleados y que los trabajadores sean tratados durante el empleo sin distinción a causa de su raza. despidos o terminaciones de contrato. 5. la religión . com o un medio para hacer obligatorias tales disposiciones e incluyendo sanciones por el incumplimiento. o en cualquier forma prevista por la ley. regulaciones u órdenes. regulaciones u órdenes de la Secretaría del Trabajo emitidas en conformidad con la sección 2 0 4 d e la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiem bre de 1965. g é n e ro u o rig e n n a ­ cion al. 4. religión. d esp id os. incluyendo su perfil actual a este respecto y las indicaciones de subutilización. En caso de que el contratista deje d e cumplir con las cláusulas de no discriminación de este contrato o con cualquiera de tales reglas. resp o n sab ilid ad g e n e ra l p o r la p rep aración y la im plan tación del p ro g ra m a d e acc ió n afir­ mativa y qu e prevea la elab oració n d e re p o rte s y lo s p roced im ien tos d e su p ervisión . sexo u origen nacional. El contratista acepta publicar avisos donde se expongan las disposiciones d e esta cláusula de no discriminación en lugares visibles. y las reglas. y permitirá el acceso a sus libros. El contratista incluirá las disposiciones de los párrafos (1) a (7) en cada subcontrato u orden de compra a menos que esté exento por las reglas. T al acción deberá incluir lo siguiente. El desempeño anterior del contratista en cuanto a la igualdad d e oportunidades en el empleo. N ivel d e em pleo u oportunidades d e promociones resultantes de la expansión de la fuerza d e trabajo del contratista. p restacio n es. regulación u orden del Secretario de Estado. un aviso que deberá ser proporcionado por el funciona­ rio contratante de la agencia. en caso de que e l contratista se vea envuelto en un litigio. o d e conformidad con ellas. El contratista no discriminará contra ningún empleado o solicitante de empleo con motivo de su raza. colocados por el contratista o en representación de él. re in co rp o racio n e s d e sp u é s d e un c e se en el em pleo. color. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86230. o sea amenazado con el inicio de uno por parte d e un subcontratista o proveedor como resultado de tal indicación. 3. color. el contratista podrá requerir a Estados U nidos que participe en tal litigio para proteger los intereses de la nación.3 D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . Las oportunidades de empleo que probablemente resultarán del contrato en cuestión. excep to c u a n d o e l g é n e ro represen te u n a cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe. registros y cuentas por parte d e la agencia contratante y la Secretaría del Trabajo para propósitos de investigación con la finalidad de indagar e l cumplimiento de tales reglas. sin embargo. sexo u origen nacional. descensos de categoría o transferencias. 4. disponibles para los empleados y para los solicitantes de empleo. incluyendo los periodos de aprendizaje. religión. 2. sexo u origen nacional. núm. En todas las solicitudes o los anuncios para los empleados. tran sferen cias. pero sin estar limitada a ello: empleo. o por regla. 3. regulaciones y órdenes de la Secretaría del Trabajo. o de la rotación de ésta. cap acitacio n es p atro cin ad as p o r la co m p añ ía. regulaciones y órdenes relevantes de la Secretaría del Trabajo.4 F a c t o r e s q u e p u e d e c o n s i d e r a r la O F C C P a l e f e c t u a r u n a r e v i s i ó n p r e v i a a u n a c o n c e s i ó n 1. . color. color. L a p o ­ lítica d eb e g a ra n tiz a r qu e to d as las accio n es d e re cu rso s h u m an os qu e im pliqu en áreas c o m o rem u n eracion es. y el contratista podrá ser declarado como inelegible para contratos futuros con el gobierno en conformidad con los procedimientos autorizados en la orden ejecutiva 11246 del 24 d e septiembre de 1965. Fuente: FederalRegister. asisten cia para las co le g iatu ras. El volumen y la naturaleza d e las quejas presentadas por los empleados o por los solicitantes de empleo contra el contratista. 6. y pondrá copias de esta notificación en lugares visibles que estén disponibles para los empleados y los solicitantes de empleo. y por las reglas. donde notificará al sindicato laboral o al representante de los trabajadores los compromisos del contratista bajo la sección 202 de la orden ejecutiva 1124Ó del 24 de septiembre de 1965. L a p o ­ lítica d eb e afirm a r qu e la em p re sa preten de reclutar. educación. y selección para recibir capacitación. reclutamiento o publicidad para el reclutamiento. religión. el color. ascensos.CAPITULO TRES T a b la 3 . y p ro g ra m as so ciale s y re cre ativ o s se rá n ad m in istrad as in d istin tam en te de la raza. o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 81 C l á u s u l a d e o p o r t u n i d a d e s e q u i t a t iv a s : C o n t r a t o s d e l G o b i e r n o 1. 7. darse por terminado o suspendido en forma total o parcial. El contratista cumplirá con todas las disposiciones de la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiembre de 1965. tabuladores salariales u otras formas de remuneración. se indicará que todos los solicitantes capacitados recibirán consideración para el empleo indistintamente de su raza. El contratista proporcionará toda la información y los reportes requeridos por la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiembre de 1965. L a O rd en re v isa d a n ú m e ro 4 es m u y específica co n re sp e c to a la d ifu sión d e la política d e igu ald ad d e o p o rtu n id ad es en el T a b la 3 . El hecho de si el contratista se encuentra en una industria en crecimiento.

Realizar sesiones informativas formales con los representantes de las organizaciones de referencia. la o rgan izació n deb ería tener p o r lo m e n o s u n 3 0 p o r c ie n to d e em p le ad o s n e g ro s en e se g ru p o . E l se g u n d o p aso s e re lacio n a c o n u n an álisis d e to d o s lo s g ru p o s m ay o res de tra b a jo . E l a n álisis d e u tilización e s im p o rta n te porq u e lo s cá lcu lo s determ in an s i existe u n a su bu tilización . s o c ia le s y le g a le s em p leo d e una em p resa. s i el an álisis d e utilización m u estra qu e la d isp on ib ilid ad de n eg ro s para u n c ie rto g ru p o d e tra b a jo e s del 3 0 p o r cien to . U n guipo de trabajo s e de fin e c o m o u n o o m ás tra b a jo s q u e tienen un co n ten id o. Permitir que los grupos minoritarios y las mujeres participen en los programas de motivación d e la juventud y demás actividades relacionadas con su comunidad. trabajos después de la escuela y/o que permiten combinar el trabajo con el estudio. m ien tras qu e la m e ta final c o n siste en co rre­ g i r to d a la su b u tilización . U n p rogram a d e acción afirm ativa acep tab le d eb e incluir u n a n álisis d e la s deficiencias en la co n tratació n d e g ru p o s m in oritarios y m ujeres. E n la tab la 3-5 s e describ en algu n as técn icas qu e s e pueden u sa r p ara m ejo rar el re clu tam ien to y p ara increm en tar el flujo d e lo s so licita n te s d e em p leo q u e pertenezcan a g ru p o s m in oritarios o qu e se a n m ujeres. ta n to in tern a c o m o extern am en te. L a m e ta a n u a l c o n siste en d esp la­ zarse h ac ia la elim in ación d e la su bu tilización . Reclutar activamente en las escuelas que tienen inscripciones predominantes d e grupos minoritarios o mujeres.82 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s . deben b a sa rse en re su ltad o s qu e la em presa. Emprender programas especiales de em pleo siempre que ello sea posible para las mujeres y los grupos minoritarios. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86243. Presentar imágenes de grupos minoritarios y mujeres en los folletos de reclutamiento. Participar activamente en ferias laborales y proporcionar a los representantes de la compañía la autoridad para realizar compromisos en el acto. S i el em p leo real e s de m e n o s del 3 0 p o r cien to. L a subutilización s e d efin e c o m o el hech o de ten er u n n ú m e ro m en o r de in d iv id u os d e g ru p o s m in oritarios o m u je res en un g ru p o d e tra b a jo en particu lar qu e el qu e s e esp e raría razon ab lem en te en v irtu d d e s u d is­ p on ib ilidad . capacitación y empleo para los núcleos de desempleados. Fuente: FederalRegister. E sta person a deb e re cib ir el apo y o n ece sa rio p o r p arte d e la alta adm in istración p ara llevar a ca b o s u tarea. programas de verano que combinen el trabajo y el estudio. a sí c o m o alcan zab les. L a s m e ta s y lo s p ro g ra m a s de tiem p o d e sarro llad o s p o r la em p re sa deben cu b rir la totalid ad d e s u p ro g ra m a d e acc ió n afirm ativa. S e deben estab lecer d o s tip o s d e m e tas en relació n co n la su bu tilización : la s m etas an u ales y la s m e ta s finales. Tabla 3 . S e deb e n o m b rar a u n ejecutivo para qu e adm in istre el p ro g ra m a d e igu ald ad d e op o rtu n id a d es en el em pleo. E s ta s m e ta s y p ro g ra m a s d e tiem po deben s e r alcanzables. tarifas salariale s y op o rtu n id ad es sim ilares. núm. S e requ iere u n a expli­ ca c ió n d e la situ ació n s i lo s g ru p o s m in oritarios o la s m u je res tienen esca sa representativid ad (su b u tilizació n ). M á s bien. E l en foque p rim ario de cu alq u ier p rogram a d e acción afirm ativa es so b re la s m etas y los p ro g ra m as d e tiem po. deben se r m e ta s razon ab lem en te alcan zables. en particu lar s o b r e cu án to y cu án d o. 45. M otivar a los em pleados pertenecientes a gru pos minoritarios y a las em pleadas para que recomienden a aspirantes de empleo para la empresa. E l p rim er p a s o en la re alización d e un an álisis en e ste se n tid o c o n siste en h a c er u n an álisis d e la fuerza d e trab ajo. podría esp e ra r lograr razon ab lem en te. Incluir a los medios informativos d e grupos minoritarios y a los medios de interés para las mujeres al poner anuncios para ofertas de empleo. c o n plazos d e tiem p o p ara s u co n secu ció n .5 T é c n i c a s p a r a m e jo r a r e l r e c l u t a m i e n t o d e g r u p o s m i n o r i t a r i o s y m u je r e s • • • • • • • • • • • Identificar organizaciones de referencia para los grupos minoritarios y las mujeres. haciendo esfu e r­ zos d e buena fe. L a O rd en revisada n ú m ero 4 esp ecifica el nivel m ín im o d e resp on sab ilid ad a so c ia d a c o n la tarea del ad m in istrad or de igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo. Estos podrían incluir programas de cooperación técnica y no técnica. P o r ejem p lo. . L a s m etas deben se r sign ificativ as y m ensurables. Incluir a los grupos minoritarios y a las mujeres dentro del área de relaciones de personal. e s decir. y programas de motivación. trabajos de verano para individuos desfavorecidos. la s m e tas no deben e s­ tablecer c u o ta s in flexibles qu e deban alcanzarse. incluyendo la co rre cció n d e la s deficiencias. Sin em b argo. Hacer esfuerzos especiales para llegar a los gru pos m inoritarios y a las mujeres durante los recorridos de reclutamiento en escuelas. existe una su bu tilización . y la em p re sa deb ería estab lecer una m eta del 3 0 p o r cien to d e e m p le ad o s n e g ro s para e se g ru p o d e trabajo. L a s m e tas deben s e r específicas en térm in o s d e lo s re su ltad o s p lan eados.

A la v e z . r a c ia le s o n a c io n a le s . lo c u a l r e p re s e n ta u n in c r e m e n to c o n r e s p e c to a l 1 4 p o r c ie n to re g is tra d o h a c e u n a d é c a d a . E n J a p ó n la s in ic ia tiv a s d e le y e s tá n re a firm a d a s p o r r e g u la c io n e s q u e s ig u e n e l e s tilo d e E s ta d o s U n id o s e n c u a n to a la p r o h ib ic ió n d e l a c o s o s e x u a l. A u n q u e e l b e s a r a lo s b u e n o s a m ig o s y a lo s c o m p a ­ ñ e ro s d e t r a b a jo e n a m b a s m e jilla s e s a lg o c o m ú n e n M o n tre a l. U n n ú m e ro d e s p r o p o r c io n a d o d e q u e ja s d e a c o s o s s e x u a le s in te rc u ltu r a le s in c lu y e n a a u to re s y v íc tim a s p r o v e n ie n te s d e d is tin to s g r u p o s é tn ic o s . El fa m o s o C ir c o d e l S o l. e l c o n t a c t o fís ic o y la s e n s u a lid a d s o n u n a p a rte c o m ú n d e la s o c ia liz a c ió n . e x is te u n p o te n c ia l d e p ro b le m a s d e a c o s o s s e x u a le s . E s p a ñ a y T a ila n d ia . e l a c o s o s e x u a l y la o b s c e n id a d . e s to s in c re m e n to s e n la s ta s a s d e p a r tic ip a c ió n d e m u je re s e x p a tr ia d a s n o s e h a n d is tr ib u id o e n f o r m a e q u ita tiv a e n to d o e l m u n d o . F ilip in a s . c o n o fic in a s c e n tr a le s e n M o n tre a l. E n A le m a n ia . y a q u e e s to s in d iv id u o s e s tá n p r o te g id o s p o r d is p o s ic io n e s d e riv a d a s d e la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o . E x is te n a lg u n o s p a ís e s e n lo s c u a le s la c u lt u r a s e x is ta e s t á t a n a r r a ig a d a q u e la s m u je re s t e n d ría n g r a n d e s d ific u lta d e s p a r a p a r tic ip a r e n u n a b a s e ig u a lita r ia c o n la m a y o ría d e la p o b la c ió n d e la fu e r z a d e t r a b a jo . o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a Igualdad de oportunidades en el empleo a nivel global L a a s i g n a c i ó n g l o b a l d e m u je re s y d e m ie m b ro s d e g r u p o s m in o rita r io s r a c ia le s /é tn ic o s p u e d e t e n e r im p lic a c io n e s le g a le s . C u a n d o in te r a c tú a n in d iv id u o s p r o v e n ie n te s d e d o s c u ltu r a s d is tin ta s .97 83 . y la s s a n c io ­ n e s y lo s re m e d io s se e s p e c ific a n e n c ó d ig o s p e n a le s e s p e c ia le s . L o s tr a b a ja d o r e s e s ta d o u n id e n s e s c o n tr a ta d o s p o r e m p r e s a s c o n tr o la d a s p o r e s ta d o u n id e n s e s y q u e o p e r a n e n e l e x tr a n je r o a ú n e s tá n p r o te g id o s p o r la s le y e s la b o ra le s d e E U A . A lg u n o s c o m p o r ta m ie n to s q u e v io la n la s n o rm a s c u ltu r a le s d e E s ta d o s U n id o s q u iz á s n o se p e r c ib a n c o m o u n p r o b le m a e n o tr a c u ltu r a . C a n a d á . la s le y e s q u e t r a ta n d e la d is c r im in a c ió n s e x u a l s e b a s a n e n e l c o n c e p t o d e u n a in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a ­ c ió n la c u a l p e rm ite a lo s e m p le a d o s d a r p o r c o n c lu id a s u r e la c ió n la b o ra l c o n m o tiv o d e u n a d is c r im in a ­ c ió n o u n a c o s o . ta l c o m p o r ta m ie n to p o d r ía c o n s id e r a r s e c o m o u n a f o r m a d e a c o s o s e x u a l e n E s ta d o s U n id o s . v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s . L a s m u je re s c o n s titu y e n a c tu a lm e n te c a s i e l 2 5 p o r c ie n to d e lo s e x p a tr ia d o s . A d e m á s .96 A u s tra lia .95 El a c o s o s e x u a l ta m b ié n e s u n p r o b le m a g lo b a l. h a y a lg u n a s f o to s d e lo s e je c u ta n te s s e m id e s n u d o s d e l C ir c o d e l S o l c o lg a d a s e n la s p a re d e s d e la s o fic in a s c e n tr a le s d e la c o m p a ñ í a e n M o n tre a l. T a iw á n y V e n e z u e la d e fin e n e l a c o s o s e x u a l c o m o u n a o fe n s a p e n a l. 94 F b r d e s g r a c ia . H o la n d a . la s le y e s d e in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a c ió n re q u ie re n q u e lo s e m p le a d o r e s p a g u e n a lo s e m p le a d o s in d e m n iz a c io n e s s u s ta n c ia le s si la c a u s a d e su te r m in a c ió n se d e b e a d is c r im i­ n a c ió n o a c o s o s e x u a l. C a n a d á . D e h e c h o . e n la a c t u a lid a d e x is te n a lg u n a s c u ltu r a s q u e n o a c e p ta r ía n a u n a m u je r c o m o j e fe . E n m u c h o s p a ís e s la tin o s y d e l M e d ite ­ rrá n e o . Ita lia . e s a s fo to g ra fía s n u n c a v e ría n la lu z d e l día e n L a s V e g a s '1. h a te n id o q u e a d a p ta r s e a la d e fin ic ió n d e a c o s o s e x u a l d e E s ta d o s U n id o s c u a n d o s e p r e s e n ta e n e s e p a ís . S u e c ia y e l R e in o U n id o e s tá n e n tre la s ju r is d ic c io n e s q u e t ie n e n le y e s q u e e s p e c ific a n c ie r t o s c o m p o r ta m ie n to s p r o h ib id o s y q u e p e r m ite n a lo s e m p le a d o s b u s c a r r e m e d io s in d iv i­ d u a le s . S u z a n n e G a g n o n .CAPÍTULO TRES PERSPECTIVA GLOBAL D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . d ijo q u e d e b id o a la s " e x ig e n te s le y e s d e E s ta d o s U n id o s s o b re la p o rn o g ra fía .

el se x o . a la s agen cias d e em p leo y a la s ju n ta s de c e r ­ tificacion es y licen cias a cu m p lir c o n lo s re q u isito s d e la s leyes fed erales q u e proh ibían las p rácticas del em p le o discrim in an tes so b re la base d e la raza. L a fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s s e volverá m ás diversa en 2 0 1 0 . L e y so b re D iscrim in ació n p o r E d a d en e l E m p le o d e 1967. 9 . L e y d e D e re ­ c h o s C iv iles d e 1991. c r e ó la C o m isió n para la Ig u al­ dad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . 7 . especialidad fun cion al. o rig e n g e o g rá fic o . y cu a lq u ie r o tr a diferen cia. L e y d e In m ig ra c ió n d e 1990. el color. L e y d e D e r e c h o s d e E m p le o y R e em p leo del P e rso n a l U n ifo rm ad o de lo s S ervicio s M ilitare s d e 1994. D otbard versus Rawlingson. re fo rm ad a en 1972. c o m o s e refo rm ó . la religió n . L e y d e R e fo rm a y C o n tr o l d e In m ig ra c ió n d e 1986 (IR C A ). y L e y del M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V etera­ n os d e 2 0 0 4 . L e y d e Ig u a ld a d Salarial de 1963. 6 . L e y de R e fo rm a d e la In m ig r a c ió n Ile g a l y R e sp o n sa b ilid a d d e l o s In m ig r a n te s d e 1 9 9 6 . 8 . fam ilias c o n d o s c a ­ rreras. a la s organ izacio n es laborales. el se x o y el o rig e n n acional. m a d re s qu e s e rein corporan a la fuerza d e trab ajo. s o c ia le s y le g a le s Resum en 1 . 2 . 3 . p ro fesió n . E n térm in o s de u n tra to desigu al. D e s c r ib i r e l t r a t o d e s i g u a l y e l e f e c t o a d v e r s o . L a s p rin cip ales d ecision es q u e s e han to m a d o s e refieren a lo s c a s o s d e G riggs versus Duke Power Company. e l o r ig e n n a c io n a l y la r e lig ió n . A lberm arle Paper Company versus Moody. 5 . E l título VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles. o rie n tació n sexu al.84 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s . L a E E O C tam b ién ha em itid o algu n o s lin eam ientos d e interpretación qu e estab lecen que lo s em p le ad o re s tienen el deb er afirm ativo d e m an ten er u n am b ien te d e tra b a jo lib re de . y G ratz versus Bollinger. L e y so b re D iscrim in ació n p o r E m b a ra z o d e 1978. el o rig e n n acio n al o la edad. un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s de u n a m an era m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza. E x p l i c a r e l o b j e t iv o d e l o s L i n c a m i e n t o s u n if o r m e s e n r e l a c i ó n c o n lo s p r o c e d im ie n t o s d e s e l e c c i ó n d e e m p le a d o s . tra b a ja d o res d e ed ad m ayor.. raza. G rutter versus Bollinger. A darand Constructors versus Pena. L a fuerza d e tra b a jo p u e d e in clu ir lo sigu ien te: p ad re s so lte ro s y m ad res qu e trabajan . la religión . L a diversidad se refiere a cu a lq u ie r diferen cia qu e s e perciba en tre la s p ersonas: edad. Phillips versus M artin M arietta Corporation. In icialm en te esta b a a c a rg o d e la ad m in istración de d ic h a ley. e stilo d e vida. E x p l i c a r l o s d iv e r s o s c o m p o n e n t e s d e u n a f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a . L a s p rin cip ales leyes incluyen la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866. L a adm inis­ tración de la diversidad c o n siste en a se g u ra rse d e qu e existan lo s fa cto re s n ece sario s p ara per­ m itir y m o tivar el d e sa rro llo co n tin u o de u n a fu erza d e tra b a jo diversa a través d e la fusión de e sta s diferen cias re ale s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n la fin alid ad d e lo g ra r una p rodu ctividad m áxim a. L o s Lincamientos ad o p taron u n so lo co n ju n to d e p rin cipios qu e s e d iseñ aron para a sistir a los em plead ores. D e s c r ib i r la f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a p r o y e c t a d a a f u tu r o . religión . D e s c r ib i r l a s p r e s c r ip c io n e s d e lo s L i n e a m i e n t o s u n if o r m e s r e l a c i o n a d a s c o n e l a c o s o s e x u a l. L e y d e R e h a­ bilitación d e 1973. Universidad de C alifornia Regents versus Bakke. m u ­ je re s en lo s n egocio s. in m igran tes y p erso n a s jó v en es co n ed ucación o h abilidades lim itadas. D e s c r ib i r la d iv e r s id a d y la a d m i n i s t r a c ió n d e la d iv e r s id a d . S e diseñ aron p a r a d ar u n m arco d e tra b a jo q u e p erm itiera determ in ar el u so adecu ado d e la s p ru e b as y o tr o s p ro ce d im ien to s d e selecció n . E l efecto adverso e s un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lincamientos uniformes. 4 . trab ajad o res d e m inorías. D e s c r ib i r l a s f u n c io n e s d e la C o m i s i ó n p a r a l a I g u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s e n e l E m p le o . o cu rre cu an d o la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n c o n tra ta d o s en u n p orcen taje d e p o r lo m e n o s el 8 0 p o r cien to d e l g ru p o co n lo s m e jo re s logros. individuos c o n discapacidades. Espinoza versus F arah M anufacturing Company. I d e n t if ic a r l a s p r in c ip a le s l e y e s r e f e r e n t e s a l a s o p o r t u n id a d e s e q u it a t iv a s e n e l e m p le o . O ’Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp. o c u p a ció n o p u esto den tro d e la o rgan izació n . re fo rm ad a en 1 9 7 8 y 1986. I d e n t if ic a r a lg u n a s d e l a s g r a n d e s d e c i s i o n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e h a n t e n id o r e p e r c u s i ó n s o b r e la ig u a ld a d d e o p o r t u n id a d e s e n e l e m p le o y la a c c i ó n a f ir m a t iv a . A m erican Tobacco Company versus Patterson. el títu lo v n de la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964.

D efina la diversidad y la adm inistración de la diversidad. com o se reform ó en 1978 e 1986 e) L e y de Rehabilitación de 1973 f i L e y so b re D iscrim inación por Em barazo d e 1978 g ) L e y de Reform a y C on trol de Inm igración (IRCA) d e 1986 b) L e y para los Estadounidenses con Discapacidades de 1990 t) L e y de D erechos C iviles d e 1991 f ) L e y d e D erech os de E m pleo y R eem pleo del Personal U n iform ado d e los Servicios M ilitares de 1994 k) L e y de Reform a de la Inm igración Ilegal y Responsabilidad de los Inm igrantes de 1996 5. T érm inos clave D iv e rs id a d . U n p ro g ra m a d e acc ió n afirm ativa e s u n en foq ue qu e desarrolla u n a o rgan izació n qu e tiene co n tra to s c o n e l go b iern o para d em o strar qu e la s m u je res o lo s g ru p o s m in oritarios s e han em p le ad o en p rop orción a s u rep resen tació n en e l m e rca d o lab oral relevante d e la em p resa. co m o se reform ó en 1972 d) L e y sobre la D iscrim inación por E d ad en el em pleo d e 1967. E x p l i c a r la a c c i ó n a f ir m a t iv a d e a c u e r d o c o n l a s ó r d e n e s e j e c u t iv a s 11246 y 11375. 1 0 . 4. el c o lo r o el o rig e n n acio n al. 1 1 . c o lo r u o rig e n nacio n al. req u ie re q u e lo s em p lead o ­ re s q u e q u ed en c u b ie rto s p o r la m ism a tom en m e d id as p ositivas p ara ase g u ra r el em p leo de lo s so lic ita n te s y el tra ta m ie n to d e lo s e m p le a d o s d u ra n te el tra b a jo s in c o n sid e ra c ió n de raza. A c c ió n a fir m a t iv a . 53 B e c to a d v e rs o . L a d iscrim in ación co n m o tiv o d e la s resp on sab ilid ad es fam iliares (D R F ) e s aqu ella qu e se e je rc e co n tra lo s em p le ad o s c o n b a se en s u s ob lig acio n e s p ara cu id a r a lo s m iem b ro s d e la fam ilia. 3. L a acción afirm ativa. L a E E O C definió am p liam en te la d iscrim in ación so b re la b a se del origen n acio n al c o m o la n egación d e igu ald ad de op o rtu n id ad es en el em p le o c o n m o tiv o de lo s an­ te p a sa d o s o del lu g ar d e n acim ien to d e u n ind ivid uo o p orq u e éste ten ga la s cara c te rístic as físicas. L a o rd en ejecutiva 11375 cam b ió la p alabra “c re d o ” p o r “ religión ”. ¿C u ál e s la com posición esperada de la fuerza de trabajo diversa del futuro? 2. 55 D is c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e la s P ro g ra m a d e a c c ió n a fir m a t iv a T e ch o d e c r is ta l. ¿C uáles son lo s com ponentes que se com binan para la form ación de la fuerza de trabajo diversa del presente? D escriba brevem ente cada uno. cu ltu rales o lin gü ísticas d e u n g ru p o de c ie rto o rig e n n acional. 80 74 Preguntas para repaso 1. 5 3 l a t o d e s ig u a l. el cred o . añ ad ió la discrim in ación sexual a lo s o tr o s ru b ro s estab le cid o s y re fo rm ó la o rd en ejecutiva 11246. D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a c c i ó n a f ir m a t iv a .CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo . cred o . 7 9 A d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d . 7 3 O rd e n e je c u tiv a (O E ). 1 2 . ¿C u ál es el p ropósito de la Oficina de program as d e cum plim iento de contratos federales? . D ic h a o rd en ejecu tiv a p roh íb e la d iscrim in ació n en el em p le o c o n m o tivo d e la ra z a . estip u lad a p o r la o rd en ejecutiva 112 4 6 . D escriba brevem ente las siguientes leyes: a) L e y de D erechos C iviles de 1866 b) L e y d e Igualdad Salarial de 1963 c) T ítu lo v n de la L e y d e D erech os C iviles de 1964. 7 9 F a m ilia c o n d o s c a rr e r a s . E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e la d is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b i lid a d e s f a m ili a r e s . 7 8 (P A A ). 67 r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F ). o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 85 a co so s sex u ales. L o s em p le ad o re s tie­ n e n la ob ligació n d e s e r to leran tes c o n la s p rá ctic a s re ligiosas a m e n o s qu e puedan d e m o s­ trar qu e s e p resen ta una tribulación resu ltan te.

se graduó en la universidad con una especialización en adminis­ tración de la construcción e inmediatamente se unió a la compañía com o empleado de tiempo com ­ pleto. y la compañía continuó con su éxito. y Alex consideraba que su hijo realmente había nacido para el negocio de la construcción. Al ex nunca había empleado a más de 15 personas. ¿Q ué acciones debería haber tomado LaConya en el pasado para evitar su preocupación actual? INCIDENTE DE ARH 2 ^ E n t o n c e s . concentró sus esfuerzos en oficinas y talleres pequeños e independientes. Hasta ese momento. ¿C ó m o define la C om isión para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo (E E O C ) el acoso sexual? 10. La única razón por la que le di esas evaluaciones de buen desempeño era para hacerlo sentir mejor antes d e que se reti­ rara. Por lo que ellos me han dicho. ¿Q u é se quiere decir co n e l térm ino discriminación con motivo de las responsabilidades fam i­ liares? 11. Seis meses antes del cumpleaños de Les. 2. ¿Q u é es un program a de acción afirmativa? in c i d e n t e DE ARH 1 ^ ¡M e s ie n to m a r a v illo s a m e n te b ie n ! L e s P a r t a i n . S i puedo ayudarte en algo en relación con los papeles para tu jubilación. ¿ q u é e s la a c c i ó n a f i r m a t i v a ? S u p r e m e C o n s t r u c t i o n C o m p a n y empezó como una pequeña constructora comercial loca­ lizada en Baytown. ¿Q u é e s una o rd en ejecutiva presidencial? D escrib a las principales disposicion es de la orden ejecutiva 1 124Ó. H ay muchas otras cosas que me gustaría hacer para el departamento antes de reti­ rarme. no tema ninguna idea d e que ese tipo pretendía continuar en servicio. En realidad. y aunque nuestro plan d e retiro e s excelente. Vas a tener una vida muy buena porque recibirás las prestaciones máximas por retiro. “Gracias. pensaba: “ D ios mío. aunque con algunos proyec­ tos más y unos cuantos empleados más que antes. Después de terminar su café. considero que tengo por lo menos cinco años más. s o c ia le s y le g a le s 6. por favor dímelo”. En los primeros años de la década que empezó en el año 2000. el hijo de Al ex. M ientras LaConya se iba. gerente del departamento d e capacitación y desarrollo de Gazelle Corporation. ¿qué considera usted que LaConya puede hacer en relación con esta situación? Argumente su respuesta. y podemos hacer muchas cosas en los próximos cinco años”. pero nunca me he sentido mejor en mi vida. LaConya Caesar. “sé que estás complacido con el progreso que nuestra sección de capacitación y desarrollo ha conseguido bajo tu liderazgo. él y LaConya tomaban juntos una taza d e café. En verdad te vamos a extrañar cuando te retires este año. Creo que perderemos a algunos buenos elementos en ese departamento si Les no se va. En 2005 Michael. ¿C u ál e s el propósito de los Lincamientos uniformes sob e los procedimientos de selección de los empleados? 8. director de reciusos humanos. Texas. y consideraba que había hecho un buen trabajo. el fundador de Supreme. Tengo algunos empleados excelentes. Michael había trabajado en una variedad d e puestos dentro de Supreme mientras estudiaba. D istinga entre trato desigual y efecto adverso. él no está haciendo un gran trabajo”. ¿C uáles so n las decisiones significativas de la Suprem a C o rte de Estados U n ido s que han tenido repercusión so b re la igualdad de oportunidades en el em pleo? ¿Y so b re la acción afirmativa? 7. “ Les”. d e acuerdo con la reform a de la orden ejecutiva 11375. Desde el punto de vista legal. Durante los 12 últimos meses se había desempeñado com o gerente de capacitación y desarrollo de Gazelle. dijo LaConya. Esta creencia se vio apoyada por el hecho de que durante los cinco últi­ mos años había recibido excelentes reportes de desempeño d e su jefe. “ En verdad agradezco tu consideración. dijo Les. Al ex Boyd. En 2007 Michael se dirigió a su padre con una pro­ puesta: “Vamos a ingresar ahora a algunos de los proyectos más grandes.86 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s . es tan sólo un empleado promedio y yo quería tener en ese puesto clave a alguien con más iniciativa. 12. Preguntas 1. los dos regresaron a su trabajo. 9. LaConya”. tenía 64 años de edad y había trabajado para la empresa por más de 30 años. A Michael se le dio cada vez más responsabilidad. Tenemos el capital necesario .

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C te s c rib ir la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to . E x p lic a r lo s re c o rte s d e p e rs o n a l. C te s c rib ir la e la b o r a c ió n d e p r o n ó s tic o s e n c u a n to a la s n e c e s id a d e s d e r e c u r­ sos h u m a n o s . E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e u n s is te m a d e in fo r m a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y d e s c r ib ir lo s s is te m a s d e in fo rm a c ió n p a ra la a d m in is tr a c ió n d e R H y lo s s is te m a s d e in fo rm a c ió n d e e m p le a d o s . C te s c rib ir lo s tip o s d e in fo r m a c ió n q u e se re q u ie r e n p a ra el a n á lis is d e p u e s to s y d e s c r ib ir lo s d iv e r s o s m é to d o s q u e e x is te n p a r a e fe c tu a r lo . ■ E x p lic a r la o p o r tu n id a d d e l a n á lis is d e p u e s to s . e n p a r tic u la r p a r a lo s m ie m ­ b ro s d e u n e q u ip o . e n p a rtic u la r . Id e n tific a r lo q u e u n a e m p r e s a p u e d e L H h a c e r c u a n d o e x is te e s c a s e z o e x c e s o d e e m p le a d o s . usted será capaz de: E x p lic a r p o r q u é e l a n á lis is d e p u e s to s U H es u n a h e r r a m ie n ta b á s ic a d e re c u rs o s h u m a n o s y e x p lic a r la s ra z o n e s p a r a lle v a r a c a b o ta l a n á lis is .O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO Después de estudiar este capítulo. e n e l á r e a d e r e c u rs o s h u m a n o s . pg M Id e n tific a r q u ié n r e a liz a e l a n á lis is d e p u e s to s y d e s c r ib ir lo s c o m p o n e n te s d e u n a d e s c r ip c ió n d e p u e s to s . a s í c o m o la d is p o n ib ili­ d a d y la m a n e ra e n la q u e la s b a s e s d e d a to s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r lo s e m p le a d o s in te rn o s c o n lo s p u e s to s . y d e s c r ib ir c ó m o ^ u d a d ic h o a n á lis is a s a tis fa c e r d iv e r ­ sos re q u is ito s le g a le s . . C te s c rib ir a lg u n o s c o n c e p to s d e l 90 d is e ñ o d e p u e s to s . la p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n e n lo s p u e s ­ to s y la p la n e a c ió n e n c a s o d e d e s a s ­ tre s e n e l a m b ie n te a c tu a l. E x p lic a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y .

Los em pleados lo llam an "e l v ie rn e s d e Facebook". S e tra ta d e m o tiv a r a los em pleados para q ue ‘s e c o n o z c a n ’ y e n tre n e n co n ta c to c o n s u s c o m p a ñ e ro s q u e to d a vía n o c o n o c e n . A p ro xim a d a m e n te el 30 p o r c ie n to d e los e m p le a d o s tra b a ja n en sus casas. Si los e m p le a d o s se c o n o c e n e n tre 91 . S e re n a S oftw are Inc. e l u n ir a una gra n c a n tid a d d e cu ltu ra s c o rp o ra tiv a s d istintas co n s titu y e u n desafío. O regon. U n a c o m u n ic a c ió n e ficaz c o n fre cu e n cia e s d ifíc il si u no n u n ca ve a los c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo o si lo s ve ta n s ó lo un p a r d e veces a l a ñ o . Los em pleados que h a ce n esto s o n m ejores trabajadores y m ás eficaces” . É s te es el c a s o de N estlé U S A Inc.. Q u ie re n m á s co n tro l so b re la c o m u n ica ció n d e los em pleados d e n tro de la co m p a ñ ía . q u ie ne s d e b e n tra b a ja r ju n to s . Las oficin a s centrales d e Hillsboro. las c o m p a ñ ía s tie n e n q ue d e te rm in a r si d eben p e rm itirá los em pleados te n e r a c c e s o e n s u s o fic in a s a estos sitios públicos. a y u d a m o s a c o n o c e rn o s c o m o p e rso n a s. gere n te d e a su n tos c o rp o ­ rativos y d e m a rca . A lexis B ergen. C alifornia.C A P I T U L O Análisis de puestos. planeación estratégica y planeación de recursos humanos ARH en acción: Interconexión de la red social: El conocim iento mutuo Un sitio de interconexión social es un “sitio Web que funciona com o una com unidad virtual. A n te el rá p id o c re cim ie n to d e los m ism o s. E sta s em presas utilizan program as d e redes s o cia le s q ue p u eden s e r c o n tro la ­ d o s d e n tro d e la em presa. donde un grupo de personas usan Internet para com unicarse entre sí acerca de cualquier cosa”.1 En 2008 cientos de m illones de individuos usaban estos s itio s. Tam bién im p u lsó a los em pleados para q u e to m a ra n un tie m p o ca d a v ie rn e s pa ra c o n o c e r a los c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e diferentes lo ca li­ d ades. a firm a q u e e l o b je tiv o fu n d a m e n ta l d e s u s esfuerzos hacia u na red so cia l es "d e rrib a r los silos fu n cio n a le s y lo s q u e se ba sa n en u na localidad. a e n te n d e r n uestra e m p re sa y nuestros p ro ­ d u cto s. Sus 8 0 0 em pleados se encuentran d istrib u id o s e n 2 9 o fic in a s d e 14 p aíses. M a ry H elen W aldo.4 L a d e c is ió n d e S e re n a d e a d o p ta r u na te c n o lo g ía d e interconexión so cia l fu e s e n c illa d e b id o a la d is ­ p e rsió n g e o gráfica de s u s em pleados. c o n se d e en San M ateo. y a s e rv ir m e jo r a n u e stro s clie n te s ” . y para q u e lo usaran pa ra in te rco n e cta rse . c o m o M y S p a c e y Facebook. tie n e n 90 trabajadores. a d vie rte : "D e s d e e l p u n to d e vista cu ltu ra l. vicepresi­ d e n te d e recursos h u m a n o s g lo b ale s d e S erena.3 S in em bargo. o s i d e b e n c o n tro la r e l acceso. y c o n s id e ra m o s q u e F acebo ok e s tá ayu d a n d o a ese esfuerzo” .2 B urton m otivó a sus 8 0 0 em pleados pa ra q u e se in scri­ b ie ra n en Facebook. otras c o m p a ñ ía s no e stá n se g u ra s d e si es c o n v e n ie n te p e rm itir a s u s em pleados usar s itio s p úblicos c o m o F a ce b o o k o M yS p a ce . para co m u n ica rse c o n los c o m p a ñ e ro s de tra b a jo . e m itió un bole tín de p re n sa q u e c ita b a a su d ire c to r ejecutivo J e re m y B u rto n : "Las herram ientas d e in te rco n e xió n s o c ia l c o m o F a ce b o o k pueden vo lve rn o s a unir.

c o m o lo s d e l p resi­ dente.6 EstC comienza C d p ltu lo co n una descripción de las interconexiones so ciales en red co m o una form a de llegar a con ocer a o tras personas. m ien tras qu e en u n a co m p a ñ ía gran d e p u eden existir 2 . la co m p a ñ ía usa un program a c o m e rc ia l d e interconexión s o cia l c o n los c lie n te s y los s o c io s . la n ecesidad d e u n siste m a só lid o d e an álisis d e p u e sto s es fundam ental. E n e l am b ien te la ­ b o ral din ám ico d e la actu alidad . ju n to co n el proceso de planeación estratégica y el pro­ c e so d e planeación d e los recursos hum anos. H ab larem os tam b ién de lo s recortes de personal. existe u n a posición p ara c a d a in d ivid uo den tro d e la organ izació n . lo s sistem as de in form ación de adm inistración de R G y d e em pleados. U n a p o s ic ió n es u n co n ju n to d e ta re a s y re sp o n sab ilid ad e s a c a r g o de una p erson a. u n o s 10 p u e sto s co n stitu y en h asta el 9 0 p o r cien to d e la fu erza d e trabajo. P u e sto : C o n ju n to de tareas q u e deben realizarse para q u e u n a o rg a n iz a c ió n lo g re sus metas. e s u n a técnica esen cial y dom in an te d e re cu rso s h u ­ m an os. d o s o ficin istas y cu a tro o p e ra ­ d o re s d e p ro ce sad o res d e textos. H ab larem o s tam bién del pron ós­ tico de las necesidades d e recursos hum anos y de su disponibilidad. S e incluyen seccion es dedi­ cadas a an alizar los sistem as de in form ación de recursos hum anos (S IR H ). A con tinuación se describi­ rán las acciones que pueden tom arse an te un exceso o una escasez de personal. pero de una m anera distinta” .92 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l s í c o m o individuos d e la v id a real.5 Inicialm ente. el c u a l se u tiliz a ría d e n tro de su Intranet. la planeación d e la sucesión en lo s puestos y la planeación en caso de desastres. S e re n a c o n sid e ró e l uso de un program a c o m e rc ia l de interconexión s o cia l en red. E l cap ítu lo con clu ye c o n u n a Perspectiva global titulada “ India realiza el trabajo. y lo s p u e sto s an tigu o s s e red iseñ an o s e eli­ m inan.7 C o n u n an álisis de p u estos. s e identifican la s ta re a s qu e s e n ecesitan p ara desem p eñ ar u n tra b a jo o ca rg o . explicarem os la m anera en la que el an álisis de puestos ayuda a satisfacer varios requisitos legales. Sin em bargo. así com o de la m anera en la que las bases d e datos d e recursos hum anos pueden ayudar a acoplar lo s em pleados in tern os c o n los puestos. existen tre s p u e sto s y sie te posicion es. y se explicarán lo s com p o n en tes d e u n a descripció n de p u esto s. E n algu n as em presas. U n an álisis d e p u e sto s re a liz a d o tan só lo h ace algu n o s añ o s actu alm en te p od ría se r o b so le to . pero d e c id ió q u e esto s e ría d e m a s ia d o fo rm a l. P o s ic ió n : C o n ju n to d e ta reas y res p o n s a b ilid a d e s A n á lis is de puestos: Una herramienta básica de la adm inistración de recursos humanos E l a n á lis is de p u e s to s es u n p ro ceso siste m á tic o p ara determ in ar la s habilidades. A n á lis is d e p u e sto s: ha b ilid a d e s. la s o b lig a c io n e s y lo s c o ­ n o c im ie n to s q u e s e req uie ren pa ra d e ­ se m p e ñ a r lo s c a rg o s d e n tro d e una organización. o lo s se rv icio s d e 75. es probable q ue se a n c a p a c e s d e tra b a ja r m e jo r juntos.0 0 0 em p lead os. Explicar p o r q ué el análisis de puestos es una herramienta básica d e recursos humanos y exp lica r las razones para llevar a c a b o tal análisis. Posteriorm ente. a lg o a s í c o m o un "d e sp a ch a d o r d e a g u a v irtu a l” en to m o a l c u a l s e d e sa rro lla n c o n v e rs a c io n e s inform ales. E n seguida se tratará el tem a de la adm i­ nistración del talento. adem ás. E n u n g ru p o d e tra b a jo qu e co n siste en u n su p ervisor. E l p u e sto co n siste en u n co n ju n to de ta re a s qu e deben re alizarse p a r a qu e una o r g a n i­ zación lo g re s u s m etas. F ace b o ok po dría c o n s id e ra rs e c o m o un sitio d e c o n g re g a ció n . U n a co m p añ ía p e­ queña p od ría ten er 2 5 p u e sto s para s u s 75 em p lead os.0 0 0 p u e sto s para 5 0 . . S e p rese n tará tam b ién u n ejem p lo d e an álisis d e p u e sto s. y el p u n to d e partida para otra s actividades d e re cu rso s h um an os. T radicion alm en te. A co n ti­ n uación se explica la razó n por la cual el análisis de puestos es una herram ienta básica de la adm inistración de recursos hum an os y se exponen las razo n es para llevar a cab o tal análisis. A con tin u ación h ablarem os de có m o determ in ar el m om en to op ortu n o para realizar el análisis d e puestos y de la im portan cia del análisis de puestos para los m iem b ros de un equipo. c o m o podría s e r el c a s o de lo s o p e ra d o re s de alim en tación de d a to s en u n a g ra n em p resa. S e están crea n d o nuevos p u estos. P u e d e requ erir lo s se rv ic io s d e una p erson a. la s o b lig a ­ cio n e s y lo s co n o cim ie n to s qu e s e requ ieren p a r a d esem p eñ ar lo s ca rg o s d e n tro d e u n a o r ­ g an izació n . A lg u n o s señ alan incluso qu e lo s c a m b io s o cu rren c o n tanta rap id ez qu e e s difícil m an ten er u n siste m a eficaz d e an álisis de p uestos. y algunos co n cep to s del diseñ o d e p u esto s. se revisan los tipos de in form ación de an álisis d e p u esto s q u e s e requieren y s e describen lo s m étod os d e an álisis d e p u e sto s.

y esta práctica podría ten er co n secu en cias desastrosas. S e reco p ilan la s activ id ad es p ro p ia s de u n p u e sto . ¿C u án d o d eb erá term in arse el trab ajo? 3. E l an álisis d e p u e sto s s e realiza en la m ay oría d e las o c asio n e s c o m o resu ltad o d e ca m b io s en la n aturaleza d e lo s trab ajo s. U n uso prin cipal de lo s datos d e l an álisis d e pu estos se en cuen tra en e l á re a d e la plan eación de lo s recu rso s h u m an os (d e la cu al se hablará en este capítulo). y no c o m o deberían d e sa rro ­ llarse. ¿Q u é cu alid ad es so n n ecesarias para llevar a c a b o el trab ajo? E l an álisis d e p u e sto s o fre c e u n resu m en d e lo s d e b eres y la s re sp o n sa b ilid a d e s d e un trabajo. y u n a v e z qu e alguien d esem p eñ a el carg o . ¿D ó n d e deberá llevarse a c a b o el trab ajo? 4. cu an d o s e funda la o rg an iz a­ c ió n y s e in icia p o r p rim era v e z u n p rogram a d e an álisis d e pu estos. C a d a puesto requ iere d e conocim ientos.9 Capacitación y desarrollo L a in fo rm ació n d e la d e scrip ció n d e p u e sto s ha d e m o stra d o co n frecuencia s e r ben éfica al iden tificar la s n ecesid ad es d e cap acitació n y d e sarro llo . 2 . 2. S i tal in fo rm a ció n in d ica q u e un p u esto req u ie re d e co n ocim ien tos. E l an álisis d e p u e sto s se re a liz a d e sp u é s de qu e s e h a d iseñ ad o el carg o . u n a plan eación eficaz d e lo s recu rso s hum an os deb e tom ar en co n si­ deración e s to s requ isitos del puesto. p rob ab lem en te s e requ erirá d e c a ­ p acitación y desarrollo . u n a em presa tendría qu e reclu tar y seleccionar em plead os para p u estos sin ten er lin cam ientos claros. m éto d o s. ¿Q u é ta re a s físicas y m en tales lleva a c a b o el em p lead o? Descripción del puesto: D ocum ento q u e b rin d a in fo rm a c ió n acerca d e las tareas. L a s cu alid ad es m ín im as ace p ta­ b les qu e u n individuo d eb e p o se er para efectu ar u n tra b a jo en p articu lar están co n ten id a s en la especificación del puesto. ¿ C ó m o realiza e l tra b a jo e l em p lead o ? 5. Dotación de personal T o d a s la s áreas de la d o tació n de personal serían incoheren tes si e l reclutador n o co n o c ie ra la s cu alid ad es n ecesarias para hacerse c a rg o de lo s diversos puestos.CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades q u e requiere. E l an álisis d e p u estos s e lleva a c a b o en tre s o c asio n e s: 1. a lo s an alistas d e m é to d o s o a o tr a s p ersonas. p roced im ien tos o siste m a s. Razones para realizar un a n á lis is de puestos C o m o m u estra la figura 4 -1 .8 L a descripción del puesto e s u n d o cu m en to q u e brinda in form ación acerca d e la s tareas. L a d eterm in ación de la m an era en la qu e el tra b a jo debería efe ctu arse s e a sign a con m ay o r frecuencia a lo s in gen ieros industriales. A dem ás. lo s d e b eres y la s re sp o n sab ilid ad e s esen ciales d e un puesto. d estrezas y habilidades diferentes. y n o en u nciados v ago s. La in fo rm a ció n d e l an álisis d e p u e sto s s e u sa p ara indicar tan to la s d e sc rip cio n es d e l puesto c o m o la s esp e cificacio n e s del m ism o . L o s re­ su ltad o s d esead o s deben se r específicos y m ensurables. S a b e r sim plem ente qu e la com pañía necesitará 1. O bviam en te. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 93 E l p ro p ó sito del an álisis d e p u e sto s e s o b te n e r resp u estas a se is p regu n tas im portantes: 1 . ¿P o r qu é s e h ace e l trab ajo? 6. s u relació n co n o tr o s p uestos. y la s co n d ic io n es lab o rales en la s cu a le s s e lleva a c a b o . cu an d o s e crea n n u e­ v o s p u e sto s y 3 . lo s d a to s derivado s d e l an álisis d e p u e sto s tienen u n efecto so b re p rácticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. y la person a que o c u p e el p u esto n o p o se e to d as la s cu alid ad es n ece sarias. al carecer de descripcion es y especificaciones de p u estos actualizadas. lu ego de qu e el em ­ p lead o ha sid o cap acitad o . s e analizan y s e re g istra n tal y c o m o s e desarrollan .000 em plea­ d o s nuevos p ara prod u cir b ien es y se rvicios c o n la finalidad d e satisfacer la dem an da de ven ­ tas e s un d ato insuficiente. A m b o s tip o s d e do cu m en to s s e expon drán c o n m ay or detalle m á s adelan te en este c a - Especificación del puesto: D o c u m e n to que d e s c rib e las c ualida de s m ín im a s acep tab les q u e de be po se er un in d iv id u o para desem peñar u n tra b a jo en particular. L a cap acitació n deb e dirigirse a a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m ­ p lim ie n to d e lo s d e b e re s esp e cific ad o s en s u s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s a c tu ale s o en el d e sarro llo de hab ilid ad es para el cu m p lim ie n to resp on sab ilid ad es m ás am plias. c u a n d o lo s p u e sto s cam b ian de m a n e ra sign ificativ a c o m o re su lta d o de n uevas tecn ologías. lo s deberes y las res­ po nsabilid ad es esenciales d e u n puesto. d estrezas o h abilidades en particular. .

éste p od ría no s e r el c a s o s i e l v alo r de m e r­ c a d o del p u esto qu e requ iere tan s ó lo un certifica d o d e preparatoria fu era m á s alto. cu an to m á s sign ificativ o s se a n lo s d e b eres y la s responsabilidades. U n ad m in istrad o r qu e evalúe a u n em p le ad o so b re la base d e fa cto re s q u e n o e stén claram e n te p red eterm in ad o s d eja u n g ra n esp ac io ab ierto para acu sacion es d e discrim inación . S e reveló qu e lo s in gen iero s de salu b rid ad (lo s re co lecto re s d e basura) g a n a ­ ban m ás qu e lo s p ro feso re s d e escu elas públicas. m á s valor tendrá el puesto. L a d e scrip ció n /e sp ecificació n d e l p u esto deb e re fle ja r esta . L o s p u e sto s qu e requ ieren d e m ay o res con ocim ien tos. Remuneración E n el á re a d e rem u neración. el v alo r relativo d e un p u esto qu e r e ­ qu iera u n g r a d o d e m aestría p o r lo regular s e r á m á s alto qu e el de u n p u esto q u e requiera d e u n certifica d o d e p rep aratoria. d e stre z a s y h ab ili­ d a d e s deben valer m á s para la em presa. P o r ejem p lo. lo s em p le ad o re s están o b lig a d o s a decla­ ra r s i u n tra b a jo e s p elig roso . Seguridad y salud L a in form ación derivada d e l an álisis d e p u e sto s tam b ién e s v alio sa al id e n tificar la s co n si­ d eracion es d e se g u rid a d y de salu d . T a l s i ­ tuación o c u rr ió en una ciu d ad im po rtan te d e la c o sta o ccid en tal d e E sta d o s U n id o s hace algu n o s años. e s d e g ra n u tilid ad co n o c e r el v alo r relativo d e u n puesto en p ar­ ticular para la c o m p a ñ ía an tes d e qu e s e le a sig n e u n valo r m on etario. S in e m b argo . qu ien es ten ían un m ay or nivel educativo. P o r ejem p lo .94 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Figura 4-1 A n á lis is d e pu estos: Una he rram ienta básica d e la a d m in is tra c ió n d e re c u rs o s hum anos Evaluación del desempeño L o s e m p le ad o s deben se r ev alu ad o s en térm in o s d e qu é tan bien c u m p len co n lo s d e b eres esp ecificad os en s u s d escrip cion es d e p u e sto s y en térm in os d e cu alesq u iera o tr a s m etas e s­ p ecíficas qu e s e hayan estab lecido. D e s d e una p ersp e c­ tiva interna.

Normas de trabajo c. Actividades y procesos del trabajo b. bNo todos los sistemas de análisis de puestos desaíro!lan los aspectos del desempeño en el trabajo. Comportamientos humanos. la prom oción. S in im p o rta r s i la em p resa e stá o n o sin dicalizada. Contextos organizacionales y sociales 7. R equ isitos p erson ales para el puesto a . Productos fabricados o servicios prestados 5. Responsabilidad personal 2 . Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad) b. Elem entos tangibles e intangibles relacionados con e l puesto a . como el tiempo empleado para realizar una tarea 6 . narrativas o mediciones cuantitativas de cada concepto. Fucntt: Reimpreso con permiso de Marvin D. para a s í po d er lab o rar en form a se gu ra. . Condiciones físicas de trabajo d . E l analista d e p u estos identifica lo s d eb eres y la s responsabilidades re ale s del puesto y recopila lo s dem ás tip o s de d a to s qu e se listan en la tabla 4-1 . Afcvimientos elementales para el análisis de métodos c.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. E n este p ro ceso se de- T a b la 4-1 T i p o s d e d a t o s q u e s e r e c o p il a n e n u n a n á l i s i s d e p u e s t o s Resum en d e lo s tip o s d e d a to s qu e s e recopilan a través d e u n an álisis d e p u estos4 1. la im portancia del análisis d e p u e sto s está bien do cu m en ­ tada en lo s lincam ientos uniform es sobre losprocedim ientos de selección de los em pleados . la s transferencias y lo s descen sos d e c a te ­ a r í a del em pleado. en c ie rto s tra b a jo s p elig ro so s. D esem p eñ o del p u esto 1* a . S e necesita u n a can tid ad considerable d e inform ación p ara realizar adecuadam ente u n an áli­ s is d e p uestos. Incentivos financieros y no financieros c. A ctividades orientadas hacia el trabajador a . A d em ás. verbales. Procedimientos usados d . p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 95 con d ición . A ctividades laborales a . C u a n d o s e co n sid era a lo s em p le ad o s p ara una p osib le tran sferen cia. D e hecho. Registros de actividades (en video. equipos y materiales usados 4 . Materiales procesados c. Educación y capacitación requeridas c. Consideraciones legales U n análisis de p u estos bien elab o rad o e s d e su m a im portancia para d ar apoyo a la leg alid ad de la s p rácticas d e em pleo. M áquinas.l0 L o s datos d e l an álisis d e p u e sto s so n n ecesarios para defen der la s decision es qu e se relacionan c o n la term inación d e una relación laboral. Programa de trabajo b. C on texto del puesto a . como gasto de energía 3 . p ro m o ció n o descen so de ca teg o ría . Análisis de errores b. la in fo rm ació n o b ten id a a través del an álisis d e p u estos co n d u ce co n frecuen cia a decision es d e recu rso s h u m an o s m á s objetivas. Requisitos personales del puesto. como las tasas de error por unidad de tiempo o el nivel de interferencia (ruido). Mediciones del trabajo. Atributos individuales como personalidad e intereses b. Dunnette. lo s tra b a ja d o res necesitarán inform ación específica acerca d e lo s riesg o s. Experiencia laboral *Esta información puede presentarse en la forma de descripciones cualitativas. la d e sc rip ció n d e p u e sto s o fre c e u n a n o rm a para la evalu ación y la c o m p a r a ­ c ió n d e talentos. herramientas. como acciones físicas y comunicación en el trabajo b. Relaciones laborales y con los em pleados L a in form ación del an álisis d e p u e sto s tam b ién e s im p o rtan te en la s relacio n es laborales. D escribir los tip o s de información q ue se requieren Tipos de información del a n á lisis de puestos para el análisis d e puestos y describ ir los diversos m étodos que existen para efectuarlo. por ejemplo) c. E l an álisis d e p u estos o fre ce u n a base p ara vincular en tre s í la s fun cion es de R H y el fun dam en to para desarrollar u n program a só lid o d e recu rso s hum anos.

C o n este m étodo. C o m o m u ch o s trab ajo s se d e se m p e­ ñ an co n frecuen cia en con ju n ción co n o tro s. E l an alista d e p u e sto s puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o para lo s em p lead os. la s activi­ dad es o rie n ta d a s h ac ia el em plead o. Observación C u a n d o s e utiliza el m é to d o d e ob serv ació n . au m en to s de su eld o. C o n re sp ecto al co n ten id o d e l trab ajo. herram ientas. A dem ás.96 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l term inan la s fun cion es esen ciales del puesto. S in e m b argo . la capacitación y la experiencia laboral específicas qu e se a n p ertinentes para el puesto. E n algu n o s ca so s. lo s cu estio n ario s so n rá p id o s y econ óm icos d e usar. algun os em p le ad o s tienden a e x ag erar e l sign ificad o d e su s tareas. lo s incentivos fin an cieros y n o fin ancieros. eq u ip os y m ateria­ les u sa d o s en el p u esto so n im po rtan tes. e l a n álisis d e p u e sto s s e ha re a liz a d o d e d iv e rsa s m an eras. L a o b serv ació n d e un an alista fin anciero en el tra b a jo n o revelaría m u ch o acerca d e lo s re q u isito s d e l puesto. y lo s b ien es fab ricad os o lo s se rvicios prestados. E s ta inform ación servirá m ás tard e p ara ayudar a determ inar la s h ab ilid ad es n ecesarias para el puesto. p o r s í so la . . el a n alista s e p o n e en c o n ta cto co n el s u ­ pervisor p ara o b ten er inform ación adicional. c o m o lo s co n ocim ien tos n ecesarios. A d em ás. y lo s tip o s d e máquinas. A dem ás. A un a sí. e l an alista estu ­ d ia el p ro g ra m a d e trabajo. la o b se r­ vación . p articu lar­ m en te c u a n d o la s habilidades m en tales so n do m in an tes en un trab ajo. lo s em p le ad o s ca re ce n d e h abilidades verb ales. e s u n m ed io insuficiente p ara realizar u n an áfisis d e p u estos. O bserve qu e la s actividades laborales. el de un terap eu ta recreativo. el analista de p u e sto s co n tem ­ pla lo s elem en tos tan gib les e intangibles relacio n ad o s c o n el trab ajo. c o m o la facilidad p ara en tab lar relacio n es in terpersonales. P o r lo regular. Métodos de a n á lis is de puestos T radicion alm en te. Entrevistas T am b ién s e puede o b te n e r u n a co m p ren sió n del p u esto al en trev istar ta n to al em p lead o c o m o al su p ervisor. el an alista en trevista p rim e ro al em plead o. s e puede o b ten er u n a co m p ren sió n valio sa d e p u e sto s altam en te e s­ pecializados. L a se lecció n de u n m é to d o esp ecífico depen d erá d e lo s o b je tiv o s para lo s cu a le s s e v a a u sa r la in form a­ ció n (e v alu ación d e p u estos. la inform ación del anáfisis d e p u estos s e recop ila haciendo qu e lo s em p lea­ d o s describan su s actividades d iarias de trab ajo en un diario o una bitácora. luego. el an alista d e p u e sto s presen cia el d esem p eñ o del trab ajad o r m ien tras éste realiza las tareas del ca rg o . E ste m é to d o s e u sa prin cipalm en te para re cop ilar in fo rm ació n so b re lo s p u e sto s qu e re­ q u iere n d e h abilidades m an uales. ten d rá qu e su p e ra rse el p ro b lem a d e qu e lo s em p le ad o s tienden a exagerar la im po rtan cia de s u p u e sto . y lo ayuda a d e sc rib ir lo s d e b eres a s u ca rg o . d e sa rro llo o algún o tro ) y d e l en foq ue que se a m ás factib le para u n a o rgan izació n en particular. Registro del em pleado E n algu n o s c a so s. A lg u n o s siste m as d e an álisis d e p u estos identifican lo s están d ares laborales. T am b ién es posible efectuar e stu d io s de m edición del trab ajo p ara determ in ar la can tid ad d e tiem p o que s e req u ie re para c o m p le ta r una tarea. a sí c o m o la s co n d icio ­ n es físicas de trabajo. c o m o lo s d e o p e ra d o re s d e m á q u in a s. P o sterio rm en te. Cuestionarios P o r lo regular. L o s m é to d o s m á s co m u n e s d e l anáfi­ sis de p u e sto s s e exponen en la s sigu ie n te s seccion es. h abrá qu e identificar la s h abilidades su b je tiv as requeridas. atrib u y én do se m ás re sp o n sab ili­ d a d qu e la qu e re a lm e n te tienen. y a qu e la s n e­ ce sid ad es o rgan izacio n ales y lo s re cu rso s p ara llevar a c a b o tal a n álisis difieren. p a r a verificar la ex actitu d d e la in form ación o b ­ tenida del em p le ad o y para aclarar c ie rto s pu n to s. lo s m ateriales p rocesad os. re g istra s u s ob servacion es. T am b ién ayuda al analista a iden tificar in terrelacion es en tre tareas física s y m entales. c o m o . tam bién s e describ en lo s co n tex to s o rgan izacio ­ nales y so ciales. T am b ién s e identifican la educación. p o r ejem p lo. qu ien es identifican en ­ ton ces las ta re a s qu e desem peñ an . una co n d ició n qu e hace qu e este m é to d o se a d e m en o r utilidad. o s i el p u esto requ iere qu e el o cu p an te se a u n a p erso n a so cial y agradable.

B ásicam en te. la posibilidad de ocurrencia y la aplicabilidad. el an alista podría u sa r cu e stio n a rio s ap o y ad o s por en trev istas y p o r u n a o b serv ació n lim itada. PAQ) es un interrogatorio estructurado de análisis de puestos que se basa en una lista de verificación para identificar los elementos de un puesto de trabajo. como formas de solicitud de empleo. supervisión. conocimientos. las personas y las cosas. Análisis funcional de puestos El análisis funcional de puestos (AFP) es un enfoque amplio del análisis de puestos que se concentra en las interacciones entre el trabajo. el cual se denomina programa de análisis d e puestos (Job Analysis Scbedule. Se incluyen aspectos com o educación general.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. se han hecho inten tos p ara diseñar m étod o s m ás sistem áticos para el an álisis d e p uestos. También permite evaluar y fijar salarios d e puestos administrativos y clasificar los puestos en grupos. Este enfoque es una modificación del programa de análisis d e puestos. . el empleado y la organización. y los aspectos que aparecen a un nivel más alto en la cate­ goría son los más difíciles. la s en trevistas co m plem en tad as co n am p lias o b serv acio n es del trab ajo p erm itirán o b ten er lo s d a to s n ecesarios. El GOJA obtiene los siguientes tipos de información: 1. deberes. Cuestionario de descripción de posiciones adm inistrativas El cuestionario de descripción d e posiciones administrativas (Management Positíon Dkscriptíon Questíonnaire. los comportamientos requeridos por parte d e los titulares de los cargos y otras características del puesto hacen a este procedimiento aplicable al análisis de prácticamente cualquier tipo de puesto. A lo la rg o de lo s años. C ada uno de los puestos analizados se califica en relación con las 32 dimensiones del trabajo. requisitos físicos y de otro tipo. conjuntos de puestos de naturaleza similar. temperamento. aptitudes. A l analizar lo s p u e sto s d e oficina y adm in istrativos. También se usa para desarrollar herra­ mientas de selección. talentos y habilidades. Cuestionario de análisis de posiciones E l cuestionario de análisis de posiciones (Positíon Analysis Questimmaire. y para documentar el cumplimiento con varios requisitos legales. preparación vocacional específica. L o s códigos d e la sección de funciones del empleado representan el nivel más alto de participa­ ción en cada una de las tres categorías. El M PD Q permite determinar las necesidades de capacitación de los individuos elegidos para desplazarse hacia posi­ ciones administrativas. Los defensores del PAQ consideran que su capacidad para identificar los elementos del trabajo del puesto. esto se compara con los perfiles estándar para puestos en grupo dentro de familias de puestos cono­ cidas. GO JA ) responde a la legislación relacio­ nada con la dotación de personal e implica un procedimiento para clasificar puestos. Aquí. Se concentra en los comportamientos generales del empleado y no en las tareas. es decir. A l estu d iar lo s p u e sto s del á re a d e producción. requisitos de diferenciación. el an alista d eb e u sa r u n a co m b in ació n d e técn icas n ece sarias para la ob ten ción de d e scrip cion es y esp ecificacio n es e x actas d e lo s p uestos. u n an alista d e p u e sto s n o u sa u n m é to d o d e an álisis d e p u e sto s en form a ex­ clu siva. la cantidad de tiempo. el PAQ identifica los comportamientos significativos de los puestos y clarifica los trabajos. se basa en una lista de verificación para el análisis de los trabajos. Un componente fundamental del JA S es la sección Evaluaciones del trabajo realizado. 2 . herramientas y equipos. Cerca de 194 descripciones de puestos se relacionan con elementos orientados hacia el trabajo. JA S). Se incluyen tanto las tareas rutinarias como aquellas que se efectúan de manera ocasional. Análisis de puestos orientado hacia lincamientos El análisis de puestos orientado hada lincamientos (Guidelncs-oricnted Job Analysis. contactos. La sección d e Descripción de las tareas describe con detalle el trabajo realizado. El PAQ se considera como uno de los métodos más útiles de análisis de puestos. intereses. Cuando se usa el método JAS. las descripciones de puestos se pueden basar en la importancia relativa y en el énfasis que se concede a varios elementos del puesto. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 97 Combinación de métodos P o r lo regular. C ada elemento de des­ cripción del puesto es evaluado sobre una escala específica com o el grado de uso. Cada uno se visualiza como una jerarquía de funciones. 3. C o n frecuen cia e s m á s pertin en te u tilizar u n a co m b in ació n d e m é to d o s. máquinas. se evalúa lo que hacen los empleados al ejecutar un trabajo con respecto a los datos. 4. 6. T ab la 4 -2 O t r o s m é t o d o s d i s p o n i b l e s p a r a la r e a li z a c i ó n d e u n a n á l i s i s d e p u e s t o s Programa de análisis de puestos del Departamento del Trabajo de EUA El Departamento del Trabajo de Estados Unidos estableció un método para estudiar sistemáticamente los puestos y las ocupaciones. y 7. Al usar el PAQ. A1PDQ) es un método de análisis de puestos diseñado para cargos administrativos. En esencia. requisitos físicos y condiciones ambientales. 5. un analista capacitado recopila la información. V a rio s de e sto s en foq u es s e expon en en la tabla 4 -2 . El puntaje obtenido repre­ senta un perfil del puesto. Evalúa los resultados específicos de lo s puestos e identifica las tareas del puesto en términos una exposición de lo s deberes. E l componente del JA S denominado “ Evaluaciones de las características del empleado” se relaciona principalmente con los datos de los requisitos del puesto. la importancia de un puesto de trabajo.

A n tes d e empezar. A nteriorm ente.11 D eb en in­ cluir en u nciados co n ciso s d e lo qu e se espera qu e hagan lo s em plead os en e l puesto.98 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Realización de un a n á lisis de puestos Identificar quién realiza el análisis d e puestos y d e scrib ir los com ponentes d e una descripción d e puestos. el dep artam en to . sería un an álisis d e p u estos sólido. E s d e vital im portancia qu e la s descripcion es d e p u estos sean tan relevan tes co m o exactas. 0 * N E T . Identificación del puesto de trabajo L a identificación del p u e sto incluye el título d e l puesto. u n título m ás a p ro p ia d o p ara el p u esto se ría el d e cargadory verificador de neum áticos. P o r ejem p lo. al em p lead o y a l su p erv iso r in m ediato de éste. verificar el d e sg a ste d e la s b an d as y a p ila r lo s n eu m átic o s en v a g o n e s de ca rg a. O ccupation al Inform ation N etw ork . el su pervisor deb e presentar al analista co n lo s em pleados y explicar­ les el p rop ósito del análisis d e puestos. lo s títu lo s de lo s p u e sto s co n frecuen cia so n en gañ osos. L a s o rg an iz ac io n e s g ra n d e s p u eden ten er u n o o m á s an alistas d e p u estos. E n la práctica. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e c a p a cid a d e s técn icas para tal efe cto pueden re­ cu rrir a co n su lto re s extern os para d e sarro llar u n an álisis d e p uestos. L o s d eb eres b ásico s del p u esto eran d escargar lo s n eu m áticos d e lo s cam ion es. L a s descripcion es d e p u estos co n cisas p on en fin a la posibilidad d e escuchar arg u m e n to s c o m o “ E se no e s m i trab ajo” . Q u ie n e s particip an en un análisis d e p u e sto s deben incluir. E n tr e lo s a sp e c to s q u e s e in c lu y e n c o n m a y o r fre cu e n c ia en l a d e sc rip c ió n d e u n p u esto s e encuentran lo s sigu ien tes: • P rin cipales tareas qu e deb erán realizarse • P o rcen taje d e tiem p o ded icad o a c a d a tarea • E stán d ares d e d e se m p e ñ o qu e d e b erán lo grarse • C o n d icio n e s d e tra b a jo y rie sg o s posib les • N ú m e ro d e e m p le ad o s qu e re alizarán el trab ajo. an tes d e realizar u n análisis d e p uestos. p e ro en las o rgan iz ac io n e s p equ eñ as lo s su p erv iso res d e lín ea su elen s e r lo s re sp o n sa b le s del an álisis de p uestos. de otra m anera. la relación d e au ­ to rid a d y u n n ú m ero o có d ig o p ara el p u esto de trab ajo. A un que la s actitudes de lo s em pleados acerca del trabajo están m ás allá del co n tro l del analista. donde s e d esem p eñ ab a c o m o asistente delge­ rente de servicios de distrito . L a s sigu ie n te s se cc io n e s exam in an la s p arte s d e u n a d escrip ció n d e p u estos. tan to la descripción del p u esto c o m o su especifica­ ció n se com binan en u n docu m en to donde se presen tan en ese orden. y a qu ién s e reportan • L a s m áq u in as y lo s eq u ip os qu e s e u sa rá n en e l trab ajo E l co n ten ido de la d e sc rip ció n d e l p u esto v aría un p o co d ep en d ien d o del p ro p ó sito p ara el cu al s e u sará. L a p e rso n a qu e lleva a c a b o u n a n álisis d e p u e sto s e stá in teresad a en re cop ilar d a to s so b re to d o l o q u e in tervien e en la ejecu ción d e u n tra b a jo en particu lar. m ien tras qu e una person a co n el m ism o título en o tr a em presa p rácticam en te se e n carg a d e ad m in istrar la co m p añ ía. U n buen títu lo s e ap ro xim ará d e una m a n e ra m u y ce rca n a a la n atu raleza del co n ten id o del tra b a jo y distin guirá a e se puesto d e o tro s. lo s d e b eres y la s responsabilidades d e u n ca rg o . L a falta de éxito en esta área restará m érito s a lo que. éste debe tratar d e desarrollar u n a co n fian za m utua con aquellas p erson as c u y o s p u estos están sien do an alizad os. el p rim er tra b a jo d e u n jo v en grad u ad o fue en u n a im p o rtan te em p resa d e n eu m áticos. E l asisten te d e u n ejecutivo d e u n a o rgan izació n tal v e z se a p o co m á s q u e un o ficin ista altam en te rem u ­ n erado. P o r d e sgracia. p o r lo m en os. Sin im po rtar el en foq ue qu e se adopte. có m o lo harán y la s co n d icion es en la s cu ales cu m p lirán c o n lo s deberes. se pueden elab o rar d o s do cu m en tos b ásico s d e recu rso s hum anos: la descripción y la especificación del puesto. el analista debe apren der tan to c o m o sea posible acerca del puesto d e tra b a jo m ediante la revisión de lo s o rg a n ig ra m a s y hablando co n lo s individuos fam iliarizados co n lo s pu estos q u e se van a an a ­ lizar. la descripción delpuesto se defin ió c o m o u n d o ­ cu m en to qu e describe la s tareas. 0 * N E T e s la prim era fuente de inform ación ocu p acio n al d e . e s una base d e d a to s m uy am plia d esarro­ llada p o r el g ob iern o de E sta d o s U n id o s donde se incluyen lo s atributos d e lo s trab ajad o res y la s características d e lo s puestos. A l concluir el an álisis de p uestos. Descripción del puesto L a inform ación obten ida a través d e l análisis de p u estos e s fundam ental para el desarrollo de la s descripcion es de lo s p uestos.

una o rac ió n qu e em pieza co n u n v e rb o de acción (c o m o recibe. por medio del correo electrónico. Realiza otros deberes. realiza. F u n c io n e s e s e n c ia le s Recibe mensualmente los archivos de las cuentas que se han liquidado por completo y solicita la de­ g lu c ió n d e contratos. quienes se hacen cargo de la correspondencia y otros expe­ dientes generales. Supervisa las actividades diarias de dos oficinistas. E s un sistem a d e u n a b ase de d a to s flexible y fácil d e u sa r qu e em plea u n lenguaje co m ú n p ara definir y describir la s o cu p acio n es. S u diseño flexible tam bién perm ite cap turar lo s req u isito s d e lo s p u e sto s su je to s a ca m b io s repentinos. los documentos hipotecarios y otros documentos en expedientes de los clientes sobre una base diaria. a sí c o m o so b re el con texto la b o ra l.2 E je m p lo de d e s c rip c ió n /e s p e c ific a c ió n d e u n pu esto Educación Certificado de preparatoria. y a qu e c o n ­ tiene inform ación acerca de lo s con ocim ien tos. establece o ensam bla) explica d e m an era adecu ada cada tarea. Mantiene un archivo de las fac­ turas temporales de los automóviles hasta que se recibe la factura definitiva. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 99 la n ación. U n ejem p lo d e u n a descripción d e p u e sto s se m u estra en la fig u ra 4-2. Por lo regular. de preferencia. pero no indispensable Experiencia Seis meses o más en una institución financiera. I n f o r m a c i ó n a d m in is t r a t iv a Titulo del puesto: Oficinista de registros Departamento: Operaciones de préstamos Se reporta a: Gerente de operaciones de préstamos Puesto de trabajo: 11 F e c h a d e l a n á lisis d e l p u e sto 21 de enero de 2009 F e c h a d e e x p ira c ió n Enero de 2012 R e su m e n d e l p u e s t o d e tr a b a jo Devuelve a los clientes todos los documentos de los préstamos pagados. documentos hipotecarios. A n álisis d e p u e sto s. los contratos. se ocupa de las preguntas de los clien­ tes o de los funcionarios de préstamos acerca de los documentos. la s habilidades. Realiza deberes de oficinista de archivo conforme sea necesario. según se requiera. A lg u n as e m p resas co n sid eran útil p on er u n a fech a de exp iración en el docu m en to. em pleo y cap acitación . facturas de automóviles y otros documentos más. Resumen del puesto E l resu m en del p u esto brinda u n p an o ram a del p u esto d e trab ajo. E s ta p ráctica ase ­ g u ra u n a re v isió n p e rió d ic a del co n ten id o d e l p u esto y m in im iza e l n ú m ero d e d escrip cio ­ n e s d e p u e sto s ob so letas. Responde el teléfono y.CAPITULO CUATRO nja\ Web/s J ~ '\fV isdom 0*N E T ™ O nLine http://online. l o s intereses y la s actividades gen erales del trabajo. Archiva las facturas definitivas de los automóviles. sobre una base temporal para mantener las operaciones y los servicios de la sección o del departamento. la s destrezas. educación. O frec e el fun dam en to esencial para facilitar actividades d e orien tación vocacional. E s p e c ific a c io n e s d e l p u e s to F ig u r a 4 . y familiaridad con diversos documentos crediticios H abilidades requeridas Conocimiento funcional de Microsoft Word y Excel Capacidad para ingresar datos: 35 palabras por minuto .12 Fecha del análisis de puestos L a fech a del análisis de p u e sto s d e b e incluirse en la d e scrip ció n del puesto p ara ayudar a iden tificar lo s c a m b io s en el p u esto de tra b a jo qu e harían o b so le ta a la descripción .org S s t e m a d e in fo rm a c ió n q u e h a c e in te r a c tiv a y a c c e s ib le la in fo rm a c ió n o c u p a c io n a l. P o r lo re gu lar e s un p á­ rrafo breve qu e d e sc rib e el co n ten id o del carg o .onetcenter. Tareas a realizarse E l c u e rp o d e la descripción del puesto delinea la s prin cipales ta re a s qu e deben realizarse. Supervisa a dos oficinistas de archivo. L a s fun cion es esen ciales s e describen en u n a se cc ió n se p a ra d a p a r a ayudar a cu m p lir c o n la L e y p a r a lo s E sta d o u n id e n ses c o n D is ­ cap acid ad es.

Inc. e s re s p o n s a b le y c u m p le c o n lo s c o m p r o m is o s —O r ie n t a d o h a c ia u n a p r e n d iz a je c o n t in u o F a c to r e s c u a n t it a t iv o s / A c t iv id a d e s d e m o d e l o s d e n e g o c io s Figura 4 -3 E je m p lo de una d e s c rip c ió n d e p u e s to d e la e m p re sa C on oco ¡vente: Conoco. C uantitativos M o d e lo d e n e g o c io . lo s c o sto s p o r rem u n eración au m en tarán p o rq u e lo s ca n d id a to s ideales ten drán que ga n ar m ás qu e lo s ca n d id a to s c o n la s h ab ilid ad es m ínim as. T itu lo d e l p u e s to : C ó d ig o : N iv e l d e s a l a r i o : A s is te n te a d m in is t r a tiv o U b ic a c ió n d e l t r a b a jo : Se r e p o r t a a F u n c ió n : P r o p ó s ito s y r e s p o n s a b ilid a d e s b á s ic a s : R esponsable d e p ro v e e r y c o o rd in a r a p o y o s a d m in is tra tiv o s a los g ru p o s fu n c io n a le s a signados. L o s asp ecto s qu e se incluyen en la especificación del puesto. la organ izació n c o rre el riesgo de se r acu sad a d e discrim inación . la s especificaciones del puesto se incluyen co n frecuencia c o m o u n a sección fundam ental de la descripción del puesto. P rim ero . S e ­ g u n d o . A l­ g u n as d e la s habilidades fundam entales qu e se necesitan para el puesto incluyen facilidad para en tab lar re lacio n e s in terperso n ales y para trab ajar c o m o m iem b ro d e un eq u ip o. O tro ejem plo d e u n a descripción re a l d e pu estos d e trabajo en relación con un puesto de apoyo adm inistrativo de la em presa C o n o co se m uestra en la figura 4 -3. P r in c ip a le s f u n c io n e s y r e s p o n s a b ilid a d e s : H a b ilid a d e s f u n d a m e n t a le s y c r it e r io s d e lid e r a z g o — E laboración d e listas d e asistencia HABILIDADES FUNDAMENTALES — S e g u im ie n to d e la asistencia d e le s e m p le a d o s — M a n e jo d e enseres. La determ in ación de la s cu alid ad es apropiadas p ara u n puesto es sin du da la p arte m ás di­ fícil d e u n análisis d e puestos. m o b ilia rio y e q u ip o necesarios —H a b ilid a d e s in te rp e r s o n a le s /c a p a c id a d p a ra p a ra e l a p o y a d e la fu n c ió n — P ro cesa m ie nto de facturas. S i s e exageran la s especificaciones. s e g e ­ n erarán va rio s p rob lem as. rasgo s d e personalidad y habilidades físicas. R equiere de u n a g ran can tid ad d e estudio a fon do p o r p arte del analista d e puestos. o r g a n iz a c ió n y a d m in is t r a c ió n d e tie m p o — B u e n n iv e l d e c o m u n ic a c ió n o r a l y e s c rita —O r ie n t a c ió n h a c ia e l c lie n te —C o n o c im ie n to d e las o p e r a c io n e s y d e la o r g a n iz a c ió n CRITERIOS DE LIDERAZGO —C a p a c id a d p a r a c o n d u c ir a o tr o s — In s p ira c o n fia n z a — E n tie n d e y usa la e x p e r ie n c ia f u n c io n a l p a ra c o la b o r a r —A c e p ta la p r o p ie d a d . so n facto res qu e están relacion ados co n el trabajo. y n o la s cu alid ad es ideales. s u p e rv is ió n d e gastos —C o o rd in a c ió n y a p o y a d e re u n io n e s —H a b ilid a d p a r a i n f l u i r e n lo s d e m á s — P a rtid p a c b n e n la pla n e actón d e proyectos — C a p tu ra d e d o c u m e n ta c ió n p a ra in d iv id u o s e xte m o s a C on o co — Asistencia e n la p la n e ació n y o rg a n iz a c ió n d e presentaciones — C o o rd in a ció n d e la re p ro d u c c ió n d e d o c u m e n to s a g ra n escala — T ra n s m is b n e xte rn a d e c o rre o s y facsím iles —C o o rd n a c ió n d e los sum in istro s d e la o fic in a c e n tra l — P ro visb n d e aplica cio n es d e p ro g ra m a s d e c ó m p u to — C o o rd in a ció n d e las actividades d e tra b a jo c o n o tra s fu n c io n e s — G e n e ració n d e a lte rn a tiv a s y p re se n ta ción de recom endaciones p a ra el m e jo ra m ie n to d e los procesos d e tr a b a jo d e l área — U eva r a rch ivo s d e re gistro t r a b a ja r e n e q u ip o —C o n o c im ie n to d e a p lic a c io n e s d e p r o g r a m a s d e c ó m p u t o p a r a lo s n e g o c io s — D is c re c ió n —P la n e a c ió n . p o r lo general. c o m o requ isitos educacionales. p ara u n puesto específico. s i la s esp ecificacio n es s e estab lecen a u n n ivel tan alto q u e elim inen d e m a n e ra sistem ática la co n sid eració n d e lo s g ru p o s m in oritarios y d e la s m u ­ je re s para lo s p uestos. así co m o de u n a am plia com prensión de la s h abilidades n ecesarias para rea­ lizar lo s diversos trabajos. ex­ periencia. la s v acan tes d e p u e sto s serán m á s difíciles d e o c u p a r porq u e lo s ca n d id a to s ideales so n m á s d ifíciles d e en con trar que lo s ca n d id a to s c o n la s cu alid ad es m ín im as. L a s esp e cificacio n e s de p u e sto s sie m p re deben reflejar la s cu alid ad es m ín im as.100 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Especificación del puesto R e cu erd e q u e la especificación delpuesto se defin ió c o m o u n d o cu m en to q u e co n tien e la s c u a ­ lid ades m ínim as acep tab les qu e d e b e p o se er u n in d ivid uo para d esem p eñ ar en u n tra b ajo en particular. en la práctica. T ercero. C o m o s e m encionó antes. habilidad p ara influir en lo s dem ás y con ocim ien tos d e aplicaciones d e program as d e cóm puto. El p ro p ó s ito es la a lin e a c ió n d e las c o n trib u c io n e s a las necesidades d e l d e p a rta m e n to y a las m etas d e la co m p a ñ ía .

y lo s títu lo s s e vuelven c a re n te s de sign ificad o. la agilid ad y la p erspicacia estratégica. C u a n d o s e c o n ­ sid eran lo s equipos. L o s adm in istradores n o p u ed en bu scar sim p lem e n te individuos q u e p o sean algu n as habili­ dad es lim itadas req u erid as para realizar u n trab ajo. A través de este p ro ce so . la s co m p a ñ ía s estab lecían p u estos p erm an en tes y o to rg a b an e sto s p u e sto s de tra b a jo a qu ien es m e jo r s e aju staran a la descripción del c a rg o . si n o e s que d e m a ­ n era exclusiva. y cap acid ad y disposició n para tra b aja r en eq uipos. el an álisis d e p u e sto s p od ía realizarse y d e sp u é s g u a rd a rse du ran te v a rio s años. m Explicar la oportunidad del análisis d e puestos. P o r eso. lo s r e ­ su lta d o s deben revisarse en p resen cia del su p erviso r y del em p le ad o para ase g u ra rse d e que sean exactos. en u n a serie de requ isitos o b je tiv o s m ínim os. c o m o v im o s en el cap ítu lo 1. en p a r­ ticular para los m iem bros de un equipo. D e b e n ir m á s a fon do y b u scar co n o c i­ m ien tos. H a rtle y desarrolló el m é­ to d o llam ad o A n álisis de puestos a la velocidad de la realidad. C u an d o se h ace u n reclutam ien to y se c o n ­ trata a alguien para una tarea. lo s em plead os de la actualidad trab ajarán para u n pro m ed io d e nueve co m p a ñ ía s du ran te su s c a ­ rreras y cam b iarán d e carrera (n o só lo d e “ trab ajo”) u n p ro m e d io de tre s veces. S iem p re qu e alguien p regu n ta al m iem b ro d e un eq uip o cu ál e s la descripción d e s u p uesto. en tan to qu e la s descripcion es d e p u e sto s s e han vu elto m ás g e n e ra le s. la can tid ad d e tiem p o que p u e d e d e d ica rse al a n á lisis de p u e sto s h a d ism in u id o .14 B ásica­ m ente. L o s tra b a jo s co n tin u ab an en v ig o r du ran te m u ch o s años. L a s d e fin icio n e s d e lo s p u e sto s s e h acen d ifu sa s. esto s docum en tos prestan escasa o n in gun a atención a las capacidades de co m po rtam ien to m á s su b jetivas qu e so n esenciales para u n puesto d e trabajo. E ste trabajo am p liado. inteligencia. L o s p u estos d e trab ajo ca m b ia n continuam en te y se están volviendo m ás am p lios y m á s co m p lejos. R e cu erd e que. c o m o la ed ucación y la experien­ c ia laboral. Momento oportuno para el a n á lis is de puestos E l v e rtig in o so ritm o d e l ca m b io tecn ológico h a c e qu e la n ece sid ad d e u n a n álisis d e p u es­ to s exacto se a aún m ás im po rtan te ahora y en el futuro. E n el pasado. Sin em bargo. podía h aber 100 clasificacion es se p a ra d a s d e p u e sto s en u n a instalación. la re sp u e sta bien podría s e r “ cu alq u iera” . en m u ch as co m p a ñ ía s s e contrata a las p erso n as co m o m iem b ro s d e u n equipo. A d em ás. e s n e c e sa rio d e sarro llar m é to d o s fun cion ales y d ire cto s para el análisis d e p uestos. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 101 U n a v e z qu e s e h an an alizad o lo s p u e sto s y s e han re d actad o la s descripcion es. lo qu e im p o rta e s lo q u e u ste d sa b e y qu é tan bien lo puede aplicar a la em presa. y no en d o s o tre s d ía s.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. se añ a d e o tr a dim ensión al an álisis d e puestos: hab rá qu e determ in ar qué tan im po rtan te e s para lo s e m p le ad o s se r m iem b ro s d e eq u ip o s y tra b a ja r b ien en situ ac io ­ n e s g ru p ale s. E n la actu alid ad .1i A n á lis is de puestos para m iem bros de equipos E n el p asad o . D arin E . aparece en la descripción de pu estos “y cu al­ quier o tr a tarea qu e pud iera asign arse” s e está convirtien do en la descripción d e puestos. E l ú ltim o d e b e r que. c la ro s y co m p ren sib les. A ctualm ente. O tr o s ra sg o s qu e podrían descub rirse a través del análisis d e p u e sto s incluyen la ca p a cid a d para trab ajar en m á s d e u n sistem a. lo s individuos hacen lo qu e tie n e qu e hacerse para co m p le tar la tarea. en la actu alidad lo s req u isito s de lo s p u e sto s están cam b ian d o tan ráp id am en te qu e deben rev isarse d e m an era c o n stan te para m an ten erlos actu alizados. A n teriorm ente. c o m o la fle­ xibilidad. u n a v e rsió n a ce le ra d a del m étodo de en trev istas d e l an álisis d e p uestos. la n ecesidad d e un a n álisis d e p u e sto s exacto y o p o rtu n o co b ra aún m ás im p o rtan cia. flexible y co m p le jo m odifica la m an era en la qu e se ejecutan m u ch as tareas. las p erson as van d e p roy ecto en p roy ecto y d e u n eq uip o a o tro . podría haber tan só lo 10 o tal v e z m e n o s ro le s de eq u ip o s am p liam en te definidos. en virtu d d e la din ám ica del m u n d o actual. e l tra b ajo que hacen lo s d ep artam en to s c o n frecuen cia s e o rg a n iz a p o r b loq u es dentro de lo s eq u ip o s. L o s m iem b ro s d e e sto s eq u ip o s tienen una p rofu n d id ad y una am p litu d d e h ab ilid ad es m ucho m ayor qu e la qu e s e requ ería en lo s tra b a jo s tradicion ales. L a co rtesía d e revisar lo s re su ltad o s ju n to c o n lo s em ­ p le ad o s tam b ién ayuda a g a n a r la aceptación d e e sto s ú ltim os. E s to sig n ifica que s i un p roy ecto tiene qu e s e r c o m p le ta d o . S in e m b argo . no p asará m u ch o tiem po an tes d e q u e la em presa so licite al . habilidad p ara adap tarse. H o y m ás qu e nunca. C o n el diseñ o d e equip os. p o r co stu m b re. S i e sta p ro ­ y ección e s exacta. no existen p u e sto s lim itados. C o n el d iseñ o d e eq uipos. y de scrib ir cóm o ayuda dich o análisis a satis­ facer diversos requisitos legales. s e puede c o m p le ta r u n an á ­ lisis d e p u e sto s válido en d o s o tre s h oras. L a s descripcion es d e p u estos a m enudo se co n cen tran intensam ente.

• L ey de N o rm as Ju s ta s en e l T rab ajo (F a ir L ab o r S ta n d a rd s A ct): L o s em plead os se clasifican c o m o exen tos o n o exentos. L a re alización d e u n an álisis d e p u e sto s eficaz e s esen cial para el lo g ro d e u n a ad m in istra­ ció n só lid a d e re c u rso s h um an os. en esen cia. p o r lo re gu lar e s difícil la defen sa d e ciertas cu alid ad es estab lecidas para el puesto. lo s e m p le ad o s q u e lo s d esem p eñ an d eb en re cib ir u n p a g o sim ilar. esfu e rz o . • L ey de S a lu d y S e g u rid ad O cu p acion al (O ccu pation al S afety an d H ealth A ct): L a s d escrip cion es de p u e sto s so n n ece sarias para especificar la s c o n ­ dicion es d e u n p u esto qu e p on en en p elig ro la sa lu d o q u e so n co n sid era­ das c o m o in satisfactorio s o d e sagrad ab les p o r la m ay oría d e la población. la co m p a ñ ía e sta b le ­ c ió q u e lo s su p erv iso res d eb erían ten er u n certifica d o d e p rep aratoria. E l tem a d e las co n tra ta cio n e s d e p erson al qu e se aju ste a la o rgan izació n s e expon e en e l ca p ítu lo 6.5 cu an d o trabajan m á s de 4 0 horas p o r sem an a. y el a n álisis d e p u es­ tos e s b á sico p ara esta determ in ación . a u n a p ráctica d e em p le o o al am b ien te d e tra b a jo . A nte e sta s exp ectativas co n u n alcance tan a m p lio p ara la co m p añ ía. A D A ): L o s em p le ad o re s están o b lig a d o s a co n ce d e r u n a acomodación razonable p ara lo s tra b a ja d o res co n d isca p a cid a d es que so n c a p a c e s de d e se m p eñ ar la s junciones esenciales d e u n p u e sto . • L ey de Ig u a ld a d S a la r ia l (E q u a l P ay A ct): E n o casio n e s. A lo s e m p le ad o s no exen tos s e les debe p a g a r u n a tasa de 1.102 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l em p lead o qu e realice tam b ién algun as o tr a s tareas. L o qu e co n stitu y e u n a toleran cia ra z o n a b le d e p e n d e d e la d isca­ p ac id a d y d e la s h ab ilid ad es d e la p erso n a en cu estión . la em p re sa no p u d o d e m o stra r u n a n ece sid ad lab oral para im p o n e r esta n o rm a. resp o n sa b ilid a d y c o n d ic io n e s la b o ­ rales. El a n á lisis de puestos y la le g isla ció n D escribir la adm inistración del talento. N o s e requ iere el p a g o d e tiem p o extra para lo s tra b a ja d o res exentos. y qu e h a c e p o sib le qu e u n ind ivid uo con u n a discap acid ad d isfru te d e la ig u a ld a d de o p o rtu n id a d e s en el e m p leo . C u a n d o n o se realiza un an álisis d e p u estos. In cluir u n a n o rm a d e se lecció n en la especificación del p u esto sin h aber determ in ado s u n ece sid ad a través d e u n an álisis de p u estos h ace qu e la em p resa s e a vu lnerable en la s d em an das p o r d iscrim i­ n ación. en la s p ro m o cio n e s y en tod as la s d em ás áreas d e la adm in istración d e re cu rso s hum anos.A m erican s w ith D isa b ilitie s A ct. S i lo s p u e sto s n o so n su sta n c ia lm e n te distin ­ tos. realizan el m ism o trab ajo. lo s h o m b re s recib en sa la rio s m á s a lto s q u e a la s m u jeres. E n tre la s ley es estad o u n id en ses qu e requ ieren la co n secu ció n d e un a n álisis de p u estos c o m p le to s e encuentran las sigu ien tes. R e cu erd e el c a so de G riggs versus D uke Pow er Com pany del cap ítu lo 3. A lgun as e m p re sa s lidian co n e sta situ ació n esfo rz án d o se p o r em plear a individuos b rillan tes y adaptables. Sin em bargo. L a E E O C d e fin e acomodación razonable c o m o cu alq u ier m odificació n o a ju ste h e ch o a u n p uesto. C u a n d o existen d ife re n cias en la re m u n e ració n . • L ey p a r a lo s E stad o u n id en ses con D iscap acid ad es (. se le cc io n a y prom ueve em p lead os. el em p le ad o n ecesitará s in d u d a u n a v aried ad m ás a m p lia d e talen to s y h abilid ades. L a s d escrip cion es de p u estos o fre ce n la base para u n siste m a equita­ tivo d e rem u n eracio n es y p ara u n a defensa ad ecu ad a co n tra acu sacio n es injustas p o r d iscrim in ación en la se lecció n inicial. E l m o stra r anticipad am en te la d escrip ció n del p u esto a l em p le ad o e s u n a buen a defensa. • L ey d e D erech os C iv ile s (C iv il R ig b ts A ct): L a adm in istración d e lo s recu rso s hum an os s e ha co n ce n trad o en e l an álisis d e p u e sto s p orq u e lo s m étod o s d e selecció n n ecesitan estar claram e n te re lac io n ad o s c o n el tra ­ bajo. . y qu e puedan trab ajar eficazm ente en eq u ip o s. au n cu an d o . y a q u e u n a o rgan izació n reclu ta. la s d e sc rip cio n e s de p u e sto s se rvirán para in d ag a r s i lo s tra b a jo s so n su sta n cialm e n te igu ales en térm in o s d e h a b ilid a d . E s im p o rtan te qu e la s o rg a n iz ac io n e s distingan estas fu n cio n es esen ciales d e aqu ellas q u e so n m arg in ale s.

CAPÍTULO CUATRO

A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s

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TENDENCIAS E

A dm inistración del talento
L a a d m i n i s t r a c i ó n d e l t a l e n t o es u n a e x p r e s ió n q u e a c a b a d e in g r e s a r a l v o c a b u la r io d e
la a d m in is tr a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y a b a r c a m u c h o s d e lo s te m a s q u e s e c u b r e n e n e s te

te x to . S in e m b a r g o , la d e fin ic ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to a ú n e s t á p e n d ie n te . P o r e je m p lo , u n a

Administración del talento:

d e fin ic ió n c o n c e p tu a liz ó la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to c o m o "s im p le m e n te
u n a c u e s tió n d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e c a p it a l h u m a n o y d e e s ­

la fu e rz a la b o ra l, d e a d m in is tra r a los

ta b le c e r u n p la n p a r a s a tis fa c e r la s " .15 O tr o a u to r la d e fin e c o m o “e l p r o ­

e m p le a d o s actua le s y d e atraer a in d iv i­
du o s altam ente capacitados, a s i c o m o de

c e s o d e a d m in is tr a r e l d e s a rro llo d e lo s e m p le a d o s d e s d e e l re c lu ta m ie n to

in te g ra rlo s y fo m e n ta r s u d e s a rro llo para

tr a c ió n d e l ta le n to c o n s is te e n d e te r m in a r c u á le s v a n a s e r n u e s tra s

lo g ra r la m á xim a p ro d u c tiv id a d d e la
fu erza la bo ra l.

h a s ta e l re tiro ".16 Y fin a lm e n te , o tr o in v e s t ig a d o r a fir m a q u e “ la a d m in is ­

n e c e s id a d e s d e ta le n to y e n d e s a r r o lla r a lg ú n t ip o d e p la n p a r a s a tis fa ­
c e r la s " . 17

Por n u e s tra

p a r te , d e fin ire m o s a la a d m i n i s t r a c i ó n d e l t a ­

l e n t o c o m o e l p ro c e s o d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e la fu e r z a la b o ra l, d e a d m in is tr a r a lo s e m p le a d o s
a c tu a le s y d e a tr a e r a in d iv id u o s a lta m e n te c a p a c ita d o s , a s í c o m o d e in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e s a r r o llo
p a r a lo g r a r la m á x im a p r o d u c t iv id a d d e la f u e r z a la b o r a l. In c lu s o la s o r g a n iz a c io n e s t ie n e n p ro b le m a s p a r a
d e fin ir la a d m in is tr a c ió n d e l t a le n to . L a s in v e s tig a c io n e s re a liz a d a s p o r e l In s titu to p a r a la P r o d u c tiv id a d
C o r p o r a tiv a ( In s titu te f o r C o r p o r a te P ro d u c tiv ity , i4 c p ) d e s c u b r ie r o n q u e h a b ía d o s c o m p o n e n te s d e la
a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to a c e p ta d o s p o r c o n s e n s o . D e a c u e r d o c o n K e v in O a k e s , f u n d a d o r y d ir e c to r
e je c u tiv o d e d ic h o in s titu to , " la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to s e r e la c io n a c o n la s c o m p e te n c ia s — lo q u e lo s
e m p le a d o s d e b e r ía n s a b e r y lo q u e s o n c a p a c e s d e h a c e r— y c o n lo s p r o c e s o s d e d e s e m p e ñ o — c ó m o
a p a la n c a r e s a s c o m p e te n c ia s m e d ia n te su u b ic a c ió n e n lo s p u e s to s c o r r e c to s d e la o r g a n iz a c ió n — , p a ra
m e d ir p o s te rio r m e n te s u e fe c to s o b re la s m e ta s r e a le s " .18
E n la e n c u e s ta d e ¡4 c p , s e id e n tific a ro n n u e v e te m a s c o m u n e s d e la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to : " d e s a ­
rro llo d e l lid e r a z g o , p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n e n lo s p u e s to s , p la n e a c ió n d e c a r re ra , a d m in is tr a c ió n d e l d e ­
s e m p e ñ o , d e s a rro llo d e e m p le a d o s d e a lto p o te n c ia l, a p re n d iz a je y c a p a c ita c ió n , a d m in is tra c ió n d e las
c o m p e te n c ia s , re te n c ió n y d e s a rro llo p r o fe s io n a l".19 N o to d a s la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n e l m is m o e n fo q u e ,
p e ro h a y m u c h a s c o s a s e n c o m ú n . D e a c u e r d o c o n la p u b lic a c ió n

Wbrkfrrce Management, lo s

c o m p o n e n te s

d e la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to in c lu y e n : "a d m in is tr a c ió n d e l c a p ita l h u m a n o y d e la fu e r z a la b o ra l, re c lu ­
ta m ie n to y d o ta c ió n d e p e rs o n a l, d e s a rro llo o r g a n iz a c io n a l, a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o , re m u n e ra c io n e s ,
re p o rte s y a n á lis is d e l ta le n to , re m u n e ra c ió n y d e s a rro llo ".23 T o d o s e s to s te m a s s e c u b rirá n e n e s te te x to .
B á s ic a m e n te , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e x is te p a r a d a r a p o y o a lo s o b je tiv o s d e la c o m p a ñ í a .21 E n e l
d in á m ic o a m b ie n te in te rn a c io n a l d e la a c tu a lid a d , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to r e p re s e n ta p a r a e l á r e a d e
RH u n d e s a fío s ig n ific a tiv o y d e m a n d a n te . S tu a r t D u ff, s o c io d e la f ir m a d e la e m p r e s a P e a rn K a n d o la ,
a fir m a : " H a s ta h a c e p o c o , m u c h a s o r g a n iz a c io n e s v e ía n a la a d m in is tr a c ió n d e l t a le n to c o m o e l p r o c e s o
d e c o m p ila r u n a lis ta d e 'ju g a d o r e s d e p r im e r n iv e l' y d e m a n te n e rla e n s e c r e to b a jo lla v e . S in e m b a r g o ,
re c ie n te m e n te , t o d o e s to h a c a m b ia d o , y p a r a m u c h a s o r g a n iz a c io n e s , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e s
a h o r a u n a s u n to d e m á x im a p r io r id a d " .22
L o s a s p e c to s d e la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to s e v o lv e r á n m á s im p o rta n te s a m e d id a q u e la fu e n te d e t a ­
le n to s d is p o n ib le s c o n tin ú e re d u c ié n d o s e . C o m o a d v ie r te V ic S p e e rs , d ir e c to r d e a d m in is tra c ió n d e l ta le n to
e n H u d s o n , u n p r o v e e d o r d e s e rv ic io s d e a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e n t o d o e l m u n d o : “ L a s e g u n d a g u e rra
p o r e l ta le n to e s t á e n p re p a r a c ió n . L o s e m p le a d o s jó v e n e s y ta le n to s o s s o n c a d a v e z m á s e s c a s o s e n u n a
p o b la c ió n e n p r o c e s o d e e n v e je c im ie n to , d o n d e s o n m á s lo s in d iv id u o s q u e s e ju b ila n c a d a a ñ o q u e lo s q u e
s e in c o r p o r a n a l a fu e r z a la b o ra l". L a s o rg a n iz a c io n e s e n c u e n tra n c a d a v e z m á s d ifíc il r e c lu ta r u n ta le n to d e
c a lid a d p o rq u e lo s c o m p e tid o re s e s tá n t r a ta n d o d e re c lu ta r a e s o s m is m o s in d iv id u o s . S p e e rs s u g ie re : "Yo
a c o n s e jo q u e la s o r g a n iz a c io n e s in v ie rta n e l 8 0 p o r c ie n to d e s u s e s fu e rz o s y s u a te n c ió n e n e l d e s a rro llo d e
ta le n to s in te rn o s , y e l 2 0 p o r c ie n to e n la b ú s q u e d a d e n u e v o s ta le n to s fu e r a d e la e m p re s a . E s to im p lic a rá
u n c a m b io c o n re s p e c to a la s itu a c ió n a c tu a l, d o n d e la p ro p o r c ió n e s m á s b ie n d e 2 0 /8 0 " 23
L a s e m p r e s a s v a n a te n e r q u e s e r in n o v a d o ra s e n ta n to q u e tr a te n d e r e c lu ta r a e s to s in d iv id u o s a l t a ­
m e n te ta le n to s o s . D e h e c h o , a lg u n a s c o m p a ñ ía s e s tá n a b a n d o n a n d o e l e n fo q u e t r a d ic io n a l p a r a la a d m i­
n is tr a c ió n d e l t a le n to , c o m o s a la r io s o n e ro s o s y a tr a c tiv o s p a q u e te s d e re tiro . H a n e m p e z a d o a in v e r tir e n
p r o g ra m a s d e o r ie n ta c ió n y d e s a r r o llo p e r s o n a liz a d o d e c a r r e r a s , a p r e n d iz a je y d e s a rro llo , in s tr u c c ió n y
e n tre n a m ie n to , y c a m b io c u ltu r a l.24
L a s e m p r e s a s d e é x ito e n e s te d in á m ic o a m b ie n te g lo b a l s e rá n a q u e lla s q u e tr iu n fe n e n la a d m in is ­
tr a c ió n d e l ta le n to . E n la a c tu a lid a d h a n c a m b ia d o m u c h a s c o s a s e n e l m u n d o , y la s e m p re s a s q u e s e d e s ­
p la c e n m á s a llá d e l e n fo q u e tra d ic io n a l e n la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to t e n d r á n u n a v e n ta ja . L o s te m a s
r e la c io n a d o s c o n la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to s e e x p o n d r á n a lo la rg o d e t o d o e s te te x to .

103

104

PARTE TIES

D o t a c ió n d e p e r s o n a l

El proceso de planeación estratégica
E x p lic a r e l p r o c e s o d e la
p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y , e n
p a rtic u la r, e n e l á r e a d e
r e c u rs o s h u m a n o s .

Planeación estratégica:
P roceso e n v irtu d de l c u a l la a lta a d m i­
n is tra c ió n d e te rm in a lo s p ro p ó s ito s y
o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s ge ne rale s y
la m anera e n la c u a l se alcanzarán.

E n el cap ítu lo 1 s e explicó qu e lo s ejecu tivos de recu rso s h u m an o s están co n cen tran d o ahora
s u aten ció n en la m an era en la qu e lo s re cu rso s h u m an os p u eden ayudar a la o rgan izació n
a lo grar s u s o b je tiv o s e stratégico s. D e este m o d o, ahora lo s ejecu tivos d e R H deben e sta r al­
tam en te c o m p ro m e tid o s en e l p ro ce so de plan eación estratégica; en el p asad o , c o n frecuen ­
cia esp erab an h a sta qu e se fo rm u lara el plan e stra tég ico an tes d e e m p e z ar la plan eación de
lo s re cu rso s h um an os. L a planeación estratégica es el p ro ce so en virtu d del cu a l la a lta ad ­
m in istración determ in a lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s o rgan izacio n ales g e n e ra le s y la m an era en
la cu a l s e alcanzarán. O b viam en te, la adm in istración d e l talento s e r á p arte d e cu alq u ier plan
estratégico a futuro.
L a p lan eación estratégica e s u n p ro ce so co n tin u o, din ám ico y en co n stan te evolución.
E n o casio n e s, u n a o rgan izació n p u e d e v e r la n ece sid ad d e diversificarse y d e in crem en tar la
v aried ad d e b ien es q u e fab rica o qu e ven d e. E n o tr a s ocasio n e s, hab rá n ecesidad de hacer
re co rte s d e p erso n a l en re sp u e sta al am b ien te extern o. O bien, e l p lan estra tég ico p u e d e in­
clu ir la d o tació n d e p erso n a l o el co n tro l u n ific ad o d e u n n ú m e ro d e o p era c io n e s su cesiv as
o sim ilares, c o m o su ce d ió cu an d o M e rce d e s-B e n z y C h ry sle r s e fusio n aro n . L a planeación
estratégica trata de p o sicion ar a la organ izació n en térm in os del am biente externo. R ecu erd e
lo s m u ch o s facto res am b ien tales extern os qu e se d escrib iero n en el ca p ítu lo 1.
L a p lan eación estra tég ica ap licad a a to d o s lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e divi­
d ir en c u a tro etap as: 1. determ in ación de la m isión d e la organ izació n , 2 . evaluación d e la
o rgan izació n y de su am b ien te, 3 . establecim ien to d e o b je tiv o s e sp e cífico s o d e la dirección
y 4 . determ in ación d e la s estrategias p ara lo g ra r e so s o b je tiv o s (v éase la figura 4 -4 ). E l p ro ­
c e so d e la plan eación estratégica qu e s e h a d e scrito a q u í e s b ásicam en te u n derivado del
m arco co n ce p tu a l co n o c id o c o m o D A F O (debilidades, am en azas, fo rta lez a s y o p o rtu n id a ­
des) qu e afecta al desem p eñ o o rgan izacio n al, p ero qu e e s m e n o s estructurado.

Determ inación de ia m isión
Misión:
P ro p ó s ito c o n tin u o d e una u n id a d o su
razón d e ser.

Figura 4 -4 P ro c e s o d e plan eació n
estratégica

E l p rim er p aso en el p ro ceso d e plan eación estratégica e s determ in ar la m isión corporativa.
L a misión es d p rop ósito co n tin u o d e u n a unidad o su razón d e ser. L a m isión co rporativa es
la sum a total d e l p rop ósito continuo de la organización. P ara enunciar la m isión se d eb en c o n ­
testar la s sigu ien tes preguntas: ¿Q u é estam os tratando de hacer n o sotros lo s adm in istradores

CAPITULO CUATRO

A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s

105

y para quién? ¿D e b eríam o s m axim izar la s u tilid ad es de m an era qu e lo s accion istas reciban di­
v iden d os m ás alto s o d e m a n e ra qu e aum en te el p recio d e la s accion es? ¿O d eb eríam os h acer
én fasis en la estab ilidad d e la s u tilid ad es para qu e lo s em p le ad o s puedan ten er se g u rid a d en
la em p resa ? D e s d e luego, el á re a d e R H o fre c e rá u n a valiosa ayuda para re sp o n d er estas
preguntas.
H a y m u ch as o tr a s p osib ilidad es en cu an to a m isio n es o rgan izacio n ales. L a determ in a­
c ió n d e la m isión tam b ién re q u ie re defin ir lo s p rin cip io s en lo s cu a le s s e b asarán la s deci­
sio n e s d e la adm in istración . A l tra ta r c o n s u s d iversas p arte s con stitutivas, ¿la co rp o ra ció n
se rá h o n orab le o desh onrosa, d esp iad ada o co n sid erad a, artera o fran ca? P o r lo gen eral, la s
resp u estas a e sta s p regu n tas están a rra ig a d a s en la cu ltu ra co rp o rativa y ayudan a d eterm i­
n a r la m isión o rgan izacio n al. L a alta adm in istración espera qu e la s activ id ad es de R H estén
estrech am en te alin eadas c o n e sta m isión y qu e añ ad an v alo r en té rm in o s del lo g ro de estas
m etas.

Evaluación del entorno
U n a v e z qu e s e ha determ in ado la m isión , la o rgan izació n d eb e evaluar s u s fo rtalezas y debi­
lidades en el am b ien te in tern o, y la s am enazas y oportunidades en el am b ien te extern o (lo cu al
c o n frecuen cia s e denom ina an álisis D A F O , p o r la s iniciales de lo s fa cto re s co n sid erad os).25
E l d iseñ o d e p lan es e stratégico s s e re la c io n a c o n flu jo s d e in fo rm ació n proven ien tes tanto
de am b ien tes in tern os c o m o extern os. D e l interior fluye in form ación acerca d e la s c o m p e ­
ten cias o rgan izacio n ales, las fo rta lez a s y deb ilidad es. L a exploración del am b ien te externo
perm ite a lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les identificar la s am en azas y la s op ortu n id ad es, a sí
c o m o las restriccio n es. E n sín tesis, el tra b a jo en la fa se d e plan eación c o n siste en d e sarro ­
llar e stra te g ia s qu e tom en ventaja d e la s fo rta lez a s d e la co m p añ ía y qu e m in im icen s u s d e­
bilidad es p ara aprovech ar la s o p o rtu n id a d es y evitar la s am enazas.
L o s p ro fesio n ales d e R H s e en cu en tran en la m e jo r posición para identificar las fo rta­
lez as y deb ilidad es d e la fu erza d e trab ajo. A través d e la co n su lta d e b a se s d e d atos, e s p o ­
sib le determ in ar la d e m o g ra fía d e la fuerza d e tra b a jo actual. P o r ejem p lo , en c a s o d e que
la co m p añ ía esté co n sid eran d o u n a fusión o u n a adquisición , el á re a de R H debería se r ca p a z
de trab ajar c o n la alta adm in istración p a r a determ in ar s i la fu erza d e tra b a jo actu al puede in­
tegrarse c o n e fica cia dentro de la fu erza lab oral d e la co m p añ ía fusionada. P o r ejem p lo, ¿la
fuerza de tra b a jo d e la co m p a ñ ía fu sio n ad a m ejora el v alo r g e n e ra l d e la co m p añ ía, o existe
ún icam en te u n a duplicación d e talento? S i s e está co n sid eran d o u n a reorgan ización , lo s p ro ­
fesio n ales d e R H deben e sta r en u n a p osición qu e le s perm ita sa b e r s i lo s e m p le ad o s e sta ­
rá n dispon ib les internam ente p ara co n fo rm ar el talen to n ecesario para re o rgan izar co n éxito
la em p resa. C u a lq u ie r re o rgan izació n a fecta a l o s in dividuos, y l o s p ro fesio n a les d e R H
deben e sta r al fren te d e lo s asu n to s re lac io n ad o s c o n la s p ersonas.

Establecim iento de objetivos
L o s objetivos so n lo s re su ltad o s fin ales d esead o s de cu alq u ier actividad. L o s o b je tiv o s tienen
cu atro características b ásicas: 1. deben exp resarse p o r escrito, 2 . deben s e r m en surables, 3 .
d eb en s e r e sp e c ífic o s en c u a n to a l tie m p o y 4 . d eb en s e r d e sa fia n te s p e ro alcan zab les.
R e cu erd e qu e la m é trica d e lo s R H s e exp u so en el ca p ítu lo 1. L o s o b je tiv o s e stratégico s po­
d rían dirigirse a fa cto re s tale s c o m o la ren tab ilidad , la sa tisfa cc ió n del clien te, lo s ren d i­
m ien tos fin ancieros, el lid erazgo tecn ológ ico y la eficiencia operativa. L o s o b je tiv o s s e deben
d esarrollar tan só lo d e sp u é s de qu e s e haya co n sid erad o u n an álisis d e co sto -b en eficio de
c a d a alternativa. Y a q u e lo s p ro fe sio n a le s d e R H s e encuentran en to d o s lo s a su n to s re la c io ­
n a d o s c o n el p erson al, e s difícil im a g in a r u n o b je tiv o estra tég ico q u e no lo s involu cre d e a l­
g u n a m anera.

Establecim iento de estrategias
E n este m o m en to s e pueden d e sarro llar las estrategias n ece sarias p a r a el lo g ro de e so s o b ­
jetivo s. L a s e stra te g ia s s e deben d e sarro llar c o n m ira s a aprovech ar la s fo rta lez a s de la c o m ­
p añ ía y a m in im izar s u s debilidades, d e m an era qu e s e aprovechen la s op o rtu n id ad es y se
ev iten la s am enazas. E s ta rea d e lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les co m u n icar co n cla rid a d la
m an era en la qu e la o rgan izació n tiende a lo grar s u s m etas. L o s p ro fesio n a les d e R H deben
estar altam en te c o m p ro m e tid o s en estas actividades, y a qu e la co m p o sició n de la fuerza la­
b o ral sin duda in fluirá en la s e stra te g ia s elegidas.

106

PAITE TIES

D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Implantación de estrategias
U n a v e z qu e s e ha co m p le ta d o el p ro ce so d e plan eación estratégica, s e d eb e p on er en m a r­
c h a la estrategia. A lg u n o s a rgu m e n tan q u e la im plan tació n d e la estra teg ia e s la p arte m ás
difícil e im p o rtan te d e la adm in istración estratégica. S in im p o rta r qu é tan creativ o se a y qué
tan bien fo rm u lad o esté el plan estratégico, la organ izació n no s e b en eficiará s i s e im planta
de m an era incorrecta. P o n e r en m arch a la s e stra te g ia s requ iere de c a m b io s en el c o m p o r­
tam ien to de la organ ización , lo s cu ales s e pueden co n se g u ir m ediante la m odificació n d e una
o m á s dim en sio n es o rgan izacio n ales, inclu yen do la s h ab ilid ad es d e lid erazgo d e la adm in is­
tración, la estructura organ izacio n al, lo s siste m a s d e in fo rm a ció n y d e co n tro l, la tecn o lo ­
g ía d e la produ cció n y lo s re cu rso s h um an os.26

L id e ra z g o .

U n líd er e s c a p a z d e c o n se g u ir qu e o tr a s p e rso n a s lleven a c a b o lo q u e él

q u ie re qu e hagan. L o s ad m in istrad o res deben influir so b re lo s m iem b ro s d e la o rgan izació n
p ara qu e ado pten lo s c o m p o rta m ien to s n ece sario s p ara la im plan tación d e e strategias. L o s
a dm in istradores d e alto nivel q u e estén tratan d o de im p lan tar una nueva estrategia q u izá en­
cu en tren útil fo rm a r co alicio n es y p ersu ad ir a lo s d e m á s d e qu e c o o p e ren co n el plan e s­
tratégico y s u im plan tación . R e cu rso s h u m an os deb e asu m ir u n p ap el d e lid erazgo al tratar
c o n a sp e c to s del elem en to hum ano. B ásicam en te, el lid erazgo s e u sa para m o tiv ar a lo s e m ­
p le ad o s a qu e ado pten c o m p o rta m ien to s de a p o y o y, cu an d o se a necesario, a qu e acepten lo s
n u evos v a lo re s y actitu d es requeridos.

E stru c tu ra o rg a n iz a c io n a l. P o r lo regular, la estructura organ izacio n al d e una co m p añ ía
s e ilustra m edian te s u o rgan igram a. E s ta estructura indica las re sp on sab ilid ad es individuales
de lo s adm in istradores y su s g r a d o s de au torid ad , e in corp ora lo s p u e sto s den tro d e lo s d e­
partam en tos co rresp o n d ien tes. L a estructura tam b ién tiene qu e v e r co n e l g r a d o d e cen trali­
zación y el tip o d e d e p a rta m e n to im plicad o. E l á re a d e R H d eb e e sta r en u n a p o sició n
adecu ada para reco m en d ar la estructura m ás eficaz qu e n ece sita u n a o rgan izació n .

S iste m a s d e in fo rm ació n y co n tro l.

E n tre lo s siste m a s d e in form ación y d e co n tro l s e en­
cu en tran lo s siste m a s d e re co m p e n sas, lo s incentivos, lo s siste m a s o rie n ta d o s hacia lo s o b ­
jetivo s, lo s p resu p u e sto s p a r a asig n ar lo s re cu rso s, lo s siste m a s d e in fo rm ació n , y la s re g la s
y p olíticas d e la organ izació n . D e s d e luego, R H e s u n v alio so activo al d e sarro llar y al tra ­
bajar c o n e sto s siste m a s. S e deb e d e sarro llar u n a co m b in ación adecu ada d e siste m a s d e in­
fo rm ació n y co n tro l p ara d ar apo y o a la im plan tació n del plan estratégico.

T ecn o lo gía.

L o s co n ocim ien tos, la s h erram ien tas y lo s eq u ip os qu e s e u sa n para lo grar

la s asign acio n es d e u n a o rgan izació n co n stitu y en s u tecn ología. C o m o su c e d e c o n o tr o s a s­
p ecto s d e la im plan tació n d e estrategias, s e d e b e en con trar el n ivel id ó n eo d e tecnología
para c o n se g u ir u n a im plan tación ad ecu ad a del plan estratégico.

Ep§
Web / ^ \ fVisdom
Burea u of Labor S ta tis tic s
http://sta ts.b ls.gov
En e s t e s itio se e n c o n tr a r á
in fo rm a c ió n e s e n c ia l

R ecu rso s h u m an os.

E n la fa se d e im plantación de la plan eación estratégica, la co n sid era­
c ió n d e lo s re cu rso s h u m an os e s ex trem ad am en te im portan te. L a s fun cion es d e recu rso s
hum an os se deben alinear d e form a ad ecu ad a para im plantar con éxito u n p lan estratégico.
R H se rá un p un to central para la co m pren sión del futuro d e u n activo d e im portancia c r e ­
ciente p ara la organ ización : la cap acid ad intelectual y produ ctiva d e su fuerza d e trabajo.27 E n
esencia, se d eb e desarrollar u n equilibrio adecuado de recu rso s hum an os para dar apo y o a la
im plantación d e la estrategia. U na v e z q u e ha conclu ido la planeación estratégica, habrá que
desarrollar p lan es de recu rso s hum an os para ayudar a p on er en m archa el plan estratégico.

re la c io n a d a c o n la p la n e a c ió n
d e re c u rs o s h u m a n o s .

Planeación estratégica de recursos humanos (PRH)

Planeación de recursos
humanos (PRH):
P ro c e s o s is te m á tic o para ha ce r c o in c i­
d ir la o fe rta in tern a y externa d e personas
c o n la ap ertu ra d e puestos q u e se a n ti­
c ip a e n la o rg a n iz a c ió n d u ra n te u n p e ­
rio d o espe cifico.

R ecu erde, a p artir d e la defin ición qu e dim os d e ad m in istración del talento, qu e la p rim era
p arte su p o n e an ticip ar la s n e ce sid ad es en cu an to d e la fu erza d e trab ajo. T ristem e n te , en un
e stu d io reciente, la s d o s terceras p arte s d e lo s en cu estad o s dijeron q u e no estab an hacien d o
n in gún tip o d e plan eación de re cu rso s h um an os.28 L a planeación de recursos humanos (PRH)
e s e l p ro ce so siste m á tic o p ara h a c e r co in c id ir la o fe rta in tern a y ex tern a d e p e rso n a s co n
la apertu ra d e p u e sto s qu e s e anticipa en la o rg a n iz ac ió n du ran te u n p erio d o específico.
M atth e w Schuyler, je fe d e re cu rso s h u m an os de C a p ita l O n e explica: “ L a clav e p ara una
p lan eació n estra tég ica d e re cu rso s h u m a n o s e s e m p e z ar c o n la visión a la rg o p lazo de la
organ izació n y s u s m etas fu tu ras de n egocio s, y trabajar a p artir d e ahí. S i el área de R H logra

CAPITULO CUATRO

A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s

107

A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O

Figura 4 - 5 B p ro ce so d e p la n e a c ió n de
recursos hum anos

Pronóstico de
requerimientos:
D ete rm inació n de l nú m e ro, las h a b ilid a ­
des y la u b ic a c ió n d e lo s e m plead os que
la o rg a n iz a c ió n ne ce sitará e n el fu tu ro
para a lca n z a r s u s metas.

Pronóstico de disponibilidad:
P ro n ó s tic o q u e pe rm ite de term in ar s i la
e m p re s a s e rá c apa z d e c o n s e g u ir los
e m p le a d o s c o n las h a b ilid a d e s necesa­
ria s y a p a rtir d e q u é fuentes.

hablar acerca de la plan eación d e la fuerza d e tra b a jo y de ah o rro s en co sto s en térm in o s de
n ego cio s se n sib le s y en el len gu aje p ragm ático d e lo s n eg o c io s, será c o m o m ú sica p ara lo s
o íd o s d e lo s líd e re s d e la em p resa” .29
E l p ro ce so d e plan eación d e lo s re cu rso s h u m an os s e ilu stra en la figura 4 -5 . O b serv e
qu e la plan eación estratégica an teced e a la p lan eación d e lo s recu rso s h um an os. L a plan ea­
c ió n d e lo s re cu rso s h u m an os tiene d o s co m p o n e n tes: la s necesidades y la disponibilidad. U n
pronóstico de necesidades im plica la determ in ación d e l n úm ero, la s h abilidades y la u b ic a ­
ció n d e lo s em p le ad o s qu e la o rgan izació n n ece sitará en el fu tu ro para alcanzar s u s m etas.
E s t a s p ro y e c c io n e s re fle jarán v a rio s fa cto re s, c o m o lo s p la n e s d e p ro d u cc ió n y lo s
c a m b io s en la p rod u ctivid ad . L a d eterm in ación d e s i la e m p r e sa s e r á c a p a z d e c o n se g u ir
lo s e m p le a d o s c o n la s h a b ilid a d e s n e c e sa ria s, y a p a rtir d e q u é fu e n te s, s e d e n o m in a
pronóstico de disponibilidad.
P ara p ro n o sticar la dispon ibilidad, el g e ren te d e re cu rso s h u m an o s co n te m p la tan to las
fu e n te s internas (lo s em p le ad o s actu ales) c o m o la s fuen tes extern as (el m e rcad o laboral).
C u a n d o la em p resa ha an alizad o s u s n ece sid ad es en cu an to a e m p le ad o s y la dispon ibilid ad
de ésto s, p o d rá determ in ar s i tiene u n exceso o u n a escase z d e p ersonal. S e d eb en en co n ­
trar fo rm a s d e re d u cir el n ú m e ro d e e m p le ad o s s i s e ha p roy ectad o u n exceso. S i s e p ro n o s­
tica u n a esc a se z d e em p lead os, la em p resa d eb e co n se g u ir la c a n tid ad y la c a lid a d ap ro p iad a
de tra b a ja d o res en el m ed io extern o d e la o rgan izació n . E n este caso , s e re q u ie re d e u n re­
clu tam ie n to y u n a selecció n externos.
C o m o la s co n d icion es en el am b ien te extern o e in tern o pueden ca m b ia r rápidam ente,
el p ro ceso d e plan eación d e re cu rso s hum an os d eb e se r continuo. L a existencia d e co n d icio ­
n e s cam b ian tes podría afectar a to d a la organ ización , lo qu e requiere u n a am plia m odificación
d e lo s p ron ósticos. U n o d e lo s d e sa fío s m á s gra n d e s a lo s qu e s e enfrentan lo s ad m in istra­
d o re s de recu rso s h u m an o s e s la determ in ación d e la m an era en la qu e s e verán afectad as su s
co m p añ ías p o r la sa lid a d e q u ien es p ron to s e ju bilarán . L a planeación, en gen eral, cap acita
a lo s a d m in istrad o res p ara qu e an ticip en y s e p rep aren p ara el adven im iento d e co n d ic io n es

108

PAITE TIES

D o t a c ió n d e p e r s o n a l

cam b ian tes, y la p lan eación de R H en particu lar p erm ite flexibilidad en el á re a d e la ad m i­
n istració n de re cu rso s hum anos.

Pronóstico de las necesidades en cuanto a recursos humanos
D escribir la elaboración de
pronósticos en cuan to a las
necesidades d e recursos
humanos, as( co m o la
disponibilidad y la m anera en
la que las bases d e datos
pueden ayuda r a a c o p la r los
em pleados internos con los
puestos.

C o m o se definió antes, u n pronóstico de necesidades im plica la determ in ación del n úm ero, la s ha­
bilidades y la ubicación d e lo s em plead os qu e la organización necesitará en el futuro para al­
can zar su s m etas. A n tes d e proyectar lo s requ erim ien tos en cu an to a recu rso s h um an os, se
debe pron osticar la dem an da d e lo s bien es y se rvicios d e la em presa. E ste p ron óstico se c o n ­
v ierte en ton ces en requ erim ien tos d e personal p ara la s actividades n ece sarias p ara satisfacer
esta dem anda. Para una em presa qu e m anufactura co m p u tad o ras personales, la s actividades se
p odrían especificar en térm in os del n ú m ero d e u n id ad es a ser p ro d u cid as, el núm ero d e lla­
m ad as d e ven tas qu e se ten drán qu e hacer, el núm ero de co m p ro b an te s d e p a g o qu e se ten­
drán qu e p rocesar o u n a variedad d e o tr a s actividades. P o r ejem plo, la m anufactura de 1,000
co m p u tad o ras p ortátiles cad a sem ana p od ría re q u erir 10,000 h o ras d e trab ajo p o r p arte d e lo s
en sam b lad ores du ran te una sem an a d e 4 0 h oras. A l dividir la s 1 0 ,0 0 0 h o ras en tre la s 4 0 horas
de la sem an a laboral se determ ina la necesidad d e 2 5 0 ensam bladores. S e realizan cá lcu lo s si­
m ilares para la s d em ás actividades n ecesarias para p rod u cir y co m ercializar la s com pu tadoras.
A ctualm ente s e u sa n varias técn icas p a r a p ro n o sticar las n ece sid ad es d e re cu rso s hu­
m anos. A lg u n as d e estas técn icas so n d e n aturaleza cualitativa, y o tr a s so n cu an titativas. E n
esta se cc ió n s e describ en v a rio s d e lo s m é to d o s m á s co n o cid o s.

Pronósticos de base cero
Pronósticos de base cero:
M é to d o d e p ro n ó s tic o q u e c o n s id e ra el
n ive l a c tu a l d e e m p le o de la o rg a n iz a ­
c ió n c o m o p u n to d e pa rtid a para d e te r­
m in a r la s ne ce sid a d e s fu tu ra s de
d o ta c ió n d e personal.

E l método do pronóstico de base cero co n sid era el nivel actu al d e em p leo d e la o rgan izació n
c o m o pun to d e partida para determ in ar la s n e ce sid ad es fu tu ras d e d o tació n d e personal.
E n esen cia, s e u sa el m ism o p ro ced im ien to para la plan eación d e re cu rso s h u m an os
qu e p ara lo s p resu p u e sto s d e b a se ce ro , d o n d e to d o p resu p u e sto d e b e q u ed ar ju stificad o
cada año. S i u n em p lead o s e retira, e s desp ed id o, o ab an d on a la em presa p o r cu alq u ier otra
razón , el p u esto v a ca n te no s e o cu p a au to m áticam en te. E n v e z d e ello, s e h ace u n an álisis
para determ in ar s i la em p resa puede ju stificar s u ocu p ació n . L a m ism a inquietud su r g e al in­
ten tar c r e a r n u evos p u e sto s cu an d o p arecen s e r n ecesarios. L a clave p ara la elab o ració n d e
p ro n ó stico s d e b a se c e ro e s u n an álisis c o m p le to de la s n e ce sid ad es d e re c lu so s hum an os.
C o n frecuencia, e l p u esto no se o c u p a y el tra b a jo se re p arte en tre lo s e m p le ad o s restantes.
L o s p lan es tam b ién pueden im p licar su b co n tra ta cio n e s u o tr o s en foq u es c o m o u n a altern a­
tiva ante las co n tratacion es.

Enfoque ascendente
Enfoque ascendente:
M é to d o d e p ro n ó s tic o e n el c u a l cada
nivel s u c e s iv o de la o rg a n iz a c ió n , em ­
pezando p o r el m ás bajo, p ro n o stica sus
req ue rim ientos y, e n ú ltim a instancia, da
u n p ro n ó s tic o a g re g a d o de lo s e m p le a ­
d o s q u e s e necesitan.

E n el enfoque ascendente, ca d a nivel su ce siv o d e la o rgan izació n , em p ezan d o p o r el m ás
b ajo, p ron ostica s u s requ erim ien tos y, en ú ltim a instancia, da u n p ro n ó stico a g re g a d o d e
lo s em p le ad o s qu e s e n ecesitan .
S e b asa en el razo n am ien to d e q u e el ad m in istrad o r de c a d a u n idad e s tá m e jo r infor­
m ad o ace rca d e la s n ecesid ad es en cu an to a em pleo. E m p e z an d o c o n la s u n id ad es d e trabajo
d e l nivel m á s b a jo den tro d e la o rgan izació n , to d o s lo s adm in istradores d e la s u n id ad es hacen
u n a estim ación d e la s n ece sid ad es de p erson al p ara el p eriod o co m p ren d id o p o r el c ic lo d e
planeación. A m ed id a qu e el p r o c e s ó s e desp laza hacia arriba de la co m p añ ía, cad a nivel a d ­
m in istrativo su cesivam en te m ás alto h ace a la v e z s u s p ro p ia s estim ac io n e s en cu an to a n e­
ce sid a d e s, in c o rp o ra n d o la in fo rm ació n p ro v e n ien te d e c a d a u n o d e lo s n iv e le s q u e le
p receden . E l resu ltad o fin al e s u n p ro n ó stico a g re g a d o d e la s n ecesid ad es p ara to d a la o r ­
gan ización . C o n frecuencia este p ro ce so e s su m a m en te interactivo en ta n to qu e lo s requ i­
s it o s e stim a d o s del n iv e l a n te rio r s e d iscu ten , s e n e g o c ia n y s e vuelven a estim ar en el
sigu ien te nivel d e la adm in istración a m ed id a qu e el p ro n ó stico s e desp laza h a d a arriba por
toda la o rgan izació n . E l asp e c to interactivo d e la s estim acio n es adm in istrativas e s u n a d e las
ve n tajas d e este procedim ien to p o rq u e ob liga a lo s a d m in istrad o res a ju stifica r s u s n ece si­
d ad es an ticipad as d e d o tació n d e personal.

Relación entre el volumen de ventas y el número de em pleados requeridos
U n o d e lo s in stru m en to s d e p red ic ció n del em p leo m á s ú tiles e s el volu m en d e ventas. La
relación en tre la dem an da y e l nú m ero d e em p le ad o s n ecesarios e s positiva. C o m o se observa
en la fig u ra 4 -6 , e l volu m en de ven tas de u n a em p resa s e re p re se n ta en e l e je horizontal, y

CAPITULO CUATRO

A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s

1

500

|

400

l

109

300

¡ ,0 0
Z

Figura 4 -6 R elación e n tre el v o lu m e n

100

O

d e ve n ta s y el n ú m e ro d e e m plead os

V o lu m e n d e v e n ta s

el n ú m e ro d e em p le ad o s qu e re a lm e n te s e requ ieren s e indica en el e je vertical. E n esta ilus­
tración, a m ed id a qu e dism in u yen la s ventas, tam b ién dism in u ye el n ú m ero de em pleados.
U sa n d o tal m étodo , lo s ad m in istra d o res pueden aproxim ar el n ú m ero d e em p le ad o s qu e se
req u erirán c o n diferen tes niveles d e dem anda.

Modelos de sim ulación
Simulación:
T é cnica de p ro n ó s tic o s que p e rm ite e x ­
pe rim entar c o n una s itu a c ió n de l m u nd o
real a tra vé s d e u n m o d e lo m atem ático.

L a simulación es una técnica de p ro n ó stico s qu e p e rm ite exp erim en tar co n u n a situ ació n del
m u n d o real a través d e u n m o d elo m atem ático.
U n m o d elo e s u n a ab stracció n del m u n d o real. P o r lo tanto, u n m o d elo d e sim u lació n
e s u n in ten to para re p re se n ta r u n a situ ació n del m u n d o re a l a través d e la ló g ica m atem á­
tica y a s í p red ecir lo qu e o cu rrirá. L a sim u lació n ayuda a lo s ad m in istrad ores al p erm itirles
hacer m u ch as p regu n tas del tip o “ ¿qu é su cedería s i . . . ? ” sin ten er qu e to m a r u n a decisión que
daría c o m o resu ltad o co n secu en cias en el m u n d o real. E n la ad m in istración d e re cu rso s hu­
m an os, s e p od ría d e sarro llar u n m o d elo d e sim u lació n para rep resen tar la s in terrelacion es
en tre lo s niveles d e em p leo y m u ch as o tr a s variab les. E l ad m in istrad or podría en ton ces h acer
p regu n tas del tip o “ ¿q u é su c e d e ría s i . . . ? ” c o m o la s sigu ientes:

¿Q u é su cedería s i p o n e m o s el 10 p o r c ie n to d e la fuerza lab oral actu al a
trab ajar tiem p o extra?

¿Q u é su cedería si en la planta hubiera d o s turnos? ¿Y si hubiera tre s turnos?

E l p ro p ó sito del m o d elo e s p erm itir a lo s a d m in istrad o res o b ten er u n a co m p ren sió n c o n si­
d e ra b le en relació n c o n u n p rob lem a en p articu lar an tes d e to m a r una decisión real.

Pronósticos de la d ispo nib ilid ad de los recursos humanos
L a elab oració n d e p ron ósticos d e requ erim ien tos im plica d e term in ar el n ú m ero, la s habili­
d a d es y la u b icació n d e lo s em p le ad o s qu e n ecesitará la o rgan izació n en el fu tu ro para al­
can zar su s m etas. L a determ in ación d e s i la em presa se rá ca p a z d e en co n trar a lo s e m p le ad o s
co n la s h abilidades n ece sarias, y a p artir d e qu é fuentes, e s u n pronóstico de disponibilidad.
Ayuda a m o strar s i lo s e m p le ad o s n ece sario s pueden ob ten erse d e n tro d e la co m p añ ía, fuera
de ésta, o co n u n a co m b in ació n de la s d o s fuentes. O tra posib ilidad e s qu e la s h ab ilid ad es
re q u erid a s n o estén d isp o n ib les en fo rm a in m ediata a p artir d e una fuente factible. C o n s i­
dere el sig u ie n te ejem plo.

Una em presa m anufacturera de gran tam año de la costa occidental se estaba preparando
para in iciar la s operaciones de una nueva p lan ta. Los an alistasy a habían determ inado que
habría una intensa dem anda a largo plazo p ara un nuevo producto. E lftnanciam iento
estaba disponibley el equipo estaba instalado. Pero, ¡la producción no empezó sino basta
después de dos años! L a adm inistración cometió un error grave: había estudiado el lado de
la dem anda de los recursos humanos, pero no el lado de la oferta. N o había una cantidad
suficiente de trabajadores calificados en el m ercado laboral local p ara operar la nueva
planta. Los trabajadores nuevos tuvieron que recibir una intensa capacitación antes de que
pudieran desplazarse bacía los nuevos trabajos creados.
L a ilu stració n an terior o fre ce u n eje m p lo m ás de la im po rtan cia d e la p articip ación del
área d e R H en la plan eación estratégica.

110

PARTE TIES

D o t a c ió n d e p e r s o n a l

nía

Web ^ J Visdom
HR P la n n in g O rganization
h ttp ://w w w .h r p s .o r g

É ste e s e l s itio W e b d e la
S o c ie d a d d e p la n e a c ió n d e
r e c u rs o s h u m a n o s (H u m a n
R e s o u rc e P la n n in g S o c ie ty ) .

Uso de bases de datos de RH
E s p rob ab le qu e m u ch o s de lo s e m p le ad o s n ecesarios para p u e sto s fu tu ro s se encuentren tra­
bajando y a en la em presa. S i la co m p añ ía e s pequeña, e s posible qu e la adm inistración con ozca
a to d o s lo s e m p le ad o s lo su ficien tem en te bien p ara acop lar s u s h abilidades y s u s asp iracio n es
c o n las n ecesidad es d e la co m p añ ía. Su pon ga qu e la em p resa e stá crea n d o u n n uevo puesto
de ventas. Q u iz ás to d o s dentro de la co m p añ ía sep an qu e M a r y G arcía, u n a em plead a con
cin co a ñ o s d e an tigü ed ad , tien e ta n to la s h ab ilid ad es c o m o el d e se o d e o c u p a r el n uevo
p uesto. E ste p ro ce so n o p lan eado para a c o p la r a lo s individuos co n lo s p u e sto s puede s e r s u ­
ficiente para las e m p resas m ás pequ eñ as. Sin em b argo, a m ed id a qu e crece n las o rg a n iz ac io ­
nes, el p ro ce so d e acop lam ien to se vuelve cad a ve z m á s difícil. L a s organ izacio n es utilizan
b ases d e d a to s qu e tom an en cu en ta seriam en te a lo s recu rso s hum an os al aco p lar a la s p er­
so n a s c o n lo s p u estos d e trabajo. A dem ás, la p lan eación d e la su ce sió n en lo s p u e sto s ayuda
a asegurar una o fe rta interna d e personal adm in istrativo altam en te calificado.
L a s m e jo ra s en la tecnología han c re a d o fo rm as d e ad m in istrar y an alizar la in form a­
ció n . J0 L a s b ases d e d a to s incluyen ah ora in form ación so b re to d o s lo s em p le ad o s tan to ad ­
m in istrativos c o m o n o adm inistrativos. L a iniciativa d e adm in istración d e la fuerza de trabajo
d e IB M im plica la elaboració n d e u n perfil de la s h ab ilid ad es y lo s an teced en tes de to d o s los
e m p le ad o s d e m a n e ra q u e, p o r ejem p lo, lo s co n su lto re s de su u n id a d d e se rv icio s d e co n su lto ría d e n e g o c io s p u ed an desenvolverse c o n m á s eficacia. “ Q u e ría m o s u n a utilización
m ás inteligente d e nuestra fuerza laboral”, afirm a H aro ld Blake, d irectcr d e optim ización de
la fuerza d e tra b a jo d e I B M . L a in form ación qu e podría a p are ce r en tale s b a se s d e d ato s
incluye lo sigu ien te:

H isto ria l y experiencia d e trab ajo

H ab ilid ad es y co n o cim ie n to s e sp e cífico s

L icen cias o ce rtificacio n es o b ten id as

T erm in ació n d e la cap acitació n organ izacio n al

A n teced en tes ed u cacio n ales

E v alu acion es d e de se m p e ñ o s anteriores

E v alu ación d e fo rta lez a s y d eb ilid ad es

N e c e sid a d e s d e desarrollo

P o ten cial d e p ro m o ció n en el m o m en to actu al y d e sp u é s d e u n m ay o r
desarrollo

D esem p eñ o actu al en el puesto

C am p o d e especialización

P referen cias de trab ajo

M e ta s d e carrera y asp iracio n es

F ech a an ticip ad a d e ju b ilación

H isto ria p ersonal, incluyendo evalu acion es p sico ló gicas

P referen cias g e o g rá fic a s

A n tes de qu e s e a n ecesario e m p e z ar a bu scar en la s fuen tes externas, la s co m p a ñ ía s pueden
u sa r esta s b a se s d e d a to s p ara b u sca r d e n tro d e s u s filas e in vestigar s i y a existen lo s em p lea­
d o s c o n la s cu alid ad es n ecesarias. U n a tendencia crecien te e s qu e la s co m p a ñ ía s n otifiquen
au tom áticam en te a lo s e m p le ad o s ca p a c ita d o s la s n u evas posicion es. E s to s e exp o n d rá con
m ay or p rofu n d id ad en el ca p ítu lo 5.

Pronóstico de escasez de em pleados
Identificar lo que una em presa
puede hacer cu a n d o existe
escasez o exceso de
empleados.

C u an d o la s o rg an iz ac io n e s s e enfrentan a u n a escase z de trab ajado res, tienen qu e in ten sifi­
c a r s u s esfu erzo s para reclu tar al p erson al n ece sa rio para sa tisfa ce r la s n ece sid ad es d e la e m ­
presa. A lg u n as d e la s accio n es p o sib les al re sp ecto s e exponen a con tin u ación .

Reclutam iento innovador
U n a escase z d e p erson al sig n ifica c o n frecu en cia qu e s e deben u sa r n u evos en foq u es p ara el
reclutam ien to. L a o rg a n iz ac ió n tal v e z ten ga qu e re clu ta r en á re a s g e o g rá fic a s distin tas a las
q u e re cu rría en el p asad o , exp lorar nuevos m é to d o s y b u sca r d ife re n te s tip o s d e can didatos.

CAPITULO CUATRO

A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s

111

A l u sa r u n reclutam ien to innovador, la s e m p resas deben tra ta r d e d e term in ar q u ién es so n
su s p ro sp e c to s d e e m p le ad o s y qu é lo s m o tiva.32 L a s firm as d e co n tab ilid ad s e han enfren­
tad o c o n la creació n de fo rm a s inn ovad oras para a tra er a g ra d u a d o s de alta calid ad . P ricew a te rh o u se C o o p e rs o b se rv ó qu e s e h ab ía re g istra d o u n c a m b io en el c o m p o rta m ie n to
p rofesio n al de la gen e ració n m á s recien te d e g ra d u a d o s en tan to qu e querían to m a r tiem po
lib re d e sp u é s d e la gra d u a ció n . L a n z ó u n a se g u n d a co n v o ca to ria d e g ra d u a d o s, en abril,
ad em ás d e la trad icion al o fe rta d e p u e sto s d e se p tiem b re. A h o ra u n estud ian te puede tom ar
u n pu esto y d e sp u é s hacer cu alq u ier c o sa qu e “ le apetezca” an tes d e ten er qu e ir a trabajar.33
E l cap ítu lo 5 d escrib irá o tr o s n u m e ro so s en foq u es inn ovadores d e reclutam ien to.

Incentivos de rem uneración
L a s e m p resas qu e co m p iten p o r la ob ten ción de trab ajad o res en u n a situ ació n d e alta d e­
m an d a pueden ten er qu e re cu rrir a lo s in cen tivos d e rem u neración. U n sa la r io de alto nivel
e s u n m é to d o obvio. Sin e m b argo , este en fo q u e puede d esen cad en ar u n a g u e rr a d e o fe rtas
qu e la o rg a n iz ac ió n no p odrá so ste n e r du ran te m u ch o tiem po. Para co m p e n sar e sta s o fe r­
tas, algu n as o rgan iz ac io n e s o fre ce n dividendos adicion ales para inducir a lo s in d iv id u os a
u n irse a la em p resa. T a m b ié n s e dispon e d e fo rm as m á s su tile s de re co m p e n sas para atraer
a lo s e m p le ad o s hacia u n a co m p añ ía, c o m o se m a n a s d e tra b a jo d e cu a tro días, h o rario s de
trab ajo flexibles, tra b a jo s a distan cia, em p le o s d e tiem p o p arcial y c e n tro s p ara el cu idado
de lo s hijos. E s to s te m a s s e expon drán en el ca p ítu lo 10.

Programas de capacitación
E n o casio n e s se requ ieren p ro g ra m as especiales de capacitación para preparar a individuos
que, d e o tra form a, serían in elegibles para o cu p ar p u e sto s den tro d e la em presa. L a educación
rem edial y la capacitación so n d o s tip o s de p ro g ra m as qu e pueden ayudar a atraer a lo s indi­
vid u o s hacia u n a co m p añ ía en particular. P o r ejem plo, u n a em presa p equ eñ a en L o s A ngeles
am plió s u m ercado al con tratar a p erson as con escasas cualidades. L a em presa estuvo dispuesta
a utilizar el tiem po y el din ero n ecesarios para b rindar incluso una capacitación básica.

Diferentes normas de selección
O tro en foq ue p ara lidiar c o n la escase z de em p le ad o s co n siste en re d u cir lo s están d ares de
em p leo . L o s c rite rio s d e se lecció n qu e elim inan a c ie rto s individuos tal v e z d eb an m o d ifi­
ca rse para ase g u ra rse d e qu e s e d isp o n ga d e u n n ú m e ro su ficien te d e p erson as para o cu p ar
lo s p u estos. E n v e z d e so licita r una am plia exp erien cia lab oral, u n a co m p a ñ ía podría estar
dispu esta a co n tra ta r a u n in d ivid uo sin experiencia y c a p a cita rlo para realizar el trabajo.

D IL E M A
ÉTICO

¿ Q u é “ p e n s a d o r ” d e b e r í a s e le c c io n a r s e ?
S u p o n g a q u e s u e m p r e s a e s u n p r o d u c t o r líd e r d e m lc ro c irc u ito s a v a n z a d o s . U s te d e s e l je fe
d e in v e s tig a c ió n d e l " e q u ip o p e n s a n te " d e la e m p re s a , e l c u a l c o n s ta d e o c h o p e rs o n a s c o n d iv e r­
s a s e s p e c ia lid a d e s . S u g r u p o h a g e n e ra d o la m a y o r p a rte d e la s id e a s e in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s q u e h a n
m a n te n id o a la c o m p a ñ í a c o m o u n a in d u s tr ia líd e r d u ra n te 10 a ñ o s . D e h e c h o , s u g r u p o h a s id o t a n e x ito s o
q u e s e h a o r g a n iz a d o o tr o p a r a d a r a p o y o a la o p e r a c ió n d e m a n u fa c tu ra m á s n o v e d o s a d e la c o m p a ñ ía e n
la c o s ta o c c id e n ta l d e l p a ís . L a s p e rs o n a s q u e s e h a n in c lu id o e n e l n u e v o g r u p o y a fu e ro n s e le c c io n a d a s ,
p e ro e l je fe d e u s te d le a c a b a d e a s ig n a r la ta r e a d e d e c id ir q u ié n d e s u g r u p o d ir ig ir á la o r g a n iz a c ió n .
L a p e r s o n a m e jo r c a lif ic a d a p a r a e l p u e s to e s T im M a th e r s o n , q u ie n s e g r a d u ó e n e l M IT . T im e s e l líd e r
in fo rm a l d e l e q u ip o y e l in d iv id u o q u e p e rs o n a lm e n te e n c a b e z ó tr e s d e lo s c in c o p r o y e c to s q u e d ie r o n p o r
re s u lta d o p r o d u c to s d e g r a n é x ito . S in e m b a r g o , si s e d a a T im la p r o m o c ió n , e l p u e s to v a c a n te s e r á d ifíc il
d e lle n a r. P o r o t r a p a r te , e l je f e o b lig ó a s u s o b rin o , R o b e r t J o n e s , a e n tr a r a l g r u p o . Él e s u n g r a d u a d o
m u y p e r s p ic a z d e la u n iv e r s id a d e s ta ta l lo c a l, p e ro n o e s u n b u e n ju g a d o r d e e q u ip o y s ie m p re e s t á
tr a ta n d o d e m a n ip u la r a lo s d e m á s . U s te d p o d r ía r e c o m e n d a r a T im , d e m o s tr a n d o q u e a q u e llo s q u e p r o ­
d u c e n m á s ta m b ié n o b tie n e n e l m a y o r b e n e fic io , o p o d r ía r e c o m e n d a r a R o b e r t c o n lo c u a l h a r ía fe liz a l
je fe , se d e s h a ría d e l p r o b le m a y, lo q u e e s m á s im p o rta n te , c o n s e r v a r ía a s u m e jo r e le m e n to .

¿Qué haría usted?

112

PAITE TIES

D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Pronóstico de exceso de em pleados
C u an d o una com paración en tre n ecesid ad es y disponibilidad in d ica q u e habrá u n exceso o su ­
perávit d e em plead os, tal v e z s e requiera u n a re stricció n en la s con tratacion es, u n a reducción
en lo s horarios, ju b ilacion es an ticipad as y re co rte s d e personal p ara c o rre g ir la situación . N o s
o cu p arem o s d e lo s re co rte s d e personal m ás tarde, d e n tro de u n a sección especial.

Contratación restringida
C u a n d o u n a em p resa im plan ta u n a p olítica d e co n tratació n restrin gid a, re d u ce la fu erza la­
b o ral al n o re m p la z a r a lo s em p le ad o s qu e s e retiren. S ó lo s e co n tratan e m p le ad o s nuevos
cu an d o s e p u e d e v e r afe c ta d o el desem p eñ o g e n e ra l d e la o rgan izació n . P o r ejem p lo, s i un
d e p artam en to d e co n tro l d e calidad, qu e co n sistía en c u a tro inspectores, pierde a u n o d e
ellos qu e s e v a co n la co m p eten cia, p od ría no bu scarse u n re m p laz o . Sin em b argo, si la e m ­
p resa p ierde a to d o s su s inspectores, se gu ram en te rem plazaría p o r lo m e n o s a algu n o s de
ellos para a se g u ra r una o p eració n continua.

Reducción en el número de horas de trabajo
U n a co m p añ ía tam b ién p u e d e re a ccio n ar a u n a n ece sid ad d e d ism in u ció n en la c a rg a d e
trab ajo red u cien d o el n ú m e ro total d e h o ras d e trab ajo. E n v e z d e co n tin u ar c o n una se m an a
d e 4 0 horas, la adm in istración tal v e z decida re d u cir el h o ra rio d e to d o s lo s em p le ad o s a 30
h oras. E s ta redu cción su e le ap licarse a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan p o r h o ra, p o rq u e la ad ­
m in istración y o tr o s p rofesionales, p o r lo regular, so n e m p le ad o s exen tos y p o r lo ta n to no
se les p a g a p o r hora.

Jubilación anticipada
L a ju b ilación an ticipad a d e algu n o s e m p le ad o s actu ales e s o tra fo rm a d e re d u cir el n ú m ero
d e trab ajad o res. A lg u n os e m p le ad o s estarán en can tad os d e ju bilarse, p e ro o tr o s se rá n un
ta n to ren u en tes. Sin e m b argo , e sto s ú ltim o s podrían e sta r d isp u esto s a a ce p tar u n a ju b ila­
ció n an ticipad a s i el p aq u ete total d e retiro s e h ace lo su ficien tem en te atractivo.

Recortes de personal
Explicar los recortes d e p e r­
sonal, la planeación d e la
sucesión en los puestos y la
planeación en ca so d e d esas­
tres en el am biente actual.

Recortes de personal:
L o o p u e s to d e l c re c im ie n to d e una
co m p a ñ ía ; in d ic a u n c a m b io q u e o c u rre
una s o la vez e n la o rg a n iz a c ió n y e n el
n ú m e ro d e p e rso n a s e m p le a d a s (ta m ­
bié n s e c o n o ce c o m o reestructuración o
rtinge nietíá).

L o s recortes de personal, tam b ién c o n o c id o s c o m o reestructuraciones o reingeniería , so n en
esen cia lo o p u e sto del crecim ien to d e u n a co m p añ ía; indican un c a m b io qu e o c u rre u n a so la
v e z en la organ izació n y en e l n ú m ero d e individuos em pleados.
C o m ú n m en te , tan to la estructura org a n iz ac io n a l c o m o el n ú m e ro d e p erso n a s den tro
d e la organ izació n s e red u cen co n el p ro p ó sito d e m e jo rar el d e se m p eñ o o rgan izacio n al.34
E n algu n o s c a so s lo s re co rte s d e p erson al han ten id o éxito. T a l se ría el c a s o s i u n a c o m p a ­
ñ ía estuviera liq u id an d o activos im produ ctivos, y la ra z ó n para re d u c ir la n ó m in a fu era m e ­
jo ra r la productividad.
E n el m o m en to qu e so n co n tratad o s, lo s em p le ad o s deben ten er en claro la m an era en
la qu e funcionará e l sistem a en ca so de u n re co rte de p ersonal. C u a n d o la em p re sa e stá sin dicalizada, p o r lo re gu lar lo s p roced im ien tos para el d esp id o s e exponen claram e n te en el
co n tra to en tre lo s trab ajad o res y la adm in istración . L a an tigü ed ad p o r lo regular e s la base
p ara lo s d esp id os, y lo s em p le ad o s co n m e n o s an tigü edad so n lo s qu e s e d esp id en prim ero .
E l co n tra to tam b ién puede incluir un procedim iento de despido claram en te re d actad o . C u an d o
s e elim inan lo s p u e sto s d e nivel alto, la s p erso n a s qu e lo s o cu p an tienen e l d e re ch o d e r e ­
m o ver a lo s e m p le ad o s d e nivel m á s b a jo h acia diferen tes c la se s o g ru p o s, su p o n ie n d o qu e
tienen las cu alid ad es adecu adas para o c u p a r tale s p u estos. C u a n d o o c u rre este tip o d e d e s­
plazam iento, la co m p o sició n d e la fu erza laboral s e altera.
L a s e m p resas qu e s e encuentran Ubres de sin d ica to s tam b ién deben estab lecer lo s p ro ­
ce d im ien to s d e d esp id o an tes de en fren tarse a las d ecision es d e re c o rte s d e p ersonal. E n las
em presas n o sin dicalizadas, la produ ctividad y la s n ecesid ad es d e la o rgan izació n so n p o r lo
regular co n sid eracio n es clave. C u a n d o la productividad e s el factor p rim ord ial, la adm in is­
tración d eb e ten er cu id a d o d e a se g u ra r qu e la productividad, y n o el favoritism o , se a la base
real para la s d e c isio n e s d e despid o. L o s e m p le ad o s p u eden ten er una percepció n ex acta d e
s u p ro p io n ivel d e p rodu ctividad y del n ivel d e s u s c o m p a ñ e ro s de trab ajo. P o r eso, e s im ­
p o rtan te defin ir c o n exactitu d la s co n sid eracio n es tan to d e a n tig ü e d a d c o m o d e p rodu cti­
vid ad en fo rm a anticipada a c u a lq u ie r despido.

h acie n d o c o n ello m ás difícil el avan ce den tro de la o rgan izació n . P e ro tam bién p u e d e h aber algu n o s a sp e c to s n e g a tiv o s derivado s d e lo s re co rte s d e p ersonal. A lg u n o s d e lo s se rv icio s q u e p re sta n lo s g ru p o s d e asistencia para la re u b icación incluyen: a lg u n a o tra parte.56 Aspectos negativos de los recortes de personal C u a n d o s e o p ta p o r un re co rte d e p ersonal. p ero tam bién se ha puesto en p ráctica en o tr o s niveles organizacionales. la c o m p a ­ ñía co n frecuen cia s e d a cu en ta d e qu e hizo u n re co rte excesivo y em pieza a b u sca r o tra s fo rm as d e co n se g u ir qu e s e re a lice el trabajo. A lg u n o s de ésto s so n : • E l co sto a so cia d o c o n una b a ja m o ral d e qu ien es p erm an ecen en la em presa. s e reu b ican y s e reestru ctu ran . s e fusionan. • O rien tació n p rofesion al. E ste tip o d e asistencia em pezó a nivel ejecutivo. E s difícil p en sar en la m e jo r form a d e sa tisfa ce r a u n clien te si se d esco n o ce cu án d o se rá el ú ltim o día d e em pleo. una can tid ad c a d a v e z m ay o r d e individuos s e sien ten e stan cad o s en su s puestos. C o n fre­ cuencia. la em p resa trata de su avizar el im p acto d e u n d e sp lazam ie n to laboral. las p resta­ cio n es de se g u rid a d so cial. lo s g a s t o s d e en trevistas y la s n egociacion es de su eld o s/salario s. • T a l v e z s e elim inen algu n o s estrato s d e una em p resa. lo s m e jo re s e m p le ad o s encuentran o tr o s trabajos. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 113 H a o c u rrid o u n a situ ació n interesan te a m ed id a qu e la s co m p a ñ ía s hacen re co rte s de personal. lo cu a l ayuda al recon ocim ien to de h abilid ades. • Se pide a lo s em pleados que perm anecen en la com pañía qu e trabajen más. • A yuda en la com pren sión d e la s técn icas que co n d u cen a en trevistas exitosas.57 . E x iste u n a n ece si­ dad c recien te d e reten er tem p oralm en te a lo s e m p le ad o s q u e so n d e sig n a d o s para se p ararse de la em p resa. • D e sa rro llo d e p lan es d e acción p erso n a l y de apoy o c o n tin u o . hacen su b co n tratacion es. • L a lealtad d e lo s e m p le ad o s se redu ce co n frecuen cia en fo rm a sig n ifi­ cativa. • L o s e m p le ad o s em p iezan a bu scar m e jo re s op o rtu n id ad es p o rq u e c o n si­ deran q u e podrían s e r lo s sigu ie n te s en la lista d e desp ed id os.55 T ó m m y H ilfig e r C o rp o ratio n esta b le ció u n plan d e b o n o s de re ten ció n h a sta d e $1 2 m illo n es p ara lo s e m p le ad o s clav e co n la finalidad d e co n ven cerlos d e qu e s e quedaran co n la co m p a ñ ía de sp u é s d e s u próxim a fusión c o n A pax P a rtn e rs. algu n as organ izacio n es ayudan a lo s em plead os despedidos para qu e encuentren u n nuevo trabajo. • In stru cció n en técn icas d e autoevaluación. la s co m p añ ías d e scrib en p o r lo ge n e ra l lo s re­ su lta d o s positivos. realizan o p era c io n e s en el extran jero. se asiste a lo s em plead os despedidos para qu e encuentren trabajo en alguna o tra parte. • C u an d o la d em an d a de lo s p ro d u cto s o se rv icio s s e recupera. • S e pierde la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rporativa. o cu alq u ier otra característica p rotegid a. qu ien es p erm an ecen d e sp u é s d e u n re c o rte de p erson al m an ifiestan u n n ivel d e lealtad bajo.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. S e u sa n baños de retención para in d u cir a lo s e m p le ad o s qu e están a p u n to de ab an d o n ar la em presa a p erm an ec er du ran te p erio d o s c o rto s para g a ra n tiz a r u n se rv icio co n tin u o . investigación y a c c e so a em p le ad o re s potenciales. C o n este plan d e reubicación. • P o d ría h aber u n in crem en to en e l n ú m e ro d e d em an d as p o r d iscrim in a­ ció n s i u n n ú m e ro d esp ro p o rcio n ad o d e em p le ad o s d e sp ed id o s c a e en u n a c a te g o ría racial. ad ­ qu ieren o tr a s em presas. cierran plan tas. co n o cim ie n to s. • In stru cció n en técn icas d e p ro m o ció n p ersonal. experiencia y d e o tra s cu alid ad es qu e podrían so licita r lo s reclu tado res. u sa n d o tal v e z p ru e b as y p ro g ra m as co m p u tarizados d e ap titu d es/in te reses y p erson alidad. A través d e la asisten cia para la reub icación . d e edad. Asistencia para la reubicación ( outplacem ent) Asistencia para la reubicación ( outplacement): P ro c e d im ie n to a tra vé s d e l c u a l se b rin d a a s is te n cia a lo s e m p le a d o s d e s ­ p e d id o s para q u e e n cu e n tre n tra b a jo en L u e g o de lo s re cortes d e personal. • U n a se cc ió n fin anciera qu e c u b re la s o p cio n es d e la s pen siones. P o r lo gen eral. P o r co n sigu ien te. c o m o el m e jo ram ie n to del ren gló n d e u tilid a d e s n e ta s.

la s co m p añ ías brindan asistencia p ara la reubicación y. Sin em b argo. A un que en o casio n e s existe algu n a justificación para buscar externam ente a ejecu tivos de alto nivel. d e este m odo. L o s c o n se jo s d e adm in istración han te n id o la o p o rtu n id a d d e o b se rv ar s u desem p eñ o du ran te u n la rg o p eriod o y h a n a testigu ad o su s é x ito s y su s fra ca so s. A d em ás. p orq u e lo s c o n se jo s de adm in istración n o lo s co n o c e n tan bien c o m o a s u p ersonal. u n p ro ce so in tern o d e su ce sió n p od ría resu ltar m ás acon sejab le. Tan só lo cerca del 2 0 por ciento de lo s directores ejecutivos incluidos en el índice S & P 500 han ocup ado el cargo durante m ás de d ie z años. E sta respuesta proactiva tam bién ten drá u n a influencia positiva so b re qu ien es perm anezcan den tro d e la em presa desp ués d e lo s recortes d e personal. a p artir d e n u estra defin ición d e la adm in istración del talento.*9 L a elim in ación d e e jecu tiv o s d e ca teg o ría in term ed ia ha d ejad o la c u e stió n d e la su ce sió n totalm en te abierta. C erca d e la tercera p arte d e lo s d ire cto re s ejecu tivos d e las co m p a ñ ía s d e Fortune 1000 fueron reclu tad o s extern am en te.44 L a disponibilidad d e p ro g ra m as d e c ó m p u to m ás n oved osos a so ciad o s co n lo s sis­ tem as de adm in istración del d esem p eñ o p erm ite a la s o rgan iz ac io n e s tra ta r c o n n ú m ero s m ás elevados d e em p le ad o s en u n m ay or n ú m ero d e n iveles de n tro de la em presa. Planeación de la sucesión en los puestos Planeación de la sucesión en los puestos: P roceso para a s e g u ra r q u e se disp ong a de personas capacitadas para a s u m ir los p u e s to s a d m in is tra tiv o s c la v e u n a vez que ta le s p u e s to s e s té n vacantes. c o n su lto r d e N o v a tio n s G ro u p . renu ncias.4* P o r s u p arte. L a atención crecien te en la planeación de la sucesión no solam ente se d eb e a las m uertes de em pleados. C a s i la m itad d e la s co m p a ñ ía s co n in g reso s m ay o res d e $ 5 0 0 m illon es n o cu en ­ tan c o n u n plan d e su c e sió n sign ificativ o p ara el d irector ejecu tivo. en la bú squ eda d e u n n u e v o director ejecu tivo. ayudan a lo s desp ed id os a desplazarse co n éxito fuera d e la com pañ ía en v e z d e qu e ten gan que buscar trab ajo p o r s í m ism os. H u b o u n a é p o ca en la q u e den tro d e la em p resa se p rep arab a c o n e sm e ro a lo s fu tu ro s líderes. la cu a l s e concentraba en lo s a lto s ejecu ­ tivos d e la co m p a ñ ía ” . n o só lo lo s individuos q u e fueron desp ed id os su fri­ rán u n im pacto psicológico. L o s directores ejecuti­ vo s están siendo despedidos con m ayor rapidez qu e en e l pasado. d e a c u e rd o c o n la N a ­ tio n a l A sso cia tio n o f C o r p o r a te D ir e c to rs. u n a firm a de co n su lto ría g lo b a l co n se d e en B o sto n . sin em b argo. la planeación d e la su cesión está co b ra n d o m ás im portancia qu e nunca. p ero en la actu ali­ d ad lo s tra b a jo s de m a y o r je ra rq u ía su elen o to r g a rse a u n a person a extern a a la em presa. en prom edio. e sa transición a m en u do e s difícil. qu e lo s p lan es d e su ce sió n so n un c o m p o n e n te fu n d am en tal. p e ro h e m o s fracasad o para h acer a lg o ace rca d e lo s niveles d o n d e s e realiza todo el tra b a jo ” . c o m o lo s huracanes. En u n e stu d io d e m iem b ro s d e c o n se jo s de adm in istración . S in e m b argo . El despido pre­ m aturo de lo s directores ejecutivos ya no e s u n acontecim iento extraño. so stien e: “ L a am p liació n d e la a d m in istració n d e la su cesión p ara inclu ir tam b ién a lo s a d m in istra d o re s d e n iv e l m ed io y p ara d e sarro llarlo s ayuda a a se g u ra r qu e lo s p ap eles clav e p o r d eb ajo de lo s a lto s ejecu tivos ten gan re m p laz o s ráp id os” . la co n tra ta ció n de d ire cto re s ejecu tivos a p artir d e fuen tes extern as im p lica algu n o s prob lem as. A nte lo s gran des cam bios a lo s qu e tendrá que enfrentarse la adm inistración en este siglo. E n añ o s recien tes. también lo sufrirán qu ien es perm an ecen en la em presa. y a que lo s ca n d id a to s extern os se presentan a s í m ism os b a jo la m ejor luz posible.40 M uch os esperan qu e la gestión de directores ejecutivos se vuelva aún m ás breve.114 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l C u an d o o cu rre u n cam b io organizacional. s e en co n tró qu e c a s i la m itad d e lo s encuestados (43 p o r ciento) no tenían claro d p ro ceso p ara hacer la transición d e u n director ejecutivo. L a planeación de la sucesión es el p ro ce so de a se gu rar qu e s e dispon ga d e p erso n a s c a p a c i­ tadas p ara a su m ir lo s p u e sto s adm in istrativo s clav e una v e z qu e tale s p u e sto s estén vacan ­ tes. v icep resid en te d e investigación de G artn er Inc.41 S in em b argo . las p erso n a s extern as n o tienen u n m e jo r d e se m p eñ o q u e qu ien es y a están den tro d e la c o m ­ pañía. A nte los recortes d e personal. E n co n traste . T o m M c K in n o n . co n se d e en C h ic a g o asegura: “ L o m á s n otorio qu e e stá su ced ien d o e s un m o vim ien to alejado d e la plan eación tradicion al d e la su cesión . lo s ca n d id a to s internos so n p erso n a s b ien co n o ­ cid a s. J a m e s H olin ch eck.*8 E s ta defin ición co n te m p la m u erte s in tem pestivas. hasta la s c r isis . Planeación en caso de desastres L a p lan eación en c a s o d e d e sastres d e b e co n ce n trarse en la s catástro fes. tal v e z parezcan lo s p ostu lan tes p erfe cto s p ara el p uesto. L a m e ta es ayudar a ase gu rar u n a tran ­ sició n su a v e y u n a eficacia op eracio n al. lo s c o n se jo s d e adm in istración tienden a s e r m ás exigen tes co n lo s ca n d id a to s in­ tern o s qu e c o n lo s extern os. R ecu erd e. la s cu a le s van desde las calam id ad es naturales.42 U n v icep resid en te d e R H d e u n a em p re sa dedicad a a la d istrib u ­ ció n al m ay o reo a firm ó : “T e n e m o s u n b u en plan d e su ce sió n p ara e l nivel m á s a lto d e la em presa. lo s estu d io s indican q u e. la plan eación de la su c e sió n está alcan zan do m ay o res profu n did ad es en la fuerza d e trab ajo. terrem o to s e inundaciones. term in acio n es de c o n ­ trato y ju b ilacion es d e p erson al adm in istrativo clave.

activaron s u s a m p lio s p lan es p ara c a so s d e d e sastres y pudie­ ro n rean u dar lab o re s c a s i inm ediatam en te d e sp u é s d e la tragedia del W orld T r a d e C enter. M o rg a n Stanley. e l apren dizaje co n tin u ab a. lo s p lan ead o res fin an cieros p ro v en ien tes d e W ach ovia levan taron u n taller en L a k e C h a rle s y realizaron o p era c io n e s de n egocio s a h í hasta qu e tuvieron qu e desp lazarse a L afayette. sie m p re existen p ro b lem as sign ificativ o s de re cu rso s h u m an os qu e s e deben enfrentar.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. U n a se m a n a d e sp u é s d e la torm en ta. encontré qu e lo s em plead os conocían en form a precisa cu áles eran su s papeles. L a s e m p resas n o s o ­ lam en te resu ltaro n dañ adas p o r el vien to. E n el p eriod o p o sterio r a lo s hu racan es K a trin a y R ita. E sa s p erson as pudieron decir a lo s individuos qu e regresaron el alcance de lo s d añ o s y qu é re c lu so s se necesitaban para iniciar la s reparaciones. B an k o f N e w York y D e u tsch e Bank. L a s o rgan iz ac io n e s qu e h ab ían elab o rad o p lan es para co m u n ica rse c o n s u s em ­ p le ad o s en c a s o d e d e sa stre s volvieron a s u s o p era c io n e s rápid am en te. L o s p la n es deben co n ce n trarse en una am plia varied ad d e ca tá stro fe s qu e van d e sd e la s c a la m id a d e s n atu rales h asta la s c r isis p rovo cad as p o r el h o m b re. D u ra n te m u ch o tiem p o no h u b o elec­ tricidad. Sin em bargo. a h o ra s e podía v e r claram en te. E sto s p la n es necesitan definir la m an era en la qu e la co m p añ ía resp on d erá cu an d o lo s em plead os qu e desem peñan u n p ap el trascen d en tal o qu e p oseen h abilidades y co n o c im ie n to s ú n ico s repentinam ente quedan in cap acitad os o in d ispu esto s p o r u n p eriod o p rolon gado. el m al fun cion am ien to d e u n servido r y lo s ataq u es d e virus. C u a n d o K a trin a a z o tó a N u e v a O rle a n s. donde vivía en ton ces. o n i siq u iera había d ise ñ a d o un plan para tal efecto. e s p rob ab le qu e el se m e stre h u b iera ten ido qu e can celarse. M c N e e se S ta te University. realm en te parecía u n a zona d e g u erra . sin o qu e algun as tam b ién s e en frentaron a dañ o s p o r in u n d ación y a la destru cción d e s u s p rod u ctos. M u ch o s lam entaron n o haber dedicado m ás tiem po a la planeación en c a so d e desastres. M e rrill Lynch. D o n d e una v e z hubo un b o sq u e m u y denso. y lo s em plead os pudieran ten er acceso a s u din ero a través de W estern U n io n en cualquier parte den tro del país. E l plan requ ería qu e u n n ú m ero re d u cid o d e em plead os d e g ra n im portancia p erm a­ necieran en re fu g io s se g u ro s den tro de la s refinerías. F u i testig o d e la d e stru cció n q u e s e p ro d u jo c u a n d o lo s hu racan es K atrin a y R ita ata­ caro n la C o sta del G o lf o en 2 0 0 5 . es n ece sa rio iden tificar q u é p o sicio n es y qu é p erson al den tro d e la co m p añ ía so n v itales para d ar co n tin u id ad a la c a p a cid a d d e la o rgan izació n d e c u m p lir s u m isión prin cipal. L o s e m p le ad o s s e disp ersaro n p o r todo el p aís. A l co n tem p lar la destru cción m asiva. T am b ién s e habían hecho p lan es para qu e la n ó m in a s e p ro ce sara en o tr a u niversi­ dad den tro del estad o. deb ido al huracán R ita. u n o s e p reg u n ta b a s i la s e m p resas del á re a podrían re cu p e rarse alguna vez. u n a ciu d ad en e l su ro e ste de L o u isian a. escrib ían d o cu m en to s y se co m u n icab an c o n s u s p ro feso re s a través d e In tern et. F E M A ). s e vio se v e ram en te dañ ada p o r el hu racán . p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 115 p ro v o cad as in ten cion alm en te c o m o la del 11 d e se p tiem b re. c o m o co rtesía d e la A gen cia F ed eral para el M a ­ n ejo d e E m erg en cias (F ed eral E m e rg e n cy M an ag em en t A gency. algun as em presas tenían excelentes plan es d e ese tipo. p o rq u e lo s á rb o le s s e habían c a íd o y p erm an ecían tirad o s en e l su e lo o en las a z o te a s d e la s co n stru ccio n es. L a s ca sas qu e habían re sistid o el vien to co n frecuen cia te­ nían la az o tea cu b ierta c o n u n a lona azul. la s co m p a ñ ía s p erd iero n la pista d e s u s em p le ad o s p o rq u e la o rd en d e ev acu ació n ob ligato ria lo s h ab ía enviado en to d as las direccion es. se pu d ieron recu perar co n rap id ez g r a c ia s a su s deta­ llad os p lan es d e recuperación en c a s o d e desastres. A l hablar c o n lo s adm in istradores y lo s tra­ bajadores p o r igual. L o s p u es­ to s d e im portancia vital so n aqu ellos qu e n o pueden q u e d a rse vacan tes n i siq u iera p o r un . M u ch o s predijeron qu e la recuperación tom aría v a rio s años. A un que la s re fin erías de petróleo fueron duram ente go lp ead as. L o uisiana. C u a n d o lo s d e sastres atacan a lo s n egocio s. L o s d u eñ o s d e las e m p re sa s co n frecuencia tuvieron qu e en fren tar tam b ién la d e s­ tru cción d e s u s p ro p io s h o gares. L o s even tos del 11 de se p tie m ­ b re re fo rzaro n la incertádum bre d e l m u n d o d e lo s n ego cio s d e la actu alidad y la n ecesidad de u n a plan eación en c a so d e d esastres. P a ra llenar e sto s v acíos. en tre otro s. au n cu an d o s u s o fi­ cin as ce n tra le s estuvieran in o p eran tes. A un cuando lo s ed ificios d e M c N e e se eran inoperan ­ tes. A n teriorm en te s e h ab ían elab o rad o p lan es para d e sp lazar a o tr a localidad el se rv id o r d e In tern et q u e co n e cta b a a lo s estu d ian tes y a lo s p ro ­ fesores. y algu n o s a lu m n o s qu e habían sid o evacuad os hacia su s c a sa s en M é x ic o realizab an investigacion es. T a m b ié n d e b e n cu b rir even tos co tid ian o s c o m o las fallas en el su m in istro de energía. algu n o s estu d ian tes y m iem b ro s d e la facu ltad y a estab an trab ajan d o d e n uevo. R áp id am en te s e hizo ev id en te qu e u n n ú m e ro m u y p equ eñ o d e o rg a n iz ac io n e s habían d iseñ ad o deficientem en te lo s p lan es co n tra lo s d esastres. se rv icio s p o sta le s ni en treg a d e periód ico s. para p o d er acelerar la recuperación des­ p u és d e qu e p asara el huracán. p>ero g rac ias a la plan eación detallada en caso d e desastre. L o u i­ siana. u b icad a en L a k e C harles. la s co m p añ ías rein id aro n op eracio n es en u n tiem po récord. E l área d e L a k e C h a rles. Sin u n plan co n tra d e sa stre s bien d e­ sarrollad o.

la s hab ilid ad es re q u e ­ ridas. el cu a l d eb e d o cu m en tar a a q u e llo s qu e podrían in gresar p o ten ­ cialm en te a la em p resa p ara cu m p lir c o n e se rol. la reserva d e p o sib les can d id atos. cu m p lir c o n la s le y e s y la s disp osicio n es del g o b iern o se ría extrem ad a­ m en te difícil s i n o fu era p o r lo s m o d ern o s S IR H . la clasificación .. adem ás. la s o rgan iz ac io n e s m ás g ra n d e s tienen u n p erson al esp ecífico para tra­ tar lo s p ro b lem as re lac io n ad o s co n la tecn olog ía. U n S I R H d e b e di­ se ñ arse d e m an era qu e b rin d e inform ación: C u a lq u ie r e n fo q u e org a n iza d o para o b te ­ n e r In fo rm a c ió n re le v a n te y o p o rtu n a • O portu n a. A u n qu e m u ch o s p ro fesio n a les y ad m in istrad o res d e R H d e o rgan izacio n es p equ eñ as s e echan a cu estas la s resp on sab ilidades del S I R H ad em ás d e s u s m u ch as o tr a s tareas. u n siste m a qu e p osea tod as e sta s c a ­ racterísticas facilitará el p ro ce so d e la to m a d e d ecision es y m ejo rará s u exactitud.47 P o r ejem p lo.116 PAITE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l breve lap so sin p ro v o car re su ltad o s d e sa stro so s y que. A d em ás. L a au sen cia de cu alq u iera d e e sta s ca ra c te rístic as re d u ce la eficacia d e u n S I R H y c o m ­ p lica el p ro ce so d e to m a d e decision es. P a ra lo s p u e sto s vitales. T am b ién s e exp u so la p lan eación d e lo s recu rso s h u m an os y la plan eación d e la su cesión . T enn essee. • C om pleta. la s h abilidades actu ales d e lo s c a n ­ d id ato s y la cap acitació n q u e é sto s requ erirían .45 m Explicar la im portancia d e un sistema d e inform ación de recursos humanos y de scrib ir los sistem as d e información para la adm inistración d e RH y los sistem as d e información de empleados. cu a lq u ie r en ­ foq u e o rgan izad o p ara o b ten er in fo rm ació n relevan te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan b asar las d ecision es d e re cu rso s hum anos. C o n n ie M u sc a re lla . el S I R H facilita m u ch o s tip o s de d a to s d e sa lid a qu e tienen u n g ra n v alo r o p eracio n al y so n de utilid ad para la plan eación de lo s re cu rso s h u m a­ n os. v icep resid en te d e R H y d e a d m in istració n en T h o m a s & B etts C o rp . A q u í las b a se s d e d a to s tam b ién so n valiosas. Sistemas de información de recursos humanos (SIRH): Sistem as de información de recursos humanos A n terio rm en te en este ca p ítu lo s e p resen taron la s fo rm as en la s qu e s e pueden u sa r la s b ases d e datos para iden tificar el talento actu al dentro d e una co m p añ ía. s o b re la cual se pu e d a n b a sa r las d e c i­ s io n e s d e re c u rs o s hum anos. U n ad m in istrad or deb e se r c a p a z d e co n fiar en la exactitud d e zada. E l siste m a d eb e se r eficien te d e sd e el p u n to d e v ista d e lo s c o sto s. U n ad m in istrad or d eb e re cib ir ú n icam en te la in form ación n ecesaria en una situ a c ió n particular. L a inform ación qu e se necesita en el p ro ceso de tom a d e d ecisio­ n es d e re cu rso s h u m an o s d e n tro d e la em p resa está fácilm en te d isp o n ib le cu an d o el siste m a se diseñ a d e m an era adecu ada. m u ch as e m p resas están estu d ian d o ahora las ten dencias h istóricas para determ in ar lo s m ejo res m e d io s d e co n segu ir so licitan te s bien c a ­ pacitados. L o s d a to s proven ien tes d e v a ria s fuen tes s e integran d e m an era qu e s e o b ten gan lo s r e ­ su ltad o s finales n ecesarios. E n co n traste . U n ad m in istrad or puede ab so rb er tan só lo u n a can tid ad d eterm in ada d e in form ación a la vez. E s ta s y p rácticam en te to d as la s fun cion es d e la adm in istración d e lo s re cu rso s h u m an os s e pueden m e jo rar a tra­ v é s del u so d e u n sistema de información de recursos humanos (SIRH). u n a co m p a ñ ía m an ufactu rera d e co m p o n e n tes eléctrico s c o n se d e en M e m p h is. indicar a la p erso n a co n la au torid ad para p on er en m arch a e s e plan d e contingencia y cu alq u ier o tr a in form ación requ erida p ara ase­ g u ra r una transición u n ifo rm e . relata: “ R e cu erd o lo s v iejo s tie m p o s en lo s qu e tenían qu e p resen tarse re p o rtes ante la E E O C [C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo ]. • R elevan te.46 E l S I R H vincula to d a la in form ación d e lo s re cu rso s h u m an os den tro d e u n so lo sistem a. L a s em p re sa s co m p ren d e n q u e u n S I R H ad ecu ad am en te d e sarro llad o ap o rta rá en or­ m e s ben eficios a la o rgan izació n . L a fig u ra 4 -7 presen ta u n pan oram a del siste m a d e in fo rm a ció n d e re c u r so s h u m a n o s d ise ñ a d o para u n a o rg a n iz a c ió n . la in fo rm a ció n recibida. U n ad m in istrad or d eb e ten er acceso a in form ación actu ali­ • P recisa. . es decir. s e n ecesitaban v a ­ rio s m e se s p ara o b ten er lo s n ú m e ro s y p a r a llenar lo s re p o rtes” . • C on cisa. E s a in form ación d eb e se rv ir c o m o b a se para el p lan d e con tin gen cia. se ría n m u y difíciles d e llenar. la c o m p a ñ ía debería iden tificar el n om b re d e la p erson a. la s prin cipales resp on sab ilidades. U n ad m in istrad or d eb e re c ib ir in form ación co m p le ta y no p arcial. U sa n d o n u m e ro so s tip o s d e d a to s d e en trada.

analista d e la firm a de co n su ltoría en tecnología d e la inform ación A M R Research Inc. T o d o s los e m p le a d o s p u e d e n te n e r la ca p a cid a d d e re visa r sa ld o s d e l p la n d e a h o r r o p a ra e l re tiro . A un a n te s d e qu e se im plantara un sistem a d e infor­ m ación para la adm inistración d e R H . d esd e la s ta re a s adm inistrativas b ásicas hasta un S IA R H estratégico. tr a n s fe r ir fo n d o s . Los e m p le a d o s o p e ra tiv o s p o d ría n in g re s a r d a to s d e tie m p o y d e m a n o d e o b ra . E jem plos: Los su pe rviso res p o d ría n te n e r acceso a u n a c a p a c ita c ió n ju s to a tie m p o p a ra e fe c tu a r re visio ne s d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o . Existen distin to s n iveles de inform ación. el flujo de trabajo y lo s p ro ce so s aso ciad o s c o n tran saccio n es rutin arias. L o s adm in istradores se h an aco stu m b rad o a decir al departam en to d e R H qu e m anejen ciertas transacciones. del m an ten im ien to d e re g istro s o d e d a to s d e entrada y d e p ro c e so s qu e dan apoy o al tra b a jo geren cial. C u a n d o e sto su ced e. E xiste la dificultad de lo g ra r qu e la s p erson as acepten una nueva m anera d e hacer la s co sa s. la cu ltu ra de la organ izació n am erita un cam b io. la planeación d e la co m p en ­ sación y la adm inistración del desem peño. L o s p ro ce so s m ás avanzados incluyen el reclutam iento. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 117 SISTEMA DE IN FO R M AG Ó N DE RECURSOS HUM ANO S M e ta : In te g ra r p e rfe c ta m e n te los procesos fu n d a m e n ta le s d e n tr o d e u n sistem a T ip o s d e d a to s d e e n tra d a ______ U sos d e lo s d a to s d e s a lid a * __________ A n á lis is d e p u e s to s S e g u im ie n to d e l e m p le a d o R e c lu ta m ie n to P ro g ra m a s d e d iv e r s id a d A n u n c io s d e se le cció n / D e cisio n e s d e c o n tr a ta c ió n p u estos R efe rencia s d e los e m p le a d o s Planes e stra té g ico s o rg a n iz a c io n a le s P ro g ra m a s d e c a p a c ita c ió n / A p r e n d iz a je e le c t r ó n ic o / C a p a c ita c ió n y d e s a rro llo (C&D) S is te m a d e h fo r m a c ió n R e m u n e ra c ió n d e R ecursos H um anos S e g u rid a d S alud R e la c io n e s la b o ra le s R e la c io n e s c o n lo s e m p le a d o s F ig u ra 4 . afirma: “ L o s adm inistradores en ocasiones se quejan ( ¿Por qu é estoy haciendo y o el trabajo de R H ? ’). p ero la im plan tación ha sid o difícil. Sistem a de información para la adm inistración de RH Sistema de inform ación para la adm inistración de RH (SIARH): El u s o d e pro gra m as d e c ó m p u to y de redes c o rp o ra tiva s para a u to m a tiza r los pro ce so s d e recursos hu m a nos basados en do cu m e nto s im p re so s q u e req uie ren d e la a p ro b a ció n d e u n a d m iristra d o r.50 Sistem a de información de em pleados c io n e s q u e a n te rio rm e n te requerían del tra b a jo in te n so ta n to d e lo s e m plead os c o m o d e lo s p ro fe s io n a le s d e RH.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. c o m o la co n cesió n d e au m en to s de su eld o.49 En ocasio n es. e le g ir presta cio n es. E l sistema de inform ación de empleados (S IE ) c o n siste en lo s p ro c e so s q u e autom atizan tran saccion es qu e a n te rio rm e n te requ erían del tra b a jo in ten so tan to de lo s e m p le ad o s c o m o . c o n u n sis­ tem a d e inform ación p ara la adm inistración.7 S istem a d e in fo rm a c ió n de recursos hum anos A d m in is tr a c ió n S u ce sió n E v a lu a c ió n d e l desem peño P re s ta c io n e s C o n trib u y e n a l lo g r o d e :_______ P ro g ra m a s d e re m u n e ra c ió n P lanes d e p re s ta c io n e s ( p o r e je m p lo . deben efectu ar lo s m ism os adm in istradores. del m a n te n im ie n to d e re g is tro s o d a to s de entrada y de procesos q u e d a n a p o y o al tra bajo gerencial. de B o s­ ton. e s p o rq u e lo s siste m a s d e in fo rm ació n p ara la a d m in istra­ ció n d e R H no se han presentado adecuadam ente c o m o b en éficos para la organ izació n ” . L a decisión d e ad o p tar u n sistem a d e inform ación p a r a la adm inistración d e R H puede se r fácil. p r o g ra m a s d e p re s c rip c ió n d e m e d ic a m e n to s ) P ro g ra m a s d e s a lu d ( p o r e je m p lo . E l S IA R H básico autom atiza el m an ejo de docum entos. f ija r m etas a n u a le s d e d e s e m p e ñ o y a c tu a liz a r d a to s d e l p e rs o n a l. usando para ello sitio s W eb p ú b licos y p ro gram as d e có m pu to com erciales. El S IA R H p od ría visualizarse c o m o u n trab ajo adicion al de lo s adm inistradores. M ó n ica Barron. el a rre g lo d e tran sferen cias y la ap rob ación d e tie m p o s de v a ca c io n e s y d e g a s t o s de viaje.48 E l sistema de información para la administración de RH (SIARH) es el u so d e p ro g ra m as d e c ó m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s p ara au tom atizar lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m an o s b a sa d o s en d o cu m en to s im p r e so s q u e requ ieren d e la ap rob ación d e u n adm in istrador. y eso requ iere d e tiem po. Sistema de información de empleados (SIE): P ro c e s o s q u e a u to m a tiza n las tra n s a c ­ L a tecnología e stá cad a v e z m á s al alca n c e de lo s a d m in istrad o res p ara ejecu tar ta re a s que an teriorm en te realizab a el á re a d e R H . m u ch as co m pañ ías y a habían autom atizado lo s p rocesos de selección. la s cu a le s ahora. p r o g ra m a s d e a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s ) E s tra te g ia s d e n e g o c ia c ió n S e rv ic io s a lo s e m p le a d o s •H a y c ie rto s d a to s q u e e s tá n d is p o n ib le s p a ra los e m p le a d o s t a n t o e n e l tr a b a jo c o m o e n casa.

51 A dem ás. E l d is e ñ o d e p u e s t o s es el p ro ce so d e determ in ar la s tareas específicas a realizar. C r e c im ie n t o d e l p u e s to : Increm ento d e l n ú m e ro d e ta reas q u e rea­ liza u n em p le a d o . s e deb e p erm itir a lo s em p le ad o s individuales p ro g ra m ar su p ro p io trabajo. el 3 3 p o r c ie n to d e lo s en cu estad o s qu ieren o fre c e r a lo s em p lea­ d o s la p o sib ilid a d d e p lan ear su s ca rre ra s. recon ocim ien to. co n tro l y a u to rid ad individual so b re el trab ajo. s ie m p re q u e to d a s las tareas qu e d e n e n el m is m o n ive l d e res­ po n sa b ilid a d . en m u ch as o rgan izacio n es c o n frecuencia h an d ad o lugar a m e jo ra s en el desem p eñ o del p u esto y en el nivel d e sa tis­ facción del em pleado. .118 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l de lo s p ro fesio n ales d e R H . E l en riqu ecim ien to del p u esto im ­ plica u n a expansión vertical d e resp on sab ilidades. a m ed id a qu e m ás g ru p o s s e vuelven a u tó n o m o s o s e adm in istran a s í m ism os. lo s m é to d o s q u e deb erán u sa rse para cu m p lir­ las y la m an era en la q u e un puesto s e re lacio n a c o n o tr o s den tro d e una o rgan izació n . resp o n sab ilid ad y d e d e sarro llo p erson al al re a liz a r el trab ajo. y el 52 p er cien to perm itirá a lo s em p le ad o s in scrib irse en c u rs o s d e cap acitació n en lín ea. u n n ú m e ro c r e ­ cien te d e em p le ad o re s facilitan el a c c e so a h erram ien tas e in fo rm ació n q u e puede d ar a los em plead os un pan oram a exacto d e s u sa lu d financiera.53 A unque se pueden ob ten er ah o rro s sustan ciales g ra c ia s al uso d e lo s SIE . • E x ig en cias crecien tes en e l p u esto : El p u esto s e d eb e m o d ificar d e tal • Increm ento en la resp o n sab ilid ad d e l em pleado: S e d eb e p erm itir m ás m anera qu e s e in crem en te el nivel d e dificultad y de resp on sab ilid ad . A continu ación exam in arem os v a rio s co n ce p to s re lac io n ad o s co n el diseñ o de p uestos. el en riqu ecim iento del p u esto s e está d esp lazan d o hacia e l n ivel de equipo. lo s em p lea­ d o s s e vuelven resp on sab les p o r lo s ca m b io s req u erid o s.52 En v e z d e hacer u n a llam ada te­ lefó n ica o d e enviar p o r c o rre o u n c a m b io de do m icilio al áre a d e n óm in as. p rob ab lem en te h ab rá alguna resistencia p o r parte d e algu n o s em pleados. • S u m in istro de retro alim en tació n : S e deben hacer re p o rtes p erió d ico s o p o rtu n o s so b re el d e se m p eñ o para lo s em p lead os.54 E n la actualidad. C u a n d o s e u sa n lo s S IE . E l c r e c im ie n t o d e l p u e s t o se define c o m o el in crem en to en el núm ero d e ta re a s qu e realiza u n em plead o. S i e sto e s así. • O torgam ien to de lib e rta d p a ra la p ro g ram ació n d el tra b a jo : D e n tro de cierto s lím ites. L o s siste m as d e inform ación d e em plead os sin du da resultan ú tiles para el departam en to d e nóm inas. • S u m in istro d e n u ev as exp erien cias de ap re n d iz aje : L a s situ a c io n e s del trab ajo deben m o tivar op o rtu n id ad es p ara nuevas experien cias y p ara el d e sarro llo p erson al. lo s p u e sto s s e tienen qu e diseñar. lo s m é tod os q u e deberán usarse para c u m p lir c o n e lla s y la m a­ nera e n la q u e u n p u e s to se re la c io n a Enriquecimiento de puestos c o n o tro s d e n tro de una o rg an iza ción. m ien tra s q u e e l ad m in istra­ dor co n serv a la resp o n sab ilid ad final. sie m p re qu e to d as la s tareas qu ed en en el m ism o nivel d e resp on sab ilid ad . s e deben se g u ir cin co p rin cip io s al en riqu ecer u n puesto: E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s to s : C am bio s e n el c o n te n id o y e n el nivel de re s p o n s a b ilid a d d e u n pu esto c o n la fi­ nalidad de im p o n e r m ayores retos al em ­ pleado. 11 Conceptos del diseño de puestos D escribir algunos conceptos del diseño d e puestos. Pero la totalidad del p ro ceso debe ¡Ja n e a rse e im plantarse cu idadosam en te para qu e se a eficaz d e sd e el p un to d e vista d e lo s c o s­ to s y am igable para el u su ario . el em p lead o usa el siste m a d e n otificacion es electrón icas d e la co m p añ ía y hace e l c a m b io él m ism o . U n p o rce n ta je sim ila r e stá d isp u e sto a p erm itir a lo s trab ajado res actu alizar la s m etas del desem p eñ o en línea. L a s aplicacion es S I E pueden liberar un tiem p o valio so del p er­ so n a l de R H . m á s qu e para su s su pervisores. A u n qu e lo s p ro g ra m a s d e en­ riqu ecim ien to d e p u e sto s no sie m p re lo g ra n re su lta d o s positivos. E n un estu d io recien te q u e re a liz ó T o w e rs P errin. A n teriorm en te a firm a m o s qu e lo s p u e sto s nuevos s e estab an c re a n d o a u n ritm o m u y a c e ­ lerado. F u e rtem e n te defen d id o p o r Fred erick H e rz b e rg . red u cien d o a s í el tiem p o adm in istrativo y lo s c o sto s. D e acu erd o c o n H e rz b e rg . el e n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s c o n siste en una se rie de ca m b io s b á sic o s en e l co n ten id o y en el nivel d e resp o n sab ilid ad d e u n puesto c o n la finalidad d e im po n er m ay ores re to s al em plead o. D is e ñ o d e p u e s t o s : Proceso de d e te rm in a r las ta reas espe ci­ ficas a realizar. Crecim iento del puesto E x iste u n a c la ra distin ción en tre el en riqu ecim iento del p u esto y el crecim ien to d e l puesto. E l em p le ad o tiene la o p ortu n id ad d e o b ten er u n sen tim ien to de logro . especialm ente p o r ah o rro s en m an o d e o b ra .

C u a n d o H ew lett-P ac k ard d e sa rro ­ lló s u n ueva lín ea d e p ro d u cto s de im p reso ras d e b a jo co sto . la c a li­ dad. c o m o el co sto . L a rein gen iería n o deb e co n fu n d irse nunca co n lo s re cortes d e person al (te m a q u e s e expuso a n teriorm en te en este cap ítulo). P o n e d e reÜeve qu e el trab ajo deb ería o rg a n iz arse en torn o a lo s re su ltad o s y no en to m o a la s ta re a s o funciones. e sto es. s i u n trab ajad o r sa b e c ó m o o p e ra r una so la m áq u in a. S e puede recu rrir tan to al en riqu ecim ien to c o m o al c recim ien to del p u esto en e l c a s o de lo s em p le ad o s q u e h an p ro g re sa d o ta n to c o m o les ha sid o p osib le en su s p u e sto s actu ales o qu e se a n víctim as del ago tam ien to físico. la re in g en iería im plica la re co n sid e ració n y el re d ise ñ o del siste m a d e n e ­ g o c io s d e la co m p a ñ ía para vo lv erse m á s co m p etitiv a. S e tuvo qu e c o n sid e ra r un d iseñ o ra d ic al. tam bién . N atu ralm en te. e n la s estru ctu ras o rgan izacio n ales y en lo s siste m a s adm in istrativos. T am b ién qu ería qu e el p roy ecto avanzara d e la etapa del c o n ­ c e p to h asta la etap a d e ten er lista la m e rca n cía p ara s u v e n ta en lo s a n a q u e le s d e la s tie n ­ d as en m e n o s de tre s añ o s.55 En esen cia . la s co n sid era c io n es del diseño d e p u estos so n d e in terés trascen den tal p o rq u e a m ed id a qu e cam b ia el p roceso. N o e s el c a m b io increm en tal lo qu e s e desea. en ve z d e ello.56 L a rein gen iería h ace én fasis en el re d ise ñ o rad ical d e l tra b a jo en e l cu a l la s co m p a ñ ía s s e o rgan iz an alred ed or d e p ro c e so s en v e z d e o rg a n iz arse p o r d ep artam en to s funcionales. Reingeniería R e in g e n ie r ía : R econsideración fu nda m e nta l y red iseño radical d e lo s pro ce so s d e la com pañía para lo g ra r m e jo ra s tra scend en tale s e n las m e d id a s básicas y conte m p orán ea s de l de se m p eño . L a r e in g e n ie r ía es “ la reco n sid eració n fun dam en tal y el rediseñ o radical de lo s p ro c e so s de la co m p a ñ ía p ara lo g ra r m e jo ras trascen d en tales en la s m e d id as b á sic a s y co n tem p o rá n e as del desem p eñ o. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 119 E l c recim ien to del p u esto im plica el su m in istro d e u n a m ay or v aried ad d e activ id ad es p ara e l em plead o. A través d e la re in gen iería. la em p re sa d e b e re con sid erar y re d ise ñ ar s u siste m a d e n ego cio s d esd e lo s niveles m á s b a jo s h asta lo s m á s alto s. aun cu an d o en m u ch as o c a sio n e s el re su lta d o d e e sta e stra­ tegia e s una redu cción en la fu erza d e trab ajo. P o r ejem p lo . 18 m e se s m á s rá p id o q u e el tie m p o qu e H P tardaba h ab itu alm en te en la n z a r u n p ro d u cto . sin qu e e sto im p liq u e u n m ay o r nivel d e re sp o n sa ­ bilid ad d e p arte d e él.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. c o m o el c o s to . el se rv icio y la rap id ez” . L a rein gen iería se co n cen tra en to d o s lo s a sp e c to s g e n e ra le s de lo s diseñ o s d e p uestos. s e d ijo a lo s in g e n iero s que ign o raran lo s m o d elo s q u e se estab an ven d ien d o en to n ces y qu e em p ezaran d esd e ce ro . s e le enseña c ó m o o p e ra r d o s o incluso tres. el d ire cto r ejecutivo q u ería lanzar al m e rca d o u n a línea en tera de p ro d u cto s al m ism o tiem p o. E n esen cia. e l s e rv ic io y la rapidez. p ero la ta rea fin alm en te s e lo g ró . y lo s in­ g e n ie ro s tuvieron q u e “ p e n sa r día y n o c h e ” . la calidad. s e d esean c a m b io s rad ic ale s que alteren la totalid ad d e la s op era c io n e s a la vez.

e s o se lo g r a e n u n d ía d e t r a b a jo ” .120 PAITE TIES PERSPECTIVA GLOBAL D o t a c ió n d e p e r s o n a l India realiza el trabajo.62 E s p o s ib le q u e la s ig u ie n te a fir m a c ió n re s u m a la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e lo s a d m in is tr a d o r e s d e In d ia : " H a g a lo q u e u s te d p u e d e h a c e r m e jo r y d e je q u e o tr o s h a g a n e l re s to p a ra u s te d . ¿ c u á l e s e l e s tilo a d m in is tra tiv o d e lo s a d m in is tr a d o r e s p r o v e n ie n te s d e In d ia ? E s ta s e c c ió n e x a m in a a lg u n a s d e la s filo s o fía s . m á s a llá d e p o n e r e n e l s itio a a lg u n a s p e rs o n a s c u y o tr a b a jo s e r ía fa c ilita r la in te g r a c ió n .61 El le n g u a je y la s o p c io n e s d e a lim e n to s re p re s e n ta n c o n f r e c u e n c ia u n d e s a fío . c o m p a ñ ía s d e I n d ia in v irtie ro n $ 6 . E n e l c a s o d e la s e m p re s a s q u e d e m a n d a n tr a b a jo in te n s iv o d e la s p e rs o n a s . A l r e s p e c to . In c lu s o si u n o h a b la in g lé s . D e s p u é s d e u n a a d q u is ic ió n . D e s p u é s d e t o d o . c o n fr e c u e n c ia h a c e n m u y p o c o p a r a p e r m itir la in te g r a c ió n d e l m e jo r p e r s o n a l" 59 A p a r e n te m e n te . 57 L o s e s ta d o u n id e n s e s e s tá n m á s f a m ilia r iz a d o s c o n la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e s u s e x p a ­ tr ia d o s . la n e c e s id a d d e g a n a rs e la c o n fia n z a d e lo s e m p le a d o s e s u n c o n c e p to u n iv e r­ s a lm e n te a c e p ta d o . A lg u n a s s o n s im ila r e s a la s d e lo s a d m in is tr a d o r e s e s ta d o u n id e n s e s y o tr a s n o . M is ra a fir m a s o s tie n e : “ E n u n n e g o c io a d q u ir id o e n E s ta d o s U n id o s . pero de una manera distinta O r a n p a r t e d e la s e x p o s ic io n e s d e e s te te x to s e re fie re n a c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e se tr a s la d a n a o tr o s p a ís e s y a la s d ific u lta d e s q u e tie n e n q u e e n fre n ta r. e n e l la d o n e g a tiv o . d i­ re c to r e je c u tiv o ( d e s a r r o llo d e r e c u rs o s h u m a n o s g lo b a le s ) d e T a ta C o n s u lta n c y S e rv ic e s (T C S ). y e s o to m a tie m p o . A n te la p o s ib le a d q u is ic ió n d e u n a e m p r e s a e x tr a n je r a .0 0 0 m illo n e s e n E U A . P a d m a n a b h a n . R e c ie n te m e n te . R a je e v D u b e y . ta m b ié n e s tá n in v in ie n d o e n p a ís e s d e t o d o e l m u n d o . m á s a llá d e e s o . e s im p o rta n te c o n s tr u ir ‘re d e s d e R H ' q u e in c lu y a n a l e q u ip o lo c a l d e r e c u rs o s h u m a n o s y a to d o s a q u e llo s q u e a c tú e n c o m o p u e n te e n tre la c o m p a ñ í a y la s h a b ilid a d e s d is p o n ib le s e n e l m e r c a d o la b o r a l. h a y d ific u lta d e s e n la c o m u n ic a c ió n p o r la s d ife re n c ia s e n la p r o n u n c ia c ió n . S u n it S in h a . p re s id e n te y c o n s u lt o r d e n e g o c io s s o b re fu s io n e s y a d q u is ic io n e s d e M e rc e r. E n E s ta d o s U n id o s . s in e m b a r g o . e l p a p e l d e l d e p a r ta m e n to d e R H e s o f r e c e r in fo r m a c ió n v ita l a c e r c a d e la f u e r z a d e tr a b a jo lo c a l e x is te n te y d e l m e rc a d o la b o ra l. a s í c o m o la c o n fia n z a e n e l ta le n to lo c a l c o n tr ib u y e n m u c h o p a r a fo r ja r m á s r á p id a m e n te la c o n fia n z a e n tre la f u e r z a d e tr a b a jo .58 P e ro a lg u n o s p ie n s a n d e m a n e ra d ife re n te . p r e s id e n te (R H y s e r v ic io s c o rp o ra tiv o s ) d e M a h in d r a & M a h in d ra . u n a p e r s o n a d e la In d ia q u e tr a b a je e n C h in a q u iz á se o fe n d a p o r la g r a n c a n t id a d d e a lim e n to s n o v e g e ta r ia n o s q u e a c o s tu m b r a n c o m e r lo s c h in o s " . a fir m a : " L a m a n e ja b ilid a d d e la f u e r z a d e t r a b a jo y o tr o s p r o b le m a s d e R H s o n u n a c o n s id e r a c ió n e x tr e m a d a m e n te im p o rta n te a l t o m a r u n a d e c is ió n e n c u a n to a l e s ta b le c im ie n to d e o p e r a c io n e s e n e l e x tr a n je r o . r e c o n o c e : " L a s e n s ib ilid a d h a c ia la s le y e s y c o s tu m b r e s lo c a le s . C u a n d o s e p ie n s a e n In d ia . p e r o . p o r e je m p lo . n o in te r fe r ir á c o n la c u lt u r a d e tr a b a jo lo c a l n i c o n la s p r á c tic a s d e R H ". Lo s a d m in is tr a d o r e s d e R H e n In d ia se tie n e n q u e e n fr e n ta r a m u c h a s d e la s m is m a s s itu a c io n e s q u e e x is te n e n E s ta d o s U n id o s .63 . lo c u a l c r e ó e m p le o s p a r a lo s e s t a ­ d u n i d e n s e s . d o n d e g e n e ra n e m p le o s . p o r e je m p lo . e l p r in c ip a l in te ré s d e M & M e s la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e n lo s n iv e le s m á s a lto s . T a m b ié n s ig n ific a q u e se tie n e q u e h a c e r u n e s fu e r z o p a r a e n te n d e r la c u lt u r a lo c a l y la s fo r m a s d e tr a b a ja r " . e l 5 0 p o r c ie n t o d e l e q u ip o d e R H c o n s is t e e n p r o fe s io n a le s lo c a le s " . S . c o m o e n e l c a s o d e T C S .0 0 0 p e rs o n a s . E n la a c t u a lid a d . in c lu id o s 2 7 . a fir m a : “ L a m a y o ría d e la s c o m p a ñ í a s d e In d ia q u e s e e s tá n c o n v ir ­ tie n d o e n e m p r e s a s g lo b a le s h a n a d o p ta d o la e s tr a te g ia d e ‘n o m e n e a r e l b o te ' e n s u s o p e r a c io n e s e n e l e x tr a n je r o . o p o r tu n id a d e s y a m e n a z a s t a l y c o m o s o n v is ta s p o r lo s a d m in is tr a d o r e s in d io s .0 0 0 e m p le a d o s d e 3 0 n a c io n a lid a d e s e x tr a n je r a s . d ir e c to r ( d e R H y T I) d e A d it y a B ir la G r o u p . U n e m p le a d o r e x tr a n je r o s ie m p re tie n e q u e p a s a r u n a p r u e b a d e c r e d ib ilid a d c o n s u s p r o p ia s p a la b ra s y a c c io n e s . u n o d e s c u b r e q u e lo s e m p le a d o s lo c a le s s ó lo h a n t r a b a ja d o c o n e s ta d o u n id e n s e s . s o s tie n e : " G a n a rs e la c o n fia n z a d e la g e n te e n u n p a ís e x tr a n je r o e s e l p r im e r d e s a fío a l q u e s e e n fr e n ta u n a c o m p a ñ í a c u a n d o in ic ia u n n e g o c io n u e v o e n o tr o p a ís o c u a n d o a d q u ie r e u n n e g o c io y a e x is te n te . c o n f r e c u e n c ia v ie n e n a la m e n te la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a c e n s u b c o n tr a ta c io n e s d e n e g o c io s e n e s e p a ís . A d ity a B irla G r o u p tie n e u n a fu e r z a d e t r a b a jo t o ta l d e m á s d e 1 0 0 . la s e m p r e s a s d e I n d ia n o s o la m e n te r e c ib e n o p e r a c io n e s d e n e ­ g o c io s d e o tr o s p a ís e s . la e n to n a c ió n y la fr a s e o lo g í a D e m a n e r a s im ila r. S a n tr u p t M is ra . L a s c o m p a ñ ía s d e In d ia h a n s id o lo s u fic ie n te m e n te s a b ia s p a r a e s c u c h a r y a p r e n d e r d e l p e rs o n a l lo c a l y p a r a n o in te r fe r ir d e m a s ia d o c o n la s p o lític a s y p r á c tic a s lo c a le s d e R H .60 C o m p r e n d e r la s le y e s y la s c o s tu m b r e s s o c ia le s e s im p o rta n te e n c u a lq u ie r p a ís .

la n ece sid ad d e u n siste m a s ó lid o d e a n álisis d e p u e sto s e s ex trem ad am en te im p o rtan te. p ero en la s o rg a n iz ac io n e s pequ eñ as. L e y d e D e re c h o s C iviles. din ám ico y en co n stan te evolución. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 121 R esum en 1 . la respuesta bien podría se r “cualquiera” . y L e y para lo s E stad o u n id en ses co n D is c a ­ pacidades. lo s d eb eres y lo s co n o cim ie n to s qu e s e re q u ie ren para d esem p eñ ar lo s tra b a jo s en u n a o rgan izació n . 6 . E sta inform ación sirve para determ inar la s habilidades qu e requiere el puesto. 3 . cu m p lir en form a sa tisfa cto ria c o n la s d e m á s fun cion es re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s hum an os. e n p a r t ic u l a r p a r a lo s m ie m b r o s d e u n e q u ip o . D e s c r ib i r la a d m i n i s t r a c ió n d e l t a le n t o . el dep artam en to . eq u ip os y m ateriales d e trab ajo q u e se usen en u n puesto so n im portantes. sería difícil. m ien tra s qu e l o s p u e sto s a n tig u o s s e red iseñ an o se elim in an . 5 . 2 . E l analista d e p u e sto s puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o o atestig u ar el tra b a jo qu e s e e stá realizan d o. E n el din ám ico am b ien te lab oral de la actu alid ad . p u e d e en trevistar ta n to al em p lead o c o m o al su p e r­ visor. d e ad m in istrar a lo s e m p le ad o s actu ales y d e atraer a e m p le ad o s altam en te ca p a c ita ­ d o s. p o r lo m en os. la s p erson as so n co n tratad as c o m o m iem b ro s de e q u ip o s. E x p l i c a r la o p o r t u n id a d d e l a n á l i s i s d e p u e s t o s . in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e sa rr o llo p a r a lo g ra r u n a m á x im a p ro d u c tiv id a d d e la fu e rz a d e trab ajo. L a s o rgan izacio n es g ra n d e s suelen ten er u n o o m ás a n alistas d e p u estos. 3 . E x p l i c a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n e s t r a t é g i c a y . E sto sign ifica qu e si se tiene qu e re a­ liz a r u n proyecto. lo cu a l incluye el tí­ tu lo del p uesto. evaluación d e la o rgan izació n y d e s u am b ien te. Sin u n análisis d e p u estos adecuadam ente dirigido. L a ad m in istración del talen to e s el p ro ce so d e an ticip ar la s n e c e sid a d e s d e la fuerza d e tra­ bajo. L e y d e S alu d y S eg u rid ad O cu pacion al. L o s co m p o n e n te s incluyen la se cc ió n d e iden tificación del puesto. la relación d e a u to rid ad y u n n ú m ero o c ó d ig o del puesto. la fec h a del a n á lisis d e p u e sto s. y el c u e r p o d e la d e scrip ció n del p u esto d o n d e s e d elin ean lo s prin cipales d eb eres qu e hay qu e cum plir. A dem ás. el resu m en d e l p u e sto . L a p lan eación estratégica e s el p ro ce so en v irtu d del cu a l la alta adm in istración determ in a lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s g e n e ra le s d e la o rg a n iz ac ió n y la fo rm a en qu e s e alcanzarán . E s u n a técn ica esen cial y d o m in an te d e recu rso s h um an os. E s u n p ro ce so continuo. o bien. al em p le ad o y al su p erviso r inm ediato de d ich o em pleado. e n e l á rea d e r e c u r s o s h u m a n o s . S e crea n n u e v o s p u estos. lo s su p erv iso res de línea so n re sp o n sab le s del an álisis d e p uestos. L a s actividades laborales. C o n frecuencia s e u sa u n a co m b in ació n d e m éto d o s. D e s c r ib i r l o s t i p o s d e in f o r m a c ió n q u e s e r e q u ie r e n p a r a e l a n á l i s i s d e p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s d iv e r s o s m é t o d o s q u e e x is t e n p a r a e f e c t u a r lo . S ie m p re q u e algu ien p re g u n te al m ie m b ro d e u n e q u ip o c u á l e s la d e scrip ció n de su puesto. y d e s c r ib ir c ó m o a y u d a d i c h o a n á l i s i s a s a t i s f a c e r d iv e r s o s r e q u is it o s le g a l e s . E x p l i c a r p o r q u é e l a n á l i s i s d e p u e s t o s e s u n a h e r r a m ie n t a b á s i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r l a s r a z o n e s p a r a l le v a r a c a b o t a l a n á li s is . p o r lo co m ú n . L e y d e Ig u a ld a d Salarial. E n m u ch as e m p resas d e la actualidad. determ in ación d e la m i­ sió n organ izacio n al. L a s legislacion es q u e requ ieren d e u n an álisis d e p u e sto s c o m p le to incluyen la s sigu ie n ­ te s ley es: L e y de N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo . E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro c e so siste m á tic o d e determ in ar la s h abilid ades. Q u ie n e s particip an en u n an álisis d e p u e sto s d eb en incluir.CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. E l v e rtig in o so ritm o del c a m b io tecn ológico h ace q u e la n ecesidad d e u n an álisis d e p u es­ to s exacto se a incluso m á s im po rtan te ahora y en el futuro. herram ientas. si n o im posible. la s actividades o rien tad as h ac ia el em plead o y lo s tip o s d e m áquinas. e n p a r t ic u la r . el an alista d e p u e sto s deb e co n tem p lar lo s a sp ecto s tan gib les e intangibles re lacio n ad o s c o n el p u esto de trabajo. L a p lan eación estratégica a to d o s lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e dividir en cu a tro etap as: 1. o p ed irle s qu e d escrib an s u s activ id ad es d iarias d e tra b a jo en u n diario o u n a bitácora. 4 . la s p erso n a s hacen lo q u e tiene qu e h acerse p ara c o m p le ta r la tarea. establecim ien to . L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e experien­ c ia técnica pueden re cu rrir a co n su lto re s extern os p ara efectu ar el a n álisis d e p uestos. 2 . I d e n t if ic a r q u ié n r e a liz a u n a n á l i s i s d e p u e s t o s y d e s c r ib ir lo s c o m p o n e n t e s d e u n a d e s c r ip c ió n d e p u e s t o s .

E l siste m a d e in fo rm a ció n del em p lead o c o n siste en p ro c e so s qu e autom atizan la s tran saccio n es qu e so lían re q u erir d e u n tra b a jo in te n siv o p o r p arte d e lo s e m p le ad o s y de lo s p ro fesio n a les d e R H . se está en con d icion es de em pren­ der la planeación estratégica de lo s recu rso s hum anos. la s p osib ilidad es so n u n reclutam ien to c r e a ­ tivo. E l crecim ien to del p u esto s e define c o m o el in c rem en to del n ú m ero d e ta re a s qu e desem p eñ a u n em p lead o . a s í c o m o la d is p o n ib i lid a d y la m a n e r a e n la q u e la s b a s e s d e d a t o s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r l o s e m p le a d o s in t e r n o s c o n l o s p u e sto s. L a s o rgan iz ac io n e s u tilizan b ases d e d a to s para facilitar al áre a d e re cu rso s h u m an os el a cop lam ien to de lo s individuos c o n lo s p u e sto s d e trabajo. E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e u n s is t e m a d e in f o r m a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s y d e s c r ib ir l o s s is t e m a s d e in f o r m a c ió n p a r a l a a d m i n i s t r a c i ó n d e R H y lo s s i s t e m a s d e in f o r m a c ió n d e e m p le a d o s . term in acion es de co n trato s y ju b ilacio n es d e lo s fun cion arios d e la co m pañ ía. renuncias. U n siste m a d e inform ación d e recu rso s h u m an os e s cu alq u ier en foq ue o rgan izad o para o b ­ ten er in form ación relev an te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan b asar la s d e cisio n es d e re­ cu rso s hum anos. L o s re co rte s d e p erson al. E x p l i c a r l o s r e c o r t e s d e p e r s o n a l. hasta la s c r i­ sis p ro v o cad as p o r el h o m b re c o m o la del 11 d e septiem b re. determ in ación d e la s estrategias p ara lo grar e so s ob jetivos. incentivos salariales. L a planeación de lo s recu rso s hum an os (P R H ) e s el p ro ceso sistem ático p ara hacer coin cidir la oferta interna y extem a d e p erson as con la apertura d e p u estos qu e se anticipa en la organización du ran te u n periodo específico. I d e n t if ic a r l o q u e u n a e m p r e s a p u e d e h a c e r c u a n d o e x i s t e e s c a s e z o e x c e s o d e e m p le a d o s . D e s c r ib i r a lg u n o s c o n c e p t o s d e l d is e ñ o d e p u e s t o s . . La planeación de lo s recu rsos hum an os tien e d o s com ponentes: n ecesidades y disponibilidad. L a p lan eación de la su cesión e s el p ro ce so de ase gu rar qu e s e disponga de p erso n a s c a ­ p acitadas para a su m ir p osicion es adm in istrativas u n a v e z qu e dich as p osicion es estén vacan ­ tes. 9 . C u a n d o s e registra escase z d e trab ajado res. la p la n e a c ió n d e la s u c e s i ó n e n lo s p u e s t o s y la p la n e a c ió n e n c a s o d e d e s a s t r e s e n e l a m b ie n t e a c t u a l. co m o el costo. L a reingeniería e s la reconsideración fundam ental y el rediseñ o ra d i­ cal d e lo s p ro ce so s d e u n a em presa para lo grar m ejoras trascendentales en las m edidas contem ­ poráneas vitales del desem peño. E l enriquecim iento del puesto con siste en ca m b io s bási­ c o s en el co n ten ido y en el nivel d e responsabilidad d e un puesto d e m anera q u e se im ponga u n mayor desafío al em pleado. E s ta defin ición co n tem pla m u ertes intem pestivas. 7 . so n esen cialm en te lo o p u e sto d e una co m p a ñ ía en crecim ien to e indican u n ca m b io qu e o cu rre u n a so la v e z en la o rgan izació n y en el n ú m e ro d e individuos em plead os. U n p ron óstico d e n e ce sid ad es e s u n a estim ació n d e las can tid ad es y de lo s tip o s de em p lea­ d o s qu e la o rgan izació n n ece sitará en un fu tu ro para alcanzar s u s m etas. del m an ten im ien to d e re g istro s o d a to s d e en trada y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo g e rencial. E l siste m a d e in fo rm ació n p a r a la ad m in istración d e R H e s el u so d e p ro g ra m a s d e c ó m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s para a u to m a tiz a r lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m a n o s b a­ sa d o s en d o c u m e n to s im p re so s qu e requ ieren d e la ap rob ación d e u n ad m in istrad or. L a p lan eación para c a so s d e d e sastres s e con cen tra en la s c a tá stro fe s qu e van d esd e las calam id ad es n aturales. la calidad. sie m p re q u e to d as la s ta re a s q u ed en en e l m ism o nivel d e responsabilidad. E l diseño de p u estos e s el proceso d e determ inar la s tareas específicas qu e deberán realizarse. red u cció n en el n ú m e ro d e h o ra s de trab ajo. D e s c r ib i r la e la b o r a c i ó n d e p r o n ó s t i c o s e n c u a n t o a l a s n e c e s i d a d e s d e r e c u r s o s h u m a n o s . U n a vez qu e se h an form ulado lo s p lan es estratégicos. lo s terrem o to s y las inundaciones.122 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l d e o b je tiv o s esp e cífico s o d e u n a dirección y 4. ju b ilacion es an ticipad as y despidos. 1 1 . tam b ién co n o c id o s c o m o reestru ctu ración o rein gen iería. C u a n d o s e tien e u n ex ceso d e trab ajad o res u n a em p resa puede o p ta r p o r u n o o m á s d e lo s sigu ie n te s c u rs o s d e acción : co n tratació n re strin g id a. c o m o lo s h uracan es. L a determ in ación d e s i la em p re sa p odrá co n se g u ir lo s em p le ad o s qu e cu en ten co n la s h abilidades n ecesarias y a p artir d e q u é fuen tes s e denom ina “ p ro n ó stico d e dispon ib ilid ad” . 8 . 1 0 . el servicio y la velocidad. lo s m étod o s qu e se usarán para cu m p lir co n ellas y la m anera en la qu e el puesto se relaciona con o tr o s dentro de la organización. p ro g ra m as d e cap acitació n y d iferen tes n o rm a s d e selección. E l enriquecim iento del puesto im plica una expansión vertical d e las re sp o n sab ilid ad e s.

La compa­ ñía se había estado expandiendo rápidamente. S is te m a d e in fo r m a c ió n d e re c u rs o s • • • • 114 • D is e ñ o d e p u e s to s . p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 123 Térm inos clave • A n á lis is d e p u e s to s . le dijo Sam.00 por hora. Judy había estado teniendo dificultades considerables para mantener ocupados las 37 plazas de lectores de medidores. 1 0 4 • A s is te n c ia p a r a la r e u b ic a c ió n • ( o u tp la ce m e n t ). 1 1 3 P la n e a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s (P R H ). ¿C u ál es la distinción entre un puesto y una posición? D efina el análisis de puestos. Aparte de esto. 1 1 7 • M is ió n . Esta expansión interesaba a Judy. La remuneración era de $8. 1 0 7 • P u e s to . 1 0 8 • E s p e c ific a c ió n d e l p u e s to . 1 1 8 • R e in g e n ie r ía . 1 16 S is te m a d e in fo r m a c ió n d e e m p le a d o s (S IE ). • E n fo q u e a s c e n d e n te . Aun así. ¿P o r qu é e s im portante la planeación en caso de desastres? 16. El lector no realiza cálculos.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. D efina cada uno de los siguientes conceptos: a) diseño de puestos. ¿C uáles so n los com ponentes básicos de una descripción de puestos? D escriba brevemente cada uno. • C r e c im ie n to d e l p u e s to . ninguna toma de decisio­ nes de consecuencia está asociada con el cargo. ¿C u án d o se debe llevar a cabo un análisis de puestos? 4. 92 • P ro n ó s tic o d e d is p o n ib ilid a d . 2. ¿P o r qué es necesario? 17. Las tareas requeridas en las lecturas de medidores son relativamente sencillas. S IE compró el sistem a de servicios públicos que atendía al condado circunvecino de Mitchell County. una tarifa alta para un trabajador no capacitado en el área. d) Ley de Salud y Seguridad O cu padonal y e) L e y para los Estadounidenses con Discapacidades. 1 1 8 • E n riq u e c im ie n to d e l p u e s to . Illinois. y áreas circundantes. S is te m a d e in fo r m a c ió n p a r a la h u m a n o s (S IR H ). un pe­ queño proveedor de gas natural y de electricidad para Cairo. 1 1 2 P la n e a c ió n e s tr a té g ic a . 1 1 7 A d m in is tr a c ió n d e l ta le n t o . el hecho se reporta. Judy estaba particularmente interesada en los lectores de medidores. ¿Q u é acciones podría tom ar una com pañía si tuviera un exceso de em pleados? 14. 1 0 3 104 • a d m in is tr a c ió n d e R H (S IA R H ). Un empleado se dirige a las casas que son atendidas por la compañía. ¿Q ué so n las técnicas de pronóstico de recursos humanos? 11. 12. 1 1 9 118 P reguntas para repaso 1. “ estoy inconforme con la espe- . ¿C uáles so n los tipos de inform ación qu e se requieren para un análisis de puestos? 5. ¿Cuáles son los pasos que intervienen en el proceso de la planeación de los recursos humanos? 10. y registra su lectura en ese momento. ¿Q u é es el sistem a d e inform ación para la adm inistración de R H y e l sistem a de inform a­ ción de em pleados? 18. D efina la planeación de la sucesión. La fuerza de trabajo de la compañía había aumentado 30 por ciento el año anterior. “Judy”. b) enriquecim iento del puesto. Ella sabía que la nueva expansión intensificaría el problema. 93 • S im u la c ió n . c) crecim iento del puesto y d ) reingeniería. c) L e y de D erechos C iviles. • P ro n ó s tic o s d e b a s e c e ro . localiza el medidor de gas o de electricidad. INCIDENTE D E A R H 1^ Un título universitario para los lectores de medidores J u d y A n d e r s o n fue asignada como reclutadora en South Illinois Electric Company (SIE). ¿Cuáles so n los métodos que se usan para realizar un análisis de puestos? D escriba cada tipo. ¿P o r qu é e s importante? 15. 6. y Judy se había esforzado por reclutar solicitantes de empleo suficientemente capacitados. Judy estaba pensando cómo podría atraer más solicitantes de empleo. b) L e y de Igualdad Salarial. 92 • fr o n ó s tic o d e n e c e s id a d e s . D efina al sistem a de inform ación de recursos hum anos (SIR H ). ¿C uáles so n los pasos que intervienen en el proceso de la planeación estratégica? 9. Si el medidor ha sido forzado o alterado. 1 0 9 92 93 • R e c o rte s d e p e r s o n a l. 1 0 7 • P o s ic ió n . D istin ga entre un p ron óstico de n ecesidades d e recursos hum anos y un p ro n ó stico d e disponibilidad. En enero de 2009. ¿Por qué se considera que el análisis de puestos es una herramienta básica de recursos humanos? 3. 1 0 6 • P la n e a c ió n d e ia s u c e s ió n . 7. y se esperaba que continuara este crecimiento. D escriba có m o se puede usar un análisis de puestos eficaz para satisfacer cada una d e las siguientes legislaciones: a) L e y de N o rm as Ju stas en el Trabajo. cuando recibió una llamada del director d e recursos humanos. Sam McCord. 1 08 • D e s c rip c ió n d e l p u e s to . ¿Q u é acciones podría tom ar una com pañía si pronosticara una escasez de em pleados? 13. 8.

R. S i queremos tener suficiente personal para ocupar esos puestos. Federal Register. P at Galagan. la cual indica que sólo se requiere de educación d e preparatoria para realizar el trabajo de lector d e medidores. ¿Cuál es su opinión acerca del esfuerzo de Sam para elevar el nivel educativo del personal de la organización? 3. volvió a llevar a Brian a la realidad al recor­ darle: “ ¿Recuerdas el plan estratégico que desarrollamos y en el que todos estuvimos de acuerdo? Nues­ tros empleados actuales no tienen la pericia requerida para obtener la calidad que requieren las especificaciones particulares de Medord. “ Rethinking the Rat Race Technology Is Making ‘All Work and N o Play* a Real Possibility: How W ill W e Strike the Proper Balance o f Work and Life?” BusinessWeek 3796 (26 de agosto d e 2002): 142-143. parte IV. “ Hiring M istakes”. http://online. “Talent Management”. Preguntas 1. Hardey. 4. ¿será eficaz el proyecto desde el punto de vista de los costos?”. 3. no estoy de acuerdo. planeamos capacitar a nuestros trabajadores actuales de una manera gradual. debería haber considerado Sam? INCIDENTE DE A R H 2^ ¿Recursos humanos estratégicos? B r ia n C h a r l e s . vicepresidente de recursos humanos. Podemos obtener un gran contrato con M edord Corporation. Jessica Tsai.org/help/onet/. Stephen Blakesley. CbiefLeam ing Officer 7 (marzo de 2008): 58-63. Necesita­ mos estudiar más a fondo tu propuesta. Robert M . comentó lo siguiente en la junta semanal de directores ejecutivos: “Tengo buenas noticias. T+D 58 (septiembre de 2004): 20-22. . 13. “W hat the Staffing Function Entails”. 26 de julio d e 2008. viernes 25 de agosto d e 1978. Sr. Galagan. Stephen Blakesley. 2. 7. “ Pero. “TalentManagement for the Twenty-FirstCentury”. Ibid. Sales & Service Exceüence 8 (enero d e 2008): 13. 11. 10. Cushing Anderson. H e decidido cambiar el requisito de educación para el puesto de lectores de medidores de un certificado de preparatoria a un título universitario. Con el programa del proyecto de dos años. “Jo b Analysis at the Speed o f Reality”. ¿Estaba Charmagne considerando la naturaleza estratégica de la planeación de recursos humanos cuando cuestionó el pronóstico de “buenas noticias” de Brian? Fundamente su respuesta. Unifbrm Guidelines on Employee Selection Procedieres. Diane Brady. N o veo cóm o podremos satisfacer nuestras necesida­ des futuras para este puesto con una capacitación tan irreal para el trabajo”. protestó Judy. tendremos que ir al mercado laboral y reclutar trabajadores que ya tengan experiencia en ese proceso. En la planeación del futuro. Ibid. 2. M cCord”. “ Star Search”. Benefits & Compensarían Digest 45 (julio de 2008): 12. 14. Necesitamos elevar el nivel educativo de todo el personal en nuestra organización. Workforce Management 86 (2 5 de junio de 2007): 7. 17. 12. Harvard BusinessReview 86 (marzo de 2008): 74-81. “Show M e the Talent”. Les dije que lo podríamos hacer”. “Social Networking at the Office”. vicepresidente de marketing de SharpcoManufacturing. 19. Wayne Mondy. 20. “ E-Leam ing Tools and Techniques”. 2. De cualquier manera. necesitamos personas mejor educadas en la compañía. 18. ¿Cómo ayudó a Charmagne su participación en el desarrollo de un plan corporativo estratégico al desafiar a Brian? N otas 1. pero con estas restricciones.onetcemer. no podemos insistir en que los graduados universitarios sean remunerados por hacer tareas tan básicas. 9. “ la compañía está creciendo rápidamente. HR M agazine 53 (marzo de 2008): 81-83. “Talent Management: Succession Planning Gains Momentum”. si es que existe alguna. Esto es tan sólo una parte de un esfuerzo general para lograrlo. Peter Cappelli. Ibid. “A Framework for Talent Management”. Darin E . CRM M agazine 12 (mayo de 2008): 21. Todo lo que tenemos que hacer es completar el proyecto en un año y no en dos. “Talent Management: W hat is It? W ho Owns It? And W hy Should You C are?” T+DAdded 62 (mayo de 2008): 40-44. Bill Roberts. N o e y Robert E. Claro. 16. 8. 5. traté el asunto con el director antes de tomar esta decisión”. Con este nuevo programa de tiempo. Ibid. Personnel 63 (abril de 1986): 55-58. Preguntas 1. Los costos de reclusos humanos se elevarán considerablemente si tratamos de completar el proyecto en un año en vez de dos. ¿Q ué implicaciones legales. Sam teminó abruptamente la conversación diciendo “N o .. Charmagne Powell. Brian. ¿D ebería haber un requisito mínimo d e educación para el puesto de lector d e medidores? Fundamente su respuesta. “ H iring M istakes”. 15.124 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l dficación del puesto. podemos hacerlo. 6. Fiona Kirk. Edwards. Dance Retailer News 6 (junio de 2007): 29-31.

Cappelli. 24. Paul. J . 125 Manage C E O Succession” . Gallbraith y Robert K. 115. “ How to Successfolly 42. Cappelli. “ How to G et Employees to U se Self-Service. HR M agazine 49 (marzo d e 2004): 95-98.. “ Succession Planning N ot Limited to the C -Suite”. “Creative Recruiting Techniques to H elp Employers Attract W orkers”. “Succession Planning N o t Limited to the C -Suite”. 52. Securiy Management 46 (julio de 2002): 184.. “Compliance Tools”. 58. 62. Workfor ce Management 87 (21 de abril de 2008): 1-19. 30. 55. 44. Corporate Board 26 (mayo/jimio de 2005): 1-10. Frederick Herzberg. Bob Funk. HR M agazine 51 (julio de 2006): 14-15. Ibid. 48. CFO 2 1 (otoño de 2005): 20-25. 37. HR Focus 85 (febrero d e 2008): 8-9. 57. “N othing Succeeds Like Succession”. and Like It”. “ Planning Ahead”. HR Focus 84 (enero de 2006): 7-10. p. HR Focus 83 (marzo de 2006): 12. 53. ed. Young. 29. 23. 34. “ Empowerment or Imposition?”. Jennifer Schramm. WWD: Women's Wear Daily 191 (3 d e enero de 2006): 2. “Choosing the Future”. 26. Systems. Michael H am m ery Jam es Champy. Selvaraju Balaji. ¡bid. “ H R Technology Is Fueling Profits. “Tech Companies Shift Talent Investments”. 39. Insurance Brokers' Montbfy and Insurance Advisor 50 (jimio d e 2000): 31. “ Self-Service Will Star In Staff & Performance Development”. 49. “Creative Recruitment”. p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 21. Kapil Bajaj. 28. ¡bid. 43. “ D o M ore to G et M ore from H R Systems”. 25. Ibid. 41. Leadersbip ExceUence 22 (mayo d e 2 005): 14. “ H R W orks to Transfer Workfbrce Knowledge and Skills”.Journ alo fOrganizaúonalBebauior 7 (enero de 2008): 23-40. Scott Leibs. 54. “Retention Bonuses Grow More Popular in Company Terminations”. Al ex Blyth. Performance M agazine 15 (2007): 16. & Strategy”. Tony Simper. 1986). “W hat’s Wrong with T h is Printer?” Fortune 147 (17 de febrero d e 2003): 120. (St. 1993): 32. 35. HR M agazine 53 (abril de 2008): 16. “M anager Self-Service H as Obstacles to Overeóme”. HR M agazine 50 (oc­ tubre de 2005): 152. BusinessWeek Online (25 d e marzo de 2005). 38. Alan P. HR M agazine 51 (marzo de 2006): 60. Bill Roberts. Strategy bnplementaúon: Structure. “Organizational Downsizing: A Study o f Survivor . “Talent Management for the Twenty-First Century”. “ Building a Better Workfbrce”. Kazan ni an. HR Focus 83 (junio de 2006): 1-15. . Ibid. 61. 63. Diane Brady. HR Focus 85 (enero de 2008): S1-S4. Roselinde Torres y W illiam Pasmore. Bid. “Outplacem entAJustifiable Expense”. “Could Key Personnel Losses Crea te Chaos?”. 46. PayrollPractitioner's Montbfy 2005 (febrero de 2005): 1-6. C ost Savings. “Talent Management: N ow It’s the Top Priority for C E O s & Their Organizations”. JournalofAccountancy 205 (junio de 2008): 22. Reengineering tbe Corpora­ tion: A M anifestó for Business Revolution (Nueva York: Harper Cbllins Publishers. 22. 2a. 45. 33. Brache. 27. 56. M N : W est Publishing. “T h e Long View”. N oshua Watson. “Slicing the Data”. Liz Fisher. Vicki M . Business Today 16 (2 de diciem­ bre de 2007): 192-195. HR M agazine 49 (junio de 2004): 157-166. N air. Ann Pomeroy. Bid. 51. 31. Payroll M anager'sReport 6 (junio de 2006): 13. “ Building Bridges”. “ Bonus Plan for Hilfiger Execs”. “ Failing at Succession Planning”. 59. Training ir Coacbing Today (mayo de 2008): 13. HR Focus 82 (abril de 2005): 8. 40.CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s. Jennifer Schramm. ¡bid 60. Fay Hansen. and Process. 50. 47. 36. Shreekumar K. “One More T im e: How Do You Motívate Employees?” Harvard Business Review 65 (septiembre/octubre 1987): 109-120. R. 32. Accountancy 140 (septiem­ bre de 2007): 38-40. John M cCormack. “Talent Management for the Twenty-First Century". “ Looking After the Crém e de la Crém e”.

O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO Después de estudiar este capítulo. C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to e n lín e a . Id e n tific a r lo s m é to d o s t r a d ic io n a le s d e re c lu ta m ie n to e x te r n o . C te s c rib ir e l p r o c e s o d e re c lu ta m ie n to . usted será capaz de: C tefinir e l re c lu ta m ie n to y e x p lic a r la s a lte rn a tiv a s p a r a e l m is m o . C te s c rib ir la m a n e ra e n la q u e lo s m é to d o s y la s fu e n te s d e l re c lu ta m ie n to s e a d a p ta n e n tr e sí. E x p lic a r e l a m b ie n te e x te r n o d e l re c lu ta m ie n to y d e s c r ib ir c ó m o in flu y e n e n é l la s p o lític a s d e p r o m o c ió n . C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to in te rn o . Id e n tific a r la s fu e n te s d e re c lu ta m ie n to e x te rn o . 126 .

. S in im p o rta r el nivel d e l puesto.. jefe de RH y d e co m u n ica cio n e s globales d e E dw ards Lifesciences C o rp o ra tion . a h o rra a los re clu ta d o re s 100 horas d e traba jo” . u n p ro ve e d o r de p ro d u cto s cie n tíficos y s e rv i­ c io s de laboratorio. M u ssa lle m . tie n e qu e e n tra r en acción en el m o m e n to correcto. El d ire c to r e jecutivo M u ssa lle m explica: “ S o n los puestos vita le s los q u e reciben m i ate n ció n . d ire c to r e jecutivo d e C e ls is In te rn a tio n a l.CAPÍTULO Reclutamiento ARH en acción: Cómo participa el director ejecutivo en el proceso de reclutam iento El director ejecutivo con fre c u e n c ia e s un e le m e n to valioso para a tra e r a los so licita n te s d e e m p le o m á s b rilla n te s y m e jo re s con la finalidad d e qu e se unan a la e m presa. c o n s i­ d e ra q u e tie n e a l a c to r c o rre c to pa ra p ro ta g o n iza r e l reclutam iento. c o n g u sto h a blaré p o r te lé fo n o o m e reuniré c o n un c a n d id a to s i R ob y s u e q uipo piensan q u e m i p a rtici­ p a c ió n m arcará u na d ife re n cia sig n ifica tiva ” . C alifornia. U n a p re tó n de m a n o s y u na p a lm adita en el hom b ro son m uy ú ti­ les p ara h a c e r q u e un ca n d id a to se sienta especial. F re d e rickso n a g re g a : "R e a lm e n te p u eden im p re sio n a r a un c a n d id a to q u e está s ie n d o entrevistado pa ra u n p uesto clave. C u a n do se tra ta d e d e lin e a r la im a g e n d e la em presa.2 R ob R eindl. A lgunos ejem plos d e dire cto re s ejecutivos q u e han te n id o un im p a cto p o sitivo s o b re el proceso d e re clutam iento son J o h n C ham bers d e C isco y A n d re w S. 127 . Él es un gran co m unicador.. en a lu s ió n a l p re sid e n te y d ire c to r eje­ cu tiv o M ic h a e l A .1 F re d e rickso n d ic e ta m b ié n q u e “ la p a rtic ip a c ió n d e los a lto s ejecutivos en el proceso d e reclu ta­ m ie n to re fle ja la cu ltu ra d e la co m p a ñ ía . P or ca d a 10 m in u to s q u e u n d ire cto r ejecutivo pase in icia lm e n te a l fre n te d e la e strategia. fu n d a d o r y d ire c to r ejecutivo d e V a le rio F re d e rickso n & Co. a se g u ra : “ U n buen d ire c to r sa b e co m o se d e s e n vu e lve u n buen a c to r” . Y no hay n a d ie m e jo r q u e la p e rso n a a c a rg o de la e m p re sa para h a c e r q ue el c a n d id a to se s ie n ta bien” . El “a c to r" en este c a s o es el d ire c to r ejecutivo. un o d e los c u a le s e s su p e rsonalidad. in d e pe n d ie n te m e n te d e l nivel. La p a rticip a ció n q u e te n d rá el d ire c to r ejecutivo en el re clutam iento d e p e n d e rá de d is tin to s factores. M ike se en ro lla la s m angas d e la c a m is a y hace c u a lq u ie r c o s a q u e s e a n e ce sa ria para m otivar a u n candidato. G ro ve c u a n d o e ra d ire c to r ejecutivo d e Intel. A lg u n o s d e ellos q u ie re n estar im p lica d o s y o tro s no. a se g u ra q u e é l m is m o e n tre vista rá a los candidatos “ p o r d e b a jo d e l nivel ejecutivo si te n e m o s u na n e c e s id a d e s p e c ífic a d o n d e se re q u ie ra q u e u n c a n d id a to m u y e s p e c ia l se u n a a l equipo. V a le rie F re d e rickso n .3 J a y LeC oque. c o n se d e en M enk) P ark. nadie p u e d e h a c e r eso m e jo r q u e el d ire c to r e je c u tiv o . C onfío en nuestro eq u ipo de lid e ra zg o de RH pa ra q u e m e haga sa b e r s i hay a lg o q u e yo p u e d a h a c e r pa ra a y u d a r a un c a n d id a to a to m a r la d e c is ió n d e u n irse a E dw ards y en q u é m om ento. Sin em bargo.

E llos pod ría n n o d a rs e cu e n ta c u a n d o tie n e n e n frente a un buen elem en to d e m e n o r je ra rq u ía. U na a d ve rte n c ia m ás d e F re d e rickso n : “ N o pida a l d ire c to r ejecutivo q u e sea él qu ie n re alm en te haga la c o n tra ta ció n ” . y s e describ irán lo s sistem as d e seg u im ien to d e lo s so licitan tes de em pleo. d e su em puje y de s u ca p a c id a d p ara e l d e se m p e ñ o . R e cu erd e la exposición d e la adm in istración del talento del cap ítu lo 4 . u n g ru p o d e tecnología. L a co n tratació n d e las m ejo res p erso n a s dispon ib les nunca ha sid o m ás im p o rta n te qu e en la actualidad. e s fun dam en tal ten er u n p ro ceso d e re clu tam ien to co rrectam en te sin ton izado para qu e el p ro ce so d e se lecció n funcione d e m an era adecu ada. m e d io s y telecom unicaciones. E n v e z d e ello. u n a c o m p a ñ ía p od ría decidir n o in crem en tar su fu erza laboral. un o p u e d e d a rse u na idea d e su energía. M á s adelante se hará una descripción del proceso del reclu tam ien to y de lo s m étodos de reclutam iento interno. deb ido a la co m p e ten cia glo b al. Alternativas para el reclutam iento A u n cu an d o la plan eación d e lo s re cu rso s h u m an os in d iq u e u n a n ece sid ad d e e m p le ad o s a d icio n a le s o d e rem p lazo. afirm a: “ L a cap acid ad d e una co m p a ñ ía para en co n trar y adm in istrar el talento s e ha co n ver­ tid o en el indicador p o r excelen cia de la sa lu d y la lon gevidad g e n e ra l d e la o rgan izació n ” .5 EstC C U p l t u l o C O IT lie fIZ a con una exposición de la tendencia d e lo s d irectores ejecutivos a participar en el proceso de reclutam iento. S o n m ejores para la se le cció n d e un d ire c to r fin a n c ie ro q u e pa ra la d e un a n a lista financiero” . e s n ecesario co n sid erar v a ria s alternativas. e n cantida des s u ­ fic ie n te s y c o n la s c u a lid a d e s a p ro p ia ­ d a s d e m a ne ra q u e p re se n te n su s o lic itu d para o cup ar lo s puestos d is p o ­ n ib le s e n una o rg a n iza ció n . describirem os las fuentes externas del reclutam iento y los m étodos de reclutam iento en línea. Sin em b arga. P o r eso.4 Frederickson tie n e u na a d v e rte n c ia a c e rc a d e u na p a rticip a ció n e xcesiva p o r p a rte d e los a lto s e je ­ c u tiv o s y precisa: “ M uchos p a sa n la m ayor parte de s u tie m p o c o n dos gru p o s: a s is te n te s e je cu tivos a lta ­ m e nte ca p a cita d o s y equipos ejecutivos. A con tinu a­ ción . A c o n tin u ac ió n s e p rese n tarán lo s m éto d o s trad icion ales d e reclu tam ien to externo. siem pre m e g u sta h a c e r énfasis so b re las o p o rtu n id a d e s q u e hay a q u í en C els is para q u ie ne s d e se a n m a rc a r u na d iferencia” . deberían decir “ L o s em plead os c o rre cto s s o n n u estro activo m ás im portante” . Sin em b argo .128 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l A l p a s a r a lg ú n tie m p o c o n los ca n d ida to s. a lg o q u e no se p u e d e s a b e r le ye n do u n c u rrícu lu m vita e . L o s c o sto s d e reclutam ien to y se lecció n so n sign ificativ o s cu an d o s e co n sid eran to d o s lo s . vicep resid en te y so c io ad m i­ nistrativo nacional d e D e lo itte L L P . E n co n trar la m anera apropiada de m otivar a lo s can d id atos cap acitad os para qu e soliciten lo s p u estos e s extrem adam en te im p o r­ tante cu an d o una co m p a ñ ía n ecesita co n tratar em plead os. La em p resa p odrá en ton ces seleccio n ar a aqu ellos asp iran tes qu e ten gan la s cu alid ad es qu e se apegu en m ejor a la s descripcion es d e lo s p u estos. R e c lu ta m ie n to : P roceso para atraer a lo s in d iv id u o s en e l m o m e n to o p o rtu n o . u n p rogram a d e re clu tam ien to q u e funcione d e m an era adecuada tendrá u n efecto trascen dental so b re el ren gló n d e las u tilid ad es d e la co m pañ ía. Definición de reclutam iento Definir el reclutamiento y explicar las alternativas para el mismo. ¿C u á n ta s v e ce s o ím o s a lo s directores ejecutivos decir “ N u e stro s e m p le ad o s so n e l a c ­ tivo m ás im p o rta n te ?” . E l capítulo concluye co n una Perspectiva global titulada “ E m p resas estadounidenses en V ietn am ” . Posteriorm ente se exam inará la m anera en la que los m ensajes instantáneos a través de Internet pueden ser una herram ienta ú til en el proceso de selección. M á s adelante n os referirem os a la im portancia de adaptar en tre sí los m étodos y las fuentes de reclutam iento para la diversidad. an tes d e iniciar el p ro ceso de reclutam iento. Phil A m un dsen . Si m e atrae un ca n d id a to e n p a rticu la r.6 P o r lo tanto. s e define el reclutam iento y s e explican las alternativas para el m ism o. Se hará tam bién una exposición de los am bien tes externos de reclu tam ien to y de las políticas de prom oción. en can tid a­ d e s su ficien tes y c o n las cu alid ad es ap ro p ia d a s d e m a n e ra qu e presen ten s u so licitu d para o c u p a r lo s p u e sto s dispon ib les en u n a organ ización . lo s c o sto s de re clu ­ tam ien to su elen se r alto s. E l r e c lu ta m ie n to es el p ro ceso para a tra er a lo s individuos d e m an era op ortu n a.

L o s e m p le a d o s e v e n tu a le s . T en er em p lea­ d o s even tuales ayuda a evitar algu n o s d e e sto s g a s t o s y a m an ten er la flexibilidad a m ed id a qu e varían la s c a rg a s d e trabajo. E s to s trabajadores prescindibles ofrecen distin tas ven tajas: u n a flexibilidad m áxim a p ara el em p lea­ d o r y m e n o res c o sto s d e m a n o d e o b ra . firm ó recientem ente u n co n tra to m ul­ tim illon ario a tre s añ o s c o n K e lly Serv ices p ara qu e e sta ú ltim a adm in istrara a to d o s s u s em plead os even tuales en E sta d o s U n id o s. d irector g lo b a l d e in tegración de N ik e explica: “ E ste m o d elo e s el prim er esfu e rz o h acia u n a cad en a d e su m in istro d e c a ­ pital hu m an o qu e abarca to d o s lo s elem en tos del em p le o n o perm an en te. en fo rm a tem p o ral o c o m o c o n tra tista s indepen ­ d ie n te s. L a O P E se en carg a de la s n ece sid ad es adm in istrativas aso ciad as c o n eso s em pleados: les paga s u s sa la rio s y tam b ién la s p rim a s d e co m p e n sació n . c o m o el m an ten im iento. una subcontratación es el p ro ce so d e co n tra ta r a un provee­ d o r extern o p ara qu e realice u n tra b a jo q u e an teriorm en te s e hacía en fo rm a interna.7 p o r cien to d e la fuerza lab oral.8 L a s razo n es p o r la s cu ales la s o rgan iz ac io n e s o p tan p o r recu rrir a e sto s e m p le ad o s so n n u m erosas. la com pañ ía su b co n tratista e s resp o n sab le p o r la s actividades d e reclu tam ien to. Empleados eventuales E m p le a d o s e v e n tu a le s : D e s crito s c o m o la "fu e rz a la bo ra l e s ta ­ d o u n id e n s e d is p o n ib le ’ p o r u n ex s e c re ta rio d e l T ra b a jo . están lo s co n tratistas in d epen dien tes y lo s tra­ b a ja d o res “ d e reserva” . lo s c o sto s del reclu tam ien to . Subcontrataciones C o m o s e defin ió en el ca p ítu lo 1. la em presa d eb e co n sid era r co n su m o cu id a d o la s altern ativas c o m o la s su bco n tratacio n es. e n fo rm a te m p o ra l o c o m o c o n tra tis ta s inde pen die nte s. a qu ien es s e llam a a tra b a ja r tan só lo c u a n d o s e le s n ecesita. L a s su b co n tratacio n e s s e h an co n v e rtid o en u n a altern ativa am p lia­ m e n te difundida y ace p tad a qu e co m p ren d e p rácticam en te tod as la s áreas d e la s em presas. L a su b co n tratació n d e v a ria s fun cion es a favor d e o tr a s e m p re sa s h a sid o una p ráctica co m ú n en la industria du ran te décadas. C u a n d o s e to m a la decisión de recu rrir a u n a O P E . D a n H anyzew ski. la s co n g e lac io n e s en la s co n tratacio n e s y un crecim ien to ráp id o . E s ta decisión tien e se n tid o cu an d o el su b co n tratista puede realizar u n a función determ in ada. p a g a lo s im p u esto s re lacio n a­ d o s c o n la n ó m in a y la s p restaciones.1 p o r cien to d e la fu erza lab oral. la re u b icació n y e l p ro ce sa m ien to d e u n n uevo e m p le ad o . la realización d e entrevistas. o 4.7 m illones. L a O P E e s e l em p lead o r legal. incluyendo lo s re cu rso s hum anos. u n a organización profesional de em pleadores (O PE) e s una co m p añ ía qu e arrien da e m p le ad o s a o tr a s em presas. la r o ­ tación y la s p restacio n es d e lo s em plead os. S e ­ gu n d o. L o s em p le ad o s tem p o rale s o a c o rto p lazo su m a b a n u n total d e 5. en tre o tr a s co sa s. E s ta c ifra no incluye. a lo s cu a le s el B L S llam a eventuales. A lg u n as p arte s del p rogram a s e pueden de sp lazar hacia una su b co n tratació n total del p ro ce so de re clu tam ien to y p o d e m o s am p liar el en foque h acia la fu erza d e tra b a jo p erm an en te” . lo s h o n orario s de la s a g e n c ia s d e co lo cació n . están lo s e m p le ad o s tem p o rale s o a c o rto plazo. N ik e Inc. P o r con sigu ien te. L a s co m p a ñ ía s qu e proveen e m p le ad o s tem p o rale s asisten a s u s clie n te s en el m an ejo de c a rg a s d e tra b a jo excesivas o especiales. tal v e z inclu so c o n m ay or efi­ cien cia y efectividad. la co m p añ ía libera a s u s em p lead os. lo s e m p le a d o s e v e n tu a le s tie n e n una re la c ió n n o tra d i­ c io n a l c o n el e m p le a d o r e n e l s itio de tra b a jo y la b o ra n tie m p o p a rc ia l.CAPÍTULO CUICO R e clu ta m ie n to 129 g a sto s relacion ados: el p ro ce so d e b ú squ ed a. e incluyen la s fluctu acion es estacionales. lo s trab ajo s b asad o s en proyectos. E l B u re au o f L a b o r S ta tistics (B L S ) se p a ra a lo s em plead os even tuales en d o s g ru p o s. el d e se o d e ad q u irir co n ju n to s de h ab ilid ad es qu e n o están d isp on ib les en la p ob lación d e em ­ pleados. E n 2 0 0 6 había en E U A 1 4 . . q u ien es en ton ces so n c o n tratad o s p o r la O P E . lo s e m p le ad o s eventuales.8 m illo n es d e c o n tra tista s in d ep en dien tes y tra b a ja d o res d e r e ­ serva. el au sen tism o. d e sc rito s c o m o la “ fuerza lab oral estad o u n id e n se d ispon ible” p o r u n ex se cre tario del T ra b a jo .9 Organizaciones profesionales de em pleadores (subcontratación de em pleados) C o m o s e exp u so en el ca p ítu lo 1. la s o rgan iz ac io n e s pro fesio n ales d e em p le ad o re s (su b con tra­ tación d e em plead os) y e l tiem p o extra an tes d e co m p ro m e terse c o n el reclutam iento. P o r eso.7 L o s em p le ad o s ev en tu ales so n lo s equivalen tes d e u n inventario ju sto a tiem po. qu e represen tab an el 10. E sta s co m p a ñ ía s asign an a su s p ro p io s em p lea­ d o s a s u s clien tes y cu m p len co n tod as la s o b lig acio n e s qu e p o r lo re gu lar se aso cian c o n un em pleador.. Prim ero. L a s em p re sa s clien tes evitan lo s g a s t o s d e reclu tam ien to . E l c o sto total de u n em p lead o p erm an en te e s de c e rc a del 3 0 o 4 0 p o r cien to p o r arrib a d e la re m u n eración bruta. tien en u n a relación n o tradicion al co n el em p lead o r en el sitio d e tra b a jo y lab oran tiem p o p arcial.

E s c o m ú n qu e lo s e m p le ad o s s e fa ­ tiguen y carezcan d e la en ergía n ecesaria para realizar s u tra b a jo a u n ritm o n orm al. D esp u és. L o s e m p le ad o s s e b en efi­ cian d e u n in c rem en to en s u s in g r e so s du ran te el p erio d o d e tie m p o extra. e s esen cial qu e la s o rg a n iz ac io n e s po n g a n d e relieve la s p rácticas no d iscrim in atorias en esta e ta p a . e l m ercado lab oral para m u ch o s p u e sto s profesionales y técn icos e s m u ch o m ás am p lio y v e rd ad eram en te glob al. E l n ú m ero asp iran tes no so lic ita d o s p o r lo re­ gu lar e s m ás gran d e. U n p ro ce so d e re clu tam ien to deficien tem en te c o n ce b id o ge n e rará p ro b lem as en el p ro ce so d e se le c ­ ció n . c o n b a se en e sa fuente d e so licita n te s d e em pleo.11 L o s lin eam ien tos d e la C o m isió n para la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p le o ( E E O C ) indican q u e la s co m p a ñ ía s co n m á s de 1 0 0 e m p le ad o s deben m a n ten er re g is tr o s d e la d o tació n d e p e rso n a l d u ra n te un m ín im o d e d o s añ o s. A lg u n os ad m i­ n istrad o res co n sid eran qu e cu an d o lo s e m p le ad o s trab ajan du ran te p erio d o s in u su alm en te largos. E sta in fo rm ació n c a p a c ita para realizar u n a co m p ilació n d e d a to s d e m o g rá fic o s. O F C C P ). Ambiente externo del reclutam iento A l igu al q u e o tr a s fun cion es d e re cu rso s h um an os. T a m b ié n se p odrían aco stu m b rar al in greso adicion al qu e resu lta d e l p a g o de tiem p o extra. A lg u n o s facto res extern os a la o rgan izació n influyen d e m an era sign ificativa en lo s esfu erzo s d e reclutam ien to. E s to no e s so rp ren d en te. la m o ral d e lo s em plead os su e le d e terio rarse ju n to c o n la rem uneración. ra z a y g é n e ro .130 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Tiem po extra T a l v e z la altern ativa q u e s e u sa m á s co m ú n m e n te para el re clu tam ien to . L a s e m p resas deben m an ten er re g istro s d etallad o s d e cada bú squ eda d e em p le ad o s qu e realicen en línea. T am b ién d eb en iden tificar q u é c rite rio s s e u sa ro n y s e r c a p a c e s d e explicar p o r qu é u n in d i­ v id u o c o n u n esta tu s p ro te g id o n o fue co n tra ta d o . P o r co n sigu ien te.10 E l D e p a rta m e n to d e T ra b a jo d e E U A h a em itido v a ria s d irectrices acerca d e la s p olíti­ c a s d e re clu tam ien to en línea d e lo s c o n tra tista s y su b co n tratistas fed erales. E n la actualidad. 12 D e acu erd o c o n la regla qu e en tró en v ig o r en 2 0 0 6 . c u a n d o una em p resa s e vuelve m ás estricta y lim ita e l tiem p o extra. a Explicar el am biente externo del reclutam iento y d e scrib ir cóm o influyen en él las políti­ cas d e prom oción. E l p rim e ro s e b en eficia al evi­ tar el reclu tam ien to . en esp ecial al s a ­ tisfa c e r la s flu c tu a cio n es a c o r t o p la z o en el v o lu m en d e tra b a jo . . Condiciones del mercado laboral U n a sp e c to d e im p o rtan cia p articu lar e s la dem an d a y la o fe rta d e h abilidades específicas en el m e rca d o laboral. L a E E O C u sa e sto s d a to s para d e term in ar s i la s p rá ctic a s de co n tratació n de u n a co m p a ñ ía so n discrim inatorias. H a y dos p rob lem as a so c ia d o s co n el u so de tiem p o extra p ro lo n gad o . el p ro ce so d e re clu tam ien to n o o c u rre en el vacío. la se lecció n y lo s c o sto s d e cap acitació n . E l p ro ce so d e reclutam ien to d e u n a em presa s e sim p lifica cu an d o la tasa d e d esem p leo en e l m e rca d o lab oral e s alta. e s el tiem p o extra. y a qu e el ca n d id a to y el em p lea­ d o r entran en c o n ta cto p o r p rim era v e z du ran te el p ro ce so d e reclu tam ien to. D e u n a m an era co n scien te o n o . s e requ erirá u n esfu e rz o extraordin a­ rio de reclutam iento. la co m p añ ía p ag a m ás y recib e m e n o s a cam b io . A lg u n o s e m ­ p le a d o s incluso elevan s u e stá n d ar de vid a al n ivel qu e les p erm ita e s e in greso adicional. E l lím ite d e la c o b e rtu ra e s d e 5 0 e m p le a d o s s i s e tie n e q u e t r a ta r c o n la O fic in a d e l c u m p lim ie n to d e p r o g r a m a s c o n tr a c tu a le s fe d e ra le s (O ffic e o f F e d e ra l C o n tr a c t C o m p lia n c e P ro g ra m s. Sin e m b argo . inclu yen do edad. L o s esp e ctacu lares in c rem en to s en el n ú m e ro d e c o m p a ñ ía s q u e u tilizan In te rn e t co n fin es d e re clu tam ien to h an c o n trib u id o al d e safío a d m in istra tiv o para la s e m p r e sa s qu e b u scan cu m p lir co n la O F C C O . Consideraciones legales L a s co n sid eracio n es leg ales tam b ién d esem p eñ an u n p ap el sign ificativo en la s p rá ctic a s de reclutam ien to en E sta d o s U n id o s. existen c ie rto s p ro b lem as p oten ciales co n el tie m p o extra. y el in crem en to en el tam añ o d e la fuente d e m an o d e o b ra brinda una m ejor op ortu n idad p ara atraer a so licitan tes de em pleo cap acitad os. E l tie m p o extra ay u d a ta n to al em p le ad o r c o m o al em p lead o . lo s e m p le ad o s redu cen s u ritm o d e tra b a jo para a se g u ra r u n tiem p o extra. S i la dem an da d e u n a ha­ b ilid ad en particular e s alta en re la c ió n c o n la oferta.

A un que ra ra v e z s e lo gra. q u izá n o s e a u n criterio co n fiab le p ara la p ro m o ció n . A d em ás. D e p e n d ie n d o d e la s c irc u n sta n c ia s e sp e cíficas. el cu rríc u lu m n o tie n e q u e co n sid e ra rse .15 L o s em p le ad o re s d eb en co n servar re g istro s d e to d as la s exp resion es d e interés a través de In tern et. L a s p o lític a s d e p ro m o c ió n d e u n a o r g a n iz a c ió n p u e d en te n e r u n e fe c to sig n ific a tiv o so b r e el reclu tam ien to . D e acu erd o co n la reglam en tación . S i la descripción del p u esto requ iere d e u n m ínim o de tre s añ o s de experiencia. s e co n sid era qu e reú n e la s cu alid ad es básicas. A d em ás. O tro fa cto r p o sitiv o e s qu e el em p lead o co n o c e la co m p añ ía. • E l e m p le a d o r c o n sid e ra a la p e rso n a q u e b u sc a tra b a jo p ara un em p le o en u n p u e sto p artic u la r vacan te. in clu y en d o lo s c u rríc u lo s en lín ea y la s b a se s d e d a to s internas. u n a c o n tra ta c ió n in tern a e s p o sitiv a p o r lo q u e co m u n ic a en la o rg a n iz ac ió n : q u e u ste d e stá co m p ro m e tid o co n s u s e m p le a d o s” . S in e m b argo . L a p ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r es la política d e o to r g a r lo s p u e sto s vacan tes d e m ay o r je rarqu ía a lo s em p le ad o s qu e actu alm en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas. una buen a m e ta se ría llenar co n p erso n a l in tern o el 8 0 p o r cie n to d e lo s p u e sto s u b ic ad o s p o r arriba d e lo s p u e sto s de . • E l in d ivid uo qu e b u sca em p le o ha indicado qu e reún e la s cu alid ad es básicas d e l p uesto. C u a n d o lo s e m p le a d o s ven q u e su s c o m p a ñ e r o s de tra b a jo so n p ro m o v id o s. e s im p ro b ab le q u e una e m p re sa pueda (o q u e inclu so d e se e) adh erirse r í­ g id a m e n te a una p ráctica de p ro m o cio n e s d esd e el interior. v ic e p re sid e n te d e s o lu ­ c io n e s d e se le c c ió n d e D e v e lo p m e n t D im e n sio n s In te rn a tio n a l. s u s e m p le a ­ d o s tien en u n in cen tiv o para e sfo rz a rse p o r e l avan ce. su s p olíticas y s u personal. p o r s í m ism o . Sin e m b argo . • E l asp iran te n o ha in d icad o qu e y a n o e stá in teresad o en el puesto. S c o tt E rk e r.17 O tra ven taja del reclutam ien to in tern o e s qu e la o rg a n iz ac ió n está p o r lo re g u la r bien en terada d e la s cap acid ad es d e s u s em p le ad o s.CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 131 existen c u a tro c rite rio s p ara determ in ar s i un in d ivid uo e s u n so licita n te d e em p le o p o r In ­ tern et: • L a p erso n a qu e busca tra b a jo ha exp resad o s u interés a través de Internet. m ie n tra s qu e c in c o a ñ o s a n te s e se p o rc e n ta je tan s ó lo era d e l 4 4 p o r c ie n to . p e ro u n a co m b in a ció n d e a m b o s h a d e m o s tr a d o se r m ejor. la ra z a y el o r ig e n étn ico de cad a solicitan te. sie m p re qu e ello se a p o sib le .18 E l desem p eñ o de u n em p lead o en el trabajo.15 L o s a d m in istra d o re s p arecen e s ta r u sa n d o c a d a v e z m á s la s p ro m o ­ c io n e s in te rn a s. tam b ién s e espera qu e e l em p le ad o r in d iq u e el gé n e ro . a u n a au sen cia d e “ fecun dación cru zad a” y a u n a falta de creativ id ad . so stie n e : “ U ste d sa b e q u e u n m ie m b ro de s u p erso n a l e n tie n d e s u cu ltu ra. la ad m i­ n istració n co n o c e rá m u ch as d e la s cu alid ad es del em plead o. y s i el in d ivid uo tiene tre s añ o s d e exp erien ­ cia en tra b a jo s an teriores. L a m o tiv ació n q u e in fu n d e e sta p rá c tic a m e jo r a c o n fre cu e n c ia l a m oral d e lo s e m p le a d o s. S i e l a sp ira n te n o reú n e las c u a lid a d e s e sp e c ífic a s d e sc rita s en la se c c ió n d e e sp e cific ac ió n del p u e sto . n o e s tan s ó lo u n a entidad desconocida. E l em p le ad o tien e u n h isto ria l d e n tro d e la co m p a ñ ía . cu a l­ q u ie r e n fo q u e p u e d e te n e r m é rito s. tan to p erso n ales c o m o lab o ra­ les. la in versión d e la co m p a ñ ía en el in d iv id u o puede d ar c o m o resu ltad o u n ren d im ien to m á s alto.16 U n estu d io re a liz a d o en 2 0 0 5 m o stró q u e el 53 p o r c ie n to d e la s p o ­ sic io n e s a d m in istra tiv a s s e o c u p a b an c o n c a n d id a to s in tern o s. s e vuelven m á s c o n sc ie n te s d e s u s p ro p ia s o p o rtu n id a d e s. U n a em presa tal v e z te n g a u n a p o lític a d e p ro m o ció n d esd e el in ­ te rio r d e s u s p ro p ia s filas o u n a p o lítica en la c u a l lo s p u e sto s s e o c u p e n p o r lo g e n e ra l co n g e n te externa a la o rg a n iz ac ió n . C u a n d o u n a o rg a n iz ac ió n o p ta p o r h a c er p ro m o c io n e s d esd e el interior. U n a p olítica de este tip o estric­ tam en te ap lica d a co n d u ce fin alm en te a u n a “ en d o gam ia” . L o s so licitan tes d e em p le o han acu d id o al sitio W eb d e c a rr e ­ ras co rp o ra tiv a s y h an p resen tad o s u can d id atu ra p ara un p u esto re g is­ trad o en particular.14 Po líticas de promoción P ro m o c ió n d e s d e e l in te rio r: P o lític a d e o to rg a r lo s puestos vacantes d e m a yo r je ra rq u ía a lo s e m p le a d o s que a c tu a lm e n te o c u p a n p o s ic io n e s m ás bajas. pero su n o m b re no ha s id o elim in ad o d e co n sid e ra c ió n .

E l aprovech am ien to d e la s fuen tes p rodu ctivas d e so licitan tes y el u so d e m é to d o s c o n ­ v en ien tes d e re clu tam ien to so n facto res esen ciales p ara m ax im izar la eficien cia y la efecti­ vid ad del reclu tam ien to . y a se a in tern o o externo. C o n esta in form ación . a lg o q u e d eb e o c u rrir p ara qu e las em p resas sig a n sien d o co m p etitivas. C o n frecu en cia. u sa rá lo s m étod o s a p ro p iad o s p ara el reclutam ien to. E n tales ca so s. la presen cia d e nuevos elem en tos o fre c e n u evas id e as e in n ovacion es. E n virtu d d e l alto c o s t o del re clu tam ien to . c o m o la s u n iv ersid ad es o lo s co m p e tid o re s. L a s fu e n te s d e r e c lu t a m ie n t o so n lo s e sp a c io s d o n d e s e localizan lo s ca n d id a to s califi­ cad o s.1 El p ro ce so de reclu ta m ie n to . S i e sta s altern ativas resu ltan in ap ro p iad as. depen d ien d o de la p olítica de la co m pañ ía. S o lic itu d d e p e r s o n a l: D o c u m e n to q u e e s p e c ific a el titu lo del pu esto. la fech a en la cu a l s e n ecesitará el e m ­ p lead o y o tr o s detalles m ás. s e in icia el p ro c e so d e reclu tam ien to . Proceso del reclutam iento C o m o s e definió an teriorm en te. L a fi­ g u r a 5-1 revela q u e cu an d o la plan eación d e re cu rso s h u m an os in d ic a una n e ce sid a d de em ­ pleados. M é to d o s de re c lu ta m ie n to : M e d io s e s p e c ífic o s q u e s e u s a n para d ra e r a lo s em plead os po ten ciale s hacia la em presa. e l reclu ta­ m ien to em p ieza cu an d o un ad m in istrad or publica una s o lic it u d d e p e r s o n a l. c o m o el re clu tam ien to en línea. una política d e p rom o ción qu e co n sid era prim ero al p erson al existente e s m u y benéfica p ara la m o tiva­ ció n y la m o ral d e lo s em p lead os. F u e n te s d e re c lu ta m ie n to : E spacio s d o n d e se lo ca liz a n lo s c a n d i­ da to s c a lific a d o s. C o n frecu en cia. C u a n d o u n a em p resa identifica la s fu e n te s d e can d id atos. EB Describir el proceso del reclutamiento. el d e p a rta m e n to . y ello e s m u y positivo para la o rgan izació n . en can tid ad es su ficien tes y co n la s cu alid ad es ap ro p ia d a s de m an era q u e presen ten s u so licitu d para o c u p a r lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a organ izació n . y a s e a en u n a so licitu d d e em pleo o en u n currículum . L a fig u ra 5-2 m u e s tra u n a so lic itu d d e p e rso n a l d e L 3 C o m m u n ic a tio n . u n iversidades y o tr a s o rg an iz ac io n e s. c o m o c o le g io s. u n d o cu m en to q u e especifica el títu lo del p uesto. incluso la s o rgan iz ac io n e s c o n p olíticas d e p ro m o ció n d esd e el interior pueden o p tar p o r bu scar fuera d e la o rgan izació n n u evos talentos. H a b larem o s d e e sto s d o s ins­ tru m en tos en e l sig u ie n te cap ítulo. D e cu alq u ier m o do. lo s ad m in istra d o res s e p u eden referir a la d escrip ció n d e p u esto apropiada para determ in ar la s cu alid ad es qu e n ecesita la p erso n a co n tratada. la fe ch a e n la c u a l se ne ce sitará el e m p le a d o y o tro s d e ta lle s más. p ara lo g ra r lo s o b je ti­ vo s qu e p ersigu e. el departam en to .132 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l la ca teg o ría m á s baja. el reclutam iento es el p ro ce so d e a tra er a lo s in d iv id u os en el m o m en to op ortu n o. la s o rg a n iz a c io n e s n ecesitan u sa r la s fu e n te s y lo s m é to ­ d o s d e reclutam ien to m á s p rodu ctivos qu e estén dispon ibles. L o s m é to d o s d e r e c lu t a m ie n t o so n los m edios específicos qu e s e u tilizan para atraer a lo s em p le ad o s p oten ciales hacia la em presa. A M B IE N T E E X T E R N O A M B IE N T E IN T E R N O F ig u r a 5 . U n c a n d id a to re sp o n d e a lo s esfu erzo s d e reclutam ien to d e la em p resa m edian te la en trega de d a to s p ro fesio n ales y person ales. la em p re sa puede evaluar alternativas p ara la s co n tratacion es. E l sigu ien te p a so en el p ro c e so de reclutam ien to e s determ in ar s i den tro d e la em presa (la fuente interna) s e en cu en tran dispon ib les lo s e m p le ad o s c a lifica d o s o s i e s n ecesario r e ­ cu rrir a fuen tes extern as.

C o m o s e m en cio n ó en el cap ítu lo 4 . C o m o in stru m en to d e reclutam ien to. O tr a s e m p resas llegarán a co n clu sio n es diferen tes.CAPITULO CM CI O R e clu ta m ie n to 133 Communications In te g ra te d S ystem s F O R M A D E S O L IC IT U D D E P E R S O N A L Sofcátod número: Feciia: CBpt núm. u n fabricante d e eq u ip o s g ra n d e s determ in ó qu e lo s c o le g io s y la s u n iversidades de tam añ o m e d ian o y co n a p o y o estatal qu e s e lo calizab an en á re a s ru rales eran b u en as fuen tes d e ad m in istrad o­ re s poten ciales. Métodos de reclutam iento interno L a a d m in istració n d eb e s e r c a p a z d e iden tificar a lo s em p le ad o s actu ales qu e se a n c a p a ce s de o c u p a r la s v acan tes a m ed id a q u e é sta s s e en cu en tren dispon ib les. P o r ejem p lo . m D escribir los m étodos del reclutam iento interno. U po d e puesto: Tiempo completo □ TTtiio del puesto: □ Fecha en la que será necesario: Upo de soidtod: Código del puesto: Directa □ Grado: ¿ños de experiencia: ¿didonal Tiempo pardal Indirecta □ Nim . Nombre deldepto. lo s an u n cio s de p u e sto s y lo s p roced im ien tos d e o fe rta s d e p u estos. levantamientos. . las b ases d e d a to s d e em p le ad o s p erm iten a la s o rgan iz ac io n e s determ in ar si lo s e m p le ad o s actu ales poseen la s cu alid ad es n ecesarias para o cu p ar lo s p u e sto s vacan tes. torsiones. de plazas: Nombre del prcyecto: □ Remplazo □ Remplaza a: Supervisor contratante: (torreo electrónico: Fax: Teléfono: Gerente d d departamento: Teléfono: Itoicadón del puesto: Edificio del puesto: Nnguna □ ¿ credtadón de Secreta No O ¿Jtamente secreta O □ Nvel mínimo de educación: Ninguno □ Certificación: Sf O C bnfdenáal □ Preparatoria □ Asociado □ ¿creditaoón SI existente Licenciatura □ □ N o D Maestría □ Doctorado □ & i caso de responder sí. L a s b a se s de d a to s so n v alio sas para localizar el ta­ len to internam ente y p ara ap o y ar el co n ce p to de p ro m o cio n e s d esd e el interior. P a ra m ax im izar la efica­ c ia d e l reclu tam ien to. L a s h erram ien tas de u tilid ad qu e s e u sa n p ara el re clu tam ien to in tern o incluyen la s b ases d e d a to s d e lo s em p lea­ do s. el u so de fuen tes y m é to d o s de reclutam ien to ad a p tad o s a n ecesidad es específicas e s de im po rtan cia vital (un tem a qu e s e expon drá m á s tard e en este capítulo). especifique: ¿Puede sustituir la experiencia relacionada con educación? S í D Tumo Primero □ Segundo □ Tercero □ Ffotatorio □ Tiempo extra requerido Sí □ No □ N oD Cescnpdón del puesto: rtabütedes requeridas (experiencia espedaizada'conocimientoa' habidades para este puesto): O s e riba tos requisitos físicos del puesto (por ejemplo. estas b a se s d e d a to s han d e m o stra d o se r extrem ad a­ m en te valiosas p ara la s organ izacio n es. trabajos estructurales) Nnrtore¿Tftulo F irm a Fecha Gerente: Director.2 U na s o lic itu d d e personal de L 3 C o m m u n ic a tio n s RH: L a s co m p a ñ ía s tal v e z descu b ran qu e algu n as fuen tes y m é to d o s d e re clu tam ien to so n su p e rio re s qu e o tr o s p ara lo ca liz ar y a traer talen to s potenciales. Vtoe presidente: Rnanzas: F ig u r a 5 .

134 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Anuncios y ofertas de em pleo Anuncios de empleo: P ro c e d im ie n to s para in fo rm a r a lo s em ­ p le a d o s q u e s e tie n e n n u e vo s p u e s to s d is p o n ib le s . L a s o rgan iz ac io n e s n ecesitan e sta r se g u ra s d e tra ta r a lo s ca n d id a to s internos d e m a ­ n era ad ecu ad a p ara q u e no s e sien tan d esm o tiv ad o s o c o n d e se o s d e ab an d on ar la em p resa s i no o b tien en el p uesto. B M W M an u factu rin g C o . fin an cieros o de o tr o tipo. Referencias de los em pleados L a s referen cias d e lo s e m p le ad o s co n tin ú an sien d o la m an era en la qu e s e id en tifican lo s m ejo res co la b o ra d o re s en s u especialidad.19 M u ch a s organ izacio n es. A lgun as e m p re sa s envían c o rre o s electrón icos a adm in istradores y e m p le ad o s se le c to s n otificán d oles qu e existe u n a vacan te. C u a n d o ten go una re fe ­ rencia interna. E n p rim er lugar. L a s Ofertas de empleo so n u n p ro ced im ien to qu e h ace posible qu e aqu ellos em p le ad o s q u e co n sid eren qu e p oseen la s cu alid ad es re q u erid a s para u n puesto an u n ciad o presen ten s u can didatu ra p ara el m ism o. la s c o m ­ p añ ía s u sa n Intranet. co n su lto r d e re clu tam ien to clín ico c o n el g ru p o d e m éd icos m ás g ra n d e d e C aliforn ia relata: “ L a s referen cias d e lo s co m p a ñ e ­ ro s d e tra b a jo so n la h erram ien ta d e reclutam ien to m ás p o d ero sa. E n lo s añ o s anteriores. L o s e m p le ad o s crea n perfiles qu e detallan s u s hab ilid ad es e intereses p ara s u sigu ien te p o sició n id e al y s e les n o tifica cu an d o existe tal p osición . E sta s o rgan iz ac io n e s han en co n trado qu e s u s e m p le ad o s d esem p eñ an u n p ap el d e im portancia en el p ro ce so d e reclu ­ tam ien to a l so licita r activam en te la p resen tació n de can d id atu ras para el p u esto en tre s u s a m ig o s y aso ciad os. E n P ricew aterh ou seC o opers. E n la a ctu alid a d s e d isp o n e de d iverso s fo ro s p ara n o tificar a lo s e m p le ad o s qu e ex iste u n a v acan te. C u a n d o lo s p ostu lan tes n o tienen éxito. u n siste m a eficaz re q u ie re de la inversión d e tiem po. Sin em b argo . S in em b argo . tip o d e tra b a jo que realizan y s u s habilidades. incluyendo a W h irlpo ol. a q u ella s p erso n a s reco m en ­ dad as p o r u n em p lead o actual so n m á s produ ctivas. L o s ca n d id a to s in tern o s ya en tienden la cu ltu ra d e la co m p añ ía y co n o cen su m isión . u n siste m a d e an u n cio s y d e o fe rta s d e p u e sto s tiene a lg u n a s ca ra c te rístic as n egativas. L o s p roced im ien tos p ara anun ciar y o fre c e r p u e sto s ayudan a m in im izar la q u eja co m ún m en te escu ch ad a d e qu e el p erson al interno nunca s e en­ tera d e la apertu ra d e u n p u esto sin o h asta q u e s e o cu p a. lo s p u e sto s vacan ­ te s s e anun cian an tes d e qu e o cu rra e l re clu tam ien to externo. E n la actualidad. A lgun as em p resas incluso o to rg a n incentivos.0 00 e m ­ p le ad o s d e la em p re sa reciben re c o rd a to rio s q u e lo s invitan a verificar lo s listad o s m ediante c o rre o s electrón icos o c o rre o s d e v o z . L o s anuncios de empleo so n un p ro ced im ien to p ara in fo rm ar a lo s e m p le ad o s q u e s e tienen n u evos p u e sto s dispon ibles. m an ejan a lo s ca n d id a to s internos co n aplicacion es b asad as en la W eb. de lo co n trario. C u a n d o lo s p u e sto s están dispon ib les. presid en te d e la em p resa B ran dem ix. p orq u e u n co le g a ya h a h ech o el c o n ta cto ” . localid ad donde re sid e n .21 P o r esa razó n . D e sd e luego. m u ch as c o m p a ­ ñ ía s están refo rzan d o su program a d e re fere n c ia s d e lo s em pleados. el siste m a ca re ce rá d e credibilid ad . esp ecializad a en co n su lto ría d e im agen de co m u n icación c o n lo s em plead os. L a adm in istración deb e elegir al so licitan te m á s cap acitad o o. U sa n d o listas qu e se despliegan vertical m ente. precisa: “ L o s c o sto s pueden s e r h asta u n 75 p o r cien to m ás b a jo s . incluso en u n sistem a bien diseñ ad o e im plan ­ tad o podrían su rg ir quejas.. lo s invita a in gresar d a to s a ce rca d e su s d eseo s. L a adm in istración tien e p o co co n tro l so b re este factor. p o r la presen tación d e referen cias exitosas. J o d y O rd ion i. In tern et o el boletín in form ativo en línea d e la co m p a ñ ía p ara anu n ­ c ia r lo s p u e sto s d e tra b a jo . S u sitio W eb ay u d a a lo s ca n d id a to s a identificar su p u esto ideal. lo s c o m p a ñ e ro s d e tra ­ b a jo tam b ién d eb en p ercib ir al so licitan te se le cc io n a d o c o m o la person a m á s cap acitad a. E n la actualidad. H y att y H ew lett-P ack ard . aun co n un s is ­ tem a en línea. L a clav e para el éxito en é sta y en m u ­ ch as o tr a s accio n es adm in istrativas e s e l g ra d o d e co n fian za qu e lo s e m p le ad o s ten gan en s u s su p erv iso res y en la co m p añ ía. su s m etas y s u s prio ridades. s i u n em p lead o no e stá en terad o d e qu e h a y u n a vacan te. c o n se d e en N u e v a York. P o r lo co m ú n . y lo s 1 2 3 . L a filo so fía d e F e d E x e s q u e lo s em plead os deben e sta r haciendo el tip o d e tra b a jo qu e quieren hacer. lo s ad m in istrad o res tienen acceso in stan tán eo a e sto s cu rrícu lo s electrón icos en lo s cu a le s lo s ca n d id a to s han especifi­ c a d o lo q u e pueden y qu ieren hacer.20 T o d d D av is. esfu e rz o y dinero. las apertu ras d e p u e sto s s e anuncian en el siste m a d e In tran et d e la co m p añ ía. K ello g g . Ofertas de empleo: P ro c e d im ie n to q u e hace p o s ib le que a q u e llo s e m plead os q u e co n s id e re n que po se en la s c u a lid a d e s re q u e rid a s para u n p u e s to a n u n c ia d o pre se nte n s u c a n ­ d id a tu ra para el m ism o. lo s p u e sto s eran literalm en te an u n ciad os en u n tab lero d e avisos. s é m u y bien qu e el can d id ato v a a ten er la s h abilidades necesarias y el interés en el puesto. L o s g e re n te s qu e hacen la co n tratació n p o r lo re g u la r quieren d ar p rio ridad a lo s ca n ­ d id a to s internos. algu ien d eb e exp licarles p o r qu é no fueron seleccio n ado s.22 C o n frecuencia. e s porque n o ha revisado el siste m a in tern o d e an u n cio s co n regularidad .

28 E l d ir e c to r d e m a r k e tin g d e V ir g in M o b ile C a ñ a d a . y e n ­ fr e n ta n la s p r e o c u p a c io n e s a n te s d e q u e s e c o n v ie r ta n e n p r o b le m a s m a y o re s . W a ls h q u e ría q u e lo s c a n d id a to s s e p u s ie ra n e n c o n ta c to c o n é l a tr a v é s d e la h e r r a m ie n ta d e m e n s a je s lib re s "T w itte r".27 Es m u c h o m á s r á p id o e n v ia r u n m e n s a je a tra v é s d e T w itte r q u e e s c r ib ir u n m e n s a je m á s e x te n s o e n u n b lo g . E l M a n u a l d e cu m p lim ie n to d e la E E O C . en la s fiestas. la c u a l e d it ó y p u b lic ó e n e l g r u p o d e F a c e b o o k d e B IM A . in grese a n ues­ tr o s it io W e b ” . T w itte r s e e s t á c o n v ir tie n d o e n u n a n u e v o m e d io p a r a p a r t ic ip a r e n d is c u s io n e s .24 L o s listados de em pleados so n u n a form a esp ecial d e referen cias d e lo s m ism o s trab ajad o ­ res en la cu al c a d a em p lead o s e co n v ierte en u n re clu tad o r d e la co m p añ ía. "¿ P o r q u é ? B ie n . en la s reun iones fam iliares. h a e s t a d o c o m u n ic á n d o s e a tra v é s d e T w itte r c o n su e q u ip o d u r a n te u n a ñ o .29 El ju r a d o e s t á a ú n d e lib e r a n d o e n c u a n to a l u s o fin a l d e l T w itte r e n e l á r e a d e R H . . y la r a p id e z in s ta n tá n e a d e e s a c o m u n ic a c ió n e s f a n t á s ­ tic a " . D e in m e d ia to h u b o t r e s a g e n c ia s q u e s e in te re s a r o n . N a th a n R o s e n b e r g . r e s p o n d ió . p u e d e n ir a c o m p a ñ a d o s d e u n a fo to y s e r tr a n s m itid o s a lo s d is p o s itiv o s m ó v ile s d e s u s c o n ta c to s o " s e g u id o r e s " . T w itte r. p u b licad o en 2 0 0 6 . lo s s e n tim ie n to s y la s a c tiv id a d e s d e lo s u s u a rio s a l in s ta n te . n o e s la p e r s o n a a d e c u a d a p a r a e l p u e s to " . e sta s ta rje ta s tienen u n m e n saje sim ila r a : “ S ie m p re e sta m o s b u scan d o g r a n d e s ______________________________ . L o q u e s í s e s a b e e s q u e e s u n o d e lo s e le m e n to s d e c r e c im ie n to m á s r á p id o e n la t e c n o lo g ía W 2 d is p o n ib le e n la a c tu a lid a d . N o e s t a b a d is p u e s to a a c e p t a r s o lic itu d e s d e e m p le o o c u r r íc u lo s . E s im p o rtan te h acer una advertencia c o n resp ecto al u so exten so d e la s re fere n c ia s d e lo s em ­ p leados. E l hecho d e co n sid erar la s refe­ re n c ia s tam b ién re d u ce la ro tac ió n en tre lo s e m p le ad o s tan to nuevos c o m o existen tes p o r­ q u e lo s asp iran tes h a n sid o p re se le c cio n a d o s en té rm in o s d e l a ju ste cu ltu ^al” . c o n u n a e x te n s ió n m á x im a d e 1 4 0 c a r a c te r e s . Él r e c ib ió u n a re s p u e s ta r á p id a a s u m e n s a je d e re c lu ta m ie n to . E n v e z d e e llo . El T w itte r " lo g r a u n a h ip e r . d ifu n d ir n o tic ia s a c t u a li­ z a d a s a l in s ta n te a c e r c a d e te m a s d e a c t u a lid a d y o b te n e r u n a r e tro a lim e n ta c ió n in m e d ia ta g r a c ia s a la te c n o lo g ía m á s n o v e d o s a . p a r a a y u ­ d a rs e a id e n tific a r a l m e jo r c a n d id a to . q u ie n e s ta m b ié n t ie n e n u n b lo g y p á g in a s d e in te rc o n e x io n e s s o c ia le s .26 It o a g r a n p a r te d e la c o m u n id a d d e l T w itte r e s t á f o r m a d a p o r u s u a rio s a c tiv o s d e re d e s s o c ia le s c o n o c e d o r e s d e c u e s tio n e s te c n o ló g ic a s . S i u s t e d e s t á s ig u ie n d o a a lg u ie n . s a b r á e n q u é s e o c u p a e s a p e r s o n a .2 . si u s te d m e p id e q u e c o n te s te e s a p r e g u n ta .com L in k e d ln e s u n s itio W e b e n lín e a d e r e d e s d e n e g o c io s .c o n e c tiv id a d a l lle n a r lo s v a c ío s e n tre lo s c o r r e o s e le c tr ó n ic o s y lo s m e n s a je s d e tos b lo g s c o n fr a g m e n to s c o r to s q u e d e s c r ib e n lo s p e n s a m ie n to s . C u a n d o s e le p r e g u n tó p o r q u é re q u e r ía q u e lo s a s p ir a n te s c h a r la r a n c o n é l a tra v é s d e T w itte r. L a em p resa en trega a lo s em p le ad o s ta rje ta s d e n e g o c io s sim p le s qu e n o co n tien en n o m b re s ni p o sicio n es. E s to no e s lo m ism o q u e p e d ir a lo s e m p le ad o s q u e re co m ie n d en a s u s a m ig o s para la co m p añ ía . p e ro la m a y o ría d e lo s s e g u id o r e s r e s p o n d e n c o n s u s p r o p io s tweets. en lo s d ías de c a m p o o en el parqu e. L o s e m p le a d o s d istrib u y e n e n to n ce s la s ta r je ta s a c u a lq u ie r p a rte qu e vayan.CAPÍTULO CUICO EZ3 Web /^ ^ Yisdom Reclutamiento mediante redes de negocios h ttps://w w w . E l o b jetiv o e s p erm itir a distintas p e rso n a s sa b e r qu e la co m p a ñ ía re alm en te q u iere qu e presen ten so licitu d es d e em pleo. p o r e s o . E s p o s ib le e n v ia r u n a re s p u e s ta . El uso de Tw itter para encontrar al m ejor elem ento C u a n d o e l p r e s i d e n t e d e B I M A . A fir m a q u e lo s c o n s ta n te s tweets " s o n u n a f o r m a e f ic a z e n la c u a l lo s a d m in is tr a d o r e s e s tá n a l ta n to d e lo s p u n to s a lto s y b a jo s d ia r io s d e s u s e m p le a d o s .linkedin. E n v e z d e ello. r e c u rrió a la te c n o lo g í a W e b 2 . A l h a c e r lo a s í.25 T w itte r e s u n a r e d g r a tu ita d e c o n e x io n e s s o c ia le s y u n s e r v ic io d e microblogging q u e p e rm ite a lo s u s u a ­ rio s e n v ia r m e n s a je s b r e v e s d e te x to c o n o c id o s c o m o tweets. P a u l W a s h . OS éééÚ R e clu ta m ie n to 135 q u e lo s qu e resu ltarían del u so d e an u n cio s o d e agen cias. E l m an ual advierte de m an era explícita qu e el h acer u n reclu ta­ m ien to ú n icam en te en u n iversidades seleccio n ad as o só lo c o n b a se en re fere n c ia s d e lo s em ­ p le ad o s puede gen erar fuen tes d e so licitan te s d e em p leo qu e no reflejen la d iversid ad del m e rca d o laboral. R o s e n b e r g a g r e g a : "T w itte r s a c a p r o v e c h o d e la t e n d e n c ia d e la g e n e r a c ió n a c tu a l d e m e z c la r to d o s lo s a s p e c t o s d e s u s v id a s " . e s t a b a h a c ie n d o u n re c lu ta m ie n to p a r a i n a n u e v a a g e n c ia d e re la c io n e s p ú b lic a s . L o s tweets se p u e d e n e n v ia r a tr a v é s d e u n te lé fo n o c e lu la r . c o n s id e r ó q u e p o d r ía e lim in a r a lo s a s p ir a n te s q u e n o e r a n c a p a c e s d e c o m u n ic a r s e r á p id a m e n te c o n la s n u e v a s t e c n o lo g ía s d e la c o m u n ic a c ió n . actu alizó lo s linea­ m ien tos so b re la p roh ib ición d e la discrim in ación d e a cu e rd o co n el títu lo v n d e la L e y de D erech o s C iv iles d e 1964. P a ra m ay o res inform es. en lo s even tos deportivos.

llenar lo s p u estos d e tra b a jo d e nivel b ásico. W e a v e r J u b ila c ió n Vicepresidente d e recursos humanos R. N e w m a n ______________ . D e s a r ro llo d e re cu rso s h u m a n o s G e re n te . la em p re sa tendrá qu e hacer u n r e ­ clu tam ien to extern o p ara cu b rir el p u esto analista d e sa la rio s. L. la s em p re­ s a s tienen qu e llenar lo s p u e sto s d e tra b a jo d e nivel b á sico recu rrien d o a fuen tes externas. S ta te U n iv e rs ity G. la s c o m p a ñ ía s brin d an aseso ría a las e scu elas para ayudarlas en lo s p ro g ra m a s d e cap acitación . A dem ás. lo s cu a le s s e co m b in an con una capacitación p ara industrias específicas. a u n c o n p ro m o cio n e s internas.136 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l m Identificar las fuentes externas d e reclutam iento. S in em b argo . c o m o re p a ra c io n e s d e a p a ra to s e le ctro d o m é stico s y m e cá n ica d e m o to re s p equ eñ os. S i n in gún em plead o actu al tiene la s cu alid ad es deseadas. M u c h a s d e e sta s in stitu cio n es tienen p ro g ra m a s d e cap acitació n m u y so b re sa ­ lie n te s para h a b ilid a d e s o c u p a c io n a le s e sp e cíficas. d e sp u é s de qu e s e re tira el p resid en te d e u n a em p resa. L e w is |« - P ro m o c ió n G e re n te . y 3 . a la vez.B. M a s s e n b u rg B. R e m u n e ra c io n e s R. P o r lo regu lar. fa ­ cilitan d o c o n ello el p ro ce so d e reclu tam ien to . en ú ltim a instancia. D e este m o d o. lo s c a n ­ d id ato s s e pueden atraer a p artir d e u n n ú m e ro d e fuen tes externas. 2 . L. lo s c o le g io s c o m u n ita rio s tienen p ro g ra m a s de d o s a ñ o s qu e o fre ce n u n certifica d o d e ed ucación term in al. R. co n tra ta r em p le ad o s co n diferen tes an teced en tes para o b ten er a s í una d iversid ad d e ideas. P re s id e n te y d r e c t o r e je c u tiv o P ro m o c ió n A L. E m p le a d o s G e re n te . lo s c e n tro s d e carreras ofrecen co n fre­ cu e n cia u n lu g ar para q u e lo s em p le ad o re s s e pon gan en c o n ta c to co n lo s estu d ian tes. Colegios comunitarios M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s so n se n sib le s a la s n e c e sid a d e s esp e cíficas d e em p le o en su s m e rca d o s la b o ra le s lo cales y gra d ú a n a lo s estu d ian tes a ltam en te b u sca d o s c o n la s h ab ili­ d a d e s so licita d a s. H icks r A n a lis ta d e s a la rio s P ro m o c ió n F ig u r a 5 * 3 P ro m o c io n e s in tern as y re c lu ta m ie n to exte rn o B. en esp ecial cu an d o expande s u fuerza de trab ajo. S i s e seleccion ara a u n ca n d i­ d a to ex tern o p ara la posición d e l presid en te. Fuentes externas de reclutam iento E n o casio n e s. E. sig u e u n a se rie d e p ro m o cio n e s internas. M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s ta m ­ b ién tienen excelentes p ro g ra m as d e nivel adm in istrativo m edio. A lg u n as co m p a ñ ía s trab ajan en c o n ­ ju nción c o n la s escu elas p ara a se g u ra r u n a o fe rta co n sta n te d e in d iv id u os c a p a c ita d o s con h ab ilid ad es p ara tra b a jo s esp ecíficos. ad q u irir h ab ilid ad es qu e no poseen lo s em ­ p le ad o s actu ales. Jackso n M . el cu al. u n a em p re sa deb e b u sca r m á s allá d e s u s fro n teras para en co n trar em plead os. C o m o m u estra la figura 5 -3 . E n algun as áreas. Preparatorias y escuelas vocacionales L a s o rg a n iz a c io n e s qu e s e o cu p an d e co n tra ta r p erso n a l c o m o o fic in ista s y em p le ad o s d e p u e sto s d e nivel b á sico depen d en co n frecu en cia d e la s p rep a ra to rias y de la s escu elas v o ­ cacion ales. E l re clu tam ien to extern o e s n ecesario para: 1 . n o o cu rriría la se rie de pro m o cio n e s en cad en a en el interior de la em presa. D e n n e y J.S. p erm ite a lo s e g re sa d o s in gresar a u n a c a rr e ra u n iversitaria d e c u a tro años.

50 C o m o el re clu tam ien to den tro d e l re cin to u niversi­ tario e s m u tu am en te benéfico. a la fuerza d e tra b a jo co n una g ra n can tid ad de experiencia y h abilid ades. L o s d ire cto re s d e colo cacion es. U s te d r e c ib e u n c o r r e o e le c tr ó n ic o a n ó n im o q u e in c lu y e lo s n o m b re s y lo s n ú m e ro s te le fó n ic o s d e la s p e rs o n a s c la v e im p lic a d a s e n e l p r o y e c to d e s u c o m p e tid o r . u n a em ­ presa ó p tic a co n sid e ra qu e s u p ro p ia o p eració n n o e s lo su ficien tem en te g ra n d e p ara dar u n a a m p lia cap acitación y p ro g ra m as d e de sarro llo extensos. y a qu e p o r lo re gu lar la g e n te no in gresa filo sa s. Incluso la s o rg a n iz ac io n e s qu e tienen p o lític as d e p ro m o cio n e s d esd e el in terio r o casio n alm e n te bu scan en otra s p arte s p ara llenar lo s p uestos. lo s em p le ad o re s in teligen tes tratan d e c o n se g u ir qu e s u s m e jo re s em p le ad o s re gre sen a la D IL E M A ÉTICO ¿Una ventaja injusta? S u p o n g a q u e u s t e d e s e l v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a ñ í a d e a l t a t e c ­ n o lo g ía q u e e s t á c o m p itie n d o p o r u n p r o y e c to m a y o r d e l g o b ie r n o . S i n o u tiliz a e s a in fo rm a c ió n . E l establecim ien to d e u n a relació n c o n lo s m iem b ro s d e la facu ltad e s im ­ p ortan te p orq u e la m ayoría d e lo s p ro fe so re s están bien en terad o s del desem p eñ o académ ico y d e la s h ab ilid ad es d e s u s alu m n os. e s evidente qu e lo s co m p e tid o re s y o tra s e m p re sa s sin du da sirven c o m o fuentes externas d e reclutam iento para talen to s de alta calidad.51 C u a n d o s e req u ie re expe­ rie n cia re cie n te . S i u s te d u s a e s a in fo r m a c ió n y e s t á e n c o n d ic io n e s d e c o n tr a ta r a a l ­ g u n o s d e e llo s . C u an d o u n a co m p añ ía e s­ tablece p ro g ra m as d e reclutam ien to co n instituciones educativas. s u s a d m in istrad o res y su s co m p a ñ e ro s d e tra b a jo ten dían a v e rlo s c o m o d esleales e in grato s y eran “ c a stig a d o s” con p o lític as qu e n o p erm itirían s u re to rn o . ¿Qué haría usted?34 . L a s o rgan iz ac io n e s encuentran p o r lo re gu lar em plead os profesio n ales. s u e m p r e s a p e r d e r á u n a g r a n c a n t id a d d e d in e ro . lo s co m p e tid o re s y o tr a s e m p re sa s d e n tro d e la m ism a in d u stria o á re a g e o g rá fic a pueden s e r la fuente m ás im p o rta n te d e p erson al. cu a n d o lo s e m p le ad o s ab an d on ab an u n a co m pañ ía. El p ro c e s o de r e c lu ta r a c tiv a m e n te lo s so licitan tes m á s altam en te ca p a c ita d o s co n frecuencia p rovien en en fo rm a d irecta d e lo s e m p le a d o s a p a rtir d e la s e m p re s a s co m p e tid o re s den tro del m ism o m ercad o laboral. era p o rq u e n o ap reciab a lo qu e la co m p a ñ ía h ab ía hecho p o r u sted . A un que la é tic a d e la práctica de c a z a d e talen to s puede s e r discutib le. E n la actualidad. E s im portante que la co m p a ñ ía y la escu ela s e co n o zcan m u tuam ente. s u c o m p a ñ í a t e n d r á la o p o r tu n id a d d e s u p e r a r a l c o m p e tid o r y u s te d s e c o n v e r tir á e n u n h é ro e . P o r lo tan to. u n ind ivid uo c o n ­ tratad o p o r e sta em presa para el d e se m p eñ o d e u n p u esto ad m in istrativo de im portancia qu izá haya o c u p a d o an teriorm en te d o s p u e sto s c o n la com peten cia. E l p ro ceso de reclu tar activaCaza de talentos: m e n te e m p le ad o s a p artir d e lo s co m p e tid o re s s e d en o m in a caza de talentos. Competidores en el m ercado laboral U n estu d io re a liz a d o p o r M e tL ife en con tró q u e el 2 2 p o r cien to d e to d o s lo s e m p le ad o s ha­ bían ca m b ia d o d e tra b a jo a lo largo de u n p eriod o d e 18 m e se s. U n a actitu d co m ú n era q u e s i u ste d s e ib a d e la em ­ presa. deb e co n tin u ar e so s p ro ­ g ra m a s añ o tra s añ o para m antener una relación efectiva c o n c a d a escuela. la s cu a le s tienen m ay ores re cu rso s d e d e sarro llo . Ex em pleados E n u n a ép oca. con frecuencia a cam b io d e u n considerable increm ento d e salario. las facu ltad es y lo s a d m in istrad o res p u ed en s e r d e u tilid ad para la s org a n iz ac io n e s en s u b ú s­ qu ed a de personal. téc­ n ic o s y adm in istrativo s poten ciales en estas instituciones.55 E s difícil qu e pase u n d ía sin q u e leam o s acerca de u n ejecu tiv o qu e d e jó u n a co m p añ ía p ara im irse a o tra .52 D e hecho. tan to lo s em p le ad o re s c o m o la s u n iversidades deben d ar lo s p aso s n ecesarios para desarrollar y m an ten er re lacio n e s estrechas.CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 137 Colegios y universidades L o s co le g io s y la s universidades representan u n a fuente m ayor d e reclutam iento para m u ch as organ izacio n es. P o r ejem p lo . U s te d c o n s id e r a q u e u n o d e s u s p r in c ip a le s c o m p e tid o r e s e s t á p o r d e la n te d e u s te d e n e l d e s a rro llo d e l p r o y e c to y a u s te d le g u s ta ría c o n tr a ta r a a lg u n o s d e s u s in g e n ie r o s q u e e s té n b ie n in fo r m a d o s d e l p r o y e c to . L a s e m p re sa s p eq u eñ as en particu lar b u scan em p le ad o s ca p a c ita d o s p o r la s o rg an iz a­ cio n es m á s g ra n d e s.

41 Empleados independientes U n trabajador independiente o p o r cuenta propia también puede se r u n buen em pleado poten ­ cial. la m ayor can tid ad . E n la actualidad.3 m illones de delincuentes d e trá s d e la s rejas en E stad o s U nidos. v icep resid en te de B e m a rd H o d e s G r o u p y ex p erto en el tem a d e cu ltu ra del em p le ad o r afirm a: “ N u e s tr o e stu d io d e­ m u estra la validez d e la an tigu a p ero g ru llad a d e qu e ‘L a s p erso n a s no d e jan a la s co m pañ ías. d ejan do sin em pleo a m u ch os trab ajado res calificad os. G E estaba tan im p resion ad a c o n la calidad d e esta fuente d e reclutam ien to qu e p u so en m arch a u n plan para co n tra ta r a 2 0 0 ex o ficia le s c a d a añ o . m o tiv a d o s y no co n su m en d rogas. P au l A usterm u eh le. v icep resi­ dente de se rvicios adm in istrativos en H yun dai M o to r A m erica. d e jan a lo s su p erv iso res’. “ A yu d am os a lo s ciu d ad an o s y a la s em p resas a dar la s g ra c ia s a n u e s­ tro s m ilitares.138 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l em presa. a cada e x em p lead o qu e salía de la em p resa co n u n a buena im agen s e le a sign ab a u n m ie m b ro d e p erson al d e E m s t & Y oung. cerca del 2 2 p o r cien to d e la s co n tratacio n e s so n em p lea­ d o s qu e a n te rio rm e n te habían sa lid o d e la e m p re sa . T am b ién suele su ceder qu e lo s em plead os se sientan fru strad o s co n su s pu estos y renuncien a la em presa. lo s in gen ieros m ecáni­ c o s y lo s trab ajad o res d e la s lín eas d e produ cción lib erad o s p o r G en eral M o to rs y F o rd M o to r C o . Personal m ilitar O peratio n T ra n sitio n e s u n p ro g ram a qu e o fre ce a lo s em p le ad o re s d o s veh ículos para ap ro ­ v ech ar la fu en te d e m a n o d e o b ra m ilitar sin n in gú n c o sto : el S iste m a d e R e fere n c ias para la R e u b icació n d e M ie m b ro s de la D e fe n s a (D e fe n se O u tp lac e m e n t R e fe rra l System . el re clu tam ien to y la co n tratació n de u n ex em plead o (efecto “ b o o m eran g ”) 36 puede ten er u n ex trao rd in ario ben eficio y m o tivar a o tro s para qu e perm anezcan c o n la em presa.39 G en eral E le ctric en con tró u n a o fe rta interm in ab le d e talen to en lo s fu n cion arios m ilitares d e m enor ran go. salen d e lo s n ego cio s o se fusionan co n o tr a s em presas. adm inistrativa o em presarial dentro de una com pañía. E llo transm ite el m ensaje d e qu e la s c o sa s n o siem pre so n m á s favorab les del o tr o lad o d e la valla.37 Desempleados L o s desem p leados representan c o n frecuencia u n a valiosa fuente laboral. D O R S ) y el T a b le ro d e A v iso s de T ran sició n (T ran sitio n B u lletin B o ard . a lo s ve te ra n o s y a s u s c ó n y u g e s an u n cian d o o p o rtu n id a d es de em p leo para ellos en n u estro sitio W eb g ra tu ito ”. “ So n m alas n o ­ ticias p a r a ellos.35 L a ven taja d e hacer u n se gu im ie n to d e lo s ex e m p le ad o s e s qu e la co m p a ñ ía co n o c e s u s fortalezas y deb ilidad es. T B B e s u n tab lero d e anu n cios en el cu a l la s e m ­ p resas p u ed en anun ciar tra b a jo s en línea. T ales individuos constituyen u n a fuente de solicitantes d e em pleo para m u ch os trabajos qu e re q u ie­ ren d e experiencia técnica. S e en con tró qu e trab ajab an intensam ente. tenían una experiencia d e lid erazgo y eran flexibles. D O R S es u n siste m a a u to m a tiz a d o d e cu rrícu lo s y d e re fere n c ia s qu e p erm ite a lo s em p le ad o re s so li­ citar cu rrícu lo s para lo s p u e sto s vacan tes. E n E m s t & Young. Ex convictos A lg u n as o rgan iz ac io n e s han descu b ierto qu e e s ben éfico co n tratar a ex co n victos. T B B ) . M u c h o s d e ellos eran g ra d u a d o s d e aca d em ia s m ilitares d e E sta d o s U n id o s qu e h a ­ bían p a sa d o d e cu a tro a cin co añ o s en servicio. afirm a M a rk B aird . L a s co m p añ ías re­ ducen su s operacio n es. podrían estar en dem an da en co m p añ ías c o m o T o y o ta y H yun dai M o tor. L a co n tratació n d e ex m iem b ro s del se rv icio m ilitar tiene se n tid o p ara una g ra n can ti­ d ad d e em p le ad o re s p orq u e m u ch o s d e e sto s individuos tienen p o r lo re gu lar u n a historia d e tra b a jo p ro b ad a y so n flexibles. qu ien p erm an ecía en co n tacto c o n él. L o s em plead os de oficina. E s to s individuos so n v erd ad ero s em presarios tan ingeniosos c o m o creativos. E l se gu im ie n to .38 L o s em plead os tam b ién so n d esp ed id os algu n as v e ce s só lo p o r diferen cias de personalidad c o n su s jefes. estas cu alid ad es so n esenciales para el logro d e una com petitividad continua.40 L o s m iem b ro s d e se rv icio s d e to d a la n ac ió n qu e están b u sca n d o tra b a jo p u ed en acu ­ dir a H ireP atriots. Existen cerca de 2. eran in teligen tes y se rio s. O tra v alio sa c a ra c te ­ rística d e lo s v eteran o s so n su s m etas y su orien tación para tra b a ja r en eq u ip o . presid en te d e P atrio tic H e a rts. L o s solicitantes c a ­ p acitado s se unen a la s filas d e desem p leados c a d a día p o r v a ria s razon es. E s u n a g ra n n oticia sa b e r qu e uno d e cad a c in c o d e eso s individuos encuentran la m an era d e re g re sa r a la co m p a ñ ía ” . profesional. p ero so n buenas n oticias para n o sotros” .com . L a g e n te qu e b u sca tra b a jo en la s b ases m ilitares d e to d o el m u n d o co n su lta e sa s listas. y qu e lo s ex e m ­ p le ad o s co n o cen a la co m p añ ía. P ara m uchas em presas. asegu ra K ath y Parker.

¿Q u ié n c r e e u ste d qu e s e e n c a rg a d e l te rc e r turn o. n o s en co n tram o s c o n el térm in o cualidades apropiadas. u n d ía o c a s i inm e­ diatam ente. P o r ejem plo. au n qu e n o qu ieren anun ciarlo públicam en te. A co n tin u ació n s e exponen v a rio s m é to d o s d e re clu ­ tam ien to qu e im plican u n re clu tam ien to en línea. El reclutam ien to en línea tiene varias ve n tajas so b re lo s m éto d o s tradicion ales d e re clu ­ tam iento. se reduce. D e acu erd o c o n el p resid en te de M u ltic u ltu ral F o o d serv ice & H o sp itality A lliance. A dem ás. cu esta m en os p o rq u e la publicidad en línea e s m enos co stosa. Finalm ente. existen n u m erosas fo rm as d e seleccionar a lo s so licitan tes de em pleo para determ in ar si tie­ nen la s cu alid ad es ap rop iad as para el puesto. lo s cu a le s podrían s e r vio lad o s p o r lo s llam ad o s backers o p iratas d e Internet. existe u n a m ay o r co m p e ten cia p o r lo s em p le ad o s calificad o s en tre las co m p añ ías p equ eñ as y m edian as. la presentación de una soliátu d de em­ pleo p ara un puesto dentro de la organización es fácil. Finalm ente. la s palab ras d e la defin ición p u e ­ den adoptar diferen tes significados. o tr o s s e am plían y o tr o s m á s d esap arecen . tiene algu n as lim itacion es poten ­ cia le s qu e deben to m a rse en cu en ta. P o r o tra p arte. HR Web / ^ \ f Visdom HR Internet Guides w w w . ad e m ás. “ lo s ex co n v icto s so n una fu en te viab le d e m a n o d e o b ra para lo s re stau ran tes. In clu so cu a n d o esta ed ició n s e estab a p rep aran d o. y o tr o s sim p lem e n te d e sa ­ parecieron sin n in gun a razón aparente. s i n o e s qu e controv ersial. en can tid ad es su ficien tes y co n cu alid ad es ap rop iad as d e m an era qu e presenten su solicitud para ocu p ar lo s p u estos dispon ib les en u n a o rgan izació n . D el m ism o m odo. C o n u n reclutam ien to en línea. C o n un reclutam iento en línea. alg u n o s sitio s s e fusionan . la s co m p añ ías pueden colo car en cu alq u ier m o­ m ento un anuncio d e u n trab ajo nuevo en su sitio W eb co rporativo. E n una encuesta qu e s e realizó en 2 0 0 8 . la publicidad en línea perm ite a la co m p añ ía buscar u n a varied ad m ás am plia d e aspirantes. la tarea d e p onerse en co n tacto co n lo s ca n d id a to s y d e p ro cesar su s cu rrícu lo s es com putarizada. G e r r y F ern án d ez. es fácil p on er un anuncio. redu cien do co n ello el tie m p o d e reclutam ien to. C on sid ere ah ora la fra se en cantidades suficientes y v e a el p o d er del reclutam ien to en línea. a s í c o m o en tre la s glo b a les. el reclutam iento es el p ro ce so de atraer a lo s individuos en el m o m en to op ortu n o. y la s resp u estas llegan m á s rá p id o y a m enudo en m ay ores cantidades. en cab ezad o p o r u n ex c o n ­ victo . s e deben in stalar algu n o s filtro s p ara elim inar a a q u ello s qu e no reún an la s cu alid ad es m ínim as. S i analizam os la definición u n p oco más. a Métodos de reclutam iento en línea D escribir los m étodos del reclutam iento en línea. F ilad e lfia tien e u n p ro g ra m a.44 El reclutam ien to en línea perm ite identi­ ficar con eficacia a asp iran tes tan to activos c o m o pasivos. C u a n d o n os referim os al reclutam ien to en línea. la con fiden cialid ad podría se r u n problem a. n u m e ro so s sitio s W eb ca m b ia ro n . tom ar la decisión d e cam b iar d e trab ajo y en viar nuevos cu rrícu lo s p ara revisión an tes de regresar a la cam a. C o m o se definió antes. c o m E s te s itio W e b c o n tie n e v ín c u lo s c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n In te rn e t p a ra te m a s c o m o re c lu ta m ie n to . P o r lo regular se pueden identificar g ra n d e s n ú m ero s d e so licitan tes calificados. D e m anera co n tin u a s e crea n n u evos sitio s W eb. du ran te el cu a l e l p e rso n a l n o está en co n ta cto c o n lo s clien tes?” . E s t o y en terad o d e qu e v a ria s ca d e n as tie­ nen p ro g ra m as para c o n tra ta ra ex co n victos.42 A lg u n as o rgan iz ac io n e s apoyan d e m an era activa la co n tra ta ­ c ió n d e ex co n victos. A u n qu e el re clu tam ien to en lín ea puede se r valioso. . el reclutam ien to en lín ea está ca m b ia n d o tan rá p id o qu e e s p ráctica­ m en te im po sib le m an ten erse actu alizado.CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 139 de cu alq u ier p aís. la definición en s í m ism a no cam bia. T am b ién . o fre c e orien tación v o cacion al y a p o y o a e sto s ú ltim o s para p a g a r co legiatu ras. en co m paració n co n el 6 6 p o r cien to du ran te 2 0 0 5 . P o r ejem p lo. la p alabra cpoituno se puede referir a u n a sem ana. L a s c o m ­ pañ ías m á s p eq u eñ as p u ed en llegar a lo s so licita n te s proven ien tes d e to d as las p arte s del p aís o inclu so de o tr o s países. q u e b rin d a $ 1 0 . A dem ás. M u c h o s d e ellos so n p erso n a s no v io len tas q u e abusaron de su stan cias tó x icas y q u e fueron reclu id o s p o r la s leyes fed erales y e sta ta le s referen tes al co n su m o d e d rogas. 5 Iniciar u n c o n ta cto con p o sib les em plead ores p o r teléfon o o a través del servicio p ostal se ha co n vertido rápidam en te en una técnica pasada d e m o da para lo s ca n d id a to s q u e buscan u n em pleo. e s decir. h r . L o s individuos pueden d esp ertar a m edianoche.g u id e . s e le c c ió n e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el e m p le o . C o m o e s tan fácil qu e alguien presen te en línea u n a c a n ­ did atu ra p ara u n p uesto. el tiem p o que transcurre desde q u e existe u n a vacan te hasta qu e el puesto se ocupa. y a que toda la in fo rm ació n del asp iran te p od ría e sta r en u n o o m á s sitio s W eb.0 0 0 a l a ñ o en c r é d ito s fisca les m u n icip ale s a la s c o m p a ñ ía s que co n tratan a ex presid iarios. en especial cu an d o hay u n alto índice d e desem pleo. L o n d res. Sin em bargo. al h ablar del momento oportuno podríam os re­ ferirn os a dentro d e u n m es o d o s b a jo lo s m étod o s tradicion ales de reclutam iento. Prim ero. el 73 p o r cien to d e qu ien es buscaban trabajo u saron Internet. P o r d e sgracia. O tro beneficio del reclutam ien to en línea e s qu e el tiem p o del cic lo d e reclutam iento. de acu erd o c o n e l C e n tro In ternacion al d e E stu d io s P en iten ciario s con se d e en K in g s C o lle g e . E l reclutam ien to en línea ha revolucionado la form a en la qu e la s co m pañ ías reclutan a lo s em­ pleados y la m anera en la qu e qu ien es buscan trabajo presentan su can didatu ra para lo s pues­ tos.

L a feria ab rió un m e rc a d o d e tra b a jo m á s g ra n d e para lo s estu d ian tes y g ra d u a d o s d e M a in e .46 Sitios Web para carreras corporativas S it io s W e b p a r a c a r r e r a s c o r p o r a t iv a s : S itio s d e puestos de tra b a jo q u e pueden s e r c o n s u lta d o s d e sd e la página p r in c i­ pa l d e una c o m p a ñ ía y d o n d e se lista n lo s puestos d is p o n ib le s e n esa em presa. S i el reclutador no se presen ta co m o un vendedor de autom óviles usa­ dos. asegura S h erry T rew orgy .45 Feria virtual de em pleo F e r ia v ir t u a l d e e m p le o : M é to d o de re c lu ta m ie n to e n línea e n el c u a l p a rtic ip a u n s o lo e m p le a d o r o u n g ru p o de e m p le a d o re s para a tra e r a u n g ra n n ú m e ro d e s o lic ita n te s de em pleo. E l r e c lu t a d o r p o r I n te r n e t. m ayor necesidad habrá d e reclutadores a i Internet. una persona razonable escuchará sin duda una oferta razonable”.48 L a c a p a cid a d p ara re d a c ta r anu n cios efectivos d e re clu tam ien to en In ternet e s diferen te d e lo s b reves anu n cios d e una p u lgad a en el periód ico dom inical. L o s s i t i o s W e b p a r a c a r r e r a s c o r p o r a t iv a s so n sitio s de p u estos de tra b a jo q u e pueden se r c o n ­ su ltad o s d esd e la p ágin a de visita d e una co m p a ñ ía y donde s e listan lo s p u e sto s d isp o n ib les d e esa em p resa. y los reclutadores por Internet pueden se r m uy enérgicos. la fe ria v irtu a l de em p le o re v e la u n a v a rie d a d m á s am p lia d e estu d ian tes qu e lo s qu e podrían asistir a una feria en vivo. tam b ién d en o m in ad o “ reclu tad o r cib ern é tico ” . lo s sie te d ía s de la s e ­ m an a.jobs. director ejecutivo e instruc­ tor d e R ecruiters D ream N etw ork. u n p ro ­ v e e d o r d e tecn ología p ara el re clu tam ien to d e San F ran cisco. In ternet o fre ce su ficien te esp ac io p ara d escrib ir plenam ente u n p u esto d e trab ajo.140 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l Reclutador por Internet R e c lu t a d o r p o r In te rn e t: P erso n a c u y a p rin c ip a l re s p o n s a b ilid a d e s u s a r In te rn e t e n el p ro ce so de re c lu ­ tam iento (ta m b ié n se d e n o m in a "re c lu ta ­ d o r c ib e rn é tico ’ ). ta m b ié n se in d ic a la m a ne ra e n la que lo s b u scad ores de tra b a jo pueden p re ­ s e n ta r una s o lic itu d d e e m p le o para pu e s to s espe cífico s. D e b e u sa rse c o m o u n m e ­ can ism o d e venta qu e prom ueva a la c o m p a ñ ía ante lo s p oten ciales ca n d id a to s para lo s p u es­ to s d e trab ajo. p resid en te d e W etF ee t In c.47 S e h an co n v e rtid o en u n re cu rso m ay or tan to p ara lo s b u sca ­ d o re s de tra b a jo c o m o p ara la s co m p a ñ ía s qu e b u scan nuevos em plead os. tam b ién s e in d ica la m an era en la qu e lo s b u sca d o re s d e tra b a jo p u eden pre­ se n ta r u n a so licitu d d e em p leo para p u e sto s específicos. ayuda a m ejorar la e fi­ cacia del reclutam ien to.jobs. A lgunos individuos deben encargarse de controlar y coordinar estas actividades. o blogs.52 Weblogs (abreviado como blogs) L o s w eblogs. una co m p añ ía registra u n a p arte d e su nom bre co rp o rativo en línea y lo s ca n d id a to s d e lo s p u e sto s pueden co n su ltarlo m ás ráp id am en te qu e si tuvieran qu e ir d i­ rectam ente al sitio W eb d e la o rgan izació n y buscar la págin a de em p le o s.50 L a técnica p er­ m ite qu e la s direccion es d e la págin a W eb s e vinculen directam ente co n la s o fe rtas de p u estos d e una co m p añ ía y c o n la inform ación d e reclutam ien to.51 E l u so de m éto d o s tradicion ales d e reclutam iento. P a ra lo s em p le ad o re s. E s c o m o co n tem p lar autom óviles. explica: “ U n buen sitio W eb d e b e ten er u n a aparien cia distinta d e la d e cu alq u ier otro . L a mayoría d e las em presas actualm ente anuncian pu estos d e trabajo en su sitio W eb co r­ porativo. U n a f e r ia v ir t u a l d e e m p le o e s u n m é to d o d e re clu tam ien to en línea en el cu a l p articip a un so lo em p lead o r o u n g ru p o d e em p le ad o re s para atraer a u n g ra n n ú m ero d e so licitan te s de em pleo. u ste d q u iere q u e to d o s ellos ten gan ciertas características estándar. p ero espera qu e se a n m u y d iferen tes en cu an to a la experiencia qu e o fre c e n ” 49 Dominios. C e rc a del 9 4 p o r c ie n to d e la s c o m ­ pañ ías de Fortune 100 y del 81 p o r cien to d e la s e m p re sa s d e Fortune 5 0 0 tienen sitio s W eb para c a rre ra s co rp o rativ as. S e p u e d e u sa r G o o g le o u n m o to r d e b ú sq u e d a d e blogs c o m o T ech n orati. U n sitio W eb p ara c a rre ra s deb e s e r o p tim ista e inform ativo. Texas. Actualmente. T ie n e qu e d ar u n a idea de la ex­ p erien cia ú n ica y esp ecial qu e u n in d ivid uo ten drá en e sa co m p añ ía. h an tra n sfo rm ad o la m an era en la qu e lo s in d iv id u o s p u ed en ten er a c c e so a la in fo rm ació n . la u b ic ac ió n del m ism o y la co m p añ ía. P o r ejem p lo. las em presas de alta tecnología tienen las m ayores necesidades. Steve P o llock . B asta c o n in gresar u n a fra se clav e c o m o em pleos de m arketing. “ E ste escen ario e s m e n o s c o s ­ toso para lo s em plead ores y m ás c ó m o d o para lo s estudian tes” . afirma: “L o s b u en os reclutadores por Internet pueden acoplar a un candidato potencial con una posición y presentar esta últim a com o un trabajo d e ensueño.co m ..jobs C o n u n dom inio . L o s blogs por . en conjunción con h erram ientas co m o u n dom inio . E l evento p erm itía a lo s estu d ian tes visitar la s ca b in a s de lo s em p le ad o re s y p resen tar en línea s u s cu rrícu lo s 2 4 h o ras a l día. di­ rector aso cia d o del C e n tr o d e C a rre ras d e la U n iv ersid ad d e M a in e . C uan ­ tas m ás com pañ ías hagan u n reclutam iento por Internet. D an H arris. e s una person a cu y a prin cipal resp on sab ilid ad e s u sa r In ternet en e l p ro ce so d e reclutam ien to. s e re a liz ó u n a feria d e em p le o en lín ea para lo s estu d ian tes de 22 c o le g io s y u n iversidades del esta d o d e M ain e . U n buen sitio W e b deb e in fu n d ir un se n tim ien to del tip o d e cu ltu ra c o rp o ­ rativa qu e existe dentro de la em p resa. en Arlington.

M on ster.60 C areerB u ild er. la s pizarras d e em pleos perm iten a lo s b u scad ores d e trabajo bloquear a ciertas co m p añ ías para qu e n o puedan v e r su currículum . L o s u su ario s del sitio tam b ién pueden calcu lar s u s sa la rio s ideales. L o s u su ario s d e H o t jo b s pueden bu scar pu estos d e tra b a jo de v a ria s m aneras: p o r p ala­ bra clave.55 S e dispone d e in fo rm ació n d e to d o s lo s tip o s so b re u n in d ivid uo. p ero lo s b u sca d o re s d e tra b a jo no tienen qu e p ag ar n ad a. u b icació n o p o r cu alq u ier co m b in ació n de o p cio n es. p o r u b icación .com o fre c e u n a extensa re d en lín ea para ayudar a qu ien es b u scan tra b a jo a p o n erse en c o n ta cto co n lo s em p lead ores.58 E n este sitio se dispone d e in fo r­ m ación d e utilid ad para lo s b u scad o res de trab ajo. E l servicio d e M o n ster.co m . la s h abilidades y la experiencia clav e d e u n p u esto de tra b a jo e in d ican d o s u u b ic a ­ ció n ge o g rá fica . em p le a d o re s y c a n d id a to s a lo s p u e s to s d e tra b a jo . es el resu ltad o d e u n a alianza en tre la N a tio n a l A sso ciatio n o f C o lle ­ g e s a n d E m p loy ers. Pizarras de em pleos de propósito general L a s em p resas u sa n p izarras d e em p le o s d e p ro p ó sito g e n e ra l m edian te el in greso d e lo s cr i­ terios.65 El siste m a incluye tre s co m p o n e n tes: o fe rtas d e trab ajo. p o r c a te g o ría d e em pleo. g r a d o de experiencia. En el pasado. a s í c o m o inform ación so b re sa la rio s y c o n ta c to s en red. y tiene aproxi­ m adam en te 5 . em plea­ do res y ca n d id a to s a lo s p u e sto s de trab ajo. . u n a dificultad al p resen tar su cu rrícu lu m era qu e su je fe actual podría verlo. tan só lo n os re fe rire m o s b revem en te a lo s s itio s W eb d e em p leo ge n e ra l m á s am p lia­ m en te recon ocido s: M o n ster. basados en la W eb. c o m d a im p u lso a lo s c e n tro s d e b ú sq u ed as de em p leo en línea para m ás d e 1 .c o m y C areerB u ild er. en su libro W hat Does Somebody H ave to Do to G et a Jo b A round H ere?.c o m . co m o co n sejo s prá ctic o s para elab o rar el cu rrícu lu m y so sten er entrevistas. quiebras. D ire c tE m p lo y e rs A sso ciatio n y S y m p licity C o rp o ra tio n . M o n ster W orldw ide Inc. no s e requ iere de nin gun a revelación. e s la com pañ ía m atriz d e M onster. b a se de datos d e cu rrícu lo s y p ro gram ac ió n d e entrevistas.57 E l n ú m ero d e sitio s p arece exp an d irse y co n traerse diariam en te..CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 141 s í m ism o s hacen m u y fácil la bú squ ed a. s u s p la n es de investigación y la s o p cio n es so b re accio n es. L o s u su a rio s pueden crea r su s p ro p io s H o t jo b s p erso n alizad o s para facilitar la o rgan izació n de la s bú squ ed as d e em pleos.54 C ynthia Sh ap iro .55 C o m o e s u ste d m ism o quien p one la in form ación en Internet.59 H o tJo b s.62 A ctualm en te h a y m ás d e 6 0 0 escu elas qu e u san el siste m a N A C E lin k . E s una red n acio n al d e re clu tam ien to y u n co n ju n to d e h erram ien tas au to m atizad as d e se rv icio s d e c a ­ rreras y d e reclutam iento.com .co m . A lg u n o s em p le ad o re s y a gen cias d e co lo ca cio n es han descu b ierto qu e el blog e s una form a de h a c er revisiones detallad as y furtivas d e lo s an teced en tes de u n su je to . T rib u n e C om pan y. L o s b u scad ores d e tra b a jo pueden bu scar em p le o s p o r c a teg o ría.56 L a s pi­ zarras d e em p le o s d e p ro p ó sito g e n e ra l co n tin ú an atrayen do a una g ra n ca n tid ad d e so lici­ tan tes de em p leo . v alo r de su casa. p o r nivel d e experiencia o p o r una c o m ­ b in ación d e e sta s op cion es. A m erica O n lin e y M S N . c o m . se g u ra m e n te e sta rá en p ro ­ b lem as” . trav e su ras u n iversitarias qu e a esa person a le g u sta ría olvidar. afiliacion es p o lític as y lo s n om b res y la s ed ad e s d e s u s h ijos. T h e M c C la tc h y C o m p a n y y M ic ro so ft C o rp o ra tio n . em b a rg o s.co m y S a le sjo b s.com . Es una red na­ cion al d e reclu tam ien to y u n c o n ju n to de herram ientas autom atizadas d e s e rvicio s d e c a rre ra s y d e re c lu ta m ie n to . qu e atienden la s n ecesidad es de colegas. P o r eso. esta d o m arital. in­ clu y en d o 1 5 0 periód ico s. A hora.co m . H o tJo b s. C areerB u ild er. T h e N A C E lin k N e t w o r k Sitios de nichos L o s sitio s qu e s e especializan en u n a industria o en n iveles de em p leo s e están volvien d o m ás com un es. P rop ied ad d e G a n n e tt C o .2 0 0 em plead os y o p era c io n e s en 3 6 países. C areerB iúld er. D ire ctE m p lo ye rs A s s o c ia tio n y S y m p lic ity C o rp o ra tio n . In c.61 Red NACElink R e d N A C E lin k : El re s u lta d o d e una alian za e n tre la N a­ tio n a l A s s o c ia tio n o f C o lle g e s a n d Em ployers. c o m o edad. afirm a: “ S i lo qu e ap are ce e s un b lo g qu e vocifera lo s m a les d e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses o u n a foto grafía d e u sted co n el to rso d e sn u d o en C a n c ú n co n u n a cerveza en la m an o. q u e a tien den las necesidades d e c ole gas. Ifo tJo b s. e s u n a co m p a ñ ía de p ro g ram as de c ó m p u to y d e so lu cio n es para el reclutam ien to. una su b sid iaria d e Y ahoo!. co n n o m b re s c o m o A tto rn e y Jo b s. E s tá a la disposició n d e lo s em p le ad o re s para qu e anuncien s u s p u e sto s vacan tes y para qu e b u squ en estu d ian tes y recién g rad u ad o s.com se ha catalo gad o c o m o d e alto nivel d e privacidad (P rivacy Plus) y Y ahoo’s H o tjo b s llam a a su servicio H o tB lo c k . L o s b u scad ores d e trabajo pueden b lo q u ea r a algu n as o a to d as la s co m p a ñ ía s qu e so n m iem b ro s d e H o t jo b s para evitar que vean s u cu rrícu lu m . L o s in greso s s e ge n e ran a p artir d e la s tarifes q u e s e co b ra n a lo s em p lead ores.0 0 0 so c io s. b asad os en la W eb. nivel educativo.

A lg u n o s d e lo s m ás c o n o c id o s so n lo s siguientes: • c fo . • techjobban k. o cu a lq u ie r co m b in ació n d e e sta s esp ecialid ad es. • h osp italsou p. • layover.com . tecn ología y u n a v aried ad d e c a m p o s relacionados). • in tem sh ip p ro g ra m s.142 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l S it io s d e n ic h o s : S itio s W e b q u e o fre c e n s e rv ic io s a una p ro fe s ió n específica.com (encuentra p u e sto s d e cará c te r estacio n al o fijo en lu g a­ res c o m o Yellow stone.cbronick. E n la actu alidad . • coolw ork s.c o m (lista d o s d e p u e sto s d e tra b a jo y de se rv ic io s d e c u rríc u lo s dirigid o s a estu d ian tes u niversitarios y a ex alum nos). L o s p ro fesio n a les qu e están b u scan d o tra b a jo s ev en tu ales recu rren a s itio s W eb qu e les perm iten an u n ciarse en form a glo b al.com (se con cen tra en las n ecesid ad es d e re clu tam ien to de las co m p a ñ ía s d e tecnología). C a d a anuncio d e u n puesto d e tra b a jo tiene un vínculo d e acceso inm ediato a una págin a d e visita d e la universidad respectiva.com (un p roveed or líder d e se rvicios de re clu tam ien to en línea para p ro fesio n ales d e la tecn ología). L o s s i t i o s d e n ic h o s so n e sp a c io s W eb qu e atienden a m e rcad o s d e trab ajo altam en te e s­ p ecializad o s c o m o una p ro fesió n . . H a y s i ­ tio s d isp o n ib les p ara a sistir a este se g m e n to d e la fuerza lab oral. R ire ce h aber u n sitio para to d o m undo. o fre c e tam b ién h erram ien tas para la ad m in is­ tración d e carreras). u n a industria. T o d o s lo s p u estos de trab ajo qu e se citan en The Cb­ ronicle pueden con sultarse en form a gratu ita. • Jo b sIn L o g istic s. • m o n ste rtra k . lo s e m p le ad o s in d epen dien tes o p o r cuen ta p ro p ia s e co n sid erab an c o m o parte d e la fu erza d e tra b a jo eventual y co m o u n a alternativa para el reclutam ien to.c o m (em p leo internacion al para p rofesores).com (carreras glo b a le s d e hospitales). se n tad o s en la co m o d id ad d e su h o g ar pueden in gresar a vjww.com (tra b a jo s relacio n ad o s co n tran sp o rtes p o r carretera). T r e s d e tale s sitio s se listan a con tin u ación : • F reelan ce.64 A co n tin u ació n s e identificarán algu n o s d e esto s sitio s. L o s p u e sto s qu e s e d e scrib en incluyen p u e sto s de las áre a s adm in istrativas g e n e ra le s y d e p rim er n ivel. Sitios de los em pleados independientes A n teriorm ente.c o m (d ed icad o a lo s tra b a jo s de lo gística y a la s carreras a i e sa área).com e s u n a co m p a ñ ía qu e o fre ce a s u s clien tes lo s se rv icio s de e m p le ad o s in d epen dien tes cap acitad o s.com (o frece a lo s ejecu tivos y a lo s p ro fesio n ales c o n expe­ riencia acceso a algu n o s d e lo s p u e sto s ejecu tivos m á s exclusivos y a reclu tado res ejecutivos. • accoim tan tsw orld. u n nivel educativo o una localidad esp ecí­ ficos. u n a se rie d e sitio s W eb esp ecializad o s p erm iten a lo s tra b a ja d o res d ar a co n o c e r s u s habilidades. • th elad d ersm fg job s. donde se o b ­ tiene inform ación adicional.com (un se rv icio d e reclutam ien to en línea q u e o fre ce a la s firm a s d e co n ta d o re s p ú b licos asisten cia p ara localizar em plead os cap acitad os). fijar s u tarifa y se lecc io n ar un em pleo.c o m (un am p lio ce n tro d e re cu rso s en línea para ejecu tivos fin an cie­ ro s d e a lto nivel).com (cread o en fo rm a exclusiva p ara lo s p ro fesio n a­ les en m an u factu ra e ingeniería). • dice.co m in tn ni ni (u n sitio d e em p le ad o re s qu e están bu scan do exclusivam en te a jó v en es titulados). lo s p ro feso re s de c o le g io s y u n iversidades tenían qu e acu dir a su biblio­ teca y h o jear la s m uchas p ágin as d e The Cbronicle ofH igh er Education para encontrar u n trabajo.c o m (p u e sto s d e tra b a jo d isp o n ib les en las televisoras). finanzas. A nteriorm ente. • T V jo b s. S e dispon e inclu so d e u n sitio d e n ich os para lo s p ro feso re s qu e desean cam b iar d e tra ­ bajo. • sixfigu rejo bs. L a s u n iversidades deben p ag ar h o n o rario s p o r este servicio. el sitio W eb de The Cbronicle ofH igber Education. • jo y jo b s. • careerjo u rn al. ventas. m arketin g. A hora. Y osem ite u o tr o s p arq u es nacionales).co m (el co n ten id o p rovien e d e lo s re cu rso s ed ito riales del W all StreetJo u rn al.

143 Sitios para em pleados por hora tJ ÍÜ Web /^sjvisdom H R In te r n e t G u id e s w w w . o enviar un cu rrícu lu m p o r fax o p o r co rre o electrón ico. p o r teléfon o o p o r co rre o . s e le c c ió n e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el e m p le o . U n a form a co m ú n y tradicional de p u b licid ad qu e o fre ce una am plia co b e rtu ra a u n co sto relativam ente ba jo so n lo s anu n cios en lo s periódicos. c o m E s te s itio W e b c o n tie n e v ín c u lo s c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n In te rn e t a c e r c a d e te m a s c o m o re c lu ta m ie n to . R e con ocien d o qu e algu n o s d e lo s trab ajad o res p o r ho ra no tienen acceso a la s co m p u tad o ras. C onsidera qu e la respuesta d e lo s p erió d ico s e s lenta. un an u n cio publicitario g e n e ra co n cien cia e interés y m otiva a un individuo a bu scar m ás infor­ m ación acerca d e la em presa y d e la s op o rtu n id ad es d e em pleo qu e o fre ce . lo s sitio s perm iten a lo s b u scad ores d e trab ajo presen tar u n a form a d e so licitu d qu e pue­ dan co n su ltar lo s em plead ores. E l anuncio d eb e indicar a lo s em p le ad o s p oten ciales p o r qu é deberían interesarse en e se p u esto en particu lar y en e sa o rgan izació n . Por eso. A bout.c o m e s u n sitio en línea p ara q u e lo s em p le ad o s in d ep en dien tes den a co n o cer s u s talentos.66 E s posible qu e la ca u sa d e esta dism inución se a el hecho d e q u e el co sto p ro m ed io d e u n an u n cio de u n em p leo en línea e s de $ 3 3 7 . L a experiencia an terior d e cada em p resa c o n lo s diver­ so s m e d io s d e co m u n icación deb e indicar e l en foque m ás eficaz p ara lo s tip o s específicos de trab ajos. haciendo én fasis en la s cu ali­ d ad es ú n icas del p u esto qu e o frecen . a ú n s e u tilizan lo s m é to d o s tradicionales. • G u ru . D e sp u é s d e v a rio s añ o s d e co n cen trarse so b re to d o en lo s p ro fesio n ales y en su s em p lead o ­ res potenciales. A lg u n as b o lsa s d e tra b a jo tienen o p era d o re s d e c e n tro s d e lla­ m ad as bilingües qu e pueden ayudar a lo s so licitan tes en el p roceso. . en com paración c o n $3 . h r . Publicidad a través de m edios de comunicación L a publicidad com un ica al p ú b lico las n ecesid ad es de em pleo de la em presa a través d e lo s m edios d e com un icación c o m o periódicos. tam b ién h a ­ b larem os d e c ó m o s e han visto m o d ificad o s p o r Internet.CAPITULO cinco R e clu ta m ie n to • A llF reelan ceW ork . p ro fesio n a les y técnicos. m Identificar los métodos tradicionales d e reclutam iento externo. d irector ejecutivo d e M o n ster. revistas de co m ercio. a m ed id a qu e s e expon gan lo s diversos m é to d o s tradicion ales d e reclu tam ien to. inclu­ yen do sitio s qu e se co n cen tran en p u estos d e m edio tiem p o y en trab ajo s p o r hora. ha habido diferen cias trascen dentales en tre la s fo rm as en la s qu e lo s trabajado res p o r ho ra y lo s asalariad o s buscan em pleo. L a s revistas c o m e rciale s y d e n ego c io s tam b ién se u sa n a m ­ p liam en te co n e s ta finalidad.g u id e . E n 2 0 0 0 tenía ce rca d e 100 p ág in as d e anu n cios d e em pleos clasificados. han establecido se rvicios b a sa d o s en el teléfon o para ace p ­ tar la s so licitu d es d e em pleo. L o s lecto res d e e sta s p u b licacion es so n p o r lo re gu lar in d i­ vid u o s cap a cita d o s para m u ch o s d e lo s em p le o s anun ciados. E l uso de la publicidad a través d e lo s p erió d ico s ha declinado deb ido al re clu tam ien to en línea. lo s em p le o s qu e s e anun cian en la versión im p resa del Jo u rn al tam bién están d isp on ib les en el s itio W eb d e la publicación. rad io . A ndrew M cK elvey.67 C ie r to s m e d io s d e co m u n icación atraen aud ien cias qu e so n m á s ho m o gé n e as en térm i­ n o s d e h ab ilid ad es d e trab ajo. A l igu al qu e la m ay oría d e la s p ub licacion es p rofesionales.65 T fa d i­ cionalm ente. L o s a n u n cio s qu e s e publican en d iario s c o m o el W allStreetJo u rn al se relacio n an prin cipalm en te co n p u e sto s ad m in istra­ tivos.co m .295 qu e cu esta u n anuncio d e reclutam iento en un p eriód ico . actu alm en te s e dispon e d e sitio s W eb para atraer a trab ajad o res m an u ales y especializados en servicios. E l m en saje d eb e indicar tam b ién c ó m o d eb erá resp on d er el solicitan te del em pleo: dirigirse p erson al­ m ente. Métodos tradicionales de reclutam iento externo A u n qu e el re clu tam ien to en lín ea ha ten id o u n a g ra n repercu sión so b re la m an era en la que s e lleva a c a b o el reclutam ien to. P o r e sa razón . A un que p ocas p erson as b asan en la publicidad s u decisión de cam b iar d e trabajo. E l co n ce n trarse en u n m ercad o lab oral esp ecífico m inim iza la prob ab ilidad d e recib ir so licitan tes c o n escasa cap acitació n o inclu so sin cap acitació n algun a. televisión y v allas pu­ b licitarias (an un cios espectaculares). L a s em p resas qu e anuncian s u s p u e sto s v acan tes en lo s p erió­ dicos tratan d e a tra er e l interés d e lo s em p le ad o s poten ciales.com e s u n a b a se cen tral d e in form ación qu e perm ite a lo s em p le ad o s in d ep en d ien tes en co n trar to d o lo qu e pu d ieran n ece si­ ta r en u n so lo lugar. actualm en te incluye m en os d e 2 5 . n ivel educativo y orien tación . L a m ayoría d e lo s trab ajad o res p o r hora buscan su s em pleos m ediante el llen ado d e fo rm as d e solicitud en v e z de elab orar y enviar cu rrícu los. in d icó q u e las co m p añ ías de Fortune 1000 aqu éllas c o n p o r lo m enos 2 .com o fre c e listados d e em p le o s d e tiem p o p arcial.5 0 0 em plead os han d e ja d o de anun ciar su so fe rta s de trab ajo en lo s periódicos. y c ita el ejem plo d e Sunday Boston Globe.

ayuda a lo s individuos en s u intento p o r en contrar trabajo. U n a agenciadeem pleoes una o rgan izació n qu e ayuda a la s em p resas a re clu ta r e m p le ad o s y. en la s situa­ cion es d e alta dem anda. Agencias de em pleo Agencia de empleo: O rg a n iz a c ió n q u e ayuda a la s em pre sa s a re clu ta r em plead os y.69 L o s h o n orario s qu e co b ra n algu n as agen cias. p o rq u e ello d e ja u n a im presión d u ra­ dera. el c a z a d o r de talen to s n o recib e s u p a g o sin o h asta qu e una p e rso n a ha en co n trado co lo cació n . Reclutadores C o n frecuencia. E s probable qu e e sto s m étod o s sean m ás co sto so s qu e lo s p eriód icos o las revistas. aun cuando esto s m edios podrían no se r su fi­ cien tes p o r s í m ism os. L o s m ensajes qu e se transm iten a través d e lo s m edios electrónicos dan a conocer qu e una organización está buscando candidatos. el entrevistado tam b ién atribuirá esas características n egativas a la em presa. T ales recu rsos incluyen la radio. L o s b u scad ores d e tra b a jo deben seleccio n ar cu id ad o sam en te la agen cias de em p leo a la s que van a a c u d ir p o rq u e existen reclu tad o res tan to bu en os c o m o m alos. p ro fesio n ales y ad m in istra­ tivos. P o r ejem plo. la s cu a le s s e denom inan a m en u do “c a z a d o re s d e c a b e z a s o d e talen to s” . y o fre ce n s u s se rvicios gratu itam en te para am b as partes. L a s a g en cias p riv adas d e em p leo . a y u d a a lo s in d iv id u o s e n s u in te n to p o r e n c o n tra r trabajo. interesarse en . U na em presa gran d e d e p roductos electrónicos recurrió a la te­ levisión para atraer a ingenieros con experiencia cuando abrió una nueva planta y necesitaba m ás personal d e inm ediato. D e cu alq u ier m an era. U na lim itación fundam ental es la cantidad d e inform ación qu e se puede transm itir p o r esto s medios. escu elas d e estu d io s su p e rio re s y u n iversidades. A lgun as u sa n siste m as co m p u tarizad o s para c ru z a r la inform ación d e lo s p u e sto s con lo s de qu ien es buscan em pleo. al m is m o tie m p o . lo s reclu tad o res s e co n ce n tran en escu elas técn icas y vocacion ales. E llo s identifican a lo s ca n d id a to s cap acitad o s. pero.70 A g e n c ias p ú b lic a s d e em pleo. s i el reclu tad o r es apático. las agen cias d e em p leo s e especializan co n frecuen cia en llenar u n nicho particu lar d e l m e r­ ca d o laboral. las vallas publicitarias y la televi­ sión. al m ism o tiem po. el en trevistad o p e n sa rá qu e la co m p añ ía es aburrida. co le g io s co m u n itarios. A g e n c ias d e em pleo p riv a d a s.68 E n la actu alidad . L a s a g en cias p ú b licas d e em pleo. E l reclu tad o r d e la co m p añ ía d esem p eñ a u n p ap el cru cial en la atracción d e lo s can d i­ datos. la s cu a le s so n o p era d as p o r lo s g o b ie r n o s esta ta les. perm iten o b ten er éxito. E n resumen. P o r lo tanto. L a s e m p resas y los c a z a d o re s d e talen to s u sa n a g e n c ia s p riv ad as d e em p leo ca si para cu a lq u ie r tip o d e puesto. au n qu e m u ch as a g e n c ia s p riv ad as d e em p le o tratan so b re to d o c o n la s em p re sa s qu e p ag an e so s h on orarios. E l c o n ta cto clav e d e lo s r e ­ clu ta d o re s en lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad es e s a m en u do el d ire cto r d e co lo ca cio n es d e lo s estudian tes. la televisión y la rad io ofrecen b u en os resultados. U na gran em presa ma­ nufacturera tuvo un éxito considerable al anunciar qu e solicitaba aprendices d e producción por m edio de anuncios en la radio. c o m o u n a ayuda en el p ro ceso de reclutam ien to. re cib en in str u c c io n e s g e n e ra le s d e p o lític a d e l S e rv ic io d e E m p le o d e E sta d o s U n id o s. E l entrevistado p ercib e a m en u do la s accio n es del reclu tad o r c o m o u n reflejo del c a ­ rácter de la em p resa. d e sc o rté s o vulgar. s o n m e jo r co n o c id a s p o r el re clu tam ien to de em p le ad o s d e cu ello b lan co (e m p le ad o s adm in istrativos) y o fre ce n un im po rtan te se rv i­ c io p ara co n ju n ta r a lo s so licitan tes ca p a c ita d o s c o n lo s pu estos vacan tes. S i el re clu tad o r e s ab u rrid o. E l éxito d e l re clu tam ien to c o n siste en ten er una buen a im agen p ersonal. S e d eb e seleccio n ar aqu ella agen cia qu e tenga el co n o c im ie n to d e la industria y d e la posición e sp e cífica qu e s e bu sca. L o s se rv icio s d e c o lo c a c io n e s ayudan a q u e lo s reclu tad o res d e la s o rgan iz ac io n e s trab ajen co n eficacia. L o s reclu tado res sie m p re deben e sta r co n scien te s de la im agen qu e p royectan en la en trevista d e selección. qu e deben p a g a rse una so la vez. E ste ad m in istrad or s e en cuen tra en u n a excelen te posición p ara co n ce rta r en­ trevistas c o n lo s alu m n os q u e p oseen la s cu alid ad es desead as p o r la em p resa. en situaciones específicas.144 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l L o s can didatos calificados qu e leen anuncios d e em pleos en lo s periódicos y en la revistas de profesionistas y d e n egocio s pueden no estar realm ente insatisfechos con su s trabajos actua­ les al g ra d o de qu e deseen aprovechar las oportu nidad es anunciadas. E s ta s agen cias realizan fun cion es de re clu tam ien to y d e se lecció n qu e han resu ltad o s e r m u y ben éficas para m uch a s organ izacio n es. una em presa necesita considerar to d o s lo s recu rsos d e lo s m edios de com unicación disponibles. cu an d o las necesidades d e contratación so n urgentes. L a s agen cias p ú b licas d e em p leo han ten id o u n a participación crecien te en u b ic ar a qu ien es buscan tra b a jo en p u estos técnicos. p ro gram an en trevistas y o fre ce n in stalacion es a decu adas para éstas. co n fre­ cu en cia d esan im an a lo s can d id a to s. u n cen tro m édico regio n al usó con eficacia la s vallas publicitarias para atraer a enferm eras registradas.

las feria s d e em p leo represen tan u n co sto m u ch o m ás b a jo p o r co n tra ta ció n qu e lo s en foq u es tradicion ales. L a feria de em p leo a tra jo a d o s d o cen as d e co m p a ñ ía s qu e estab an in teresad as en co n tra ta r personal p a r a d iverso s ca rg o s: a siste n te s de p ro fe so re s. c o n d u c to re s de au to b u ­ se s p ara visitas g u ia d a s y telefonistas p a r a aten der lo s c e n tro s d e llam adas. e d u / ~ c a r e e r / in t e r n s h ip w e b s it e s .CAPÍTULO CIIICB R e clu ta m ie n to 145 las p rio rid ad es del can d id ato y tratar s u s p un to s d e interés. Empresas de búsqueda de ejecutivos L a s em presas de búsqueda de ejecutivos so n o rgan iz ac io n e s qu e utilizan algu n as em p resas para lo ca liz ar a p ro fesio n a les y ejecu tivos c o n experiencia cu a n d o o tr a s fu e n te s resu ltan inade- . P o r o tro lado. u n estudiante p u e d e determ in ar si u n a co m p añ ía se ría u n em plead or deseable. no existe n in gu n a ob ligació n d e nin gun a d e la s d o s partes. L o s reclu tad o res s e pueden c o ­ m unicar co n lo s co n se je ro s d e ca rre ra s un iversitarias y en trevistar a lo s estu d ian tes a través d e un siste m a de vid eoco n feren cias sin ten er qu e sa lir d e la oficin a. C o m o m é to d o d e reclutam ien to. c a je ro s b a n c a rio s. S i e l p erio d o de p ru eb a resulta in fru ctu oso. E n o casio n e s.c o f c . u n tra b a jo c o m o becario im plica u n tra b a jo tem poral du ran te lo s m e se s d e ve ran o o u n em p leo d e tie m p o p arcial du ran te el añ o escolar. A l m ism o tiem po. A rizona. lo s em p le ad o re s calificaron lo s tra b a jo s c o m o b ec a rio s c o m o u n a d e las fo rm as m á s efica ce s de a traer y co n tratar g r a ­ d u ad o s u n iversitario s. y lo s estu d ian tes pueden en treg ar su s cu rrícu lo s. C o n frecuen cia la s ferias d e em p leo so n o rg a n iz ad a s p o r u n iversidades para ayudar a s u s alum nos a co n se g u ir em pleo. p r á c tic a c o m o b e c a r io s . A través d e esta relación .71 L a s feria s d e em­ p leo tam b ién se realizan p ara reunir a m iem b ro s del se rv icio m ilitar co n las co m p añ ía s que tienen p u e sto s vacan tes. HR ÍVeb /^ S fVisdom Sitios Web para trabajos como becario h t t p : / / w w w . la em presa puede hacer un m ejor ju ic io en relación c o n su s cu alid a­ d es. E l reclu tad o r d eb e su b ra y a r las o p o rtu n id ad es del p u esto d e tra b a jo y m antener ab iertas las lín eas d e co m un icación . s e diseñ ó p ara reunir a ciu d ad an o s jó v en es y a las co m p a ñ ía s in teresad as en co n tratarlos. m u ch o s em p le ad o re s co n sid era n lo s trab ajo s para b ec a rio s c o m o u n m ed io para en con trar talento. lo s trab ajo s c o m o b ecario s ofrecen op ortu n idad es para qu e lo s estudian tes tiendan u n puente entre la teoría y la p ráctica d e lo s negocios. a s í c o m o para o fre c e r asisten cia a aqu ellos qu e estab an intere­ s a d o s en m e jo rar s u s h abilidades lab o rales c o m o p rim e r p a so hacia el em p leo . la s feria s d e em p leo s e aju stan a tip o s e sp e cífico s d e individuos. en u n estu d io re a­ lizad o p o r la N a tio n a l A sso ciation o f C o lle g e s a n d E m ployers. a l ten er u n p eriod o relativam ente la rg o para ob serv ar el d esem p eñ o del estudiante en d trabajo. e l b ecario con trib uye co n la em presa realizan d o la s tareas necesarias. L o s estu d ian tes proven ien tes d e to d as la s disciplin as d e la u ni­ v e rsid ad q u ed an rep re se n tad o s en este evento. E n la actualidad. A lg u n as e m p resas u sa n vid eoco n feren cias co n eq u ip os in stalad o s tan to en la s oficin a s c e n trales co rp o ra tiv a s c o m o en lo s p lan teles un iversitarios. A d em ás d e o tr o s beneficios. Trabajos como becarios T r a b a jo c o m o b e c a r io : Form a especial d e reclu tam ien to q u e im ­ p lic a aceptar a u n estud ia nte e n u n tra ­ b a jo te m p o ra l s in n in g u n a o b lig a c ió n po r parte d e la com pañía para c o n tra ta rlo de m anera de fin itiva. U n a fe ria realizad a en T u cso n .h t m l A q u í se in c lu y e n n u m e ro s o s s itio s W e b p a r a o b te n e r U n t r a b a jo c o m o b e c a r io e s u n a fo rm a esp ecial d e reclutam ien to qu e im plica ace p tar a un estu d ia n te en u n tra b a jo tem p o ral sin n in gun a o b lig a ció n p o r p arte d e la c o m p a ñ ía para con tratarlo d e m an era definitiva y sin ninguna ob ligació n p o r p arte del estud ian te para ace p ­ tar u n p u esto defin itivo en la em p resa desp ués de su grad u ació n . lo s so licitan tes d e em p leo p u eden ten er u n acceso c ó m o d o a u n g ra n n ú m e ro de em plead ores. D e s d e el pu n to d e v ista d e l em plead or. T a m b ié n puede to m a r la form a d e u n trab ajo d e tiem p o c o m p le to du ran te u n se m e stre p ara lu ego asistir a la escu ela tiem p o c o m p le to el a ñ o sigu ien te. Ferias de em pleo F e r ia d e e m p le o : M é to d o d e re c lu ta m ie n to u tiliz a d o po r u n s o lo e m p le a d o r o u n g ru p o d e em ­ plea dore s para atraer a u n g ra n nú m e ro de s o licita n te s d e tra b a jo a una lo ca lid a d c o n la fin a lid a d d e c o n c e rta r una e n tre ­ vista. U n a f e r ia d e e m p le o e s u n m é to d o de reclutam ien to u tilizad o p o r u n so lo em p lead o r o un g ru p o d e em p le ad o re s p ara a tra er a u n g ra n n ú m e ro d e so licitan tes d e tra b a jo a u n a lo cali­ d ad co n la fin alid ad d e co n ce rta r u n a entrevista. N u m e ro so s sitio s de em­ p le o s se dedican a asistir a lo s estudian tes para la ob ten ción d e trab ajo s c o m o becarios. el estudiante experim enta d e prim era m an o la s p rácti­ c a s del n egocio. D e m an era sim ilar. y s in n in g u n a o b li­ g a c ió n p o r p a rte d e l e s tu d ia n te para a c e p ta r u n p u e s to d e fin itiv o e n la em ­ presa después de s u g ra d u a ció n . D e hecho. Por lo regular. D urante el trab ajo c o m o becario. L o s alu m n os y lo s em p le ad o re s s e reún en p ara h acer y re sp o n d e r p regu n tas. A quí.72 L o s em p le ad o re s tienen la o p o rtu n id a d d e poner a prueba a lo s em ­ p le a d o s fu tu ro s a n te s d e h a c er u n a o fe r ta d e trab ajo. L o s estudian tes co n tra b a jo s c o m o b ec a rio s y experiencia cooperativa c o n frecuencia so n cap aces d e en contrar tra b a jo s co n m ayor facilidad y van m ucho m ás lejo s y m ucho m ás ráp id o e n el m undo de lo s n e g o c io s qu e qu ien es carecen d e esa experiencia. una ven taja fun dam en tal d e las feria s d e em pleo e s la o p o rtu n id a d d e co n o c e r a u n g ra n n ú m e ro de ca n d id a to s en u n p eriod o breve. lo s em p le ad o re s d e m u ch as o rgan iz ac io n e s s e reún en en u n so lo p u n to den tro d e lo s p lan teles d e la u n iversidad.

74 co n tra ctu a l. L a s c a s a s ab ie rtas so n m á s e c o n ó m ic a s y m á s ráp id as q u e la s co n tra ta c io n e s a través d e . L a m ay oría d e la s a so ciacio n e s n ac io n a les p ro fesio n ales o p era n s u s sitio s p ara c a ­ rreras d e u n a m anera m u y sim ilar. A quí. S i u n a o rgan izació n tiene la rep u tació n de s e r u n buen lu g ar p ara trabajar. E m p re s a d e c o n s u lt o r ía : Em presa d e búsqueda d e e je c u tiv o s que se consid era c o m o c o n s u lto r para las o r ­ g a n iza c io n e s q u e s o n s u s c lie n te s . L a s e m p r e s a s d e c o n s u lt o r ía s e co n sid eran co n su lto re s para las o rgan iz ac io n e s qu e so n s u s clie n te s y fun cion an ú n icam e n te so b re u n a b a se co n tractu al. c o le g a s y cu rrícu lo s no so licitad o s. o p era u n se rv icio d e referen cias d e em p le o s p ara m iem b ro s qu e están b u sca n d o nuevas p o sicio n es y p ara em p le ad o re s q u e tienen p o sicio n es p en dien ­ te s d e llenar. L o s so licitan te s p o r iniciativa propia qu e presentan u n a so licitu d p orq u e están favorablem en te im p resio n ad o s co n la rep u tació n de u n a em presa c o n frecuencia resu ltan s e r em p le ad o s valio so s. L a S o cie d ad p ara la A d m in istració n d e R e c u rso s H u ­ m an os (S H R M ). a s í c o m o u n a aten ción m ás personalizada. m á s tiem p o d e dedicación y b ú sq u ed as a la m e d id a . E m p r e s a d e c o n t in g e n c ia : Em presa d e búsqueda d e e je c u tiv o s que recibe h o n o ra rio s s ó lo s i se tie n e é x ito al c o lo c a r u n c a n d id a to e n u n p u e s to de trabajo. L a s e m p re sa s d e bú squ eda d e ejecu tivos cu en tan c o n b a se s de d a to s d e cu rrícu lo s para este p ro ce so . L a S H R M tiene u n sitio W eb d e p rim e r nivel p ara p ro fesio n ales de re c u rso s hum an os. verifican su s re fere n c ia s y envían a lo s m e jo r califica ­ d o s al clien te para la decisió n d e se lecció n . C o n u n a em presa d e co n su ltoría. e n general. L o s an u n cio s d e em p le o s s e publican en el p erió d ico y tam b ién s e publican en el s itio W eb del g ru p o p rofesio n al. la decisión d e co n tra ta rlo s co rre sp o n d e a la co m p añ ía. E l clien te p ag a lo s g a sto s.75 L a tarifa q u e p o r lo g e n e ra l co b ra u n a em presa d e b ú squ ed a de ejecu tivos e s el 3 3 p o r cien to del p rim er añ o d e rem u n eración d e l in d ivid uo co n tratad o . ten drá la cap acid ad d e a tra e r ge n te c a p a cita d a incluso sin g ra n d e s e sfu e rz o s d e reclutam ien to. c u a n d o s e ab re u n puesto d ifíc il d e llenar o c u a n d o u n a co m p a ñ ía d e se a p o n erse en c o n ta cto co n individuos co n c a ­ p acitació n d e p rim er nivel. indepen dien tem en te d e s i existe o n o u n p u esto dispon ible. E n la era d e In tern et. s e ponen en c o n ta cto co n lo s c a n ­ did ato s p o ten ciales y lo s entrevistan. Casas abiertas L a s ca sas ab iertas so n u n a v alio sa herram ienta d e reclutam ien to.146 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l cu ad as. E m p resas d e c o n su lta ría . p o r ejem p lo. lo s tra b a ja d o res b ien cap a cita d o s pueden b u sca r una c o m p a ­ ñía específica p ara so licita r u n em pleo. clien tes anteriores. Asociaciones profesionales C a s i to d o g ru p o p ro fesio n al publica un p eriód ico qu e e s am p liam en te leído p o r su s m iem ­ bros. L a tarifa qu e c o b ra la em p re sa p o r lo g e n e ra l e s u n p orcen taje d e la re m u n eración d e l p rim er añ o del individuo con tratado. L a ta rea de una em p resa d e b ú squ ed a d e ejecu tivos e s p resen tar a lo s ca n d id a to s qu e estén cap a cita d o s para o c u p a r el p u e sto . A d em ás. Existen dos tipos de em presas d e búsqueda d e ejecutivos: d e contingencia y d e consultoría. la co m p añ ía ob tien e p o r p arte de é sta u n co m p ro m iso m ás firm e. L a s e m p r e s a s d e c o n t in g e n c ia reciben h o n orario s só lo s i se tien e éxito al c o lo c a r u n ca n d id a to en un p u esto d e trab ajo. m ark etin g. S e ha e stim a d o qu e las e m p re sa s de b ú squ ed a d e ejecu tivos m an ejan m á s d e la m itad d e to d as la s c ita s d e p erso n a l a nivel d e alto s ejecu tiv os. y fu n c io n a ú n ic a m e n te s o b re una base E m p re sa d e co n tin g en cia. llam ad as p e rso ­ nales. e stas em presas reclu tan e je c u tiv o s d e ne go cio s d e a lto nivel. a s í c o m o la tarifa. Solicitantes por iniciativa propia E n el ca p ítu lo 1 s e p u so d e reh eve la im po rtan cia d e qu e u n a co m p añ ía ten ga u n a m arca p o ­ sitiva. por lo re gu lar reclutan ejecu tivos d e n ego cio s d e alto nivel. E l b en eficio fun dam en tal d e este tip o de a g en cias e s la se lecció n de lo s ca n d id a to s ideales. arch iv o s d e b ú sq u ed as an teriores. M u c h a s a so ciacio n e s p ro fesio n ales en á re a s d e n ego cio s c o m o finanzas. co n tab ilidad y recu rso s h u m an os o fre ce n se rv icio s d e re clu tam ien to y d e co lo ca cio n es para su s m iem b ro s. E s to perm ite ob ten er una clara co m p ren sió n d e la s m e ta s d e la co m p a ñ ía y la s cu a lid ad e s qu e s e requ ieren para el p u esto d e trabajo. d ire cto rio s especializados. lo s so licitan tes de e m ­ p le o pueden acu dir al sitio W eb d e carreras co rp o ra tiv a s de la em p re sa e in glesar a la c o m ­ pañía m edian te la p resen tació n d e u n a so licitu d d e em p le o en línea. U n reclu tad o r d e co n tin gen cia s e p one a tra­ b a ja r cu an d o ex iste una n ece sid ad u rg e n te de o c u p a r u n puesto. especialm en te cu an d o la tasa d e d e se m p le o e s b aja. la s em p resas a co p lan la s co n tratacio n e s p oten ciales co n lo s reclu tad o res en u n am b ien te c á lid o e in form al qu e m otiva la s o fe rta s d e tra b a jo en el acto. O tr a s fuen tes u tilizad as incluyen c o n ta c­ to s d e redes. A l a c ­ tu ar p o r s u p ro p ia iniciativa. D e sp u é s d e o b ten er e sa in fo rm ació n . la b ú sq u ed a incluye a p erso n a s qu e n o están b u scan d o a c ­ tivam en te u n tra b a jo en e se m om en to. L o s represen tan tes d e u n a c o m p a ñ ía d e b ú squ ed a d e ejecu tivos visitan co n frecuencia la s o ficin a s del clien te p ara en trev istarse c o n lo s ad m in istrad ores.

P atro cin a u n a co m p e ten cia an u al de p ro gram ac ió n d e co m p u ta d o ra s en la cu a l lo s estu d ian tes d e to d o e l m u n d o ingresan . p erm iso s p ara experim en tar y co m ete r erro res.CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 147 a gen cias d e reclutam ien to. E l estu d ian te M a re k C y g an d e la U n iversidad de V arsovia g a n ó el p rim e r p rem io d e $ 1 0 . L o s em p le ad o re s la s u san para atra er un talen to su p erior.78 A lg u n o s ejecu tivos en alta dem an d a han llegad o a re cib ir una prim a sa la ria l p o r firm a r c o n tra to igu al al 1 0 0 p o r cie n to d e su sa la rio an u al. Eventos de reclutam iento E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o : E ve n to s a lo s q u e a s is te n ta n to lo s re ­ c lu ta d o re s c o m o el tip o d e in d iv id u o s q u e está b u sc a n d o la com pañía. y p o r lo tan to realizan se sio n e s só lo p o r invitación. donde u n a em presa p resen ta s u ca sa abierta en s u p ág in a de visita. L a publicidad d e la s ca sas ab ie rtas p u e d e re a­ lizarse a través d e m e d io s d e co m u n icació n con ven cion ales o a través d e Internet. L o s co n d u cto res d e c a m io n e s qu e s e desp lazan p o r to d o el p aís están en alta d e m a n d a . v en tas. s e p en só qu e deb ía s e r un lu g ar igualm en te a g ra d a ­ ble para trabajar. y ha sid o u n éxito. crecim ien to y. C isco S y stem s fu e el p rim ero en incursionar en lo s even tos de reclutam ien to c o m o u n enfoque p ara este propósito. d irector ejecutivo d e G r o u p 1 A u to m o tiv e In c. In clu so s i algún p articip an te n o e s­ taba interesado.81 Juegos competitivos G o o g le tiene u n a form a ú n ica d e lo g ra r qu e lo s individuos s e interesen en so licita r p u e sto s técnicos. y tam b ién g o z a n d e m ay o r a ce p tació n qu e las ferias de em pleo. S i e l evento e s abierto. P o r ejem p lo.79 U n a en cuesta realizad a p o r T o w e is P errin indicó q u e m ás del 5 6 p o r cien to d e lo s em ­ p le ad o res o to rg a n p rim as salariale s en to d as la s c a te g o ría s d e em p lead os. C y g a n fu e n o tificad o d e sp u é s d e h aber p articip ad o en el C o d e J a m y s e r á en trevistad o. y p o ste rio rm e n te invita ú n icam en te a lo s ca n d id a to s preseleccion ad os. y p o r lo tan to s e pen saba qu e tal v e z n o eran lu g ares agrad ab les para trabajar. a tra erá una g ra n c a n tid ad d e asp iran tes..5 00 co m p e tid o re s de 32 p aíse s en el torn eo C o d e Ja m .0 0 0 al d e rro ta r a 14. explica: “ L a s p rim a s sa la ria le s p o r fir­ m a r co n tra to perm iten p a g a r u n a can tid ad adicion al a la re m u n eración para a tra er a c ie rto s individuos sin alterar d e m an era espectacu lar lo s fab u lad o res de su e ld o ” .80 C e d a r s Sinai M e d ic a l C e n te r c o n se d e en L o s A n geles o fre c e a qu ien es elab oran lo s c ó d ig o s y las factu ­ r a s m édicas una p rim a sa la ria l h asta d e $ 5 . E a rl H esterb erg. P o r ejem plo. declaró u n v o cero d e G o o g le . Y el térm in o “agrad ab le” e s fab u lo so para algu n o s em p le ad o s qu e quieren un am b ien te de juventud. m ark etin g. E xisten ve n tajas y d e sv en tajas p ara m an ten er una c a sa v erd ad eram en te abierta. c o n ta b ilid a d y fin an zas. y lo s g a n a d o re s del co n cu rso ob tien en notoried ad . p o r lo tanto. o b se ­ quian b eb id as refrescan tes y o to rg a n prem ios.0 0 0 ) han e sta d o o fre cien d o p rim a s sa la ria le s p o r firm a r c o n tra to .77 L a s p rim as sa la ­ riales típ icas para lo s ad m in istra d o res y p ro fesio n ales d e nivel m e d io van del 5 al 10 por c ie n to del sa la rio b á sico .75 Prim a salarial por firm ar contrato A lg u n as e m p resas están sig u ie n d o la p ráctica d e la in d u stria d e l d e p o rte d e o fre c e r p rim as salariale s a p ro sp e c to s su je to s a u n a alta dem anda. patrocin an o copatrocin an u n evento. L o s e v e n t o s d e r e c lu t a m ie n t o so n a q u e llo sa lo s qu e asisten tan to lo s reclu tad o res c o m o el tipo d e individuos qu e está bu scan do la co m pañ ía. L o s individuos se en teran d e qu e la com pañ ía está haciendo un reclutam ien to y del tip o d e trab ajado res que está buscando.S . alguien se le c c io n a lo s c u rríc u lo s en resp u esta a lo s an u n cio s. C isc o d e sarro lló ráp id am en te la rep u tació n d e s e r u n a co m p añ ía con reclu tad o res agrad ab les y. L o s ev en to s de re clu tam ien to o fre ce n a u n a c o m p a ñ ía la o p o rtu n id a d d e reflejar su im agen .76 Steve G r o ss . X p re ss ($ 5 . lo s sitio s d e elección so n la s c a rre ra s d e m aratón y de bicicletas. S u sa la rio anual era d e $1 m illón . A lg u n as co m p a ñ ía s p refieren co n tro la r lo s tip o s de ca n d id a to s qu e reciben .0 0 0 ) y U . co n se d e en Filadelfia. p rob ab lem en te co n o c ía a alguien qu e s í lo estaba. e m o ­ ciones. tal v e z m á s qu e nada.0 0 0 . p ero tam b ién p u e d e a tra er un núm ero d e ca n d id a to s qu e n o están calificad o s. T o d o m u n d o e sta b a co n scien te d e ello. c o n s u lto r d e M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g . excep to p ara el p erson al d e oficin as. E n este escen a­ rio . E n el c a so d e lo s p ro gram ad o res d e Silicon Valley. recib ió u n a p rim a sa la ria l d e $ 1 m i­ llón p o rq u e s e q u e d ó du ran te u n año. p articu larm en te d e n tro d e c a m p o s d e alta d em an d a c o m o cu id ad o s d e la sa lu d . S e volvió ob v io para u n a g ra n can tid ad de p erso n a s qu e co m p a ñ ía s c o m o IB M y H ew lett-P ack ard no estab an ahí. y e sta m o s exp loran do o p o r­ tu n id ad es co n tin u am en te p ara en con trar a lo s in gen ieros m á s b rillan tes y m á s talen to so s p ara qu e s e u nan a n u estro eq uip o” . y p o r lo ta n to c o m p a ñ ía s c o m o P a sc h a ll T ru c k L in e s ($ 7 . L a s co m p añ ías qu e particip an en esto s even tos participan de una m anera que prom ueve su n om b re y su cau sa.82 . “ H e m o s co n tratad o algu n as p erso n a s a través d e l co n cu rso C o d e J a m d e G o o g le .

deben resp o n d er 41 p regu n tas an tes d e c o m p le ta r la so licitu d d e em p le o form al. p o r ejem p lo. A n ivel nacional. E l m á s co n o c id o e s el e-Strat. una co m p u tad ora d a se gu im ie n to a su s d ecision es y co n ce d e pu n to s p o r lo s m o v i­ m ien tos q u e increm en tan el valo r d e m ercad o sim u la d o d e su co m p añ ía. explica P au l. S e e lig ió el iR ec ru ite r d e iC I M S para d e sa rro lla r u n a o p eració n b asad a en In tern e t de m a n e ra q u e lo s ca n d id a to s y lo s reclu tad o res pudieran ten er acceso al siste m a d esd e cu alq u iera d e lo s d is­ tin tos d estin o s in tern acion ales de vu elo d e C on tin en tal co n servan d o a la v e z lo s p roced i­ m ien to s ú n ic o s d e se le cc ió n y en trev istas d e la co m p a ñ ía . “ L o s cu rrícu lo s llegan p o r vía electrón ica a H o u sto n . p ero h e p od id o ca p a c ita r a n u estro s reclu tado res para q u e u sen el iR e cru ite r en cu estió n d e h o ras”. P o r s u p arte. T o p C o d e r e s u n a em p resa c o n se d e en G laston b u ry . L o s can d id a­ to s para el p u esto d e asistente d e vu elo d e C on tin en tal. L a co m p a ñ ía ab an d o n ó u n p ro ce so de reclutam ien to n acio n al y anticuado. y 10 de ellos lo graro n llegar a la ro n d a final. y lo s u sa m u y p o co en cu a l­ q u ier o tr a p arte. presid en te y d irector ejecutivo d e iC I M S . A ctualm en te C o n tin e n ta l m an eja 8 0 .87 S e han lo g ra d o ah o rro s sign ificativ o s en c o sto s al llevar a lo s so licitan tes a u n a lo cali­ d ad cen tral. T e x a s o N e w ark. a favor d e un en foque g lo b a l co n b a se en la W eb y libre d e p ap eleo qu e le p erm ite in tegrar p erson al en cu alq u ier lugar del m u n d o co n la m itad del n ú m e ro d e re clu ta d o res y a la m itad del c o sto del siste m a an tigu o tan só lo en d o s m eses. “ E s to lleva a la g e n te al sitio W eb. E l p ro ce so au to m ático d e se lecció n del siste m a b a sa d o en la W eb elim in a a lo s ca n d id a to s n o ca p a c ita d o s an tes de qu e p rocedan a la solicitud . qu e p ro d u ce iR ecruiter. afirm a P au l. L a firm a d e publicidad en In ter­ n e t den om in ad a D o u b le C lic k co n tra tó a T o p C o d e r p ara qu e o rg a n iz ara u n co n cu rso d e c o ­ d ificación d e p ro g ra m a s de có m p u to en tre lo s estu d ian tes d e la s u n iversidades de C olum bia y d e N u e v a York. la s e m p re sa s han sid o ca p a ce s d e re d u cir e l p erso n a l en u n 5 0 p o r cien to . D e sp u é s d e ga n ar lo s c o n c u rso s locales. C o n n ec ticu t. an u n cia el lan zam ien to en lo s m e ­ d io s d e co m u n icación locales. N e w Jersey .86 C u a n d o C o n tin e n ta l in gresa a u n n u e v o m e rcad o. lo s ejecu tivos d e L’O ré al tie­ n e n u n a o p o rtu n id a d d e p rim era m an o de v e r su desem p eñ o b a jo p resió n .148 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l G o o g le n o e s la ú n ica co m p añ ía qu e u sa lo s ju e g o s c o m o u n a h erram ienta d e reclu ta­ m ien to. asegura C h o e . M o k C h o e . la aerolínea anunciaba p u e sto s de tra­ b a jo en lo s p erió d ico s d e E sta d o s U n id o s y p o sterio rm e n te enviaba p o r avión reclu tad o res p ara qu e en trevistaran a lo s c a n d id a to s en lo s hoteles de la s prin cipales ciu d ad es. L o s ca n d id a to s ex ito so s d e E sta d o s U n id o s vuelan a H o u sto n . quien y a no viaja m ás. d esd e u n a estrategia para venta al m en u deo hasta g a s t o s d e investigación y desarrollo .2 0 0 nuevos em p le ad o s para lo calid ad e s qu e van d e A rgen tin a a In dia. agrega: “ E l siste m a glo b a l au to m a­ tizado e s m u ch o m ás eficien te y perm ite a las co m p añ ías m an ten er u n p erson al m u ch o m ás re d u cid o qu e el qu e tendrían qu e m an ten er s i trataran d e llevar a c a b o u n a cam p añ a glo b al c o n reclu tado res. L a s co n tratacio n e s g lo b a ­ les de C o n tin e n ta l s e realizan en su s o ficin a s ce n trales d e H o u sto n . inform a qu e la co m p añ ía y a ha co n tra ta d o a u n o s c u a n to s d e lo s gan ad o res. lo cu a l elim ina la n ece sid ad d e re clu ta d o res locales. A m e d id a q u e lo s estu d ian tes ju egan en línea. “N o s o y u n exp erto técn ico. C o n el sistem a antiguo. qu e requ ería de m u ch o trab ajo. E l je fe d e in form ación d e D o u b le C lick . C o lin D ay.85 C o n tin e n ta l y a n o u sa los p erió d ico s estadou n iden ses para anunciar su s p u e sto s vacan tes. “ P o d re m o s filtrar la cre m a y n ata” .88 L o s siste m a s d e se gu im ie n to d e lo s so licita n te s d e em p leo han hecho m ás se n c illo d ar u n se gu im ie n to a lo s d a to s d e la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em pleo. para so ste n e r en trevistas co n el p erson al de reclu tam ien to. L o s siste m a s W eb tam b ién perm iten a la s co m p a ñ ía s d ar u n se g u im ie n to a fa cto re s c o m o la eficacia d e las . “T e n ía m o s nueve e m p le ad o s d e tiem p o co m p le to exam in ando cu rrícu lo s d e p ap el o b orran d o cu rrícu lo s electrón icos”. T o p C o d e r identificó c e rc a d e 1 0 0 p ro g ra m ad o re s p ara q u e p articiparan en esta co m p eten cia. qu e o rg a n iz a co m p e ten cias d e co d ificació n d e p ro g ra m a s d e có m p u to .84 Elim inación del papeleo en Continental A irlin e s C o n tin e n ta l A irlines an u n ció q u e s e desp lazaría hacia lo s m e rca d o s in tern acion ales y e s ­ b o z ó u n plan p ara exp an d irse a lo s cin co co n tin en tes.0 0 0 so licitu d es d e em p leo al añ o co n un p erson al m u y escaso .85 L’O r é a l tam b ién recu rre a lo s ju e g o s d e reclu tam ien to . d o n d e h e m o s anun ciado lo s p u e sto s d e tra b a jo dispon ib les” . g e ren te d e re clu tam ien to glo b al. lo s fin alistas viajan a P arís. C o n tin e n ta l inau­ g u r ó 10 n u evos d estin o s in tern acion ales en 2 0 0 5 y u só la s n u evas tecn o lo g ías para co n tra­ tar a 3 . el cu a l h ace qu e lo s estu d ian tes tom en d e cisio n es d e to d o . recu erd a K im b e rly Paul. y n o so tro s en viam os p o r c o rre o electrón ico in form ación a lo s ca n d id a to s para la s en trev istas en e l s itio ” . y lo m ism o s e aplica a nivel g lo b a l” .

L a fig u ra 5 -4 m u estra una m atriz q u e p resen ta la s fuen tes y lo s m é to d o s de reclu ta­ m ien to para u n g e ren te d e tecn ología d e la inform ación. L a s co m p a ñ ía s tienen ra z ó n en el argu m e n to d e añ ad ir u n a m étrica detallada en relació n con la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s” . U n o o m á s d e e sto s m é to d o s se g u ra m e n te darán lu g ar a u n a fu en te de so licitan tes calificad os. p o ­ sib lem en te lo s co m p e tid o re s. L a s p rep a ra to rias y las escu elas vo cacio n ales se ría n b u en as fuen tes d e reclu tam ien to. el tiem p o n ece sa rio p ara la co n tratació n . el c o sto p o r co n tratació n y diversas m e­ d id a s d e eficacia personalizadas. v isita s a escu elas vo cacio n ales y referen cias d e lo s em pleados. una em p resa d eb e aju star s u s fuen tes y s u s m é to d o s d e reclutam ien to a s u s n ecesid ad es esp ecí­ ficas. “ L a s co m p a ñ ía s pueden decidir c ó m o anun ciar lo s p u e sto s d e tra b a jo y d e sp u é s p ro b ar d ife re n te s fu e n te s para v e r re su lta d o s in m e d ia to s d e cad a fuente” . y a s í puede ra str e a rse la ca lid ad d e la co n tratació n y c o m p a rarse c o n la s expectativas. p o r ejem p lo . D e sp u é s d e co n sid era r la fuente d e reclu tam ien to . D e m an era alternativa. co n sid ere el c a s o d e una em p re sa qu e necesita 2 0 o p e ra d o re s d e m á ­ q u in as d e nivel b ásico. reclu tad o­ res.89 Adaptación de los métodos y las fuentes de reclutam iento C o le g io s c o m u n ita r io s Escuelas d e e d u c a c ió n s u p e rio r y u n iv e rs id a d e s Figura 5 * 4 M é to d o s y fu entes de re c lu ta m ie n to para u n ge ren te de te cn o lo g ía d e la in fo rm a c ió n C o m p e tid o re s y o tr a s e m p re sa s D e s e m p le a d o s por firm a r c o n t r a t o Primas salariales Ferias virtuales de e m p le o 1<u 25 ro Eventos de r e c lu ta m ie n to X Escuelas v o c a c io n a le s p r o p ia X P re p a ra to ria s Solicitantes por cuenta l LU I Referencias de los e m p le a d o s 2 Asociaciones p r o fe s io n a le s <¡¡ Empresas de búsqueda 1 b e c a rio s X !ü -Q •0 Trabajos como X ■8 8 R e c lu ta d o re s ¿ Agencias privadas y publicas de e m p le o de e je c u tiv o s C o m o c a d a o rgan izació n e s ú nica. afirm a Day. a gen cias públicas d e em p leo . A dem ás. em pleen a tale s in dividuos.90 P o r lo tanto. T a l vez se ría ap ro p iad o anun ciar el p u esto de tra b a jo en u n a se cc ió n d e anu n cios cla sific a d o s del W all Street Jo u rn a l y a sa r el re clu tam ien to en línea. . S u p on ga. M étodos e x te rn o s D escribir la manera en la que los m étodos y las fuentes de reclutam iento se adaptan entre sí. E s p rob ab le qu e o tr a s co m pañ ías. L o s m é to d o s d e re clu ta ­ m ie n to podrían incluir anu n cios en lo s periód ico s. a qu ien es la em p resa e stá d isp u esta a cap acitar. p ara ten er éxito. L o s ad m in istrad o res deben iden­ tifica r p rim e ro la fuen te (e l lu g ar d o n d e s e localizan lo s e m p le ad o s poten ciales) a n te s de elegir lo s métodos (cóm o atraerlos). una em p resa de b ú squ ed a d e ejecu tivos o una agen cia d e em p leo privada se rvirán c o m o o p cio n es viables. y qu e n adie dentro de la em presa posee estas cu alidades. E n o tr o escen ario. qu e una em p resa g ra n d e tiene una n ece sid ad in m ediata de u n g e re n te en tecnología d e la inform ación ( T I ) c o n experiencia.CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 149 fuentes. el re c lu ta d o r d e b e e n to n ce s elegir e l m é to d o ( o m étod o s) d e reclu ta­ m ien to qu e o fre z c a la s m e jo re s p osib ilid ad es d e a traer a ca n d id a to s c a p a c ita d o s. tam b ién lo so n lo s tip o s d e em p le ad o s y la s cu alid ad es re­ q u erid as en ellos para o c u p a r lo s p u e sto s d e trab ajo. el reclu tad o r puede asistir a reu n io n es d e aso ciacio n es p ro fesio n ales d e tec n o lo g ía d e la in form ación . “ L o s siste m as p erm iten d a r se gu im ie n to a l desem p eñ o de lo s em p lea­ do s.

C a m p b e ll a ñ a d e : " N u e s tr a r o ta c ió n e s b a ja . q u e p o r lo r e g u la r s o n la s a d m in is tr a tiv a s . n o s e n fre n ta m o s a d e s a fío s a l re ­ c lu t a r e l n ú m e ro d e p e rs o n a s q u e n e c e s ita m o s . C a m p b e ll a fir m a : "A l e m p e z a r n o s c o n c e n tr a m o s e n u n a re g ió n m á s p e q u e ñ a y lu e g o p r o ­ c e d e m o s a la e x p a n s ió n . El ta le n to c o n s is te e n c a n d id a to s b rilla n te s y jó v e n e s q u e q u iz á n e c e s ite n r e c ib ir c a p a c ita c ió n p a r a tr a b a ja r e n u n a c o r p o r a c ió n m u ltin a c io n a l" . n o s e n fr e n ta m o s a a lg o m e n o s q u e u n d e s a fío . N u e s tr a v e n ta ja c o m p e titiv a e s la v e lo c id a d c o n la c u a l p o d e m o s tr a n s fe r ir e l c o n o c im ie n to " .150 PARTE TIES PERSPECTIVA GLOBAL D o t a c ió n d e p e r s o n a l Empresas estadounidenses en Vietnam E n u n a é p o c a . E s ta s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s q u ie re n r e d u c ir e l rie s g o d e d e p e n d e r e x c lu s iv a m e n te d e la m a n o d e o b r a c h in a . y e s m u y d ifíc il p o d e r a b a s te c e r to d o s lo s p r o d u c t o s d e s d e C h in a " . L o s p r o g ra m a s d e re te n c ió n e s tá n d ir ig id o s a p o s ic io n e s d e a lto rie s g o . e s e p a ís e s u n m e r c a d o ric o p o r s u s p r o d u c to s d a d a l a p r e s e n c ia d e 6 0 0 m illo n e s d e p e rs o n a s c o n in g r e s o s c r e c ie n te s .6 0 0 m illo n e s e n v e n ta s a n u a le s . N u e s tr a e s tr a te g ia s ie m p re h a s id o c o n c e n tr a r n o s e n e l d e s a r r o llo d e l ta le n to lo c a l. s e e x p a n d ió h a c ia V ie tn a m e m p la z a n d o in s ta la c io n e s e n H a n o i y e n la c iu d a d d e H o C h i M in h e n 2 0 0 7 . M c B r id e a g r e g a : “O b s e r v a m o s la s d e s c r ip c io n e s d e p u e s to s q u e n e c e s ita m o s q u e se o c u p e n .95 . fu e r a d e C h in a . c o n s e d e e n B u ffa lo .91 J u d y C a m p b e ll. p re s id e n te y d ir e c to r a e je c u tiv a d e S A P A s ia P a c ific . C a m p b e ll a g r e g a : " Q u e ría m o s q u e e llo s fu e r a n a V ie tn a m y q u e tr a n s fir ie r a n s u s c o n o c im ie n to s a e s a re g ió n . v e n d e p r o d u c to s a lim e n tic io s e n 7 3 p a ís e s y d a e m p le o a 7 . e l p r o v e e d o r m á s g r a n d e d e l m u n d o d e p r o g ra m a s d e c ó m p u to p a r a n e g o c io s . y c o n $ 2 . la p r im e r a p a r a d a e s V ie tn a m . G e r a ld in e M c B r id e . R ic h s e c o n c e n tr a e n la re te n c ió n y e n u n a c u id a d o s a a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to . in c lu y e n d o a m á s d e 1 . N u e s tra in te n c ió n e s c o n tr a ta r a d m in is tra d o r e s lo c a le s d e m a n e ra q u e a p r e n d a m o s d is tin ta s m a n e ra s d e h a c e r n e g o c io s y d e s a rro lle m o s in tim id a d c o n lo s c lie n te s " . v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s in te rn a c io n a le s . S A P s e d e s p la z a h a c ia m e r c a d o s c o m o C a m b o y a .3 0 0 t r a b a ja d o r e s e n t o d o e l m u n d o . N u n c a h e m o s te n id o m á s d e s e is e x p a tr ia d o s e n n in g u n a d e n u e s tra s lo c a lid a d e s in te r n a c io n a le s . P a ra u n n ú m e ro c r e c ie n te d e e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s . A tr a e m o s fá c ilm e n te a lo s e m p le a d o s p o rq u e s o m o s u n e m p le a d o r d ig n o d e s e r s e le c c io n a d o " . P o r o tr o la d o . N u e v a Y o rk . e x p lic a : " L a e x p o r ta c ió n d e p r o ­ d u c to s d e s d e E s ta d o s U n id o s e s p r o h ib itiv a d e s d e e l p u n to d e v is ta d e lo s c o s to s . A c tu a lm e n te . a n a liz a m o s e l á m b ito d e m e r c a d o y lu e g o d e ­ te r m in a m o s s i p o d e m o s a d q u ir ir ta le n to o si te n d re m o s q u e c o n s tr u ir lo y d e s a rro lla rlo . R ic h h a h e c h o u n in te n to m a y o r p a r a e v it a r u n a r e d u c c ió n e n la fu e r z a e n s u s lo c a lid a d e s in te rn a c io n a le s . n u e s tr a ro ta c ió n e s d e l 7 a l 8 p o r c i e n t o " 93 SAP. T a m b ié n e r a u n a b u e n a c a p a c ita c ió n p a r a n u e s tro s a s o ­ c ia d o s c h in o s . In c lu s o e n C h in a . n o n o s e n fr e n ta m o s a n in g u n a r e s tr ic c ió n . C o n tin u a r e m o s e x p a n d ié n d o n o s e n e l s u d e s te d e A s ia y d u p lic a re m o s n u e s tro s in g r e s o s p r o v e n ie n te s d e e s a re g ió n e n 2 0 1 0 " . E s ta d o s U n id o s e s tu v o e n g u e r r a c o n V ie tn a m . L a p la n ta e m p le a a 4 5 tr a b a ja d o r e s v ie tn a m ita s . E n In d ia . d o n d e la r o ta c ió n p r o m e d io e s d e l 12 a l 14 p o r c ie n t o .94 El re c lu ta m ie n to y la c o n tr a ta c ió n c o n s titu y e n u n a d e la s in ic ia tiv a s c o r p o r a tiv a s m á s g r a n d e s d e S A P A s ia P a c ific . V ie tn a m y P a k is tá n c o n u n a c o m b in a c ió n d e s u p r o p io p e rs o n a l y d e s u s s o c io s lo c a le s . a s e v e ra : “ E n C h in a . M c B r id e c o n tin ú a : " H a y u n a g r a n c a n t id a d d e s im ilitu d e s d e ta le n to p o r t o d a la re g ió n . d iv e r s a s e m ­ p re s a s m u ltin a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s s e e s tá n in s ta la n d o e n e s e p a ís a tr a íd a s p o r s u s b a jo s c o s to s d e m a n o d e o b r a . y lo s s u e ld o s s o n e n tre 2 5 y 3 0 p o r c ie n to m á s b a jo s q u e e n C h i n a R ic h P ro d u c ts n o e s la ú n ic a e m p r e s a q u e h a q u e r id o m u d a r s e a V ie tn a m y a o tr a s n a c io n e s d e l s u d e s te a s iá tic o a n te lo s c o s to s c re c ie n te s q u e re s u lta n d e h a c e r n e g o c io s e n C h in a . R ic h P ro d u c ts .92 A u n c u a n d o lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a d e V ie tn a m s o n m á s b a jo s q u e e n C h in a . Y e n e l s u d e s te a s iá tic o .0 0 0 e n A s i a L a c o m p a ñ í a tie n e u n a n u e v a p la n ta d e p r o c e s a m ie n to d e a lim e n to s e n u n p a r q u e in d u s tria l fu e r a d e la c iu d a d d e H o C h i M in h .

1 4 7 . I d e n t if ic a r l o s m é t o d o s t r a d i c i o n a l e s d e r e c lu t a m ie n t o e x t e r n o . lo s so licitan tes p o r cu en ta p ropia. lo s sitio s de em pleados independientes y lo s sitio s d e em pleos para trab ajado res qu e se contratan por hora. A lg u n os m étod o s en línea incluyen: re­ clutadores en Internet. L o s an u n cio s d e em p leo s o n u n m é to d o d e re clu tam ien to in tern o qu e se u sa para co m u n i­ c a r el hecho d e qu e existen p u e sto s de tra b a jo dispon ibles. D e f in ir e l r e c lu ta m ie n to y e x p l i c a r l a s a lt e r n a t iv a s p a r a e l m is m o . 1 2 9 • R e c lu ta d o r p o r In te r n e t. la s escu elas de ed ucación su p e rio r y la s u n iversidades. en can ti­ dad es su ficien tes y c o n la s cu alid ad es ap rop iad as d e m a n e ra qu e p resen ten s u so licitu d p ara ocu p ar lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a o rgan izació n . 1 3 4 • • O fe rta s d e e m p le o . L o s m é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o incluyen a la publicidad en lo s m e d io s de co m u n icación . la s feria s d e em pleo. L a s altern ativas incluyen su b co n tra ta ­ cio n es d e fun cion es y d e em p lead os. 1 4 6 • E v e n to s d e r e c lu ta m ie n to . 1 3 4 S itio s d e n ic h o s . la s fuen tes y lo s m é to d o s d e reclutam ien to varían a m en u do d e acu erd o co n el tip o d e p u esto vacante. E n to n ce s s e identifican la s fuen tes y lo s m étodos. u n iversidades y o tr a s em presas. 2 . E l reclutam iento es el p ro ceso d e a traer a lo s individuos en el m o m en to o p o rtu n o . 1 46 • S o lic itu d d e p e r s o n a l. I d e n t if ic a r l a s f u e n t e s e x t e r n a s d e r e c lu t a m ie n t o . sitios W eb d e carreras corporativas. 6 . tra b a ja d o re s even tuales y tiem p o extra. D ep en d ien d o d e circ u n s­ tancias específicas. 1 4 0 • E m p re s a s d e c o n tin g e n c ia . 1 3 2 • S itio s W e b d e c a r r e r a s c o r p o r a tiv a s . la s a gen cias d e em pleo. A d em ás. 1 4 0 • F u e n te s d e r e c lu ta m ie n t o . Tal vez el cam b io m ás significativo en la form a en la qu e la s organ izacio n es buscan a su p erso­ nal e s el increm ento en el u so d e Internet para tal fin. lo s sitio s d e nichos. 137 142 A g e n c ia d e e m p le o . 1 4 4 • F e ria d e e m p le o .CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 151 Resum en 1 . • P ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r . cu alq u ier en foque tiene m érito s. D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e r e c lu t a m ie n t o . lo s reclu tado res. 1 4 5 • 145 E m p re s a s d e c o n s u lto r ía . T érm in os clave • R e c lu ta m ie n to . sitio s W eb d e em pleo general. lo s trab a­ jo s c o m o b ecario. la em p resa determ in a s i den tro d e s u p erson al (la fu en te interna) hay em plead os cap a cita d o s para o c u p a r e se p u esto o s i d e b e recurrir a fuen tes externas c o m o co le g io s. D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o in t e r n o . ueblogs. E l re clu tam ien to s e inicia c o n frecuen cia cu an d o u n a d m in istra d o r an u n cia u n a so licitu d d e personal. 1 4 1 • M é to d o s d e r e c lu ta m ie n to . las c a sa s ab iertas. 1 3 1 • F e ria v ir tu a l de e m p le o . U n a em p re sa p u e d e inclin arse p o r u n a p o lítica d e p rom o ción d esd e el in terio r d e s u s filas o p o r una en la cu a l s e co n tra te a g e n te extern a a la o rgan izació n . a lo s in d iv id u o s de m ayor edad. L a s fuen tes externas d e reclutam ien to incluyen a la s p rep a ra to rias y la s escu elas vocacion ales. D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o e n lín e a . • E m p le a d o s e v e n tu a le s . ta m ­ bién incluyen a lo s co m p e tid o re s y a o tra s em p resas. 8 . 7 . la s aso ciacio n e s p rofesionales. 1 2 8 • Caza d e ta le n t o s . A continuación. lo s even tos d e reclutam ien to. L a s o fe rta s d e em p leo so n u n s is ­ tem a qu e p erm ite a lo s in d iv id u os d e u n a organ izació n p resen ta r u n a can didatu ra p ara un p u esto esp ecífico den tro d e la o rgan izació n . al p erson al m ilitar y a lo s trab ajad o res p o r c u e n ta propia. 1 4 0 • T ra b a jo s c o m o b e c a r io s . L o s fa cto re s extern os a la o rgan izació n p u ed en afecta r de m an era sign ificativa lo s esfu e rz o s de reclutam ien to d e la em presa. L a po­ lítica d e p rom o ción d e una o rgan izació n tien e efecto sign ificativo so b re el reclutam ien to. la s e m p re sa s d e b ú squ ed a d e ejecutivos. 5 . U n asp ecto d e im po rtan cia particular e s la d em an d a y la o fe rta de hab ilid ad es específicas en e l m ercad o la b o ra l y las co n sid eracio n es legales. 1 3 2 • R ed N A C E lin k . E l reclutam ien to deb e aju sta rse a la s n ecesid ad es d e c a d a em presa. E x p l i c a r e l a m b ie n t e e x t e r n o d e l r e c lu t a m ie n t o y d e s c r ib ir c ó m o in f lu y e n e n é l l a s p o l í t i c a s d e p r o m o c ió n . 3 . L a s pro m o cio n e s d esd e e l in terio r so n una p olítica d e o to r g a r lo s p u e sto s v acan tes de m ay or je ra rq u ía a lo s e m p le ad o s qu e actu al­ m en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas. a lo s d esem p lead o s. la s p rim as salariale s al firm a r co n tra to y la co m p e ten cia d e alta tecnología. 4 . la red N A C E lin k . las ferias virtuales de em pleo. D e s c r ib i r la m a n e r a e n l a q u e l o s m é t o d o s y l a s f u e n t e s d e r e c lu t a m ie n t o s e a d a p t a n e n t r e s í. 1 3 2 • • A v is o s d e e m p le o . lo s c o le g io s co m u n itarios.

2. Después de considerar varias alternativas de reclutamiento. ¿Q u é fuentes externas d e reclutam iento están disponibles? 9. 6. Una de las primeras asignaciones de Dorothy fue contra­ tar a dos ingenieros en diseño de program as para International. en form a confidencial.. a D . A. Preguntas 1. ¿C uáles so n las fuentes y los m étodos de reclutam iento que podrían utilizarse para los si­ guientes casos: a) un profesor universitario qu e acaba de recibir su doctorado b) un contador para un puesto de elevada categoría con título de contador público certificado f) un contador para un puesto de categoría baja d) un mecánico de autom óviles bien capacitado é) un operador de m áquina de nivel bajo INCIDENTE DEARH n ¿Un a n u n cio p u b lic ita rio p ro b le m á tic o ? D o r o t h y B r y a n t era la nueva supervisora de reclutamiento d e International M anufacturing Com pany con sede en Salt Lake City. 4. y además había . donde era muy apreciado por sus compañeros y por los profesores. P. ¿P o r qu é las referencias que dan los em pleados so n un aspecto tan importante en e l proceso de reclutam iento? 7. ¿Q ué es un reclutador por Internet? 10. ¡Presente su solicitud hoy m ism o! Envíe su currículum. parecía que pocos aspirantes poseían las cualidades deseadas para el puesto. B ox 1515 Salt Lake City. consideraba que estaba en proceso de ascenso. Dorothy pasó por alto algunas de las prácticas adecuadas de reclutamiento. cuando Bobby Bret se unió a Crystal Productions com o contador d e nivel medio. ¿Cuáles son las prácticas que omitió? 2. D efina los avisos de em pleo y las ofertas de em pleo. INCIDENTE DEARH 2 ^ Yo estoy c a p a c ita d o . ¿C uáles so n las alternativas com unes para el reclutam iento que puede usar una em presa? ¿C uáles so n los com ponentes básicos del proceso d e reclutam iento? ¿Q u é es una política de prom oción desde el interior? ¿C uáles so n los pasos qu e intervienen en el proceso de reclutamiento? 5. Preferiblem ente graduados universitarios recientes con buena presentación y certificación. Se acababa de graduar con un promedio d e 9 en la universidad. 8. Utah. Los ingenieros en diseño son difíciles de encontrar por lo especializado de su capacitación y por la alta demanda que hay por ellos. Dorothy puso el siguiente anuncio en un periódico local cuya circulación rebasa el millón de ejemplares: O portu n id ad de em pleo p a r a in gen iero s en d iseñ o de p ro g ram as d e cóm puto 2 puestos de trabajo disponibles para ingenieros qu e deseen hacer carrera en una industria en crecim iento. Sin embargo. Bryant International M anufacturing C o . ¿por qué no me s e le c c io n a ro n ? H a c e c i n c o a ñ o s .152 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l P regu n tas para repaso 1. D efina las fuentes y los m étodos d e reclutam iento.O. cuando revisó las solicitudes. ¿Q ué m étodos tradicionales de reclutam iento externo están disponibles? 12. ¿H ay algunas normas d e contratación que deberían evitarse? Identifíquelas y explique por qué deben evitarse. U T 84115 L a primera semana se recibieron más de 300 solicitudes de empleo y Dorothy estaba eufórica. las cuales dieron com o resultado que un número excesivo de aspirantes no capacitados solicitaran el empleo. 3. D efina lo siguiente: a) F eria virtual de em pleo b) S itio W eb de carreras corporativas c) Red N A C E lin k d) Sitios d e nichos 11.

Rachel Mendleson. Fay Han sen. obtuviera el puesto. 7. 28 (abril d e 2006): 28. T ú eres el tipo de persona que ascen­ derá en la organización”. Pcnnsyhania CPA Journ al 18 (invierno de 2008): 22. BusinessInsurance 40 (2 de enero de 2006): 4-19. Workforce Management 85 (27 de febrero de 2006): 29-31. Every H our” . “Be Aggressive or Be Gone”. 3. En la reunión Bobby explicó a Friedman que había trabajado ar­ duamente para obtener una promoción y expresó su frustración por haber estado en el mismo puesto durante tanto tiempo. Stephenie Overman. eWeek 24 (24 de marzo de 2007): 31. pero las dos se otorgaron a personas externas a la empresa. H abía presentado su can­ didatura para dos posiciones superiores de contador que se abrieron. “A Permanent Strategy fbr Temporary H ires” . 12.CAPITULO CIIICI R e clu ta m ie n to 153 sido miembro de varias organizaciones estudiantiles. HR Focus 83 (mayo de 2006): 9. 21. Persom/el Today (19 de jimio de 2007): 20. “ New Intemal H iring Systems Reduce C ost and BoostM orale”. N otess. FoodSeruice Director20 (15 de junio de 2007): 64-66. El contralor respondió: “N osotros simple­ mente consideramos las cualidades de todos los aspirantes para cada puesto de trabajo. ¿Considera usted que Bobby tiene una queja legítima? Explique su respuesta. Ibid. 15. Se sorprendió mucho cuando su nuevo jefe resultó ser un graduado célebre de la universidad estatal cuya única experiencia era haber trabajado tres años con una firma de contabilidad de gran tamaño. Workforce Management 83 (marzo de 2004): 76-79. 4. 23. Safety Compli­ ance Letter (1 d e jimio de 2008): 12. 9. Workforce Management 85 (13 de febrero d e 2006): 12. “N o ”. “An Update on the Boss. “Extend Your Reach to Bring in N ew Recruits”. G reg R. “Weekly D ilem m a. un contador por el cual sentía mucho respeto. “ Employers Face Bias Rule for Internet Jo b Applications”. “ Home-Grown Talent”. ¿Sería apropiada tal política para Crystal? N otas 1. 19. Employee Referral Schemes”. Larkin. le dijo Friedman. 20. HR Focus 84 (febrero de 2006): 2. HR M agazine 53 (mayo de 2008): 2 3. Ed Frauenheim. Ibid. Bobby esperaba que Ron Greene. “T h e C E O As Recruiter”. “Jo b Hunting Is Still About W ho You Know”. 22. 11. y después tra­ tamos de tomar una decisión razonable”. 2. Every H our”. CMA Management 82 (abril d e 2008): 9. D esde luego. M adean's 121 (16 de junio de 2008): 32. “ Definidon o f ‘Applicant’ Will N otC hange”. “ Ideas for Improving Your Corporate Web Recruiting S ite”. M adean's 121 (1 6 d e junio d e 2008): 32. “ pero pienso que po­ dría haberme hecho cargo del puesto de contador sénior. 10. “ Unele Sam Wants Your H iring Data”. “ Despite Talent Shortage. y todo mundo parecía sentir simpatía por él. Sin em bargo. Recordaba que Roger Friedman. “ BIMAk Walsh Proves to Be a Prize Twitter”. 8. Judy Greenwald. 29. Preguntas 1. Tech and Telecom Companies Rely on Traditional Recruitment M ethods”. HR M agazine 53 (abril de 2008): 81-84. “You Know W ho?”. Bobby decidió que era hora de hacer algo. . 6. 26. Rachel Mendleson. “ Study Shows Growing Commitment to H ir­ ing from Within”. En el quinto aniversario de su contratación en Crystal. su s evaluaciones de desempeño eran excelentes. Bobby. Mark Higgins. “ Internet Recruiting Could Lead to Discrimination”. Además. “More Contingent Workers Are a Blessing and Sometimes a Challenge fbr H R ”. así como para conseguir que se hicieran las cosas. Bobby consideraba que había hecho un buen trabajo en Crystal. M aggie Rauch. “ Studies: M ore Workers Look to Switch Jobs”. “en realidad no piensas que estás mucho mejor ca­ pacitado que las personas que hemos contratado. Ryan McCarthy. 30. 5. 31. Bobby había mostrado una habilidad natural para llevarse bien con las personas. 28. Ibid. 18. “ Recruitment & Staffing”.. Explique los beneficios de una política d e promociones desde el interior. después de cinco años. H as sido altamente recomendado. Fay Hanson. Mark Henricks. las personas que usted ha contratado están haciendo un trabajo excelente también”. 27. el contralor de Crystal. Michael Hoflman. hcentive 179 (marzo de 2005): 7. 13. le dijo lo siguiente cuando lo contrató: “ Pienso que vas a tener un buen desempeño aquí. “ Searching the Twitter Realm”. 14. h e. “Contingent Workers and Contingent Health”. dijo Bobby. “Bueno”. Leslie G ross Klaff. 25. Online 32 (julio/agosto de 2008): 43-45. “ Employee Retention Begins with Effective Leadership”. “An Update on the Boss. todavía era un contador de nivel medio. 2.. Joseph M . Bobby no presentó su candidatura. Entrepreneur 35 (mayo de 2007): 89-90. Ibid. Workforce Management 85 (26 de junio de 2006): 59-61. Hotel & Motel Management 222 (8 de enero de 2007): 58. ¿verdad?”. 16. 24. Ibid. Concertó una cita con el contralor. Revobition (junio de 2008): 78. Susan Holaday. Workforce Management 86 (26 de febrero de 2007): 25-30. HR Focus 83 (enero de 2006): Sección es­ pecial S1-S4. Ibid. 17. Cuando se abrió el puesto de supervisor de contabilidad hace dos años. Alien Smith.

. 51. “An Architecture for a Next-Gen eration H olistic E-Recruiting System”. 45. Demand”. Communications o f tbe ACM 50 (julio de 2007): 81-85. 70. 62. 66. Linda Longton y Andy Duncan. “An Architecture for a Next-Gen era tion H olistic E-Recruiting System”. “Ju st the Facts About T h ose ‘ Pesky’ Headhuntere”. “ One Way to Land a Jo b at G oogle”. “ Internet C ontinúes to Draw Jo b Seekere. Caterer & Hotelkeeper 198 (17 d e enero de 2008): 56-57.nacelink. “Paperless Route for Recruiting”. 48. “ Signing Bonuses M aking a Comeback”. “A-hunting W e Will G o ". 703-695-0192. “ Remóte C odes”. eWeek 25 (21 de abril de 2008): 53. 35. BusinessWeek (27 veys(5 de junio de 2005): 8. Agency G roup 09. Diane Petera.c o m / jo b s e e k e r / a b o u t / p r e s s centerfactsJitml. 77. 81.com. 80. John Purkiss. 64. 17 de julio de 2008. “ Big Cam era Offer Better Pay. News & WorldReport 138 (18 de abril de 2005): 70. 82. 39. Lee. 65. “You Are W hat You Post”. “Non-Traditional Recruiting Method”. “ D o t job Domains Helping Companies Find Talented Jo b candidates Faster”. “High Numbere Make Online Recruitment the Right Stuff”. 37.com/nl_central_school. biside Tucson Business 14(3 de marzo d e 2005): 15-17. Attract Boomerang Hires”. 38. 56. mationWcek (10 de octubre de 2005): 77. “Résumé Confidenüal”.html. “Membere Get Disco unt for ‘Dot-Jobs’ Sites”. Report on Salary Sur- 52 (agosto de 2007): 119. 50. Cbain Leader 13 (junio de 2008): 44-45. 73. 72. H . “Ford. Bym e. Hospitals & Health Networks 79 (octubre d e 2005): 19-20. “ How to Jum p-start Your Search for Communications Talent and Other Secrets for Getóng the M o st O u t o f Your Executive Recruiting Firm”. 61. “Make a G o o d F irst Impression”. Time 167 (9 d e enero de 2006): A12. 54. “America Supports You: Group Helps Troops.154 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l 32. 83. 52. “ How to Jum p-start Your Search for Communications Talent and Other Secrets for Getting the M o st O ut o f Your Executive Recruiting Firm”. “Virtual Jo b Fair Offers Opportunities Online” . Computerworld 35 (22 de enero de 2001): 50-51.com/share/AboutUs/defaulLaspx. “Employee Search”.a b o u t. F D C H Regulatory Intelligence Database (30 de enero d e 2008): Departamento de Defensa. 36. Barry Shulman y Gordon Chiang. “ Seniors Flood O lder Worker Fair”. 57. M artha Frase-Blunt. In Lee. Business Week (28 de enero de 2008): 39. 43. http://www. Oüerdrive (enero de 2005): 11. Certification M agazine 8 (abril de 2006): 12. “ H iring Tech i es Is as Tricky as Ever”. 74. HR 58. 34. Alex Kingsbury. Fay H an sen. Jr. Families Find Job s”. “Accountants’ Book Valué Employee Referral Example”. Adaptado del caso en Winn Schwartau. 40. Personnel Today (20 de noviembre d e 2007): 55. 79. Kevin Wheeler. 67. Di­ rector 58 (junio d e 2005): 36. Michelle Conlin. Person­ nel Today (2 d e octubre de 2007): 33. U . y John A. Inc. http://www. Elec­ tronic Recruiting Daily (29 de marzo d e 2000). Survey Says”. “G e t a O nce and Future Jo b ”. Spence Ante. 21 de julio de 2008. Fay Han sen. 46. Natalie Cooper. 69. M ike Scott. M oore. 84.733 Million Job s Posted on Internet in March”. 17 de julio de 2008. “ W hy Sol diere Make G ood Employees”. 55. G ail Kachadourian.. 41. Workforce Management 85 (13 de febrero d e 2006): 6. “ Report: 3. “Mismatch in Supply.php. Hope Viner Sam bom . Welch. NetWork World 19 (21 de enero de 2002): 47. 2001): 198-199.S. “ Hesterberg to get $1 Million Bonus”. “H ow to . Contractor's Business Management Report 2007 Relations Tactics 15 (abril de 2008): 23. John F.. Advertised Positions”. F air EmploymentPractices Guidelines(1 de enero d e 2006): 1-3. HR M agazine de 2007): 91-94. Kent Craig. “T h e 2 lst Century Reference Check”. Th eresa Minton-Eversole. 78. “T h e Sm art Way to Stand O utin a Crowd”. Bangor Daily News (5 d e febrero de 2003): 5. Bond Buyer 364 (abril de 2008): 24. 49. Ed Frauenheim. Workforce Man­ agement 87 (14 de enero de 2008): 10-11. Public M agazine 49 (abril de 2004): 80-86. 60. 85. 17 de julio de 2008. “Talent Management: N ow It’s the Tbp Priority for C E O s & Their Organizations”.com/About_Us/index. David Farkas. 42. HR Focus 8