Kaizen,

La clave de la ventaja competitiva japonesa.

de Masaaki Imai
Anlisis de lectura

Administracin de la Mejora Continua

MSC, UAG

Jos de Jess Becerra Soto

Agosto de 2003

Kaizen
KAIZEN: significa

mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida

personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos por igual.

Valores
Orientacin al cliente.

Kanban.

Control total de la calidad.

Mejoramiento de la calidad.

Crculos de calidad.

Justo a tiempo.

Automatizacin.

Cero defectos.

Disciplina.

Actividades en grupos pequeos.

Sistema de sugerencias.

Mejoramiento de la productividad.

Mantenimiento total del producto.

Desarrollo del producto nuevo.

Kaizen
Alta administracin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores
Alta administracin

Mejoramiento
Mantenimiento

Innovacin

Administracin media
Supervisores
Trabajadores

Mantenimiento

Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Alta adm inistracin

Adm inistracin m edia
Supervisores
Trabajadores

Innovacin
Kaizen
M antenim iento

Percepciones occidentales de las funciones del puesto

Para KAIZEN la administracin establece el Procedimiento Estndar de
Operacin (PEO): polticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina;
luego toda la organizacin sigue el PEO formulado.

Kaizen
1

Efecto

Paso

Kaizen
Largo plazo y larga duracin,
pero sin dramatismo.
Pasos pequeos.

Itinerario

Continuo e incremental.

Intermitente y no incremental.

Cambio

Gradual y constante.

Involucramiento

Todos.

Enfoque

Abrupto y voltil.
Seleccin de unos pocos
"campeones".
Individualismo spero, ideas y
esfuerzos individuales.

Modo

Chispa

Requisitos prcticos

Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas.
Mantenimiento y
mejoramiento.

12 Ventaja

Corto plazo, pero dramtico.

Pasos grandes.

Chatarra y reconstruccin.

Invasiones tecnolgicas,
nuevas invenciones, nuevas
teoras.
Requiere poca inversin, pero Requiere grande inversin y
pequeo esfuerzo para
gran esfuerzo para
mantenerlo.
mantenerlo.
Conocimiento convencional y
estado del arte.

10 Orientacin al esfuerzo Personas.

11 Criterios de evaluacin

Innovacin

Proceso y esfuerzo para

mejores resultados.

Tecnologa.

Resultados para las

utilidades.
Mejor adaptada para
Trabaja bien en economas de
economas de crecimiento
crecimiento lento.
rpido.

Kaizen
Lo que debera ser
(estndar)
Lo que debera ser
(estndar)
Mantenimiento
Innovacin

Mantenimiento

Lo que en realidad es

Lo que en realidad es
Tiempo

Tiempo

Patrn real de la innovacin

La innovacin sola
Nuevo estndar

Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no
slo para mantener los estndares,
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Se interesa ms en el proceso que en
el resultado.

Innovacin
Nuevo estndar
Innovacin
Tiempo

Innovacin ms Kaizen

Kaizen
Planear

Actuar

Hacer

Revisar

KAIZEN
Adaptabilidad
Trabajo en equipo (enfoque de
sistemas)
Orientada al generalista
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Informacin abierta, compartida

INNOVACIN
Creatividad

Orientada al especialista
Atencin a grandes vacos
Orientada a la tecnologa
Informacin cerrada, patentada

Orientacin funcional transversal

Orientacin funcional especialista

Basado en la tecnologa ya existente

Busca nueva tecnologa

Organizacin funcional transversal

Retroinformacin amplia

Lnea + personal
Retroinformacin limitada

Individualismo

CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotacin continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administracin decide establecer primero el estndar, antes de desempear la funcin regular de PHRA.
CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptacin de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interaccin constante entre investigacin, diseo, produccin y ventas. Afirma que toda
accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia P-H-R-A.

Kaizen
Qu

Definicin del problema

Anlisis del problema

Plan

Por qu

Identificacin de las causas

Cmo

Planificacin de las medidas

Hacer

Implantacin

Revisar

Confirmacin del resultado

Accin

Estandarizacin

Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a
estar siempre alertas de las reas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los 7 desperdicios, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproduccin; 2) tiempo dedicado a la mquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.
Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

MUDA (despedicio)
Personal
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar

MURI (tensin)
Potencial humano
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar

MURA (discrepancia)
Potencial humano
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar

Kaizen
QUIN?
1 Quin lo hace?
2 Quin est hacindolo?
Quin debe estar
3
hacindolo?
4 Quin otro puede hacerlo?
Quin otro debe estar
hacindolo?
Quin est haciendo las 36
Mu?
5

1
2
3
4
5

CUNDO?
Cundo hacerlo?
Cundo est hecho?
Cundo debe hacerse?
En qu otra ocasin puede
hacerse?
En qu otra ocasin debe
hacerse?

6 Hay alguna vez 3-Mu?

QU?
Qu hacer?
Qu est haciendo?

DNDE?
Dnde hacerlo?
Dnde se hace?

Qu debe hacerse?

Dnde debe hacerse?

Qu otra cosa puede

hacerse?
Qu otra cosa debe
hacerse?
Cul de las 3-Mu se est
haciendo?

En qu otro lugar puede

hacerse?
En qu otro lugar debe
hacerse?
Dnde se estn haciendo las
3-Mu?

POR QU?
Por qu lo hace?
Por qu hacerlo?
Por qu hacerlo all?

CMO?
Cmo lo hace?
Cmo se hace?
Cmo debe hacerse?
Puede hacerse este mtodo
en otras reas?
Existe otra forma de
hacerlo?
Hay algo de las 3-Mu en
este mtodo?

Por qu hacerlo entonces?

Por qu hacerlo as?
Hay alguna de las 3-Mu en
la forma de pensar?

Una organizacin, luego que construye su estructura, inicia su declinacin Parkinson.

Kaizen
Lista de comprobacin de las cuatro Ms
MANO DE OBRA
(HOMBRE)
1 Sigue los estndares?
Es aceptable su eficiencia
en el trabajo?
Est conciente del
3
problema?
2

4 Es responsable?

MAQUINARIA

MATERIAL

MTODO DE OPERACIN

Satisface los requisitos de Existen algunos errores en Son adecuados los

produccin?
el volumen?
estndares de trabajo?
Satisface la capacidad del
proceso?
La lubricacin -engrasadoes adecuada?
Es adecuada la
inspeccin?

Existen algunos errores en

la graduacin?
Existe algn error en el
nombre de la marca?
Existen algunas impurezas
mezcladas?

Estn mejorados los

estndares de trabajo?
Es un mtodo seguro?
Es un mtodo que asegure
un buen producto?

5 Es calificado?

Se detiene con frecuencia

Es adecuado el nivel del
la operacin debido a
inventario?
dificultades mecnicas?

Es un mtodo eficiente?

6 Es experimentado?

Satisface los requisitos de Hay algn desperdicio en

precisin?
el material?

Es adecuada la secuencia
del trabajo?

Hace ruidos extraos?

Es adecuado el ajuste?

Se le asign el trabajo
adecuado?

8 Est dispuesto a mejorar?

9

Mantiene buenas
relaciones humanas?

10 Es saludable?

Es adecuado el manejo?

Es adecuada la disposicin Est abandonado el

del equipo?
trabajo en proceso?

Son adecuadas la
temperatura y la humedad?

Hay suficientes mquinas

instaladas?

Es adecuado el arreglo?

Son adecuados el
alumbrado y la ventilacin?

Est todo en buen orden

de operacin?

Es adecuado el estndar
de la calidad?

Existe el contacto
adecuado con los procesos
anterior y siguiente?

Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad
1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la
causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad,
utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando
la cantidad total del valor perdido.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las
caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a
ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de stos puntos muestran la
relacin entre los datos correspondientes.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las
caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que
muestra la frecencia en forma de estaca se designa como histograma. Se
utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.

Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad

5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables

ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a
una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales
con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas
lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles
central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre
la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen
de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras
comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las
lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las
grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de
radar, ayudan al anlisis de concepto previamente evaluados.
7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los
resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.

Kaizen
En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos
necesarios para la resolucin de los problemas, o bien, los mismos, con
frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y estn
expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales
deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda
tomarse una decisin razonable.
Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (tambin
conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el mtodo de diseo
y han probado ser tiles en reas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
polticas.
El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin
de los problemas caracterizados por la atencin a los detalles. Involucra a
personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la
resolucin de los problemas interdepartamentales o de funciones
transversales.
1. DIAGRAMA DE RELACIONES: ste diagrama aclara las interrelaciones en
una situacin compleja que comprende muchos factores interrelacionados y
sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.

Kaizen
2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: ste es esencialmente un mtodo de ideas
sbitas. Est basado en un trabajo de grupo en el que todo participante
escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por
temas.
3. DIAGRAMA DE RBOL: ste es una extensin del concepto del valor
tcnico del anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones
entre las metas y las medidas.
4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos
factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los
requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y
luego en los requisitos de la produccin.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANLISIS DE DATOS: se usa cuando la
carta matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico
mtodo, dentro de las nuevas siete que est basado en el anlisis de datos
y d resultados numricos.
6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia ste es usado en PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan
una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar
un plan.

Kaizen
7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO): ste es
una aplicacin de la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en
la investigacin de operaciones.
Debido a que los programas de
implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que
desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino
tambin para evitar sorpresas.
Aplicaciones tpicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad.
Investigacin y Desarrollo.

Mejoramiento de la Calidad.

Desarrollo de nueva tecnologa.

Reduccin del costo y ahorro de energa.

Desarrollo de nuevos productos.

Mejoramiento de la seguridad.

Despliegue de la calidad.

Anlisis competitivo.

Administracin de la produccin.

Prevencin de la contaminacin.

Anlisis de reivindicacin.

Programacin de la produccin.

Mejoramiento de la productividad.

Administracin de ventas.

Introduccin de la automatizacin.

Anlisis de la informacin del mercado.

Administracin del proveedor.

Despliegue de la poltica.

Mejoramiento de las habilidades analticas y de diagnstico y de los sistemas para el

Aseguramiento de la Calidad.

Kaizen
El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la
administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan
signos que repiten los pasos en el taller
PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

5
S

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo.

PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un
hbito, principiando con la propia persona.
PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del
rea de trabajo.

Kaizen
Conclusiones

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a

poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de ste.

Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est

basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.

Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al

resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.

La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales

(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.

Kaizen
Conclusiones

El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que

el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.

Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de

problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.

Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,

son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.

La la estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,

producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo
sistema1.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication University.

Kaizen
Conclusiones

Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin

es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante
una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de
revisin.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son

complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar
nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.

Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la
alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.2
2: Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox.

Kaizen
Conclusiones

Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en

otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.

Llamamos primitivas a algunas sociedades

debido a su deseo de permanecer en el mismo
estado en la que las crearon sus dioses o sus
ancestros al principio del tiempo, con un
equilibrio demogrfico que saban como
mantener y en un estndar de vida inalterable,
protegido por sus leyes sociales y una
conviccin metafsica...3
Claude Levy Strauss, citado sobre el concepto del progreso.
Simposium Internacional sobre Productividad en Japn, 1983.