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  • Administracion de Recursos Humanos Cap 13

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    510 + Parte = Subsistema de mantenimiento de recursos inumanos Ene. Feb. Mar. Abr. May. sun. ‘ul Ago. Sop. ct Nov. Dic, Se verificé que las empresas del sector metalirgico tuvieron en 1996 un coeficiemte de frecuencia (CF) medio de 56,46, en tanto que el coeficien- te de gravedad (CG) fue 2,049. Fernando Torres, jefe de la seccién de higiene y seguridad de Mesarisa, no crey6 en estos datos y solicits a los miembros del Cipa un tiempo para confrontar tales datos y elaborar un programa de prevencién de accidentes para la fébrica. Al verifcar sus Gifras, Femando hizo las siguientes anotaciones: SSR PO TST sev 228,700 18 2.850 239 300 25 3.180 305.900 8 3.820 266.300 2 3900 279.200 2 3.450 276.300 26 3.900 292.600 28 4.020 280.900 40 4220 280.300 7 4160 279.200 2 3.850 252.100 Py 3.230 224.600 19 2.820 Con estos datos, Torres pretende mostrar a los miembros del Cipa cual es la posicién de Mesarisa con respecto a las demas empresas del sector metalirgico frente al CF y al CG, asf como presentar un programa de prevencién de accidentes que pueda implantarse con éxito pata redu cirla ocurrencia de siniestros en la fabrica. merry see Relaciones laborales Er subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tam- bién las relaciones de la propia organizaci6n con las entidades que representan a sus empleados: os sindicatos, Estas relaciones se deno- minan relaciones laborales porque tienen que ver con él trabajo del personal y son nogociadas y acordadas con 16s sindicatos. En otros las felaciones laborales se basan en a politica de la organi zacién frente a los sindicatos, tomados como representantes de Tos anhelos, aspiraciones y necesidades ~por lo menos en teorfa~ de los. empleados. Las relaciones laborales constituyen la politica de relacién de Ta organizacién con sus propios Tiembros. En la practica, 65 una espécialidad politica, pues ‘el conilicto entre capital y trabajo puede resolverse, en una sociedad en transicién, mediante una nego- ciacién poltca inteligente POLITICAS DE RELACIONES LABORALES La politica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideo- logia, la cultura y fos valores asumidos por la alta administracién cle la orga: nizacién, los cuales, a su vez, estén influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el régimen politico del gobiemo y por la situacién coyuntural de la economia del pais, entre otros factores ambientales. 512 Parte V- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Entre las pollticas de relaciones laborales que la organizacién puede adoptar, podemos definir cuatro": paternalista, autocritica, de reciproci- dad y participativa. Politica paternalista Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompe- tencia en las negociaciones con los lideres sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades o reivindicaciones de sus bases, van creando otras de interés colectivo o particular de sus pro- pios lideres, y las presentan como si proviniesen de las bases que te presentan. E! sindicato se fortalece mediante el esfuerzo positivo: a cada necesidad salisfecha sigue otra mayor que debe ser atendida. Cada concesién representa, para a empresa, un costo adicional. La isin global de las necesidades y aspiraciones de los empleados se sustituye por el casuismo y la inmediatez pata satisfacer cada reivindi- cacién que va surgiendo. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solucién de problemas, debilita la organizacidn y transmite inseguri- dad a los gerentes y supervisores de primera linea frente a las constam- tes presiones sindicales. Politica autocratica CCaracterizada por la postura rigida ¢ impositiva de la organizacién, que actia de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las reivindicacio- nes, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de ‘oposicidn en el sindicato frente alos fracasos en los intentos de negociar i6n. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la organizacin, y cierta tensidn entre la organizaci6n y sus miembros. La falta de dislogo perjudica la gerencia y la supervisién porque carecen de autoridad para satisfacer las aspiraciones y necesidades de sus subordina- ‘dos, lo cual origina descontento, insubvordinacién e indisciplina en el per sonal. La supervision es servil ante los superiores, pero rigida con los 7 Ademar Faljone, Pritica das negociagées sindlicals, So Paulo, Tama, 1984, pp. 14-23. Relaciones laborales subordinados. La politica autocrética no puede sostenerse por mucho tiempo, dado su cardcter unilateral e impasitivo, que causa frustracidn indignacidn en el personal Politica de reciprocidad Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindi- ccaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccién de la corganizacién y la del sindicato; la participacién de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto y atribuir al sindica- to la responsabilidad de impedir que las clausulas pactadas sean violadas por [os trabajadores, Este pacto no siempre contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, lo cual origina presiones de! sindicato contra los trabajadores y de la direccién contra los supervisores. Ademas de no contar con el apoyo y el compromiso de traba- jadores y supervisores, esta politica no siempre se cumple y produce des- confianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la direccién del sindicato, y de los supervisores, en la direcci6n de la organizacién. Politica participativa Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacidn, a los dir gentes y a los supervisores, por otro. Esta visi6n propicia una evaluacién amplia y objetiva de cada reivindicacién o situacién en cuanto a su viabi- lidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integra- ign ¢ identidad con las demas polticas y objetivos de la organizacién. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concre- tos, abjetivos y racionales, y que no se sustenten en gpiniones persona les. Esta politica requiere buenas relaciones con los trabajadores y un lima organizacional sano en que gerentes y supervisores sean asesora- dos por especialistas de staff, no solo en los asuntos de relaciones labora: les, sino también en la buisqueda de soluciones a los problemas relacionados con las relaciones humanas en el trabajo. La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, politico y econémico, y no sélo desde el punto de vista productivo. El cumplimiento de los acuerdos, asf como la solucién de los problemas, quejas y reclamos incividuales de los trabejadores, se delegan 513 Bid Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos cen los supervisores de primera linea. Los problemas relacionados con gru- pos o situaciones mas amplias, 0 incluso la interpretacién de la ley 0 de las condiciones de la convencién colectiva, deberan tratarse con la geren- cia y especialistas en relaciones laborales para evitar que la solucién cree precedentes de usos y costumbres en la solucién de problemas en el futuro. Hallada la solucién, la aplicacién se encomienda a la supervision directa. La direccién de la organizaci6n y del sindicato se encargan de resolver los problemas generales que involucran a todos los trabajadores. La politica participativa corresponsabiliza al sindicato en el mantenimien- to de un ambiente arménico en las telaciones laborales y en el cumpli- miento de los acuerdos colectivos. Esta politica, basada en el consenso centre las partes, es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los pro- iblemas 0, por lo menos, Tor wate cuurtio SorrcontroaBles. La autoridad de Ta gerencia y la supenision se realzan y legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar la negociacién como medio de llegar a un acuerdo, convencidn o comtrato colectivo. En la actualidad, uno de los mayores desaffos del area de ARH en varios paises, consecuencia de la apertura politica y el creciente desarro- Ilo del sindicalismo, es la convivencia con la evolucién sindicaly la part pacién de los trabajadores, por un lado, y, por el otro, la necesidad de que todos los niveles de la administraci6n de la organizacién tomen con- ciencia de la nueva realidad laboral y de la creciente participaciGn de los trabajadores en movimientos de reivindicacién. Es evidente la necesidad de preparar a los empresarios y a todos los niveles de la administracién para que adopten una posicién democratica fundamentada en una polit ca de relaciones laborales participativa. ‘Ademés, existe otro desafio para el érea de ARH: la necesidad de Cconquistar espacio organizacional para actuar en los niveles téctico y es- tratégico, lo cual exige ganar mayor credibilidad junto a la alta administra- cién y los demas niveles de la organizacién, y obtener mayor autonomia y poder de decisién. EL SINDICALISMO E sindicalismo no es un fendmeno reciente en la historia de fas relaciones entre la organizacién y sus miembros, pues sus orfgenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista, a partir del siglo XVII, con el inicio de la Revolucién Industrial en Inglaterra. Los sindicatos nacieron cuando los ‘empleadores comenzaron a establecer premios entre trabajadores y const Relaciones laborales imidores, es decir, cuando se desarrollé el sistema de remuneracién, resul tante del aumento de la poblacién local (urbanizacién) y la expansion de los mercados internos. La presién de la competencia de precios entre pro- ductores de bienes o servicios provocé presién sobre los salarios, situacién que impuls6 a los trabajadores a buscar proteccidn mutua contra tales pre- siones. Los sindicatos no surgieron en las fabricas, sino en pequefios estar blecimientos como zapatertas, sastrerfas, constructoras, etc,, cuando esos negocios comenzaron a producir para mercados mayores y para salisfacer la demanda futura. Antes de 1800, varios grupos de trabajadores empeza- ron a organizarse para actuar contra las condiciones de trabajo inhumanas. ‘Al comienzo estas organizaciones fueron perseguidas de manera legal, pues Jos sindlcatos eran considetados organizaciones criminales, segsn las leyes inglesas. Los empresarios buscaron combatir a toda costa esas organizacio- nes subversivas. En los periodos de aumento de precios, los sindicatos lo- ‘graban reclutar miembros para presionar eliza en los salarios para sobrevivir. Appesar de momentos de decive, el movimiento sindical experiment6 pro- ‘gr€505 constantes, incluso en los periodos de depresi6n econémica. Ast, de una reaccién contra las condiciones de trabajo, el sindicalismo evolucioné hacia la representaci6n firme y legttima de fos derechos y Tas expectativas de las clases trabajadoras. En la actualidad el sindicalismo. Tepresenta un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de ‘abajo mejores; ademas, 6s una fuerza politica que Torma parte natural dela asputa del poder en un régimen democrsticn. “Sarfublar de fr Ristorla del movimiento sidial, Gramsc? destaca que los sindicatos constituyen el tipo de organizacién proletaria espect fico del periodo de la historia dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una {unci6n inherente al régimen de propiedad privada. Segdin él, la natura- leza esencial del sindicato es la competencia, no el ser comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovaci6n radical de la socie- dad: puede ofrecer al proletariado burdcratas expertos, técnicos espe- Cialistas en asuntos laborales, pero no puede ser la base del poder proletario, Su razén de ser se halla en el trabajo, en la produccién indus- trial, no en la divisién de clases. El sindicalismo no es un medio para hacer la revoluci6n; es simplemente una forma de la sociedad capitalis- ta que organiza a los obreros no como productores, sino como asalaria- dos, es decir, como criaturas del régimen capitalista de propiedad privada, 2 Antonio Gramsci, Escrtos politics, Usboa, Seara Nova, 1977, V.2, pp. 4I-44 515, 516 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos como vendedores de la mercancia de trabajo. El sindicalismo asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento de trabajo o de la mate- ria que va a transformarse, es decir, e! sindicalismo asocia a los obreros segtin la forma que les imprime el régimen capitalista, el régimen del indiidualsmo econdmico. ‘Como organizacién, el sindicato es una agremiacién 0 asociacién conatituids para defendéF Tos iitereses Comuunes de sus miembros. Exis- fr los sindicatos de eripléados 9 tabajadores 10s sndlcatos de Gaplendores 6 patondles- Los sidicaos a asoca en federacones imbito regional. raciones soit Tistluciones que congregan sind- SRE aan denims sector MOMBU Sean de ereador dé -eimpléadores, en_nGmero no inferior a cinco. Las federaciones son ‘asociaciones sindicales de grado Superior, nonmalmente asociadas én Con federaciones: Estas son agremiaciones sindicales de ambito nacional, de GMO TUET gue Conuregan un minimo de tes federaciones de sind a6 Te empleados o de empleadorés. Medios de accién sindical Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los emplea- {dos puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como ‘a huelga, los piquetes y las formas licitas de presién sindical Huelga (Greve) Nombre de una plaza de Paris donde se reunfan los trabajadores que no ‘estaban de acuerdo con las condiciones de trabajo en las fabricas, a co- mienzos del siglo XIX. El nombre de la plaza se convirtié en moni de la parélisis colective del trabajo, general o parcial, asi como de la disminu- idn intencional def ritmo normal dé trabajo por parte de fos empleados Germs organzacion par fogar la modifcadOn de las condidones de abso: Silos babajadores de deternifnada orvanizacionfaltan a sus abo res para asistir a un partido de ftbol, no hay huelga, sino falta colectiva al trabajo porque no se busca cambiar las condiciones de trabajo, sino apo- yar a un equipo durante un tiempo determinado’. La huelga es una 3 taboraf Marins, “Na greve, como na guerra’, ef O Estado deSto Paulo, Bo Paulo, 6 de agosto de 1985. Relaciones laborales pensién temporal, colectiva y pacttica del trabajo, como forr uistar Gertas reivindicaciones Taborales. ER genera, la determi dicato de trabapadores 6165 mi a uclga os un derecho que tencn de trabajar para presionar al empleador y conseguir una’ interés general{La huelga es [a pardlisis colectiva del trabaj tituir un acto colectivo voluntario que tiene un objetivo determinado; su imanifestaci6n exterior es la suspensi6n colectiva de la obligacién de tra- ‘bajar 0 no durante un petiodo determinado*. La huelga suspende el con- trato de trabajo, afecta solo las relaciones del trabajo remunerado, implica la interrupci6n del salatio y requiere deliberacién previa. En el fondo, la hhuelga es la ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionada por algin conficto de intereses entre patronos y empleados.és la antite- sis de una rara politica de RH. Detrds de la huelga puede haber factores objetivos, subjetivos y politicos; a. Desde el punto de vista objetivo(los trabajadores entran en huelga cuando necesitan reforzar la reivindicacién por mejores condiciones de trabajo, mejores salarios, beneficios, condiciones de ascenso, pro- greso, seguridad y estabilidad, relaciones con las jefaturas, etc. } b. Desde el punto de vista subjetivo/ {os trabajadores entran en huelga cuando se sienten perjudiGados por una decisién o accién de la em- press.) r Desde el punto de vista politico[Ios trabajadores entran en huelga | buscando mayor espacio de participacién en el ejercicio del poder, \L dentro o fuera de la organizacién) En este aspecto, los trabajadores y sus Iideres han descubierto que &T ejercicio del poder politico les offe- ‘ce mejores condiciones para alcanzar sus objetivos. En los paises civilizados, la huelga es el ltimo recurso de presion y el argumento final para resolver el conflicto colectivo de trabajo. La huelga constituye, mas que el salario, el rasgo distintivo y fundamental entre el trabajo libre y el trabajo servi. La adhesin a la huelga no siempre es general; en consecuencia, se conforman piquetes para presionar a los colegas a adherirse a ésta 4 Ademar Faljone, op. cit, pp. 3334, 517 pore, 518 iQueTES Parte V_ - Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Log/piquetes|son agrupaciones de huelguistas que buscan alentar 2 los colegas o impedit la enirada de Tos empleados que desean trabajar, ‘5 que busean incluso coaccionar a quienes no se adhieren a la huelga Tos piquetes estan prohibidos por el Cédigo Penal, pues propician ac tos de coaccién e intimidacion que restringen la Nberlad individual de iienes no .cuerdo con la huelga. Los piquetes pueden esta- blecerse on: + Laentrada de la empresa, para impedir el ingreso al trabajo. + Puntos estratégicos por donde deben pasar los empleados, para impe- ir que vayan at Lahuelga es la pardlisis parcial o total de las actividades de los trabaja- dores, utilizada como medio de presién en la negociacién de sus intere~ ses 0 la consecucién de sus objetivos. Movimiento huelguistico es un té:mino genérico utlizado para indicar las fases de preparacién, inicio y extensién de las actividades de reivindicacién de derechos, condiciones y Cconquistas de la clase trabajadora. £1 movimiento huelguistico compren- de los contactos politicos, las asambleas generales, la divulgacién de folle- tos, comunicados y manifiestos, la movilizacién del sector obrero involucrado y la atraccién de fuerzas de apoyo en todos los estratos s0- ales. Estas actividades van seguidas por el comienzo de la huelga pro- nto pacffco en el orden juriico ynal, Ya en 1776, Adam Smith, crea- Jas naciones~ que mientras el patrn en sf mismo constituye una alianza ‘econémica, los obreros se fragmentan en una mirfada de locales de serv- ios, De este modo, el derecho econémico y el derecho social se dirigen a corregir las desigualdades econémicas y sociales que sufre el grupo de los trabajadores. La huelga es un correctivo al desequiibrio entre el grupo de los trabajadores subordinados y [os jefes de la empresa, dotados de poder casi soberano en materia econdmica. [5 Flivio de Toledo y B. Milion,Dicionirio de recursos humanos, Sao Paul, Alas, 1986, p55. 6 Fravisto de Moraes Fi, “Disito de grove’, enRevista Lr, Sab Paulo, Vol. 50, No.7, julio de 1986, p. 760, Relaciones laborales El derecho de huega se presenta como un derecho econdmico y so Gil’ Lahuelga constuye un medio y no un fn en sf mismo; por tanto,no_ [ es mis que un medio de defensa y de presién’. Formas ilicitas de presién sindical Los movimientos laborales reivindicatorios pueden manifestarse en for- mas denominadas impropiamente huelgas, que constituyen formas ilega- les de presién sindical porque no se apoyan en la deliberacién del conjunto tabajadores o no estén precedidas de negociacion ni de la ruptura de ge Eve Tas formas ilicitas de presi6n sindical de los trabajadores pue- fen sefalarse: el lugar de trabajo. Es una huelga “de demostracin” que intercumpe el trabajo durante el horario normal de actividad, pero los participantes permanecen en sus puestos de trabajo. Es un medio de presién utiliza. do por grupos pequerios de empleados. 1. Huelga simbélica. Pardlisis colectiva de corta duracién, sin =] la reivindicacion, la disposicién de los trabajadores a entrar en huelga y la capacidad de movilizacin de éstos. Es una interrupcién.repentina del_trabajo-de_todo.el_personal. que abandona_el sitio de trabajo- durante un_breve lanso, generalmente_poco_antes_del_término_de la jomada.s una forma de presién ilicita porque. viola las normas.con- tractuales e incumple la prestacién.del trabajo de la.manera.conveni: da. Cuando se.toma teneliliva, aumenta_el.poder.de presién de-los -empleados. 3. Huelga de celo. También denominada operacién esténdar porque el ~] trabajador se cifie de manera estricia a [o sefialado en el reglamento | interno, pero distarsiona la.ejecucién del trabajo, al cumplir el contra- to.can tanta minuciosidad_-que impide la marcha regular de la produc- cién, ocasionando trastornos e inconvenientes a la organizacién. También es una forma de presién ilcita por la mala fe evidente. El 7. ¥. Sin Dio de Sppero, Mi, 1956.83 ebastigo Machado Filho, “Sindicato, pola e ditelto", en Revista LT, $30 Paulo, Vol 50, No. , mayo de 1986, p. 543, . " 319 2. Huelga de advertencia, Pardlsis destinada a afirmar la importancia de | 4 520 + ParfeV - Subsistema de mantenimiento de recursos humanos empleado cuenta con la ventaja de que no viola el contrato de trabajo y, Por tanto, puede percibir normalmente st salatio, No hay interrup- én ni pardlsis del trabajo, pues las tareas se realizan, aunque con tropiezos. Tampoco hay abandono del lugar de trabajo. Esta practica, que exige conocimiento profundo de los reglamentos internos de la organizacién, mucha cohesi6n grupal y cisciplina del personal, la lle- van a cabo los empleados bastante calificados. —— J 4: Qperacén trtyga. También se denomina hueiga blanca porque a | Bajo se cumple con lentitud 0 en condiciones técnicas inadecuadas. [____ Durante esa operacén csminuye el volumen de wabsjo 0 Ta calidad de la produccin. Pardlsis elémpago. Iterrupcién colectva ride e intempestiva en uno 3 divanos Sectores de la misma organizacién u organizaciones dife rentes, La pardlsis reldmpago se denomina operacién vaca brava cuan- do ocurre sin previo aviso en varios sectores de una 0 mas organizaciones, lo cual dificulta prevenirla e impide que la organiza- \K Gién tome las medidas tendientes a neutralizarla . Faas o retrasos del personal tales. En ocasiones; los em- |” pleados que Wabajan én aéas vitales para el funcionamiento de la | rganizacién faltan al trabajo o se retrasan de modo voluntario crean- do problemas graves a la normalidad de las operaciones. J/7. Pardisis de proveedores vitae intento de periudicar una orgenizacién | patalando as oFganizaciones sites que suminstran materia pra — G servicios esenciales para que funcioné |De este modo, las organiza ciones intermediarias 0 proveedoras sort utilizadas para perjudicar de- terminada organizacién terminal. 8. Rehusarse a trabajar horas extras, Cuando el personal se niega a traba- jar horas extras solicitadas por la organizacion. COcupacién del lugar de trabajo{Forma agresiva de presién sindical en Gi dl personal ocupa el lugar ¢& trabajo y pernianece en éste durante cierto tiempo, incluso varios dias, en casos extremos}]Esta ocupacién puede estar acompaiiada de efectos propagandisticds como la instala Ci6n de carpas ena fabrica, realizacion de asambleas, empleo de afiches TY carteles y establecimiento de vigilancia[La ocupacién de la fabrica Relaciones laborales tiene como propésito impedir por completo la produccién cuando la {abtica piensa contratar nuevos empleados o desarrollar el trabajo con los empleados que no adhirieron al movimiento. Es una agresion contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y, al mismo tiempo, un delito civil y penal, 0. Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes iMatefiales o dafiar maquinas, instalaciones, bienes de la empresa, productos o servicios, materias primas, etc. Constituye un atentado contra la propiedad y, por tanto, un acto ilicito. MEDIOS DE ACCION PATRONAL Dado que los trabajadores emplean medios de accién sindical para hacer valer sus reivindicaciones, las organizaci tos medios de presién contra los trabajadores, comoiel ci (lockout ya lista negra. oo Lock-out o cierre patronal El término inglés lockout designa el cierre o huelga patronal, es decir, el cierre temporal de la empresa, determinado por los administradores 0 7 €I sindicato”patronal como medio de presidn_ en las negoclaciones 5 Spaicles con los empleadon tite clare Geatona probions = arom. leads. ave dia de de ‘rabajar y percibie remuneracion, ast como a Ta tisma comunidad, que deja de recibir fos prodiicios 0 servicios. lz ob nign pablica puede ser favorable a fa organizacion. Los émpleadiores util- zan este medio para defenderse de formas ilegales o atipicas de huelga w ots esis de presi6n illct zadlos por 103 pata obligarlos a cecler en algunas relvindicaciones Ruch otal ne ignifiea Sespigo de los vabsjadtres: ane ona apenas poral de la relacidn de trabajo, La huelga patronal puede ser of defensiva, pero siempre serd un acto unilateral del empleador o del detintetforencia: Figura 13.3 Condiciones previas y desencadenantes del conto. Fuente: adapiado de David A. Nader, J lenard Haclaan y Edwar ompora organizacional, Rio de Janeiro, Campus 1983, p. 211. y Edward E. Lawler Ce vente Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: — 1. Percepcién de la incompatibilidad de objetivos. 2. Percepcién de la oportunidad de interferencia. En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento contfictivo. wee este marl las condiciones prvies producen condiciones favre les para que surjan confictos. Cuando una de las partes percibe que iste una cond cade patibildad de objetivos o infereses y oportunidad de interTerencia de la otra parte), incuba sent: lentes de conflicto con relacién a la otra parte; en consecuencia, surge aT comportamiento de conficto. Para aleaizar 3 Objetvos 6 sasfacer su Subsistema de mantenimiento de recursos humanos ParteV - parte utliza una serie de técticas en el contlicto, que van desde [Bresistencia pasiva RaSl@e! bloqueo activo del trabajo de la otra parte. “Para complicar las cosas, la accién de una de las partes provoca alguna reaccién de la otra. De esta reaccién surge una serie ce consecuericias post bes: la reaccién de la otra parte puede infuir -positva o negativamente- en les jperoopciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflict, y puede provocar una intensificacin del conficto o la bsqueda de alguna solucion. —" Lasolucién es el final del episodio de conflcto, lo cual no significa que el [ conflicto haya sido solucionado o administrado: s6io significa que, de alguna | manera, termina el episodio de confico. En general, la solucién ocurre cyan | do una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociacién, cuando F hay compromiso, 0 por otros medios en que ambas partes ganen algo. Dependiendo del comportamiento de las partes en conflcto y el tipo de solucién encontrado, quedan percepciones y.sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto's, que las partes sacaran a relucir en tel proximo episodio de conflicto. 1 episodio de conicto es un ciclo repe- tido de eventos en que la solucién y la secuela de un episodio determinan La naturaleza y las caracteristicas del proximo. Episodio de conticto AI proceso Gel conti Fuente: adaptado de David A. Nadler, J. Richar Vy Edward E, Lawler ll, Comportamento Organizacionel, Pio de Janero, Campus 1988, p. 213. TS LR Pandy, “Organizational Conflict: Concepts and Models", en Administrative Science: Quarterly, No, 12, 1967, pp. 296-320. Relaciones laborales RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede traer resultados constructivos 0 destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafio consiste en administrar el conflicto, de modo que pue- dan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destru Resultados constructivos El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos"*: 1. Elconllicto despierta los sentimientos y estimula las energias. Fl conflicto —) lleva alas personas a permanecer mas atenas, a esforzarse més yaser ims accesibles. Esta estimulacién de energfas origina curiosidad e inte- rés en descubrir mejores medios de realizar tareas, y nuevos enfoques | para la solucién de problemas. ~ 2, El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo en- ~) Trenta un Contlicto, Se VaEIvE Tas Unido y $e identifica mejor con sus objetivos e intereses. La cohesiGn aumenta generalmente la motiva- | cin por el desempefo de la tarea del grupo. Si el grupo “gana”, sus ‘miembros estarén mas motivados para trabajar en equipo. - 3. Elconflicto despierta la atencién hacia fos problemas. A menudo el con- flicto es un medio de llamar la atencion hacia los problemas existentes. 4, Elconilicto pone a prueba la balanza del poder. El contlicto puede lle- vara destina® recursos (6I tigmpo gerencial, por ejemplo) para resol verlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas. Resultados destiuctivos £1 conflicto se conoce mas por sus consecuencias negativas, destructivas cindeseables — ~ 76 David A, Nadler, J, Richard Hackman y Edward E. Lawler tl, op. ct p. 214 531 532 Parte V_ - _Subsistema de mantenimiento de recursos humanos 1. El.conflicto desencadena sentimientos de fiustracién, hostildad y ansie~ dad, Como las partes involucradas ven que las demés bloquean sus Bluerzos ante la presién por ganar, la atmésfera creada genera un ima estresante de frustracion y hostiidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempeitar las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas. Ef conflicto aumenta la cohesién geupal. Con el incremento de la cohe ‘ir sube la presion social para que las personas estén de acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la libertad individual, e influye en la pérdida de eficacia del grupo en cuanto a su desempefio. 3. El conflict desvia energfas hacia sf mismo. Gran parte de la energia gEnerada por el conflicto s€ dirige y se gasta en él mismo, en posi Gidn a la energia que podria aplicarse en la realizacién de un trabajo productive. De este modo, resolver un conflcto se vuelve un objetivo més importante que wabajarconeficacia. OSS 4, El conflicto leva a una parte a bloquear la actividad de fa otra. Un com: ‘portamiento caracteristico del episodio de conflicto entre Tas partes es ‘| bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella, !o cual leva a una disminucién del desempefio del sisteria total. 5. £.conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en ‘onlflcto. El conficto influye en Ta naturaleza de Tas relaciones entre as qj ae + Provoca frustracién, hostiidad y ansiedad + Estimula el intorés y fa curiosided + Aumenta la cohesion grupal Aumecta la motivacion hacia la tarea + Despierta la atoncién hacia los problemas Pont a prueba y reduce diferencias de poder Cea prosion para Buscar la conformiéad de las personas Provoca aiapersién de energias Produce acciones do bloquee y negativa ‘a cooperar Genera distorsiones percoptivas Figura 13.5 Resuitantes dol conflcto. Fuente: adaptado de David A. Nadler, J. Richard Hackman y Ectvard E, Lawler Il, Comportamento organtzacional, Rio de Janeiro, Campus, 1983, p, 218. Relaciones laborales partes, pesjudica la comunicacién entre ellas y distorsiona sus percep- Gioned y sentimiemtos Ar medida que auienta el confiete, cada parte liende a estereotipar y Ver a la otra Como "enemiga”, atribuyéndole motivos e intenciones he otiv a id for percepcio- nes v Tos Sentimientos de que los objetivos @ intereses Ge a otra parte gon Incompaibes con los propios y que no Se puede Coopers con Ts Offa parte. Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las dlistorsiones perceptivastienden a ampliar el conflcto, el cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos. Administracién del conflicto La manera de resolver_un_conficto influir tivos 6 destructivos— que éste produzca y, por tant 4 uzca y, par tanto, ros epi dios de conficto aaa seni ros ese Bésicamente, un conflcto puede resolverse de tres maneras”” 1. Ganar/perder. Utilizando varios métodos, una de las partes consigue Vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a fa otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra pierde. ae 2. Perder/perder que deseaba. wiaden Cada una de las partes desiste de algunos objetivos compromiso, Ninguna de las paries aleanza todo T6 ss dos desisten de algunas cosas, es decir, as dos 3. Ganar/ganar, Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias ara sus problemas, petmitiendo que las dos alcancen los obj Bl dos alcancen los objetivos deseados. EI éxito, tanto en el diagndstico como en la solucion, perm te que las dos partes ganen o las dos venzan. Los dos primeros patrones de solucié nerOs -s de solucién ~ganar/perder y perder/per- der—“iendena Continuar_el conflicto. Cuando una parte o las ‘dos no alcanzan Sus objetivos, perciben que él conflicto no ha terminado y per manecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quiza puedan 17 John R.Schermerhorn, James G. Hunt y Richard N. Osbor, Bie Orga Behavior, Nueva York, John Wiley & Sons, 1995, p. 206. ‘ Crsanicvonal 533 Parte V - _Subsistema de mantenimiento de recursos humanos cin ~ganar/ganar-, el ciclo de continu: pe y la probabilidad de conflictos futuros ganar. En el tere patron de. dad_del conflicto se. disminuy nen De ahi la enorme importancia de que gerentes y supervisores recibat ‘entrenamiento en administracién de confictos y, sobre todo, en la adquk sicin de habiidades de negociacin La solucién ganar/yanar no sem pre es posible en todas las circunstancias, en especial s se trata de confictos laborales. a = ta Nogociacion | ganancia dominio <— toto fortaleza Figura 13.6 La negociacién en la administracién de conflicts. Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflicts laborales son divergencias surgidas entre dos suetos tas ‘organizaciones y 10s sindicatos) y abarcan intereses indviduales 9 abs tracts, generaes, grupales, profesionaes o econémicos™. Son conflctos colectvos de trabajo 0 simplemente dsidencias colectivas que reflejan e antagonismo entre intereses de una categoria profesional (grupo de Ve bajadores) y de una categorfa econémica (grupo de organizaciones), Cando implican interesesiniviales de as pares es decir, dels er pleados y de una organizacin, y no de las categoria profesionales © econdmicas a que pertenecen, se denominan conflictos laborales indi ju lemente disidencias individuales. «eng cigonos sores prefren estat bs confctslabores como conflctos en las relaciones entre capital y trabajo, cichos conflicts vary és allé de esto, pues incluyen intereses y objetivos que sobrepasa 18 Flivio de Toledo y B. Mion, op. cit, . 33, Relaciones laborales simples relaciones de trabajo entre empleador y empleado. Modemamen- te, las expectativas de los trabajadores superan las simples relaciones de ‘empleo y se proyectan hacia factores motivacionales o intrinsecos que no constan en las convenciones 0 acuerdos colectivos de trabajo, y escapan de la vision de las telaciones o de la visi6n legal que pretenden delimitar muchos autores. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: 1. Condiciones legales de trabajo. Condiciones contractuales de trabajo, como jornada semanal, horarios de trabajo, interrupciones para des- canso y reftigerios, descanso semanal remunerado (domingos y das festivos), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contrato de aprendizaje, condiciones de desvinculacidn y aviso previo, etc. 2. Condiciones econémicas de trabajo, Condiciones que incluyen la re- muneracién, como salario profesional (0 salario normativo o salario piso de la categoria), indice de reajuste salatial, indice de aumento real 0 indice de productividad de la categorfa, adicionales por peligrosidad © insalubridad, adicionales de trabajo extraordinario (horas extras) en dias normales o en domingos y dias festivos, nivelacion salarial, au- mentos por mérito © por ascenso, propinas, comisiones, etc. 3. Condiciones fisicas de trabajo. Condiciones ambientales que soportan los empleados en el sitio de trabajo: exposici6n a ruidos, temperaturas extremas, gases t6xicos, agentes quimicos, bastante o poca ilumina- cin, intemperie, choques eléctricos,alttud, asf como los equipos de proteccién individual: vestuario, uniforme y dispositivos de higiene y seguridad de la organizacién. 4. Condiciones sociales de trabajo. Condiciones que promueven servi- ios y beneficios sociales previstos 0 no en la legislacién, como restau: rante en el lugar de trabajo, alimentaci6n subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de descanso, asistencia méde co-+hospitalaria, servicio social, asistencia odontolégica, asistencia a la gestanle, guarderias, estacionamiento gratuito, seguro de vida colecti- vo, complementacién de jubilacién 0 fondos de pensién, comple- mentacién del auxilio de enfermedad, etc, 5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Condiciones que ase- ‘guran a los empleados alguna forma de participacion en el proceso de 535 536 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos toma de decisiones o su represeniaci6n en ese proceso, como comi- 1és de fabrica, comités de empresa 0 consejos de empresa. CONVENCION COLECTIVA ‘Tconvencién colectiva de trabajo o acuerdo colectivo de trabajo es él aserdo normative mediante cal dos oma sindicatos representatives de categorias econdmicasy profesionaesesipulan condiciones de taba jo apicables alas relaiones nsviduales de tabajo en el campo de ls o vcntsionesrespectvas") La vigenca de a Convencion colectvac, maximo, de dos afos, Fr corsecuendia, toda convencién colectiva tiene su marco de ampltud temporal y espacial. celebracion de convencior nes coletivas de trabajo es. uno de los medios mis utiizados para sl cionar conflicto: Tuelgas y mantener mediante negociaciones y jdo entre [as partes- la paz soci en el consenso entre las partes. —— eat Snverclon coledive de ‘wabajo prescribe en detalle cuales son las cgndiciones laborales que regirn los contatos individuales de tar bajo, horarios de trabajo, horarios de descanso, descanso semaal re munerado (en domingos o das festvos), jommada semanal de trabaio, seri profesional (alario minimo de la categor., también denomina do salar normative osalario piso), indice de resjuste salar, nice de procuctividad dela categoria, aumento real de slarios con relaci6n ae inflacin, condiciones de trabajo de la mujer de! menor, adicionales por inslubridad 0 peigrosidad, adicionales por horas extras en los das ormales, domingos y festivos, condiciones de desvinculaci6n del ps sonal, nivelacién salarial, etc NEGOCIACION COLECTIVA i ve in La convencién colectva requiere un praceso previo de negociacién | entre las partes, denominado negociacién coleciva Esta puede fever. se a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federacién \sindicatos. Yo AdemarFaljone, op. cl, pp. 25:27. Relaciones laborales Ei proceso de negociacién colectiva es fruto de la estructura sindical de cada pais y de los propios intereses en juego. El sindicato de trabajado- reso pretende dividir sus bases en nivel de actividad industrial (por ejem- plo, autopartes, automdviles, etc), puesto que dividiria sus fuerzas y, por consiguiente, su poder reivindicatorio: desea negociar directamente con las grandes empresas, pero no acepta la division de sus bases para tal fin, Por otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar de mane. ra aislada con los sindicatos de los trabajadores mientras éstos represen. ten solamente la categoria involucrada. Cn un sentido mas amplio, “negociacién es el proceso de bisqueda, del mejor resultado posible en la aceptaci6n de ideas, propdsitos 0 intere- | ses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacién cons lentes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de | presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individual ta definici6n incluye con- | ceptos como proceso, consenso y sinergia/ En el proceso de negociacién | se necesitan las habilidades de toma de décisiones, comunicacién, mot. vaci6n, administracin de conflictos y reunin. De este modo, elentrena miento en negociacién constituye un medio de consolida las habildades~ bisicas de un administrador fin los Estados Unidos, Inglaterra y Francie, el entrenamiento en nego- clacién forma parte de los programas de entrenamiento gerencial desde 1950. En Brasil, a rafz del inicio de la apertura poli al fral de la década de 1970, de la revitalizacién del movimiento sindcal y de la mayor part ipacién de ios empleados en el proceso de toma de decisiones, ly nego. ciacién pas6 a ser tratada como una importante herramienta de administracin E proceso de negociacién es muy semejante al proceso de toma de decisiones. En cierto sentido, puede decirse que la negociacién no es més que una toma de decisi6n. Dentro de la concepcién sistémica de la ‘organizacién, los procesos de toma de decisién y comunicacién son bist 0s para integrar ls partes del sistema/La toma de decisin, asf como la negociacién, exige un diagndstico de lasituacién actual en la formulacién de objetivos, en el establecimiento de alternativas y criterios para la dec? { si6n, as{como en la planeacién, implementacion y control de la decision | tomada®) 20 Luiz Augusto Costacua Junqueira, Faulo, Cop Edit, 1964, p. 12, 21 Wid, p. 1, "Negociagio: tecnologia de comportamento, S30 537 Parte V - Subsistema de mantenimiento de recursos humanos La negociacidn es una situacion en que dos partes -sean individuos 0 grupos~ cuyos intereses estén en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cOmo comportarse frente a la otra. La negociaci6n forma parte de la dinamica de las organizaciones, sea en el contexto de sus relaciones internas 0 en el de sus relaciones con organizaciones o instituciones ex: temas en general. La negociacién es una accién cada vez mas necesaria en el desempeio de cualquier tipo de liderazgo. La negociacién sindical es un proceso conductor de toma de decisio nes sobre acuerdos colectivos que involucran representantes de los tra- bajadores y de los empleadores. En estos acuerdos se confrontan los diversos puntos de vista, las expectativas, los reclamos y las exigencias para lograr una solucién conciliatoria por consenso 0 por concesiones mutuas”. Para llegar a la composicién de la convencién colectiva de trabajo ‘existe un largo y exhaustivo proceso de negociacién colectiva, prece- dido generalmente de un movimiento sindical consistente en una mo- vilizacién de los integrantes de un sindicato, 0 incluso de una federacién de sindicatos, en torno de sus reivindicaciones. El movimiento sindical se expresa mediante reuniones, asambleas, propaganda en el medio Socioeconémico especifico, reuniones de negociacién entre las par tes, manifestaciones, presiones y huelgas, de acuerdo con las estrate- gias escogidas y conforme al momento sociopolitico y econémico del pais”. Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales™: |. La organizacién debe definir con claridad su politica de recursos hu nanos y divulgarla ampliamente. 2. La organizacién debe desarrollar canales de comunicacién bidirec cionales adecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindica- Giones de sus empleados, localizar las fuentes de pro! @ identificar Tas cat 3, La organizacién debe mantener didlogo permanente y abierto con los, lideres sindicales. SSS 22 Flfvio de Toledo 7B. rhiton, op. cit, p. 87, 23 Bid, p. 55. . Fe Maro Ernesto Humber, “Um nave jeito defnegociar com os sindicatos, en Gazeta Mercantil, io Paulo, 15 de octubre de 1968, p. 5 Relaciones laborales 4 la organizacién debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, en es- pecial las mas proxima’ a Tas abreros (Supervision de prinier nivel, para enfrentar la nueva realidadtsindical y para asumir la democracia mental 5: La organizacion no debe considerar que las decaraciones y acttudes jolucion: 5 sindicales representen una ten~ dencia de los obreros, sino que debe conftontarlas de manefa directa ‘Gel momento oportuno. 6. La organizacién debe entender que la época del paternalismo acabé y que debe ser sustituida por _un tratamiento respetuoso 6 TEUaliano, SERRE iat a secede emcees aue toner a isa tepresentatividad al patrono y al empleado en las relaciones laborales. Sila clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relacio- nes laborales en una sociedad democratica, se notardn dos efectos simul- téneos. En primer lugar, deberd replantearse el “huelguismo” actual (la huelga por la huelga, es decir, la huelga como un fin en sf mismo y no ‘como medio de presi6n para conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las huelgas que ocurran deberdn encararse con normalidad en la situaci6n de confrontacién y conflcto de intereses, que es natural y hasta productiva, si las partes son capaces de negociar de manera apropiada. Las relaciones laborales son el sistema de relacién entre la orgenizacién, sus miembros y los sindicatos que los representan. La politica de relacién laboral puede ser paternalista, autocrética, de reciprocidad y partcipativa, ‘que implica la coresponsabiidad del sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones laborales estén infuencadss pol etapa que atraviese al sina Eten medios de 2c sind legtimosylgaes, como la hugs, per también exten medio: ilctor de presin como la hela sino, a huelga de adver: seni la hucga de clo le operacon torus, la prds lime, et Asimisno exten mesos de presinpatona como ellockouto hs 539 540 + Parte VV — Subsistema de mantenimiento de recursos humanos La representaci6n de los trabajacdores ante la organizacién puede ser directa (0 antisindical), como en los casos de consejos de fabrica y com tés de empresa, o sindical, cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos sindicatos. Los conflictos entre las personas y las of- ganizaciones son generados por condiciones previas (como diferencia: Gon de actividades, recursos compartidos e interdependencia) que, Sumadas a las condiciones desencadenantes (como percepcién de la in Compatiblidad de objetivos y de la oportunidad de interferencia), orig fran el comportamienta de conflicto, que exige una resolucién para evitar secuelas. El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos. Confiictos laborales son aquellos que involucran a organizaciones y sind ‘catos que representan a sus empleacos, Los confictos se resuelven me- Giante convenciones colectivas 0 acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas. Politica de relaciones laborales Sindicalismo Medios de accién sindical Huelga Formas ilicitas de presiOn sindical Medios de accién patronal Polltica participativa Representacién de los trabajadores ‘Administraci6n participativa Conflict a ‘Administracién del conflicto Negociacién colectiva Conflictos laborales Convencién colectiva 1. 2Qué significa politica de relaciones laborales? 2, Enumere los cuatto tipos de politica de relaciones laborales. 3. Explique en qué consiste la politica patemalista 4, ‘En qué consiste la politica autocritica? 5, En qué consiste la politica de reciprocidad? 6. Explique en qué consiste la politica participativa, 7. sCémo surgis el sindicalismo? 8. sCudles son los medios de accién sincical? 9. ;Qué es huelga? Relaciones laborales + 541 10. ;Cudles son los factores objetivos, subjetivos y politicos de la huelga? 11. Explique en qué consiste el piquete. 12. Explique qué es el derecho a fa huelga. 13. 2Cudles son las formas ilictas de presi6n sindical? 14, sn qué consisten la huclga simbotica y la de advertenciat 15. 1Qué es huelga de celo y qué es operacién tortuga? 16. ;Cudles son los medios de accién patronal? 17. Explique en qué consisten el lock out o huelga patronal y la lista negra 18. Defina el concepto de representacidn de los trabajadores en la orga- nizacién, 19, :Qué es representacién directa 0 antisindical? Explique los medios. 20. Explique el concepto representacién sindical en la empresa. 21. sCudies son los esquemas de la administracién participativa’ 22. Defina conficto y enumere las condiciones que predisponen al confict. 23. yCudles son las condiciones que desencadenan el conilicto y cudles son los posibles resultados del confictoz 24, Explique en qué consiste la administracién del conflict. 25. gEn qué consisten la convencidn y la negociacién colectivas? “En Campinas surge un miniABC”* Después de afios de relativa calma, las relaciones laborales en la tegién de Campinas (Sao Paulo), uno de los més modernos y desarrollados polos industriales del pafs, experimentan fa turbulencia del choque entre las cortientes combativas del movimiento sindical y las estructuras empresa- riales que, en su mayor parte, todavia no se adaptan a los nuevos cam- bios. La ola més fuerte de estos cambios lleg6 con la creacién de la seccién regional de la Central Unica de Trabajadores (CUT), que defini las prior- dades que modificaron de manera sustancial el marco laboral de la re- ‘gi6n: articulacién de grupos de oposicién sindical y formacién politica de ‘tabajadores de base, cursos y seminarios (cerca de mil por semestre) Pata los asociados. * Tomato do la revista Negocios em Exame, No. 356, 23 de julio de 1986, pp. 61-63, com autorizacion de Ealtora Abr Parte V_— Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Los efectos de esta ofensiva son visibles. La CUT conquisté impor tantes sindicatos de la regién, entre ellos los de los obreros metalirgi- cos de Campinas, cuya base cubre también Sumaré (donde se localiza {a 1BM), Americana y Valinhos El poder del sindicalismo dela regién de Campinas obliga a establecer relaciones con el ABC paulista, donde resurgi6 el movimiento sindical durante el régimen militar. El proceso es semejante, tanto en la evolucién del sindicalismo como en la madurez te rin a scminsrain de ls empresa haya dado mayor impor tancia a las relaciones laborales, falta que aquéllas comprendan que el sindicalismo es un fenémeno inevitable y hasta deseable. Segtin analistas apresurados, la regién s6lo conocié e!sindicalismo mas osado con fa lle gada de la CUT. No hay nada mas falso, pues el resurgimiento del sindica- lismo comenzé con el sindicalismo de asistencia social ‘Comenzar por el replanteamiento, La fundacién de la CUT regional per- rmitid que los grupos de oposicién sindicel, hasta entonces desartcula dos, se estructuraran y actuaran de manera organizada. Con base en este trabajo, en que particip6 la pastoral obrera de la Iglesia cat6lica, los sindi- catos comenzaron a set conquistados. Después del sindicato de los obre- ros del sector metallirgico, siguieron los del sector de productos quimicos ylos conductores de autobuses (ambos de Campinas y de la region), y los de los obreros del sector metalirgico en Limeira, Estructurada en el am- biente urbano, la CUT dirigio su atencién al medio rural, dande fundé dos sindicatos en Valinhos y Sumaré, La Central General de los Trabajadores {CGr) tiene cierta presencia en la regién, gracias a su dominio en los sindicatos bancarios y del magisterio. re le punta. El significado de este movimiento no es pequefio. resegek de Campinas es uno de los polos indstiales mis estates del pais, pues alll se concentran industrias de tecnologia de punta en los sectores de maquinas-herramientas de mando numérico, repuestos y ace. ros especiales. Atrafdas por el Centro de Investigacién de la Universidad de Campinas y por el Centro Tecnolégico para la Informatica (CT), as ‘empresas de informacién estén transformando la regién en el mayor polo lel sector en el pats. Pe eet Ponta: tom impubo el proceso de industiizacin de are gi6n. Diversos factores contribuyeron a esto: la proximidad de fa capital, [a excelente red ferroviaria y un moderno centro urbano, lo cual se conju: ga con la calidad de vida del interior paulista. Relaciones laborales Una serie de divergencias. La relacién entre las empresas y los sindicatos en la regi6n de Campinas se ha caracterizado por roces constantes. que han originado algunas situaciones que ya forman parte del foiclor aboral de la regién, por ejemplo, el caso de la Donald Graber, empresa metalr- gica de tamario mediano. Paralizeda por una huelga, la empresa hallé la soluci6n que més le conventa: anuncié a los 500 empleados que estaba suspendido el derecho a formar sindicatos. Adem de interrumpir el des- ccuento de las mensualidades en némina, la empresa persuadié a los tra bajadores para devolver el camé de afliados en la sede del sindicato. “La intimidacién es tan fuerte que los empleados comren el riesgo de ser des- pedidos por pertenecer al sindicato”,afirma el presidente del sindicato de obreros metalrgicos. La ernpresa despidi6 60 trabajadores, entre ellos a un directivo sindical que por ley gozaba de estabilidad en el empleo. Empresas del tamafio de la Clark y la Bendix también aprovecharon la oportunidad para despedit drigentes sindicales. La Nardini,fabricante de méquinas-herramientas en Americana, enfrent6 una huelga de 12 di Pese a [a adhesién total del personal, al final del movimiento la empresa aprovechs la oportunidad para despedir 121 trabajadores de una lista ‘que habia estado elaborando en los dos tltimos afios. Atraer al supervisor. La posici6n de la Gessy Lever es ilustrativa. Posee- dora de dos unicades quimicas en Valinhos, la empresa no tiene dificulta- des con el sindicato de obreros del sector, afiliado a la CUT. En consecuencia, la empresa afirma que no hay necesidad de adoptar pol cas especfficas para el sector. En otras empresas que ya afrontaron huel 8885, se acumulan ejemplos de desenlaces traumaticos. En este panorama, la Bosch estableci6 su visién estratégica. La mayor ‘empresa de la regién (su fabrica se localiza en Campinas) es punto de referencia para empresarios y trabajadores, pues estructur6 su accién mucho antes de la llegada de las huelgas a la region. El diagndstico reali zado por la Bosch sefialaba la necesiad de mejorar los canales de comu- nicacién entre la direccién y los empleados mediante la valorizacién del supervisor y la implementacién de un sistema de comunicaci6n dgil & informal. La empresa estableci6 un programa de entrenamiento y desa- rrollo gerencial para los 200 supervisores, con el fin de integrar ese nivel intermedio al cuerpo gerencial y comprometerlo en los objetivos de la Bosch. Dividido en cuatro etapas, con una duracién de 100 horas, el pro- 8rama familiariza a los participantes con los principales conceptos de ad- mministracién y negocios. En los médulos, el participante recibe informacién sobre los principales instrumentos de la gestién de personal, como sala- 543, 544 Parte V_— Subsistema de mantenimiento de recursos hurnanos fios y beneficios. La suma de tales conocimientos (negocios y recursos hhumanos) permite que el supervisor asuma, en la préctica, la gerencia de los empleadios de su drea. ‘Antes de establecer este esquema de entrenamiento, hubo una serie de intentos que buscaban valorizar al supervisor. Desde entonces, éste festé exento ce muchas tareas. Ademés, tiene acceso al comedor gerencial y a.una politica de beneficios que incluye bonificaciones anuales, seguro de vida y asistencia médica diferenciada. Faltan estructuras. En este aspecto radica la mayor debitidad de las em- presas de la region, que s6lo se dedican a dictar seminarios sobre nego: ‘Gaciones sindicales, sin crear una estructura que mantenga una accion continua. Por esta raz6n, iniciativas como la de la Singer, de Campinas, llaman la atencién de otras empresas. Después de enfrentar dos huelgas violentas (incluso se produjo ocupaci6n de la fabrica), la empresa comen- 26 un profundo trabajo de reformulacion y modernizacién del érea de RH. La proocupacién bésica fue el cambio de la cultura de la empresa frente a la accidn sindical: queremos mostrar que el sindicato es un inter- locutor valido. Con este objetivo, la empresa combiné un esquema de entrenamiento en liderazgo para sus 100 supervisores, con el estableci- miento de relaciones mas amistosas con el sindicato. Esta politica ests teforzada por reuniones quincenales con los supervisores para discutir diversos asuntos. Estas reuniones, institucionalizadas también por la Bosch, permiten que la empresa identifique posibles puntos de conflicto para tratar de neutralizarlos. Gestién social. El objetivo es anticiparse a una posible accién sindical, prevencién empleada también por la Romi, fabricante de maquinas y herramientas de Santa Barbara d/Oeste. En esta empresa, el gerente de RH se retine todos los viernes con el sindicato de obreros metaldr- gicos del municipio, incluso si no hay una pauta definida. Al fin y al cabo, los 16 directivos de la entidad, ligada a la CGT, son empleados de la empresa Para las empresas que no mantienen contactos permanentes con el sindicato existen otros instrumentos. La Eletrometal, con sede en Campinas labricante de aceros especiales, implements un programa de sugeren- {as accesible a los 1.400 empleados. La Rhodia, que mantiene una uni- dad qulmica de base en Paulinia, va més alla. El departamento de RH cre6 un area de gestién social de nivel corporativo. Su primera tarea fue deli- near el perfil del profesional de la empresa. Con base en esta informacién, Relaciones laborales Rhodia proyecté las necesidades de sus empleados durante los meses siguientes para anticiparse a ellas. Negociacién directa, Ademés de elevar la temperatura en el interior de las empresas, el viaje sindical produce esfuerzos de asociacién y convida a dary recibir etroalimentacién. En los dtimos afios la actividad del Gru 0 Campinas de Recursos Humanos (Gruca), que reine profesionales del rea, recibid un fuerte impulso. El grupo dedica su tiempo al andlisis de las relaciones labors y snes, n el dmbito de la delegacion regional del Centro de Indust estado de Sio Paulo (Ciesp) el asunte sc hatratado con cadicaion Mis de 100 ejecutivos asisten al curso de relaciones laborales establecido por lacentidad. Con tres dias de duracin, el curso incluye simulacros de nego- icin tor ehstr d movinionto dial" fundamental es gue rofesional sea consciente de laimportancia de preparar su 9 afima uno de ls clrectores del Ciesp. La prctica de negociacion directa con las empresas, impuesta en otras regiones, legs con fuerza a Campinas, 545, La Metaldrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) marcha muy bien, Su crecimien- to en los titimos afios fue sensible, lo cual incidi6 en el aumento de perso nal, en las oportunidades de crecimiento profesional de todos los empleados y en el ritmo de trabajo. Ante el volumen de produccién en ‘aumento y ventas exitosas, que requieren plazos cortos en la entrega de productos, la fébrica trabaja a todo vapor y exige horas extras y dedica-

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