‘Cin logret un tdderizgo exitos fat Pane dete que aseguro en este ttbro ha sido tomadad Witt, profesor de | de Admin “publicada en [a edicién de mayojjunin de 1995 de Eurepean nante para desc imentales de empleadas como equ juos en éstos) y su compania; hizo uso de la metSfora para descr ‘éoncepto de integracién. (En compaiitas que adoptan {a filosofia kaizen fa “palabra utilizade seria armonia) Labovitz dijo: el vi ‘Las fractales constituyen una frietaiora sorprendentemente apropiacla para bo que queremos significar por cultura integrada, Estas son partes {ue se autoduplican y reflejan ta totalidad, asf.como la bi hhelecho es una réplica de toda ta planta, Cansidero que esta metatora es'comprensibl Tos equipos ~en todas sus actividades, comportaniientos, act eben teflejar en microcosmos aquellas de la organi “soit la base constituyente, Esto implics, ademas, que los equipos no son solamente el denominador més pequetio de la éstructura orge ‘decir, Ja punta de una hola; elfos son las hojas (aqut fa hoja es una metafora _-de uridepartementoodivision] queexisien paray debido aque laorg 9, forma mutua apo} -es08 bialgicos. En otras palabras, una wiganizacion es su gente: individuos Hegan a identificarse con la cultura, los valores y la raison a’dire de la organizacton, » yéstawive(crecimientoy dominiodel mercado) gracias alos éxitos duplicados desus empleados. Por esta raz6n, los equiposdebe J. como aseguré a ‘a’planta frente al sol Sinembargo, es evidente que el liderazgo en si debe ser soster falerza'poderosa si desea cumplir con su propia saison détre, y 2 ‘Shpantas Kaizen, conde esta filosofia orgenizacional es otalment _ eumpetente, To que éf quiere decir es que ides y metas penetrante esas fal, cues jar padministratiy Seg moment neos hi na vez qu es{uerzo; un estéindar, por ott ieciendy, en corisecuencia, -pbIBtc, puede haber lenides ari motive va esfuerzo para ta. de Gui todos, abiettonbain iagiar Gs liderazgo extoso ime serés jas arganiznciones dal matric lsSeq : “Hacer mejoramientos en forma continua esi en nu generado una verdadera han jlevad. at Japon de ser une las compafiias kaizen, un loge toglobal, La manera comes: pe tuna farea sino simplemente terminar in paso antes de falquiera que lo observe: por ejemplo, en terminos puramente I i oer ean basoantes oe “Jos edrishimidores japoneses son los ms ricos en et mundo. La cat ess depésites en ema postal de ahorro del fapén excede ones -mas del do! Las industrias de Corea del Sut estin adaptando ef mismo enfogue: ef Kaizen, adaptado para que se aj Sf ales y dé. négocids (tan diferentes de las japonesas). es el conductor fikos6fi jubyace en su perseverante aséenso ala cima. Famientos se planean y ejecutan en forma incesante. Por ejemp| jefi0 resultado de este principio es fa coriente de nuevos procucto los damésticas del mundo a une que. ‘La pregunta es: ; puede funcionar ef kaizen en una organizacion oct veitlad, pocos de estos productos son realmente nuevos; fa grat _Aall La respuesta es inequivacameste si, pet, por supuesto, no se trata 2p avorla son bienes anteriores mejorados para satsfacer fos gustos y presu _ Simmplemente de “iragarse entero” el kaizen como si fuese la panacea para “Gomstos de hoy. Ademis, asi funciona: caemos seducidas por las divorsa ‘cura’ en forma répida t ff kaizen es una forma de comportarse, Se trata, en primer lugar, de una fuerza cultura ipstancia, de un conjunto de procesos apremiantes como el ciclo POCA’ 3 “Planear, Disponer, Chequear, Actuar-, los Citculos Kaizen (CK), el Conteol 39 Estadlistico de Procesos (CEP), el Liderazgo V' 2 SHterfuncional (véase recuadro en las paginas 11-16 sobre tales proceso: JEsids'son los que denomino “instrumentos kaizen”; sus principios Jacciohes que hacen tangible la flosoi listniativas ‘hasta ef punto donde se satisfagan constantemente nuestro: #ilese6s, 4/05 fabricantes aprovechan cada vez las nuevas aportunidades de ar. Para 3s costos de mejorar constantemente fos produc hoy son, en consecuencia, xelativamente minimos y, debido a esto, mento dada, junto con el conor ; suevos productos Hegan continuamerite, significa qu novacion abs do de una pregunta sencilla que se 1 forina, ocas _foniienzidamente un producto geners sadial: el walkman de Sony esel res aiiteo. Akio Morita: “En realidad, squétan grande coe ser | Luego, mediante fa tecn existente y componente: al objetivo, é! nos proporcions Is respuesta in efalgo nuevo. Ademés, mejoré el walkmar aly y aos seis meses ya habia unt model: mejor en el mercado. Luege ‘oAha UA equipo para apli PWiatliedzacion de los aparato aiilaicomo Sany saben que PRINCIPIOS DEL KAIZEN 2 con diez principios: - Copsiderd que el kaizen cue 1 Enfoque en el cliente ario del kaizen se encuentra en la calidad del prochicto, peta el proposiio ltima es fa. mayor satisfaccida del cliemie; en consecuencia, fos - Baneliviarios finiles de tos instramentos del kaizen y sus principios son tos clientes: De acuerdo con los asi ‘un producto.a he incremente ta satisiacei6n de inarse; las actwvidacles quéino sirvan al erfoque primario dei kaizen sor, desieiciGn, cn costs irtedimible’y;-por consiguiente, ana carga ede juniticar Jad total es a condicion sine gus Reconacer los problemas abiertamente iba culfiabilided, losempleados as las connpallt 6 adit los cpropes, senatar lay debieK, s0bmo Séviin teas origanibaiciones tel rhe “ie tourar wit tiderazan entios> ita aytida, Esta apertura se considera una fortaleza, ya que _popibia gu tos probiemas sean abordads resueltos muy eépidamente, Eigerse aprovectin as oponunidades de igual manere con pronttud, En sia [oe problemas 0 no se admiten a se ocular ego farlos en forma misteriosa, 0 €n un intime silencio podria muy bien garantizarse, pero lalmente cecradas ¥ yi en segundo lidar, que todos's¢ siootan es Ju ducacion y el entrcharhiente, con ‘conttibuciones personales equipo’: \aclos para sacar ventaja de propésito dé abegurar que tse reguien valor a las resultados de sus respeetivos proceso y 201 baganizeciones cer personas tienden a mani jiculey de, personal donde jebide. 2 este aislamiento, las ideas pueden ser | Erestiagidas. & Manejar proyectos a través de equipos interfuncionales En las organizaciones'kaizen y aquéllas influenciadas por esta filosofia, se Jaquicie que los proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos Inerdepaitamentales © inferfunclonales, e incluso recursos externos a la sompania, Boeing Aircraft Corporation, por ejemplo, utiliz6 equipes SA eins fontocor equlpox de utaoscliorteyproveodores ee dodisenoy comisioné fa producciin desu nuevo avien, cl Boeing 777. Fee enfoque para llevar 9 cabo ef diseiio y desarollo del producto y la ‘ple mentaciGn del proyecto, fuedtirectamenteinfluenciado poref consorcio ‘do por Kawasaki, que trabajé con Boeing para fabricar el fuselaje y tas Zpcclones de las alas. Los beneficios det interfuncionalismo falgunas veces deer idocon el nombre de ingenicria smulténea) se hicieron tangibles para _Bosing:nosbioseregsird unareduccion sigailicaivaenciclosdepraduceldn |p Tos costs (comparados con aquellos asociados a otra gran aeronave, el 740), sina que se contralo el desperdicio imateriales de desecho, po y Hoel ni lapostrealgo muy importante, jos clientes Je la Compatiia obtuvieron precisamente lo que necesitaban para satisiacer 234s propios clientes, (Aprendf motivadamente que Bocing habia ajustado “Sas apoyadores operados mediante gasa las siblas del excusado, detat manera las ce cenvaran suavemente, yen espuesta hla observacion de British Ainways fan incémodas cuando las sillas 4. Promover fa apertura: La compartimentalizaci6n, 1a ter idad, la apropiacion y jgenetados por fas “camarillas”, son ‘épicos dentro de las muy U dicionales -Brianizaciones no Kaizen, Nada de esto genes compartir, comunicarse aon comaimente, abrtse y un liderazgo visible, rasgos ca/acke isticosde {fas organizaciones kaizen. El conocimiento constituye ef poder personal ert ‘as primeras compafias; en las dltimas, el conacimiento compartide: y tos Te Pleede comunicacién ue la apoyan son fa fuente de mayor eficiencia corporativa “<5. Gear equipos de trabajo os de la estructura corporativa dentro de las eganizaciones kaizen, Los empleados individuates proporcionan af equipo enecen, una reputacién deeficiencia, desempeno ymejoramicnto; fembros rango, estalus € identiclad y, en Un rate reconocimaiento, los equipas y sus Nderes se sieve totie si pata lograr éxito personal yrecompiesas, A ats deempleados que ‘pertenezcan a diversos equipas superpuestos [equipe de trabajo, equipo del Ee Sgulpo conformado por empleados vinculadios a fa compania en ‘sigma momento-, circulos kaizen el sucesor de los €! ufos de i ‘equipos de proyecto interfuncion 5 compaiifa saca ventaja de su red : eis Ye cmpleads. Esto invalucta a los empleados en fa v8 oo Tihirativa y reluerza el sentido de pertenencia motuo, [a responsabilida Fee Cgncentracion en fa compafia, De igual manera, fomalece apertura, el compartir y fa corn: ‘Dp subproductos deeste principioson: en primera instane | Ge mantiene Bor fa presion ejercida por los campafieros (y ef Hiderazgo} con r Ue aseguror gui una sola persona no se permit pertutbar el equilib oo onl ke ‘Biuiposyy ia armon(a en ef interior de c: Los equipos constituyen lostad “Tos japionesés no les agradan las relacianes de adversarios e que iny 2 i adversati hiquen oMrontamientos {aquéllas que pueden acompaftar caituese onentadse aos resultados y én las que ef Sentimiento de culpa'esta todo lo que esta su aleanci para asegurarque la armonia ne verti mas en ef entrenartionto de tas habitidades Metpetioals pare odo cl personal, pero en especial para los gerentes y oe le equipo cuya responsabilidad consisie en ase; que losprogesos Iaciones y protocols sean fos mejares. Los supe: {5 se han vincalalo a companas ke han visto snrprend “e9 camtided de tiempo que se invierte en fa farmacién dea2a interna y st 10! in ei sentido de que la : 1: obvia sencitfe a esdenegocios cor han vistasoprendi por la idea de que acién de un progama kalzen debe di les permite intiendo que ares en Tokio) que més estimulo, ta, shales:ar las organizaciones del man» seran las organaciones del muah ni depenc 8 BrOpids mecanistinos para salit adelante con los pro! fades de Un lider tiensh que ajuistarse a ur eF85 ftamanos y.en su descripeisn de caryEle er oh cetera extoso aK nes tell ‘equipo kaizen concen sunda fundamentales «= fusiona ios aspectos pe ventajas de! consenso en equipo mo (occidental) con las | concentra en ef detal 4° feconace su respon Primaria de los proble! vesista y proyectada h a asumir respons; o por ef desemp unque ne exclusivamente de A grandes iasgos “ph capacidad de:aKa ente manere: jaf atgrauge exisoso rifivicluos se puede resumit de - Respete por tos individuos © 4 Gguslnaividuo debe valorary wespetar a tos demas, no solo a aque propio departamento o en su propio nivel. renifica creer que cada individuo tiene la capacidad i ar desu compatiia, © 2. Elrespeto "© gescubrir éreas para el mejoramientaen cualquier | no s6lo en su propia rea de trabs 3 Cada individuo debe tener la Companeras de equipo lincluida errores 0 las debilidades/allas personales en. {der} para admitiren forena abierta los 1) procesa(s} de trabajo cas, Fst estar p demon 4° Toilos debén aceptar que el progresa es impo: cohfesar 9 admitir sinceramente los ertores; sin embargo, razén, toddos deben aceptar 'a responsabilidad personal de Jos errores para restablecer la armonta y fos estandares aprender de vidvsos contiene ef concepta implicito de que los de toda, la compaiifa & gar aestar) involucrados. zat SUS 5 Elrespeto hacia los individuos deben respetar su compat sugente). Esto significa quetodosdeben estar t ga de ayudar dad y entrega. estindares de produiccién, cal & Respeto por los individios si pioteccionismoo apropiacién del departament informacién, 0 ef conacimienta, no es el cai creer que la) fa sucodié a de dudosa aur vaiven, (Ea una ‘compa occidental tradicionat @ alguien se fe 5 Tempo, ta gerite se sentira cansads y.a ota persons iguien lard a un-operatl rate ‘dad: fa puerta de une ‘después de cieite | ie pediran ef favor; esa .H4.eq determinado momerito asentiise halla de tener que cettar pare de'la decoracién). fn fa compania kaizen de esta anécdo pmpleado decidié saber por qué la puerta cerrab jas: las bisagras, ef mecanismade construccidn y de cierre, cada pleze “Eolegas del equipo de trabajo en dad a iad componente y, posteriormente, en ef redliseno de cierlas pe e pricante deta alacena. Luego, a “compafia se encargd de conlactar a sus proveedores de piezas,, qh jacorporaron los nuevos disetios al usuario, erradicands de esta'‘mar razah fara tener ura puerta oscilante: © Esletipodeatencidn, caracterizade por tomaririedidas preventivass “de concentratse en los detalles sintomaticos, constituye laverdaders & “del kaizen; asimi 1d) de pbrar y aceplar las Casas tal corr “simplemente no es suficiente, Hubiese sido muy facil srreglar tin Basae myslazo-0 Colocar un nuevo Conjumo-de bisagias, pero eso no he jpsuelto la pregunta: jpor qué no permanecia cerrada la. puerta? soblema no se hubiese presentado en la puerta de una insignificante al i ficina sino, por ejemplo, cn el mecanisme elevavidrios (cremallera) -auiomovil, 1a actitud kaizen hubiese evitado ala British Leyland (BL) an jerdida (mas fa pérdida en negocios y en publicidad) cuando, en lad lus Setenta ~en el momento en que Tayota comenzé a disefiar una ‘Blase de aulomnaviles y ofrecer garantias de Calidad casi incondiciona SUeyEhiculos-, fas cremalleras, las espejos taterales, los espejos retrov enkes Continuaran-averidndose en vehicules como AL sdeta parte de Bi, su aps 10 sendin las erganinasioness de | pregunta det port Be AMliderszgade BL sedebio nosolament fos sindicatos y ta gerencia facer a los. ‘censura por la epertur ci s para sus comp yoalasconirantac las cuales se hubiesen podido antenidy st ay ba armont la egi es, fan ut hovehla, Ving es exageradio.afirmar que-el Kaizen h Wve jarela nueva conhaiw.a otorgade por los consimiddores a lacs vehiculos brlanico: 2 S Qoe 4 some sence a fe que un buen lider, wp gran lider, seré recondcids, carn tal in eembafgo, eS algo que tiene que Eanarse © ejemplo apropladle. Por supuesto, ul soe tier vision “ser capiar de concebiy mirar hacia ef faturé~ pata provectar que - necesita: No okstane, 00:30 et solo dp dir qué es in. que Se debe 9 de perce gus punde hacer usted Invertic(para ganat liderazgo Proporcionar poder eectan pre, cooperé ——-— EL KAIZEN EN EL REINO UNIDO: ncia colectiva ode ks » Unido en grandes com Ja superestructura d adecuada. ‘is completa posible para ! iGtizar la informacién m. nic: y “3B.” Asociaf la respon primatio. © g Adquirir las medios de lograr fo itmposible, 10 Unificar las forlatezaside la organizacin pa jor de manufactuca Sector de servicios aobtener éxitosejemplares. ce Pra Japan Centre, Suey off fa lista se encuentre mokdeada por tos een 50 de las 250 companias lideres « 19, Estos fueron cidental ef hecho de que e principios kaizen: fas companias basadas en esta flosoita, undo ty no todas son japonesas) y aquel ACT -fan estiechamente hacia fos emp! stas con gerentes se poderasas en do adoptar Una y ora vez me importancia de comprender y tab: mejor retomo de! entrenami wertidas en ellos, Tei ajar con su fuerza laboral para obtener et ‘para ofrecer irenamiento continuo”, “se repiten con suma frecuencia a ble sola por unos cuantos Cony le pueden darse el tujo de exp 68 tn ingredi puede condui tuna organizacion mejora lo repro cam ede lossentimientos q he excuchado, cu! “Dube ‘problemas Avtides;rie fegrarten tulertiago exitoso “ pificultades para el logro ; jeto de actitud y cultura romiso de toxos fos empicados de acuerdo con lo: wade €$ que 2 -sectores de manuta Europa que hi | querecormiendo} han hallado: | exige tin cambio cor fa kaizen (en ta fusion oriental una trayectoria desafiante, exc nalasantiguasr a tos lideres de negocios gun yen garantia par cuenta: 2 por fo que el concepto implica, LOS REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO CON EL KAIZEN: La innovacién también se necesita éeninos, de Ia alta gerencia es esencial 1r deben ser claros en cuanto al rol que desempenara ¢ 2 general cle negocios entender el rol © cteomp preferible hacer til yanas veces & los gerentes 5 kaizen en la * todos fos empieados ¢ I kaizen en su trabajo + ef kaizen debe vincularse al desarrollo y la capacitac Muy pocos de estos probl compromises porpartede El compromise de ta alta geren: Seda porsentad: Secuencia produccién to cultural significa que usualin ia gerencia, Los parémetras loc nvolucramiento de ia gente en la planta de 6m0 $e pu interrog ko propio, me Sn free empresa, Al observar opinion *encani despietia ef kai poslerosa fuer « ‘enipicados en Jaatencidn renovada y soster no constituye wn) _-que se pued © 3 le ihatans “gulegras de nego rile enconbvar 18, p Aaccideniates! deotra parte, esposibleg jiez anas antes de uu, de acuerdo conc) \cia se me prey ss rostros de vez Los gerentes senior necesitan comprender el kaizen y ver cém ‘gh fa estrategia gener baila. Ellos deben ser conscientes ¢ brios que pueda yenerarlainiroducc Jo: precavido, yaque eb kaizen sea en forma puramente ror una parte, el kaizen debe adaptarse y fl jos occidentales y con la teorfa adi : dad de- que tenga aceplaciod y $8 unagian produlrivided: puede” dectinar ser: forma tempiral lena low caknbiosWes del mara “gatos problemasse ides & ». Los tcleres, en consecue an estar mss cerca de su Be a desasroltar sus proj asegurarde que la poli avés de estratogias innovade id pa velocidad de respuesa, 1 la toma de decisiones y piaporcic ibuir, ya que los Het’ simpleme n hacerto toda por sf solos: no pueden estar bn-téds lugas.a tay capacitacién, existenlemasia losnegociosde hoy para dejar las alternat una oxasién, cuando inejora gerentas pac scar nuevas Oper de soporte icios de mayor mantener | occidental ba, Mif6 un pace avergor to €6 abrir la comespon aianas". Si sutiempo abrienda el correo, equién, pr Gi tierapo en Estoy jes de tos mente. como fuera desacarg uro cle que la mayor parte de esto usted SF auoriss ndo como lass veadlos cleitamenté competitivos, donde ia mayor fuerza para gen’ Unciorinalneree eh pieers mas kat se han congenwal eh process Y sambicios ef deseo de lon clientes. os ideres parecer olvidar quecada» ovectiat Ja cleatividad. de todos le sis erupleadés en uin consumidr y, sise les preguniara, padrian dec popes poles us peduGion © sernicior ener oute 0 tcainterna surge amente anivel nacionat LA ORGANIZACION AGIL-—— colaboracién interfuncional proceso. eyes principios lexibles cados globales en vez de concentraise solo en los : empleades con empowerment lee ca i #l camibio yen forma rapida experiencia de campoy: amente sus produ ales se hace ént ‘60 105. “concep‘Corre tear ine tetereigo exitsGOOG Abt i erica ctGoma tograr un eaerazgs #0250. te * Ye # een UNS ¥ Sei Br is SESS bin Rain id Sag RESUMEN:Cire toate wintterazie exttose CUAL SERA EL ROL DE LOS LIDERES DEL MANANA?izaiciones planas cel maaana en fas cu sz proporcionason f artes faboral, y promocion ents idadesa los empleados para du pro, ener er ICCW medida que se difunden ef poder y ta los em INTRODUCCION tat que aworene “ ficiente co (fe en sf mismos-~ con el objetivo depropare (empowerment, para trabajar.con la minirna supe por crorizaré este énfoque npa nacarge idadles adminis (oreo, a valor: propiedad de los colegas y-estarsin.og acer abierto, interha y extomame : po mientras cumplen con sus responsal © esiratégicas-, es decir, los procedimientos de mer wi que sed as planes eco jadas por tos relaci La cantidad d aves ‘érdend neces: ornino laectiacion del de cash oreo Gn de los equips. LA ECUACION DEL DESARROLLO——— cia “opeppiads y lo: ef ebtrenamiento pu _ preenuilic. pats , eRe sentido para be© brie togranun iklerasga cites. terpersona aluacién, lari formacién que iransmi ica del rot de ta commu izen: por una parte, se esparara de ppiado} que lean, entienidan y exp: is de ifvestigacion de: mercade mnanicias, inloimes'c Gales, técords de producci Jc. tanto en formatal dé texid cot de otra parte, que p en fas sesiories de retroal [a5 que una deficiencia de caricier mostrara por si Misi in el proceso de la comunicacién, Este fal, aunt cide! desarrollo, recah cas y para las tare: que debe: anéra efectiva cn-tina comunidad abi ‘equipos; eR pidticular, én tas compatiias kaizen accidentat ider que Carezca de Confianza'y poder pisisonat no se puede ocultar ié de'su cargo. Yo recuerdo’ las personas con | kaizen y sé que fo autatiftica frente 2 conspaf parte de fa historia cultural coman de tas sociedac jag kaizen en Occitenle no si as de logue ge Involut ‘ose la compaiia).el e na pane inecpate esia bxento de 135 lideres de equipos _acueide & ntrenamiento apt “isis iniembros de equipo los an: Buscjueds de clientes, estado de pérdidas'y DesARROLLO. —— let para furicionar de ‘th 4 cuandoun empieado sabe qué ‘hacer... prporcionale empowerment + dando un énipteadohahechoyhacuny recompénsalo. acer, es competentey estd migtivade: logo acerca’ ds ardinados fo ‘Lejano Oriente y, 34 ranch 2 Thai Chi oenlos séstdindares... dot facién, em lascuales temas enamiento en of cargo que ntes que ne se deben co componentes ~comunicacid Esto’ ¢ ashabilidades powermenty recompensa~&xpr Joblideres kaizen-deben ser com que mas Se caracter ecibiran tos dejar al azar; ps Conjunto de esiadas de mente {conciencia) de un lider kaizet » Comunicacién, “ef ol inter JepERLINICACION, sdomias, respons achnistiar los candies ‘yespisctivds ‘eqidipos de trabal | Pugsin gue le informacion se compare en ft jahiuye Lk Neste: de poder ‘personal en una oF Osierierse), sino la fuente d ispuesto 2 apre kaizen fy, en | del equipo y de: aa anera~ sean. as he od ta que duccién. Sin emb - piopios wina)y‘Cm logree un teleraing eta tansy Entrenamiento es y de ptocesos es abso erZo. para desat no €s s6lo para los todas, y tb} en contexto, Pen Entrenamiento para todos de los grupos de trabajo en wlar a fos individuos queieques astante peal empowermenide una perso do(Od sore edd We Utero tek pentenencia, responder a las vesponsabilidades asignadas, configura > ficubiades:y emprender actividades corporativas tac en diferentes procesos (mediahite la rotgcin en dist dades, colaberacign interfuncio “derartolie'de capaciclades a través de relaciones de asaciacién, co eon clientes ¥ proveedores), Estas son los elementos motivadores del tra norteamericano Mlerzberg, y, de ara generar motivacisn y feridiinlento por par Jos empleados, me inclino, en forma enfatica, 3 considerarlos ‘Componentes fundamentales para la totdlidad del sistema de retribucic {as campensaciones en sf son las misinas que reler? anteriormente: el __ publico, agradecimientes personales, récogscifitento por escrito, ete ‘otras palabras, reconacimiento no financiafo por.él trabajo ejecut La promocién en una liga de empieados nia en esta forns | vevibucién. é "Sin embargo, los empleados en la cultgrapccidental de negocios tie ial manera fuertes expectativas en la-que tespecia. a la. retribu financiera; las compensaciories no financieras deben ser apoyadas po ‘eportunidades de obtener remuneraci6n adicidhal’ determinada, par e }plo, por el desempeno del equipo, fa cantidad de ideas aportadas por f el equipo al sistema de sugerencias, fa pacticipacidn en los citculos kat idad tie praducciones del equipo, etc; la base,.en tods: sos, es medi fos resuhados individuales y de equipo con respecta < estandares y custas establecidas. i No cbstante, con e! propésito de reforzar fa concenirs motivadores de Herzberg, en vez de tomar como punta de referencia factores de higiene transi ome ef pagol, las rt nunca deben, ‘otras palabras, de ocasi Gen las car Recompensas manera trac 19s; Cusntos io y otro tipo Las recompensas e se ‘uentran relacionadas con el nis altos e labore en una orgatiz de remuneraciones, Esta situacion comienza a cambisr en de rendimier snéritos personales, vacaciones mas prolongadkis y mas tada vez se hace mis aceptable) y¢ mpo de prestacién cl f6n, mayores seran ef sal che de poder progresacen und carrera mn, a través del cambio ban adoptado fos principios de medida en queel empleo Sado y las retribuciones mas tangibles (en parti ) se-conisideran apenas como una forma de la excelencia de un emp! bore rovediades, Ro por cuantos bonos io contrario a fas normas ace 4 estatus se relaci En la cultura mas holistica y centrada en los s+ Caracteristica de una compafia kaize us persoria alidad reconocia de las contrituciot rei6tica que se debe plantear: pero, pago, 2qué si fe proporcionaria para motivarta? ‘Si us, considera que fos empleados perciben que el page 4 5, si asi Jo prefiere, un bong por perme | hagar des estar y Fi esta reflejando fundamen : meditse por fa cantt jasde la comps ganado éste. tg situaciGn es un réflejo del Grécte idtibs de proporcionar un Sérvicio menos altrsis onde-se desompehia y servir mas'a su nucleo familiar. izen es que esta acepiarUS propios sedesarrollar cuenta, por s© Coma lograr ws liderazgo exttnse Nueve funciones de trabajo clave Margerison y McCann sugieren tas siguientes nieve a © necesita asignar a las miembros det equipo para que éste tas > ser efective: 1 Compilar datos @ informacién de fuentes y ensenartos al ‘equipo, coma base a partir de la cual se pureden planear las préximas acciones. 2 Innovar Crear nusevas ideas y pensar en formas mejorar 16s procesos y productos existentes. 3. Promover ender las nuevas ideas a quienes toman las de identificar fos rectirsos requ isi6n. negacios a comp ladies de equipo con las forlalezas 4 -DesarrollarExponer ua contepto realidades concretas del mercade de hy supuesto, teflejan las primeras ocho 5 Organizar Creador-innovador Has personas que por benchmarksde desempeno, de tat manera quese y mida el progreso. Producir © Cunyplir las metas, Inspeccionar Asegurarse de que se cumplan los indicadares clave de desompeno (estindares de calidad, costos, cue produccién, salud, seguridad laboral y mejoramientos), UMantener ° Asegurarse de_que la estructura de eq) fs }¢ apoyando la maxima eficiencia, P “mantenimients de servicios de apoyo, estandares personales, valores corporatives y ef codiga -6} comportemiento dentro def equipo y en el abajo. ite de todos los équipos; parser la funeion iembidis del Vital paca et “ primaria del 2 geano ¥ asegurarta'piaxling coopera “ideas, informnes, sxperiencias y feen aseguiat que durante el proceso de “wrabaje y ¢ ‘gyaluadores: analiti S conceptos y san capaces (eae ge gue serequiers para halar fa configures bes desear de determinado producto. {niciador-organizador ‘La peculiaridad de estos individuos tunavezquese convencen de que iemasy Hreasde reports onganiz es de la gente junto con enirega para los proyectos. Realizador-productor ‘A estas personas les agrada generar productos que se ios estandares, en forma regular y procedimental. No requ y dinamismo que necesitan los controladores-inspectores para poder t yn forina efectiva, Estos individuos distrutan conctuir planes y cumplir me junto con la misma t ef realidad un producto de alta calidad. Controtador-inspector istas personas disirutan cumplir ja funcion de asegurar que los hechos y las 1. carrecias, Son indiividuos caracterizados por ser cuidadosos, ctiticos de los errores y de un trabajo que no s€ nderes de con clones, eTOFeS ¥ meticulosos y, a mencid desarrolie en forma sisteméatica. Sus pueden descubrircon facilidad va Soportador-mantenedor Porlo.general, son individuos de fuerte com “© defienden con mayor entereza y personalmer ‘eh Equipo, ademas de proporcionar gran estabilidad = del eiuipo. Se caracterizan por ser consotidadores, _yeabiosde determinacto proyerto, se reenfaticen Gtieos del equipo été permanezca integre y conte en sus cseencias " niiencia a ne agra proyectos, mientras que silo ha 8 desemperio Para primer ri nuewe Cargo, usted buse sigg idores, Uno desea saber a qué tipo de traterniclad 38 h tabajaban en fotma independiente Teds los fra ae los problemas a mn. En verdad, no fi ees, se encargd de: modo que pudieran ase nivel apropiada de e 68eto. de. produc ferentes asaciacioneswiooer puiderarge estore 2QUIENES SERAN LOS LIDERES DEL MANANA?se encargaré tle: fiderar lo neg unl pote eas @bservacione nes dé vatibs lidetes ‘de negocio: cia, tendré que recurtir a las Spiniones un poco pesimist: ry Rifkin, presidente de la Foundation of Ecdniomie Trends; en Wast En seg ré las ettategias cauelosamente tadas por Nynex y Matsushita,’y, fina ——— INTRODUCCION ——— EL FIN DEL TRABAJO: — 3EL FIN DE LOS LIDERES? staesuna pregdnta interesante pata la cual existen variasrespuestas yeualg poxiria ser cierta ofalsa, Estodependede la perspectiva que proyecte usted pare sf mafiana. Dado que el panorama del foture esta cambfando muy rapidamente, yo podria argumentar que la unica respuesta evidente es la sugerida. por Charles Darwin: los Ifderes serain aquellos que a través de ia adaptacién se conviertan en los individuos més apropiados para ecupar isn cargo. Para ser mas pragmético, se trata de una pregunta que he debatido nternacionalmente con tideres v, aunque muy pacos ilegan con exactitud a Ja-misma interpretacién de tos signas, la mayoria esta de acuerdo en tres puntos: primer le un colosal Cambie paradigmatico en tas “précticas actual Yy la inversién en durante losdospréximos anos: ytercers, no existe un modelo simple de malt aque en ideal par Por el contrario, sidn entre las practicas norteamericanas,. ‘europeas y japonesas probablemente llegard a demostrar que ese modelo.” puede ser la “bebida" mas fuerte y exquisita para el paladar. Sin embargo, aunque este matrimonio enire las mejores empresas de. “Oriente y Occidente indudablemente traeré consiga muchas satiéfacciones, os cajprichosos vastagos de las decadas de fos ochenta y noventa ~es decit, | dasempleo y las nuevas tecnologias- de una x! ota mraneia tendran qu acomodarse én términos humanos dentro c Nes factores, entonces, come Jas'calidades que coiprentlen las lineas de base a partir dé las cual Nag cOmipafiiag de fa actuatidad se prepara para afrontar su futuro, ef grade, de optimismo: quie. “ombullece’ las perspectivas de los lideres de hoy. p vida mauiera: como la8 -organizaciones. adaptes os eropfieaios to Hagan 9 9u vez Bs de {lo que considera se ds lamentables, La drcemetida dé sus argume lua catagérica si no espeluznaite, sungue sospecho gt amente su fesis fuer 1 The End of Workes ef Sigoiente: en la décad de. todos Jos. trabajadores se encontre 6h Notteamérica ‘ageplira que, para el afio 2025, 56 je trabajodel mundo: ntrardejecutancio cin en la ne cantar con ptoductores calificadosysemical stebwat ci as, se dehe, afi thera Ins cargosape cise stg Uae sua enAree Jikan megece sapere : efebils Setdet tas tderes Bel sneinath replies: prsadeto’ e5tandar. Lo m Benes descan ener cox iss estan desaparecteido, fn ia acuentagotss no es cierto, 2acion humana, ‘onsidero ste al desabuno: sélo txienos on parte. El afirm, idades cle diversion ps en cargos servicios y spay parasenviren comunidades sin énimo de ftucro, en trabe mo aie Ri ac es sont fincas... lle no pueden aiuimir fos computadores”, Esta para mi es la par 5 algd gue’ debe equilibrarse con la necesics psicolégica fundamental dejebutar uh tratajosignicativo eel que car tuno de rosatros haga'To que mherenite 6 ie deseos de hacer; y. serian enormes. Qu tomes {eb anico que a como de imicicambin, La parte Hep 19 5 five lasoportunidiédes de satistacet excepto pala equelles que se eneuetar: congcimiente(o, mediante ef reenivenanient puestos a reduicir su semana labora a 30hot fabajcSepurdai compar situacidn tinica 6a lage n). El comentar hnablamos escuchado’ antes ticas de todos fos color lean qaie desempleo ‘tna minima influencia en imtegracién de los valores sociales: “La gente obligada a salir del mercac tomar por la fuerza lo que no pueda compr 3 End of Werk, de Ri De Hegando es at beso dete medida aila gente de su fus asegura inque emos que és bierlo, a pesar de que fos p. informacisr pa decade mercado, a pérdida de poder moneda y cuales son gecesarin de \e 24 horas, pasan ‘Ghio repuaracian de cerraduras y manutac de productas ind “dushmente perso’ sen a que, p dhe comi mundo de Blade Rn 4 :zar todas nuestras habilidades pai evitar un desastre on Ia boral de proporciones Epic se organizan los neg@tios yf manera como trabaja ta gonte. EE ingerea HO) y rivevas ide: acerca de cémo se pueden procesar las tareas. 7lo que €sab Yoajeat wn deel Foo vatecte! {QUIENES SERAN LOS LIDERES ———~ CULTURALES DEL MANANA?Jeeta ahofa g/comprenderte polencia de su influencia y a jerteria, FE reecuencia dela injustivias y desigualdadcepercibidas enel tipo de | EE eto ado al pesonal y a los afc’ ejecutives, tos variados salerios sorprender que fas compaiiias Kaizen inviertan tanto en sus recursos “manos y en tecnologlas, y se aseguren que ios planes estratégicos nunca armanezcan suficiente tiempo en el escritorie de alguien como pars que ‘cojan una sola particula de polvo. Kenichi Ohmae, ex director de la oficina McKinsey ent Tokio, es uno de iS pocos ledricos y especialistas de la administracidn japonesa de catego" jundial. En unio de sus libros mas difundides, The Mind of the Strategist, aptur6ta fuerza mottiz que subyace en la planeacin de rauchos negocias yioneses, con las siguientes palabras: Muy poros gerentes constuir organizacions equidistantes del centro cory intan establecer planes y este parrato, 6 ei ‘que Porter, por efemplo, es un poderoso defensor 4 para 1s planedcion ~recoleccidn de datos, an jon y la percepcion directa del personal entrenado, con conocimiene des ~ya sean lideres « we“Upcabo laplanesti6d, yaie losihejoramientosson concebideseimplementadas por Jos ernpleasdos que trabajan en equipes sinérgicas. Por supuesto, los. aleres no deben permitirurienfaque “hacia dénde vael ento” para imponet ae orfuncional y consensual del kaizen pata ta toma de Gecielones asegura que las Teorias favoritasy el pensamiento de caballeros n jengan’ embargo, mientias que hace s6fo diez afios 14 conformidad de} pensal norma, muchas firmas japonesas chosa se encuctitran en plan de reexaminar el estilo y el impacto de fideres ‘Mfluyentes coma Taichi Ohao ~diseftador de! contal de inventario just a tiempo de Toyota Kono: ro Honda, y estimmulan ppositivamenic ol pensamiento independiente y empresar soya influenciard las mentes de fos estrategas: todavia podemos v negocios de Japén estrategias de tipo salto curantico con mucha mayor frecuencia. ————— CONTROLES ESTRATEGICOS ——— revo tibro, The Superchiefs*, Robert Haller escribic: un pian qus, camo afirma el profesor de en en su libre Understanding Company raiegy, deseniba. en idadies se involucrar la reanizaciGn, los recursos necesarios, fos principales paos, la gente responsable, las sefiales o hitos clave y los factores externos que niecesitan ser analizadas No obstante, Michael Goold y john Quinn afadieron en su libro Strategic. ‘Control: Milestones for Long-Term Performance {a planeacién estratégica es practicarnente indi Goold y Quinn apuntan ademas que los controles estratégicos no son, sindnimos exclusives de ‘perentes ainvertiry éonstrar para obtener una ventaja iva a largo plazo. er control estrategico: epee LAPIN Oe pacar en racer NAR NRE Houlden, en Understanding Company punto: En t6rminos organ ave nlasis en ¢ eBY. ica excesivarnente fervorosa, Detal modo que, squéti de rotacion, fos margenes de ¥y las niveles de endeucamiento, las metas del control iativa y ef espitituempresarial? Esencialmente, los controlesdeben mv ol progrese estratégico. En Teshiba, poretemy entre los objetivos finaricietos 9 no financleros y Ja promocién para he carrera laboral petsonal’o {08 bones: La idea que subyace en todo este consiste en retribuir el desempené de} pasado cuando el presente (en ¢ nto las cifras del alle anterior yase estan desvaneciendo} mostrar sofales de deteriord; mas bier es, como asegura Heller: etorno sabre fa manera comose obtiene una atlidad incluso pusdesermésimocrtante que tac, é El sugiere: dad obtentda através deta reducciénde costes, et gransnedida ias ventas, por ejemplo, evidentemente tiene menos aes nancias provenientes de ampliar las ‘ventas mAs rapidamente que los costes. La primera utilidad significa bien sea una de el mercado 0 un mercado en decadencia; ta s poderase impulso en el mercaco 0 eF fmbos Factores. Por supuest ‘continua para ina buena al cdma es To que importa unaut a expensas de (e participacion en y es con respect a este factor que se Comparacién con los indicadores clave huciones. Foto evideniementé fice la diferencia entre compar aquellas organizaciones de control tinanci=to como Hanson, cuyos gee irabaian y tesponden a in sistema occidental muy tadicional de ebjetis jncentivos a los cuales e bes aplican criterios a corto plazo para el retotn. la inversion, : ide. ef progreso estratégico + desempeno, se determinar como Toshi asoe gia se a ver que una estratey ‘Pafa ser peecisos, Ja ven mas, observames | implementaclorés, Fe Jak como es tan,"si no mas, Tee dos El eorno inpliitamente estimate el pensamiento c/a Taksnocimiento debido no s6lo al ogre de los Osi ee ore) eailo de ideas en continua renovaci6n al cul muchos glvenves también 3 Jos procesos quie se utilicen. Este enfoque, Ja mayor parte basa istervia ‘on la confianza, recanoce que la accion, et progreso y ef control est macho tiempo. El jentaies sé han rn trade Fen tes duran izen asigna Un px ‘a los resultados 3 ¢ zo y altos a los See polsos actuals, como lo expresa Heller en The Superchiefs se encuentran en la competencia de cada lider, Ansoft io expres fos cambios generados en media de fa twroulencia, la capacidad general Ia gerencia se convierte en un elemento 6 gar al éxito. He ta: “Entonices, jue fipo de capacidad necesita usted?”, fl sugiere ¢ opta estratégica con facilidad puede suiperar el fiderazgo. Con esto, sna parte, él quiere decir que un lider puede estartan aleccionado para log “dos que puede llegar a descuidar losprocesos y las personas necesa i: con log resultados puramente financieros, y, por otra parte, ‘env el aqui yel ahora, olvidando ef pasado. Hel iente: jacisme da la gesencin se conserva celosanrente en os ‘trbucion, con gerentes individuals cuyos objetives se Exaluadas con base en su desempeno 3 Joracion de la inversion, a través de tas3s do alas y premsatitas. Este cont encuenian en la corto plazo, ¥ & proyectadas de retorna demay res para cum} licker puede trabajar entonces, agrega lo itados con una planes al fa El continda hablando de equilibrar ‘ion limitada y wna distrioucién tad a corto plazo se conv’ efervescent ¥ el desarrollo de producto plane: dos a largo plazo. ‘os que son discontinuios de! pasado fajue uilizan un plan la formula del éxito estratégico mente nuevo cuando falla€f plan A) activan la negligencia, atiaigis. En el nivel sas bajo de te Para retomnar at libro de An: él redu = ecgitmins de enunciados claros, comenzando con la observacién de due nanciero clésico~ es el producto ncia de la produccién, jentabilidad de mercado, fica. Como enfaticé hace un ander el eechazo y la pardlisis median tesnulencia, usted puede encontrarse'en esta inslancia con un gerente {ider) guardin que fe agrade preserva el stats quo, suprimit fa tonya gos y jugar a desarroliar una 0 ema, per turbulencia aumente, de igual modo aunseniaré lanecesidad de riovetse huciael contraladory el lider del crecieniento, tego bacié el empresario y, finalmente; hacia el creador. (Los paréatesis son mos). de seis funciones inte ‘efectividad de marketing, sensi atraccién del producte y aceptabi momento, lamaxima de Ansoff 3 ‘sl ambiente y la capacidad debe acomodarse a la _ yustarseal pradode turbulenciaambiental,cxige! jronitoreen y midan qué tan bien semantiene el progres e mercadas silo niente predecibles, mediante [a utilizacidn de enfoques novediosos ¥ idad sociop: rade que la estrategia debe corres trategia, y ambas deben Por tanta, es necesatio que los controles estratégicos sean tanto cuafitat {que raidap la calidad de los desarratladores de fa estrategia) como cuan tivos (que midan fa cantidad de los resultados estratégicos: Controles estratégicos: desarrottadores y resultados fee cond se aes ot=| diagrdima esbodado en las paginas anteriores se presentan-cinco, es ¥ cuatio resultados: de ideas que contribuyan al procesode planeaci6 2. Los planes se evalian al observar én qué medida los equipos de VEN! yncionales incorporan la perspe plaxo, y de qué manesa fa Comunicacién, laimplementaci también se incorporan, forma directa por el plan. La administractén del equipoyadminis an de recursos ée mide af considerar cia en tiempo, costos y necesidades) ican y utilizan las finanzas, la informaci arala implementa y su gente iden jes, la tecnol 2. La Satisfaccidn del cliente se mide por las percepciones y la satislaccién “de compra por pane de és. Comunidad se mide por el ienpacte registrado en ta de la compatiia debido a su presencia, proteccién del 6 eS ndares de oto se planearar tas negocios Gel mane van 'cabo Con réspecto a ve de desempeno,plbgrat un tederazge,éntose : Gm : 3 a : 4 : - (30s se piancarée tos hagjgelos diel manana“5s surgen y son controlados en forma més efectiva bajo la go nine —— RESUMEN = ace Hemy Mintzberg, publicadas en el libro The Nature of smont Work, las estrategi regacios Son “arte: "Los 8 rel ahora y el futuro, y entre las metas a corto plazo con aquelas _proyectadas a largo plazo. aquellos que experimentan pasién por la compaiita, su gente, sus ‘ylacomunidad en general. Estos son los ideres queinspiran asu persona) 3 planear, actuar y revisat, en un ciclo continud de mejoramiento, .y quienes, ademés, pueden motivar alosempleadod vacilantes a aceptar verdadera naturaleza de la planeacion dinamica como una seal tangible ‘del pensamiento creativo. [A su ver, esto conduce 4 fo que se ha conocido como pensami “cambio fadical", ef cual es una seftal segura de que I organizacién que aprende, e6 decir, una organizacion a Los coAtroles deben concentrarse en, cémo se esté Itevando. a cabo el _progreso estralégico (0, en caso contrario, por qué est fallando}, y de. {gual manera que tipo de resultados estratégicos se estén produciendo, ica rhirar por debaja de {a superficie y iriedir los factores, ales como los descirolladores expuestos en ef diagrama mente, EI valor de comprenderel procesoes Ss COMO SE PUEDEN PREPARAR LOS NEGOCIOS OCCIDENTALES PARA - EL LIDERAZGO ABIERTO?INTRODUCCION——— | Tiderazgo kaizen es ablerto, visthle, accestbl patticipative y genera empowerment. Se trata de un proceso ¢rientadozen pocas palabras, os lideres kaizen entrenan, mativan, informan y dan pader ~es decir, ellos desarréllan— a su gente. Los lideres kaizen se hacen, no nacen; una mente abierta es !o Unico que el nacimiento y fa experiencia les suministrarén como una forma de preparacion para los profongados e intensos procesos de entrenamniento y desarolla requerido: para pensar y actuar Como tideres kaizen, Como afirma Peter Wickens, en su libro The Ascendant Organisation, sitio de primera sino una ment Las compaitias kaizen, de igual manera, se hacen necesita para efectar el cambio a partir de wna tradicion: Accidental es una disponibilidad y apertura para considerar la fusién arménica interna del kaizen, comprender que esta filosoffa no constituye una cura de la noche a la maitana para los mal ‘compromiso de la corporacién, y un énfasis constante e ‘un nueva estilo de organizacisn. ‘Dados estos ingredientes fundament B pequena ctor de negocios, oganizaciGn Kaizen, Sin embargo, esta © patiativo repentinos; su iniroducciGn implementarse en lo profundo de Yempos diffciles y dudas con respe “empresa seré un hecho positivoo pos © enel Siglo ld. Cx imera!” 1” pares que estdbamos nos que volver a tz comunicativo, se genera con Cuando fos mercacos externios muy turbulentos sera necesario, e contar con un alto grado de coraje personal y comercial para aventura un programa de cambio interne: sin embargo, si un ansalisis DOFA con clari lades y m una correla des y fas amenazas, hacerse algo. Y en vez dene hacer nada, quiza s constructive adoptar un sistema probado de conceptos practicas, como ef kaizen, teniendo en cuenta que fos sistemas basac cesta herramienta constituyen influencias paderosas para gigantes Nissan, Toshiba, Kamatsu, Matsui 1, Unipart, Rolls Royce Engines, Br al igual que para pequenas companias como..Braittim, Bard U organizacion de Paddy Hopkirk y.un pequeno hotel en Tokio, Dalichi Annex, firma que llega a la clspidde de Nikkel Trendy. index fencuesti re hotelera que clasifica pequefios y grandes hoteles y cadenas yorganizac hoteleras privadas, de acuerdo con stis instalactonesy calidad en el'se. prestado) : Lo que sigue es menos prescriptive pero mas revelador, a pesar de q basa en mi propia experiencia y en lade algunos colegas en él Europe | Centre de Londres, en cuanto a muchas compantas que han decidide ¢ 6ptime de Oriente y de Occidente podria proporcionar los mejorami para los procesos, relaciones y resultados necesarios para prosperal obstante, ante todo, la mayoria de los CEO con los cuales he delibe acerca de! kaizen y que han trabajado para lograr su introduccién han e+ en blisqueda de un programa de cambio individual, estructurado, coordi y coherente que integre fa calidad, ios proce os proves ¥ los empleados en una totalidad sinérgica. © habla clot Ke ———~ LA PREPARACION PARA EL CAMBIO — ¥y plenamente convencide d Ar que, anies y durante la introduccién de una que Implica un programa kaizen de cambio, usted posicién def CEO} no debe: que no es necesario hacotle vecati jativa deta magr se encugnia'€ 1si lair fe telaraaga eines ene “postion iniciativa como propia & imponerta de sugeriz que rapidamente Y gepenier de su visiGn personal, sin cone Jango plazo, considerado y detallade sesirncturas “creer que $5 “y Ips procesos uste ‘jeer que usted conoce todas las respuestas ~en verdad, incluso todas {as preguntas 1 Gomenzar antes de conocer con exactitud qué es lo que desea aleanzar Ls dieer que puede deshacerse de ta cultura, las valotes y los procestis Shenfotos antes de que kos nuevos hayan side aceptados en su totalidad por parte de la fuerzs de (abajo: lo viejo y fo nuevo podtan tener cue poesistit durante cierto tiempo, Si to viejo es, en efecto, incapaz de Sorlener la supervivencia 0 de apoyar el progreso, esto sugiere que en el pasado se ha hecho una inversion insuficiente, y. si éste es el caso, usted hecasita plantearse tres preguntas: pl pregt le creencias y » viejo, 1. £| impacto de un sistema, potencialmente ajeno. précticas como las del kaizen podria ocasionar 4} poste poniendo en peligro asi la 2°81 la inversion en ef pasado ha sido fan esporddica 0 no existente,. qué evidencta tiene de que tendrs lo suficiente en este momento para intcoducir, alimentar y desarrollar fo nuevol 4. jSeria aconsejable en primera ‘2.un mejor estindar occidi Hace un tiempo desarrollé un modelo esténdar del apan Centre, ‘tial denomino no para Ja intgoduccion de 40s valores kaizen”. Es ‘luisa, ef una forma de di anejar la transicién de ‘yigjo'a losnuevo. El esquera se ru a pSgina siguiente; posteriormente “se ampliarin los pasos en una explicas El camino:para la introduccidn de fos vatores kaizen 10s tke cambio de esiot fe derrumbara antes de que 10 nuevo se haya establecido, eso [paren alee valores ceeiaantnesbasen arronceraczen cts V Educacioay ‘etronamiente ey de desaroto} © Objetivos te ingicadores Xb Lanranvento BE Rise se pudden prepeiretos egcetos Fase Eaucacion y {det personal Implemeatacin‘pie tapeta te ene eximoso. © * Explicacién ampliada ‘Aptes de analizat cn forma més detallada los pasos en el esquema esbozado, debo hacer cnfasis en varios puntos generales: 1. ‘Saber to que usted desea alcanzar. Es posible que usted no pueda articular Cada aspecto de su visidn, pero si cuenta con un enunciado tan vage como, por ejemplo, “debemos mejorar la direcciéniventas/calidad/ compromiso/uso de los recursos”, sera dem 5 algo que se apaya exclusivamente en los resultados. Usted tiene que expresar cémo desea obtener los mejoramientos y, si es posible, fiundamentar 0 establecer esténdares clave de referen lun enunciado camo éste: “denira de doce meses, ef 50% de la fuerza laboral estara, participando con regularidad en actividades de mejoramiento en pequefios grupos”, comunica tos res condiciones del proceso, y, asimismo, indica despazaran los comporiamientos. 2 Comprender el proceso en ef cual preiende involucrarse. Con esta afirmacion quiero decir no sto comprender el kaizen y fos conceptos de integracién, agilidad y aprendizaje organizacional, sino también entender el tiempo, los costes y el gran esfuerzo y energia que tomara Hevar a cabo la transicién. 3. Determinar una estrategia, Esto se genera a partir del primer punto general; sin embargo, recuerde que, en vista de que el kaizen exige u cambio evalutivo mediante pasos incrementales, no espere que su“ estrategia en esta etapa sea algo distinto a u onstanie proceso de refinamiento, iciacins sujeta a un 4 Anvolucrar a todo el personal. Al involucrar a todos lo ‘otras palabras, al depositar la confianza en etlos-, e! cambio puede Gomenzar en fa base, con la masa critica de su fuerza de trabajo, mientras Usted fidera en forma estratégica desde la cima, Adicionalmente, al abrir _ stl forma de pensar frente @ aquellos que (a) se verdn mas afeciados por ambia y (bl serdn responsables de trabajar en fos nuevas procesos y © Fomportamientos, implicttamente usted proporcienaré oportunidades de res para ayudar a. | log demas 2 que comprendan fa diferencia entre fas condiciones y et desemperio existentes y lo que usted quiere para ef futuro: por ejemplo, direccion en la cual se individuos en» jocios cocxiereaurs para et waerazgo aie BR bane Se pester preparar tas empleados infarmactos y conocedores para llegar al éxito), Een su libro Transforming the Workplace*, }.}. Nara, C. R. Rogers yj, Stra citaron a trving Bluestone, el entonces director UAW del sindicato de Gene ‘Motors, quien hace comentarios respecto al programa de cambio emprend en fa Cadillac Engine Plant de GM en Livonia, Estados Unidos: Las tentativas verdaderamente extiosas para ta participacién de fos empteadas én ta toma de decisiones no son desairolladas por parte de la gerenicia para comunicarlas simplemerte al sindicato y a fa fuerza de trabajo. Un programa exitoso de mejaramiento se deriva de la comprensién y ef mutuo acuerdo que el sindicato y ia gerencia sean seocamente iguales en la planeacién, el disefio ya implementacién del proceso de invotucramienta de los empleados. 5 Rodéesede las persmnas apropiadas en sis equipo directivo. Como asege Peter Wickens en su libro antes citade, los miembros que se encargu Ge dirigir el programa de cambio “deben tener un alto nivel de cre hilidad y confianza personal; deben ser innovadores, realizadores comunicadores efectivos; (y) deben representar a todas las partes de organization y mantener plenamente sus responsabilidades normale Al observat'el @iagrama “El camino para ta intraduccidn de tos valores k zen", se perciber détecminados objetivos: Fase L Pasos 16. El kaizen debe lidérarse desde la cima, no sélo en ef sentide del liderazgo proyectos sino también en téiminos comportamentales. La deperiden« irreducible en el director administrativa y en los miembros del equ irectivo para que constitiyan tos modelos de rol kaizen es absoluia ps lograr un camblo exitose de las praciicas convencionales occideritales. E + Princeton Rescate Pies, 2986: res_giyporde efeculvos dbo. en consecucticia, comprender a ca “Rosalia kaizen y estar preparado pare vender sus beneticios a les sindicatos syatpersonal ¥ dirigir sa introduccidn hacia abajo on toda ls organized [Es jnvestigation a gran escala -a nivel nacional y, si es posible, en tapén— es Gamo el a conoc to del kaizen, y ‘eunios consultores pueden ayudar a - para. acomodar, por una parte, de base actual (determinada mediante ‘Una auditoréa de valores) y, de otra parte, tos objetivos de la planeacién (en: ‘esta etapa). No sobra decir que institucionalizar un cambio paradigmatico necesita onstante injerencia administrativa: por supuesto, 00 es come cambiar él hhoratio del tren, cuando en cierts hora, un dia en particular, un controlador acciona un interrupior-conmutador y todas las tutas de ls vieja, y durante la transicion ambas raya disipaco. ahos- para sustituir completament seran perceptibles hasta que el ancien régime se completamente det sistema bajo la influencia propulsora de! nuevo. Esto es ° especialmente cierto sila nueva estructura de cultura/valores se percihe como inherentemente ajeaa, £) programa de cambio cultural de British Airways thaée ya una década) todavia sé encuentia en proceso de refinacién, adopcion de {2 filosofia kaizen en Unipart, en ef mismo sentido, apenas.” acaba de come Fase i, Pasos 7-9 Ei paso 7 ¢s opcional; ef objeto af adoptarlo es poder tranquilizar a fo incrédulos y deserrores acerca de que el kaizen, comparado con fas estructuras altemativas de valores, se justifica como fa filosofia mas apropiada y ‘beneficiosa para seguir. Después de decidir formaimente Ia adopcién del kaizen, quizé con un: jembras det grupo de comando del equips | ‘pombte diferente (paso 8), tos “directive pueden asumis responsabilidad espectticas para of desarrollo de “un proyecto. Los siete roles de desarrollo expuesias en el paso neve son lo. los primeros papeles -se podrian necesitar otvos, de acuerdo con et sestado actval. de la compania y sus metas. En cualquier evento, los ltderes “de. proyectos ahore pueden invert a pequena: escala en cuanto a los deta! Pegenvion ps. re proceso de transtormacién’. antiguo cronograrsa * se remplazan por ung auevo; una nueva cultura tomara tiempo —a menudo BBS Ebr se puter prepards tos negocios vecttentales paral Idderazge abt Fase, Pasos 10-35 De fos muchos instrume slo unos cuantos se pueden intro 0 cualquier momento. Introducir ef kaizen en su totalidad posiblem leguo a generar mas intimidacidn que esti ideres de proye deben concenttar su revisién en detalle en estos instruments y, al mi tiempo, considerar como fusioner la teoria omganizacional y admi occidental dentro de la estructura Kaizen. De igual manera, se debe dis, un plan generat de tiempo. Ep este punto, el proposite de adoptar ef kaizen se puede hacer claro para los gerentes senior y de nivel medio af feunitlos para que se lle a cabo tareas fundamentales de revisiones, discusiones y planeacién, y asi dividuos a tos grupos de desarrollo de proyectos. Los lideres de atos, también, si es apticable, deben incluirse completamente en paso {paso 11) para asegurarse de que, en primer Jugar, no haya mot para que experimenten que el kaizen se esté impaniendo, y segundo, ter iguales oportunidades para compartir fa trarsiciGn y, en consecuencia, st ja propiedad del producto fina en representaci6n de y con sus miembr Fase IV. Paso 12 En esta fase se habrin estructurado los suficientes fundamentos emprender un proceso detallado de educacién y entrenamiente -el « ahora pueden recibir fos grupos de desarralla~, can ef fin de que los equ se perfeccionen en un conjunto de habilidades personales. Sin emba como paite.imporianie de fa base de comprensién, podria haber + autodesarrollada hasta este momento {si no se involucra una ases largo de todo este proceso), ésta podria estat incompleta. $i éste es el ¢ sung decisi6n itil seed invertiren un programa estructurado de conci y habitidaides proveniente de los experios en kaizen, tal coma se este paso. “ Fase V Pasos 13-45 Esta es la fase’divisora én fa transicion de los valares antiguos a fa adope de los nuevos: los pases hasta esta fase han sido funda anto € como ottos par veri $on'créativos. Los amplios objetives direcciof esbozados en el paso 6, ahbte se pueden y refinar con ef fi producir objétivos de logre fires ¥ formalizados, resurnidos ent an enuhél de fa misién y los valores Corporativos eae,, se pueden establecer los puntos clave en: cuanto. 2. ‘jpeasidé resultados, esiéndaras le desemperio que constituiraty | Jas sepfiales (o marcadore de lopee, En forma simi, ° Yel desempeno. “Fase Vi. Pasos 16-21 ta parte se debe recordar en qué medida son vitales is lider de equips desarrollo de los empleados. Estos tienen un rol de alto perfil en 15 cualidades como motivadores, entrenadares, psicologos, gerentes de recursos, présidentes y miembros de junta directiva, son mucho ms importantes qiae Piedad o habilidades y pericia ers ciertas tareas, Por todas estas razones,, tscoger fos apropiados lideres de equipo es crucial para hacer realidad fds bjetivos de logro. De aqut la importancia del tiempo yt nivel de atencién implicados en los seis pasos que constituyen esta fase. Sin embargo, podria ne ser completamente necesario plegarse en forma precisa a esta secuencia. Por ejemplo, los pasos 17-19 podtian incluirse en fia centro combinado de instruccianes, entrenamiento y asesoria, a pati el cual se pucdan seleccionar y nombrar los candidates apropiados (pase rn dingirse a un proceso de entrenamiento de Gesarrollo. o fin de prepararlos especilicamente para que asuman sus ‘ésponsabilidades de manejo de los equipos (paso 21). Fase Vi. Paso 22 En este momento, los lideres de equipo entrenados estarin disponibles pata ‘esus en los cuales deben trabajar. Sus abajo subrayaran y darén apoyo a la perce emergent. se WIL! Paso 23 este punta, la iniciativa kaizen se puede hacer presente en toda la fuera tabajo, Adu debos utilizarse focos tos canaies de comunicaciov: “a phe: videos, ‘alleres de asistenc ficacion en todos. tos. puntos y fugares visibles, Folletos con Sar anemia se picts pega oe apacnera ge pieces rnte ‘esplicacicnes y, en for a administracién mec jnspeecion de recorrido (MA jemibros ds jionarios de los sindicatos. Es de su Jos nuevos valores corporatives adoptados de sign presentes en toda comunicacién, Fase IX, Faso 24 nto del personal. Este de ido por parle de. Ins lideres de, los equipos. No obstante, pode necesatio incluso, 2 pesat de fas actividacles en comunicacion y as ndelantadas en ef paso 23,.acabar con fas actitudes y comportam entes antes de comerzar. Ja educaci6n del personal en fas F 5 procesos: estas nuevas convieciones no deben ser Contam! por (as practicas abandonadas pertenecievites af pasado. Fase X. Paso 23 Los nuevos sistemas de monitoreo del desempetio ahora se pueden en prdctica, justo antes de. : Fase Xl. Paso 26 Lanzar el programa kaizen en una fecha specifica. Fase Xil, Paso 27 Fi con ef propésite de asez com cia dé 16s Compe mientos con las metas de los ve he se apliguéete} refuerze de formacion y acciones correctivas con pr categérica. En esta pate vale Ta gienarrelterar que la iniroduccion pueva estruciura cultural'y de valores no se tlevara a cabo de la noe > ni Mucho MEnos al Cabo de ana semana, un mes o.UN < Jn debe nutritse y refinarse durante el paso de muchos ato eh 5 que se pueda’ iniplementar en un lugar y fuego abarid Hecesiia mejorarse en {Gemma continua y convertise en parte Nal 795{ib Regain Ieteraniad exitose! uenciales patecen ion de io” é softs rlentafy tambien clebo reconocer que el proceso podria no ser una formula pido en verdad como se sugiere en dicho esquema. Por ejemplo, fvdorma inevitable se presentaré un gran nivel de trasiape, a medida que los iferentes grupos de desact seepriozco qué tan ¢ sugeridos smpo que ottos debido a su posible comp él paso 22) 0 debido al nfimero exacto de empleados que, por deben estar informadas (paso 23) 0 que sean educados y estéa: perar; un detaliad is de ruta critica (0 un eagrama tipo espina de fescada) constituye una herramienta neces fos geréntes a anticipar y entrentar ta dinamica del cambio cultural. ue los factores predominantes del éxito son: ef enfoque en las metas, uh 0 con el éxito, fa comun is, mantener informada la F que la revisi6n y el mejorar ueva cultural y el entrenamiento, a kaizen c lo por ‘imenten y sosteng La clave consi bet. poco: Sructura de valores antes de introducir otra estructun # mejoramienta yfo cambio con base en el a fin de confirmar que ¢ a su fanzamiento en un ambiente cep y ef crecimiento de las nuevos valores. fe en introducir e} kaizen en la forma kaizen, ‘er un miejoramienta aceptado y cxmentaclo en 8 deci, nueva PROGRAMAS PILOTO ——— 2 Competing Against Time, G. Stalk y 7. M, Hout at 10, y los equipos de cambio radical. Fllos escribieron lo 138 lode proyectos trabajen en sus respectivas tareag;”. No obstante, estos problemas se pueden io de planeacidn que ayudara a actitud positive que” Cimentar cada paso ie ‘eniergia a prima esta Ellos hacen énfasis en pa programas piloto y a su: importante- politicamen tienen asuntos que enter rogramas piloto pueden demostyar lo que desea alcanzar una ot proceso de cambio no es ascendlente ni desvendente, iad dirigide por los mandos medios y coord ima por aquellos que han estableciclo ta vision medio capaces se encuentian.en la fisjor para describen los equipos de cambio radical camo grupos de tab jades calificades, restos de la compat ncluida su pro ela mo pos de cambie radic caracteriza a la compa onyértir er exclusivistes y partidarios del equipo Eon tareas espec nadas y posi organiz: butocratica, pero, por-olra parte, no debe pen idades o ef conoci lobe ser consenétial Consige thismo y es necesario que compara’) experiencias de manera ainplia: Sus lecciones podiian ser insipidas: pee 198Stpain nt tideramoerexwngn os! rerende qué estas se conviertan-en Jas nuevas habilidades, ef CEO debe ar preparado para influiren el mensaje. Dejar de hacerlo.es toine asesinar [gliniensajero y desmotivar ia fuerza de trabajo. A ts paste, Ja ihercia’se ransolidars de nuevo y asi se perpetuaran los viejas problemas). Ge Algo que Vale fa pena recordar acerca de un programa piloto:es-gue, “jnientraé naturalmente se encuentre sujeto a una tigurosa y detallada inanicia por parte de! equipo directivo, sus miembros deben'mantererse marily permitir que los ieleres del equipo y los involucrados en fa linea lél jrente simplemente prosigan con ef programa en el tipo de ambiente de. ‘han libertad que prevalecera cuando el programa completo siga con vida ‘Demasiada inspeccién puede ocasionar indisposicién y trastornos, como ety alguna ocasién me comenté un directox. Peter Wickens de nuevo aprega la siguientes palabras: y que se encuntian en fa linea Hel frente, y tengan fa capacidad de hacer duradera la inspiracién, habra berificiés pera de conta duracién. loto no sbi sirve para probar que Un, cionard, sino también que es Gtil para revelar por queé éste pod, s son fas Gebilidades del proceso y del personal. A. oshavedores- del progam piloro debe petmitirseles ‘que cometan errores, pero si la gerericia senior ejerce una funcion politiv sobre ellos en lo gue respecta a su trabajo, elfos podrian verse demasiado preocupados por mostrar buenos resultados, lo cual a la pastre, impedi iransparentar los defectos inherentes, Jabras, un programa me MANTENIMIENTO: i thuchas ocasiones he hecho-énfasis en gue un proceso de transtormaci “endiente a fa adopcién de un liderazgo kaizen no puede ser -sedlesartolle de la noche ala manana; tampaco se trata de “ffeepetible. Recuerdo en una ocasiGn a un capitan def ejército que me “eomentaba'que sus nuevos subaltemes no comprendiaa et significado del Mueva liderazgo; naginaban que el lo toda opia lanzat drdenes a gritos o un ambiente en el que se esperabia unia excesivs Sonlisig, Ningiin exttemo viene al caso, pero a la mayor parte de los jovenes 156 "Ei seome se men prepara tex nates cece ar ee det equipa de una organiza fentras se mantiene una presenci. y comunicacian, 2 e5 Pata, que aprer en ef liderazgo, y juego un ce tica 0 actitud ge pe interve ientey eleciiva En el sentido que fos geratites y ejeeltivos ene] Mung de los ney ndividuos andlogos'a tos-capitanes, Jos MAVOFES ¥ log paired 205 del ejército, y los cargos de los subalternos son 3 in, ef equibo directive deka mantener su compromiso a fargo plazo y aseguiajge de que reconozean et éniasisen las metas en lo que fespecta aseheomtiporan y expectativas oe mantener el ambiente de apoyo apropiada, en el cual comportan: positivo de los demas se vea recompensado, las buenas decisiones & Feconocimienta y las ideas de mejoramiento sean estimuladas patat independientemente del lugar donde se clesempetien ios individuie tareas que ejecuten, cuanto tiempo han estado con la Companiz posicin dentro de fa estructura jerarqu imedir regular y frecuentemente ef progreso con respecto al plan a ajustando éste ultimo de acuerdo con las exigencias, 0 sea, incre el nivel de comunicacion, enirenamienta, motivacién y empower con el objetivo de posibtlitar © desarrollay a las personas pare satisfagan los criterias de desempeno del plan estimutar la iniciativa, la creatividad, el psnsami namico auicdletérminacian, a fin de crear una fserza de tabajo-consci emotiva y caja de responder en forma rapida y competente a fos car gue se prtuzcan on e mercado, 69 os p a fuerza ta agi asegurarde dé que el progreso de la carcera laboral ce fundamen resultados fograr el balance entre los inteceses, las nec s expecta de todos fos accionista mbiér dentro equipos, con ef fin de asegurarse de que las preferencias, roles y.t personales generen la satisfaccién laboral, cl enriquecimiento det « y la realizacion de las metas 7om _scomuinicar en forma continua los valores y practicas def nuevo paradligma Jineact6n interna cont _ googtatse de nes y las percepciones ‘punca dejar de 2 ‘ipluitivas mantener ef coniral 8 sugerencias de rategico mediante tas Cea. Bi tty S. Ghoshal, quienes, en un atticulo publicade en una edicion de Harvard Business Review", citan entre otros el enioque de seinilever: y valores camunes a través de un curso de jamiento en el nivel de intyoruccion, come en investigacién los “gore sates extranjeros mas prometedores y emplearlas los por ur alte potencial a una variedad de po e producto y rograticas", demas, yo agregaria, mantener el control estratégico sual foque cons colaboracién para st reiquert estructura dos. La Fiera 6 compa ‘clisbiamente ascendente Jadaunicense de con: era d anes indicaron que (os valores ~especialme jotes--no sendin mas que un hecho rekirico, lidad do tas siguientes sels necesidades: descendente sino en ambos ser tna ser quie se considere la 2r/Ginsburg adlelanso algunas encuestas & pura et terango aber 4 quela se ences 2 queel CFO se fox valores iguaje con ores encuemiren st ma zado para 4 que administrative festacién en cada proce sompania que la gerencia na sea juez de su propio éxito 6 que los valores se tengan en cuenta en la manera como se pague é gent Japan de hoy se ha cuestionado el vaior del lento desarrol carrera laboral. El tradicional sistema de promocign pasado en tiempo de servicio generd el hecho de qu par fa escalera jerdrquica hacia independiente de su capacidad para desempefiar el trabajo. Las emp gat a OcUpAr posicion 61a Virualmenie automstl casi senior, pero debide a que ta promac las oleadas de altos rangos adminisirativos generdron muchos gerentes « ‘tulo pero sin trabajo, Aunque esta situacién pudo enfrentarse en tos eecier buenos tiempos ~y en forma mas proiongada y més profunda~en el comer, de japon, la recesin de posguerra ha hecho que muchas compait comprendan que ya no se pueden dar el lujo de tener demasiado perso en los niveles medios. Estas personas ahora son fas primeras en serestimulac para que aprovechen programas de jubilacién anticipada, y aquel individuos que Jes siguen en fa jerarquia en este momento, en algut acasiones son promovidos con base én sus méritos y no en su antigtiede Dentro de dos o tres generaciones, muchas de las catacteristicasuet y determinantes del estilo jap: ios habran cambiade aproxima a este esti ai " Fapanesas, y. de igual modo, la meta que pretenders pers je que comparta con sus regentes. el pode Sees = 1386,(Continaa le kaizen Respete ante la | autorided ‘Busca preservar fos beneticios Basada en fos objetivesEl enfoque kaizen i clisico enfoque occidental ta mayor parte | de rel proceso kaizen 0 mejoramienta continuo, com fas se han apoyado en aspactos de fat reste algunosconver cieatemente adap‘Corie tonne ut teterazie exits ep p persona a es decir, mirar mas alla del proximo horizonte inte afraigada en el aqut, en el ahora yen inmediato futwro: chmensaje y fa comunicacién en un je que comprenda te gente “+ Hlevar a tu gente contigo. Este és el liderazgo para las negocios def mafana. Estoy plenamenis ‘camiencido de que si fas compaifas se invotucran con seriedad para competir en el futuro, entonces ser necesatio que el equipo administrative tenga ‘valor para comprometerso con metas heroicas, snetas que podrian ie mas alla de los recursos existentes y de la actual: cultura cosporativa, La verdad -p5 ésta: Js lideres de negocios dehen desarratlar en la gente de sus companies Ja fe que puedan proporcionar para que fiuedan enfrentar lo mas dificil de Jag metas, al concentrar su atencién en la creacién de un ambiente que pefmita -y estimule- at personal a’ser inhovador e involucrarse com- ‘pletamente en los negocios. S6lo entonces fa yerencia tendra éxito af contar con el coraje de comprometerse junto cbn su compaiiia en una nueva filosofia 1¢ un estilo Unico y presctiptible de fiderazgo o una estructura prsanizacional requerida para generar este tipo de enfoque colegiado las compafifas nadas en este libro y obvas onganizaciones con las cuales hemos + tabajado (0, por le menos, hemos analizado la flosoffa kaizen) en conjunto ‘con el Europe Japan Centre, es evidentemente obvio cudn diversos son los lefes én cada nivel, No obstante, por lo general 33 Comparten la'vision de sus respectivas empresas y Creen que una sintesis _de lo mejor de Oriente y lo mejor de Occidente podrs darles la fuerza motriz fullstal para lograr objetivos que vayan mas alla del aicance de los _-Convencionales estilos oécidentales de administracién de la gente y las ‘Assi vez, todo esto proporciona a los Ideres individuates la ide proyectarse mas alla de su horizonie inmedialo y establecer Jamenios para los negocios del mahana, 196 INDICE 32435 Administracion de la innovacién 96-97 Adiministracion de pracesos 3, 41, 67, 98-99, 146, 120, 122, 144-142 Administracién de recursos 9, 17-58, T6147, 120 Aciministracién justo a tiempo 11, 14-15, is de cara crtica 15, 134 se analisis de espina de pescada Ansoft, H. igor 10, 114-175 AGP (Administacién Orientada a los Procesos) 13, Apentura véase Comunicacién Armonia 4, 9,20-21, 83, B8, 144 ‘Asesor-desartaliador 67-68 Ashton Photo Company 58-59 Ashton, Steve 58-59 Austin Rover Group 4182 Bahia Cochinos 64-05 Bard UK 125 Bartlett, CA S38 Bluestone, Irving 129, Boeing 9,14, 133 sh Awayh Jabs iGevencial Visible 6, 11, Britis Gases 0 Cielo PDEA S16 Circulas de Calidad véase C4 25-26,89, 106 equipos 82,14, 43, 50, 52, 6 96, 97 Compromise cemples Come 3841, 42.88, 79 142-143, Ls entie los emmiraios 51, 56, 6 ent v9?