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Administracion de RRHH - Idalberto Chiavenato

Administracion de RRHH - Idalberto Chiavenato

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· .

ADM.INISTRACIC> '

N 958-41-0037-8

I

9584 100375

En un ambiente competitive de negocios las personas son la diferencia.

En el actual ambiente competitivo de negocios, el exito depende mas de la eficaz administraci6n de los recursos humanos. Estructura, tecnologfa, recursos financieros y materiales son solo elementos ffsicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia por quienes constituyen la organizacion. En consecuencia, las personas son el.unico factor dinamico de las organizaciones -sean privadas opiiblicas,

de bienes 0 servicios, lucrativas, sin animo de lucro,grandes

o pequefias-, puesto que en elias tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacion,

La calidad de los funcionarios de una organizacion, sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfaccion en

sus cargos, y su iniciativa para generar riqueza repercuten

con fuerza en la productividad, el nivel del servicio al cliente,

la reputacion y la competitividad de la organizacion.

En razon a que los recursos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente de la organizacion, su administracion eficaz se fundarnenta en Ia responsabilidad

de cada gerente de las distintas areas funcionales de la organizacion, ya sea de finanzas, contabilidad, marketing, produccion, compras e incluso recursos humanos, Administrar personas es una responsabilidad de linea, gerencial, pero es una funcion de equipo. Por tanto, cualquiera sea el area empresarial seleccionada el futuro administrador necesita .fundamentar su vision de como tratar los asuntos relacionados ".r" con las personas y obtener una perspectiva derecursos humanos

que Ie permita alcanzar el exito profesional y liderar su organizacion hacia la excelencia y competitividad.

.: : I

60263

----~-

QUINTA EDICION

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l~al.IJeI'lQ.!~!!.2

~: __ ", ••• ~_._ ._-'_ ·~-;.-c .. .......::. _:.. • .::- .fd'_ ..... _ "---, ---- - - ~,-

..

/consulteelreglamentOcompleto de bibifOfeca en:'. www.biblioteca.uade.edu.ar

-------------------

SANCIONES

LoS. benef;ciofios cue 00 proced~eran al reintegro en 1ermino de la obra

prestada. seran ,an(lonados de acucrdo a la aplicatoon de ia siguiente

tabla:

Dias de demora De 1 a 10 c.as De 11 a 20 d.as De 21 a 30 dial Mas de 30 dias

Mas de 90 dial a a partir de ta qu.nta demora

suspension 30 dias 60 did> 90 dtas

1 ano (a~ endano

Los aiurnnos no podran retiraf

obras a dornicilio ni POf tip de sernana hasta ii~a~fzar 1.,3 C3rfera; \05 graduadol de la Agrupacion Grad0adol UADE. dos dOOI de ,uspemlon.

DANOS A LOS DOCUMENTOS

Los documentol prestado> bajo cualquier' sistema de prestamos. no debera~ ser subrayados, ni resaita.dos, ni rnocho me~os- mut~;ados- La nlutllacioo Y el mtento de robo ~,' hurto seran severamente san.(,o(ladosba]o S<l""rlO admlniltrativo {Rcsolucion Normatlva 17/98)

EI Codlgo Pe~al, ley 11.179184, art.184, inc.S, califica como delito e! hecho de dana r u t1 Hbm pertenecielite a una bi b~,ote(a

; .~

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\~

I I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA EDICION

IDALBERTO CHIAVENATO

Mestre e Doutor em Administracao

pela City University of Los Angeles, California

Traducci6n

GERMAN ALBERTO VIUAMIZAR Licenciatura en Espafiol y Lenguas Universidad Pedag6gica Nacional Maestria en Literatura Pontificia Universidad Javeriana

Revision tecnica RICARDO GARCiA MADARIAGA Director de Posgrado Gerencia de Recursos Humanos EAN

OSCAR PENA RODRIGUEZ Ingeniero Industrial

Especialista en Administracion de Empresas Consultor y docente universitario

.. ~

17 o lAS I

U.A.D.E.

I\)" tnv.: b 0263 Sig. Top;

b58. 3/Ch44~

Santafe de Bogota· Buenos Aires· Caracas> Guatemala> Lisboa • Madrid· Mexico Nueva York· Panama> San Juan· Santiago de Chile· Sao Paulo

Auckland • Harnburgo e Londres « Milan • Montreal • Nueva Delhi • Paris

San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio. Toronto

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA EDICION

No esta permitida la reproducci6n total 0 parcial de este libra, ni su tratamiento inforrnatico, ni la transmisi6n de ninguna forma a par cualquier medio, ya sea electr6nico, mecanico, por fotocopia, por registro u otros metodos, sin el permiso previa y por escrito de los titulares del Copyright.

.'.--~___"._:.

"DERECHO$ RESERVADOS. Copyright © 2000, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A.

Avenida de las Americas 46-41. Santafe de Bogota, Colombia

Traducido de la quinta edici6n en portugues de RECURSOS HUMANOS, EDIC;:AO COMPACTA © MCMXCVIII, por Makran Books do Brasil, Ltda.

ISBN: 85-224-2004-1

Editora: Lyly Solano Arevalo

5123467890

'213456780

ISBN: 958-41-0037-8

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

Se lmprlrnleron 17.500 ejemplares en el mes de enero de,2001

Impreso par Editorial Nomos S. A. I

BH3UOTECA UAOI-E

A Rita

Detras del trabajo de un hombre se oculta la presencia de una mujer. Este libro no es solo un pequeiio homenaje, sino tam bien el resultado de su presencia y su [ascinacion.

PREFACIO xvii

rt PARTE I ~ INTERACCION ENTRE PERSONAS

Y ORGANIZACIONES ·1

')( 1 LAS ORGANIZAcrONES " 7

~Concepto de organizaciones 7 0;1

La complejidad de las organizaciones 8

Diversas eras de la organizacion 10

.. Las organizaciones como sistemas sociales : .. •. 15 S i

-' Las organizaciones como sistemas abiertos 15S',

@Enfoque de Kata y Kahn 2051

Enfoque de Tavistock: el sistema sociotecnico 24

Los participantes en las organizaciones ~ 27

Los objetivos organizacionales 30

Racionalidad de las organizaciones 33

Niveles organizacionales 3 7

Las organizaciones y el ambiente 39

Dinamica ambiental · : 43

Complejidad ambiental ~ 44

Concepto de eficacia organizacional ., 48

Resumen : : 53

Temas principaJes : 53

VI

Administraci6n de recursos humanos

Preguntas y temas de repaso y ancilisis 54

Informe para ancilisis y discusi6n 1 54

"En busca de la productividad" 54

Caso 1 - 57

2 LAS PERSONAS 60

Variabilidad humana 61

Cognicion humana 63

Teorfa de campo, de Lewin 63

Teorfa de la disonancia cognitiva 65

La naturaleza compleja del hombre 66

If.. La rnotivacion humana 68

e S \ Ciclo motivacicinal · 70

~U·~ Jerarqufa de las necesidades, segtin Maslow 71

S(. Teorfa de los dos facto res, de Herzberg 76

Modelo situacional de motivaci6n, de Vroom 78

Teorfa de la expectativa 83

~Clima organizacional 84

~. Comunicaci6n : 87

Barreras a la comunicaci6n 93

EI comportamiento humane en las organizaciones 95

Concepto de hombre complejo 97

Resumen :~ 102

Temas principa/es : : · 103

Preguntas y temas de repaso y ana/isis 1 04

lnforme para ana/isis y discusi6n 2 104

"Para tneiorei el ambiente" 104

Caso 2 ~ 106

3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES : .. 108

Reciprocidad entre individuo y organizaci6n 113

Relaciones de intercambio 114

Concepto de incentivos y contribuciones 11 7

Clima organizacional 119

Resumen ~~ .. ~.-~~::-::~: 121

Temas principa/es ~ 1 21

Preguntas y temas de repaso y analisis 122

Informe para ancilisis y discusi6n 3 122

"Le representaci6n de/os empleados en OHB" 122

Caso 3 124

Contenido

VII

PARTE II - SISTEMA DE ADMINISTRACION

DE RECURSOS HUMANOS 125

Los recursos organizacionales ; _ _ 126

Estilos de administraci6n de recursos humanos ; ; , .. 133

K. La teorfaX y la teorfa Y de McGregor 133

Teoria Z , ; 139

Sistemas de administraci6n de las organizaciones humanas 140

Enfoque sistemico y situacional de la administraci6n _ : .. 147

4 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 149

Caracter multiple de la ARH : _ ; .. 149

Caracter contingencial de la ARH .. 152

La ARH como responsabilidad de linea y funei6n de staff 157

La ARHcomo proceso ; 158

Polfticas de recursos humanos 161

Objetivos de la ARH 165

Dificultades basicas de la ARH 167

Resumen ; 169

T emas principa/es 169

Preguntas y temas de repaso y ana/isis 170

Informe para ancilisis y discusi6n ~ ~ 170

"Siete grendes enetnigos del capitalismo selveie" 170

Caso 4 ; , .. 1'74

PARTE III ~ SUBSISTEMA DE PROVISION

DE RECURSOS HUMANOS 177

EI ambiente organizacional 178

. Mercado de recursos humanos y mercado laboral ~ 179

Ro~acion de personal , 188

Indice de rotaci6n de personal 190

Diagn6stico de las causas de rotaclon depersonal ., 194

Determinaci6n del costo de la rotaci6n de personal 198

\ Ausentismo , 203

Diagn6stico de las causas del ausentismo , 203

Calculo del (ndice -de ausentismo 204

Como reducirla rotacion y el ausentismo 206

Evaluaci6n de los procesos de provisi6n de personas 207

VI

Administraci6n de recursos humanos

Preguntas y temas de repaso y analisis 54

Informe para ana/isis y discusi6n 1 54

"En busca de /a productividad" 54

Caso 1 _. 57

2 LAS PERSONAS 60

Variabilidad humana 61

Cognici6n humana 63

T eorfa de campo, de Lewin 63

Teorfa de la disonancia cognitiva 65

La naturaleza compleja del hombre 66

u.. La motivaci6n humana 68

c..,_' C' I t" I . 70

e J \ IC 0 mo ivacrona ..

. ~uerar~ufa de las necesidades, segiin Maslow 71

S,k:..· Teorfa de los dos factores, de Herzberg 76

Modelo situacional de motivaci6n, de Vroom 78

T eorfa de Ja expectativa 83

ijClima organizacional 84.

~. Comunicaci6n : 87

Barreras a la comunicaci6n 93

EI comportamiento humane en las organizaciones 95

Concepto de hombre complejo 97

Resumen :~ 102

Temas principa/es : 103

Preguntas y temas de repaso y analisis 104

Informe para analisis y discusi6n 2 104

"Para mejorai e/ ambiente" 104

Caso 2· 106

3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 108

Reciprocidad entre individuo y organizaci6n 113

Relaciones de intercambio , ~ 114

Concepto de incentivos y contribuciones 11 7

Clima organizacional 119

Resumen :~ ::~::::~ 121

Temas principaies 121

Preguntas y temas de repaso y analisis 1 22

Infomie para ana/isis y disciJsi6n 3 122

"La representaci6n de/os emp/eados ,en DHB" 122

Caso 3 : 124

,

Contenido

VII

PARTE II - SISTEMA DE ADMINISTRACION

DE RECURSOS .HUMANOS 125

Los recursos organizacionales ; 126

Estilos de administraci6n de recursos humanos 133

K La teorfaX y la teorfa Y de McGregor 133

Teena Z · 139

Sistemas de adrnimstradon de las organizaciones humanas 140

Enfoque sistemico y situacional de la administracion ; .. 147

4 ADMINISTRACI6N DE RECURSOS HUMANOS 149

Caracter multiple de la ARH ; , 149

Caracter contingencial de la ARH : 152

La ARH como responsabilidad de Ifnea y funei6n de staff : 157

La ARH como proceso .: 158

Polfticas de recursos humanos 161

Objetivos de la ARH 165

Dificultades basicas de la ARH 167

Resumen 169

Temas principa/es ; 169

Preguntas y temas de repaso y analisis : .. : ~ 170

Informe para ancilisisy discusi6n i 1 70

"Siete grandesenemigos del capitalismo salvaje" 1 70

Caso 4 : 1'74

PARTE III ~ SUBSISTEMA DE PROVISION

DE RECURSOS HUMANOS 177

EI ambiente organizacional 178

. Mercado de recursos humanos y mercado laboral ~ 179

Ro~aci6n de personal , , 188

Indice de rotacion de personal ; 190

Diagnostico de las causas de rotaci6n depersonal 194

Determinacion del costo de la rotaci6n de personal 198

\ Ausentismo 203

Diagn6stico de las causas del ausentismo 203

Calculo del fndice 'de ausentismo ~ 204

Como reducir la rotaci6n y el ausentismo 206

Evaluacion de los procesos de provision de personas 207

VIII

Administraci6n de recursos humanos

5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS 208

Investigaci6n interna 210

Planeaci6n de personal 210

Investigaci6n externa 216

EI proceso de reclutamiento , 21 7

. Medios de reclutamiento 218

Reclutamiento interno ; 221

Redutamiento externo ~ 225

Rec!utamiento mixto 232

Resumen 233

Temas principales 234

Preguntas y temas de repasoy analisis 234

Informe para analisis y discusi6n 5, 235

"Como planear desvinculaciones" 235

Caso 5 236

~ 6 SELECCION DE PERSONAL 238

Concepto de selecci6n de personal 238

La selecci6n como proceso de comparaci6n 239

La selecci6n como proceso de decisi6n 241

Bases para la selecci6n de personas 246

Recolecci6n de informacion ace rca del cargo 246 .

Elecci6n de las tecnicas de selecci6n 249

Entrevista de selecci6n 250

Etapas de la entrevista de selecci6n 255

Pruebas de conocimiento 0 de capacidad 258

Clasificaci6n en cuanto

a la manera de aplicarlas 258

Clasiflcacion en cuanto al area .

de conocimientos abarcados 260

Clasificaci6n en cuanto a la manera

como se elaboran las pruebas 260

Pruebas psicornetricas 261

Pruebas de personalidad 266

Tecnicas de simulaci6n 267

EI proceso de selecci6n ; 268

Evaluaci6n y control de resultados 271

Resumen 274

Temas principales .. :: '1' 275

Preguntas y temas de repaso y anaJisis : 275

Contenido

IX

Informe para ana/isis y discusi6n 6 276

"Como seleccions Alcoa" 276

Caso 6 , 277

PARTE IV· SUBSfSTEMA DE APLICACION

DE RECURSOS H.UMANOS 279

Socializaci6n organizacional 280

Metodos para promover la socializaci6n 282

La empresa como sistema de roles 285

Desernpefio del rol 287

Evaluaci6n de los procesos de aplicacion de las personas 289

7 DISENO DE CARGOS ~ 291

Concepto del cargo ; 291

Concepto de disefio del cargo 293

Modelos de disefio de los cargos 294

Modelo claslco 0 tradicional de disefio de los cargos 295

Modelo humanista de las relaciones humanas 301

Modelo situacional 0 contingencial 304

Enriquecimiento de los cargos 311

Enfoque motivacional en el disefio de los cargos 314

Equipos de trabajo 320

CaJidad de vida en el trabajo 321

Resumen 325

Temas principa/es ~ 326

Preguntas y temas de repaso y ana/isis ; 326

Informe para ana/isis y discusion 7 327

"La t . t / d' d II

ene a 0 Ice to 0 : 327

Caso 7 329

8 DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS 330

Descripci6n de cargos 331

Analisis de cargos : 333

Estructura del analisis de cargos , 334

Metodos de descripci6n Y analisis de cargos 336

Metodo de observaci6n directa 338

Metodo del cuestionario 340

Metodo de la entrevista 341

M't d .

e 0 os rruxtos ; 342

x

Administraci6n de recursos humanos

Etapas del analisls de cargos ; 343

· Etapa de planeaci6n 343

Etapa de preparaci6n· : 345

Etapa de ejecuci6n 346

Objetivos de la descripci6n y el anal isis de cargos ~ 346

Resumen ; ; ; ; ; 348

Temas principa/es 349

Preguntas y temas de repaso y analisis 349

Informe para ana/isis y discusi6n8 350

"Sodexho capacita personal para preparar refrigerios" 350

. Caso 8 .: 352

9 EVALUACION DEL DESEMPENO HUMANO 354

#1 En que consiste la evaluaci6n del desempefio 356

Responsabilidad par la evaluaci6n del desempefio 357

EI gerente 357

EI empleado 358

EI empleado y el gerente 358

EI equipo de trabajo 360

· EI 6rgano de gesti6n de personal 361

Cornite de evaluaci6n 361

<!!3 Evaluador- de 3600 .. ; 361

e?" Objetivos de la evaluaci6n del desempefio 363

Q Beneficios de la evaluaci6n del desempeFio 365

'fiiP Metodos tradicionales de evaluaci6n del desempefio 366

Metodo de las escalas graficas 367

· Metodo de elecci6n forzada ; ; 371

Metodo de investigaci6n de campo 375

Metodo de incidentes crfticos .. : 379

Metodo de comparaci6n por pares 380

Metodo de frases descriptivas 380

i€J Nuevas tendencias en la evaluaci6n

deldesempefio ; : 382

La entrevista de evaluaci6n del desempefio ; 390

Resumen : 391

Temas principales 392

Preguntas y temas de repaso y ana/isis 392

Informe para amilisis y discusio» 9 393

IfMenos riesgos con e/ persona/If ; 393

Caso 9 ~ 395

Contenido

XI

PARTE V - SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO

DE RECURSOS HUMANOS 397

Recompensas y castigos 398

Teorfa de la inequidad ; .. : 403

Compensaci6n y productividad 404

Evaluaci6n de los procesos de mantenimiento

de personal 405

~ 10 COMPENSACION (ADMI NISTRACION DE SALARIOS) 407

EI caracter variado del salario 409

EI salario para las personas 411

EI salario para las organizaciones .. 412

EI compuesto salarial 413

Concepto de administraci6n de salarios 414

Evaluaci6n y clasificaci6n de cargos 41 5

Metodos de evaluaci6n de cargos 41 6

Cornite de evaluaci6n de cargos , 437

Clasificacion de cargos 438

lnvestiaacl , I' I

nves igacron sa ana 440

Selecci6n de los cargos de referencia 440

Selecci6n de las empresas participantes 441

Recolecci6n de datos 443

Tabulaci6n y tratamiento de los datos ; 444

PI" I' I

o inca sa ana , 444

Organizaci6n sin cargos definltivos 446

Nuevos enfoques de remuneraci6n ; : 447

Consecuencias de los salarios 449

Remuneraci6n variable 450

Resumen 454

T. " I

emas pnnope es ·· ; 455

Preguntas y temas de repaso y enelisis 455

Informe para ana/isis y discusi6n 10 ; 456

"Menor importancia de iajerarqufa" .456

Caso 10 458

~ 11 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES ; ~ 459

Orfgenes de los beneficios sociales 460

Ti d b fici . I

pos e ene lCIOS socia es : 460

Costos de los planes de beneficios sociales ~ 465

XII

Administracion de recursos humanos

Criterlos para el planeamiento de servicios

y beneficios sodales ~ 467

Principio del retorno de la inversion 467

Principio de responsabilidad mutua 468

Otros princlpios 469

Objetivos de un plan de beneficios sociales 470

Resumen 471

Temas principales 472

Preguntas y temas de repaso y analisis 472

Informe para analisis y discusi6n 11 473

"Las fabricas de aztrcar /levan los recursos

humanos al campo" 473

'Caso 11 475

12 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 478

Higiene en el trabajo 479

Objetivos de la higiene en el trabajo 481

Condiciones ambientales de trabajo 481

Ilurnlnacion 482

Ruldo 484

Condiciones atmosferlcas 486

Temperatura 486

Humedad 486

Seguridad en el trabajo 487

Prevencion de accidentes , 490

Prevencion de robos 497

Prevencion de incendios 498

Administracion de riesgos 505

Resumen 505

Temas principales 506

Preguntas y temas de repaso y analisis :: 506

Informe para analisis y discusi6n 12 507

"Un rush en laprevenci6n de accidentes" 507

Caso 12 509

13 RELACIONES LABORALES 511

Poltticas de relaciones laborales 511

Polftica paternalista 512

Polftica autocratica 512

Polftica de reciprocidad : 513

Contenido

\..

Polftica participativa ; .. ; 513

EI sindicalismo ; 514

Medios de accion sindical 516

Formas ihcitas de presion sindical .. 519

Medios de accion patronal 521

Lock-out 0 cierre patronal ; 521

Lista negra 522

Representaci6n de los trabajadores en la organizaci6n 522

Conflictos laborales 525

Nocion de conflicto 525

Condiciones que predisponen al conflicto 528

. Condiciones que desencadenan el conflicto 529

Resultados del conflicto 531

Resultados constructivos 531

Resultados destructivos 531

Administraci6n del conflicto 533

Reivindicaciones en los conflictos laborales 534

Convencion colectiva 536

Negociaci6n colectiva 536

Resumen 539

Temas principales ., 540

Preguntas y temas de repaso y analisis : 540

Informe para analisis y discusi6n 13 541

"En Campinas surge un miniABC' 541

Caso 13 545

PARTE VI - SUBSISTEMA DE DESARROllO

DE RECURSOS HUMANOS 547

Aprendizaje 549

Evaluaci6n de los procesos de desarrollo

de las personas 553

~ 14 ENTRENAM!ENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL 555

Conceptos y tipos de educacion 556

Entrenamiento 557

Cicio del entrenarniento 560

Inventario de necesidades de entrenamiento .. , 562

Analisis organizacional comoinventario de necesidades

de entrenamiento: sistema organizacional 564

\'-':~ ~_;.

XIII

XIV

Administraci6n de recursos humanos

Analisis de los recursos humanos como inventario de necesidades

de entrenamiento: sistema de entrenamiento ~ 565

Analisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisici6n

de habilidades 566

Medios para inventariar necesidades de entrenamiento 567

Programaci6n del entrenamiento : 570

Planeaci6n delentrenamiento 572

Tecnologfa educativa de entrenamiento ; 573

Ejecuci6n del entrenamiento 577

Evaluaci6n de los resultados del entrenamiento 579

Resumen 581

Temas principales 582

Preguntas y temas de repaso y analisis 582

Informe para ami/isis y discusi6n 14 583

"Un plan para supetvisores" 583

Caso 14 584

e 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 586

Presupuestos basicos del desarrollo organizacional 587

Concepto de organizaci6n 587

Concepto de cultura organizacional 589

Concepto de cambio organizacional 589

Necesidad de adaptacion y cambio permanentes 590

La. interacci6n organlzacion-amblente 591

Interacci6n individuo-organizaclon 591

Los objetivos individuales y los objetivos

organizacionales 592

61> Caracterfsticas del DO 594

f!t1. EI proceso del DO 596

Tecnicas de intervenci6n en DO 597

.lJ Modelos de DO 604

Red 0 malla gerencial (managerial grid) 604

@- Objetivos del DO 609

Resumen 611

Temas prineipales 612

Preguntas y temas de repaso y ami/isis 612

Informe para analisis y discusion 15 613

"Cestigos, un remedio contraprodueente" 613

Caso 15 : 615

Contenido

XV

PARTE VII - SUBSISTEMA DE CONTROL

DE RECURSOS HUMANOS 617

Administraci6n por excepcion 619

Proceso de control 622

Criterios de control 624

Medios de control 625

Evaluacion de los procesos de monitoreo de personas 628

.,..

16 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION 631

Conceptos de datos e informacion 631

Base de datos en recursos humanos 632

Procesamiento de datos 634

Sistema de Informacion Gerencial (SIG) 635

Sistemas de informacion de recursos humanos 637

Planeaci6n de un sistema de informaci6n de RH 640

Principales aplicaciones del sistema

de informacion de recursos humanos 640

lornada de trabajo 640

Disciplina 643

Resumen 646

Temas prineipales 647

Preguntas y temas de repaso y analisis 647

Informe para amilisis y discusion 16 647

"Oponuniaedes para todos" 647

Caso 16 649

17 AUDITORrA DE ~ECURSOS HUMANOS 652

Patrones de evaluacion y control en recursos humanos 652

Fuentes de informacion 654

Arnplitud y profundidad de acci6n de la auditorfa 654

EI agente de auditorfa de recursos humanos 658

Contabilidad de RH y balance social 659

Clasificaci6n de las cuentas sociales 662

Responsabilidad social de la empresa 664

Resumen 666

Temas prineiRates 666

Preguntas y rernas de repaso y ana/isis 667

Informe para ana/isis y diseusi6n 17 667

IIC6mo veneer e/ rechazo a~as transferencias" 667

Caso 17 671

P" .

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La Administraci6n de Recursos Humanos (ARH) es un area bastante sensible en la mentalidad que predomina en las organizaciones. Por eso es contingencial y sltuaclonal, Depende de la cultura existente en cada organizaci6n, as! como de la estructura organizacional adoptada. Mas aiin, depende tarnbien de las caracterfsticas del contexto ambiental, del negodo de la organizaci6n, de las caractensticas internas, de sus funciones y procesos y de un sinruirnero de variables importantes.

En una epoca lIena de incertidumbre, restricciones, problemas, arnenazas y dificultades de tcda especie, caracterizada adernas por la inflaci6n, la recesi6n y el desempleo, la administraci6n de los recursos de las organizaciones se torna cada vez mas compleja y desafiante, en especial la ARH, debido a que.muchos administradores yen en los recortes implacables de la n6mina 0 de los beneficios concedidos a los empleados la manera mas facll, en apariencia, de reducir costos, con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero.

Por consiguiente, Ja administraci6n de recursos humanos es la mas sacrificada en epoca de dificultades, y se convierte en una especie de caja de ahorros que salva los resultados de las empresas a corto plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo plazos. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia, en la mayor parte de las empresas, de las caracterfsticas, proporciones y naturaleza del area de recursos humanos, y sobre todo a la falta de consideraci6n hacia las personas, ya sean vistas como recursos 0 como personas.

XVIII Administracion de recursos humanos

No obstante, la ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre todo ahora que lIegamos a las puertas del tercer milenio, con la creciente globallzacion de los negocios y la exposicion gradual a la fuerte competencia mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son el problema de las organizaciones, sino la solucion de sus problemas. Las personas dejan de ser el desaffo para convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que saben como tratarlas; las personas dejan de ser el recurso organizacional mas importante para transformarse en el socio principal del negocio.

Este libro es una contribucion modesta para que los estudiantes de administracion, en general, y los estudiantes de recursos humanos, en particular, tengan una vision mas humana y mas estrategica de la ARH en las organizaciones.

Ida/berto Chiavenato

PARTE I

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Adrninistracion de recursos humanos

Cuando se habla de Adrninistracion de Recursos Humanos, se toma como referenda [a administracion de [as personas que participan en las organizaciones, en [as cuales desempeFian determinados roles. Las personas pasan la mayorparte de su tiempo viviendo 0 trabajando en organizaciones. La produccion de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuanto mas industriaJizada sea la sociedad, mas numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (Iucrativos, educacionales, religiosos, polfticos, sociales, filantropicos, econornicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez mas dependientes de la actividad organizacional. A rnedida que las organizaciones crecen y se multiplican, son mas complejos los recur- 50S necesarios para que sobrevivan y crezcan.

EI contexto en que se aplica la Adminlstraclon de Recursos Humanos (ARH) esta representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones estan conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguirsus objetivos y cumplir sus rnisiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mfnimo conflicto, muchos de los cuales jamas serfan logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aQrovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que traDajan en conjunto.

Los orfgenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denorninacion de Relaciones Industriales, despues del gran impacto de la Revolucion industrial. La ARH nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar 0 disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y total mente irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivieran en compartimientos rigidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras ablertas, requiriendo un interlocutor extrafio a ambas partes para poder entenderse 0, por 10 menos, reducir sus enormes diferencias. Este interlocutor era un organa denominado Relaciones Industriales, que intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente. Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones In-

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

3

dustriales cambia de manera radical y sufrio una gran arnpliaclon pasando, alrededor de los afios de 1950, a ser denominado Administracion de Personal. Ahora no solo debra mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacion laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentarande modo espontaneo, Poco despues, alrededor de la decada de 1960, el concepto volvio a ampliarse. La legislacion laboral perrnanecio inalterada y se torno gradual mente obsoleta, puesto que los desaffos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el exltoorganlzacional, y eran los unicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desaffos que se presentaran.

Asf, surgio el concepto Administraci6n de Recursos Humanos (ARHt que aiin sufrfa el vicio de ver a las personas como recursos productivos 0 meros agentes pasivos, cuyas actividades debfan planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organizacion. Aunque la ARH abarca todos los procesos de gestion de personas que hoy conocemos, parte del principio de que las personas deben ser planeadas y administradas en la organizacion por un organa central de ARH. En la actualidad, con la lIegada del tercer milenio, la globallzacion de la economfa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos proactivos, dotados no so 0 e a i i ades manuales, ffsicas 0 artesanales, sino tambien de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no son recurso;' que la organizacion consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas consfituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnologfa. En consecuencia, es mejor hablar de Administracion de Personal para resaltar la administracion con las personas -como socios- y no sobre las personas, como meros recursos. En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

a. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sf, dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas, y no como meros recursos de la organizacion .

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Administracion de recursos humanos

b. Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionafes, sino como elementos impulsores de la organizacion, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y.el aprendizaje indispensables para estimular la renovacion y competitividad constantes en un mundo lIeno de cambios y desaffos. Las personas poseen un increfble don de crecimiento y desarrollo personal, ·es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes 0 estaticos,

c. Las personas como sodas de fa organizaci6n, cap aces de lIevarla a la excelencia y al exito. En cali dad de sodos de la organizaci6n, las personas invierten esfuerzo, dedicaci6n, responsabilidad, compromiso, etc, para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentives, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversion solo se justifica cuando trae algiin retorno significative. Si el retorno es bueno y sostenible, se tenders a aumentar la inversion, De ahf la reciprocidad de la interacci6n entre personas y organizaciones, y la actividad y autonornfa de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organizaci6n y no s610 como meros sujetos pasivos que pertenecen a ella.

Este Iibro se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque decidimos mantener la denorninacion ARH. Sin organizaciones y sin personas no existirfa la ARH. Es diftcil separar las personas de las organizaciones, y viceversa. No existen fronteras bien definidas entre 10 que es y 10 que no es una organizaci6n, asf como no pueden trazarse con precision los Ifmites de la influencia de cada persona en la organizacion.

Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas y organizaclones y el estudio de la Administracion de Recursos Humanos, abordaremos las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos en interacci6n continua con el ambiente que los rod ea. EI concepto sistema abierto se origina en la biologfa, al estudiar los seres vivos y su dependencia y adaptabilidad al medio ambiente; este concepto invadi6 con rapidez otras disciplinas cientfficas como la psicologfa y la sociologfa hasta lIegar a la administracion. EI sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo con el ambiente que 10 rodea. Par ejemplo, en biologfa, el desarrollo y crecimiento de un organismo comienzan por la fecundaci6n de la celula y siguen con la reproducci6n celular, por medio de la nutricion, en un proceso de acciones e interacciones con el ambiente.

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

5

Se recurre al concepto sistemas porque permite abordar, can mas amplitud y con un enfoque de contingencia 0 situacional, la complejidad de las organizaciones Y la administracion de sus recursos, Este concepto visualiza no s610 los factores ambientales internes y externos como un todo integrado, sino tam bien las funciones de los subsistemas que 10 conforman. Adernas, el concepto permite adoptar una.manera de pensar que sobrepasa la complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.

EI enfoque sistemico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de analisis:

a. Nivef de comportamiento social (Ia sociedad como macrosistema).

Permite visuaJizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre estas. EI nivel social se toma como una categorfa ambiental en el estudio del comportamiento organizacionaL

b. Nivel de comportamiento organizadonal (Ia organizacion como sistema). Visualiza la organizaci6n como una totalidad que interactua con el ambiente dentro del cual tam bien interactuan sus componentes entre sf, y con las partes pertinentes del ambiente. EI nivel organizacional se toma como una categorfa ambiental del comportamiento individual.

c, Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite sintetizar varies conceptos sobre comportamiento, motivacion, aprendizaje, etc., y comprender mejor la naturaleza humana.

Estos tres niveles pueden superponerse en algunos aspectos, ya que abarcan varies elementos que son comunes a todos. Desde esta perspectiva sistemica, la interacci6n entre personas y organizaciones adquiere una dimension mas amplia y dinarnica.

EI contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracterfstica de este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre sf las personas y las organizaciones para realizar Ja tarea organizacional yarra de una organizaci6n a otra. Algunas organizaciones se caracterizan por la vision futurista, dernocratica y abierta para tratar a las personas, mientras que otras todavfa se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan polfticas ya superadas, humillantes y retro-

6

Adminlstracion de recursos humanos

gradas. La segunda caracterfstica es el cambio. EI mundo esta pasando por grandes cam bios y transformaciones economicas, sociales, tecnologicas, culturales, legales y dernograficas, los cuales son cad a vez mas rap idos e imprevisibles. Las organizaciones no pueden seguir el ritrno de esas transforrnaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a su estructura organizacional. EI problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.

Esta primera parte estudiara la convivencia mutua y-Ia interaccion entre personas y organizaciones. EI capftulo 1 se dedicara a tratar algunas caracterlsticas basicas de las organizaciones, mientras que el capitulo 2 abordara ciertas caracterfsticas mas determinantes de las personas en cuanto personas. EI capitulo 3 tratara la interaccion entre personas y organizaciones en el ambiente de trabajo. La convivencia entre personas y organizaciones podra ser mas eficaz, util, satisfactoria y sinergica, dependiendo de la manera como las organizaciones pretenden relacionarse e interactuar con las personas que hacen parte de elias.

1

SECCI6N

La ARH se aplica en un contexte de organizaciones y personas. Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: mas que esto, significa administrar los demas recursos con las personas. Por tanto, organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH.

CONCEPTO DE ORGANIZACIONES

La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humane no vive aislado, sino en continua interacci6n

con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los se-reshu- S:> N manos tienen que cooperar un~ otr<??, y deben conformar organiza- \ ~(:N?· ciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podrfan alcanzar mediante el esfuerzo indiv1Cfual.UnaorganfzaCl6n eS-lin-Sfstema-deactiVi~--dadeS-conscfei1iemente coordinadas, formado por doso mas personas', cuy~_~ooperaci6n redproE§lt::~_~.s_~!!C;:®J2¥_?lc[exi:st:e-.m:ta-de-aquella:-~ organizacion solo existe cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse,

2. estan dispuestas a actuar conjuntamente, y

3. desean obtener un objetivo cormin.

Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

1 Chester I. Barnard, As iuncoee do executive, Sao Paulo, Atlas, 1971.

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

La disposicion de contribuir con acci6n quiere decir, ante todo, disposicion de sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la coordinaci6n. Con el paso del tiempo, esta disposicion de participar y contribuir a la organizaci6n yarra de una persona a otra, y aun en la misma persona. Esto indica que elsistema total de contribuciones es inestable, puesto que el aporte individual cambia enormemente, no solo en funcion de las diferencias individuales de los participantes, sino tambien del sistema de recome_e_~s otorgadas por la organizaci6n para aumentar las contribuciones.

Existen varias dases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econornicas, etc. En sfntesis, las organizaciones existen para que los rniernbros alcancen objetivos que no podrfan lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales, En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaclones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad ftsica no son las que impiden la consecucion de muchos objetivos humanos, sino la falta de hahilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.

LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Existe una gran varied ad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizacionesde servicios (bancos, universidades, hospitales, transite, etc.), organizaciones militares, piiblicas (ministerios), etc., que

. pueden orientarse hacia la producci6n de bienes 0 productos (artfculos de consume, rnaquinas y equipos, etc.) 0 hacia la producci6n 0 prestaci6n de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgaci6n 0 conocimiento, planeaci6n y control del transito, etc.). De la misma manera, existen organizaciones manufactureras, economlcas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polfticas, etc. T odas elias influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en Ja vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se yen influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros.

La sociedad moderna esta conformada por organizaciones? com plejas en extremo. AI observarlas con cui dado, reflejan diversas actividades

2 Kenneth E. Boulding, The Organizational Revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-3~.

!

. 'Ii

Las organizaciones • 9

susceptibles de analizarse en varios niveles: 105 individuos, los pequefios grupos, las relaciones entre grupos. Las nOrmas, los valores y las actitudes existen bajo un patr6n muy: comFl~..2_l multidimensional. Aun.9J!t esta complejidad dificulta la actividad del administrador.: constituye la base para comprender los fen6menos organizacionales-,

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el ruirnero de niveles jerarquicosIo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas -con sus objetivos individuales- y la cupula de la organlzaclon, con sus objetivos organizacionales. Dicho distanciamiento lIeva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los objetivos de la direcci6n.

Las grandes organizaciones, tambien denominadas organizacionescomplejas, poseen ciertas caracter'fsticas que explicaremos a continuaci6n4•

Com Ie 'idad Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades co p ejidad estructural, que nace de la diferenciacion vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor division

del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacion: a. medida que surgen nuevos ni~!~.U~~_ ve!~~~

para, mejorar el proceso de control y la reg}amentacion, aumenta la complejidad vertical. Por tal raz6n, muchos autores se refieren a organizaciones altas y'organizaciones planas.segun tengan muchos 0 po-

cos niveles verticales,respectivamente. Mientras que en las pequefias empresas la interaccion se realiza persona a persona, en lasgrandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar ras labores d~_ lasQ_ersQD~_q_~e~te...n:l.Udo, .... Ja::,:,=.ibteracCion se torna inairecta.

~

2. nonimato. EI enfasis se hace en las tareas U operaciones, no en las

e a r Importa que la actividad se real ice, no quien la ejecuta.

3(~estandarizadaspara procedimientos y canales de comunica-

~~ obstante el ambiente impersonal odesl2ersonalizado. las gran-

3 Chris Argyris, A integrac;ao individuo-organizac;ao, Sao Paulo, Atlas, 1975, p. 23.

4 Beatrice K. Rome, Sydney CRome, "Leviathan: An Experimental Study of Large Organizations with the Aid of Computers", en Raymond V. Bowers (Org.), Studies on Behavior in Organizations: A Research Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp, 257·258.

10

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

des organizaciones tienden a formar grupos informales que mantienen una acci6n personalizada dentro de elias.

4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizaci6n informal, paralela a la organizaci6n formal. .

5. Tendencia ala especiafizaci6n y la proliferaci6n de funciones. Pretende separar las Ifneas de autoridad formal de las de competencia profesional 0 tecnica,

6. Tamaiio. Caracterfstica determinante de las grandes organizaciones. EI . tamafio esta dado por el numero de participantes y dependencias que conforman la organizaci6n.

Las organizaciones son una de las mas complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antafio y, posiblemente, manana y en el futuro lejano presentaran diferencias mucho mayores. No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferiran en tamafio y estructuras organizacionales. Las organizaciones varfan en cuanto a tipos de actividades y tecnologfas diferentes para producir bienes 0 servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los mas diversos mercados, y a consumidores distintos. Ademas, las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan variadas restricciones y contingendas -de acuerdo con el tiempo y el espacio- y reaccionan ante estas mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. A los facto res anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y que sean muy complejas.

Cuadra 1.1 Ejemplos de organizaciones.

• Empresas manufactureras

• Bancos y financieras

• Escuelas y universidades

• Tiendas y cornerclo

• Iglesia

• Hospitales y.laboratorios

• Radio y television

• Empresas periodlstlcas

• Empresas de consultoria

• Empresas de audltorla

• Clnematoqratos y teatros

• Empresas de publicidad

• Clinicas

• Restaurantes

• Centros comerciales

DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACION

En todo memento, las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes. Las organizaciones pre~entan caracterfsticas dife-

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Las organizaciones

rentes en, su estru.c.tura yen sus procesos, ya sea introduciendo ,nuevas tecnologras, modlfrcando sus productos 0 servicios, alterando el comportamiento de las personas 0 cambiando sus procesos intern os. Estos carnbios provocan impactos constantes en la sociedad y la vida de las personas, y aceleran las variaciones ambientales que estudiarernos a continuaci6n.

Du~ante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases drferentes: la era de la industrializaci6n ciasica, lade la industrializaci6n neociasica y la de la informaci6n.

11

1j4> j. c:u;: ~ (.Q :::'o\ltW v"f~r~C- ......

1. Era de la industrializaci6n c1cisica (1900-1950). Representa un periodo

de medio siglo de intensificaci6n de la industrializaci6n iniciada con /\ "t--HCNS'~OJ....

la Revoluci6n Industrial. En este periodo, la estructura organizacional

se caracteriz6 por ser piramidal Y: centralizada, por la depart~me~!alizaci6n fun.ci_onal, por el (modelo burocratico, por la

centrairzacron de las deClslones en la direcci6n y por el estableci-

~iento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estanda-

n,zar el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional

imperante se orientaba hacia el pasado y propendfa a la conserva-

ci6n de las tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se

les consideraba recursos de producci6n, junto con otros recursos

organizacionales como rnaquinas, equipos y capital, de acuerdo con

la concepcion de los tres factores tradicionales de producci6n: natu-

raleza, capital y trabajo. Debido a estaconcepci6n, la administracion

de personas se denominaba relaciones industriales. Todo estaba al

servi~io .de la tecnologfa; el_IJgmbre era considerado un apendice d~

la ~rna. EI mundo estaba cambiando, aunque 10 hacfa despacio:

los cam bios eran relativamente lentos, sin sobresaltos, progresivos,

paulatinos, previsibles.

2. Era de fa industrializacion_.neo,clcisica ( 1~). Comenzo a fi·nales de la Segunda Guerra Mundlal, epoca en~undo empez6 a cambiar can .m.ayor intensidad. Los cam bios se aceleraron, fueron mas intensos y se hrcreron menos previsibles; las transacdones comerciales se desplaza:on del campo local al regional y luego al internacional, y se volvieron mas frecuentes; se acentu6 la competencia entre [as empresaSj el viejo f!)odelo burocrati.co f~ncional, centr~~~dor y piramidal, utilizado en las estructuras organrzacronales, se volvio Inflexible y lento para estar a tono can los cambios que ocurrfan en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevas modelos de estructura que les permitiera

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12

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

innovar mas y adaptarse a las nuevas condiciones. Asf surgio la estructu-

. ra matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional estructura funcional. Este enfoque afiadio a la organizaclon funcional un esquema lateral de departarnentalizacion par productos 0 servicios para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con caracterfsticas de tnnovacion y dinamismo, y lograr mayor competitividad. Aunque la organizacion matricial proporciono una mejorfa necesaria en la arquitectura de la organizacion, no fue suficiente porque no acabo los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas se aprovecharon para fragmentar las grandes organizaciones en unidades estrategicas de negocios faclles de administrar, y mas agiles, La cultura organizacional deja de privilegiar las tradiciones pasadas y srnpezc a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a la innovacion, h;tyjgjSLc;:gD_C;:~RC;i,9.n_d~ __ tS!1~lQJJ.es ind!J.S1Jigl_e._s.1u_e_rempJazada por la de administracion de recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de produccion. La teenologfa experimento un increfble e intenso desarrollQ y cornenzo a inlTuir con ruer:za en la vida de las organizaciones y de sus participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a velocidades rnucho mayores.

3. fa de la informacion (0 del canacimiento) (1990-), Epoca en que vivimas en a actua i a . Su caracterfstica principal son los cam bios rapidos, imprevisibles e inesperados. Drucker" fue el visianario que anticipo esa vigorosa transformacion mundiaL La tecnologia permitio adelantos imprevistos y convirtio el mundo en una aldea global. La informacion de un lugar otro det planeta tarda solo mileslrnas de segundos. La tecnologfa de lalnformacion provoco la globalizacion de la economia: la economfa internacional se volvio mundial y global. La competencia entre organizaciones se_j1izo mas. intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para migrar de un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversion, aunque fueran transitorias.~ estructuramatricial de la organizacion fue insuficiente para dar a las organizacionesla agiJidad, movilidad y capacidad de lnnovacion y cam~

. bio necesarias para enfrentarras~nCie\ias-arneYiazas·yapfovecnartrs oportu n i d ad~~E~~~~~!~?",,~,l2_u.r~,,?~~J~~_!~·i~!'~:~I~~I~·'-S~-=-~.e'ca~9ios fre-

5 Peter F. Drucker,Uma era da descontinuidade: administrando en tempos de mudsncss, Sao Paulo, Pioneira, 1995; Sociedede poscapitalista, Sao Paulo, Pia neira, 1993.

1

Las organizaciones • 13

~ Los procesos organizacionales se volvieron mas importantes que los organos que conforman las organizaciones, Los organos, sean dependencias 0 divisiones, no son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cam bios del ambiente y la tecnologia; los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los c1ientes, cuyos habitos ahora son mudables y exigentes. En las organizaciones mas expuestas a los cambios ambientales, la estructura predominante prescindio de los organos estables y recurrio a equipos interfuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas hacia misiones especfficas y objetivos definidos. La organizacion del futuro funcionara sin Ifmites de tiempo, espacio ni distancia; se dara un uso diferente al espacio Hsico; las oficinas unipersonales daran paso a locales colectivos de trabajo, y las funciones de retaguardia seran realizadas por los empleados en sus casas. Tambien existira la organizaclon virtual conectada electronicamente, sin papeleo, que funcionara mejor y estara mas cerca del cliente, El recurso mas importante ya no es el capital financiero, ~ino el conocimiento. Aunque el dinero continua siendo importante, lomas importante es el conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo re~[l1ente.? EI empleo cornenzo a migrar intensam~nte del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituidQPor el intelectuaL 10 cual marco elcamino hacia la era de la posindustrializacion fundamentada en el conocimientci y en el sector terciario (de servicios). Las personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales,se convirtieron en la base principal de la nueva organlzaclon.jg administracion de recursos humanos dio pq_sQ,_a !,lJ:L • .n_u.~_v_oJ~oiQQ.w=:.;._la_ administraciofl.8~~!J2.n,!?..t.. puesto que estas c!ejaron de ser simples recursos (humano'S) organif:acionales Y pa?_ar0!L a ser vistas como seres dotados de inteligenc:ia, c:2!2ocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacional exper'iment6Un-fuertermp-acto del mundoexterior y empez6a privilegiar"el cambio y la innovacion orientados hacia el futuro y eJ destino de la organlzacion, Los cambios rapidos que se producen sin continuidad con el pasado crean un nuevo ambiente de turbulencia

e imprevisibilidad.

En consecuencia, la adrninistracion de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacion, ya no como recursos organizacionales que deben

14

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con inlciativa y dotados de habilidades y conocimie~tos que ayudan a administrar los dernas recursos organizacionales mat~rlales

y que carecen de vida propia. La nueva conc:epci6~J.~~L~~I!,~::'?,~~.~l?r:I~~?~",,-se basa en la administraci6n de __personas, srno en la adrninistracion con

.. ~liQ~ene~ser~nTarigui'~!~tu~:!rcapnalTnrelectuaF,qu"e

reposa en el cerebro de las personas, ocujJara el lugar de .Ia n:?neda financiera en el manana y sera el principal recurso de la orgaruzacion. No obstante, sera un recurso muy especial que no debera ser tratado como mere recurso organizacional.

Cuadro 1.2 Las tres etapas de la organizaci6n en el transcurso del siqlo XX.

Funcional, burocratlca, Matricial. Hace entasis Fluida y flexible, total-
rfgida, centralizada, en la departamentali- mente descentralizada.
plrarnldal e' inflexible. zaci6n por productos 0 Mantiene redes de equi-
Enfasis en los 6rganos. servicios 0 unidades es- pos interfuncionales.
trateqlcas,
Teorfa X. Transici6n. Centrada en Teorfa Y.
Centrada en los valores el presente, en 10 actual. Centrada en el destino
y las tradiciones del pa- Enfasis en la adapta- futuro. Enfasis en el
sado. Enfasis en el man- ci6n al ambiente. cambio y la innovaci6n.
tenimiento del statu quo. Valora el conocimiento
Valora la experiencia. Y la creatividad.
Estatico, previsible, po- lntensificaci6n de los Cambiable, imprevisible
cos cambios, gradua- cambios; mas rapidez y turbulento. Cambios
les, Escasos desaffos en estos. grandes e intensos.
ambientales.
comof~- Como recursos organi- Como seres hurnanos
~- zacionales que deben proactivos, dotados de
CiPJl~' suletos ser administrados. inteligencia y habilida-
a rfgldas no as y ra- des que deben ser de-
glamentos de control. sarrolladas.
Ralaciones Industriales. Adrnlnistracion de Re- Administraci6n de Per-
cursos Humapos. sonas. • ···.r·.···'·

,.-'

"

Las organizaciones

15

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productiv~ se !leva a cabo en organizaciones; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su sal arlo, curar sus males, obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva mas amplia, las,organizaciones son unidades sociales (0 agrupaciones human as) intencionalmente ~onstruidas y reconstruidas para lograr objetivos espedficQs . .Is.to quiere decir que las organizaciones se crean con un prop6sito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos: ademas, se reconstruyen (se reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran 0 se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Una organizaci6n nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante.

Existen organizaciones dedicadas espedficamente a conseguir ganancias para autosostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la inversion 0 capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con animo de lucro y organizaciones sin animo de luero. Las empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por tanto, cualquier definicion de empresa debe tener en cuenta ese objeti-

YO. Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recur-d j)GR' sos humanos y no humanos (financieros, fisicos, tecnologicos, . ~

mercadologic~tc.), ~uyo proposito ~; lograr el a.ut?so:~enimi,~~tQ_Y @ ....

Q_bte!l~rg9-~lla_Q.S~'!~~!IL~Q@o.k..l<l.RroducClon y- comerCializaCion de bleJles . .

o servicios. El autosostenimiento es un objetivo obvio, pues garantiza la continuidad y perrnanencia del proceso. Las ganancias representan la retribucion del proceso en sf, y es el estfmulo primordial que garantiza la

libre iniciativa de mantener 0 aumentar el tarnafio de la ernpresa,

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinamico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado obietivo 0 prop6~ito. Jq_Qo sistema reg.':!!~e materia, energfa 0 informaci6n obtenidas en el ambiente, gue constituy-eoJQ.s_jnsl!Q192.,.(;u:~n!Rd_?~jjDP.!.!tsL>g~.Le..cur~_Q_~_.lJ,~Ce.,'E!I~S_p.Ar.~gue_e.L"

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Parte I

.lnteracci6n entre personas yorganizaciones

sistema pueda operar, Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas a resultados (outputs) que retornan al ambiente.

Un sistema, puede definlrse como:

a. un conjunto de elementos (partes u organos componentes del sistema),

b. dinamicamente re/acionados, en interaccion (que forman una red de

. comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),

c. que desarrollan una actividad{operaci6n 0 proceso del sistema),

d. para /ograr un objetivo 0 prop6sito (finalidad del sistema),

e. operando con datos, energia 0 materia (que constituyen los insumos 0 entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),

f. unidos al ambiente que rodea e/ sistema (can el cual interactiia dinamicamente),

g. para suministrar informaci6n, energia 0 materia (que conforman las sal idas 0 resultados de la actividad del sistema).

Entradas

(Expo rtacion)

o

Salidas o resultados

insumos

Ambiente -------+

1------:---- ... Ambiente

(I m portacion)

Retroalimentacion

Figura 1.1 EI sistema y sus cuatroelementos esenciales.

Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a. Entradas 0 insumos. Todo sistema recibe entradas 0 insumos del ambiente circundante. Las entradas (inputs) proporciona al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentaci6n y nutricion.

Las organizaciones

17

b. P!.9cesamiento u opera cion. Es el rnicleo del sistema; transforma las entra.~p._salidas 0 r~ados. Regularmente, 10 constituyen subsistemas (u organos 0 partes)especializados en procesar cad a clase de recurso 0 insumo recibido (importado) por el sistema.

c. LSalidas 0 resultad05. Son el producto de la operacion del sistema. Me. diante estas salidas (outputs), el sistema envia (exporta) el producto resultante al ambiente externo .

d. Retroalimentacion. Es la accion que las salidas ejercen sobre las entradas para r:nantener el equilibrio del sistema. La retroalirnentacion (feedback) constrtuye, par tanto, una accion de retorno. La retroalrmentacron es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y arnpha la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la mar~ha del sistema. La retroalimentaclon sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados parametres 0 Ifmites. Cuando el sistema no lJega a esos Ilmites, ocurre la retroalimentaci6n positiva: la retroalimentacion negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa taleslfmites.

T odo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo 10 que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recurs os necesarios para su existencia. EI sistema entrega sus resultados al ambiente.Aunque el ambiente es una fuente de recursos e insumos tarnbien 10 es de

. . ,

contingencias y amenazas para el sistema.

. Los sistemas se clasifican en cerrados 0 abiertos, segun el modo como Interacttian con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en rela~ion con ,eJ ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guard an entre 51. una razon?e causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determrnada (efecto); por esta razon, el sistema cerrado tarnbien se denomina mecanico 0 determinista. EI mejor ejemplo de sistema cerrado ~o constituyen los motores, las maquinas y Ja mayor parte de la tecnologfa I~ventada por. el hombre. Hay una clara separacion entre eJ sistema y el ambiente, es decir, las fronteras del sistema estan cerradas. No existe un sistema t~t~Jm:nte cerra~o (que sena hermetico) ni uno totalrnente abierto (que se dlsiparfa). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el cerrado obedece a las leyes de Ja ftsica en esta lnterrelaclon.

EJ sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, [as cuales no estan muy bien definidas, y sus reJaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por esta razon, e[ sistema abierto

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Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

tambien se denomina organico, Son ejemplos de este tipo de sistema las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el hombre. En lasorganizaclones, la separaci6n entre el sistema y el ambiente no esta bien definida, 10 cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. EI sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y salidas) con el ambiente que 10 rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene una gran interdependencia con el ambiente, la cual no obedece a las leyes deterministas de la ffsica.

EI enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relaci6n dinamlca con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos y elabora productos. AI recibir insumos en forma de rnateriales, energfa e informacion, el sistema evita el proceso de entropla", caracterfstico de los sistemas cerrados. EI sistema es abierto no s610 en relaci6n con su ambiente, sino tam bien consigo mismo 0 "internamente", 10 cual hace que las interacciones entre sus componentes afecten el sistema como un todo. EI sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente.

La organizaci6n puede considerarse como un modele generico de sistema abierto. EI sistema abierto esta en continua interacci6n con el ambiente y adquiere un estado estable 0 equilibrio dinamico en la medida en que mantiene su capacidad de transformaci6n de energfa 0 trabajo. Sin el flujo continuo de entradas, transformaci6n y flujo de salida, no podna sobrevivir. Por consiguiente, el sistema social 0 el biol6gico es primordialmente un proceso continuo de reciclaje de material, energfa 0 informaci6n. EI sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos transformados (productos) para continuar el ciclo.

. La idea de considerar la organizaci6n como sistema abierto es anti-

gua. Herbert Spencer afirmaba:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

• En el crecimiento.

• En la forma de hacerse mas complejo a rnedida que crece.

• En el hecho de que, al hacerse mas complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia.

6 La entropfa es la segunda ley de la term0s'inamica, aplic:able a los siste~a.5 ffsicos, Significa tendencia del sistema cerrado a rnoverse hacia ~,n estado C~OtlCO y ?e desintegraci6n 'en el cual pierde su potencial de transforrnaclon de energia 0 trabaio,

Las organizaciones

19

• Su vida tiene mayor duracion, com parada con la de sus componentes.

• En ambos casos existe una creciente integracion, paraJela a una creciente heterogeneidad/,

Miller y Rice afirman que

toda empresa puede verse como un sistema abierto que tiene caracterfsticas en corruin con un organismo biologico, Un sistema abierto solo existe, y solo puede existir, si intercambia materiales con su ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma mediante procesos, toma parte de estos productos transformados para su sostenimiento interno y exporta el resto. Directa 0 indirectamente, intercambia Jos resultados (salidas) para lograr nuevas insumos (entradas), incluidos Jos recursos adicionales necesari os para sostenerse. Esos procesos de lmportacion-conversion-exportacion representan el trabajo que fa empresa debe realizar para vivir",

La teorfa de sistemas presenta un modele conceptual que permite efectuar simultanearnente el analisis y la sfntesls de la organizaci6n en un ambiente (medio) complejo y dinamico. Las partes de la organizaci6n se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interreJaciones obligan a una integraci6n sinergica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la sum a de Jas partes 0, al men os, diferente de ella. De igual modo, la organizaci6n es un sistema abierto cuya interacci6n con el ambiente es dlnamica,

En 1957, ya McGregor9 mostraba las caracterfsticas de una organizaci6n:

Una organizacion empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, asf como las fuerzas polfticas y econornicas de la sociedad. Las safidas son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de fa organizacion. De fa misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de fa organizacion. Puesto que la naturaleza de la organizacion empresarial varfa de acuerdo can el medio que fa rodea, se dice que es un sistema organico y adaptable. Sin embargo, la adaptaclon es activa, pues la organizacion y el ambiente se afectan mutuamente: la organlzacion coopera can ef ambiente, de la misma manera como el individuo

7 Herbert Spencer, Autobiography, Nueva York, McMillan, 1904, Vol. II, p. 56.

8 E. J. Miller, A. K. Rice, System of Organization: The Control of Task and Sentient Boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.

9 Douglas M. McGregor, "Characteristics of an Organization", Man"agement Review, julio 1957, p. 80.

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Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

coopera con aquella". EI sistema es dinarnico, porque soporta cambios constantes resultantes de la interaccion entre los subsistemas, y de estos con el sistema ambiental mayor. La organizacion empresarial es un sistema sociotecnico que no solo es un conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, rnaquinas y procesos, sino tarnbien una organizacion de personas que aplican varias tecnologfas. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caracterfsticas opcionales de la organizaci6n, sino una propiedad intrfnseca. EI sistema existe en virtud del comportamiento motivado de laspersonas. Las relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema!",

Enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modele de organizaci6n mas amplio y complejo, ~_d.o~e.oJaJeorfa"de-sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizaci6n presenta las siguientes caracterfsticas tfpicas de un sistema aQjerto 11 :

--~~----~----~-----

1. Importaci6n-transformacion-exportacion de energia. La organizacion obtlene insumos del ambiente y necesita t_:lJJ~_vos.sumj.ols_tLOse!le[getic;os de otras instituciones, de otras personas 0 del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es autosuficiente 0 independiente. La organizacion procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados, fuerzalabQLaJ~Jltrenaday capacitada, etc. Estas actividades 6CaSIOrlaIl cierta-reorganizaci6-ri' de-Ios-insumos. L9S sistemas abigrtos e~po~!~W> (salida 0 output) ciertos prodLJ~t.Q_~_Q_Le_Sl.Jlt~Jj~-ha~~biente. EI cicio importacion~procesamiento-exportaci6-n constituye la base de interacci6n del sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son cicios de eventos. Todo intercambio de energfa tiene carac-terCiCJjOO. EI proaLlcto que-ia organizaci6n exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energfa para la repeticion de las actividades del cicio. Por

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* Nota de R. T. Teniendo en cuenta que la organizacion es el ambiente dentro del cual opera el individuo.

10 DouglasM. McGregor, "Characteristics of an Organization", en Keith Davis, Organizational Behavior: A Book of Readings, Nueva York, McGraw-Hili, 1974, pp.

221-222. ,

11 Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psico/ogia social das organizac;6es, Sao Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.

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Las organizaciones

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

consiguiente, la energfa puesta en el ambiente regresi:LaJa__orgar:lizaGion para la repeticion de su~_g_clQLde_~yelJtos. Como los eventos se hallan esffUCfiJrados, antes que las cosas, la estructura social es un concepto mas dinarnico que estatico, Las actividades estan organizadas en ciclos de eventos que se repiten y se combinan. El funcionamiento de un sjstema CODsta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones y salidas.

3. Entropia !J.~giitiva. Proceso par el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganizacion, la desintegracion y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entropico y reabastecerse de energia, manteniendo indefinidamente

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s~1. Este proceso reactive de obtencion de nueva

energfa se canoce como entropfa negativa 0 negentropfa.

4_ Informacion como insumo, retroalimentacion negativa Y~Qro(__es_Q~ck_ codifiC__Cl_c/on. En forma de insumos, los sistemas vivos reciben materiales que contienen energfa, los cuales se transforman por la accion del trabajo. Ademas, reciben !!J_puts informativos gue QroQorclQoaJl_aJa estructura algunos indicios acercadel ambiente y de su propio funciona-ffiie-n~to, en relacT6n con el.--- -----~-----

EI ejemplo mas sencillo de entrada (input) de informacion es la retroalimentaclon negativa ~_tjye__ie_edb_ack), ql!~_ayuda_aLsis_tema_a._corregir los desvfos del camino. Un mecanismo central 0 subsistema recibe laiilfOrmacf6nquelas--partes del sistema envfan indicando los efectos de la operacion, y luega acnia para mantener el sistema en la direccion adecuada. Cuando se interrumpe la retroalimentacion negativa, el estado de equilibrio del sistema desaparece, ya que tal mecanisme permite que el sistema se mantenga en el camino adecuado (sin absorber 0 gastar demasiada energfa).

De la misma manera, el proceso de codifjc~dQn hace que el sistema reaccione de modo selectivo frente a leis senales~con las que esta sintonizado. La codificacion es un sistema d~cion de elJJr:adas_que.....r.eGhaza-Gacepta los materiales y los asir1)il_a._a_la estructura, La confusion en el amblentesesimplifica-ernilgu-nas categarfas esenciales y en el sistema.

5. Estado de equilibria y homeostasis dinamica_ EI sistema abierto procura mantener cierta constancia en el intercambia de energfa con el ambiente -Ia recibida y la enviada- para evitar el proceso entropico y afianzar su caracter organizacional. Asl, los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: f1ujo constante de energla desde el ambiente exter-

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Las organizacianes

no y salida continua de productos del sistema, que mantiene constantes la razon de intercambio de energfa y las relaciones entre las partes, EI estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso horneostatico que regula Ja temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externas varfen, la temperatura del cuerpo se mantiene invariable.

No o?stante que el sistema tiende a la homeostasis por naturaleza, se rnantrene el principio basico de sostenimiento del caracter del sistema: el equilibrio casi estacionarlo propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este concepto, los sistemas responden a los cam bios 0 se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de energfa en Ja naturaleza de sus estructuras. Las variaciones de este ajuste continuo no siempre logran que eJ sistema vuelva a su nivel original. De la misma manera, los sistemas vivos muestran un crecimiento, 0 expansi6n, en el cual maximizan su caracter basico tomando ma_s energfa de la que necesitan para las salidas, con el objeto d~ garantizar la supervivencia y conseguir algurr margen de seguridad mas alla del nivel inmediato de existencia, r

6. Oiferenciacion. La organizacion, como todo sistema abierto tiende a la diferenclacion, es decir, a la rnultiplicacicn y elaboraci6n de.funcio-,., ~_~S-~l!~ conllevan tambi~Q__I~ m~l~ipl~~acion de papeTe-~y-i~ ~:liferenciaCIon rnterna. Los patrones difusos y glooales sesuStitlIYe"n por funciones mas especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La dlfer:_Il_~-~a~i<?_~~~,!n~a~~<:l_e~cia-_b_ac::@la___C:?!!l_pl~jidad de la estructura, ~

7. ~quifinali?ad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a part~r del prrncipio de equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: partiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos un sistema puede alcanzar el rnisrno estado final. A medida que los sistemas abiertos des~rrollan _ _!!I_.e.~aJ)j~!!l_oS __ 9!!_~£~g_ula_!l.SUS 0~1.e:fj9_l}~S (homeostasis), ~s._~-?-s_l~I~_re_du,CLr__la_can-tidad_de_e_quiiLoaJidad._ No obstante, la eqUlfln~lrd~d permanece, ya que el sistema tiene varios caminos para producrr crerto resultado, es decir, existen varios metodos para alcan;-ar un objetiva. EI sistema puede lograr el estado estable partiendo de condiciones diferentes y empleando mediosdistintos.

8. Lfmites,o.fronteras. La organizacion, como sistema abierto que es, presenta lfrnites 0 fronteras, es decir, barreras entre el sistema__y_eLamble.n=--. .!?-las cuales definen el radio de accion y el grado de apertura del srstema (receptividad de insumos) respecto del ambiente.

23

24

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales que, a su vez, conforman una clase de sistemas abiertos que participan tambien de las caracterfsticas de entropfa negativa, retroalimentacion, homeostasis, diferenciacion y equifinalidad. Los sistemas. estan en movimiento y tienden a la complejidad y [a diferenciacion, gracias a la dinarnica de [os subsistemas y a [a relacion entre crecimiento y supervivenda.

Los sistemas sociales, incluso [as organizaciones, son [a suma de actividades regulares realizadas par una cantidad de individuos. Estas actividades, cornplementarias a interdependientes en relacion con alguna salida (output) 0 resultado corruin, se repiten y son relativamente duraderas y estan enlazadas en el tiempo y en el espado. La estabilidad 0 recurrencia de actividades se relaciona con la entrada (input) de energfa al sistema, la transformacion deenergfa dentro del sistema y el producto resultante 0 salida (output) de energfa, Sostener esa actividad regular demanda la renovacion continua de la energfa que entra, 10 cual se garantiza en los sistemas sociales mediante el retorno de la energfa del producto a resultado. E[ sistema abierto no se agota porque puede tamar energfa del ambiente externo. De este modo, [a entropfa se contrarresta por medio de la importacion de energfa; el sistema vivo se caracteriza mas par [a entropfa negativa que par la positiva. Los teorlcos Ilaman negentropfa a la entropfa negativa.

Enfoque de Tavistock: el sistema sociotecnico

Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su proceso de transforrnacion cuando lasorganizaciones estan, de una rna-

Tareas por ejecutar, instalaciones ffsicas, equipos e instrumentos utilizados, tecnologfa, dlsposicion fisica, metodos y procssos de trabajo. Es responsable de la eficiencia potencial. .

Las personas y sus caracteristicas fisicas y pslcoloclcas, las relaciones sociales entre las personas que actuan en la orqanizaclon ,1---.1 formal (exigenciasde la tarea) yen la informal. Es responsable de la conversion de eficiencia potencial en eficiencia real.

Figura 1.3 EI sistema sociotecnico como resultante de la interacci6n entre el sistema tecnol6gico y el sistema social.

Las organizaciones

25

nera u otra, inmersas en el proceso de manejo de recursos. Par consiguiente, algunos autores conciben la organizacion como un sistema sociotecnico ".

Las organizaciones cum..men una dob[e funcion' ' (relaclona-

da con la coordinaci6n del trabajo ~iecucion de [as tareas con [a

_1!YuQ_a de la tecoo[o_g[a disponlbJili_..s,Qd.aIJque .. se...refiera.a.la...manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). EI sistema tecnico 0 tecnologico depende de los requerimientos tfpicos de [as tareas que Ja organizacion ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con Ja empresa y estan determinados par la especializaclon del conocimiento y por las habilidades exigidas para operar determinados modeJos de maqulnas, por [os equipos y [as materias primas utilizadas y por la

. disposici6n ffsica de [as instalaciones, La tecnologfa determina casi siempre las caracterfsticas de [as personas que [a organizaci6n necesita: ingenieros y especialistas para [a tecnologfa computarizada, 0 mano de obra para la ejecuci6n deconstrucciones civiles. Los conocimientos, la experiencia, [a calificacionpersonal, [as habilidades y destrezasson factores que dependen dela tecnoJogfa que' [a empresa utiJiza. El sistema tecnico no puede estudiarse aisladamente, pues e[ es responsabJe de [a eficiencia potencial de la organizaclon, Para operar e] sistema tecnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan e interactuan profundamente. Ninguno de ellos -sistemas tecnico y social- puede mirarse de manera aislada, sino en el contexto de Ja organizacion en conjunto. Las modificaciones reaJizadas en uno de ellos repercuten en e[ otro.

E[ modelo sociotecnico de Tavistock [0 propusieron en un principio Jos soci6Jogos ypsicologos del Instituto Tavistock, de Londres, Trist y sus colaboradores afirmanque toda organizaci6n consta de una combina .. cion administrada de tecnologfa y de personas, de modo que am bas se relacionan redprocamente. Adernas de considerarse como un sistema abierto en constante interacci6n con su ambiente, [a organizacion tambien se ve como un sistema sociotecnico estructurado. E[ sistema sociotecnico 10 constituyen tres subsistemas principaJes:

12 Llamado modelo de Tavistock. Entre ellos: A. K. Rice, The Enterprise and its Environments, Londres, Tavistock, 1963; F. E. Emery, E. l. Trist, "Social .. technical Systems",en c. West Churchman, Michel Verhulst (Orgs.), Management Sciences:

Models and Techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, NuevaYork, McGraw-Hili, 1970.

26

Parte I

lnteraccicn entre personas y organizaciones

1. Sistema tecnico 0 de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologfa utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables

tecnologicas.

2. Sistema gerencial 0 administrativo, que implica la estructura organizacional, las polfticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.

3. Sistema social 0 humane, relacionado en primer lugar con la cultura organizacional, los valores y las normas, y la satisfaccion de las necesidades personales. En el sistema social tam bien estan incluidos la organlzacion informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes

individuales.

EI sistema gerencial garantiza la adrninistracion y el desarrollo de la organizacion y sus procesos de toma de decisiones. Este sistema busca optimizar las relaciones entre los sistemas social y tecnico, a medida que trabajan orientados hacia las metas organizacionales.

En la figura 1.4, el sistema gerencial (cfrculo 1) influye y esta influido por los sistemas tecnico y social. La adrninistracion define los objetivos del sistema tecnico, segun su capacidad tecnol6gica. Los objetivos economicos son modificados por consideraciones tecnologicas. mientras que el grado de tecnologfa se modifica de acuerdo con aspectos econOmicos.

EI sistema tecnico (drculo 2) responde por el flujo de informacion tecnica necesaria para conseguir los objetivos organizacionales. EI sistema tecnico limita y adapta el sistema social a la necesidad de negociar con los trabajadores el desernpefio de tareas, y a su vez, esta determinado por la capacidad de los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones que se establecen durante la realizacion del trabajo en la organizacion,

EI sistema social (cfrculo 3) recibe la influencia del sistema gerencial en cuanto al aurnento de participacion de los miembros en los procesos de toma de decisiones en la organizacion. EI sistema gerencial busca que el sistema social se desarrolle en una cultura de colaboracion, ya que el grado de .cooperacion de los individuos y grupos determina los resultados operacionales, y pretende incrementar el nivel de control y direccion o hacer mas enfasis en el desarrollo de las capacidades de desernpefio. Los objetivos organizacionales solo pod ran lograrse si las tareas de la organizacion estan suficientemente integradas y existe el complemento de los procesos sociotacnicos.

Las organizaciones • 27

Figura 1.4 EI sistema sociotecnico,

Fu~nte: Donald Ralph Kingdon, Matrix Organization. Managing Information Technologies Londres Tavistock, 1973, p. 95. ..' ,

EI_ enfoque sociotecnico concibe la organizaci6n, 0 una parte de ella, como una combinacion de tecnologfa (exigencias de la tarea, ambiente ffsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, como sistema social (sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea). Los sistemas tecnologico y social estan en permanente interaccion. La naturaleza de la tarea incide en la naturaleza de la organizaci6n de las personas (pero no la determina), y las caracterfsticas psicosociales influyen en la manera como se ejecutara cierto trabajo (pero no la determinan). Lo primordial de este enfoque radica en el hecho de que cualquier sistema de produccion necesita una organizacion tecnol6gica (equipo y distribuci6n de procesos) y una organizacion del trabajo (que incluye a quienes desernpefian las tareas necesarias). Aunque las exigencias tecnologicas condicionan y lirnitan la clase de organ izaci6n del traba]o, esta presenta caracterfsticas sociales y psicol6gicas pro pi as, independientes de la tecnologfa.

Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida

28

. Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que las fundaron. Tradicionalmente, 5610 se reconodan como participantes de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados. Sin embargo, la organizaci6n moderna (que incluye formas diversas de organizaci6n: iglesias, clubes, universidades, hospitales, adernas de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactLian para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organizaclon. Desde esta perspectiva, los miembros de la organizaci6n son 13:

a. Los gerentes y empleados

b. Proveedores (de materias primas, tecnologfa, servicios, capital, credi-

tos, financiacion, etc.)

c. Clientes y usuarios

d. El gobierno

e. La sociedad

Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracioncompetencia. Como se muestra en la figura 1.5, la estrategia de colabora-' cion -relacion "con cada miembro" - es contraria a la estrategia de cornpetencia-relacion "contra cad a miembro".

Colaboraci6n eslrategica (actuaci6n can el otro)

Busqueda de consulta mutua

lrnpulso hacia

el conflicto

Oposici6n estrateqlca (actuaci6n

contra el otro)

Figura 1.5 El continuum colaboraclon-competencla.

Fuente: B. C. J. Lievegoed, The Developing Organization, Londres, TavistocklAssen, Van Gorcum, 1973, p.37.

13 Herbert G. Hicks, C. Ray Gullett, Organization~: Theory and Behavior, Tokio, McGrawHill Kogakusha, 1975, pp. 41-44~

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Las organizaciones

29

Tanto la organlzaclon como sus miembros estan involucrados en una adaptacion mutua. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos y la empresa, este no podra alcanzarse par completo, ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varfan, de modo que la adaptacion es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptaci6n y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa). Los consumidores pueden influir en las decisiones de mercadeo, en tanto que los accionistas y los acreedores 10 hacen en las decisiones del area financiera. Esto diferencia a las empresas de los organismos vivos, puesto que [as [fmites sonflexibles y no estan bien definidos" y se mantienen en expansion y contraccion constante, induyendo ciertos grupos de miembros 0 excluyendo otros, segun el correspondiente proceso de adaptacion y de toma de decision. En [a figura 1;6 se ejemplifican [as dos situaciones.

Clientes

Sociedad

Clientes

Proveedores

Gobierno

Fronteras organizacionales en. una decision financiera

Proveedores

Acreedores

Fronteras organizacionales en una decision de empleo de personal

Figura 1.6 Flexibflidad y permeabilidad de los Ifmites de una orqanizaclon,

Fuente: Herbert G. Hicks, C. Ray Gullett, Organizations: Theory and Behavior, Tokio, McGraw-Hili Kogakusha, 1975,p.45.

14 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, "General Systems Theory: Applications for Organizations and Management", Academy of Management Journal, dlciembre de 1972, p. 450.

30

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

los objetivos organizacionales

La organizacion consta de una serie de componentes proyectados para alcanzar un objetivo particular, de acuerdo con un plan determinado. En esta definicion' hay tres puntos importantes: proposito u objetivo hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto 0 disposicion de los componentes, y las entradas de informacion, energfa y materiales, destinadas a hacer funcionar la organizacion.

Toda organizacion tiene alguna finalidad, alguna nocion del porque de su existencia y de 10 que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la miston, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no tiene nocion de cual es su misi6n y hacia donde se dirige, corre el riesgo de ir a la deriva y seran las condiciones del momento las que determinen que debe hacer. Estara obligada a aceptar 10 que otros decidan y no 10 que ella determina.

Los objetivos son

los puntas hacia los cuales las empresas encaminan sus energfas y recur- 50S. Si la organizaclon es un media de lograr los fines mediante la cap addad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos sociaJmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos par la accion, los objetivos tam bien influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitirnacion de la accion 15.

Las empresas son unidades socialesque persiguen objetivos especfficos: su raz6n de ser es servir a esos objetivos. Para una organizaci6n, un objetivo es una situaci6n deseada que debe alcanzarse. Vistos asi, los objetivos empresariales tienen muchas funciones":

a. Dado que se refieren a una situacion futura, sen alan la orientacion que la empresa debe seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes.

b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia.

, 15 William J. Gore, Administrative Decision-making, Nueva York, John Wiley, 1964, pp.

184-185. ,

16 Amitai Etzioni, Organizac;oes modernas, Sao Paulo, Pioneira, 1967, pp. 13-35.

Las organizaciones

c. Sirven como estandar para que las personas que pertenecen a la organizaci6n, asf como las que no pertenecen a ella, puedan comparar y evaluar el exito dela organizacion, es decir sueficiencia y rendimiento.

d. Sirven como unidad de medida para verificar y cornparar la productividad de la empresa, de sus organismos e incluso de sus miembros.

Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin, propos]to, mlslon, estandar, directriz, blanco, cuotas de resultados. Estos vocabios significan regularmente un estado de cosas que algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto, procuran dotarla de los medias y recursos necesarios para alcanzarlos a: traves de estrategias, tacticas u operaciones determinadas.

Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos oficiales: estatutos, aetas de asambleas, informes anuales, etc., 0 en los pronunciamientos publicos de los dirigentes para ayudar a entender la conducta y las decisiones quetoman los miembros de la empresa. En general, los objetivos naturales de una empresa son":

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

2. Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producci6n.

3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.

4. Proporcionar un retorno justo a los facto res de entrada.

5. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas basicas,

Las empresas pueden estudiarse desde la perspectiva de sus objetivos, puesto que estos establecen la base de la relaclon entre la empresa y el ambiente. La empresa no tiene solo un objetivo, ya que debe satisfacer varios requisites y exigencias que Ie imponen tanto el ambiente externo como sus miembros. Los objetivos son dinarnicos y estan en continua

17 Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Menlo Park, Cummings Publishing, 1977, pp. 13-15.

31

I

.J

32

Parte I·

Interacci6n entre personas y organizaciones

evolucion, modificando las relaciones (externas) de la empresa con el .ambiente 0 entorno y con sus miernbros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en funci6ndelos cambios del entorno v la organizaci6n interna de los miembros.

Estudiar los objetivos ernpresariales se dificulta un poco debido a los siguientes aspectos:

a. Cuando se alcanza un objetivo, deja de ser algo deseado y se convierte en una situaci6n toncreta. Un objetivo es algo que se busca, no algo que se posee.

b. Muchas ernpresas tienen, legftimamente, dos 0 mas objetivos sirnultaneos. Algunas afiaden nuevos objetivos a los planteados al principio.

c. Casi todaslas empresas poseen un 6rgano formal. -un departamento, . por ejemplo- que determina los objetivos iniciales y realiza las modificaciones posteriores. En algunasempresas los objetivos se establecen mediante el voto de los accionistas; en otras, mediante el voto de los miembros; 0 par media de un consejo deliberativo, 0 los define el duefio y director de la empresa. .

d. Si se presentan objetivos para los cuales no se creo la empresa a para los que no existen recursos adecuados a suficientes, estes pueden modificarse a sustituirse.

e. La eficacia de una empresa puede medirse en funci6n de los objetivos logrados; la eficiencia, por lacantidad de recursos utilizados en la elaboracion de un producto: la eficiencia aumenta a medida que deerecen los costas y 105 recursos utilizados.

lC6mo medir la eficacia de una empresa que persigue objetivos 50- dales? Para una empresa de productos tangibles, el mercado proporclona medias para medir su exito en laadaptacion a nuevos objetivossociales. No obstante, las organizaciones cuyos productos 0 resultados no son tangibles (universidades, hospitales y algunas empresas gubernamentales) encaran cierta dificultad para medir la eficacia desde el punta de vista social. "En suma, los objetivos de una organizaci6n, que determinan la clase de bienes a servicios que produce y ofrece al ambiente, estan sometidos a dificultades particulares de evakiacion. Cuando el objetivo requiere un producto facilrnente identificable y medible, las evaluaciones y los

Las organizadones

33

reajustes pueden hacersecon rapidez, pero cuandolos objetivos se vuelyen intangibles y los productos diffciles de medir, a la sociedad se ledificulta establecer y reflejar la aceptabilidad del producto. Entonces, las sefiales que indican si. 105 objetivos son inaceptables se tornan rnenos efectivas, y quiza tarden mas en aparecer":

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a lQ.sfines y objetivos que se desean alcanzar.· En el contexto de la teor[a de la burocrada estQ s1.gnifica eficienci~a organizaci6n es racional si se escogen los medios mas eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque 5610 se tienen en cuenta los objetivosorganizacionales y no 105 indlvlduales.: Sin embargo, el hecho de que una organizaci6n sea raciotial no implica, necesariamente, que sus miembros actiien de manera radonaJ en 10 que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto mas racional y burocratica se vuelva la organizaci6n, mas autornaticamente trabajaran sus miembros, que actuarancorno simplesengranajes de una rnaquina y se olvidaran del prop6sito ysignificado de su comportamiento. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan eJ comportamiento de los participantes en la biisqueda de la eficiencia. La administraci6n cientffica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera (the best way) de ejecutar el trabajo empresarial.

EI concepto racionalidades fundamental para entender el comportamiento de las organizaciones, puesto que aquella es la exigencia primordial en todas las actividades adrninistrativas de una organizacion, Ja cual la !leva a producir gran variedad de comportamientos para alcanzar Jos objetivos. ~a racionalidad se emplea en muchas situaciones: cuando el problema it"!IDJica una reducci6n de' medias para~~-;termi~ nado (utilizaci6n mfnima de recursos)0 cuando los fines desegd_QS__d_~erminan la fQ.~DJa d~ .collJ.P_Q,[.lli!J1.i~nto g€ uo sistema (adecua<:i6n de recursos). En este caso, se busca lograr el objetivo especffico con los re~ cursos disponibJes y de la manera mas eficiente. La eficiencia serelaciona con Ja utilizaci6n de los recursos para obtener un fin u objetivo. La eficien-

18 James D. Thompson, William J. McEWen, "Organizational Goals Environment",en American Sociological Review, VoL 23, No.1, febrero de 1958, p. 24.

34

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

cia puede expresarse mediante la ecuacion E;;: PIR, donde P son-los pro" ductos (salidas 0 resultados), y R, los recursos utilizados(entradas 0 insumos). La eficiencia es resultadb de la racionalidad, puesto que una vez establecidos losobjetivos, Ie compete aesta descubrir los .medios mas adecuados para conseguirlos,

Existe una racionalidad organizacional: toda organizacion se comporta de acuerdo con una racionalidad que Ie es inherente. La racionalidad esta ligada a los medios, metodos.y procesos con los cuales laorganlzacion considera que alcanzara determinados fines 0 resultados. La racionalidad se fundamenta en una presuposicion de causa y efectotdeterminadas acciones conducen a determinados resultados; por tanto/una accion a un procedimiento es racional si muestra coherencia con el objetivo que 5e pretende lograr 0 se ajusta a presuposiciones, axiomas 0 prernisas aceptad as y establecidas con anterioridad por la organizacion. Existe racionalidad porque el comportamiento de la organizacion esta planeado y dirigido hacia ciertos objetivos que desea alcanzar. Para que exista racionalidad es necesario que los medios, procedimientos, rnetodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos deseados.

La racionalidad organizacional puede abarcar multiples aspectos. Por ejemplo, existe raoonaJTaacf econ6mica cuando al escoger una alternativa de accion, esta es coherente con 10 que alce la teorla economlca y con las presuposiciones ~aClo~!"los fenomenos econ?~icos; existe racionalidad legal cuando hay aaecuacion a las leyes y a la junsprudencia vigentes; existe racionalidad social cu-ando~cia con los val ores y las normas SoOales;-exlste raoonaTiClad poITflca cuanaosecalcula el podery l<i influencia politica que se desean alcanzar; existe racionalidad tecnica cuando se tienen en cuenta la evidencia y los rnetodos cientlficos,

La organizacion procura satisfacer simultaneamente 10 relacionado con la racionalidad tecnlca, economlca, social, polltica, legal, etc. Sin embargo, el cumplimiento de uno de estos aspectos puede perjudicar la satisfaccion de los otros. Es el caso, por ejemplo, de cierto tipo de tarea 0 producto que, escogido para atender la racionalidad tecnica (biisqueda de la eficiencia en la producci6n), sacrifica la racionalidad economica (se eleva el precio del producto en el mercado), la racionalidad legal (crea dificultades con una marca 0 patente existente en el mercado), la racionalidad social (irnposicion de condiciones de trabajo adversas a los empleados), etc.

Toda organizacion debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultanea. La eficacia es una medida normativa dellogro de resultados; la eficiencia es una medida normativa de.la utilizacion de recursos en ese proceso. En terminos economicos, la eficacia de una organizacion se refie-

Las organizaciones

35 _

re a su capacidad de satisfacer una necesidad social medianteel suministro de productos (bienes 0 servicios), en tanto que la efidencia es una relacion tecnica entre lasentradas y lassalidas. La eficiencia es la relacion entre costas y beneficios, enfocada hacia la bilsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer 0 ejecutar las tareas (metodos), con el fin de que los recursosIpersonas.vmaquinas, rnaterias primas) se utilicen del modo mas racional posible. La eficiencia busca utllizar los medios, rnetodos y pro cedimientosrnas adecuados y debidarnente planeados y organizados para ase· gurar un 6ptl!TJ9 .empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa par los fines/sino por los medias. Ellogro de los objetivos previstos rio es cornpetenciadela eficiencia, sino de la efitacia.

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cuadro 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia yeficacia.

'. - ~. - ". - , ,.'. - ' - . - . '. . .

en medias

• Hacer correctarnente, las cosas . • Resolver problemas

• Salvaguardar los recursos

•• Cumpllr tareas y obligaciones

• Capacitar a los subordinados

• Cori-servarl9.smaquinas

• Asistir a los templos , .

·Reza(.. . ...

• Jugarfutbpl9<?narte

~. Enfasis en los resultados y fines . • Hacer las cosascorrectas

.• Lograr objetivos ..

• Utilizar los recursos de manera optima

• Obtenerresultados y agregar valor -J;lroporc[onar eficacla a los subordinados

- Maquinasdisponibles

., Practlcar los valores religiosos

• Ganarel cielo .

• Ganar el carnpeonato

Fuente: Adaptado de WilliamJ.·· Reddin, Administra9ao por objetivos: 0 metoao 3·0, SaoP-auld,' E~:Atlas,1978, pp. 22,43 Y 79.

Cuandoeladministrador se preocupa porhacer correctamente las cosas, 'translta haciala eficiencia (ufilizacion adecuada de los recursos disponlbles]: cuarido utiliza instrumentospara evaluar el lagro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debfanhacerse, eritonces marcha hacia la eficacia (lagro de los objetivos m~diantelouecursos disponibles).

Eficiencia yeficacia no siempre van de la mano. Una organizaci6n puedeser eficiente en sus operaciones, perono eficaz, 0 viceversa; puede ser ineficiente en 'sus bperaciones y sin embargo ser eficaz, aunque serfa mucho mas ventajoso sl la eficacia estuviese acompafiada de la eficiencia. Tarnbien puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.

36

Parte f

lnteraccion entre personas y organizaciones

Cuadra 1.4 Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia.

• Escasa recuperacion de la inversion, pues los recursos no se utilizan bien (desperdicio de materiales, de equipas, de mana de obra y de tiempo; altos costos de operaclon),

• Dificultad para lograr los objetivos empresariales (10 que repercute en la pardida de mercado, bajo volumen de ventas, reclamos de los consumldores, grandes perjuicios).

• Alta recuperaclon de la inversion, pues los recursos se utilizan intensiva y racionalmente; as I, el desperdicio es menor (gracias a la buena planeaclon y orqanlzaclon de los rnetodos y procedimientos), 10 cual redunda en bajos costas operacionales.

• Sin embargo, hay dificultades para lograr los objetivos ernpresarlales, No obstante que las cosas estan bien hechas, el ex ito empresarial es precario.

• La actividad operacional es deficlente y los recursos S8 utilizan precariamente. Los mstodos y procedimientos conducen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio.

• .Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desernpefio y los resultados pudieran ser mejores. La empresa obtiene ventajas en el rnedlo (mantenimlento 0 arnpllaclon del mercado, del volumen de ventas pretendido, de la satisfaccion del consumidor, de la ganancia estimada).

• La actividad se ejecuta bien; los desernpefios individual y departamental son buenos, pues los rnetodos y procedimientos son racionales. Las tare as se ejecutan bien, se realizan de la mejor manera, a men or costo, en el menor tiempo y con minimo esfuerzo.

• La actividad entrega resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en forma estrateqica y taotica para la obtenclon de los objetivos deseados. Las tareas se ejecutan bien para alcanzar los resultados previstos y asegurar la supervivencia, la establlldad y el crecimiento.

Fuente: Idalberto Chiavenato,Adminisfray-ao: teons, processo eprafica, Sao Paulo, McGraW-Hili, 1985, p.109.

• Las organizaciones

Niveles organizacionales

Notoda la organizacion se comporta como un sistemaabierto que interacnia conel.arnbiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que elarnbiente y la tecnologfa son variables independientes. EI ambiente genera desaffos externos a la organizacion, en tanto que la tecnologfa Ie impone retos intern os, Para enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres nivelesorganizacionales, cualquiera sea su naturaleza 0 tarnafioDichos niveles son 19:

1. Nive! institucionaf. Corresponde al nivel mas elevadode la organizacion; esta compuesto de los directores, propietarios 0 accionistas y los altos ejecutivos. Se denominanivel estrategico, pues allf se toman las decisiones yse establecen los objetivos dela organtzacion.asrcomo las estrategias necesarias para lograrlos. Este nivel es periferico y esta orientado hacia el exterior, ya que mantiene la interfaz con el ambienteo Funciona como un sistema abierto y debe enfrentar la incertidumbre porque no tiene poder 0 control sobre los eventos ambientales ni mucho nienoscapacidad de prever can razonable precision los eventos ambientales futuros.

2. Nive! intermedio. Tarnbien lIamado nivel tactico, mediador:o gerencial.

En else encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel institucional y el nivel operacional, permite la articulacion interna entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones tomadas en elnivel institucional (en la cima) sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional (Ia base de la organizacion). Corresponde a la lineade medio campo y esta conformado por los mandos medics, es decir, las personas y organos encargados de transformar en programas deaccion las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Debe enfrentarse con dos componentes bien diferentes: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante y complejo (nivel institucional), y otro orientado a la logica y la certeza, ocupado en la prograrnacion vejecucion de tare as bien definidas y delimitadas (nivel

19 Idalberto Chiavenato, Introdur;ao a teoria geral da administrar;ao, Sao Paulo, McGrawHill, Makron Books, 1993, p. 835.

37

38

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

operacional). EI nivel intermedio amortigua los impactos y vaivenes de la incertidumbre trafda del ambiente por el nivel institucional, y los absorbe y digiere para traer al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de trabajo establecidos con rigidez, que este ultimo debera seguir para ejecutar con eficiencia lastareas basicas de la organizacion.

3. Niveloperaciona/. Denominado nivel 0 nucleo tecnico, se hall a localizado en las areas internas e inferiores de la organizacion. Es el nivel organizadonal mas bajo; allf se ejecutan las tareas y se Ilevan a cabo las operaciones. Abarca la prograrnaclon y ejecucion de las actividades diarias de la empresa. Eneste nivel se hallan las rnaquinas, las instalaciones ffsicas, las lfneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta, que constituyen la tecnologfa predominante en la organizacion. Incluye el trabajo fisico relacionado directamente con la fabricacion de productos 0 la prestacion de servicios de la organizacirin, cuyo funcionamiento debe seguir determinadas rutinas y procedimientos program ados con regularidad y continuidad, quegaranticen la utilizacion total de los recursos disponibles y la maxima eficiencia de las operaciones. Dicho nivel, orientado hacia las exigencias impuestas par la naturaleza de la tarea y la tecnologfa empleada para ejecutarla, funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organlzacion.

De este modo, las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que enfrentan la incertidumbre proveniente de las restricdones y contingencias extern as impuestas por el ambiente, las cuales penetran a traves del nivel institucional, que busca la eficacia tomando decisiones que tratan de aprovechar las oportunidades ambientales, defenderse de las amenazas y neutralizar las restricciones y contingencias del ambiente, para alcanzar resultados satisfactorios. Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, teniendo en cuenta que el nivel operacional funciona en terrninos de certeza y previsibilidad, y opera la tecnologfa de acuerdo con criterios de racionalidad. Este nivel busca la eficiencia en las operaciones ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cfclicos y repetitivos, para alcanzar resultados optimos.

Los tres niveles se hallan articulados y no presentan Ifmites bien definidos. Lo importante es que forman parte de la division del trabajo organizacional.

Las organizaciones

Ambiente del sistema

Entradas en el sistema

Salidas hacia

el ambiente

Figura 1.7 Los tres niveles organizacionales y el ambiente.

las organizaciones y el ambiente

Cuando se disefia un modelo para visualizar la organizacion, es necesario saber en que contexto existe y funciona. las arganizaciones no son absolutas, no estan solas en el mundo ni existen en el vacfo. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan en un ambiente que las envuelve y rodea. Se denomina ambiente todolo que rodea la organlzacion, el contexto dentro del cual existe una organizacion 0 un sistema. Desde una perspectiva mas amplia, ambiente es todo 10 que existe alrededor de una organlzacion: esto significa que el ambiente es todo el universo. Dado que el ambiente es vasto, amplio, gene rico y difuso, es diffcil profundizar en este concepto. Para poder cornprender dicho concepto, es necesario definir dos estratos ambientales: el ambiente general (0 macroambiente) y el ambiente de tarea (0 microambiente). EI segundo esta contenido en el primero, del mismo modo que un sistema se haifa inmerso en un suprasistema.

EI ambiente general 0 macroambiente

EI ambiente general se hallaconstituido por todos los factores econornicos, tecnol6gicos, sociales, polfticos, legales, culturales, demograficos, etc., que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Estos facto res conforman un campo dinamico de fuerzas intrincadas que se cruzan, chocan, se junta, se oponen, se multiplican, se anulan y se potencian provocando acciones, reacclones, inestabilidad, cambio y, por consiguiente, complejidad e incertidum-

39

u . !i

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40

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

brerespecto de las situacionesy circuristanclas creadas.Elescenario am biental influye con fuerza en todas las organizaciones, afectando a algunas con mayor 0 menor impacto y creando condiciones mas 0 merios favorables. En consecuencia, su- efecto es amplio y generico para todas las organizaciones.

Las fuerzas que afectan e[ ambiente general escapan del control, la , prevision y hasta de la cornprenslon de las organizaciones. Debido a su

.complejidad, es imposible obtener toda la informacion ace rca de esas fuerzas, procesarlas e interpretarlas para saber como se comportan en el momenta y cuales son las tendencias en el futuro inmediato. Posar de futuro logos en la actualidad es una tarea arriesgada y destinada al fracaso; es mejor hacer previsiones a corto plazo,

Ambiente de_tarea(ambiente cercano).o microambiente

EI ambiente de tarea es el mas proximo e inmediato a la organizacion. Cada organizacion tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sinia sus salidas 0 resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos (materiales, financieros, humanos, de actividades de terceros, etc.) yelientes 0 consumidores. Sin embargo, la organizaci6n no es ama absoluta de 10 que esta a su alrededor, pues en el ambiente de tarea estan los competidores (que Ie disputan las entradas y las salidas) y los organismos reguladores (sindicatos, 6rganos fiscalizadores, entidades reguladoras, etc.), que imponen restricciones, condiciones y limitaciones a la actividad organizacional.

L6gica de sistema abierto

Ambiente exlerno

Incertidumbre

L6gica de sistema cerrado

Certidumbre y previsibilidad

Tecnologia utilizada

Figura 1.8 Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento.

..

,

Fuente: Idalberto Chiavenato, Administra9ao deempresas: uma abordagem contingencial, Sao Paulo, McGraw-HllI, Makron Books, 1995, p. 93.

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Las organizaclonss

41

Cuadro 1.5 Fuerzas que afectan elambiente general 0 macroambiente.

Competidores en cuanto a proveedores 0 clientes (Restricciones respecto deentradas 0 salidas)

Proveedores

de recursos (Materiales, humanos, financieros, etc.)

(Salidas)

Clientes, usuarios o consumidores

(Entradas)

Entidades reguladoras (Otras restricciones y limitaciones)

Figura 1.9 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea 0 microambiente.

La organizaci6n creasu nicho de operaciones y establece su dominic en el ambiente de tarea. EI dominic define las reladones de poder y dependencia con respecto a los elementos ambientales descritos. Aunque el ambiente de tarea ofrece medios, recursos y oportunidades, tambien impone a la organizaci6n exigencias, condiciones, Jimitaciones, restricciones, retos, contingencias y amenazas. Es una espada de dos filos. La organizaci6n exitosa es capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que ejecutan ciertas tareas, de modo que el sistema total pueda

42

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

operar dentro de las restricciones, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.

La primera caracterfstica del ambiente es la complejidad creciente; Ia segunda es el carnbio permanente, y de aquf se deriva la tercera: Ia incertidumbre respecto de 10 que ocurre en el ambiente. Con la lIegada de la tecnologfa de la informaci6n y la globallzacion de los mercados, el mundo se convirtio en una enorme aldea global. La competencia se desplazo del plano regional al nacional y de este a los campos internacional y mundial. Los fen6menos ocurridos en cualquier parte del mundo influyen con rapidez increlble en las dernas regiones. Si antes el competidor se hallaba en la esquina, ahora se encuentra en varios parses del mundo que ni siquiera conocemos; si antes el mercado era local 0 regional, en la actualidad es global 0 mundial, sin fronteras y sin banderas. Trabajar en un ambiente Iimitado y reservado es facil: 10 dificil es competir en terreno abierto. Lo mismo puede decirse de la informacion con respecto al ambiente. Las organizaciones no estan preparadas para procesar informad6n que lIeven a elaborar mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos de modo adecuado para que les sirvan de gufa al tomar decisiones y emprender acciones.

Figura 1.10 Organizaci6n, ambiente especffico (0 de tarea) y ambiente general.

~, ..

Las organizaciones

43

En opini6n de algunos autores, el ambiente constituye la variable independiente, mientras que la organizacion representa la variable dependiente. Esto qui ere decir que las caracterfsticas organizacionales se encuentran profundamente influenciadas por las caracterfsticas ambientales. Segun ellos, existe un determinismo ambiental: el ambiente determina las caracterfsticas organizacionales. Las empresas que logran ajustarse y adaptarse a las exigencias ambientales consiguen sobrevivir y crecer. Par el contrario, las empresas incapaces de adaptarse, simplemente desaparecen del escenario, as! como desaparecieron del planeta los dinosaurios. Tales cambios responden a una verdadera selecci6n natural de las especies organizacionales. A pesar de la exageraci6n evidente, no queda dud a de que el ambiente condiciona hasta cierto punto las caracterfsticas que las organizaciones necesitan para alcanzar el exito en sus actividades.

DINAMICA AMBIENTAL

EI ambiente de tarea tarnbien puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de [a estabilidad 0 la inestabilidad. Cuando el ambiente en que se halla inmersa la organizaci6n se caracteriza por pocos cambios 0 cam bios leves y previsibles, se denomina estable y estatico; cuando se caracteriza por cambios rapidos e imprevistos, se denomina cambiante 0 inestable. Cuando los cambios son muy fuertes, el ambiente se aproxima a la turbulencia. En realidad, son dos situaciones extrernas en un continuum:

1. Ambiente de tarea e_stable yestatico. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas) en la organizacion.ya que su comportamiento es conservador y previsible. La empresa puede utilizar.el modelo burocratico de organizaci6n (llamado modelo mecanicista) estableciendo normas y reglamentos para las actividades de sus departamentos, pues sus dientes, proveedores, competidores y entidades reguladoras casi siempre experimentan las mismas acciones y reacciones. La rutina y el

'. conservadurismo son las dos principales caracterfsticas de las organizaciones que operan can gran exito en esta c1ase de ambiente, que predomin6 durante la primera mitad del siglo xx. A partir de entonces, perdi6 su estabilidad y ernpezo a mostrar algunos cambios. En la actualidad son escasas las organlzaciones que mantienen un ambiente de tarea estable y estatico, en el cual poco cambia en las reglas de

44

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

juego estableddas con proveedores, dentes y competidores. Es el caso, porejemplo, deernpresas de sombreros y de gorna.arabiga, que experimentan pocos cam bios.

2. Ambiente de' tarea cambiante einestable. Impone reacciones diferentes, nuevasy creativas a la organizacion, ya que su comportamiento es dinamico, cambiante, imprevisible y turbulento. En consecuencia, la empresa precisa establecer el modele organico 0 adhocratico de organlzadortcapaz de generar reacciones adecuadas a las restricdones ambientales que debe enfrentar la organizacion, y a las contingencias que no consiga prever. EI cambio y la innovacion permanentes son las principales caracterfsticas de las organizaciones que operan con gran exito en este tipo de ambiente. AI entrar en laera de la informacion, la mayorfa de las organizaciones pasaron a funcionar en arnbientes de tarea cambiantes e inestables. Incluso organizaciones conservadoras como las empresas cementeras y ferroviarias estan experimentando el impacto de competidores nuevos y agresivos, aunque mantienen los

mismos clientes y proveedores. .' . . ..

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

EI ambiente de tarea puede estudiarse desde el punta de vista de la complejidad, es decir, de la homogeneidad y la heterogeneidad. Cuando la organizacicn fabrica un solo producto 0 presta un tlnico servicio, su ambiente de tarea se vuelve simple y hornogeneo, ya que solo puede tener un tipo de clientes y un tipo de proveedores y, por consiguiente, un solo tipo de competidores y de entidades reguladoras. Cuando la organizacion fabrica una serie de productos 0 presta servicios diferenciados, su ambiente de tarea se vuelve complejo y heterogeneo. con diversidad de proveedores, dentes, competidores y organismos reguladores, Si la organlzacion cambia sus productos 0 servicios -rnodificandolos, arnpllandolos, restringiendoloso descontinuandolos-, cambia tarnbien su ambiente de tarea y opera con nuevos dientes, proveedores, competidores y organismos reguladores. Los extremosde ese continuum, que va de la homogeneidad a Ja heterogeneidad son:

1. Ambiente de tarea homogeneo. Permite a la organizacion alcanzar un pequefio grado de diferenciacion de actividades y, en consecuencia, terier una estructura organizacional s~nci[[a y centralizada, con pocos

.... ,,-.

Lasorganizaciones

depa~tamentos para tratarcon los eventos arnbientales hornogeneos (0 uniforrnesjEs el.caso de las empresasque tienenclientes, proveedores y competidores poco diferentes entre sf y que pueden ser.tratados por la organizacion con cierta uniformidad de criterios. La simplicidad es la principal caracterfstica delasorganizacionesqueope"· r~n c~n gran exito en este ambiente, enelcualseconcentran las orgaruzacrones de un solo producto 0 servicio.

2. Ambiente de tarea heterogeneo. Impone a la organizacionla necesidad de establecer unidades u organos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea, cada uno de los cuales debe funcionar como Una base descentralizada para planear y controlar las reacciones en susegrnento especlfico del ambiente de tarea. EI ambiente de tarea heterogeneo impone variedad a la organizacion, que se divide en una serie de departamentos que responden individualmente por un aspecto de esa variedad ambiental. Es el caso de las organizacionescuvos mercados de clientes y proveedores son diferentes, y sus competidores son heterogeneos y distintos entre 51. La complejidad es la caracteristica principal de las organizaciones que operan con gran exito en este ambiente. En general, son cornpafifas con muchos productos 0 servicios, que deben tratar con clientes, proveedores y competidores diferentes. _.

Cuadro 1.6 Continuum entre estabilidad e inestabllidad y entre homogeneidad

y heterogeneidad.'_ .

Estabilidad

Homogeneidad

• Estatico y previsible

• Tranquilo y seguro

• Estable

• Cambiante

• Dinarnloo ·Inestable

• Perturbado

• Reactivo y erratlco

• Turbulento e imprevisible

• Clientes, proveedores

y competldorss hornoqeneos

• Estratificacion de clientes proveedores y Gompetido;~s

• Diverslflcaclon de clientes, proveedores ycompetidores

• Diferenolaclon de clientes, proveedores y competidores

• Clientes, proveedores .

y competidores heteroqenaos

Heterogeneidad

Inestabilidad

46

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

De la union de estos dos aspectos del ambiente de tarea resulta un cuadro de doble entrada que permite comprender mejor los fen6menos implicados.

Horncqeneo

I

Heteroqeneo

Figura 1.11 Tlpoloqia de ambientes de tarea.

En el cuadrante 1, el ambiente hornogeneo y estable es simple y previsible. En este tipo de ambiente de tarea, las empresas adoptan una estructura organizacional sencilla y no muy diferenciada, con pocos departamentos para enfrentar los agentes ambientales (clientes, proveedores y competidores) hornogeneos y no diferenciados. AI mismo tiernpo, las organizaciones pueden adoptar un modele burocratico y rfgido para enfrentar todos los agentes ambientales de modo rutinario, estandarizado, repetitivo y conservader, y los eventos ambientales estables y poco sujetos a cam bios.

En el, cuadrante 2, el ambiente heterogeneo y estable es complejo y previsible. En este tipo de ambiente de tarea, las empresas adoptan una estructura organizacional diferenciada con varios departamentos capaces de enfrentar cada segmento ambiental especffico involucrado (clientes, proveedores y competidores), debido a la heterogeneidad ambiental. AI mismo tiempo, las organizaciones adoptan un modelo burocratico y rfgido para enfrentar los diversos agentes ambientales de manera rutinaria, repetitiva y conservadora, y los eventos ambientales estables y poco sujetos a cam bios.

En el cuadrante 3, el ambiente de tarea homogeneo e inestable es simple pero irnprevisible. En este tipo de ambiente de tarea, las organizaciones adoptan una estructura organizadonal simple y poco diferenciada, con pocos departamentos para enfrentar los agentes ambientales

Las organizaciones

47

involucrados, hornogeneos y no diferenciados. Almismo tiempo, las organizaciones adoptan un modele edhocretlco", flexible y maleable para enfrentar los agentes ambientales de manera creativa e innovadora.

En el cuadrante 4, el mas complejo y retador, el ambiente de tarea heterogeneo e inestable es complejo e imprevisible, En este tipo de ambiente de .tarea, las empresas requieren adoptar una estructura organizacional diferenciada, con varios departamentos cap aces de enfrentar cada segmento ambiental especlfico involucrado, debido a [a heterogeneidad ambiental. AI mismo tiempo, las organizaciones necesitan adoptar un modele adhocratico, flexible y maleable para enfrentar agentes ambientales de manera creativa e innovadora.

Administrar una organizaci6n que opera en el ambiente de tarea del cuadrante 1 es relativamente facil: la rutina y la simplicidad son parte del juego; los cuadrantes2 y 3 representan desaffos mayo res. Administrar una organizaci6n en las condiciones del cuadrante 4 es una tarea real mente compleja, desafiante e innovadora. Las personas deben sintonizarse ' con ese contexto.

En este mundo de cam bios, las organizaciones en general estan alineandose en el cuadrante 4 {ambiente de tarea heterogeneo). Ahf esta el peligro: al transitar hacia ese cuadrante, dejan a un lade sus caracterfsticas mecanicistas y asumen de modo gradual caracterlsticas organicas para sobrevivir y crecer en el nuevo contexto ambiental.

20 La adhocracia es un modelo deorgaliizaci6n en que predomina 10 ad hoc (aqufy ahara).

Es unmodelo flexible, ajustable y organico. Es la antftesis de la burocracia y de la organizaci6n rutin aria y conservadora. Presenta poca division del traba]o: en vezde 6rganos especiallzados 'en funciones (estructura fundonal y departamentalizada), la orgariizacidn se bas a en equipos autonornos elnterfuncionales y no en departamentos yorganos establesy definitivos. EI enfasls se hace en las personas y no en los organos 0 la jerarqufa. Se caracteriza por la nivelaci6n del poder, es decir, po cos niveles jerarquicos. La autoridad del conocimiento es mas importante que la alltoridad [erarquica. La organizacion funciona can base en la comunicaci6n lateral intensiva y no con base en las lfneas verticales, el mando jerarquico 0 la supervision tlnlca. Las normas y reglamentos burocraticos se sustituyen en su totalidad por la confianza recfproca y las relaciones interpersonales. EI trabajo individual se remplaza por la

, actividad grupal y en equipo. EI enfasis se hace en la innovacion y elcambio, y no en la conservacion del statu quo y el pasado. La empresa es organica, flexible y volatll: se orienta no solo hacia el presente, sino tambien hacia el futuro. De esta modo, cambian los productos, los servicios, los procesos de producclon, los dentes, los proveedores y el ambiente. Dado que todo cambia con intensidad, la organizaclon adhocrMica necesita adaptarse con rapidez a esos cam bios y, si 'es posible, anticiparseles de modo proactivo.

48

Parte I ' :lnteracci6n entre personas y organizaciones

Cuadro 1.7 Empresas mecanicistasy empresas organicas. ,

• Estructura burocratica con minuciosa division

del trabajo.· .. .

• Cargos ocupadosporespsclalistas con funciones definitivasy delimitadas.

• Centralizaclon excesiva de lasdecisiones, tomadas exclusivamente enlacOpula dela' orqanizaclon.

• Jerarqufa de autorldadrtqida; prevalece la unldad de mando. .; ;', ..

• Sistemas de comunicaciones formales; prevalecen las verticales descendentes.

• Enfasls en las 'r~glas if procedirnlentos formalizados prevlamenteporescrito.:

• Sistemas de control. basados en la supervision

de amplitud de control estrecha.

• Trabajo individualizado y solitario

• Modelo burocratleoy rfgido. .

• Principios de las teorias claslca y burocratica,

• Estructuraflexible, sin mucha division del trabajo 0 fragmentacion dsfunciones. .

• Cargosmodificados y redefinidos poi' la interacci6n con personas que realizan la tarea.

• Deecantrallzacion de las decisiones, deleqadas a los nlvsleslnferlores de la ernpresa.

• Jerarqufa flexible; predornlna la nivelaci6n del poder y la democratizaci6n.

• Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entrelas personas. .

• Predornlnlo de la interacci6ri lateralsobre la

vertical.

• Ambito de control amplio, libre y flexible

• Trabajo grupal y en equipo.

• Modelo adhociatico y flexible.

• Principios de las teorfas de sistemas y situacional (0 de contingencia)

i'"; .

Concepto de eficacia organizacional

La literatura sobre eficacia organizacional es abundante. Muchos autores hablan ace rca de eficacia empresarial en terrninos de ganancias, ventas, facturacion 0 terminos semejantes. Otros autores sugieren criterios financieros, cornocosto por unidad, porcentaje de ganancias sobre las ventas, aumento del valor en inventario, utilizacion de la fabrica y el equipo, relacionentre capital y facturacion. capital y ganancia, etc. Como sistemas abiertos, las organizacionessolo sobrevlvensl son capaces de mantener

c ' _ , • ' • -. ' .

la.negentropfa(entropfa negativa, contraria a la entropfa) importando una

cantidad de energfa mayor de la que sedevuelve al ambiente convertida enproductos (salida). La razones obvia: una parte de la entrada (input) de energfasetransforma en salida (output)organizacional, y la organizacion consume la otra. Para realizar el trabajo de transformacion, la organiza~i6ri necesita ser creada, reciblrenergta y rnantenerse: tal necesidad se refleja en laperdida inevitablede energfa en el proceso de entrada y

salida", .

21 Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. cit; p. 87.

Las organizaciones

La mayor parte de lasorganizaciones reciben eriergfa de dosmaneras.: de las personas (recursos humanos) como fuente de energfa, y rnateriales(recursos no humanos). Paraefectos contables, las organizaciones difereli~::' cian las fLientes de energfa. los usos que cada una tendravIadasificacion de la entrada de energfa de las personas (mano de obra directa 0 indirecta, productiva 0 improductiva), segiin la proximidad al proceso de transformacion basica en que se ocupa la empresa. En general, la mana de obra directa es la energfa que actua sobre los materiales que entran en la empresa (producir, vender, etc.), en tanto que la mana de obra indirecta es la energfa que actua sobre los otros miembros de la empresa (supervision 0 servicios de asesorfa) 0 sobre materiales que no hacen parte de la transformacion empresarial (planeacion, estudios de tiempo, contabilidad, etc.).

La medici6n de las entradas y las salidas de la empresa no se hace con base en la energfa ni en cualquier otro indicador que pueda expresarse en alguna medida de energfa. En vez de ello.se utilizantoneladas, metros, horas, litros, etc., segiin el material 0 la mercancfa. La medida mas proxima es el dinero (costo), que no es, necesariamente, conmensurable con alguna medida de entrada y de salida de energfa. Los mismos economistas han reconocido la desventaja de utilizar el dinero como unidad de medida en casos que impliquen inversion de energfa y rendimiento intelectual.

Apenas recienternente, algunos teoricos de la adrninistracion yde la organizacion sugirieron medidas de eficacia administrativa en funcion de los activos humanos. Este punto de vista .10 reforzaron, entre ot~os,Argyris22, Bennis", Etzloni", Likert", Georgopoulos.Mahoney y jones", McGregor27,

y Selznick". ,.'

Likert criticalas medidas tradicionalesde eficacia administrativa. "Es claro que todas las medidas de resultado final proporcionan datos de hechos consumados. Estoesvalido para la rnedicion de la produccion, de

22 Chris Argyris, A integrar;ao individuo-organizar;ao, Sao Paulo, Atlas, 1975.

23 Warren G. Bennis, Changing Organization: Essays on the Development and Evaluation of Human Organizations, Nueva York, McGraw-Hili, ·1966.

24 Amitai Etzioni, "Two Approaches to Organization Analysis: A Critique and a Sugestion", en Administrative Science Quarterly, No.5, 1960, pp. 257-258.

25 Rensis Likert, A organizar;ao humana, Sao Paulo, Atlas, 1975. _ ....

26 Basil S. Georgopoulos, G. M. Mahoney, N, W. Jones, "A Path-goal Approach too' Productivity", en Journal of Applied Psychology, No. 41, 1957, pp. 345-353.

27 [)ouglas M. Mcc_;regor, "0 lado humane da ernpresa", en Yolandaferre.ira Balc?o,.

Laerte Leite Cordeiro, 0 comportamento humane na empresa, Rio de Janeiro, Fundacao Genilio Vargas, Instituto de Documentacao, 1971, pp, 45-60.

28 Philip Selznick, "Foundation of the Theory of Organizations", en American Sociological Review, No. 13, 1948, pp. 25-35.

49

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~ ...

50

Parte I

. lnteraccion entre personas y organizaciones

Cuadro 1.8 Diferenciasentre empresas mecanicistas y empresas orqanicas ..

Empresas mecanicistas (tradic!onales y rigidas)

Empresas organicas (contemporaneas ytlexibles)

OBJETIVOS .,.._-------------~

~ ..

ESTRATEGIAS

PLAh<

. POLITICAS

..... ~.

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

~.

ACCION

.: ~.

RESULTADOS.--------------------~

ESTRATEGICOS TAcTICOS OPERACrONALES

EFICACIA

. EFICIENCIA

1

Eficiencia = como se hacen las cosas;de que modo seejecutan.

Eficacia = para que se hacenlascosas; que resultados persiguen; cuales objetivos se logran.

Figura 1.12 Relaci6n entre eficiencia y eficacia.

Las organizaciones • 51

los gastos de material, de los costos, de las ganancias Y de los demas datos del area financiera. Sin embargo, los administradores exitosos saben que aunque esas rnediciones de los resultados son valiosas, solo siryen para expresar un hecho cumplido?". Segiln Likert algunos factores que conducen aobtener la eficacia adrninistrativa son variables intervinientes, entre las cuales sehallan las cualidades de la organization humana, el nivel de confianza e interes, la rnotivacion, la lealtad, el desempefio y la capacidad de la organizacion para cornunicarse con claridad, interactuar efectivamente y tomar decisiones adecuadas. Estas variables reflejan el estado interne y la salud de la organizacion",

Negandhi" destaca que el crecimiento y la supervivencia de laorganizaclon como negocio dependen de su fuerza finandera a econornica: algunos datos.como ganancia.costopor unidad, volumen de ventas, etc., son buenos indicadores de la capacidad financiera de la empresa, No obstante, esas salidas son el resultado de la accion administrativa, y los administradores pueden sobrecargar la empresa, drenando sus potenciales a largo plazo, para irnpulsarla a la consecuclon de buenas ganancias y un gran volumen de ventas a corto plaza. Por consiguiente, es incorrecto utilizar solo estes tndices econornicos para medir la eficacia administrativa. En esas circunstancias, es necesario explicar otroscriterios para evaluar de manera adecuada la eficacia administrativa.

Con base en los planteamientos de Argyris, Likert yotros, Negandhi sugiere las siguientes medidas de eficacia adrninistrativa":

1. Capacidad de la adrnlnistradon para encontrar fuerza laboral adecuada.

2. Niveles elevados de moral de los empleados y satisfaction en el trabajo .

3. Bajos niveles de rotacion de personal y ausentismo.

4. Buenas relaciones interpersonales,

5. Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subslsternas).

6. Percepcion respecto de los objetivos globales de la empresa.

29 Rensis likert, op. cit., p. 124. 3D/bfd., p. 44.

31 Anant R. Negandhi, "A Model for Analysing Organizations in Cross-cultural Settings", en A. R.' Negandhi (Org.), Modern Organization Theory, Contextual, Environmental, and Sociocultural Variables, Centers for Business and Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp. 298-299.

32 lbkl., p. 299.

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52 • .Parte r

lnteraccion entre personas y organizaciones

7. .Utllizacion adecuada de fuerza laboral calificada.

8. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

'c? .. :. ., .

La ~ficacia adrninistrativa lleva a la eficacia organizacional, que se al-

canza cuando se reunen tres condiciones esenciales: '

1. Alcance de objetivos empresariales.

2. Mantenimiento del sistema interno.

3. Adaptacion al ambiente externo.

Para que la empresa alcance la eficacia debe cumplir estas tres condiciones basicas. EI alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una empresa como sistema abierto. La eficacia y el exito empresarial constituyen un asunto muy complejo, debido a las relaciones multiples que seestablecen con los elementos ligados a la empresa. Segun muestra la figura 1.13, entra en juego un conjunto de intereses y satisfacciones, muchos de los cuales estan en conflicto y, hasta cierto punto, son antagonlcos, Lo cierto del caso es que la administracion de recursos humanos cum pie un papel importante en el logro de la eficiencia y lei eficacia em p resari ales. Esto es precisamente 10 que vamos a demostrar en este libro.

Salisfaccion de la comunidad

Saflsfaccion de los gerentes

Satisfaccion,

de '0' ""iOOi~ /" gobiemo

EX7AN~L

Satisfacciori sanstaccton

de los proveedores de los empleados

Satlsfaccion

de los acreedores

Satisfaccion

Satisfaccion

de los consumidores

Figura 1.13 EI exito organizacional. Esquema dela nteracclon gerencia~organizaci6n-sociedad.

Fuente: Hal Pickle,Fr~nk Friedlander, "Seven SocietalCriteria of Organization Success', en Bernard M. Bass, Samuel D. Deep, Studies in Organizational Psychology, Boston, Allyn & Bacon, 1972, p. 40.

Las organizaciones • 53

Las, personas y las organizaciones estan implicadas en una lnteraccion compleja ycontinua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para vivir; estaaa su vez, estan conformadas por personas sin las que no podrfanexistir. Sin las personas

ni las organizaciones, no existirfa la ARH.' ..

Una organizacion solo existe cuando dos 0 mas personas se juntan para cooperar entre sf y alcanzar objetivos comunes,que no pueden 10- grar mediante la iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadorasde servicios, financieras, ban cos, universidades y colegios, ejercitos.Jtistltudones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc. Las organizaciones pueden estudiarse y analizarse segiin el modelo de sistema abierto, puesto que importan, transforman y exportan energfa durante los ciclos de actividad: tambien pueden estudiarse mediante el modele sociotecnlco, ya que se componen de un sistema social y un sistema tecnico, entrelazados estrechamente y administrados porun sistema gerencial. AI' establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad. Basadas en esta, las empresas ponen en practica estrategias que les permiten alcanzar los objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el ambiente, y el intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia organizacional, que depende dellogro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (personas y recursos no humanos) y la adaptaclon al ambiente externo. De ahf la importancia del papel que cumple la ARH en la vida de las empresas.

Sistema Organizaciones Sistema sociotecnico

Estado estable (de equilibrio) Diferenciaci6n

Ambiente

Ajuste

Coallcion

Eficiencia

. Sistemaabierto Organizaciones complejas Entropfa negativa Homeostasis

Equifinalidad Competencia

Cooptacion

Eficacia organizacional

54

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

1. lPor que es importante para la adrninistracion de recursos humanos estudiar la interaccion de las personas y las organizaciones?

2. Explique el concepto de organizaciones.

3. lCuales son las caracterfsticas principales de las organizaciones com-

plejas? .

4. ExpJique el concepto de sistema.

5. ;Cuales son las diferencias entre un sistema abierto y uno cerrado?

6. ;Que es entropfa negativa?

7. ;Que es equifinalidad?

8. lCuales son las principales caracterfsticas de una organizacion, segiin

el enfoque de Katz y Kahn? .

9. Explique la organizaci6n desde la perspectiva del modelo sociotecnlco.

10. lCuales son las estrategias cooperativas y competitivas de la organizacion con relacion al ambiente?

11. Explique el significado de eficacia organizacional y cual es el papel de la ARH para lograrla.

"En busca de la productividad"?

Administrar los recursos humanos es una tarea compleja cuando las empresas deben fijar politicas de austeridad en los gastos 0 soportar la falta . de trabajo para la maquinaria y el personal. 0 cuando otras, con rnenos capacidad para esperar el cambio de situacion, terminan por hacer des pidos masivos. Las empresas trabajan dentro de una camisa de fuerza: el alto costa del dinero. Se tiene en cuenta que la nomina es uno de los pocos componentes de costo que pueden reducirse a corto plazo, los RH deberan seguir administrandose bajo cierta tension.

En la mayor parte de las empresas vfctimas de la recesi6n de cornienzos de la decada de 1980 se tomaron varias medidas de emergencia: se

..

* Tornado de la revista Neg6cios em Exame, No. 241, 13 de enero de 1982, pp. 28-31, con perrniso de Editora Abril.

Las organizaciones

55

redujeron las Ifneas de productos, se racionalizaron los inventarios y se disminuyeron los gastos administrativos (incJuidos los de personal), incluso los de los mismos ejecutivos. Todas estas medidas, en conjunto, fueron "traumatizantes". Aunque como esas medidas permanecen vigentes, el efecto de su lmplantacion ya se ha asimilado; por tanto, carnbiara la prioridad para el administrador de RH: en lugar de establecer el ahorro en valores absolutos, debera buscar el aumento de la productividad, un desaffo sin duda menos angustiante que ordenar despidos masivos.

A pesar de todo, la crisis mostro aspectos positivos. Muchas empresas probaron con exito su capacidad de reacci6n y adaptacion a los nuevos tiempos, evitando el despido de personal al ritmo de cafda de lasventas. Asf sucedio en Organizaciones Feffer, uno de los mayores grupos de la industria del papel en Brasil, con cas; 7.400 empleados, donde no hubo despidos masivos, a pesar de que las ventas experimentaron una cafda acelerada.

Tambien Esso, cuyo volumen de produccion descendio cerca de 10%, mantuvo sin trabajar su personal a la espera de una recuperacion del sector de distribucion de derivados del petr6leo. "Descubrimos que despedir empleados por causa de las dificultades del momento era derrochar el dinero", afirma el gerente del departamento de relaciones con los empleados. La cornpafifa Esso tardarfa mas de tres afios para rehacer su planta de personal, en el supuesto de que despidiera hoy 10% de su personal.

"Un afio traumatico"

Soportar ese tipo de descalabroes mucho mas facil para las empresas que operan con capital intensivo (en que la mano de obra incide poco en los costos totales) y las ernpresas altamente capitalizadas. Lo que hicieron Esso y Feffer, al mantener su personal, es imposible que 10 hagan las empresas del sector textil, donde la incidencia de la mano de obra es mucho mayor. Este fue el dilema que enfrent6 el grupo Vicuna, poseedor de fabricas en cinco estados brasilefios, y con cerca de diez mil empleados.

EI presidente del grupo, presionado por elaumento de los costos financieros y por perjuicios en algunas Ifneas de producto, tuvo que hacer algunos ajustes de produccion que implicaron la reducci6n del personal en casi 4%. Y no hubo un mayor volumen de despidos porque, adernas del problema social que acarrearfa, las desvinculaciones producirfan bajas sensibles en los altos fndices de productividadque tardarfa en alcanzar la empresa. En consecuencia, la polftica trazada consiste en resistir hasta cuando sea posible.

56

Parte I·

lnteracclon entre personas y organizaciones

En el otro extremo, Bradesco, el mayor banco privado del pars, enfrenta problemas de expansi6n. En la decada de 1980 Bradesco aument6 su personal de 75.000 a 83.262. Gracias a ese crecimiento, Bradescopuede conceder aume~tos realesde 5% una vez al afio, ademas de los reajustes legales y los Indices de productividad acordados con los sindicatos de los empleados bancarios. ASl mismo, el banco tiene una pohtica de salario diferenciada, por encima del salario medio del mercado: 60% de sus empleados gana mas 0 menos entre cuatro 0 cinco salarios mfnimos. Adernas, la ampliaci6n de su red de fiHales a 1.363 crea nuevas posibilidades de ascenso para el personal capacitado internamente. Una muestra de esto son los cerca de 30 mil empleados que van cada afio al centro de formaci6n y capacitacion.

. En el grupo Fenicia, cuyas empresas principales son la cadena de tiendas Arapua, lasempresas Paoletti y Duchen, y Ia financiera Fenicia, la crisis lIeg6 cuando realizaba grandes inversiones en arnpliacion, modernizaci6n y fusi6n con otras empresas. Las empresas del grupo Fenicia experimentaron un crecimiento de 42% en las ventas, descontados los ajustes

• por inflaci6n; la planta de personal crecio 15% y hoy lIega casi a 10.000 empleados. Fenicia pudo mantener los diversos planes y program as de desarrollo de personal, y fortalecer lasactividades de apoyo (capacitacion en todos los niveles, cursos deespecializaci6n, programas para mejorar la relaci6n entre jefesy subordinados), entre otros.

Pero los casos de Bradesco y Fenicia constituyen una excepci6n. Sin embargo, las lecciones del pasado determinaran las decisiones del futuro. Las empresas estan aprendiendo de Ia crisis, 10 cual hace mas positiva su vision para el futuro proximo. Asf mismo, buscan obtener provecho de algunos recursos que hasta ahora 5610 diflcultaban la adrninistracion, En las organizaciones Feffer, por ejemplo, entre las prioridades del area de RH estan fa intensificacidn de la movilidad interna y el mejoramiento de los servicios de asistencia medica. Bradesco destaca la contribuci6n (vital para Ia estrategia de trabajar con mano de obra integrada y confiable) del plan deasistencia social de la Fundaci6n Bradesco para reducir la rotaci6n.

. Varios ejecutivos yconsultores sostienen que jarnas en los tiltirnos tiempos, cuando mantener el ernpleo es fundamental, se exigio tanto a los administradores y jefes (y estos a los subordinados). EI temor a estar desempleado aumenta la productividad; sin embargo, con el tiempo las personas se desgastan, 10 cual repercute en contra de los intereses de la empresa. La busqueda de productividad no es 5610 una consecuencia del temor al desempleo, sino de un amplio proceso de esnmulos e lnnovaciones deliberadamente planeado. Aquf surgeotro dilema: lEs rnejor para la empresa reducir el personal, y correr el riesgo de presionar a jefes y ope-

Las organizaciones • 57

rarios, y causar tensiones a corto plazo y rotaci6n cuando mejoren las condiciones del mercado de trabajo?lO ser tolerante y correr el riesgo de no fomentar la competitividad ni estar a la par con los cam bios rapidos del mercado, la tecnologfa y los habitos de los consumidores?

Preocupados por salir de esta dificultad, los especialistas en planeaci6n estrategica recomiendan que la planeaci6n, tanto en el plano de los recur- 50S humanos como en el de la administracion general, debe verse como el preludio de tiempos diffciles en que las empresas brasilefias habran de estar a la par de las tendencias mundiales para aumentar la productividad, so pen a de ser destruidas por las competencias externa e interna.

Imitar al [apon, una salida

Una salida a la dificultad serfa imitar a los japoneses, que abandonaron los conceptos dasicos de distribuci6n del trabajo del estadounidense Frederick W. Taylor (en que cada trabajador cumple una tarea predeterminada y repetitiva) y los sustituyeron por sistemas de producci6n en que los empleados participan en algunas decisiones, identifican problemas de sugrupo y aceptan trabajar en varias funciones. Lo envidiable de los japoneses es que consiguen reducir el ruimero de personas por unidad producida, y las pirarnides jerarquicas de las empresas son menores que las de las occidentales.

Esos rnetodos, aunque mas productivos, tienden a encontrar resistencia en Brasil, bien sea por Jas diferencias culturales entre Jos dos pueblos o bien porque los sindicatos no quieren aceptar cam bios radicales en los rnetodos de produccion, que reducen la oferta de empleo al utilizar robots en la produccion,

Sin embargo, Ia propuesta no es utopica y cuenta con el apoyo de profesionales ligados al acontecer diario de la ARH, que desean revisar el modo de programar y ejecutar el trabajo en las industrias para mejorar Jas condiciones de competitividad de las empresas brasilefias. Y los cambios llegaran hasta el punto de modificar los criterios de rernuneracion de los empleados, abriendo un debate que crecera en los proxirnos afios.

Metalurgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa rnediana, decapital abierto, dedicada a la producci6n y comercializaci6n de candados, cerraduras, picaportes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas,aparta-

58

Parte I

Interaccion entre personas y organizaciones

mentos, edifidos en general} como para el mercado automotor (autornoviles, camiones, motocicJetas, tractores, etc.). Su extensa linea de productos incJuye casi 600 artfculos pertenecientes a los mercados de la construcci6n y autornovilfstico. Para la elaboracion de esa llnea de productos, Mesarisa posee una fabrica en los alrededores de Sao Paulo. La comercializacion se hace a traves de filiales en Sao Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife. En cada una de esas filiales hay un deposito de productos terminados con destino al mercado industrial (constructoras, empresas automotrices) y de autopartes (talleres de rnecanica en genera" etc.).

Fundada en 1960 par el actual director presidente, senor Raimundo Correia, Mesarisa tuvo una rapida expansion en la decada de 1970, con ocasion del Ilamado "milagro econornico brasilefio", cuando la construecion inmobiliaria experirnento un gran incremento paralelo al de la producclon de autornoviles en Brasil. Sin embargo, a partir de 1989, Mesarisa empez6 a sentir los efectos de la recesion de los mercados inmobiliario y automovilfstico, y se via obligada a reducir sus operaciones de produccion, sus inversiones y su fuerza laboral. A pesar de haber reducido su planta de personal de 1.900 a 1.400 empleados, su estructura organizadonal se mantuvo intacta, como 10 demuestra su organigrama,

Gerente Gerente
Gerente Gerente Dpto. de
Dpto. de Dpto. de Dpto, de Procesa- Gerente Gerente Gerente
Producci6n Manteni- Recursos miento Dpto. Dpto. de de las
miento Humanos de datos Financiero filiales

Omar Isaias Alberto .Joss Joao Reginaldo
Figueira Andrade Oliveira Sena Libra Pompeu

Organigrama de los tres primeros niveies de Mesarisa. Las organizaeiones • 59

Los niveles jerarquicos de la estructura organizacional estan dispuestos de la manera siguiente:

10. Director presidente 20. Directores de area

30. Gerentes de departamento 40. [efes de sector

50. Supervisores de seccion 60. Encargados

70. Trabajadores comunes (par mes) 80. Trabajadares par horas

Segun el director presidente, el gran desaffo de Mesarisa es alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios para aprovechar sus operaciones al maximo. Por tanto, pidio a cada director y a cada gerente de departamento presentar un plan en que explicaran como cad a area y cad a departamento podrfan rnejorar su nivel de eficiencia y de eficacia.

EI gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, se preocupo por mostrar una vision global de su departamento, puesto que considera que los recursos humanos estan presentes en todos los departamentes y areas de la empresa. As! pues, eficiencia y eficacia en la adrnlnlstracion de recursos humanos deben mirarse en el conjunto de la empresa y no simplemente en los departamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficiencia y la eficacia de recursos humanos en el nivel organizacional. lComo hacerlo?

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las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organlzadon, T oda organlzacion eg_a cOrTIpuestage_pe~~~~ale~~~~~DEi~!u::!?D~LC).J.canzar el exito y mantener la continui_dad. EI estudio de las personas constituye la unidad basica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de caracterfsticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones yobjetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

Cuadra 2.1 Personas como personas y personas como recursos.

La modernaAjd-l pretende tratar a las personas como personas y como recursos organizacionales importantes, pero jornpe la manera tradicional de tratarlas iinicamente como medios de produccion, es decir, tratar a las

"

Las personas • 61

personas como personas y no solo como recursos 0 insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos -casi de la misma manera como si fueran rnaquinas 0 equipos de trabajo-, como meros agentes pasivos de la administracion. Sin embargo, esta manera estandar y retr6grada de ver a las personas provoco resentimientos y grandes conflictos sociales, adernas de un distanciamiento y alienacion de las personas respecto de sus tareas en la organizaclon. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y

a la direccion exclusivamente, y no a las personas. Esta situacion condujo

a que los problemas fueran resueltos y cuestionados solo por una minorfa -que no tenia otra cosa que hacer- puesto que la gerencia y la direccion constituyen un pequefio porcentaje de las personas que trabajan en la organizacion. Dado que muchos de estes problemas fueron postergados

y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La tenden cia actual busca que todas las personas, en todos los nivele5aela organizacion, sean los administradores de su pro ia tarea no solo los ejecutores. A emas de ejecutar la tarea, cad a p'ersQ..ng debe tomar.conClenCia de~que hade-ser elemento de diagnostico y solucion de proble~ mas para lograr ~n mejo;:;~ieilto ~~j~".:J"'~~~~o que realiza en la 'organ Izaclo n. AST'Crecerl' y 'Sf! consolj(fan-lasorganrzaclO<neseXitOSas:-~--

VARIABILIDAD HUMANA

El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez mas complejos y dinarnicos. De este modo, "las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes adrninistran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de las organizaciones'".

Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona esun fenomeno multidimensional; sujeto alas influencias de muchas variables. EI haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es am plio ylos

Harold J. Leavitt, William R. Dill, Henry B. Eyring, The Organizational World: A Systematic View of Managers and Managemen~ Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p.148.

1; .

62

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos 0 medios para comprender la cornplejidad de sus miembros-.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento basico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la ARH. Pero si las organizaciones estan constituidas par personas y estas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relaci6n no siempre es facil de alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre 51, 10 mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caracterfsticas propias de personaHdad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fen6meno multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.

Figura 2.1 Superposicion de participaclon muftigrupal.

Fuente: Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, The Management of Organizations, Nueva York, McGraw- , Hill, 1976, p. 156.

2 James D. Thompson, Diniimics organizaciona/: furidamentos socio/6gicos da teoria administrativa, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1976, p. 125.

Las personas • 63

Variables intervinientes

• Personalidad

La persona • Aprendizaje

en la --II-+-' Motivaci6n

organizaci6n • Percepcion • Valores

• Ambiente orqanlzaclonal

• Reglas y reglamento

• Cultura

• Polfticas

• Metodos y procesos

• Recompensas y castigos

• Grado de confianza

Comportamiento de la persona en la organizaci6n

Figura 2.2 Factores internos y externos que influyenen el comportamiento humano.

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COGNICION HUMANA

Cognicion es la manera como una persona se percibe e interpreta a sf misma 0 al medio externo. La cognicion es el filtro personal a traves del cualla persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea. Es el conocimiento en que se basa la creencia y la opinion personal respecto de sf mismo y del mundo exterior. Dos teorfas sobresalen en la comprensi6n del comportamiento de las personas: la teorfa de campo, de Lewin, y la teorfa de la disonancia cognitiva, de Festinger. Ambas indican cornofundona la cognici6nhumana.

Teoria de campo, de Lewin

Segun la teorfa de Lewin, el comportamiento humane depende de dos factores fundamentales:

1. EI comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en determinada situacion, Las personas se comportan frente a una situacion total (Gestalt) involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.

2. Esos hechos coexistentes tienen el caracter de un campo dinarnlco de fuerzas en donde cad a hecho 0 evento se interrelaciona de modo dinamlco con los dernas para influir 0 dejarse influenciar por ellos. Este campo dlnarnico produce el denominado campo psicol6gico de cada

64

Parte I

Interaccion entre personas y organizaciones

persona: patron organlzado delas percepciones de un individuo, que adapta su manera de ver Y percibir las cos as al ambiente que 10 rod ea.

Ese campo psicologico es el espacio vital constituido por fa persona y su ambiente psicologlco-. El ambientepsicologico 0 de comportamiento es 10 que la persona percibe e interpreta del ambiente externo; atin mas, es el ambiente relacionado con sus necesidados reales. Los objetos, las personas 0 las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicologico y determinar un campo dinamico de fuerzas psicologlcas. La valencia es positiva cuando los objetos, las personas 0 las situaciones pueden -0 prometen - satisfacer las necesidades del individuo, y es negatlva cuando pueden -0 pretenden- causar algtin dafio 0 perjuicio. Los objetos, las personas 0 las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsion y alejamiento. La atraccion es una fuerza 0 vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona 0 hacia la situacio~, en tanto que la repulsion es Ia fuerza 0 vector que irnpulsa a alejarse, mtentando escapar del objeto, de la persona 0 de la situacion. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en cualquier direccion, Cuando dos ° mas vectores acnian al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una resultants (0 momento) de fuerzas. En algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser contenido por una barrera (impedimento u obstaculo), En general, el movimiento puede ser de acercamiento 0 de alejamiento. Segun la teorfa de campo, el modelo de comportamiento humane puede representarse mediante la ecuacion:

c = f(?_ M)

donde el comportamiento (C) es resultado 0 funcion (f) de la interaccidn ent:e la per~ona (P) y su ambiente (M). En esta ecuaclon, la persona (P) esta determmada por las caracterfsticas geneticas y por las caracterfsticas adquiridas mediante el aprendizaje a traves del contacto con el ambiente.

La teorfa de campo explica por que cad a individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situacion 0 persona.

3 Kurt Lewin, Principles of Topological Psychology, Nueva York, McGraw-Hili, 1936.

Las personas • 65

Teoria de la disonancia cognitiva

La teorfa d~'la disonancia cognitiva, de Festinger' se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por establecer un estado de con sonancia 0 coherencia con el mismo. Si los coriocirnientos que una persona tiene des! misma y de su ambiente no son coherentes entre sf (un conocimiento es 10 contrario del otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, el cual es una de las principales causas de incoherencia en el cornportamiento. Las personas no toleran la incoherencia, ycuando ella ocurre (por ejemplo, un individuo cree algo, pero acnia contrariamente a esa creencia), el individuo se haifa motivado para reducir el conflicto, denominando disonancia. EI elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinion que el individuo tiene de sf mismo 0 del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante 0 irrelevante.

1. Refacion disonante. El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continua fumando (dos conocimientos en relaclon disonante).

2. Re/aci6n consonante. EI individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos conocimientos en relacion consonante).

3. Re/aci6n irre/evante. El individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relacion irrelevante).

Cuando se presenta una relacion disonante, la persona se siente mal y procura escapar del conflicto fntirno adoptando una de las tres posiciones siguientes:

1. Puede reducirla cambiando sus conocimientos personales para sintonizarlos 0 adecuarlos a fa realidad externa. La persona cambiasu comportarniento para reducir la disonancia con la realidad externa.

2. Puede reducirla intentando cambiar la realidad externa, adaptandola a sus conocimientos. La persona mantiene sus convicciones e intenta cambiar el mundo que la rodea para adecuarlo a eJlas.

4 Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1957.

66

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

3. Si no puede cambiar sus conocimientos personales ni la realidad externa, la persona convive con el conflicto Intimo de la relacion disonante o incoherente.

EI conocimlento permite que el individuo uti lice un cuadrode referencias para situarse en el mundo quelo rodea y entenderlo de manera adecuada. La disonancia cognitiva es producto de situaciones que implican algtin proceso de decision del individuo y el conflicto resultante de conocimientos que no concuerdan entre sf. La vida de cada persona es una busqueda constante de reduccion de disonancias.

De estos dos enfoques (Ia teorfa de campo y la de la disonancia cognitiva)se concluye que el comportamiento de las personas se basa mas en sus percepciones personales.v subjetivas que en los hechos objetivos y concretos de la realidad. En estas circunstancias, no cuenta Ia realidad, sino la manera personal e individual de verla e interpretarla. En consecuencia, las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales.

LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE

A partir de la teorfa de campo y de la teorfa de la disonancia cognltiva, surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas':

1. £1 hombre como set que realiza transacciones, puesto que no solo reelbe insumos del ambiente y actUaante elios, sino que tambien adopta . una actitud proactiva, anticipandose a los cam bios que ocurren en el ambiente y, muchas veces, provocandolos.

2. £1 hombre cuyo comportamierito se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos 0 aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.

3. EI hombre como modele de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependientes con el rnedio ffsico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en Ia medida que busca sus objetivos. Esto irnplica que desarrolla capacidades intelectuales de pro-

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5 James D. Thompson, Donald D. van Houten, As cienciss do comportamento: uma interpreta{:ao, Sao Paulo, Atlas, 1975, p. 30.

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Las personas

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cedimiento (pensar, decidir, etc.) y adquiere informacion y sa be res que Ie perrniten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y

enfrentarlas. .

Aquf es importante conocer el contenido intelectual del hombre y la manera como 10 adquirio: sus percepciones y como estas son un sistema de filtros mediante los cuales concibe la realidad que 10 rodea.

En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo; de pen de de facto res internos (derivados de sus caracterfsticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, rnotlvacion, percepcion del ambiente externo e interno, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (derivados de las caracterfsticas organizacionales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sodales, polfticos, de la cohesion grupal existente, etc.).

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Figura 2.3 Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.

Fuente: Andrew J. Dubrin, Fundamental of Organizational Behavior: An Applied Perspective, Nueva York, Pergamon Press, 1974, p.241.

68

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

LA MOTIVACION HUMANA

La motivaci6n es uno de los facto res internos que requiere mayor atenci6n.

Sin un rntnirno conocimiento de la motivaci6n de un comportamien-

, '. to, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivaci6n es diflcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. ge manera al1]t?li~L.fll_Q~!yq,~~.~_i;l9l,l~~.que impulsa a_ _l1J1;;IJ)_eJS~9.'2~_ a aS~l!~L9~,,~c.I~t~rm_iPAda manera.o r- pprJ.o_.;nenosrque,Dtigl~Ji~.nsr6n h9.CiaJm_c.Qr.:op.2.I!<lID.Lenln~~~pj~s:(fic06. Este impulse a actuar puede provocarlo un~g[!!l1!.l9..J~1$.t,~flI=qjque proviene del am biente L2F.U~9t_s.~r g_~D~!-~qgjp~W_c!DJ~_'l~e.~_n 19~ pmC;~§9~nL~Jl!al e:i_d_cl_indi-

ci~~,I;n este aspecto, rnotivacion se asocia con el sistema de cognicion? del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (10 que piensa, sabe y preve)". Sin embargo, preguntarse por que actua de esta 0 de aquella mane-

" ra corresponde al campo de la motivaci6n. La motivaci6n se explica en funci6n de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adernas, la motivaci6n establece una meta determinada, cuya consecuci6n represen-

ta un gasto de energla para el ser humane", "

En 10 que atafie a la motivaci6n, las personas son diferentes: las ne~-

~d.~~.Yat(illl.~ i!2E!!Y.ld,~_()._a~!1.~_t'ii~lt,JQ YJ~r.9~gll~~Lt9}Y~r~Q§_pi!.~ones de SQ1Jll1ill.!;g.,rr2!!;.[l,!,f2' Los valores sociales y la capacidad individual para al-canzar los objetivos tarnbien son diferentes. Ademas, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varian con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es mas 0 menos semejante en todas las personas. En otras palabras, a~lJ__~ ¥af,feI1..LQ..s_IU!!Q!.1~"?_~~S9_~~J2?_~~a~i~,'lWJ, __ en~esencia_eLpr:oce;;_{Lg~ .?r!.giQg.g~"fl_D1t~IJl~~U?~!~)g{Jas .Ias.personas., Eneste sentido, existen ~t[~

~~~~~.9!!.e..~:spIj5<iD - ,e.L[;.QJJ]P_QLtar:nlentQ hurnano::., .

6 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw-Hili Kogakusha, 1970, p. 245,

7 Cognici6n representa aquello que las personas saben de sf rnisrnas y del ambiente que las rodea. EI sistema cognitivo de cada persona implica sus val ores personates, y esta influido por su ambiente ffsico y social, por su estructura fisiol6gica, por sus procesos fisiologiccs, por sus necesidades y por sus experiencias.

8 David Krech, Richard S. Crutchfield, Egerton L. Bailachev, Individual in Society, Nueva York, McGraw-Hili, 1962, p. 17.

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Las personas • 69

1. E) cO[!1~~e~@_J;;W.g, Existe ~na c~usalidad del comport~miento. Tanto la herencia como el ambiente tnfluyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual 5e origina en estfmulos internos 0 externos.

2. ~S-!Uo1iY.ad.Q.. ~~ !oJ~SU:2,.!J2I?~9.Ej~!;!],~?!:110 ~um.ano existe una finalidad. EI comportamiento no es casual ru aleatoric: stern-

~e~tTdrrTgi(ro uorie.!_1tado .~~~~.§Q_~,"~~~!~o.

3. ~B2!!Er[!jft[J}!2-;;.!Jcf~,/!Jj~~J;~~El~L-:2!i;LflJ.l'f,.,?~c, E~ todD, compo~t~-' , miento existe un :~~B.!:!1?9', un '9~~,~Q', una !).%:~2!g_ad, una. tend~nCla, expresiones que sirven para indicar los 'motives' del cornportarniento".

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comeorta~~n~<?_~? .. ~~~ ~m.e.sta..exeotMe"finaILQ~~~Olgrg_,habr;iun,o.bieli,\LQjr;nRJici-,

to 0 visible que Jo explique.

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LA PERSONA

Estimulo (causa)

Objetivo

Comportamiento

Figura 2.4 Modelo basico de motivaci6n.

Fuente: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964, p: 9 .

Aunqueel modelo basico de motivad6n que muestra la figura 2.4 sea el mismo para todas las personas, el resultado podra varia: indefinidame~te, pues depende de la manera como se percibe el estfrnulo (que v~na segiin la persona, yen la misma persona, con el tiernpo), de las necesida-

9 Harold J, Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964, p.12.

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70

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

des (que tambien varian con la persona) y del conocimiento que posee cad a persona. La motivacion de las personas depende fundamentalments de estas tres variables.

Cicio motivacional

EI cicio ~~ti~acional~f,12~D?q~.c;._l,I~'1J;t(;L~~l,J!ge.JJ~~~da.Q. Esta es una fuerza dlnam'~.Y..QS:_I:g!steA~~,_QrlglIl?:£Q!llQ,9Jt~miento. Cada vez que aparece una necesidad, esta ~m_QE;. ~l~~e ~ del organismo ~ p:oduce un estado de~ insatisfaccion· incon . 0 desequi!£!E que lIeva al individuo a gesarr~0llar ~[L~0!Jle2!!~.Jni~nto 0 accion ~~!?:"'*L~$=~~%trg9rJ.g .. ten.s16JvtJiheradCLde,[a,jncQLlfouujrlacL~~J?iqui!~~~"SJ eJ comt2Qrtaru.~)J1Q.~~fj .. ci!b. el individuo §J:hlara la necesidad y,

por ende, descargara Ja tension provocada por aqueIJa~fe-

cha la necesidad, el organismo ~~ecobra_3!!_,g§_!~Ao g_e.~~quilibrio anterior, su manera de adaptarse aJ ambiente. La figura 2:5 -muest;a~Tesquema deJ ciclo motivacional.

Figura 2.5 Etapas del ciclo motivacional, que lrnpuca la satisfacci6n de una necesidad.

En el cicio motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha s~~isfecho. A medida que el cicio se repite con eJ aprendizaje y fa repetiCion (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradual mente mas eficaces en la satisfacclon de ciertas necesidades. Uoa.~v.ez_"s.;l,tisfecha Ja ,12~,S,c;._~~£,_cJyja~.JlJglbl~Qra.de..c.o.lllp.pLtamj~, p u est~ - q u~ .y;Lno"_~ causa tension 0 inconformidad.

Afgunas vecesla necesidad puede satisfacerse en eJ ciclo motivacional y puede.originar frustracion 0, en algunos casos, cornpensacion {transferencia hacia otro objeto, persona 0 situacion). Cuando se presenta la frus-

__...._. .-~~----;,l!~

Las personas • 71

tracion de la necesidad en el cicio motivacional, Ja tension provocada por

~U(gUnlgi.J]9 __ . dfl~ rie~esi~a9:~-n.-cu~~-~~~~9:6~~~U ···o6sta'c"uTo'A~:~-

iJ;p_pjdesulib.erfl!:.lQQ;arncfl1-allar Ja salida normal, Ja "tension represada en . el organismo busca una via indirecta dE£2aI\sta, bien sea mediante lo..usj;.,.. ,g>J~ (agresividad, descontento, tension emocional, apatta, indiferencia, etc.) 0 bien mediante 10 f,isi016gi_cp._(tension nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas 0 digestivas, etc.).

5!:L9trg.s-oc_q~iQJL~~I,,"a.EngH~Ia~fl~s~~!_~~Q __ f!P se_s~ti!?J§lg~,JWIlP_Q~t;;R.@<t§_t~, _fGJ_8L?c:1QJ;l."p9rRJ.!~"BJ:!§9.~)ri1[i~f~r,[[!:i~O_-~QmR~Q~?J§~:~Est9.gSH~r.e cuando J,9.,s.~!is.faccion~de.,-Qt[a.n§,<:g~R~,9Iggra reducir o calmar la intensiaa(rae~

u fl~, ~ Q~,£e-sid ad.q ue .,; _D 0_, p~ue9.~ ~a tisfacerse~·-_;,·- .--"-.~-:~ :~,~ ~"_ "." .--~~ _" ... i" ~-,-' .c . k '.~'".

~-~ La figura 2.6 indica est~-~c)m'ponamh~nto. Un ejemplo de compensacion puede presentarse cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario 0 un nuevo sitio de trabajo.

Estfmulo o incentive

Equllibrto interne

Necesidad

Tension

Frustracion

qompens~_

Figura 2.6 Cicio motivacional, con frustraci6n 0 compensaci6n.

La satisfacclon de algunas necesidades es tr~D~iU?ria y pasajera, 10 que equivale a decir que lam.Q.\:b!a.cLQ..D..bw.D.lao.a..esj:f~!L~el comportamiento es casi un proceso continuo de solucion de problemas y satisfacclon de necesidades, a medida que van apareciendo.

Las teorfas mas conocidas sobre rnotivacion estan relacionadas con las necesidades human as; por ejempJo, la teorfa de Maslow ace rca de la jerarqufa de las necesidades humanas.

[erarquia de las necesidades, segun Maslow

19~ denomi n ad as .. ~QU<t>_c!gJ?2J.l~>(;~sJdi:lde~,.Rill_!~JlJ!~Lp.r.im::ipt(_:tde.."gg~'" lQ,~~.Ql9tivQ.s..cJgl'£8rnPQrtcH:ni.entQ_..hUJ::nan0,r.esiden,.en-e._elcpropio".ind,iyJ9JJ.9": 5U motivacion para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen

72

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

(

en su interior. EI individuo es consciente de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teoria motivacional.rnas conocida es la de Maslow, basada en Ia Hamada jerarqufa de necesidades humanas'".

Segtin Maslow las necesidades humanas estan distribuidas en una pirarnide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En 1?_Q?se c!e la_l2jr~rnide estan las necesidades

~ - - ,~-..~-..",.~,- -.-~ _- .~"" , ~;·''''':=';h.-",:;.'''__''~~'.''~'"'--'"-,.--'"~~''''''''''''~_'''''''~_~''L·~

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tan to que en I. a.cim~·~..J~f!)!sQ~!R~_,n:j~=~8fu~!£'-tqs~,:Y.B.Q,ltra~ta_s,J!ps n e cesi- 9~~c1~~,,~~£~,nd.9,rl~~); La figura 2? ejemplifica esa distribuci6n jerarquica. "

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Necesidades secundarias

Necesidades primarias

Figura 2.7 Jerarquia de lasnecesidades hurnanas, sequn Maslow.'

1. t;1ecesidad.e.sJJ.siQi6gicas. Constituyen el nivel mas bajo de las necesidades human as. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentaci6n (hambre y sed), suefio y reposo (cansancio), abrigo (contra el frfo 0 el calor), 0 el deseo sexual (reproducci6n de la especie). Tambien se denominan necesidades biol6gicas 0 basicas, que exigen ~ @££_i,6o~c;:fdic~~!t~~ para garantizar la supervivencia del individuo.

10 Abraham H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", en Psychological Review, pp. 370-396, julio de 1943.

Las personas

Orientan la vida humana desde el nacimiento. Adernas, la vida humana es una busqueda continua y constante de la satisfacci6n de estas necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recien nacido y predominan en el adulto sobre las demas necesidades humanas cuando no se satisfacen .. Son las necesidades

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r~J.a~LQt)9,q~,.J.:.9!L.Ja.,.?!dt?.st~t~.!lflf1~.'i,.~_xlsteDcj.a.~del .. indiyidu_? Aunque ~o~c~munes a tod~~ lo's -indivicluos, requierendife'renfes grados de satisfacci6n individual. Su principal caracterfstica es la prernura: cuando alguna de ellas n~l.puede s_atisfacer~e,dol11ina Ia.c!ir~cci()n delcOm: p;ta~i:;to~~,~'1ip_~rJ.?n{l,:_ . _. ,,'--, .. 0. -.,.,., ••. _ '_c ., ,_ -'~ -.. .... -- --'~"'."'

2. Ne,.c(2.sida.d?~_,d.f.~..5Jf~.gl{r..ic!a.cJ. Constituyen el segundo nivel de las necesidad es human as. Llevan aSiu~J9 . p~rS9.rl ~!:;~ prQt~j a.d,e.. cu alqui~rp~li~,. gro real o it)lagin;ri~:'ff~co .o,abstracto. La' busqueda de protecci6n t7erit;a'T~~~en-aZ-a"'~'la~pi-ivad6'n, lahuida ante el peligro, la btisqueda de un mundo ordenado y previsible, sonmanifestaciones tlpicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humane cuando las necesidades fisiol6gicas estan relativamente satisfechas. AI igual que

aq u e Ilas,~t.~.m!2,~~Q,"~~!~D,., estre£b~.D1e_nl~Jigscj_i;1SE_QD)i:1_g!J~~P~'.~:'_~!2~.i~~_e. !.9~wpg__l:SQAas .. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia,

. ya que en la vida organizacional las personas dependen de la organizaci6n, y las decisiones administrativas arbitrarias ° las decisiones inconsistentes 0 incoherentes pueden provocar incertidumbre 0 inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

3. Necesida.!i.~JPcia/es. Estan reL'1\;jgnildas,.mnJa,~v.idq,..~deU.ndiMjd\JJL~n sQ.cTe-aaa~u.l=lto~a""0tfa5iJet:so.nas. Son las necesidades de _,,:s?~!~<:.i6n, ~JjciJpS1QJlJ- i'lS:_~Pta~iQn~.p_9L,P?ne_deJos_co!egas, an:istad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesrdades elernentales (fisiol6gicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no estan suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antag6nica y hostil con las personas que la rodean. La fr9graciQn.d_e_.~J.a~_D,ef~§!Eti;19..e_sSQnd~<:;~,. g~D~r~~~~~~,." ted!Ja..desa-a.3:ptad6.l.L.,SQ.gaLy .... .a.Ja.soledad, La necesidad de dar y ~ecibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administraci6n participativa.

4. Necesidades de~autQ_es.tima. Estan relacionadas con la rnanera.como.se v~-Y;-;~a.Lu-;jar;ter;;~~;:;s decir, con laAlltp_eY-.?l!-!iiS:LQfI y 1C\-Q.u_tQJ~,s.ti.m~._" Incluyen la seguridad en sf mismo, la confianza ens! mismo, ~'ts.~~t

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73

74

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

~d qei:}Qr09.s_s:j,9J1Y5E~,C~?!l0ci!!1i~DJ(Ls_qf.:lillb~de estatus, prestigio, repu-

__!_aci£I]._XS9!!~~$Jit<.=jpD., .. ~jjillitia:i6n 'de estas necesid:ldes conduce a sentimientos de confianza en sf mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su fru:;l[ac;jQr;:I"puede provocar sentimientos de-inferioridad, debilidad, depend en cia y desarnparo, los cuales a la vez pueden llevar al desanirno 0 a ejecutar actividades compensatorias.

5 . .G/ecesjf§ggs .... de .•. autou..ealiZ?gQ!}: Son las necesidades humanas mas elevadas; se haJian en la cima de la jerarqufa .. ..§;J.a$.J1eCeSldades Ilevan a las 11~!.s~QQ_<1?,~.Q~,s.q~rgJLa;;,.?JI~Rr,~pi9-,.IJQJ~!J~~!jl.!se como criaU!.@?~bUJJ]gf,l.~.s .9U~i:l~~~.t2S!~Ja_\lid9.. Esta t~ndencia se ~xpr;Sa median~ te el im12.uJs.o_.d~ .. ,sYR.~!illS_~~ cada vez m~s Y lIegar a realizar todas las potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealizaci6n se relacionan con autonomfa, independencia, autocontrol, competencia y plena realizaci6n del potencial de cad a persona, de los talentos individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas (extrfnsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de otras personas), 1~~.J;leces_jdade?cQ~~aut.~meali~aci60.mp)J .. ~Qen satisfacer~.~£l~,m~.re,::omIJe[1.sa..sjntrinsecqs_.qu_~~~i~!~,~,,~~i~~sr~i~:gmrs~por ejemplo, sentimiento de realizaci6n), :y~g_ue,n9._SqnQ9§ervables ni controlables porlos ~le_m<is. Las dernas necesidades no niC;tlVan el 2Omp'~rta'~ie'nto c~a~dose han satisfecho; por su parte, las necesidades de autorrealizaci6n Ilueden.s€J:..i.A&aGi.ables, puesto que cuanto mas recompensas obtenga la persona, mas importante se vuelven y deseara satisfacer dichas necesidades cada vez mas. No importa que tan satisfecha este la persona, pues esta .9.!.1>>W-ltJ.I,£',_L1Y1'<H.(l.

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Figura 2.8 Jerarqufa de las necesidades humanas, vistas desde otro anpulo,

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Las personas • 75

En general, la teorfa de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1. Una necesidad satisfecha no motiva ningiin comportamiento; ~ necesidades no satisfechas influyenerLel comportarnj~ntq y 10 enca-

;;;'ha-ci;'~Tlogro"-(je~~b];tt;o~"-r;';-djv:jd{J;jes~ c_c,~,·> :,.,-, '--'-,.'

2. EI individuo nace _con un conjunto de necesidades fislologlcas inna.t~,s (; h~'~~dTta~~ATp-r1l~TpTo,~5Li C(rmpol'tamietrftrgrriretft6rt1o~trasatisfacci6n ciclica de elias (hambre, sed, cicio sueno-actividad, sexo, etc.).

. 3_ ~R,!rtir ,q~ .. ~j~tta,__ed<19./~gJ)f,u:jjyjd_u.o . .comi~D~za"Yn.J~m9 ~[Jr~Q?J~~~~ .~e,_" nuevos, patrones",-q~~)]J!~.~mgdg~,:;>,S..urgela necesidad de segundaCl, ;~i;;;~d;'h;ci~ I~ prot~cci6n contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiol6gicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, y se relacionan con su conservaci6n personal.

I

4. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiol6gicas

y de seguridad, aparecen de manera lenta y gradual necesidades mas elevadas: sociales, de autoestima y de autorrealizaci6n. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizaci6n; esto significa que las necesidades deautoestima

. son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealizaci6n complementan las de autoestima. Los niveles mas elevados de necesidades s610 surgen cuando el individuo controla relativamente los niveles mas bajos. No todos los individuos consiguen lIegar al nivel de las necesidades de autorrealizaci6n, ni siquiera el nivel de las necesidades de autoestima, pues estas son conquistas individuales.

5. Las necesidades .. maselevq_dCl__s_n9,,~J[_[g~&rn~.RiQ9. . .m!.~J~§~I!J-?2J2..<¢j§:-?"" .. . Y~_~i(§'Qd~~~;;-~~~·e~t~~ predominant de ac~.erdo c?n la je-

rarqufa de necesidades. Diversas necesidades concomltantes influyen en el individuo de manera sirnultanea: sin embargo, las mas bajas tienen activaci6n predominante frente a las mas altas.

6. Las necesidades mas bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rapido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo. Si alguna de las necesidades mas bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las mas elevadas. Las energfas de un individuo

J .

76

Parte r

Interacci6n entre personas y organizaciones

se dirigen a luchar por satisfacer una necesidad mas baja, cuando esta existe.

EI enfoque de Maslow, aunque es demasiado am plio, representa para la ARH un valioso rncdelo del comportamiento de las personas.

En tanto Maslow sustenta su teorfa de la rnotivacion en las diversas necesidades humanas (enfoque orienta do hacia el interior), tL~[,t8~ ~~~Q...tia,~~p::;~!~ampi~_QJ,~,~e~~~.~J=;trgRg1Q",Q~~:::~.9l-'0 (enfoque onentado hacia el exterior) .• ~8Hl!:,..,fi~,[,'S9~.l.&J.i:l,mQti~'l~1Q!1~ .. las perso-

.1!~,~ft1YJ{~R<;l,.,~g!,},dQ,s"Jas;.tQl~:: 2: . .

a. &c.tat;.~i~mws. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; ,!;:9!!lpJ_~llde[lJ()s .. condic;:iones,JisiGa5y' ambientales de trabajo, el sala[t9-1.,.12§;J~~rt~f.jEt8~.o_s_Qcj~J~s,.t~~_R9Jft!.5=~-a-e~i~~-emR'(e'~s1, el-_t'ipo-de supgrvjsi611IecU:?Jga, el c1ima de las relaciones entre las directivasy--iQs empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los facto res que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr Ia motivacion de los empleados. Sin embargo, los facto res higienicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. Laexpresi6n higicme refleja con exactitud su caracter preventivoy profilactico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccion en el ambiente 0 amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando.estos f?"q9L~~ ."?gD~_£e.!Lt))"~,~_c;~irrp!e.c.T~(:;9.~~.:~yjt_<! Q._Ic.t- i)ls.?ti:;faq:igQ,_pileS~q'y'~ ~u-lo£lu_en~LL~!!_~l_CE.Dll22!_tam!~mQ~llo_logra-eieyada.s.atis£lic<:l§n_de Q!@D.~!.~~?ys~~..!2~!9-!.Y._9_11[gt;h~W'eCu.andQ..soJJ~pr.e.carj.o51~RJQf.W£~lJjill.illisf?;f£'!2~Qj/.,~~,Q~D5?!2:!~~~~iac.t,9~~~cg~jnsatisfacci61l.,_EJI.Q$ incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad

Polfticas de la organizaci6n y la administraci6n Relaciones con el supervisor

Competencia tecnica del supervisor

11 Frederick Herzberg, Bernard Mausner,Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work,

Nueva York, John Wiley & Sons, 1959. '

12 Frederick Herzberg, Work and Nature of Man, Cleveland, The World Publishing, 1966.

T

Las personas

• Salarios

• Estabilidad en el cargo

• Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexte del cargo.

b. fBS.!!2l~l!!1f2!;[YA(iQl]E~, ~Df!1S1H~~Y~~L£QI1_e.L~Qn.:enido,deLcarg_o~Jg__~ tareas y:Jos .. deberesrela.cion~dos.<::onel,(:-,!rgp~.n.sr; producen un efec-

t;;dEts;tisf~~~f6~;"(r~r~(]~7~\~cO-~n"~~n;e'~tC;d~ Iaproductividad hasta

niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. EI terrnino rnotivacion incluye sentimientos de realizaci6n, crecimiento y reconocimiento profesional,manifiestos en la ejecuci6n de tareas yactividades que constituyen un gran desaffo y tienenbastante significacion para el trabajo. f.y}l.uQQJmJ:m.QL~~~_q!ix~i_9.lJ~I~~",§9.rL 6PJiJn05F-eleyan.l<6SatisfaGGiQ.Q,~cle modo sustancial; cuando son precarios, provocan la perdida de satisfaccion. Por esta~rE.~~es,se denomLn~!J.Jactor_es~de.-satisfaGci6n., Constituyen el contenidoCIercar'g:6--en

sf e incluyen: 1

,\,v

• Delegacion de la responsabilidad

• Libertad de decidir como realizar el trabajo

• Ascensos

• Utilizaci6n plena de las habilidades personales

• Forrnulacion de objetivos y evaluaci6n relacionada con estes

• Simplificacion del cargo (llevada a cabo por quien 10 desernpefia)

• Ampliaci6n 0 enriquecimiento del cargo (horizontal 0 verticalmente)

En sfntesis, la teorfa de los dos factores afirma que":

.1. La satisfacci6n en el cargo es funci6n del contenido 0 de las activida«e: des desafiantes y estimulantes del cargo: estes son los lIamados factores motivadores.

2. La insatisfacclon en el cargo depende del ambiente,de la supervision,

. .",.. .

de los colegas y del contexto general del cargo: estes son los Ilamados

factores higienicos.

13 Abraham K. Korman, Industrial and Organizational Psychology, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1971, p. 147.

77

r I:

I !

78

Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

Herzberg Ilego a la conclusion de que los facto res responsables de la satisfaccion profesional estan desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfacoon profesional: 'Jc!PP'y.§sto a la satisfaccion profesional !!O es Ja insatisfaccion, sino la rlos_atisfa!,;ci6n ~l'

~J:3_,'})Iii]ia':r1]in~E~;1~,pp~~~i!_Ci'_-~1~~io~-atisi~~~iqop~o-i~~i'Qnal es la n~ !~~~Ji§:tiJf<;,i_9Q--pmf~s-i.QJi'~jly_,"!~I~~~~js_f~ccion;~' ,-~- - -' - --"----~-=-=---,-

',":'C','

Mayor

( + ) satistacclon

Ninguna satisfacci6n (neutralidad) (-)

Mayor insatisfacci6n (-)

Ninguna (+) insatisfacci6n

Figura 2.9 Teoria de los dos facto res (los que satisfacen y los que no) como continuos separados,

~!L.Qftu_g[~rrEW}lCD2Qtiya_(:iQne!l el cargo, Herzbe.rgpr._opone enriq.!;l~<;jmiento"._de-las- tareas __ UOQ_ e[lri~ljfTlent), que ~c9DsEte en'iumentar

~~Lb!,~,~~_~~eDt~J(tr~.SP<?DgQ.w9,~~ 12s~_obje~vos. _ y _ el_ qe.s3fio-.a~las-rare~~9~.I. S~lCgR, En la seccion relacionada conlossubsistemas de em-pleo de los recursos humanos, se analizaran algunos aspectos del enriquecimiento de tareas 0 enriquecimiento del cargo.

En la practica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos facto res motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas en los intentos por elevar el desempefio y Ia satisfaccion del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coindden con la teo ria de Maslow en que los niveles mas bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivaclon cuando el patron de vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de concordanda que permiten una configuracion mas amplia y rica respecto de la rnotivacion del comportamiento hurnano. No obstante, tam bien presentan diferencias importantes. En la figura 2.10 se comparan los dos modelos.

Modele situacional de motivacion, de Vroom

Aunque la teorfa de Maslow se basa en una estructura uniforme y [erarquica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de facto res, ambas

, 1"1

Las personas

79

JERARQufA

DE NECESIDADES DE MASLOW

FACTORES

DE HIGIENE-MOTIVACION DE HERZBERG

EI trabajo en s i
rtJ Responsabilidad
Qj Progreso
OJ Crecimiento
c
0
'r:;
01
> ----~~--------------
S Realizadon
:;:
Reconocimiento
Estatus
Relaciones interpersonales
Supervision
Colegas y subordlnados
I/) ~iiipe;r.iisi6n-t~cnic~; - - --
0 Politicas administrativas
"
'£: y empresariales
.Qj
C, ESlitiiITdid en -ei cargo--
- J: --------------------
Condiciones fisicas
de trabaja
salirlo- -- - -- -- - -- ---
Vida-personal Figura 2.10 Comparaci6n de los modelos de motivaci6n de- Maslow y Herzberg.

,

Fuente: Keith Davis, Human Behavior at Work: Human Relations and Organizational Behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.

se apovan en la premisa irnplfcita de que existe una manera mejor (the best way) de motivar a las personas, bien sea a traves del reconocimiento de la pirarnide de necesidades humanas, bien mediante el ernpleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahara, la evidencia ha demostrado que personas diferentes acnian de manera diferente, segun la situacion en que se encuentren,

Victor H. Vroom 14 desarrollo una teo ria de la motivacion que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. SU teorla se refiere tinicarnente a [a motivacion para producir; segtin Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan la rnotivacion para producir:

1. Los cbietivos individuates, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos.

14 Victor H. Vroom, Work and Motivation, Nueva York, John Wiley & Sons, 1964,

80

Parte I

Interaccion entre personas y organizadones

2. La relaci6n que el individuo percibe entre la produCtividad y ellogto de

sus objetivos individuales. .

3. La capacidad del individuo para influiren su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.

La figura 2.11 muestra estas tres fuerzas. Segiin Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad, si se presentan tres condiciones:

1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabiJidad en el cargo, aceptacion social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tra-tar de satisfacer al mismo tiempo.

2. Relaci6n percibida entre consecucion de los objetivos yalta productividad. Si un obrero tiene como objetivo mas importante devengar un salario mejor y se Ie paga segun su produccion, puede tener una fuerte motivacion para producir mas. Sin embargo; si la aceptacion social por parte de los dernas miembros del grupo cuenta mas para el, podra producir por debajo del nivel que se ha fijado como patron de produccion informal. Producir mas puede significar el rechazo del. grupo.

3. Percepcion de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccion, tendera a no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempefia un cargo sin tener suficiente capacitad6n, 0 del obrero asignado a una Ifnea de montaje de velocidad fija.

La figura 2.11 permite conocer mejor estos tres factores.

Figura 2.11 Los tres facto res de la motivaci6n para produeir.

las personas

Con el fin de explicar la motivacion para producir, Vroom propone un

. modelo de expectativa de la motivacion basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). Segun ese modele, la motivaci6n es un proceso que regula la seleccion de los comportamientos. EI individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. Qe ese modo, cuando el individuo busca un resuJtado intermedio (por ejemplo, aumentar Ja productlvidadl.vesta en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficiossociales,apoyo del supervisor, ascenso 0 aceptaci6n del grupo). La figura2.12 representa la expectativa par lograr resultados finales a traves de resultados intermedios.

Expectativa .

Resultado intermedio

Resultados finales

r

81

Figura 2.12 Modelo de expectativa empleado.

Fuente: Don Hellriegel, John W. Scolum Jr., Management- A Contingency Approach, Reading, AddisonWesley, 1974, p. 321.

Cada individuo tiene preferencias (valencias) por determinados resultados finales, segtin la teorfa de campo. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencianegativa indica un deseo de evitar determinado resultado final. los resultados

82

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

intermedios presentan valencia en funcion de su relacion percibida con los resultados finales deseados. En la figura 2.12ila productividad elevada (resultado intermedio) no posee valencia en sf misma; sin embargo, la logra porque esta relacionada con el deseo del individuo de eonseguir determinados resultados finales. Esta relacion causal entre resultado inter. medio y resultado final se denomina instrumentalidad, la cual presenta valores que van de +1,0 a -1,0 (coeficientes de correlaclon], dependiendo de si esta ,-0 no- ligada direetamente a la obtencion de los resultados finales. En la figura 2.12,por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relacion entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad sera igual a cero; es decir, la elevada productividad no le sirvepara ganar dinero. EI deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad esta determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. Por esta razon la teorfa de Vroom se denomina modelo situacional de motivacion, ya que hace enfasis en las diferencias entre personas y cargos. EI nivel de rnotivacion de una persona bajo la accion de dos fuerzas que operan en una situacion de trabajo (las diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es situacional. La teorfa de Vroom se refiere a la motivacion, no al comportamiento.

Expectativa E .... O

Expectativa D .... R

Instrumentalidad

Resultados finales

Probabilidad percibida del esfuerzo de realizar exitosamente un desempsno determinado

Probabilidad percibida de obtener los resultados a partir de un desernpeno determinado

Probabilidad percibida de los resultados intermedios que conducen a los resultados finales

Figura 2.13 Modelo de expectativa.

r

,.

Las personas • 83

T eoria de la expectativa

En sus trabajos, Lawler 11115 encontro fuertes evidencias (:.~ que el dinero puede motivar no solo el desempefio y otros tipos de comportamientos, sino tarnbien el cornpafierisrno y la dedicacion a la organizacton. Verified que el eseaso poder de motivacion que tiene eldinero se debe al empleo incorreeto que de el ha hecho la mayor parte de las organizaciones, La incoherentia que presenta la relacion entre el dinero y el desernpefio en muchas organizaciones tiene varias razones:

1. EI largo periodo transcurrido entre el desempefio de la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa impresion de que las ganancias de las perso. nas son independientes del desempefio. Como el refuerzo es poco y demorado, la relaci6n entre dinero y desempefio se vuelve fragil.

2. Las evaluaciones del desernpefio no produeen distindones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta eomparar a las personas de bajo desernpefio y que no estan dispuestas a que se les privede los incentivos 0 a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempefio, Asf, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desernpefio exeelente y terminan provoeando una relaci6n no eoherente entre dinero y desernpefio. La relaci6n se hace disonante.

3. La polftica salarial de las empresas esta ligada a las polfticas gubernamentales oa convenciones laborales, genericas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar e[ efecto de la inflaci6n. Los salarios se tornan pianos y rio distinguen el buen desempefio del malo.

4. EI prejuicio generado por la antigua teorfa de las relaciones humanas respecto del salario en sf y de las limitaciones del modelo del homo ecotiotnicus, difundido por la escuela de la administracion cientffica de Taylor, y que aquella tanto cornbatio. Este prejuicio todavfa existe en la . actualidad y parece transformar el dinero en algo vii y s6rdido, cuando

15 Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hili, 1971; L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, The Irwin Dorsey, 1968; L. W. Porter, Edward E. Lawler III, J. Richard Hackman, Behavior in Organizations, Nueva York, McGraw-Hili, 1975, capitulo 12.

84

Parte r

Interacci6n entre personas y organizaciones

es una de las razones principales que lIevan a las personas a trabajar

en las organizaciones. -

Lawler IIIconcluy6 que su teorfa tiene dos fundamentos solidos:

1. Las personas desean ganar dinero, no 5610 porque este les permite satisfacer sus necesidades fisiologicas y de seguridad, sino tarnbien porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizaci6n. EI dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos aruculos que satisfacen necesidades person ales.

2. Si las personas perciben y creen que su desernpefio es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener mas dinero, ciertamente se desernpefiaran de la mejor manera posible. S610 se necesita establecer este tipo de percepci6n.

La teorfa de [a expectativa de Lawler III puede expresarse mediante la ecuaci6n:

Figura 2.14 Teoria de la expectativa, sequnLawler HI.

Si las personas creen que existe relacion directa 0 indirecta entre el aumento de la rernuneracion y e[ desernpefio, el dinero podra ser un motivador excelente. Si esa percepci6n se confirma, las personas tendran mejor desempefio con miras al resultado financiero deseado.

Clima organizacional

EI concepto tnotivecion (en el nivel individual) conduce al de c1ima organizacional (en el nivel organizacional). l.os.seres humanos estan obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para

T

\

Las personas • 85

satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptaci6n, el cual se refiere no solo a la satlsfacclon de las necesidades fisiologicas y de seguridad, sino tarnbien a [a necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autcestima y de autorrealizaci6n. Laimposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptaci6n. Puesto que [a satisfacci6n de elias depende de otras personas -en especial de aquellas que tienen autoridad-, es importante que [a administraci6n comprenda [a naturaleza de la adaptaci6n 0 desadaptaci6n de las personas.

La adaptaci6n varfa de una persona a otra yen el mismo individuo, de un momenta a otro. Una buena adaptaci6n denota "salud mental". Una manera de definir salud mental es describir las caracterfsticas de las personas mentalmente sanas. Esas caracterfsticas basicas son 16:

1. Sentirse bien consigo mismas.

2. Sentirse bien con respecto a los dernas.

3. Ser capaces de enfrentar por sf mismas las exigencias de la vida.

Esto explica el nornbre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organizaci6n, el cual esta estrechamente ligado al grado de motivaci6n de los empleados. Cuando tienen una gran motivaci6n, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animacion, lnteres, colaboraci6n, etc. Cuando la motivaci6n es escasa, ya sea por frustraci6n 0 por impedimentos para [a satisfacci6n de necesidades, el dima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresi6n, desinteres, apatfa, desconcento, etc., hasta lIegar a estados de agresividad, agitaci6n, inconformidad, etc., caracterfsticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra [a empresa (casos de huelgas, mftines, etc.).

Atkinson desarrollo un modele que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivaci6n. Este modele parte de las siguientes prernisas":

16 National Association for Mental Health, MENTAL HEALTH IS 1,2,3, Nueva York, 10, Columbus Circle.

17 J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation, Princeton, Van Nostrand, 1964, pp.

240-314.

-. ~'.~-~"-' ..

86

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

1. Los individuos tienen ciertos motivos 0 necesidades basicas que representan comportamientos potenciaJes, que solo influyen en eJ comportamiento cuando son provocados.

2. Provocar 0 no estos comportamientos depende de Ja situacion 0 del ambiente percibido por el individuo.

3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular 0 provocar determinados motivos. Es declr, un motivo especificosolo influira en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

4. Los cambios en el ambiente que se percibe originaran algunos cambios en eJ patron de la rnotivacion provocada.

5. Cada dase de rnotivacion se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patr6n de Ja motivacion provocada determina el comportarniento: un cambio en ese patron generara un cambio de comportamiento.

El concepto dima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sabre la rnotivacion. "El dima organizacianal es la cualidad 0 propiedad del ambiente organizacional que:

a. Perciben 0 experimentan los miembros de Ia organlzaclon.

b. Influye en su comportarnlento!".

EI clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacion, esta estrechamente ligado al grado de motivacion de los empJeados e indica de manera especffica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizaci6n que desencadenan diversos tipos de motivacion entre los miembras. Por consiguiente, es favorable cuando praporciona la satisfaccion de las necesidades personales y la elevacion de Ja moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. EI dima organizacional influye en el estado motivacionaJ de las personas, y viceversa.

18 George H. Litwin, "Climate and Motivation: An Experimental Study", en David A.

Kolb, Irwin M. Rubin, James M. Mclntyre, Organizational Psychology: A Book of Readings, Englewood Cliffs, Prentice-Hail, 1971, p. 111.

Las personas • 87

COMUNICACION

Las personas no viven aisJadas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente con otras personas 0 con sus ambientes mediante la comunicacion, La comunicaci6n imp-lica transferencia deinformaci6n_}'_s..i8[. n)fi.,c ... a.-~

d ersona a.....Q..tL<!; __§§ el pro_ces.o-de.. .. tcaD.smiti.UQ£Pf!.D?<;iQt:J_),. __ ~

com rensi6 de una persona a otra. Es la manera de relacionarse can otras personas a trav~;-d~ '-d~tos;-'ideas;' pensamientos y valores. La comunica-

ci6n une a las personas para com partir sentimientos y conocimientos. Una comunicacion implica transacciones entre las personas. T oda comunica-

cion necesita al menos dos personas: la que envfa un mensaje y la que 10 recibe. Una persona sola no puede establecer comunlcacion, puesto que el

acto decomunicarse solo puede completarsecuando existe un receptor.

,~<:!s_ .. .91ganizacion~.!l0 E~~ .. ~xJ~tir_!:L.i_QQ~~2!!1_._.c:()mlJJ1Jc:<!c::.ionl puestoJ. )t

_gge_e.s_@ es Ia. red. gJJ~. integra .Y--C_Q9L<;IjD.il.!Q_d.~~s.ys_.dep.eng.~_I]c:.i~~

Para Ia perfecta cornprension de Ia comunicaci6n es necesario tener en cuenta tres elementos: dato, informacion y comunicaclon.

-

Dato. Registro de determinaqg_gygolO,Q,5Uceso. Por ejernplo, un banco de dat;;esur:lmedio de ~ular y almacenar conjuntos de datos que posteriormente se cornbinaran y procesaran, CU~Q~~~ol2iur!JQ_d_e_da~Qs_p_~e signIficado (una serie de cifras al formar un numeral 0 un conjunto de letras al formar una palabra), se tiene informacion.

. ----~

Informacion. Conjunto de datos can determinado .s18oifkad_Q.. es decir, que reduce la incertidumbre respecto de alga 0 que permite el conoci-] >f

I

r

\

I

I i

:.

Sefial enviada

Sefial recibida

Retroalimentacion

Figura 2.15 Sistema de comunicaci6n.

88

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

[miento respecto de algo, EI concepto de informacion, tantodesde el pun-

)( to de vista popular como del cientlfico, ~112~)ll2._pr9S~~Q._g.ere.dlLccj9.~

de la incertidumbre. .

~.~,..._~~.~;" .. _.""._~.".-~--.--~ ... _..~--·r-~ .

-.... . . .

. ,

l C9mYnicq{:i6.n ... 1 nforrnaciontransmltlda a alguien, con quien entra a

'l ~~mlea~t!~~ei~=~f~.~f:·~i.~~-~~~~~:t~T;~~-~~d.~~_

"-ci"6n;si"n redbir~:no·es-·co-munfC·acT6n. Comunicar signifrca volver cormin a una 0 varias personas determinada informacion.

En el proceso de comunicacion estan presentes cinco elementos fun-

damentales: -_.-,---.,.. .~-...,..._,.

__...._~,_,__;...._,..:...._,_.,. .... 'c,'~,_._

~or 0 fuente, Persona, cosa 0 proceso que emite un. mensaje para alguien, es decir,hacia un destinatario.

2. TransmisQr;p,S.Q!iHic;aggr. Equipo que conecta la fuente con el canal, es decir, que codificael mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y este disponible en el canal.

3 . ...9_~!:.Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el destine, que estan flsicamente proxirnos 0 distantes.

4. J~_~S.~Pt9!.g .gf:.(;pdificador. Equipo situado entre el canal y el destino; . decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.

5. qf~t_in9,y'ersona, cosa 0 proceso hacia el que se envfa el mensaje.

Dado que el proceso de comunicacion funciona como un sistema abierto, es cornun que se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbaciones indeseables que tienden a distorsionar, desfigurar 0 alterar los mensajes transmitidos. Se denomina ruido a cualquier perturbacion interna del ~Lstel)1a;Ja.interferencia es cualqUTerpei-turb~ci6~·pr-6cederiteaeram5fente.

EI cuadro 2.2 presenta algunos ejemplos de sistemas de cornunicacion para facilitar la cornprension del concepto.

En todo sistema de cornunicacion la fuente suministra sefiales 0 mensajes; el transmisor opera los mensajes emitidos por la fuente, en el sentido de codificarlos, es decir, transformarlos de modo que sean adecuados al canal. Este lIeva el mensaje bajo la nueva forma hacia un sitio distante. EI receptor trata de decodificar y descifrar el mensaje enviado por el canal y 10 hace comprensible parael destinatario. Elruido perturba el mensaje

T

I

Las personas

89

Cuadro 2.2 Ejemplos de sistemas de comunicaci6n.

Fuente Voz humana Afluencia de personas que se Programa de TV
interponen ante un rayo de luz
Transmisor Aparato telef6nico Celda totoelectrlcav circuitos Camara, transmisiones
auxiliares y antena transmisora
Canal' Red de hiles conductores Hilos que van al solenoide que Espacio libre
que unen un aparalo con mueve la puerta automatica
otro _ .
'.
Receptor otro aparato telef6nico Mecanismo solenoidal Antena receptora y aparato de TV
Destino Oido humane Puerta autornatica Televidente
Ruido Estatica, interferencia, Mal funcionamlanto de alguno Estatica~ interferencia,
linea cruzada, ruidos de los dispositivos lIoviznas, mal funcionamiento
de alguno de los componentes Fuente: Idalberto Chiavenato, Introdu9ao a teoiia geral deedmlmstrscso, Sao Paulo, Makran Books, 1995, p. 710.

/

en el canal y las demas partes del sistema. Para cornunicar mensajes 0 sefiales, el proceso de comunicacion exige quela fuente piense y codifique sus ideas con palabras 0 sfrnbolos que puedan transmitirse rumbo al canal, de donde 10 recibe el destinatario y decodifica las palabras 0 sfrnbolos paraentenderlos e interpretarlos como ideas 0 significados. La co-l mu. nicacion solo. es efectiva. cuando el destinatario interpreta y compren. de \ k el mensaje. Esto significa que la comunicacion es un J2roceso de dQble_'£fa-!que implica retroalimentacion.. J ~as personas, toda informacion proveniente del ambiente lIega al sistema nervioso central, que selecciona, arch iva, ordena los datos y en-

via ordenes a los rniisculos, las cuales -al ser recibidas por los organos del movimiento- se combinan con el conjunto de informaciones ya almacenadas para influir en las acciones presentes y futuras. Deeste modo, el contenido de 16 que las personas intercambian con el ambiente, para adaptarse a este, constituye la informacion. El proceso de recibir y utilizar informacion es .el mismo proceso de adaptacion del individuo a la realidad, el cual le permite vivir y sobrevivir en el ambiente que 10 rod ea.

El proceso de cornunicacion puede estudiarse matematicarnente, no desde el punto de vista deterrninista, sino del de la probabilidad, ya que

no toda sefial emitida por la fuente cumple el proceso hasta lIegar a su] destino, sin modifrcarse. La sefial puede experimentar perdidas, mutilaciones, X

/

90

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

Mensaje

Hetroallrnentaclon de comunlcaclon bidireccional

Figura 2.16 Desdoblamiento del proceso de comunlcacion,

distorsiones, y puede ir acornpafiada de ruidos, interferencias, vacfos e ~ncJuso amplifitaciones 0 desvios. EI rumor es un ejemplo caracterlstico lde distorsion, arnpllficacion y, muchas veces, desviacion de la comunicacion. En un sistema de cornunicacion, toda fuente de error 0 distorsion esta incJuida en el concepto ruido. Una informacion ambigua 0 que induzca a error necesariamente contiene ruidoso En una conversacion telefonica, por ejemplo, el ambiente bullicioso, las interferencias, los entrecruzamientos de Ifneas, las interrupciones y la imposibilidad de ver .... al interlocutor provocan ruidoso De ahf la necesidad de recurrir a la repeticicn 0 redundancia para superarlos.

Cuando se trata de cornunicacion humana el conceptQ_comunicaci6/L.. se halla sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cad a persona tiene su propio sistem.'Lco.gnitivo( sus 2~rc§?cion~~rsona~~Y...~~~!!!.?tivaci~.~~~~~ual ~o._ns!i~y~~p~tronjnd_~v.~~ual de refefen-- - cia gue vuelveoastante personal y singular su mterpretacion cJelaSCOsas:-

ich;;patr·6·~·-;ctJa~como un fiftrO""qu~~~diciona y acepta cualquier informacion. Asf mismo, selecciona y rechaza toda Ja informacion que no se adapta (disonante) a este sistema 0 que 10 amenaza. Existe una codificacion perceptiva (percepcion selectiva) que actua como mecanismo de defensa que bloquea la informacion indeseable 0 no pertinente. Este mecanismo, que puede obrar sobre la recepci6n 0 el envfo de informacion 0 impedir la retroalirnentaclon de la informacion, son los lentes que utiliza el individuo para ver el mundo exterior e interpretarlo a su manera. En consecuencia, existe una fuerte relaci6n entre conocimiento, percepcion y motivacion. Lo que dos personas ·se·c:omunican_redpFOGament.e.esta determinado p-or'ia percepcion que.cada una. tiened.e~sLrnisoW. y de la ~tra·p·e'rson?'~.6I<1..sj.tJd<1_si6n!La idea comunicada se haJia estrecharnente relaciori~da con las percepciones y motivaciones de la fuente (emisor) y el destinatario en determinado contexte situacional.

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Las personas • 91

Toda persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patron de referencia que actiia comofiltro codlficador que condiciona la aceptacion y el procesamiento decualquier informacion, eJ cual selecciona y rech?za toda informacion que no se ajusta al sistema 0 pueda amenazarlo. Existe una codificacion perceptiva (percepcion selectiva) que acnia como defensa bloqueando informaciones indeseables 0 no pertinentes. Cada persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo y el interno y para organizar sus multiples experiencias cotidianas. Los patrones personales de referencia son importantes para lacomprension del proceso de cornunicacion humana. Existe relacion entre conocimiento, percepcion, rnotivacion y comunicacion. AqueJlo que dos personas se comunican entre sf esta determinado par la percepcion que cada una tiene de sf misma y de la otra persona en la situacion, debido a que sus sistemas cognitivo y su motivacion son diferentes en aquel momento. La idea 0 mensaje comunicado se hall a estrechamente ligado a las percepciones y motivaciones del emisor y del destinatario en el contexto ambiental en que se hallan.

De ahf resulta la percepcion social, que no siempre es racional 0 consciente. "Percepcion social es el medio a traves del cual una persona se forma una idea ace rca de otra, con la esperanza de comprenderla. La empatfa 0 sensibildad social es el medio por el cualla persona logra desa-

Patron de referencia de A Ruido Patron de referencia de B

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I Fuente ~Codificacion~ Serial ~ DecodificaciOn---..Destmo I

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Conocimiento, I I onocl~l,en 0

Percepci6n I I Percepclon

. Motivaci6n I Motivaci6n

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Contexto ambiental

Contexto ambiental

Retroalimentacion

Figura 2.17 Patrones personales de referencia.

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92

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

rrollar impresiones precisas de los dernas"!", En .el fondo, la empatfa es un proceso de comprension de los dernas, Para describir la ernpatfa, muchos autores utilizan vocablos sinonimos.como cornprension de personas, sensibilidad social 0 precision de percepcion social.

En la percepcionsoclal deben considerarse tres aspectos":

1. Ef perceptor. Persona que esta "oyendo" e intentando comprender.

2. EI percibido. Persona a la que se "oye" 0 se comprende.

3. La situaci6n. Conjunto de fuerzas sociales y no sociales en las cuales ocurre el acto de la percepcion social.

La percepcion social puede mejorarse teniendo en cuenta que":

1. Conocerse a sf mismo hace mas faciltener percepcion precisaacerca de los dernas,

2. Las caracterfsticas del observador afectan las que el tiende a ver en los dernas.

3. La persona que se ace pta a sf misma esta mas dispuesta aver favora-. blemente aspectos de otra persona.

En consecuencia, la percepcion social -la lmpresion que se tiene acerca de los demas- esta influida por:

a. Estereotipos. Distorsiones en la percepcion de las personas.

b. Ceneralizaciones (halo effect). Proceso mediante el cual una lrnpresicn general, favorable 0 desfavorable, influye en el juicio y en la evaluacion que se hace de otros rasgos especfficos de las personas.

19 Fred Massarick, Irving R. Weschler, "Empathy Revisited: The Process of Understanding People", en David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. Mcintyre, Organizational Psychology: II Book of Readings, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190. 20 Ibid, p. 190.

21 Sheldon S. Zalkind, TimothyW. Costello, "Perception: Implications for Administration", en David A. Kolb, et. al., op. cit; pp, 205-207.

Las personas • 93

c. Proyecci6n. Mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los demas algunas de sus propias caracterfsticas que rechaza inconscientemente.

d. Defensa depercepcion. Otrafuente de error y distorsion en que el observador deforma los datos, del mismo modo como elimina la incoherencia (disonancia cognitiva).

Barreras a la comunicaci6n

EI proceso de comunicacion humana tarnbien est~ sujeto a lI~vias ~ tempestades, pues existen ~reras q~e sir~~.~~e 3.!?s:a~~__£_~es'~~~~5='~,c~.L~ comunicaci6n entre las personas. Estas variables intervienen en el proce~-com'u'nicaCfonYlo-afect'anprofundamente, de modo que el f"!.lensa- _. je recibido es muy diferent~_g~1.9!-l~jll~_~nvtqQ.o.

Figura 2.18 Barreras en el proceso de la cornunicaclon humana ".

Las barreras de comunicaci6n pueden ser personales, ffsicas y semanticas.

___ .,____..,._..,.---L--L-........-------r

Barreras persona/es. I nterferencias derivada._5._d_eJ.as_ljmjlgQQnes'~D.:!2ciQ~um~r1g_s_9.§.Ut]cJl\f.i~tI,lQ. Las barreras ~as comunes. en ~ituaciones de trabajo son la escucha deficiente, las emoclon~s, las rnotlvaciones

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

y los sentimientos personales. Estas barreras pueden lirnitar 0 distorsionar las comunicaciones con las dernas personas .

• ?ar~~tisic~,-l_o_terfer~l1c.ias que se presentan en el ambiente donde ocurre § c9_~':!~~~sJ2n. Un trabajo que pueda distraer, una p~~rta que se-:abre en el transcurso de ladase, la distanciaffsica entre las personas,.un canal sat~r.ado, paredes que se interponen entre la fuente y el destino, ruidos estancos en la comunicaci6n telefonica, etc.

B~r~eras_semallticas. Limitaciones 0 distorsiones derivadas .de los sfmbolos u.t~lJzados en la comunicacion.l--as_I2AJ~J~[~S u otras formas de comunica-

S~_Qn (gestos, sefiales, sf~bolos, etc.)_p_lleden tener~s~'~~~'r~hfes para I~s ~~rsonas que rntervienan en el proceso, 10 cual puede distorsio'nar el sIgnifIcado. Las _,dif.e.cendas_c!e le!!.gg9-je constituyen barreras semanticas entre las personas.

Limitaciones personates Habitos de escucha Emociones Preocupaciones Sentimientos personales Motivaciones

Interpretaci6n de palabras Traslaci6n de lenguaje Significado de sefiales Significado de sfmbolos Decodificaci6n de gestos Sentido de los recuerdos

Espaclo fisico Interferencias ffsicas FalJas rnecanicas Ruidos ambientales Distancia

Sucesos locales

Mensaje filtrado

Mensaje incorrecto

Figura 2.19 C6mo funcionan las barreras a Ja comunicaci6n.

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Las personas • 95

Adernas de la influencia de las barreras, la comunicaci6n puede experimentar tres dificultades: Or1]}2l9_nL_9.i_s~()~i9li_Y~,~9.~~~_?rg~~:' -'---.- -- - - _.

Omisi6n. Cuando se omiten, cancelan 0 se cortan por alguna raz6n cier-

tas partes oaspectOsrmportant~i~~~)a.~-()rnunicadon;"ya seapor lafuen:---' teo por el' destlnatar-io~-iocuafrmpide que la cornunicacion sea completa,

o hace que su significado pi erda la esencia.

Distorsi6n. Cuando el mensaje experimenta _ alteraci6n, desfiguraci6n, P!2.[~_ 'turbaci&i 0 modificaci6n, 10 cual afecta y mC;difi~a~fsig~jfiCado original. ..

...... ~. _~_T ·-_'·'c_"_'."' ~_.'~'_'_""',,"''''''''''''' __ _'_''''~;'':'",,"_'_' _

. Sobrecarga. EI volumenocantidad d_~inforrTE!.c:i~r1_~_s)nuy grande y sobrepasa-la-caQa~i99d~p_eIs,Q.o.t1Ld.erPL9cesall1iel)t9 .. ,d~{dg~tlQal~rio,debldo-'a'lo -"Cuarse~pi~~de gran parte de ella 0 se distorsionasu conte-nTCi"O. En ocasiones, la sobrecarga produce un colapso que paraliza el sistema.

La comunicaci6n es la primera area que debe enfocarse al estudiar en las interacciones humanas y los metodospara cambiar 0 influir en el comportamiento humano. En esta area, cada persona puede hacer grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones interpersonales o con el mundo externo. Tarnbien esel area de mayores malentendidos y conflictos entre dos 0 mas personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y en la organizaci6n como sistema.

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como portad ores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivaci6n para el trabajo, comunicabilidad, etc., no debe olvidarse que las personas son portadoras de caracterfsticas de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulates, etc. Por tanto, conviene destacar algunas caracterfsticas genericas de las personas como personas, ya que esto mejorara la comprensi6n que tengamos ace rca del comportamiento hurnano en las organizaciones.

Elcomportamiento de las personas presenta algunas caracterfsticas":

22 Lyman W. Porter, Edward E. Lawler [[I, J. Richard Hackman, Behavior in Organizations, Nueva York, McGraw-Hili, 1975, pp. 32·65.

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Parte I

Interacci6n entre personas y organizaciones

1. EI hombre es proactivo. EI comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfacclon de sus necesidades y eLlogro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo 0 fuera deel, Las personas pueden rebelarse frente a las polfticasy los procedimientosde la organizaci6n 0 colaborar con ellos, dependiendo de las estrategiasde Iiderazgo queadopte el supervisor. En general, el comportamiento en las organizaciones esta determinado por las practicas organizativas y por el cornportamiento proactivo (encaminado hacia objetivos personales) de los miembros dela empresa.

2. EI hombre es social. Participar enorganizaciones es muy importante en la vida de las personas.ya que ellolas lIeva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos.Los individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar psicol6gicosen los grupos 0 en lasorganizaciones. Algunas.veces utilizan las relaciones con otras personas para conseguir informacion de sf mismos y del ambiente en queviven. Los datos obtenidos constituyen una realidad social para el grupo y los individuos que latoman como base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensi6n de sf mismos. Adernas, las relaciones sociales, mas que cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de sf mismas.

3. EI hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar un comportamiento hoy y, sin embargo, quiza no tenga fuerza para hacerlo manana. As! mismo, el comportamiento de las personas esta influenciado sirnultanearnente por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades diferentes.

4. EI hombre percibe y evelue; La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, iosevahia en funci6n de sus propias experiencias yen funcion de 10 que esta experimentando, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

5. EI hombre piensa y elige. EI comportamiento humano es activo en su proposito, orientaci6n y conocimiento, y puede anaJizarse segtin los planes de comportamiento que elige, desarrolJa y ejecuta para tratar con los estfmulos a que se enfrenta y para aicanzar sus objetivos per-

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Las personas ~ 97

sonales. La teorfa de la expectativa ~irve para explicar la manera generica como el individuo selecciona y escoge las alternativas.

6. EI hombre posee capacidad limitada de respuesta. EI hombre tiene ca· pacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con 10 que pre~ tende 0 ambiciona. La maneracomo las personas se cornportan esta muy restringida, puesto que las caraderfsticas personales son limitadas. Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las personas varfen considerablemente. La capacidad de respuesta esta dada' en funcion de las aptitudes (innatas) Y del aprendizaje (adquisicion). Tanto la capacidad intelectua!como la ffsica estan sujetas a limitaciones.

En funcion de esas caracterfsticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO

En diferentes epocas, las teorfas de las organizaciones han postulado concepciones diversas respecto de la naturaleza humana y de las organizaciones, cada una de las cuales privilegia ciertos aspectos de la conducta de las personas y determina la manera como las organizaciones administran a las personas. Cad a una de esasconcepciones tiene un contexte adecuado para explicarlas y justificarlas.

La primera concepcion surgio a comienzos del siglo XX y fue ofrecida

por la teorfa de la administraci6n cientffica (Taylor, Gilbreth, Gantt y otros), y marco profundamente la manera como las organizaciones pasaron a enfocar la conducta humana. Fue e[ enfoque del hombre econornlco. la visi6n del hombre motivado exdusivamente por recompensas salariales, economicas 0 ffsicas. Segiin esta concepcion, las personas trabajan 5610 para ganar dinero, y la manera de motivarlas es ofreciendoles recompensas financieras. De ahf el fuerteenfasis en los premios de produccion y los incentivos salariales como forma basica de motivaci6n humana para satisfacer principalmente las necesidades fisiol6gicas y de seguridad. Uno de sus postulados establece que las personas son indolentes yperezosas, Y es necesario control arias y fiscalizarlas con rigidez..

La segunda concepdonsurgio en la decada de 1930 con la teorfa de las relaciones humanas, de Mayo, Lewin, Roethlisberger. Dickson y otros psicologos sociales que intentaron combatir el racionalisrno y mecanicismo excesivos de los ingenieros de la adrnirustracion cientffica. Fue el enfoque

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

del hombre social, es decir, la vision del hombre motivado exclusivamente por recompensas sociales, no materiales ni sirnbolicas. Segun esta concepcion, las personas trabajan y se esfuerzan por convivir con sus semejantes en grupos sociales 0 en organizaciones. EI hombre es un ser gregario; de ahf el fuerte enfasis en las recompensassociales como forma basica de motivacion humana para satisfacer, principal mente, las necesidades sociaJes y de autoestima de las personas.

La tercera concepcion surgio con la teorla de Ia burocracia y su posterior desdoblamiento en la teorfa estructuralista, a comienzos de la decada de 1950. Los socioiogos organizacionales se preocuparon por expJicar el hombre organlzacional, es decir, el hombre como representante de roles simultaneos en diversas organizaciones. En la sociedad de organizaciones en la que vivimos, cada persona desempefia un roJ diferente en las diversas organizaciones en que participa. EJ hombre es un apendice de las organizaciones y no vive fuera de elias, puesto que las necesita para satisfacer sus necesidades primarias y secundarias. Este enfoque intenta conciliar e integrar los conceptos hombre economico y hombre social.

La cuarta concepcion surgio con la teorfa del comportamiento a finales de la decada de 1950, con los trabajos de Simon, que vinieron a sustituir eJ enfoque rornantico e ingenuo de la escuela de las relaciones humanas, que Ie sirvi6 de base. Los psicologos organizacionales se preocuparon por expJicar el concepto de hombre administrativo, es decir, eJ hombre como incansable procesador de informacion y tomadorde decisiones. Segiin esta concepci6n, las personas reciben y procesan informaci6n del ambiente que Jas rodea y constantemente toman decisiones respecto de sus actos cotidianos.

EJ proceso decisorio permite que las personas soJucionen problemas o enfrenten situaciones. La base del proceso de decision individual es Ja racionalidad, es decir, la adecuacion de Jos medios a los fines deseados, el comportamiento ajustado a los objetivosdeseados. No obstante, Ja racionalidad individual es limitada puesto que, como Jas personas requieren gran cantidad de informacion respecto de Ja situaci6n para poder analizarJa 0 evaluarla, toman decisiones basadas en presuposiciones, es decir, en premisas que asumen subjetivamente yen Jas cuales fundamentan su elecci6n. Esta racionalidad, adernas de Jimitada, es subjetiva y estrictamente personal. Atraves de ella, cada persona contribuye a Ja organizacion con sus inversiones (esfuerzo, dedicaci6n, trabajo, etc.), a medida que percibe que Je traeran retribuciones proporcionales. De ahf surge Ja denominada reciprocidad: Ja persona esta dispuesta a contribuir, en la medida en que recibe incentivos y estimulos adecuados y suficien-

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Las personas • 99

tes. Sin embargo, cada persona decide y actua en funci6n de 10 que ve, percibe e interpreta en su ambiente. Dado que este es vasto y complejo, Ja persona no consigue obtener toda la informacion necesaria para conocerlo en su .totalldad, 10 cuaJ serfa imposibley dernandarfa mucho tiempo, sino que busca una parte 0 muestra de Ja situaci6n.

EI encargado de tomar decisiones no consigue analizar toda la situaci6nni encontrar todas Jas aJternativas posibles; de ahf que el comportamiento sea satisfactorio y no 6ptimo, pues busca la manera satisfactoria entre aquellas que consigui6 comparar: el hombre administrativo toma decisiones, sin necesidad de buscar todas las aJternativas posibJes. S610 busca Ja rnanera satisfactoria y no la mejor manera posible de ejecutar un trabajo; no busca la maxima utiJidad, sino la satisfactoria, no busca el precio optima, sino el precio accesibJe. EI terrnino satisfacer fue introducido por Simon para indicar que el hombre siempre considera sus satisfacciones contentandose con 10 que esta a su alcance, aunque sea mfnimo, pero q'ue en la situaci6n 0 en eJ momenta puede representar I? ma:~mo para el, Sus aspiraciones son relativas, teniendo en cuenta la srtuacron a que se enfrenta en cada momento.

Cada una de estas diversas concepciones presenta solo una parte de la historia y muestra solo una parte del todo. Su caracter parcial es obvio y saJta a Ja vista.

Hombre administrativo

Situacional

Proceso decisorio y busqueda de soluciones satisfactorias

Microsistema individual y complejo

Hombre complejo

La quinta concepcion surgio con la teorfa situacional a comienzos de Ja decada de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein que buscaban aplicar la teorfa sisternica a las organizaciones. Es eJ enfoque del hombre compJejo, visto como un microsistema individual y complejo. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las dernas. Por otra parte, nada es absoluto ni perfecto; todo es relativo y contingente.

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Parte r

Interacci6n entre personas y organizaciones

Las personas se comprenden mejor al situarlas ensu contexto y en las situaciones con que interacnian constantemente. La concepcion del hombre complejo es situacional y tiene en cuenta la cornplejidad del hombre y de los factores queinfluyen en su rnotivacion para contribuir. EI hombre es visto como un sistema individual compuesto de conocimientos, percepciones, valores y motivaciones.

La concepcion del hombre complejo se basa en las justificaciones siguientes":

1. EI hombre no solo es complejo sino tam bien muy variable, y tiene muchas motivaciones dispuestas jerarquicarnente, segun la importancia de cada una de elias. No obstante, esa jerarqufa esta sujeta a cambios.vsegun elmomento y la situaci6n. Ademas, los motives se interrelacionan y se combinan en perfiles motivacionales complejos.

2. El hombre es capaz de asimilar nuevas motivaciones utilizando sus experiencias organizativas. En ultimo caso, su perfil de rnotivacion y de interaccion psicologica que establece con la organizacion es el resuJtado de una interrelacidn compleja entre las necesidades iniciales y las experiencias en la organizacion.

3. Las motivaciones del ser humano son afectadas por las caracterfsticas de la organlzacion. La persona que se halla alienada en una organizacion formal podrfa satisfacer sus necesidades esenciales y de autorrealizacion en el sindicato 0 en las organizaciones informales. Si la tarea que cumple es multiple a variada, algunas funciones pueden implicar ciertas motivaciones, mientras que otras implican motivaciones diferentes.

4. En las relaciones productivas del hombre con las organizaciones entran en juego muchos tipos de motivaciones: su satisfaccion ultima en la organizacion depende en parte de la naturaleza de su rnotivacion. La naturaleza de la tarea que debe realizarse, las experiencias y habilidades de una persona en su puesto de trabajo, y la funci6n de otras personas en la empresa, se interrelacionan de modo que producen un perfil determinado en 10 que se refiere al trabajo y a los sentimientos

23 Edgar H. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1970, pp.60-61.

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Las person a,s~~ ;~~)Filo_t~~"

resultantes. Par ejernplo, un abrero calificado que tiene paca motiva- ~;~~~~J~

ci6n puede ser tan eficaz y sentirse tan satisfechocomo un obrero nO'~l.;; '·"":t~t~<.;'t:},}.y't~~

calificado, pero muy motivado.

5. EI hombre puede responder a diversos tipos deestrategias directivas, 10 cual depende de su propia motivaci6n y cap acid ad, y de Ia naturaleza de [a tarea que realiza. No existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda cobijar a todas las personas en todos los momentos.

E[ concepto hombre complejo presupone que, en sus intercambios con elambiente empresarial,los individuosestan motivados por un desea de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos 0, en otros terrnlnos, por el deseo de dominar e[ mundo externo. En el sistema particular de la personalidad individual, el patr6n de valores, percepciones y motivaciones es e[ resultado de la interacci6n de las caracterfsticas biol6gicas del individuo con la experiencia que acumula en su crecimiento desde la infancia hasta la vida adulta, La variedad de experiencias permite que cada sistema individual se desarrolle de modo diferente; asf mismo, los problemas que deben enfrentar los individuos tambien son muy diversos. Por consiguiente, cada sistema individual posee caracterfsticas unicas y complejas.

Para comprender el concepto hombre complejo, es necesario tener en cuenta otros dos puntos esenciales":

1. Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepci6n de valores y motivos. Las percepciones se refieren a la informaci6n que el sistema individual obtiene del ambiente: los valores son el conjunto de creencias ace rca de [0 que es verdadero 0 falso, importante 0 no importante, que se conservan y apoyan conscientemente, y [as motivos son los impulsos que subyacen o las necesidades que se desarrollan de manera inconsciente, a medida que el individuo experimenta el exito 0 el fracaso en e[ dominic de su ambiente. Esas tres variables -[as percepciones, los valores y los motivos- estan estrechamente interrelacionados. Los valores y motives de un individuo influyen en la percepci6n que este tiene en una situaci6n particular. E[ desarrollo de motivos y valores esta influenciado

24 Paul R. Lawrence, Lay W. Lersch, 0 deserivolvimento de organiza<;6es: diegnostico e ac;ao, Sao Paulo, Edgar Blucher, 1972, p. 77.

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

a su vez por el proceso de percepcion, que deterrnina la informacion recogida por el sistema.

2. Los sistemas individuales no son estatlcos, sino que se desarrollan constanternente/a medida que encuentran nuevas experiencias en 16s problemas que enfrentan. Los mecanismos perceptivos encargados de filtrar la informacion que entra en el individuo, 0 la que sale de el, permiten el mantenimiento del sistema individual y el aprendizaje de otras experiencias.

Expectativa

de satlsfaccion de necesidades

Comportamiento

Figura 2.20 EI sistema individual.

Fuente: Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, 0 desenvolvimento de organiza90es: diagnostico e a9ao, Sao Paulo, Edgar BlOcher, 1972, p.77.

Las personas constituyen el recurso mas valioso de la empresa. Tratar a las personas como personas (dotadas de caracterfsticas propias de personalidad, motivaciones, valores personales, etc.) 0 como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, etc.) es el dilerna de la ARH. EI estudio de las personas es fundamental para la ARH puesto que elias constituyen las empresas.

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Para comprender el comportamiento de las personas es necesario entender que viven y se comportan en un "campo psicologico", y que bus can reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Adernas, el estudio del comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre (un ser que realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actria como un sistema abierto). Entre los factores internos y extern os que influyen en el comportamiento esta la rnotivacion humana. EI comportamiento puede explicarse mediante elciclo motivacional, que concluye con la satisfacclon 0 la frustracion, 0 incluso con la compensacion de las necesidades humanas. Estas pueden clasificarse jerarquicamente, colocando en la base las necesidades primarias (necesidades fisiologicas y de seguridad), y en la cima las necesidades secundarias (necesidades sociales, de autoestima .y de autorrealizacion). Aunque estas necesidades se presentan de manera simultanea, las primarias prevalecen frente a las secundarias. La motivacion puede explicarse por medio de la influencia de dos factores: los higienicos 0 de no satisfaccion y los motivacionales 0 de satlsfaccion. Pero la rnotivacion tambien puede explicarse mediante un modelo situacional: la motivacion para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los resultados intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero, beneficios, ascensos, etc.). EI estado de motivacion de las personas produce el clima organizacional y esta influenciado por este. Con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humane en las organizaciones presenta caracterfsticas importantes para la ARH, pero el empleo de esta se dificulta por el hecho de que el hombre es un ser muy complejo.

Campo psicologico Consonancia

Cicio motivacional Frustracion

jerarqufa de necesidades Factores motivacionales

I nstrumentalidad Hombre complejo Valencia

Disonancia cognitiva Motivacion Satisfaccion Compensacion Factores higienlcos Expectativa

Clima organizacional Necesidades

104

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

1. Explique [a teorfa de campo.

2. " Explique [a teorfa de [a disonancia cognitiva.

3. Explique [a naturaleza cornpieja del hombre.

4. Defina y explique e[ ciclo motivacional, y como sesoluciona en fun-

cion de satisfaccion, frustracion 0 cornpensacion.

5. Explique la jerarqufa de [as necesidades y su dinarnlca.

6. ExpJique Ia teorfa de los dos factores.

7. ExpJique el modelo situacional de motivaci6n:

8. zQue significan instrumentalidad.rvalencia, resultados intermedios y resultados finales?

9. Explique e[ clima organizacional.

10. Enuncie algunas caracterfsticas del comportamiento humane en [as organizaciones.

11. Explique [a concepcion de hombre complejo.

"Para mejorar el ambiente"*

Uno de los objetivos cad a vez mas generaJizados en [as empresas modernas es crear canales de cornunicacion que mantengan inform ada a [a direccion sobre los confJictos que se presentan en e[ ambiente de trabajo. Sin embargo, este instrumento no siempre produce efectos concretos fuera de los sectores donde existe intensa actividad sindical, En este contexto, la excepci6n es e[ caso de la Unidad de Sao Bernardo do Campo de la Cornpafifa Ford de Brasil, don de recientemente se constituyo un cornite de fabrica con la participacion directa del sindicato. Allf diversos "contactos de relaciones laborales" recorren [as instalaciones para identificar problemas y negociar soluciones.

En los centres menos agitados, algunas empresa brasilefias vienen intentando hacer progresos. Por ejernplo, [a Fundicao Tupy, de Joinville (SC) tiene cinco "contactos" del tipo de los de la Ford, y nunca ha experi-

* Tornado de la revista Neg6cios em Exame, No. 248, 4 de julio de 1982, p. 40, con autorizacion de la Editora Abril.

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mentado hueJgas. En recompensa, segun el directoradministrativo, los "contactos" no se veran en [a penosa obligacion de negociar directamente con los trabajadores una disminucion de [a jornada de trabajo (con reduccion de los salarios) y un recorte de personal. "Conseguimos que todas las desvinculaciones fueran voluntarias".

Adaptar la estructura. Belo Horizonte, sede de T eJemig, concesionaria de los servicios telefonicos de Minas Gerais, tam bien es un area tranquila, por 10 rnenos para los servicios ptiblicos.: Aunque no tiene por que preocuparse, Telemig modernize su estructura. Despues de crear una secci6n de relaciones laborales, [a convirtio endivisi6n. Telemig inici6 un ambicioso programa de capacitaclon de jefes, gerentes y directores para integrar los estamentos directivos en e[ esfuerzo de conservar la arrnonfa en el ambiente de trabajo. Por turnos, 330 altos funcionarios pasaron tres dfas escuchando informes de la experiencia de otras empresas, discutiendo sus problemas y conociendo mejor [a posicion de TeJemig frente a esos temas.

En el grupo Vontobel, del sector de aJimentos y bebidas,la convicci6n de que el movimiento sindical debe seguirse con interes ha provocado mas cambios en [a formaci6n de los ejecutivos que en [a estructura de la empresa. En Vontobel el asunto no es fkil de solucionar, La calidad de las relacionesen el grupo Vontobel es el resultado del aprovechamiento del personal de la empresa para los ascensos, y de una polftica diferenciada de salarios y beneficios.

Inexperiencia. Las experiencias para adaptar la estructura de administraci6n de personal y reciclar el personal de mando son muy escasas, aunque tienden a proliferar creando mercados para consultores especializados. Estan surgiendo prograrnas de entrenamiento para empresas, adernas del recidaje para formar equipos de negociadores 0 paradefinir mejor el papel del sector de RH y la estrategia por seguir en las relaciones con los trabajadores y los sindicatos.

Entre los gerentes brasilefiosno existe informaci6nsuficiente acerca del desarrollo del movimiento sindical y su influencia en la estabilidad de las empresas. Se comprob6, por ejemplo, "que los empresarios y los ejecutivos aun quieren neutralizar la acci6n sindical mediante las instituciones patronales 0 el gobierno.. y por consiguiente no .adecuan sus estructuras para actuarfrenteal avance de la fuerza laboral", Cuando e[ problema no es [a indiferencia, es la inexperiencia, La Fundicao Tupy se interes6 en e[ tema "porque es importante que nuestros gerentes co-

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

nozcan Ia experienda de otros centres en don de la actividad de los sindictos es mas fuerte".

La directiva de Metahirgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) resolvio inscribir a varios de sus supervisores en un curso de capacitacion sobre estilos de adrninistracion (dictado por una conocida entidad dedicada a promover eJ desarrollo gerencial) para que se actualizaranen tecnicas de relaciones humanas con 105 subordinados. EI curso, que duraba una semana de trabajo -casi 40 horas-, comprendfa conferencias, debates y trabajos en grupos, y exigfa Ia separacion total de los participantes de sus actividades normales de trabajo. Para asistir, se escogieron 105 cuatro supervisores mas destacados, como premio por su dedicacion a Ia empresa. Una vez finalizado eJ curso, el director industrial, Raimundo Correia hijo, llarno a los cuatro supervisores a su oficinay res pregunto sobre las impresiones que tenlan ace rca del curso y como podrfan aplicar en la practica Jo que habfan aprendido.

EI primero en hablar, Ioao Conrado, supervisor de la seccion de rnaterias primas, fue tajante al afirmar que jamas habfa asistido a un curso tan exceJente en don de se sintio no como un simple alumno, sino como un participante activo e importante. Adrnitio que aun era muytemprano para opinar ace rca de su aplicacion en Ja practica. Pedro Saldanha, supervisor de la seccion de mantenimiento, estuvo de acuerdo con Conrado y no agrego nada mas. lovencio Batista, supervisor de Ja seccion de cuentas por pagar, dio mas detalJes y dijo que habra aprendido cos as importantes ace rca de la naturaleza humana y de Ja rnotivacion del comportamiento humano, Ja teorta de [a jerarqufa de [as necesidades humanas y la de los dos facto res. En [a practice, prosiguio, tratarfa de aplicar esos conceptos en forma ampJia y de acuerdo con [as diferencias individuaJes de los subordinados. Henrique Bueno, de Prcduccion, reacciono de manera diferente e inesperada. Explico que aprendio que el ser humano es una criatura lIena de necesidades, que crea mas necesidades y trabaja casi exdusivamente para satisfacerlas, Jo que no siempre consigue. Puesto que el ser humane es tan compJejo, tiene muy indlvidualizadas sus necesidades, y [0 que es bueno para una persona, tal vezno [0 es para otra. Dijo que Ie sorprendio la pregunta que eJ director industrial forrnulo a Jos supervisores, pues como podrfa responderJa si, como

Las personas • 107

simpJe supervisor de una seccion, no tenfa poderes para cambiar las polfticas y los procedimientos de la cornpafifa, En su opinion, el director industrial 0 el director presidente, 0 incluso el gerente de recursos humanos, deberfan ser quienes establecieran la manera como cada director, cada gerente, cad a supervisor, deberfa proceder con el personal. Dijo adernas que todo aquello que aprendio en eJ curse, poco habJaba de salario, y que todas esas cosas bonitas -los conceptos y las teorfasno lIenaban eJ estornago de nadie.

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y las Q r a,njt"ci:a'I~J

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La integracion entre el individuo y la organizacion no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filosofos griegos antiguos. Weber forrnulo la hip6tesis de que la organizacion podia destruir la personalidad individual con la irnposicion de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas', Mayo? y Roethlisberger-' analizaron el impacto causado por la organizacion empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, el "enfoque molecular" e inhumano impuesto por la administraci6n cientffica de Taylor y sus seguidores. AI poco tiempo el enfoque clasico, centrado en la tarea y el rnetcdo de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanlstico, centrado en el hombre y el grupo social. De la tecnologfa, el enfasis se desplazo a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurrio en la decada de 19304.£esde entonces se percibio Ia existencia del conflicto industrial y sociaf-Ia existencia de intereses antagonicos entre el trabajador y la

Alvin W. Gouldner, "Organizational Analysis", en Robert K. Merton, Leonard Broom y Leonard S. Cottrell (Orgs.), Sociology Today- Nueva York, Basic Books, 1959, p. 402.

2 Elton Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Boston, Harvard University Press, 1933.

3 Fritz j. RoethHsberger, William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Harvard University Press, 1939.

4 Idalberto Chiavenato, Introdur;ao a. teoria geral da administrar;ao, Sao Paulo, McGrawHill, Makron Books, 1993, pp. 135-158.

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Las personas y las organizaciones

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organlzaclon- cY la necesidad de buscar fa arrnonfa basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanasj\unque se escribio mucho, no se hizo casi nada.

Con el fin de superar sus limitaciones individuales!ias personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comune,3 En la medida en que tengan e~ito, .Ias organiz.aciones sobre~iviran y crecera.!D Cuando trecen, las orgaruzacrones requieren mayor numero de personas para la ejecucion de sus actividade_:jstas personas@ngresar en las organizaciones, persiguenobjetivos mdividuales diferentes de los que tenfan quienes en principle conformaron las organizacione~ Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual Be los objetivos individuales de los nuevos participantes)

Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar.il.as organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccion, rentabilidad, reduccion de costos, arnpliacion de mercado, satisfaccion de necesidades de la clientela, etc.). Incluso despues de reclutados y seJeccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organizacion para alcanzarlos)

Figura 3.1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales. V

En esta situaci6n, Ja relaci6n entre las personas y fa organizaci6n no es siernpre cooperativa ni satisfactoria: muchas veces es tensa y conflictive, cuando eJ logro del objetivo de una de las partes impide 0 evita que la

110

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

otra logre el suyo. EI conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante antiguo. Segiin algunos autores", los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordaran muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organlzacion tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento fntimo de frustracion, conflicto, perdida, y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organizacion, como si las personas pudieran descartarse.Esto ocurre en razon de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desernpefio y relegandolos a tareas aisladas, especial izadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en sf mismos e independencial Asf los individuos se vuelven apaticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organiza~nales estan en oposicion con los objetivos individuales de las personasjla reduccion de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mfnimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinacion no ocurre con autonomfa, yDo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra~ Todo 10 anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la solucion que se adopta es del tipo ganarjperder.

La lnteraccion entre personas y organizaciones es un tema dlnamico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard" hace una distincion interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interacclon de personas y organizaciones. Segun este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a traves de su participacion en la organizacion, su participacion tam bien debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Esta doble preocupacion se ilustra en la figura 3.2

Desde esta perspectiva, nada se gana con ser solo eficiente puesto que el individuo sera evaluado negativamente por la organizacion, debido a que lucha solamente por sus intereses personales, y tendrfa sus dfas contados en ella. Por el contrario, el individuo que solo es eficaz produce resultados para la organizacion a costa de sus intereses personales, sacri-

5 Chris Argyris, Personalidade e organizat;ao: 0 conflito entre 0 individuo eo sistema,

Rio de Janeiro, Renes, 1968. "

6 Chester I. Barnard, As frint;6es do executive, Sao Paulo, Atlas, 1971, p. 286.

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Figura 3.2 Eficiencia y eficacia, sequn Barnard.

ficando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organizacion, y eficiente, para progresar personalmente en la vida.Qa mayor parte de la responsabilidad en la integracion de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia", puesto que ella debe establecer los medios, polfticas, criterios y todo 10 dernas que pueda sobrevenf1 La organizacion depende de las personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacion es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos estan Jigados yentrelazados indisolublemente.

Etzioni" sen ala que el dilema fundamental de las organizaciones esta constituido por las tensiones inevitables -que pueden ser reducidas, mas no eliminadas- entre las necesidades de la organizacion y las de su personal, entre 10 radonal y 10 no racional, entre la disciplina y la autonomfa, entre las relaciones formales y lasinformales, entre la administracion y los trabajadores. En otro ·Iibro, el autor afirma que el problema fundamental es la busqueda del equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento del ser humano que, segtin el, constituye el problema central de la teorfa organizacional".

lEn otras palabras, la relacion individuo-organizacion no siempre es de cooperacion nisatisfactoria: en ocasiones es tensa y conflictiva. Argyris" busca mostrar el conflicto entre los objetivos que la organizaciori quiere \

7 Harry Levinson, "Reciprocation: the Relationship Between Man and Organization".

Administrative Science Quarterly, Vol. 9, No.4, marzo de 1965, p. 373.

8 AmitaiEtzloni, Organizat;6es modemas, Sao Paulo, Pioneira, 1967, p. 68. 9 Ibid., p. 1 5

10 Chris Argyris, op. cit.

112

Interacci6n entre personas y organizaciones

Parte I

alcanzar y los objetivos individuales que cad a participante pretende conseguir. Segun este autor, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre marchan a la par. Para Argyris la organizaci6n tiende a crear en lo~ individuos un sentimiento de frustracion, de conflicto, de falta de logros, una perspectiva de permanencia temporal, en la medida que es formalizada y rfgida. Esto sucede cuando las organizaciones formales exigen a los individuos, controlando su desernpefio y asignandoles tareas que no les brindan la oportunidad de mostrar su responsabilidad, confianza en sf mismos e independientes, haciendo que los individuos se tornen apaticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar caminos para una integracion individuo-organizacion realmente efectiva 11. Segtin el, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integraci6n entre los objetivos de la organizacion y los de los individuos recae sobre la alta gerencia. En tanto los individuos buscan sus satisfacciones personales (salaries, descanso, cornodidad, horario laboral mas favorable, oportunidades de carrera, seguridad en el cargo, etc.), las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, lucre, oportunidades de mercado, etc.). Entre las necesidades organizacionales sobresale la del elemento humano, recurso indispensable e invaluable. Asf la interdependencia de necesidades del individuo y de la organizacion es enorme, ya que tanto la existencia como los objetivos de las dos partes estan enlazados de manera inseparable. En tanto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desernpefio, la organizacion debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual 0 POf debajo de esta, y otras que requieren un aprendizaje a mediano 0 a largo plazo, pero siempre can desaffo.

La interacci6n entre personas y organizaciones es compleja y dinarnlca. Barnard hace una interesante diferenciacion entre eficacia y efidencia en cuanto a los resultados en la interaccion de las personas con la organizaci6n. Segtin el, el lndividuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su partlclpaclon) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacion) para sobrevivir dentro del sistema 12.

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11 Chris Argyris, A integrac;ao individuo-organizac;ao, sio Paulo, Atlas, 1975. 12 Chester Barnard, op. cit.

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Las personas y las organizaciones • 113

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACION

La interecxior: psicologlca entre empleado y organizacion es un proceso de reciprocidad'": la organizacion realiza ciertas casas por el trabajador y para el trabajador, 10 remunera, Ie da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desernpefiando sus tareas. La organizacion esperaque el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizaci6n se comporte correctamente con el y obre con justicia. La organizaci6n refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el ernpleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacion 0 de limitar su participacion, Las dos partes de la interaccion estan guiadas par directrices que definen 10 que es correcto y equitativo y [0 que no [0 es". Algunos sociologos se I eren a una (norma de reciprocidadl/1 en tanto que algunos psicologos denomina a esto "contrat? psicologico '.Todo contrato presenta dos partes fundarnentales":

~ 1. EI contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desernpefiarse, el contenido del trabajo, el horatio, el salario, etc.

~ 2. EI contrato psicol6gico. Expectativa que el individuo y la organizacion esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacion,

Este contrato psicologico se refiere a la expectativa recfproca del individuo y la organizacion, que se extiende mas alia de cualquier contrato formal de ernpleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibiraj Aunque no exista acuerdo formal 0 clararnente expreso, el contrato psicologico es un acuerdo tacite entre individuo y organizacion para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. EI contrato psicologicocs un elemento importante en cualquier relacion laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo 0 expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dernas. En el fondo, cada persona representa sus pro-

13 Harry Levinson, op. cit.

14 Eliott Jaques, Equitable Payment, Nueva York, John Wiley & Sons, 1961.

15 Alvin W. Gouldner, "The Norm of Reciprocity", en American Sociological Review, No. 25, 1960, pp. 161-178.

16 Edgar H. Schein, Consu/toria de procedimentos: seu papeJ no desenvolvimento organizacional, Sao Paulo, Edgar Blucher, 1972, p. 89.

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Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

pios contratos, que rigen tanto las reladones interpersonales como las relaclones que esta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). Una fuente cormin de dificultades en las reladones interpersonales es la falta de acuerdos explfcitos y claros. No siernpre las personas dicen abierta y explfcitamente 10 que quieren y 10 que necesitan. EI esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organlzacion como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solamente 10 formal.

EI concepto de contrato surgio en la psicologfa de los grupos. Segun algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los dernas, EI contrato ha Ilegado a ser un medio utilizado para crear e intercambiar valores entre las personas.

Toda organizacion puede considerarse en terrninos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan 5610 a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades yvalores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicologicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evahia 10 que esta ofreciendo y 10 que esta recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece 0 disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una rnodificacion en el sistema.

Las personas forman una organizaci6n 0 se vinculan a alguna porque~ esperan que su participacion satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estan dispuestas a incurrir en ciertos costas 0 a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la orga- I nizacion, pues esperan que la satisfacci6n de sus necesidades personales i sea mayor que los costos, y evahian el grado de satisfaccion esperada y. los costos mediante sus sistemas de valores. ~

RELACIONES DE INTERCAMBIO

Todo sistema social puede estudiarse en terrninos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian cpnstantemente y, sin duda, no se limitan solo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, senti-

Las personas y las organizaciones

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mientos, habilidades y valores/En el intercambio de recursos se desarrolIan contratos psicologicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidadj cada uno evahia 10 que esta ofreciendo y 10 que esta recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece 0 disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacion en el sistema.

Ofrecen J

contribucio

Ofrecen

esHmulos

Figura 3.~elaciones de intercambio entre personas y organizaciones.

De manera mas amplia, el objetivo fundamental de toda organizaci6n es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la producci6n de bienes 0 servicios por los cuales recibe una cornpensacion econ6mica. Las personas forman una organizacion 0 se vinculan a algunas de elias porque esperan que su particlpacion satisfaga algunas necesidades personaJes. Para lograr estas satisfacciones, las personas estan dispuestas a incurrir en ciertos costas 0 a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacion, pues esperan que la satisfaccion de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evahian el grado de satisfaccion esperada y los costos mediante sus sistemas de val ores.

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Parte I

Interaccion entre personas y organizaciones

Estas expectativas, cuando son equilibradas, pueden expresarse mediante la siguiente ecuacion 17:

Satisfacciones - Costos = 0

Satisfacciones --C::::--os-t-o-s -- = 1

Existe siempre una relacion de intercambio entre los individuos y la organizacion: el modo de satisfacer los objetivos individuales determina su percepcion de la relacion, que podra ser satisfactoria para las personas que perciben que sus recompensas sobrepasaran las exigencias que les hacen. El individuo ingresa en Ia organizacion cuando espera que su satisfaccion personal sea mayor que sus esfuerzospersonales. Si cree que sus esfuerzos person ales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estara dispuesto a dejar la organizacion, si Ie es posible.

Satisfacci6n de necesidades Beneficios

Figura 3.4 La participaci6n del individuo: costas y beneficios personales en la relaci6n con la organizaci6n.

AI mismo tiempo, la organizacion espera que la contribucidn de cad a individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacion. Es decir, la organizacion espera que los individuos contribuyan con mas de

10 que ella les brinda. .

En realidad, cada parte reaJiza inversiones a la espera de que la otra parte Ie proporcione los retornos deseados. Por consiguiente, evahia el costo/beneflcio e inversion/retorno en este proceso de intercambio. Fun-

17 Herbert G. Hicks, C Ray Gullett, The Management'of Organizations, Nueva York, McGraw-Hili, 1976, pp. 5-6.

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Las personas y las organizaciones

Costos

(-)

Salarios Beneficios sociales Ambiente de trabajo agradable Inversi6n en personal Beneficios 0 contribuciones (+)

Tlempo y esfuerzos personales Beneficios - Costos = 0

Figura 3.5 La percepci6n de la organizaci6n: beneficios y costas de mantener a las personas como miembros de la organizaci6n.

damentalmente, es un problema de cornunicacion y negociacion: cada parte debe comunicar conclaridad a [a otra que pretende y que puede invertiry cuanto pretende obtener de retorno. V

CONCEPTO DE INCENTIVOS V CONTRIBUCIONES

La interaccion entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el i~o de~centivos y contribuciones) Puesto que la organizacion es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos lIevan a los individuos a cooperar. (h.os, individuos estan dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de [a organizacion contribuyan directamente ai logro de sus propios objetivos personalesl De ahf se derivan los conceptos de incentives y contribuciones:

a.1lncentivos (alicientes). Son "pagos" hechos por [a organizacion a sus

trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervision abierta, elogios, etc.). A cambia de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varia de un individuo a otro: 10 que es util para uno puede ser irnitil para otro. Los incentivos se lIaman tarnbien alicientes, recompensas 0 estirnulos. ~

b. Contribuciones.Y'Pagos" que cad a trabajador hace a la organizacion a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacion, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a laorganizacion, etc.). A cambio de los incenti-

117

118

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

vos cad a contribuci6n tiene un valor de utilidad que varfa segtin la organizacion: una contribuci6n de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacion, y puede ser total mente inutil para otra.

A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de&quilibrio organizaciona/: )

a. Una organlzaci6n es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabalan en la organizaci6n.

b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cua·Ies hace contribuciones a Ia organizacion,

c. Cada trabajador seguira participando en la organizacion si los incentivos (recompensas) que se Ie ofrecen son iguales 0 mayores (medidos en terminos de los valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se Ie presentan) que las contribuciones que se Ie exigen.

d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen Ia Fuente en la cualla organizacion se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. V

e. La organizacion sera solvente y seguin! existiendo solo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a 105 trabajadores a realizar las contrlbuciones".

lEI equilibrio organizacional refleja el exito de la organizaci6n en remunerar. a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contr.rbu~endo a la organizaci6n, con 10 cual garantiza su supervivencia y su eficaciq] Dentro de este concepto, la organizaci6n ofrece aJicientes para inducir un retorno equivalente 0 mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean iitiles a los participantes y, as! mismo, que sus contribuciones sean iitiles a la organizaci6n para que esta tenga 501- venci~a. esencia del problema es basicamente la siguiente: individuos y ?rg.a~rzacrones se buscan y se seleccionan de manera recfproca; asf, los individuos hallan las organizaciones mas adecuadas a sus necesidades ya sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos mas adecuados a sus expectativas. Este es el primer paso, el segundo es la acomoda_)

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18 Jam:s G. March, He~bert A. Simon, Teoria das organiza~6es, Rio de Janeiro, Fundac;:ao

Getulio Vargas, Service de Publicacoes, 1966, p. 104. .

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Las personas y las organizaciones

119

ci6n y el ajuste recfproco entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acomodarse y ajustarse entre sf. EI tercer paso se refiere a los individuos que desarrollan carrerasdentro de las organizaciones, utilizandolas como trampolfn profesional, y a las organizaciones que desarrollan a los individuos, utilizandolos como trampolfn para alcanzar sus objetivos organizacionalesxSi el primer paso es una elecci6n recfproca, el segundo es un proceso de adaptaci6n mutua, y el tercero, un desarrollo recfproco. Corresponde a Ia ARH asegurarse de esto. ()ble,;(\~O J~UI ...

CLiMA ORGANIZACIONAL

Del concepto motivaci6n -en el nivel individual- surge el concepto -c1ima organizacional- en el nivel de la organizaci6n, aspecto importante en la relaci6n entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptaci6n a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptaci6n no se lirnlta solo a la satisfacci6n de las necesidades fisiol6gicas y de seguridad -denominadas necesidades vegetativas-, sino que tarnbien induye la satisfacci6n de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacion tdenominadas necesidades superiores-. Como la satisfacci6n de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender la naturaleza de la adaptaci6n 0 desadaptaci6n de las personas. La adaptacion, como cualquier otra caracterfstica de la personalidad, varfa de una persona a otra, yen un mismo individuo, de un momento a otro. Esta variacion puede representarse como un continuum que va de una adaptaci6n precaria, en un extremo, a una adaptacion excelente, en el otro. Una buena adaptaci6n significa "salud mental".lLas tres principales caracterfsticas de las personas mentalmente sanas son las siguientes)

a. Las personas se sienten bien consigo rnisrnas . .J

b. Las personas se sienten bien con las dernas personas.x/

c. Las personas son cap aces de enfrentar por sf mismas las exigencias de Ia vida y de las situaciones . ._./

EI clima organizacional esta estrechamente ligado con, Ia motivaci6n de los miembros de la organizacion, Si la motivaci6n de estes es elevada,

120

Interacci6n entre personas y organizaciones

Parte I

el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacci6n, animaci6n, interes y colaboracion entre los participantes. Cuando [a motivaci6n de los miembros es baja, sea por frustracion opor barreras a [a satisfacci6n de [as necesidades individuates, el clima organizacional tiende a bajar.1}1 dima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinteres, apatfa, insatisfacci6n y depresi6n: en algunos casas puede transformarse en inconformidad, agresividad e· insubordinaci6n, tipicos de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente con [a organizaci6n (como en los casos de huelgas, mftines, etc.).@ clima organizacional representa e[ ambiente interne existente entre los miembros de la organizaci6n, y se halla estrechamente relacionado con e[ grado de rnotivacion reinanto/Puede variar en el continuum ilustrado en la figuraLo.

Elevado

Excitacion y satlsfacclon Euforia y entusiasmo Optimismo

Calidez y receptividad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo

lnsubordlnaclon yagresividad Depresion y escepticismo

Bajo

Figura 3.6 Continuum de los niveles del clima organizacional.

EI concepto clima organizacional refleja la influencia arnbiental en [a motivaci6n de los participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad 0 propiedad del ambiente organizacional percibida 0 experimentada por los miembros de la organizaci6n, que influye en su comportamiento. EI terrnino se refiere especfficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, a los aspectos de la organizaci6n que provocan diversos tipos demotivacion en sus miembros. EI clima organizacional

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Las personas y las organizaciones • 121

es alto y favorable en situaciones que proporcionan satisfacci6n de las necesidades personales y elevacion de la moral; es bajo y desfavorable en situaciones que provocan la frustraci6n de esas necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye en el estado de motivaci6n de las personas y es influenciado por este: es como si se presentase una retroalimentaci6n recfproca entre el estado de motivaci6n de las personas y el clima organizacional.

Las personas se agrupan para formar organizaciones que les permitan alcanzar objetivos comunes, imposibles de Iograr individualmente. Las organizaciones que consiguen esos objetivos, a menudo tienen exito y tienden a crecer. Este crecimiento exige el empleo de mayor ruimero de personas, cad a una de las cuales tiene sus propios objetivos, 10 cual suscita un distanciamiento creciente entre los objetivos de la organizaci6n (comunes para aquellos que fundaron la organizaci6n) y los objetivos individuales de las personas que van incorporandose. La superacion del conflicto potencial entre esos objetivos hace que la interacci6n entre personas y organizaciones sea complejay dinarnica. Esta interacci6n puede explicarse como un proceso de reciprocidad basado en un contrato psicol6gico, Ilene de mutuas expectativas que rigen las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. Las organizaciones ofrecen incentivos 0 alicientes; las personas, contribuciones. EI equilibrio organizacional depende del intercambio entre los incentivos ofrecidos y las contribuciones que se entregan como retorno a la organizaci6n.

Objetivos organizacionalesJ .

Conflicto J .

Contrato pslcologicoc Incentivos J

Utilidad

Objetivosindividuales \ Reciprocidad ~

Relaciones de intercambio Contribuciones-'

Equilibrio organizacional

1

1

Las personas y las organizaciones • 123

122

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

~

1 I

1. lPor que existe un conflicto potencial entre objetivos organizacionales y objetivos indivldualesr

2. Explique el proceso de reciprocidad en la interaccion de personas y

organizaciones.

3. 2Que es el contrato psicologlcor

4. Explique las relaciones de intercambio.

5. lQue son incentivos y que son contribuciones?

6. Explique el concepto de equilibrio organizacional.

tes, RH reclutaba y seleccionaba a los nuevos empleados, y los supervisores y jefes no mostraban gran disposicion para capacita.r y desarrollar ~ sus subordinados. Ahora, los supervisores y jefes seleccionan a los asprrantes entre los candidatos que RH presenta, pero no tienen libertad total para desvincular a algiin empleado. "En los casos en que el conflicto es personal, trasladamos al empleado, no 10 desvinculamos".

La nueva polftica de DHB, mas que reducir la rotacion, buscaba sentar las bases para crear un canal de cornunicacion a traves del cual la dlreccion informarfa, en el plazo de varios dfas, sobre metas de produccion dificultades eventuales; incluso, 10 utilizarfa para desmentir algunos rurnores inquietantes. En la primera etapa, ese canal funciono a traves de la estructura jerarquica: sin embargo, los resultados no fueron [os mejores.

La cornpafifa DHB, fabricante tradicional de direcciones hidraulicas asentada en Porto Alegre, tuvo un periodo de intenso crecimiento cuando ingreso en eJ mercado de piezas fundidas, bombas, pistones y valvulas. Este proceso hizo que el personal aumentara de lOa 393 ernpleados, y produjo algunas distorsiones. La rotacion llego a 92%, 10 cual indicaba que casi todos los empleados habfan sido cambiados en el transcurso de un afio,

La consecuencia fueun cambio radical de DHB con relacion ala mano de obra. Se concedlo gran importancia al tema de las relaciones entre los jefes y los subordinados, y a la integracion de estes a los planes de la empresa. Un nuevo balance hecho tres afios despues mostro que hubo progresos evidentes. EI fndice de rotacion anual bajo a 26,2% y el ruirnero de desvinculaciones voluntarias resulto mayor que el de los despidos decididos por la empresa. DHB inicio una experiencia audaz: creo un cornite de fabrica con el proposlto de mejorar las relaciones entre la direccion de la empresa y sus empleados.

Eleccion indirecta. La solucion fue crear un canal paralelo al organigrama. EI cornite de fabrica de DHB constaba de seis miembros elegidos por un grupo de 35 representantes (espede de cole~io electoral) escogidos por la empresa. EI cornite ha intervenido en diversos asuntos, algunos de ellos delicados. Ante la necesidad de reducir la produccion en 20%, DHB puso a funcionar el comite y llego a un acuerdo informal con algunos empleados (de la seccion metalurgica en su mayorfa) para que pintaran los locales y se mantuvieran ocupados, con el fin de evitar despidos. Con ello gano la empresa, puesto que mantuvo estable su personal, irnpidio que cundiera el panico entre los empleados y economize, ya que 105 servicios de conservacion. ~~r I~ general se contratan con terceros. EI trabajo normal de la corrusron tiene que ver con la solucion de problemas menos graves: cambios en el funcionamiento del restaurante, mejoramiento de 105 servicios sanitarios y de los vestuarios, realizacion de "puentes" en dfas feriados y cambios de horario para permitir que los empleados yean los encuentros de futbol por television.

JlLa representaelon de los empleados en DHB"*

Admision y desvinculacion, EI primer paso fue dotar de mayor responsabilidad a las jefaturas en los casos de admisiones y desvinculaciones. An-

"Apertura gradual", Se trata de un amplio radio de accion que, sin embargo, excluyo la negociacion de salarios. Esta Iimitaci6n es coh~r:nte con el espfritu que anim6 a la direccion de DHB a crear el comlt~. La empresa escogio un proceso de "apertura gradual"; por e:o excluyo 105 salarios que -desde la perspectiva de la empresa- podfan lIevar a la radicalizacion, La elecci6n inicial indirecta se rernplazara por elecciones libres. Estas restricciones despiertan desconfianza en el presidente del sindicato de trabajadores del sector metahirgico de Porto Alegre, para

..

* Tornado de la revista Neg6cios em Exame, No. 234, if de septiernbre de 1981, p. 59, con la autorizacion de Editora Abril.

124

Parte I

lnteraccion entre personas y organizaciones

quien esos grupos tienden a repetir los errores de los Comites Internos de Prevencion de Accidentes (Cipas), que son tildadas de inoperantes en el ambiente sindical y de estar al servicio de los patrones.

Preocupado por el creciente problema de las relaciones con los trabajadores, debido a la realizacion de huelgas y mltines en otras fabricas, Raimundo Correia, director presidente de Metalurgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), convoco una reunion de la direccion para examinar el tenia y establecer medios que evitaran conflictos futuros con el personal. 50- liclto que en esa reunion estuviera presente el gerente de recursos humanes, Alberto Oliveira, para que explicara algunos aspectos del problema desde el punto de vista humano .

. AI prepararse para la reunion, Alberto Oliveira busco algunos conceptos fundamentales que sirvieran para apoyar la tesis de que si hubiesen

, sentimiehtos de reciprocidad, el personal de Mesarisa jarnas entrarfa .en huelga. Aunque Alberto conocfa muy bien el pensamiento de la direccion y las ideas que el director presidente querfa introducir en la ernpresa, basadas en la filosofia de la libre iniciativa y el pleno respeto a los derechos humanos, tam bien sabfa muy bien que esas ideas encontrarfan fuerte resistencia en algunos directores. Pese a que el director presidente contaba con un gran aliado, su hijo Raimundo Correia, el director industrial, las cosas no marchaban muy bien en la cornparua.Ja recesion experimentada por el mercado automotor y por el inmobiliario, el gran incremento de las tasas de interes, la inflacion galopante, las crecientes dificultades para exportar, la reduccion de las ganancias, la ausencia de. recursos financieros y la misma situacion de la empresa. Este conjunto de circunstancias no dejaba margen para hablar de hacer concesiones al personal; en realidad, todo apuntaba a que la empresa debra recibir algo antes para poder dar alguna cosa a cambio. En estas condiciones, cualquier plan que provocara un gasto 0 algun costo adicional, serfa rechazado inevitablemente 0 pospuesto a largo plazo.

Alberto Oliveira no sabra por don de empezar. En su condicion de GRH de la empresa era el mas indicado para presentar un plan que, sin ser una carga para las areas de la compafifa, mejorara las relaciones con los empJeados y redujera al rnfnirno los riesgos de posibles huelgas 0 motines en Mesarisa. lQue proponer?

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I

PARTE II

126

Administracion de recursos humanos

La adrninistracion constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a traves de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos, La administracion cornprende la coordlnacion de recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepcion, se describen cuatro elementos basicos:

1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnologfa

4. en una organizacion'.

. La tarea de la administracion consiste basicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales -unas veces cooperativos, otras veces conflictivos-, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para al.canzar, de la manera mas eficaz y eficiente posible, los objetivos determmados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacion es un punto de convergencia de un sinnurnero de factores de produccion 0 recursos productivos que deben emplearse con efrciencia y eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los facto res de produccion son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra lo~ materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos 0 en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la adquisiclon de los materiales y las materias pri.mas necesarias, y para remunerar la mana de obra empleada. EI trabajo repr~sent~ la accion humana 0 ffsica ejercida sobre los materiales y las matenas pnmas para convertirlos en productos terminados 0 servicios prestados.

Esta posicion peca por ser demasiado sirnplista y superficial, ya que el p~oceso produ.ctivo es mucho mas complejo y en el interviene un mayor numero de varrables. Adernas, dicha posicion enfoca el proceso product'vo como si fuera un sistema cerrado, cuando en realidad presenta carac-

Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 6.

Parte II

Sistema de administracion de recursos humanos

127

terfsticas propias del sistema abierto, en virtud del intenso intercambio

con el ambiente. .

La organizacion es un proyecto social que reline varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes 0 servicios utilizados en la ejecucion de las labores organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios para elaborar el producto final 0 el servicio prestado por la organizacicn, Por 10 general, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos: j

a. Recursos fisicos 0 materiaJes'/ Necesarios para efectuar las operaciones basicas de la organizacion, ya sea para prestar servicios especializados 0 para producir bienes 0 productos. EI espacio ftsico, los terrenos y los ediflcios, los predios, el proceso productivo, la tecnoIogfa que 10 orienta, los rnetodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboracion de los bienes y los servicios producidos por la organizacion constituyen los recursos materiales. Gran parte de 10 que se refiere a tecnologfa puede aplicarse tambien al area de los recursos materiales y ffsicos de la organizacion. No obstante, la tecnologfa no se limita a los recursos ftsicos 0 materiales,aunque estes son su mayor componente.

b. Recursos financierosl Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), ernprestitos, financiacion, creditos, etc., que estan disponibles de manera inmediata 0 mediata para enfrentar los compromisos que' adquiere la organizaci6n. Tambien estan incluidos los ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorerfa 0 la cajade Ia organizacion.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dernas recursos que la organizacion necesita. En cierta medida, los recursos financieros definen la eficacia de la organizacion para lograr sus objetivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un volumen adecuado. Es muy corruin utilizar ellenguaje financiero para expresar el desempefio de la organ izacion, en terminos de ganancias 0 en terrninos de la liquidez de las acciones. Tarnbien es muy corruin expresar la medida de los recursos

128

Adrninistracion de recursos humanos

materiales 0 Hsicos en terrninos financieros: el valor de las rnaquinas y los equipos de la organlzacion, el valor del inventario de materias primas 0 de productos acabados, etc.

c. Recursos humanos/personas que ingresan, permanecen v participan en la organizacion, en cualquier nivel lerarqulco 0 tarea. Los recursos humanos estan distribuidos en el nivel institucional de la organizacion (direccion), en el nivel intermedio (gerencia y asesorfa) y en el nivel operacional (tecnicos, auxiliares y operarios, adernas de los superviso-

- res de primera linea). EI recurso humane es el unico recurso vivo y dinarnico de la organlzacion y decide el manejo de los dernas, que son ffsicos 0 materiales. Adernas, constituyen un tipo de recurso que posee una vocacion encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.

Las personas aportan a la organizacion sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen -director, gerente, supervisor, operario 0 tecnico-, [as personas cumplen diversos roles dentro de [a jerarqufa de autoridad y responsabilidad - existente en la organizacion. Adernas, [as personas difieren entre sf y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacion, etc. En realidad, [a palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a [as personas, puesto que mas que un recurso, elias son participantes de [a organizaclon, vi

d. Recursos mercadologicos! Constituyen los medios que [as organizaciones emplean para locaiizar, contactar e influir en los clientes 0 usuari08En este sentido, los recursos rnercadologicos tambien incluyen el mercado de consumidores 0 dentes de los productos 0 servicios ofrecidos par [a organizacion. Par consiguiente, estes recursos comprenden todas [as actividades de investigacion y analisis de mercado (de consumidores y decompetidores), el sistema de ventas (incluidos la planeacion, la ejecuci6n y el control), promoci6n, publicidad,distribucion de los productos a traves de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos segun las nuevas demandas, fijacion de precios, asistencia tecnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadol6gicos, de nada servirfan los dernas recursos de la organizaci6n, ya que si esta perdiera sus dentes -consumidores 0 usuarios-, desaparecerfa de manera inevitable su razon de existir. Tarnbien se Ilaman recursos comerciales, denominaci6n restrictiva para distinguir las actividades directamente relacionadis can las operaciones de ven-

f I

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

129

tas. Corresponden al terrnlno marketing utilizado por [as autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen [as medios can los cuales se planean, dirigen, controlan y organizanlas actividades empresariales. Induyen los procesos de toma de decisiones y distribucion de la informacion necesaria, adernas de los esquemas de coordinaci6n e integracion utilizados por la organlzacion,

Los cinco Igrupos de recursos' pueden sintetizarse de la manera siguiente:

Materiales

o instalaciones fisicas

• Edificios y terrenos

• Maquinas

• Equipos

• lnstalaciones

• Materias primas

• Materiales

• Tecnologfa de producci6n

Naturaleza

Materials and machinery (materiales

y rnaquinaria)

Financieros

Humanos

• Capital

• Flujo de dinero

• crectto

• Ingresos

• Hnanclaclon

• Inversiones

• Directores

• Gerentes

Jefes

• Supervisores

• Oficinistas

• Operarios

• Tecnicos

Capital

Money (dinero)

Trabajo

Man (hombre)

Mercadoloqlcos

Marketing

Administrativos

• Mercado de clientes, consumidores 0 usuarios

• Planeacion

• Organlzacion

• Direccion

• Control

No tiene correspondencia

Management (direccion

o adminlstracion)

Empresa

Figura 11.1 Clasificacion de los recursos organizacionales.

130

Administracion de recursos humanos

En toda organizacion ocurre el fenomeno de la division del trabajo y de especializacion que provoca la diferenciacion. Gracias a esta, cada conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de division del trabajo y de especializacion de actividades, por [0 cual [e dam os un nornbre que los diferencia. A cada area de recursos corresponde una especialidad de [a administracion, a saber:

I I Contexto empresarial

L- ..i

Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la atlministraci6n.

Por esta razon, la adrninistracion requiere varias especializacionss y cada recurso una especializacion. En general, la situaci6n de esas especialidades en una organizacion puede demosttarse con el siguiente esquema supersimplificado:

Parte II

Sistema de adrninistracion de recursos humanos

131

Ii

I

I I 1

Figura 11.3 Las especialidades de la administraci6n y los recursos lmpllcados.

Cada uno de [os recursos antes citados es administrado por un subsistema especiflco, que trata los aspectos directamente relacionados con el, segun muestra la figura 1104. AI utilizar la terminologfa convencional, se tiene:

• Recursos materiales Adminlstracion de la produccion

• Recursos financieros Administracion financiera

• Recursos humanos Adrninistracion de recursos humanos

• Recursos mercadol6gicos ______.. Administraci6n mercadologica

• Recursos administrativos _____,. Administraci6n general

- Edificios

- Fabricas

- Maquinas

. - Equipos

- Materiales

- Materias primas

- Instalaciones

- Proceso productivo

- Tecnologia

- Capital

- Facturaci6n

= lnverslon

- Emprestltos

- Financiaci6n

-Credito

- Ventas

- Promoci6n

- Publicidad

- Distribuci6n

- Asistencia tscnlca

Figura 11.4 Los recursos y su administraci6n .:

132

Administracionde recursos humanos

Los recursos organizacionales, sean rnateriales, h umanos, financieros o de marketing, requieren procesos complejos de adrninistracion. Se necesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. Centraremos la atencion en los recursos humanos. Verificamos en los capftulos iniciales que no hay organizacion sin personas; Sin embargo, las organizaciones no existen solo para agrupar personas. En otras palabras, agrupar personas no constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son solo medios, recurs os para que la organizacion alcance sus objetivos. Adernas, como ya se estudio, las personas no son los unicos recursos, aunque sf son los iinlcos recursos vivos capaces de procesar los dernas recursos materiales. As! mismo, constituyen los recursos mas complejos de que dispone la organizaci6n: los recurs os humanos. En el procesamiento de los dernas recursos es necesaria la presencia de los recursos humanos. Esto significa que los ejecutivos de admmistracton de la producci6n, administraci6n financiera, administraclon de marketing y aun los de la de recursos humanos necesitan personas para poder procesar sus recursos basicos. Como puede observarse en la figura 11.5, las personas son los tinicos recursos que estan presentes en todas las areas, aspectos y

niveles de la organizacion, .

Personas

Personas

Personas

Personas

Figura 11.5 Las personas son recursos que estan en todas las areas de Ia orqanizacion,

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

133

En este contexto, administrar personas' es una tarea corruin a todas las areas y niveles de la organizacion. La administracion de recursos humanos no es una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que compete a todas las areas y niveles de la organizacion. Adernas de sus responsabilidades espedficas, cada director, cada gerente, cada jefe, adrninistra personas que son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no 10 es menos la cultura organizacional. La ARH esta influida profundamente por los supuestos existentes en la organizaci6n sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las organizaciones se disefian y administran segiin las teorfas que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la rnanera como se administraran las organizaciones y sus recursos, Por ejemplo,

. una teorfa de la organizaci6n puede establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en su totalidad en la cupula de la organizaci6n, que la informacion debe seguir necesariamente la Ifnea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La aplicacion de estes principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teonas que jalonan y oriental el escalafonamiento de las personas en las organizaciones.

La teoria X y la teorfa Y de McGregor.,)

.~

Douglas McGregor, uno de los mas influyentes te6ricos del comportamiento en la teo ria de las organizaciones, se preocupo por dis1ln~s~S;RQ:;., cep.!;:IO.ue&,.Gfiu~stas,-de.,.admin_islGH;:_ioo,~ba~.Q_a.§, en. ciertos presupuestos

~~~~~~:{ll~~~~:j~:Q~~1~~~~C~~~d%~~~~~!i~~:~~~~~~t~~iXt

1. Concepcion tradicional de la administracioruteorfa X

~ .~. -~--

Se basa en ciertas concepciones y premisas erroneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durantedecadas en el pasado:

134

Administraci6n de recursos humanos

Como estos incentivos son controlados par la organlzacion, el hom-J bre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado par ella.

• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el pro-v pio interes del individuo.

• Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las caracterfsticas imprevisibles.

· ~~~~~E.?I,E~~!~!a y debe s~_.~~!~.':!.r.~9? mediante ,ID,c.eoJ'y"Q.~~~~rnEl'?'·

• ~_ge~~ralJ.()2_2J2LE)tiY9s"individuales .. se,op.onen~a.JQ~qej,:L9rganizacion, por 10 ~LJ.~L!:~s 1}~c;::.e~!lri9, ul]t;:(ln,trgLrJgido.

.~,~.,~.-~_.c.-~ ... -.-.~~". _"._ ~.;-~~.L~

• Debido a su irracionalidad intrfnseca, el hombre es basicarnente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina-j,

Dentro de esta concepci6n tradicional del hombre, la labor de administraci6n sel'ha restringido al empleo y control/de la energfa humana, tinicamente en direcci6n a los objetivos de la organizaci6n. Por conslguiente, la concepci6n de administraci6n es la siguiente:

• La adrninlstracion responde por la organizacion de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no esta en procura de sus fines economlcos,

• La administraclon tarnbien es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportsmiento, para atender las necesidades de la organizaci6n.

• 21nla i_OleLY£!1ciQ_I1~<!qjY~LdeJa ~d~jr:.i~t~3~:~!?n, la~R~rsq_n~Jyermane~rf an p.asb.La~.fr-entaa_lp_~ _Q!:f~si d.~9 es i.~~(?~.arli:-:~si9})~< g~.in£llI s22e rgsistirJaf.l-<l_cumplirlas. Por consiguiente, ~~.J2_~u&il_a_s..deb~

s~, .. .r.e.cru:nj2ensada,'id~£..J_tigecga~~g3_C::f12D~.qg"~.~C£Q.D.!wladas; es decir,,.su~ti0dades_de_b..eD..s~r..dirliLdi!s. Esta es la tarea de la administracion. Por 10 general; esto se resume diciendo que administrar con-

2 Douglas M. McGregor, "0 lado humano na empress", en Yolanda Ferreira Balcao, Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), 0 comportamento hlJmano na empresa, Rio de Janeiro, Fundacao Getulio Vargas, Institute de Documenta<;ao, 1971, pp. 45-60.

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

135

siste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detras de esta teorfa tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explfcitas, pero muy difundidas como: :

a. EI hombre es negligente par naturaleza: evita e[ trabajo 0 trabaja 10 mfnrm-o-posibl;yp'refler'e ser' dirigido.

b. Carece de arnbicion: evita las responsabilidades y prefiere verse libre

~.,.,...;:;,.--t.""''''-~';'''':'__'':~j.:_f,,"<,.;;;::.-~;,~

de ouligaciones ..

c. Es fundamental mente egocentrico frente a las necesidades de la organizacion,

d. Es credulo, no es muy hicido, y siempre esta dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza 10 "eva a oponerse a los cam bios, pues ansfa la seguridad'.

Segiin McGregor, estas presuposiciones y creencias todavla determinan el aspecto humane de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teor!a~: con negligencia, pasividad, resistencia a los cam bios, falta de responsa~llldad tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios eco~6micos, etc. Segun McGregor, este comportami~n.!C:_~<?_,~s_l~L~ausa,,, sino el efecto de alguna experiencia n~g5l!iia.=e..rl~~Ig_~~,~_grg?J1i]:aci6.n:

.._-..._......_--.~ ... -~__...-~--~-- .. -~ .-.--.-

2. Nueva concepcion de la administracion: teoria Y

, ,',. , ~

Se basa en un conjunto de supuestos de la teona de la rnotivacton humana:

• EI esfuerzo ffsic~ 0 mental en un trabajo es tan natural como jugar 0 d escan sar. E [ h 0 mbJ.~J;_Qmli.!1_tl9~~i en te gg~£~a.s!~_~g@.g?J:>.!ReJ[qbaja.L

d ""'--'-. di . t I bles el trabaio nuede ser

De acuer 0 con ciertas con icrones con ro a ''''''~-''''''~O_,"~.~., __ .~, __

una fuente de satisfaccion (y debe realizarse voluntariamente) 0 una tuente de cas'frgo(Tde-be evitarse, en 10 posible).

E[ control externo y las amenazas de castigo no son los unicos medios para lograr que las personas se esfuercen par alcanzar los objetivos organizacionales. r;Lb_Qm_Q~ aut29j~lgjxs,~,y~a~1Qcpntrolarse:para" .E;:~~e_al~~!:~'22.,~t~~_LC?,~.9~bje_ti\!P~"qLJ~5e.le.E0nflan~

3 Ibid., pp. 46-47.

136

Adrninistracion de recursos hurnanos

·Confiar objetivos a una persona, a un empleado, 0 asignar, es una manera de prerniar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas mas significativas como la satisfacci6n de las necesidades del ego o de autorrealizaci6n, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.

En ciertas condiciones, el hombre cornun aprende no solo a asumir responsabilidades, sino tarnbien a aceptarlas. En general, la evasion de la responsabilidad, la falta de ambici6n y el enfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiencia individual, y no caracterfsticas humanas inherentes y universales.

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginaci6n e ingenio en la soluci6n de problemas organizacionales se encuentra enla rnayona de la poblacion, no en una minorfa.

En las condiciones de la sociedad industrial modema, el potencial intelectual del hombre cormin solo se utiliza parcialrnente",

En otras palabras:

• ~k9..~,.J?~[?_{.>nas~poseen~motLvaci6n_basica, .capacidad ~ cie ... desarrollo, ~~,~t~~gaD:~~_ac:!ecuados.de,coroportamiefltq y estan capacitadas pah(

as.':l.!!llr_.p"I,enas .responsabilidades-s';··- '-""_"'- """. ",- •. _'''-, ,

Dentro de la concepcion rnoderna del hombre, a partir de la teorfa Y, la labor de la administracion se arnplta mucho mas:

La adrninistracion es responsable de la organizacion de los elementos productivos de Ia empresa -dinero, rnateriales, equipos, personas- para que esta alcance sus fines econ6micos.

• Las personas no son pasivas par naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizaci6n, sino que pueden vol verse asf como resultado de su experiencia en otras organizaciones.

• La administraci6n no crea la rnotivacion, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamien-

4 Ibid., p. 54. 5 Ibid., p. 55.

- ............... ~~ .. ------

Parte II

Sistema de adrninistracion de recursos humanos

137

to para alcanzar el objetivo de [a organizaclon, puesto que estes estan presentes en las personas. La administraci6n es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen par sf mismas esas caracterfsticas.

La labor primordial de la administraci6n es crear condiciones organlzacionales y rnetodos deoperacion mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales .con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacion".

~ Q,~ n t;,rS1.g~_~.~t9-,@D_q~P.~_i.Q[] ... a~tm.llJj~tr9:L~§. u 11 .mQ.£~?,9,.~.c;!~~£~.?r:/;~.I?Qt ~~~~kJi.~.~.r~LR9.~~!1.~Jgli(t~.9~~(X~!}_~?L9..~~!?s:~J.2_~!"ayudar.,al<credm len.1Q,.kEL9.R9L<jQD)~J:.Q!I~n.!~!P'Q;Yi~ta asf, es una,9simjD~!r2El_g,QJl9,~it;;!iY£2' Ii' ~.!1,qD £QJ.lt.r2J!2-~"",

En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos de la te or fa X y

la teorfa Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las dos teorfas.

1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderan a evitarlo, siempre que ello sea posible.

2. Toda organizaci6n tiene objetivos, cuyo lagro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecuci6n de esos objetivos.

3. EI ser humane prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.

4. EI ser humane procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.

5. EI hombre comun es, relativamente, poco ambicioso.

6. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.

1. EI trabajo puede ser una fuente de satisfacci6n 0 de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones.

2. EI control externo y las amenazas de castigo no son los unlcos medias para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo:

3~ Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.

4. Las personas pueden aprender a aceptar y asurnir responsabilidades.

5. La imaginaci6n, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayorfa de las personas.

. 6. EI potencial intelectual del ser humane normal ssta lejos de ser utilizado en su totalidad.

Figura 11.6 Teorla X y teorfa Y: dlterentes concepciones de la naturaleza humana.

6 Ibid., p. 55.

138

Administracion de recursos humanos

~La teoJIa \(pX9P_QneJ,I<n,J~_giLo_g~,?_9D1i,nistracion qastanteparticlf!ativo ~y_,.g~LD_Qq<?ti~()1 .basadoen J()~_'!~t9r<E:!sEuma~~s. McG~egotrecomiend<a una serie de ideas renovadoras y enfocadasiotalments hacia la aplicacion de la teorfa Y':

1. OescentraljzacjQQj_'J!.~/egaci6/)._Delegar las decisiones a los niveles in-

~"""_''"'"''.:f'':'"_O''''''- - •· .•.•• ---';''';.~o,_~ .. '----""' .. ~_-~<~ •. r_~~<~'-_=~.,_~.-. - .... _._ •.. -~

~~~~.£I:.g~.!:.~~~~clo~.2.,~~l?~.rmLtir_.q!d~ ... toda_~!aLp'~!~.2!]~ ~!Jy_<?I~5:~~_~.,~~..2c~~ __ ?_c;:ti.YlaaaeS, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus necesidades individuales mas elevadas, relacionadas con la autorrealizacion personal.

"-~.",_.",,_'~_...,<;, .. ~_ ..... _~ ....... ~ __ ,,_~",,, __ :_ ... ~,7r"_.'~'

2. 6-~mpJ~S61)_-ggLc~J.gfJ_Y_rn?'Y_Q[._SignifLc.a.ci61)AfgLtt.:._Clbsjo. La reorganizacion, el redisefio y la arnpliacion del cargo implican actividades.adidolJ_?J~~_ p9.r.aJa_s_peJ~Pl!rs, _~~u~)_~'?'J?X_Q\l9£aDjtlnQYEfL60 y estimulan la aceptaci6n de responsabilidad en la base de la organizacion, adernas de proQ.mdQUar.9P..mtLl nj(J;:t_d\es~ par~_satisfaG:e[las_..necesidades.-secia-

L~-1..y£.lg".aut0eStima.r_ \

3. Psnicipecion y administraci6n consultiva. La participaclon en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energfas creadoras a la consecucion de los objetivos de Ia organizaclon. Esto les proporciona oportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

4. VAutoevaluaci6n del desempeiio. Los programas tradicionales de evaluacion del desempefio estan inspirados en la concepcion tradicional (teorfa X), ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto que esta inspeccionandose en una linea de montaje. En aJgunas empresas se ha experimentado con exito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y autoevahien periodicarnente su desempefio frente a esos objetivos. EI superior jerarquico ejerce un gran liderazgo en este proceso, puesto que se dedica mas a orientar y estimular el desempefio futuro que a inspeccionar y juzgar el desempefio anterior. Adernas, el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacion y evaIuacion de su propia contribucion para conseguir los objetivos de la

7 Ibid., p. 59·60.

T"P

.:".\

' ..

Parte II

Sistema de adrninistracion de recursos humanos

139

organizacion, 10 cual produce efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealizacion.

Si las ideas expuestas no producen [os resultados esperados, tal vez la adrninistracion admiti6 la idea, pero ernpleo e! esquema de las concepciones tradicionales.

En la actualidad, las teorfas X y Y se yen como extremos antagonicos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre 1~~e,,<?!i~~J a,I,J,tQ,g:~Jic~!j!JJ.R,p~~L~ty,~,x.);}JJ!Qrjti3,d,il) y lCk..t~g!;[&.:~{.,( 9!:t> r;;5?.SL4!t$;£bq,{m-.y!tlY9",y"J1ALtic:l.m}~J~~) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Teoria Z

Recientemente, Ouchi" publico un libro ace rca de la concepcion japonesa de administracion y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa concepcion oriental dio el nombre de teorfa Z, parafraseando la contribucion de McGregor. AI analizar el cuadro cultural de lapon -valores, estilos y costumbres caracterfsticos-, Ouchi muestra que la productividad es mas una cuestion de admlnistracion de personas que de tecnologfa, de gestion humana sustentada en filosoffa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organizacion.

En Japan, el proceso decisorio es participativo y consensual -se consulta a todo el equipo y debe lIegarse a un consenso-, producto de una larga tradicion de participacion y vinculacion de los miembros en la vida de la organizaci6n. Alia el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacion funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En .consecuencla, la productividad es una cuestion de organizacion social: la mayor productividad no se consigue a traves de un trabajo mas pesado, sino.de una vision cooperativa asociada a la confianza. AI contrario de 10 que ocurre en otros paises donde hay una relacion de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracion de las empresas, la teorfa Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizaclonal.

8 William Ouchi, Teoria Z: como as empresas podem enfrentar 0 desafio ispones, Sao Paulo, Fundo Educativo Brasileiro, 1982.

140

Administraci6n de recursos humanos

Sistemas de administraci6n de las organizaciones humanas

Para analizar y comparar c6mo administran las organizaciones a sus miembros, Likert adopt6 un interesante modele comparativo que denoniin6 sistemas de administraci6n9• La accion administrativa puede asumir diversas caracterfsticas, dependiendo de ciertas condiciones extern as e internas delaempresa. Esto significa que la acci6n administrativa no es igual en todas las empresas, pues varia de acuerdo con una infinidad de variables. Segiin Likert, no existe una polftica de administraci6n valida para todas las situaciones y ocasiones posibles.

Para simplificar la metodologfa de Likert, utilizaremos solo cuatro variables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como medias de rnotivacion del personal. EI contenido de cada una de esas cuatro variables organizacionales es el siguiente:

a. Procesodecisorio. Determina como se toman las decisiones en la empresa y quien las toma: si las decisiones estan centralizadas 0 descentralizadas, concentradas en la cupula de la jerarqufa 0 dispersas en toda la organizaci6n.

b. Sistema de comunicaciones. Determina como se transmiten y reciben las comunicaciones en la organizacion, Si el flujo de las informaciones es vertical y descendente, si es vertical dedoble via y si es tam bien horizontal.

c. Relaciones interpersonales. Determina como se relacionan las personas en ia organizaci6n y que grado de libertad existe en esa relaci6n . . Si las personas trabajan aisladas entre sf 0 en equipos de trabajo, a

traves de una intensa interaccion humana. .

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define como motiva la empresa a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivacion es positiva e incentivadora 0 restrictiva e inhibidora.

9 Rensis.Likert, Novos pedroes de administrac;ao, Sa0' Paulo, Pionelra. 1971. Vease tarnbien del mismo autor, A organizac;ao humana, Sao Paulo, Atlas, 1975.

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

141

Centralizado Concentrado en la cima Una sola persona decide

Descentralizado Dispersion en la base Todos deciden

Comunicaciones ---___.,. Vertical y horizontal Todos estan informados Conocimiento total

.... --- Proceso decisorio ---___.

Vertical descendente

Solo 6rdenes e instrucciones Ignorancia de 10 que ocurre

Individualismo

Aislamiento

Confinamiento

Solidaridad

Grupos yequipos Interacci6n humana

Relaciones interpersonales

Motivaci6n negativa Normas y reglamentos RestricCiones y lirrutes Sanciones y castigos Medidas coercitivas

Motivaci6n positiva Impulso

Libertad

Premio e incentivos Recompensas

Recompensas y castigos

Figura 11.7 Las cuatro variables comparativas de Likert.

Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cad a empresa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas den0r:'i~ada.s sistemas de adrninistracion. Estudiemos los cuatro sistemas administrati-

vos de acuerdo con las cuatro variables de Likert. .

Sistema 1. Autoritario-coercitivo

Sisternaadminlstratlvoautocratico y fuerte, centralists, coercitivo y arb itrario que control a con rigidez todo 10 que ocurre en la empresa. Es el sistema mas ferreo y cerrado. Sus caracterfsticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cupula de la organizacion, La cupula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no ruti.nar.ios para resolverlos; as! mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel mas elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decision, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan ordenes, casi nunca orientaciones 0 explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni muchos menos laterales. A las personas no se res pide informacion, ante 10 cuallas decisiones tomadas en

142

Administraci6n de recursos humanos

la cupula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cupula de la organizaci6n ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura restringirlas al maximo. La organizaci6n informal simplemente esta prohibida. Para evitar 0 restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se disefian para confinar a las personas y aislarlas entre sf.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace enfasis en loscastigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los rnetodos y procedimientos vi gentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la Ietra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simb61ico 0 emocional. Son frfas e impersonales.

Sistema 2. Autoritario-benevolo

Sistema administrativo autoritario pero menos ferreo y menos cerrado que el sistema 1. Es una variaci6n del sistema 1, mas condescendiente y rnenos rfgido. Sus caracterfsticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cupula de la organizaci6n, aunque permite la delegaci6n reducida de pequefias decisiones meramente repetitivas y burocraticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobaci6n posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.

2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la cupula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que Jlegan de los niveles inferiores como retroalimentaci6n de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales. La organizacion tolera que las personas se relacionen entre sf, con cierta condescendencla, Sin embargo, la

I

.I

-i= ~ ., .. ':

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

interacci6n humana todavfa es escasa y cuenta con una incipiente organizaci6n informal considerada una amaneza para los objetivos de la empresa.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace enfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con mas frecuencia. Las recompensas simb6licas 0 sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende mas hacia el lado participativo que hacia el autoritario e impositivo. Represents una moderaci6n gradual de Ia arbitrariedad organizacional. Sus caracterfsticas principales son:

1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerarquicos, aunque deben seguir las polfticas y directrices definidas por la direcci6n para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinion y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con pollticas y directrices que los afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobaci6n de la cupula empresarial.

2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes (dirigidas mas hacia orientaciones generales que a ordenes espedficas) y ascendentes, as! como comunicaciones laterales (horizontales) entre las' personas de un mismo nivel jerarquico, La empresa desarrolla sistemas de comunicaci6n que facilitan el flujo de informaci6n y sirven de base a la consecucion de los objetivos.

3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una organizacion informal saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque todavfa no es completa ni definitiva. EI trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones human as.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace enfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desa-

143

144

Administraci6n de recursos humanos

rrollo profesional) y simb61icas (prestigio y estatus), aunque tarnbien puedan presentarse castigos leves y esporadicos.

Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo dernocratlco y participativo. Es el mas abierto de todos los sistemas. Sus caracterfsticas principales son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de Ia organizaci6n. Aunque la cupula de la organizaci6n defina las polfticas y directrices que deb en seguirse, 5610 controla los resultados y deja que los diversos niveles ierarquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles mas elevados asumen la toma de decisiones, sujetandose a la ratificaci6n explfcita de los demas niveles involucrados. EI consenso es el concepto mas importante en el proceso de toma de decisiones.

2. Sistema de com unicacion es. Las comunicaciones fluyenen todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas inforrnaticos, puesto que estos son imprescindibles en ellogro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informaci6n se convierte en uno de los recursos mas importantes de la empresa, que deben com partir todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales. Se hace enfasis en el trabajo en equipo. EI surgirniento de grupos espontaneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). EI sistema estimula Ia participaci6n y el desarrollo grupal intensos, de maneraque las personas se sientan responsables de 10 que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace enfasis en las recompensas, especial mente en las simb61icas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados.

\

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

145

Teorfa Y ~ Participativo

I

Teoria X II Autoritario

2

3

4

Sistemas

Figura 11.8 EI continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas y larelaci6n con las teorfas X y Y.

Centralizado por Centralizado en la cu- Consulta los niveles Delegado y descen-
completo en la cupu- pula de la organiza- inferiores; permitien- tralizado en su totali-
la de la organizaci6n, cion, permite delegar do la deleqaclon y dad. La cupula define
que monopoliza la un poco las decisiones participaci6n de las la polftica y control a
toma de decisiones. sencillas y rutinarias. personas. los resultados.
Bastante precarlo. Relativamente preca- Se facilita el flujo de Las comunicaciones
8610 se presentan co- rio. Prevalecen las co- comunicaciones verti- son vitales en el exito
mu nicaciones vertica- municaciones verticales cales (ascendentes y de la empresa. Se
les descentes que descendentes sobre descendentes) y hori- comparte toda la in-
"evan ordenss. las ascendentes. zonlales. torrnaclon,
Los contactos entre Se toleran un poco. La Se deposita relativa Trabajo en equipo. Es
personas provocan organizaci6n informal confianza en las per- importante la forma-
desconfianza. Se es incipiente y se con- sonas. La empresa ci6n de grupos infor-
prohfbe la organiza- sidera una amenaza estimula la organiza- males. Confianza
ci6n informal, pues se para la empresa. cion informal. Traba- mutua, particlpaclon e
considera perjudicial. jo en equipo 0 en involucrarniento grupa!
Los cargos alslan a grupos esporadlcos, intensos.
las personas.
Enfasis en los castigos Erifasis en los casti- Elifasis en las rscom- Enfasis en [as recom-
y las medidas dlsclpll- gos y las medidas dis- pensas materiales pensas socialas. Fre-
narias. Obediencia ciplinarias, aunque (especial mente sala- cuentes recompensas
estricta a los regla- con menos arbitrarie- rios). Recompensas materiales y salaria-
mentos internos. Las dad. Las recompen- sociales ocasionales. les. Las sanciones
recompensas mate- sas salariales son Las sanciones 0 cas- son raras y, cuando se
riales son escasas. mas frecuentes. Las tigos son raros. presentan, las deci-
recompensas socia- den los grupos.
les son raras. Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

146

Adrninlstracion de recursos humanos

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos.

Sus fronteras no son distintas y entre elias existen variaciones intermedias. A medida que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administracion tradicional, cerrada, burocratlca, impersonal y autocratica. La aproximacion al sistema 4 conduce a la adrninistraclon abierta, organica, participativa y dernocratica,

EI sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnologfa rudimentaria; el personal utilizado es de muy poca calificacion profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea en el area de produccion de las empresas.de construccion civil 0 industriales, por ejemplo.

EI sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnologfa un poco mas avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de coercion para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas. Esto ocurre en el area de produccion y montaje de Ia mayor parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fabricas,

EI sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como ban cos 0 financieras, 0 en 'empresas industriales que tienen tecnologfa avanzada y pollticas de personal mas abiertas.

EI sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan tecnologfa compleja y donde el personal es especializado y de sarrollado, como en las agendas de publicidad, las ernpresas de consultorfa en ingenierfa, administracion, auditorfa y procesamiento de datos, etc.

Parece existir estrecha relacion entre fa tecnologfa empleada por la empresa y las caracterfsticas de las personas involucradas, y los sistemas administrativos utiJizados. Cuanto mas desarrollada y compleja es la tecnologfa, mayor es la preparacion humana y fa necesidad de utilizar ef sistema 4.

Teoria X Teoria Y
I r I 1-- :;
Autoritario- Autoritario- Consultivo Participativo
coercitivo benevolo Figura 11.10 La teorfaX, la teorfa Y y los cuatro sistemas administrativos.

Parte II

Sistema de adrninistracion de recursos humanos

147

Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos grados y alternativas existentes para administrar personas en las organizaciones. En un extrema, el sistema 1 representael comportamiento organizacional arbitrario, autoritario y autocratico. que recuerda -enmuchos aspectos- la teorfaX. En el otro extreme, el sistema 4 representa el comportamiento organizacional dernocratico y participatlvo, que recuerda la teorfa Y. En esta amplia gam a de variaciones se situan las diversas maneras como las organizaciones administran las personas. EI desaffo consiste en que las caracterfsticas se desplacen continua e incesanterrtente hacia el Iado derecho de la grafica, hacia el sistema 4. La bnijula moderna de administraci6n de personas se orienta en esa direcci6n.

No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de revolucion silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a las personas, dandoles amplia libertad de accion, pensamiento, relaciones humanas y seleccion de los metodos y procedimientos de trabajo.

ENFOQUE SISTEMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION

Las ideas de McGregor y Likert estan bastante dirigidas hacia el comportamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de adminlstracion con el estilo moderno basado en la cornprension de los conceptos de comportamiento y rnotivacion, Los partidarios de la teorfa del comportamiento estudian la organlzacion desde la optica de un sistema de intercambio de estfmulos y contribuciones en una compleja red de decisiones. EI enfoque de estos autores esta todavfa muy orientado hacia el interior de las organizaciones, como si fueran unidades absolutas, totales y rinicas. La preocupacion fundamental es construir modelos abiertos mas 0 menos definidos que interacttien con el ambiente de manera dinamica, y cuyos subsistemas tambien marchen en una compleja interaccion, tanto interna como externa, se inlcia con la teorfa de sistemas. Los subsistemas que conforman una organizacion estan Iigados e interrelacionados, as! como el macro sistema ambiental interactua de manera conjunta con los subsistemas y con la organizacion como un todo. En la teorfa situacional, se tiene una vision de adentro hacia afuera de la organizaclon y se hace enfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de la dinarnica organizacional. EI enfoque situacional sostiene que las caractensticas ambientales determinan las caracterfsticas organiza-

148 Administracion de recursos humanos

cion ales: en el ambiente se encuentran las explicaciones causales de las caracterfsticas de las organizaciones. No existe una mejor manera de coordinar ni de administrar la organizacion (the best way), sino que todo depende (it depends) de las caracterfsticas ambientales que sean importantes para la organizacion, Los sistemas culturales, politicos, econornicos, etc., afectan intensa y continuamente la organizacion, interactuando de manera dinamica e influenciandose de modo redproco. Las caracterfsticas organizacionales solo pueden comprenderse mediante el anal isis de las caracterfsticas ambientales con las que existe correspondencia. La teorfa situacional a contingencial es basicamente situacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las organizaciones ni en su administracion; todo es relativo. La manera de adrninistrar una organizacion difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).

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Adm lnlstraclon ~ .......• recursos humanQS

La Administracion de Recursos Humanos (ARH) es un area de estudios relativamente nueva. EI profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier dase y tamafio,

CARAcTER MULTIPLE DE LA ARH

La ARH es un are.';j'p~~q~~j!llil.1ilJjg,; !~cll!Y._~_conceptos de R.~i.cQlog[a industrial y or_ganiz~soci()!Qg@~Q[ganizacional, ingenierfa.industrial, derecho labo!51I,_.ing~i~L[~~9gs,~gu.riQC!9,D1~didr:laJaboralringenierfade.sisteXlJ.?.s, cihernetica, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la apllcacion e interpretacion de pruebas psicoJ6gica.s....Y.$ntrevist<!.s.,J~~nolo_g[~_d_~LgRl~dizaje individual, cam6ICLOji~a~iiaci0f:l.al,t:lHtFi€iEH'1-y-a[.jmoot-aegn, m€ldici n~rvici~ plan __ de carrera. disefio de_caLgGS y diseoo G._[ganizacionaJ, satisfacci6n.@r:l-eI-tf-ai.:>ajo,.-aus_e.olismo ¥-~c!lari.Q_s ..... }!.-obligaGi-enes soctales ... mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacion de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadfsticas y registros, transporte para el personal, responsahilldad en la supervision, auditona y un sinruimero de temas bastante diversificados.

150

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

Los temas tratados por [a ARH se refieren a aspectos internos de la organizaci6n (enfoque end6geno de [a ARH) y a aspectos externos 0 ambientales (enfoque ex6geno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las tecnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organizaci6n.

tiIi~ac:las

_ ee:xtemo

- - Teb'l1idasutilizadas )et'll~i~~_ri-~lenteint~r

Investigaci6n del mercado laboral v

• Reclutamiento y selecci6n V ~ Investigaci6n de salarios y beneficios

• Relaciones con sindicatos 1_

• Relaciones con instituciones 7

de formaci6n profesional 0

• Legislaci6n laboral

• Otras

• Anallsis y descripci6n de cargos

• Evaluaci6n de cargos

• Capacltacion

• Evaluaci6n del desempefio

• Plan de carreras

• Plan de beneficios sociales

• Politica salarial

• Higiene y seguridad

• Otras

Figura 4.1 Algunas tecnicas de ARHy su vinculacion con los ambientes externo e interno de la orqanizaclon.

Algunas tecnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicacion: otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a traves de los cargos que ocupan 0 bien mediante planes a programas globales 0 espedficos.

Como se muestra en la figura 4.3, algunas tecnicas de ARH apuntan hacia la obtencion y el suministro de datos, en tanto que otras son, en 10 fundamental, decisiones que se toman con base en los datos.

Por otra parte, como 10 ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel individual 0 a los niveles grupal, departamental, organizacional e

incluso ambiental de la organizaci6n. .

Administraci6n de recursos humanos

151

Figura 4.2 Tecnicas de ARHaplicadas directamente a las' personas 0 in~i.rectamente a traves de los cargos ocupados 0 de los planes globales 0 especlficos.

Tecnicas de ARH que suministran datos

Decisiones basadas en datos

Figura 4.3 Tecnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos.

152

Sistema de administracion de recursos humanos

Parte II

Figura 4A Los diversos niveles de referencia de la ARH.

CARAcTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

Para la adrninistracion de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. l.a ARH es contingencEt.RJ,l~.s=depende-de-la-5itua.e:ip.!l q~~~~~iQ!!iLqgl ~[ll.!?I£ri.te,:ae.,taIemoIQg(~lgJXlPJ.eacfa_pw..@ or~~lli.~~~· CIon, je _[~P..Q!f.ti.c;~'!§_X-ili~eclrk:&2 vi.g~~~d.eJa_filosoffa administrativa P~§9~rE~r:~..!lt~t.!.fl concepcion organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cali dad y cantidad de los recursos hurriall0r·CITS~nibles. A medida que estos elementos cambian, varfa tambien la manera de administrar los recursos humanos de la organizacion. De ahf surge el caracter contingencial 0 situacional de la ARH, cuyas teenicas no son rfgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinamico. Un modelo de ARH que tiene exito al aplicarlo a una organizacion en determinada epoca, quiza no 10 tenga en otra organizacion, 0 en la rnisma.organizacion en otra epoca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe teneren cuenta estos cam bios constante~,que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes. Adernas, la ARH no es un fin en sf misma, sino un

~

Administracion de recursos humanos • 153

medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a traves del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones

favorables para que estas consigan los obietivos individuales. ..

En algunas orgQ1Jj;~.ac.Jone.,$~e~gra§!uIWJe-~,~.usPJ:;rl'.~!,l,JiL~E.tLp~~.~.,~ centralizarse, como seindfCa en la figura 4.5. los ~..slliLfll~lJt9~~de recursothumaiWs de cada planta 0 unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, estan subordina20~g,~__$,~!!.s:J..?~9J~,r~.f,lJrs'Q~J1!Jm~nQ'~l que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servi-

cio~a las ~Y~~~LPE-.!2!?~~2 .. !;!ni9.~~s. l.a ~fu.ill~·"'ae=esia'-sitlTacroil radica en que proporciona W1LQ,gd q~_.iYJJ5;:12D2r:nie~to.)~~~'!DifQ[PJ,idad de criterios en la aplicaci6n de las tecnicas en diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaia.de que la vinculacion y la comunicaci6n se establecen a dista;;da: Ademas de la-;de~or~~"~las~Co;:;;~'(;j~'~~~~'~s,

~~~"",,"..;.o,.:~~-'''';'.;':'-~''~._'._., •

las decisiones del organo superior se toman desde lejos y, muchas veces,

sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la funcion de recursos humanos esta centralizada.

La figura 4.6 muestra la manerade descentraILz;.q_r la ARH en otras organizaciones geogrMicamente dispersas.,Losjepartamentos de recur- 50S humanos localizados en cada planta 0 unidacTrep61tall~dir:ect-aRl.~~!e.

154

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

Figura 4.6 Estructura organizacional en la cualla funci6n de recursos humanos esta descentralfzada.

JllJ:.~SP_QIJsaWe_eoJ'Ll2lan_~~2_uni9aciy_re.ciben asesQ[@ y consultorfa q§_ la ~~rencia_a~ r~c,;_ursoJ. h.l1~~no~9.~~f>J?n_~a, organiza, controla y ases_Qra los 6rganos.i!!'!_rg_@L~Qs~bJ,!J!!"!1D9~,los cuaJes, a su vez, recH3en ordenes de los i~~~E~.Q.~?bles,.en-las,plantas-C;;>linfdades .. Ja ventaja -a~'est~ esquema es que proporciona rapidez y adecuaci6n a la soluci6n de problemas locales, pres-

. ta asesorfa tecnica y pone en practica planes elaborados en la casa matriz, adaptandolos a las necesidades de las plantas 0 unidades donde se ejecutan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales.

En algunas organizaciones, el area de AB-H se encuentra en el nivel ~I: _~u sitL!?~i6n ~n la est~.u~tu:~_~~i~Dhaci~de, para e!_<:;a;:;Q,_al nivel jerarquico de gereo£:ia y, por tanto, tiene capacidad

'de'decisi6n, cOrTlose~nl-u~~ra--en la7i·gur~-4.i-'--~---~ .. __ ..

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Administracion de recursos hurnanos

155

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Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funci6n de recursos humanos esta en el nivel instituciona1.

En otras organizaciones, el 6rgano de recurs os humanos se sittia en el

~~-m.e:dio y, por tanto, ca~ece de c.aRacidad de decisi~~ y, por 10 general, esta sometido a una dependencia extrana a las actividades de recursos humanos, como se muestra en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cupula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que lafunci6n de recursos humanos esta en el niveJ intermedio.

156

Parte II

Sistema de admlnistraclon de recursos humanos

Existen organizaciones en donde la ARH es un .DIgano asesor de la ~sidencia, a la que brinda consultorfay'servicios de staf~ muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) esta vin~ulado a la presidencia de la organizacion: todas las poiiticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organizacion. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas areas.

Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcion de recursos humanos esta en la posicion de asesorfa.

La localizacion, el nivel, la subordinacion, la autoridad y la responsabilidad de la funcion de la ARH depend en no solo de la radonalidad que predomine en la organizaclon, sino tam bien de diversos factores estudiados con anterioridad. Las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tam bien condicionantes importantes en el papel que desernpefia la ARH en cada organizacion,

Lo que destaca aiin mas el caracter multiple y contingencial de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. Asf como existen diferencias entre las personas, las hay tarnbien entre las. organizaciones, 10 cual hace que la ARH enfrente. necesariamente, esas diferencias.

Administracion de recursos humanos • 157

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA V FUNCION DE STAFF

El responsable de la adrninistracion de recursos humanos en el nivel institucional es el maximo ejecutivo de la organizacion: el presidente. Desde una perspectiva mas ampliaes el responsable de la organizacion entera, pues Ie competen las decisiones ace rca de la dinarnica y los destinos de la organizacion y de los recursos disponibles 0 necesarios. En el nivel departamental 0 de division, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lfnea: por ejemplo, el jefe 0 el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe 0 gerente responde par los recursos humanos puestos a su disposlcion enla dependencia, ya sea de linea 0 de asesorfa, de produccion, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacioncornparte la responsabilidad de la ARH. EI presidente y cad a jefe 0 gerente deben saber 10 basi CO ace rca de recursos humanos.

La primera funcion del presidente es lograr que la organizacion tenga exito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre mas grande sea la organizacion, mayor sera el ntirnero de niveles jerarquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decision tomada en la cupulay la accion que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto mas distanciado este de las operaciones rutinarias, menor sera el efecto cotidiano del presidente sobre estas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan 10 que sucedera; no 10 que esta aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de;:olaboradores las decisiones respecto de la organizacion y sus recurso~ mismo sucede a la...__6E_H: es una responsabilidad de lfnea y una funcion de st€fjlo cual significa que cada ~le. o jefe ad~el ll.E;rso~~I..9ue Jab_Qr_~_~~larea, __ d.~_suJ:l~_seD;JP~ijQ.11 jefe toma deci:s.~(}Q_~_~ __ C:::Q!l_r~~pecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas-admISiones, ascensos v' trans{erencias;ev3laacion del desempeno, meritos, capacitacion, retiros, disciplina, metodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte ordenes, suministra informacion y orientacion y recibe de los subordinados [as informes, solicitudes y las explicaciones

,

de las indicaciones dad as. EI 'jefe informa las expectativas y planes de la

organizacion, a la vez que recibe las' expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adernas, para queel principio deunidad de man do -0 de supervision unica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccionela autoridad de cada jefe, de modo que tenga autaridad de linea sabre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia; tamQi_en_tiene.r.esp_onsa_pjlidad de lInea CQ!l..SUS

~---::.---

158

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

subordinados, La ARH es responsabilidad de linea, 0 sea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo, para qutia5J.efaturas,aEtuen.de-R10QQ-unifmtne__y_~ sistente frente a sussub;rdinados, se necesita un organismo de staff, de

~fs~s6f_f~5~~[Q'O:S.01iq'r~ iiLL~J~ipr9fiQ.riigQ~-I;'_Qrie!1 taci 0 I}_ d~ji1a-~aS1lQrm'a's'ypro<;:E:!Qimientos-:- _acerca"d~~,9Jllg_,?(_t,!!!nistrar a sus subor~aq9,~_ 'Ademas de esa asesorfa, consejeria y consultoria;el-oi]a~~,Ili'9~:_gg;2t_gff

debe ", pre·sta-r:s'e·r.viCios_espi~ian2:a.d6s'---comorecruta-mT~~lQL_~J~~g,9.,!l, capacitacion,~nal,i~j.s_y_~y~II1.<!~i()'n'ae-carg·~~~I~:_Y-enviar propuestas y

. recomendaciones a las jefaturas para'-qUe estas puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad d~JfI)J~a_-::9~_ caciejefe-=,Y,~_fl.'!.f.U_!J{:jQ,!:Lq§.$.taff-=asesorfcLque_erOIganIsm-z;cre.RH 9fr~c:~, a(;d ajek::-. Elfire9:~qgj~R 1-:1." fu nclona.aq u Lcomo_UJ)___organisOlD_de_ggff.. "-'lrst~ff de' RH~sesora el desarrollo de directrices en la soluci6n de

_._----- --

protre~ecfficos ~1!~q!_1al!,_elJ_eL~~_'!!lJ.lJstro _de_2ill~L~eosibi-

l!!~QJ?_lg.Q).cLf!.~ dgcigones_i!U~f~~c!~JLIJ§_a_Y_~I]_@_Qrest~.ciQI]_de-ser.\d~

~s;:@J!l_ad()2l debi9.~entt::_~q~g!ados. EI jefe de linea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los races entre linea y staff jamas desapareceran, pero podrfan minimizarse si los jefes de linea y los especialistas de staff quisieran com partir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinacion organizacional conjunta.

EI exito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de linea 10 consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesorfa de personal debe ser solicitada, jarnas impuesta. EI administrador de RH no transmite ordenes a los miembros de linea de la organizaclon 0 a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente,Jay€spODSabilidad de que los miembros del gruQQ_.aJ. ,cancend_e_termlnad.p5_objeli.v.os...cQJresp_onde...aUJ3_re ... no al administrador

-.~-~~

de RH.

LA ARH COMO PROCESO

La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas 0 monitorearlas y controlarlas -en otras palabras, administrarlas en la organizacion-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

Administraci6n de recursos humanos • 159

Los procesos basicos en la administracion de personal son cinco: provision, aplicaci6n, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Cuadra 4.1 Los cinco procesos basicos en la admlnistracion de personal.

Provision

Outen ira a trabajar en la organizaci6n

Investigaci6n de mercado de RH Redutamiento de personal Selecci6n de personal

Aplicaci6n

Que haran las personas en la orqanlzacion

lnteqraclon de personas Disefio de cargos

Descripcion y anailsls de cargos Evaluacion del desempefio

Mantenimiento

Como mantener a las personas trabajando en.la orqanlzacion

Remuneracion y cornpensaclon Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo

Capacitacion

Desarrollo organizacional

Como preparar y desarrollar

a las personas .

Seguimiento y control

Como saber quienes son y que hacen las personas

Base de datos 0 sistemas de informacion Controles-frecue nci a -p rod uctivi dad-balance social

Provision, aplicacion, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluaci6n) de las personas son cinco procesos interrelacionado~ estrech,amente e interdependientes. Su interaccion obliga a que cualquier carnbio producido en uno de ellos influya en los otros, 10 cual originara nuevos cam bios en los dernas y generara adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Desde una perspectiva sisternica, los cinco pracesos pueden estudiarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la

figura 4.10. , , '

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinarnico mediante el cual los recursos humanos son captados y atraldos, empleados mantenidos, desarrollados y controlados por la organizadonjiste.,

pro~eso no sigue 91?]_~~~men.l~sJ~!LS!n.ty'~o_~~ta.bJg~lg9.,,~~tE2819,9~_~L

~cion __ (:Le,_lQS~l.JpsiSj:~.D1£.Lt..~ . .$.ue los Cnl£Q,"l',!J.Q_~',?.t~mClS--:o.Q_Se_-relacionan en~,r.~ .. ~L~e_}d.~'lc?QJa.y~e~p~g~~il~rrren_erg,-p_ue~S,QJ].,c'p[1W)geD-

---'_".._.,-,;~~;;_-

160

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

Figura 4.10 Los subslsternas del sistema de ARH y su interacci6n.

~-2...§LtLJj!J:.iQM!g~.,Yill(all..d.e-acLler,dl:L~9n . .l9:."2!!lil<::lQJ)_.~)::~en d en de E.ctQL!2§..j~.rll.b..i·~_'Jt'i!~~L9.r8.~Qi~CI~l8.D . .11~~,"~~t;:~()JQgi~.OS, humanos, ~t~lJ.: que son interdependien_tes,. varian en extrema, ~y'cuan(rO-U~O~ de ellos

cam6ia osea_~sa[.91L~~~i:1-ci.erta-drre-ccf6n/'no·necesarjainente los demas . '-se o6arrol(ar?n 0 cambj<:!ran~nesa_dir.e:ccI6n·-o m-earaa:·----·~~--~·~··-~--~~-· ·~-[a'fi'gur~41'2[v(§as~I;-p~gina 162} mu~~;;queen-Ja-~dmjnistraci6n de personas existe un £Imti(tldlf.[II de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el de la izquierda, se presenta una situaci6n de subdesarrolJo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de Ia derecha, se presenta una situaci6n de superdesarrollo

y complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirven para ayudar a localizar la situaci6n en que se haifa determinada ernpresa. En consecuencia, la preocupaci6n principal sera desplazar lascaracterfsticas de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de lIegar al grado lOde la escala, Desplazar la situaci6n de la ARH de la izquierda hacia la derecha sera la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. la..r:uela.deLare.aJm... ~vo milenio seraJlo._ducl.a__algunL!le_gar al extremo derecho del continuum .. Por consiguiente,hacia alia deberan orientarse los esfue~

----

.-'

"

,

\ i

,

Administraci6n de recursos humanos

161

Reclutamiento Seleccion Planeaclon

de RH

Remuneraci6n Beneficios Higiene

y seguridad Relaciones sindicales

Disefio

de cargos Descrlpclon .y anansls Evaluacion

del desempefio

Capacitaclon Desarrollo

de personas Desarrollo organizacional

Base de datos Controles Sistemas

de informacion

Figura 4.11 Procesos y subprocesos de ARH.

para cambiar y modernizar e[ area. Para cada uno de los procesos de ARH correspondera una parte de este libro, que se subdividira en capftulos para estudiar los subprocesos.

Las __ Jl.oJftk:as__~QD consecuencia de la ras:ion~ _ _@JUQ?gf.@__y"_I.?~<sl!lll!tcL .Qr8anizacio!:!.§!.I!';L Las polfticas son_,.t:gg@_s __ gue se establesen para dirigir &Dcio..!l.e-D'jl2~_g~~ esta~ de.sempef\ell__g_~ acuerdo con 10SJ)hje:~rtY..os-d.es~e.a<d_Q~. Constituyen orientaci6n administrativa para impedir que los empleados desempef\en funciones que no desean 0 pongan en pellgro el exito de funciones espedficas. Las polfticas son .Q .. ~~_J?-<;l!E._ta_ac:;:~ y sirven para dar respuestas a los interrogantes 0 problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estes Ies solucionen cada caso.

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Operacional

Microorie ntada

M acroorientada Vegetativa Desintegrada

Modele rnecanlco Enfasis en la eticiencia Factores higit§nicos Permanente y definitiva

Estrategica ./

Vision organizacional Integrada (holista) yamplia

Provision

de personas

Aplicacicn

ry!odelo organico Enfasis en la eficacia Factores motivacionales Transitoria y cambiante

de personas

Modelo del hombre econ6mico Rigidez

Estandarizado y generico

Modelo del hombre complejo Flexibilidad

Sujeto a las diferencias individuales

Mantenimiento

de personas

Casual aleatorio Reactivo

Vision a corto plazo Basado en la irnposiclon

Planeado Intencional Proactivo

Vision a largo plazo Basado en el consenso

Desarrollo

de personas

Teorfa X Control externo y rfgido

Seguimiento

Teorfa Y

Autocontrol y flexibilidad

de personas

Sistema 1 Autoritario-coercitivo

Sistema orqanlzaclonal

Sistema 4 Participativo

de la empresa

Subdesarrollada Rudimentaria Conservadora

Mantenimiento del statuo<t- V_iS_iO_' n_Q_e_n_e_ra_I,--- ....

O~~~ada hacia el interior de la administraci6n de personas

Introspectiva. Cerrada

Vision orientadora hacia

elpasado

Superdesarrollada Compleja Innovadora

Cambio y creatividad Orientada hacia el cliente Abierta a Ja organizaci6n Vision dirigida hacia el futuro.

Figura 4.12 Continuum de situacfones en los subsistemas de ARH.

. L~s pohticas de recurs?s humanos ~e refieren a ~ manera como las.crga~Iran a trabaJar con sus rniernbros Rara alcanzar par intermedio ~e eli?s ~o~ QQjetiv?sQJ:gan!zacionalE:s,_a.ICL¥ez_que cada uno IQgra sus obie-

tlVOS Indlvlduales. Estas vanan enormemente, segun la organizaci6n. --..._

~l

I,

Administraci6n de recursos humanos

163

Figura 4.13 Proceso global de la ARH.

Cada organizaci6n pone en practica la politica de recursos humanos que mas convenga a su filosoffa y a sus necesidades. En rigor, una polftica de recursos humanos debe abarcar 10 que la organizaci6n pretenda en los aspectos siguientes:

1. Politica de provisi6n de recursos humanos

a. D?~.9.£.r~_clutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), c6mo y en que condiciones reclutar (tecnicas de reclutamiento preferidas par la arganizaci6n para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organizaci6n requiera.

b. Q:ite.chs_de selecci6n de recursos humanos y estandares dg_s:alidad para la admisi6n, en cuanto se refiere a las aptitudes ffsicas e i~~le~C: tuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacion,

c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el am-

biente interno de la organizaci6n. .

2. Politicas de aplicaci6n de recursos human os

a. C~Q_det~inar los requisitos 1:~.!~l(::g~~gg_IEJu.~JZ~?JaQ_Q~ii1J (requisitos intelectuales, f1Sfcos, -etc~rparaer desempefio de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacion.

164

Parte II

Sistema de adrninistracion de recursos humanos

b. Criterios de planeacion, distribucion y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posicion inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizadon.

c. Criterios de evaluaclon de la calidad y la adecuacion de los recursos humanos, mediante la evaluacion del desernpefio.

3. Polfticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterios de rernuneracion directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacion del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicion de la organtzaclon frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneraci6n indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacion, y que consideren la posicion de la organizacion frente a las practicas del mercado laboral.

c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado ..

d. Criterios de higiene y seguridad relatives ala's condiciones ffsicas ambientales en que se desernpefian las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizaclon.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4. Politices de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnostico y prograrnacion de preparacion y rotacion con stante de la fuerza laboral para el desempeFiode las tareas y funclones dentro de la organizaci6n.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarroJlo continuo del potencial humanoen posiciones gradualmente elevadas en la organizacion,

c. Creacion y desarrollo de condiciones cap aces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de com-

portamiento de los miembros. .

i'

Adminlstracion de recursos humanos • 165

5. Politices de control de recursos humanos

a. Como mantener una base de datos capazde suministrar la informacion necesaria para realizar los analisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacion.

b. Criterios para mantener auditorfa permanente a la aplicaci6n y la adecuacion de las polfticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacion,

La figura 4.14 muestra una vision de conjunto de todas estas pohticas, Las pollticas establecen el codigo de valores eticos de la organizacion, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. 6.Jllitirj~~olfticas, l2ueden £Lefjrii~~e [os P!g~~~!TJ~D.!Qs ~_ ~uale_s son cami~os de acc~o.n IlredeterpljJl~sios para ~en. tarbel d~~p_~r;LQ_q~JQ.?_QRer!1.Q.Q~~.Y_~.S!lvl9.aq~?!.!eJ1_!gJ"LdQ~e.[1 g,Lenta.. os 0 jetivo?de_la org.:lr1i,z~c.i9n. Los procedimientos constituyen una especi;de·plan permanente para orientar a las personas en la ejecucion de sus tareas en la organizacion. Basicamente, gufan a las personas hacia la consecucion de los objetivos, buscan dar coherencia ala realizaci6n de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

OBJETIVOS DE LA ARH

La admiolillgQQ!l_~_£_I!r.sg_? __ bJJJlIi=1It9s.~SQ.D~i2!!L.~n.pl_aD!=gr,orgC!ni.:;;~~1 desarrQ.llar/....cQordj.nQLY_J;;Qllt(Ql<!r:..t~c:nj,@§ ... ~qpa.Ces~de..pwmo¥e(.,eL,gg.s~Jr:l::.., •. " ~eFio eficiente del r.ersonal, al mismo tiernpo que la organizacion repre'se~-di~~~'p;r~Tte'a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa 0 indirectamente con el trabajo. Adminlstracion de recursos humanos significa ~q~lg~!'.YJ!!§!n.::. tene:!:j?ersonas eo la. orgmi.b,lli£!1_g1!~.JLgb.9jgJ.t",~~Q~~l..!1l.J~illJ~~de_sL mismas, con una ac_illlld..p.o.sjtb.La.y_ja~QJaQle-. Representa no solo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino tarnbien las pequefias, que frustran e impacientan, 0 que alegran y satisfacen y que, sin embargo, lIevan a las personas a querer permaneceren la organlzaclon. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organlzacion y sus miembros Ilevaran y la clase de miembros que la organizaciori pretende modelar~"

166

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

{ - In~estigaci6n y analisls del rnercado de rscursos humanas - Donde reclutar (fuentes de rectutamiento)

{-Como reclutar (tecnicas de reclutamiento)

- pnondad del reclutamienta lnterno sabre el externo

~===s=ele=cc=i6=n ==~I {

{

{ { {

{-Planes Y sistemas para la evaluaci6n continua de la cali dad

y la adecuaci6n de los recursos hurnanos

{ { {

{-Criteria. y norrJas de procedimientos sabre las relaciones

can los empleados y las slndlcatcs

{ (

{ - Aplicaci6n de estrategias de cambia, can rniras a lagrar la salud Y la excelencia organizacienal

Polftlcas de

Investigacion de mercada de recursos humanas

Reclutamiento

Jntegracion

Analisis y deseripci6n de cargos

Planeacion y distribuci6n de recursos hurnanos

Plan de carrsras

Evaluaci6n del desempeiia

Administracion de salarios

Planes de beneficios soeiales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relacianes laborales

Capacitacion

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo arganizaeianal

Base de datos

Auditoria de recursos humanas

- Criterias de selecclon y estandarss de calidad

- Gradode descentrallzacion de las declsiones para

sclacclonar personal - Tecnlcas de selecci6n

- Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados)

ge IntegracI6n de los nuevas participames en el ambiente mterno de la arganizaci6n

- Estableclmlanto de los requisitos baslcos de la Iuerza laboral (lnteteciuates, flslcas, respansabilidades impllcltas y condictonss de trabajo) para desempeiiar las fUnciones

(0 desempeiiar el cargo)

- Determinacion de la eantidad necesaria de recursos humanas y la distribuci6n de ostos recurs as, aslpnancolos a los diversos cargos de /a arganizaci6n

- Dete~minaci6n de la secuencia optima de carreras, deflnlendo las oportunldadss de progreso que afrece la orqamzacrcn

- Evaluacion y c!asificaci6n de cargos, teniendo en cuenta er equlllbrio satarlal interno

- Investigaciones salariales, tenienda en cuanta el eqUilibria pontlco a salarial lnterno con los salarlos del mercada laboral - Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la dlversldad de necesidades de los miembros de la arganizaci6n

- Criterias de creacion y desarrollo de las condiciones fisicas ambientalas de higiene y seguridad para desempenar los cargos.

- Diagn6stiea y pragramaci6n de la preparaci6n y rataci6n con stante de los recursos humanas para el desempeiio de los cargos

- Mejoramiento de los recursas humanos disponibles, a msdlano y a largo plazas, tenlendo en cuenta la reallzaclon conunua del.~otencial existente en cargos mils elevados de la orqamzacion

{ - Registras y controles para eJ debido analisis cuantitalivo y eualltatlvo de los recursos humanas dispanibles

{ [

- Me~ios y vehlcutos de informacion adecuadas a las dectsfcnes sabre recursos humanos

- Crj!~rios de evaluaci6n y adecuacion permanentes de las pclltlcas y los procedimientos de recursos hurnanos

Figura 4.14 Pollticas de recursos hurnarios.

Administraci6n de recursos humanos

167

Los obietjy_~_ruda..administr.ad6n.de..,[ecu~Q?_b1\rrE~n_~~ .derivan de los Q.bi~!w.sJte..la,orgaD.i.~g~<;;IQn. Uno de los objetivos de-t~da'e'mpreSa7s la elaborad6n y la distribuci6n de algun producto (un bien de producd6n 0 de consumo) 0 la prestaci6n de algun servido (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los prin~~es obttivos de IgL~E.tL~Q_n:

1. Crear, mantener Y_~_E;_?_a,r.~()lta.cr ~U.!!,~S2.Dl!;mtQ_~.dg .... personas.con.habilide£les, mQti"y~i_'Ly',saJ!sifl~QQ1J~~hlJi.de_lJtes~p-<;lGL~9n~~gLJjrJQ.S_"obj~~..? de la org§.DJ.~<.!£L6'1.

2. C:r~!b..xDill!l~lJeLy~_lli;>5_aIJ.oJtgL<_:;Qo.dj'<:[PJ~!;~.S~(ga.I.li_l.<lCi OQ,<ll~s,_g u e~.t_~ ~~<wJi.c<lc;;lQ.Q/_eLdesarI:QJ-'p",y,Ji!.s_9-!i~~fqf.£LQnR!~I_l~_ci~JasP~~~.?_~~~. Y3.LLqg[Q~,dgJQs,_gJJjgtixQ.s.jndi .. \"i9LJ~<1.Ie.~~ .. _.

3. Alcanzar eficie!!<::.i.~ y eflcacia .. con .. 19~,r~!=lJJ?.9_~,.h),!m9-DQ_5 .. ,c.lL~pp!.lip.J~,S,_~"

~,~_ .. -"-~_.,_I',-;'o_,_'.,-.--.,.; __ ,- .. _,':~_.".,." _ .'

DIFICULTADES BAslCAS DE LA ARH V

EI ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras areas de la . organizaci6n. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizaci6n, porque irnplica algunas dificultades:

a. La ARH esta relacionada con medios, recursos intermedios.jy . ...!l..O con

ilii<i?; cgl11~=a~pq6ii-~~jie:s~;rJi, cuya actividad fundamentaG;;~sis te en ~Eli~_e;~r,,~,I?LE;s.t9.~_ser.\,li G i os .. esp,g!':JA!i~.g9,9~,-~.a5_g~.Q!~!~,X}!"f.Q~Q~_

dar y controlar. .

~:.. .. __ ,>.;:.. .. _~:...,...._...,. .... "t".._~

b. ~~~sq,[.lJ~!ejp..~_en_~~~tr'&J.IlQ,.djversos.,:y .. va" ~e.~r~.!:t9,s. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la organizaci6n- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posici6n y de valor.

c. Los recursos humanos no pertenecen s610 al area de la ARH, sino que estan distribuidos en las diversas dependendas de la organizaci6n, bajo la autoridad de varios jefes 0 gerentes. En consecuencia, cad a jefe es [~_~e.<?,_~a~le ~q_de_sJJ); subOLdjnados.Ja ARtL~j_unD.esjtdnsi.QL lidad de linea y una funci6n de staff.

""~.-".-,,.. .... --.__..._.,-~~~"-"'-~-~

168

Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

d. ~ARH~~~upa fu_~d~f!.l_r:.~!~,I'"I2_~~_~~_P5?_r,I~, ~f~cie~~~ y laeficada. jl n_~~~~~~.~I~h_:~~~_.0_1.~~5,?-,rl"~~JQ.g2...9!J~~.~l!?iio-0J~ued~ontrolar ~os h~echos 0 las conalclon!.!~_gu~_I~?,P!9,g~~en. Esto se debe a .que los _ principales"nethos~-6' cdnaidones de susoperaciones sonfas'diversas

~StIYLa~~f~~:·(jfl~¥.',?lf~r.~6.!~~::~~~~~:,diJ~:<?~~ihli~~~yeT cQ'tw1rta-

miento heterogeneo de sus miembros. _ .

~_~._~ ~~ .......... ,- .. : .-_~ -'."'~_.-:- "'~.".?-.' ~~.; ," • .,., :-."'"~ __ T, .• ..:- •••. ~. __ ~ •. ,. ~ =-~,_ ........ ;.,._.oc .. ,_._:..!

e. JiLAKtI.,_QR~rgh.e.n-",90mQi_entes,",qug.gUaJlp_,b.aQg~~rlJlJ.Qgd.Q_Y,5Qbce . .los q~~L~.~!1.~.I??£?'J:1PStE!I_,)I}:gnJIgl. De ahf que, par 10 g~~eral, este destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de ARH tiene una noci6n clara de la finalidad de la empress, podra eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de Ia empresa.

f. 1Qi..Q~1ron_~:>_9~~de§_~!PQgYjQ'y,)~;alidad,deJ05.,_(.ec_lJrs.Q.Lb_umanos son [l1J1x.E<.?mQ~jQ~__y,dif~C~Ilci<lclQs,_}u«l,r(i1n~~~g~_n_~_ ni~el j~~~uiCo,-er ,~~~~ ... ? ~.,~~t!Xi~§I,8,- !ele<::[l9IQg(a.apJicada._y~e.L til(s>_.9_E~U?I~5l..9 fu n ci 6 n. EI ~n"-~~6~,,,9.~,S£1l.ida.d,sechace .. desde __ .eLpro,~~9.:J.nlfl~~~

perso nal yg~~e?<tleude.-aLd esem pefio .diario. '.... .

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g. laAB.tLD.Q,I;,@_@!ii.@ctarT!.enl~_¢QtlJu~ot~s .. d~j!Jgre_s,os. Merrias,...exls1e~_ ~uicio segrin el cu~al tener personal implica forzosarrients realizar 1§..S.!.si' Mucnasemp'res~'s 'iodavia 'cTasifican:C:on -u'na-~b~cepci6n-'lrmr:-

tada, sus recursos humanos en personal productive y personal improductivo, 0 personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavfa distribuyen sus recursos humanos en funcion de centrosdecostos y no en funci6n de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de s.arer ~sUa,6E.tU~~~_as~~.l:Jg_9.QQ"ullhuBD.JIab..~j.9 es ~ ~l2£, de._2..ld2~~WR,?$JQ,?~[1.,<is__£rf~if.Q~. L,?_f._ISH,esta,lIena~de,J:i,esgQs¥~desl-

~-t i[£~~,~0 .. <::9D_t!..ql CI.-?g-,s .. y"np~_cQotroJahles/. q\Je.,I1.Q.siglJ.elLun"..e~t~~t.ermlnado,ysOt:Llruprellilbles...Es un ~r~I},Q BP.i9jST~ donde la~~~ es !22rrosi1Y pueden cometerse errores crases, aunque con la certeza de que se acnia de manera correcta.

La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que este se transfiere a otras areas que adquieren prioridad e importancia engafio-

Administraci6n de recursos humanos • 169

sas. Algunas veces, esta situacion no es buena para la empresa en su totalidad: 10 que es bueno para un segmento de esta no es necesariamente bueno para toda la organizacion.

Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos,mercadol6gicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la administraci6n. No obstante, la administracion de los recursos humanos depende de algunos facto res complejos, entre los cuales se destaca el estilo de administracionque la organizacion pretenda adoptar, ya sea basado en la teorfaX 0 en la teorfa Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiar los sistemas de administraci6n: un continuum que va desde el sistema 1 (rfgido y autoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ahf el caracter multiple de la ARH y, en especial, su caracter contingente. Adernas, la ARH es una responsabiIidad de linea (de cada jefatura) y una funcion de staff. La ARH puede verse como un sistema en cu/o proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provision, aplicaci6n, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluacion) y control de recursos humanos. Las polfticas de recursos human os, por 10 general, se basan en como mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y su dispersion en las diferentes areas de la organizacion.

Recursos basicos TeorfaX

Sistemas de adrnlnistraciorr Centralizacion Responsabilidad de Ifnea Sistema

Polfticas

Estilosde administracion Teorfa Y

ARH

Descentralizaci6n Funcion de staff Subsistemas

Objetivos

170

Parte II

Sistema de adrninlstracion de recursos humanos

1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administraclon.

2. Compare la teorfa X con la teo ria Y.

3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusion en la

ARH.

4. lPor que se habla del caracter multiple de Ia ARH? ExpJique.

5. lPor que se habla del caracter contingencial de la ARH? Explique.

6. ExpJique por que la ARH es una responsabilidad de linea y una funcion de staff.

7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de' varios

subsistemas. .

8. ExpJique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido.

9. ExpJique que son pohticas de recursos humanos.

10. lCuales son los objetivos principales de la ARH?

11. lCuales son las dificultades inherentes a la ARH?

"Siete gran des enemigos del capitafismo salvaje"*

Terminada la epoca dorada del llarnado "milagro economico" brasilefio algunos empresarios hacionales comenzaron a enfrentar cada vez con mayor audacia temas como la participacion del Estado en Ia economfa, el mayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y la necesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores.

Despertados por el estalJido inicial de las huelgas y frente a las denuncias de un "capitalismo salvaje", estos empresarios "liberales" asumieron un Jiderazgo incuestionable. Su propuesta basica era crear condiciones favorab~es para lograr una convivencia menos conflictiva entre el capital y el trabajo, Se trataba de avanzar hacia un "capitalismo de rostro hurnano", en que se destacase la "funcion social de la empresa". Es decir, era necesario, adernas de asegurar mejoras salariales efectivas para los traba-

* Tornado de la. revi.s,ta Neg6~io5 em Exame, No. 215, 31 de diciernbre de 1980, pp. 84. 89, con autonzacion de Editora Abril.

Admlnistraclon de recursos humanos

171

jadores, propiciar condiciones de trabajo y de vida mas dignas en el inte-

rior de las empresas. '

Era evidente que esta accion no podrfa presentar resultados globales a corto plazo. La revista Exame resolvio verificarla realidad de las empresas a las que estaban ligados algunos de los Ifderes de los empresarios para comprobar la correspondencia entre la teorfa y la practica de esas concepciones.

Limitaciones. E[ vicepresidente de Duratex, una de lasempresas consultadas por Exame, afirma que "las empresas tienen una flexibilidad limitada para poner en marcha una polftica de personal mas eficiente". En su opinion, las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que se general ice la practice de los anticipos salariales. Los salaries, y no los beneficios sociales, deberfan destacarse en [a polftlca de las empresas. "Los beneficios contiruian unatradicion paternalista existente en el pais desde la epoca de la hacienda, cuando el patron se ocupaba detodo".

/

Mayor productividad. E[ director superintendente de Radio Frigor dice que [as obligaciones empresariales continuaran creciendo en el campo de los beneficios. Por 10 menos, en tanto persistan las fallas alarmantes de la Prevision Social 0 del; sistema de transporte de las grandes ciudades. "De 10 contrario, nuestros empleados, adernas de estar mal alimentados, continuaran con problemas de salud 0 lIegando tarde al trabajo, 10 que acarrea perjuicios evidentes a la produccion y a la productividad". Las empresas dirigidas por empresarios tildados de "liberales" solo han obtenido resultados favorables al aplicar una polfticade recursos humanos compatible con los nuevos tiempos que el pafs comienza a vivir.

En Bardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. "Pretendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra camiseta", explica el gerente de relaciones industriales, quien se inicio como auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de meritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus ernpleados cambian de funcion 0 reciben aumentos salariales autornaticarnente cada afio, "Para esto invertimos bastante en capacitaci6n".

"Nina de los ojos", Distante de las gran des concentraciones obreras, Bardella presta servicio de transporte gratuito a losempleados, que son

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Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

transportados en 61 lfneas de autobuses desde varias puntos de la gran Sao Paulo. Esto Ie cuesta mensualmente millones de reales. As! mismo, la asistencia medica y odontologica es gratuita.

Sin embargo, la "nina de los ojos" es el restaurante. Representa un elevado gasto mensual, porque los precios varfan. Presta servicio en todos los niveles de la empresa -desde los operarios hasta la direcci6n- y tiene una particularidad: el menu diario se elabora de manera democratica, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes "seleccion an 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista". Como algo curioso, todos los menus deben incluir necesariamente arroz y frtioles.

EI presidente de Springer Refrigeracao, cuya fabricaesta en la ciudad de Canoas, recomienda que se mire a la empresa con "rostro humano", requisito necesario "para laconstruccion de una arganizaci6n solidaria". Esta filosoffa se expresa en Springer por la cornblnacion de las actividadesdel sector de recursos humanos con la actuacionde la Fundacion de los Empleados, que opera basicamente en el.area de los beneficios sociales. A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema de evaluacion y clasificaci6n de cargos utilizado en el plan de carrera de la empresa. "S610 en un afio, fueron ascendidos 231 empleados: 33% del total de 771".

Doble ventaja. Adernas de alimentaci6n subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los empleados comidas Jigeras por la manana y por la tarde porque, segun una encuesta, 65% de los empleados llegaban en ayunas al trabajo. EI transporte tarnbien es gratuito, en autobuses especiales 0 en microbuses (solo para los jefes).

Los gastos medicos y odontologicos y los exarnenes de laboratorio son financiados por la Fundacion de los Empleados que, inciuso, concede descuentos de 15% sabre el precio de los medicamentos al par menor. Mediante convenios can algunas cadenas de supermercados, la Fundaci6n tarnbien financia las compras que sus empleados realicen, con plazas de 30 a 60 dfas, y reciben a cambio una bonificacion de 10% sabre el manto de la compra. Esta opcion representa una doble ventaja: para la empresa, porque evita inrnovilizacion de capital, de instalaciones y de los empleados, exigidas por una cooperativa de consumo; para los empleados, porque pueden hacerlas compras en las

localidades donde residen. '

Administraci6n de recursos humanos

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Induco, fabrica carioca de equipos electromecanicos, irnplanto un plan de partlcipacion en las ganancias para sus 849 empleados. En verdad, esta practica fue la solucion encontrada para lograr un arreglo con un grupo de antiguos empleados. La direcci6n convirti6 a I~s antiguos :mpleados en socios minoritarios y, con el c_arrer de los anos, ex~end,o la participaciona los dernas, la cual alcanzo 15% de las ganancias de la

empresa.

Casa pro pia. Adernas, esta la Asociaci6n Cooperativa de Emple~dos de Induco, que recauda tontribuciones pr~porcionales a lo~ .s~~anos. Sus actividades van desde pequefios ernprestitos hasta la adquisicicn de cas a propia. Los resultados obtenidos hasta ahora.son exce~cionales: "No solo ligamos el personal a la empresa, sino que podemos. rnc~~car may?r responsabilidad, representada, por ejemplo, en la dis~rnuCion d_el"numero de accidentes de trabajo -uno por mes, en prornedio- este ana .

Radio Frigor, fabrica de equipos para refrigeracion, fue una de las ~rimeras en instituir la representaci6n interna de los trabajadores para rnejorar las relaciones entre estes y Ia empresa. Estirnulo su participaci6n en la empresa reservandoles un papel importante en la formulaci6n de la polftica de beneficios sociales. Este sistema represent6 un balance positivo para Radio Frigor. La representacion recae en un representante del sector productivo y en otro del area administrativa, subordinados al representante general de los 700 empleados. La participaci6n de los representantes es importante en la discusi6n sobre equiparacion salarial y en la elaboraci6n de un criterio de prioridades para permisos otorgados por la empresa.

Horario rnovil. EI representante de los empleados integra tarnbien lacomisi6n de servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el gerente de relaciones industriales. Esta comisi6n elabora la ~olftica d~ beneficios sociales de la empresa, estableciendo unfondovanable equivalente a 0,4% de la faeturad6n de Radio Frigor; administra el restau:ante y responde par la asistencia medico-odontclogica, ex.ten:iva ~ qUle.nes dependen del trabajador. Tambien responde por 10sJardllle:~nfantllesl salacunas para recien nacidos, auxilio funerario y otros beneficios se~ejantes. Radio Frigor establecio un esquema de horario m6vil que permite

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Parte II

Sistema de administraci6n de recursos humanos

a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisos particulares durante el horario de trabajo.

···,'!"!Q.C1RATEX:. La(:Orrtplementaciqd:.:,.,·'·

; ... _ .. ,:",~,~~~_":_,~._ ... = .. _;,~ .. ~_._._. __ ._;. -._. __ '~....:......:. _ __;_.:~. ~"":"__'___''--'''. _ _:,,_;__..:._.;;,..lf'·

·0

Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no parecfa tan proximo, el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empresariales: a medida que la industrializaci6n del pals avanzaba, tarnbien 10 hacfan los trabajadores, que se tornaron mas exigentes. A pesar de dar prioridad a los estfrnulos salariales, atribuy6 un peso decisivo a los beneficios sociales.

Esto se observa en la Fundaci6n Duratex, administrada por un consejo compuesto por nueve personas de confianza de la direcci6n del grupo que, incluso, elige los tres representantes que -segun los estatutos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder prestamos person ales, mediante convenio con la Caja Econ6mica Federal, la finalidad principal de la fundacion es complementar la jubilacion de sus ocho mil empleados.

Tres condiciones. La fundaci6n, que emplea para su capitalizaci6n 3,5% de Ia nomina, exige tres condiciones basicas para conceder la complementacion de la jubilaci6n: 1) ser pensionado par el INSS, 2) haber trabajado -como mfnimo- diez afios consecutivos en el grupo antes de la jubilaci6n, y 3) tener, al menos, 55 alios de edad. AI contrario de 10 que es usual, la Fundaci6n Duratex no recibe contribuciones de los trabajadores.

Raimundo Correia, director presidente de Metalurgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), dedic6 todo el afio a establecer y definir las bases de la polftica general de su empresa, asf como los detalles de las principales polfticas especlflcas, como [as polfticas de ventas, precios, produccion. inversiones, financiera, inventarios, etc. En 10 relacionado con la polftica de recursos humanos, el director presidente pidi6 la asesona del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo 10 hizo sabiendo que, entre todos los recursos de la empresa -rec;:ursos ffsicos,financieros, tecnologicos y mercadologicos-, los unicos manejados por e[ nivel gerencial y

Administraci6n de recursos humanos

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no por el nivel de dlreccion son los recursos humanos. Tarnbien 10 hizo sabiendo que la administraci6n de recursos humanos no era area privativa de la GRH, sino una responsabilidad de Ifnea y una funci6n de staff. Incluso, sabra que en la fabrica los operarios no calificados estaban bajo un sistema autoritario y rlgido (sistema 1), que los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetos a un sistema autoritario y benevolo (sistema 2). En la oficina central de la empresa -donde estan las areas administrativa, financiera y comercial-, los empleados estaban bajo un sistema c1aramente consultivo (sistema 3), y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, asf como los gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal.

Teniendo en cuenta todas esas caracterfsticas, Alberto Oliveira busco demostrar al director presidente que para establecer las polfticas de RH era necesario fijar antes los objetivos que la empresa pretendfa alcanzar utflizando sus recursos humanos.

Pongase en la posicion de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en funcion de esos objetivos, trace los Iineamientos generales de una polftica de RH para toda la organlzaclon. Adernas, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado a la lmplementacion de esa polftica.

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PARTE.III

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