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MODULO 3: MARKETING E INVESTIGACIN Y DESARROLLO

INTERNACIONAL

La globalizacin de los mercados y las marcas


Estrategia de Distribucin
Estrategia de comunicacin
Estrategia para determinar el precio
Desarrollo de nuevos productos

Una estrategia de marketing global que pueda apreciar las semejanzas de los gustos y
preferencias de los consumidores de todo el mundo es congruente con la produccin en masa
de productos estandarizados. La produccin en masa de productos estandarizados, sean stos
jabn, chips semiconductores o un producto de software, permite a la compaa reducir
sustancialmente su costo por unidad a partir de la curva de experiencia y otras economas de
escala. Pero ignorar las diferencias entre los gustos y las preferencias que manifiestan los
consumidores de diversos pases puede llevar al fracaso. As, el equipo de marketing de las
empresas internacionales necesita determinar si es apropiada o no la estandarizacin del
producto para ajustar su estrategia de marketing de acuerdo con ello. Aun si la estandarizacin
del producto es apropiada, la forma de posicionarlo en el mercado, las promociones y mensajes
con que se vende son adecuados, es necesario personalizarlos para que lleguen a los
consumidores locales.
Por ejemplo, Microsoft ha producido una versin de Windows especial para los mercados en
desarrollo, el Windows XP Starter Edition, y lo vende en varios dialectos locales en India.
Adems, experimenta con diversas formas de adecuar sus ofertas a las demandas exclusivas de
los consumidores indios, muchos de los cuales son demasiado pobres para comprar
computadoras personales y utilizan los telfonos celulares como sustitutos. De manera similar,
el equipo de ID (Investigacin y Desarrollo) necesita ser capaz de desarrollar productos
estandarizados globalmente cuando sea necesario, as como productos adaptados a las
necesidades locales, cuando sea lo ms sensato. Por ello, Microsoft ha ubicado actividades
sustanciales de ID en la India en parte para poder desarrollar ofertas para similares mercados
emergentes.
Un aspecto crtico de la funcin de marketing es identificar nichos de mercado con el fin de
desarrollar nuevos productos que los satisfagan. Disear nuevos productos requiere ID; de ah
la relacin entre marketing e ID. Los nuevos productos deben fabricarse con base en las
necesidades del mercado, y slo el equipo de marketing puede definir dichas necesidades al
personal de ID. Adems, slo l puede decirle al de ID si debe crear productos estandarizados
globalmente o adaptarlos a las necesidades locales. Desde hace mucho, la investigacin
sostiene que uno de los factores ms importantes para el xito de la introduccin de un nuevo
producto es la cercana relacin entre el marketing e ID.

1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS Y LAS MARCAS


En un artculo de Harvard Business Review, Theodore Levitt escribi con entusiasmo sobre la
globalizacin de los mercados. Sus argumentos son ya una especie de paradigma en el debate
sobre el grado que alcanza la globalizacin. De acuerdo con Levitt:
Una fuerza poderosa lleva al mundo a una homogeneidad convergente, y esa fuerza es la
tecnologa, la cual ha proletarizado las comunicaciones, el transporte y los viajes. El resultado es
una nueva realidad comercial: el surgimiento de mercados mundiales para bienes
estandarizados de consumo en una escala que nunca antes imaginamos. Desaparecieron las
acostumbradas variantes de las preferencias regionales o nacionales. La globalizacin de los
mercados es una realidad. Con ello, el mundo de la comercializacin multinacional se acerca a
su fin, y tambin la empresa multinacional. sta opera en una gran cantidad de pases y ajusta
sus productos y sus prcticas a cada uno, con un costo relativo elevado. La empresa global
opera con decidida congruencia, con un costo bajo, como si el mundo entero fuera una sola
entidad; vende lo mismo, de la misma manera, en todos lados.
Co e cial e te, ada co fi a lo a te io ejo ue el xito de McDo alds desde los Ca pos
Elseos hasta Ginza, de Coca-Cola en Bahrein y Pepsi-Cola en Mosc, y de la msica rock, la
ensalada griega, las pelculas de Hollywood, los cosmticos Revlon, los televisores Sony y los
pa talo es de Levis e todo el u do. Desapa ece las a tiguas dife e cias de los gustos
nacionales o las formas de hacer negocios. La homogeneidad de las preferencias nos lleva
ineludiblemente a la estandarizacin de los productos, de su fabricacin y de las instituciones de
intercambio y comercio.
ste es un texto elocuente y evocativo, pero, est Levitt en lo correcto? El xito de los medios
de comunicacin mundiales, desde CNN hasta MTV, y su capacidad para delinear una cultura
mundial, parecen apoyar sus argumentos. Si est en lo correcto, su alegato tiene muy
importantes implicaciones para las estrategias de marketing de los negocios internacionales.
Sin embargo, el consenso entre los acadmicos es que Levitt exagera. Aunque puede tener
razn en lo que se refiere a muchos productos bsicos industriales, como el acero, los qumicos
en general y los semiconductores; la globalizacin en el sentido de Levitt parece ser la
excepcin ms que la regla en muchos mercados de bienes de consumo e industriales. Incluso
u a e p esa o o M Do alds, eje plo a uetpi o de Levitt de la e p esa p odu to a de
bienes de consumo estandarizados en todo el mundo, modifica su men de pas a pas en busca
de la p efe e ia del o su ido lo al. E Medio O ie te, po eje plo, M Do alds ve de el
McArabia, sndwich de pollo con pan estilo rabe, y en Francia, el Croque McDo, sndwich
caliente de jamn y queso.
Tal vez Levitt tenga razn cuando afirma que el transporte y la tecnologa de las
comunicaciones facilitan la convergencia de ciertos gustos y preferencias de los consumidores
en los pases ms desarrollados del mundo, tendencia que ha crecido desde la publicacin de su
artculo. La popularidad del sushi en Los ngeles, de las hamburguesas en Tokio, de la msica

hip-hop y el fenmeno mundial de medios de comunicacin mundiales como MTV, lo respalda.


En el largo plazo, dichas fuerzas tecnolgicas pueden provocar el surgimiento de una cultura
mundial. Sin embargo, en la actualidad, an hay diferencias culturales y econmicas entre las
naciones que actan como freno para cualquier tendencia hacia la estandarizacin de los
gustos y las preferencias de los consumidores de todos los pases. Sin duda, quizs esto nunca
ocurra. Algunos analistas argumentan que el crecimiento de la cultura mundial no significa que
los consumidores compartan los mismos gustos y preferencias. En cambio, las personas en
diferentes pases, con frecuencia con puntos de vista opuestos, participan cada vez ms en una
o ve sa i glo al o pa tida, o ase e s olos o pa tidos, o o a as u diales
desde Nike y Dove hasta Coca-Cola y Sony. Pero la forma en que se perciben, promueven y
utilizan estas marcas an vara de un pas a otro, segn las diferencias locales en gustos y
preferencias. Adems, las barreras comerciales y las diferencias entre las normas de producto y
las tcnicas tambin limitan la capacidad de una empresa para vender un producto
estandarizado a un mercado mundial mediante una estrategia de marketing estandarizada. En
resumen, los mercados globales estandarizados de Levitt parecen estar muy lejos para muchas
industrias.
Segmentacin Del Mercado
La segmentacin del mercado se refiere a la identificacin de distintos grupos de consumidores
cuyo comportamiento de compra difiere de otros de manera importante. Los mercados se
segmentan de varias formas: por zona geogrfica, demografa (sexo, edad, ingresos, raza, nivel
de educacin, etc.), factores socioculturales (clase social, valores, religin, estilos de vida) y
factores psicolgicos (personalidad). Debido a que los diferentes segmentos muestran distintos
patrones de comportamiento de compra, las empresas a menudo ajustan su mezcla de
marketing de acuerdo con el segmento de que se trate. As, el diseo preciso del producto, la
estrategia para fijar su precio, los canales de distribucin y la estrategia de comunicacin
pueden variar de un segmento a otro. El objetivo es conciliar de manera ptima el
comportamiento de compra de los consumidores y la mezcla de marketing en un segmento
determinado, y maximizar as las ventas de dicho segmento. Por ejemplo, las empresas
automotrices utilizan una mezcla de marketing diferente para vender automviles a los
diversos segmentos socioeconmicos. As, Toyota utiliza su divisin Lexus para vender
automviles lujosos de altos precios a consumidores con altos ingresos, mientras que vende sus
modelos introductorios, como el Toyota Corolla, a consumidores con ingresos ms bajos. De
igual manera, los fabricantes de computadoras personales ofrecen diversos modelos con
diferentes combinaciones de atributos del producto y escalas de precio, precisamente para
atraer a consumidores de distintos segmentos del mercado (por ejemplo, usuarios
profesionales y domsticos).
Cuando los administradores de empresas internacionales consideran la segmentacin de
mercados en el extranjero, deben conocer dos aspectos principales: las diferencias entre la
estructura de los segmentos de mercado de los diversos pases, y la existencia de segmentos
que trascienden las fronteras nacionales. La estructura de los segmentos de mercado puede
diferir de manera significativa de un pas a otro. Un importante segmento de mercado de un

pas puede no tener paralelo en el pas de origen de la empresa, y viceversa. La empresa deber
desarrollar una mezcla de marketing nica que sea atractiva al comportamiento de compra
nico de cierto segmento de un determinado pas. La existencia de segmentos de mercado muy
singulares en ciertos pases limita la capacidad de las empresas para estandarizar sus
estrategias de marketing global.
En contraste, la existencia de segmentos de mercado que trascienden las fronteras nacionales
aumentan claramente la posibilidad de que un negocio internacional vea el mercado mundial
como una entidad nica y siga una estrategia global, con productos estandarizados en todo el
mundo, y bsicamente con la misma mezcla de marketing, para colocarse en el mercado y
vender un determinado producto en diversos mercados nacionales. Para que un segmento
trascienda las fronteras nacionales, los consumidores deben tener irrefutables similitudes en
dimensiones como la edad, valores y estilos de vida, y dichas similitudes deben traducirse en un
comportamiento de compra similar. Aunque estos segmentos sin duda existen en ciertos
mercados industriales, son muy raros en los mercados de bienes de consumo. Un segmento
mundial emergente que atrae la atencin de los vendedores internacionales de bienes de
consumo es el llamado segmento mundial de los adolescentes. Los medios de comunicacin
mundiales se abren camino hacia el segmento mundial de los adolescentes. La evidencia que
dicho segmento existe se bas en un estudio sobre las actitudes culturales y el comportamiento
de compra de ms de 6.500 adolescentes de 26 pases. Los resultados sugieren que los
adolescentes alrededor del mundo comparten cada vez ms muchos valores comunes. De ah
que sea muy probable que compren el mismo tipo de bien de consumo y por las mismas
razones.
Atributos Del Producto
Un producto puede verse como un conjunto de atributos. Por ejemplo, los atributos que
conforman un automvil son la potencia, diseo, calidad, rendimiento, consumo de
combustible y comodidad; los atributos de una hamburguesa son el sabor, textura y tamao;
los de un hotel son el ambiente, calidad, comodidad y servicio. Los productos se venden bien
cuando sus atributos coinciden con las necesidades del consumidor (y sus precios son
adecuados). Los automviles BMW se venden bien entre las personas con una elevada
necesidad de lujos, calidad y rendimiento, precisamente porque BMW incorpora esos atributos
a sus automviles. Si las necesidades del consumidor fueran las mismas en todo el mundo, una
empresa simplemente vendera el mismo producto alrededor del mundo. Pero las necesidades
del consumidor varan de pas a pas, segn la cultura y el grado de desarrollo econmico. La
capacidad de una empresa para vender el mismo producto en todo el mundo se ve
obstaculizada tambin por las diferentes normas de produccin de los diversos pases.
Diferencias Culturales
En un mdulo anterior vimos las diferencias culturales entre los pases que se diferencian por
distintas razones, como estructura social, idioma, religin y educacin. Estas diferencias tienen
importantes implicaciones para la estrategia de marketing. Por ejemplo, las ha u guesas o

se venden bien en pases musulmanes donde el consumo de carne de cerdo est prohibido por
la le isl i a, as ue el o
e fue a iado a ha u guesas de a e . En lo que se refiere
a la comida y la bebida, el aspecto ms importante de las diferencias culturales es quiz la
tradicin.
Existe otro tipo de diferencias culturales entre los pases, por razones histricas y de
idiosincrasia. Por ejemplo, las preferencias en aromas difieren de un pas a otro. S. C. Johnson
Wax, fabricante de ceras y pulidores, encontr resistencia a su pulidor de muebles Pledge con
aroma a limn entre los consumidores japoneses de mayor edad. Una cuidadosa investigacin
de mercado revel que el aroma de este producto se asemejaba al de un desinfectante de
letrinas muy comn en la dcada de 1950. Las ventas se incrementaron de manera sustancial
cuando se ajust el aroma.
Desarrollo Econmico
Tan importantes como las diferencias culturales son las diferencias entre los niveles de
desarrollo econmico. En el comportamiento del consumidor influye el nivel econmico del
pas. Las empresas que operan sobre todo en pases desarrollados, como Estados Unidos,
tienden a incorporar muchos atributos adicionales de rendimiento a sus productos, los cuales
no suelen exigirse en naciones menos desarrolladas, donde la preferencia se inclina hacia
productos ms bsicos. As, los automviles en estos pases por lo general carecen de muchos
de los principales accesorios que encontramos en Occidente, como aire acondicionado,
direccin hidrulica, ventanas elctricas, radios y reproductores de discos compactos. En el
caso de la mayor parte de los productos no perecederos, la confiabilidad puede ser el atributo
ms importante en los pases menos desarrollados, donde dichas compras significan una
proporcin mayor del ingreso del consumidor de lo que representan en los pases desarrollados.
Los consumidores de los pases ms desarrollados a menudo no estn dispuestos a sacrificar
sus atributos preferidos por precios ms bajos. Adems, con frecuencia se rehsan a adquirir
productos globalmente estandarizados que se elaboraron con el ms bajo comn denominador.
Estn dispuestos a pagar ms por productos que tengan caractersticas adicionales y atributos
adaptados a sus gustos y preferencias. Por ejemplo, la demanda de vehculos utilitarios
deportivos de primera categora, con traccin en las cuatro ruedas, como el Jeep de Chrysler, la
Explorer de Ford y la Land Cruiser de Toyota, se limita casi por completo a Estados Unidos. Esto
se debe a varios factores, como el elevado nivel de ingresos de los consumidores
estadounidenses, las vastas distancias dentro del pas y el relativamente bajo costo de la
gasolina, as como el caracterstico y culturalmente arraigado estilo de vida estadou ide se al
ai e li e .
Normas Del Producto Y Tcnicas
Aun con las fuerzas que crean cierta convergencia en los gustos y en las preferencias del
consumidor en los pases avanzados e industrializados, la visin del mercado mundial est
todava lejos de ser una realidad debido a las diferentes reglas nacionales de producto y normas
tcnicas. La variedad de normas de producto que exigen los gobiernos descartan la produccin

masiva y la comercializacin de un producto estandarizado. Las diferencias entre las normas


tcnicas tambin limitan la globalizacin de los mercados. Algunas de estas diferencias son el
resultado de decisiones idiosincrsicas que fueron tomadas hace mucho tiempo, ms que de las
acciones gubernamentales, pero tienen profundos efectos de largo plazo.
En la dcada de 1950 surgieron diferencias entre las normas tcnicas que regulaban la
frecuencia de las seales de televisin, que hacen necesario adaptar estos reproductores a la
norma prevaleciente. RCA tropez en la dcada de 1970 cuando no tom este problema en
cuenta para la comercializacin de sus televisores en Asia. Aunque muchos pases asiticos
adoptaron la norma estadounidense, Singapur, Hong Kong y Malasia prefirieron la norma
britnica. La gente que compr televisores RCA en esos pases poda ver la imagen, pero no
reciba el sonido.
2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN
Un elemento crtico en la mezcla de marketing de una empresa es su estrategia de distribucin:
la forma de distribuir el producto se determina por la estrategia de penetracin de la empresa,
que ya analizamos en el mdulo 1. La figura 3 ilustra un sistema habitual de distribucin
conformado por un canal con un distribuidor mayorista y un minorista. Si la empresa fabrica su
producto en ese pas en particular, puede venderlo directamente al consumidor, al minorista o
al mayorista. Las mismas opciones se encuentran disponibles para una empresa que fabrica
fuera del pas. Adems, esta empresa puede decidir vender el producto a un importador, quien
despus se tendr que entender con el distribuidor mayorista, el minorista o el consumidor.

Figura 3.1
Las cuatro principales diferencias entre los sistemas de distribucin son la concentracin de las
ventas al menudeo, la longitud, exclusividad y calidad del canal.

Concentracin De Las Ventas Al Menudeo


En algunos pases, el sistema de ventas al menudeo est muy concentrado, pero en otros est
sumamente fragmentado. En un sistema concentrado, pocos minoristas surten a la mayor parte
del mercado. Un sistema fragmentado es aquel en el que hay muchos minoristas, pero ninguno
de ellos tiene una parte mayoritaria del mercado. Muchas diferencias entre los grados de
concentracin tienen su origen en la historia y la tradicin. En Estados Unidos, la importancia
del automvil y lo relativamente nuevas que son muchas reas urbanas dieron como resultado
un sistema de ventas al menudeo que gira alrededor de grandes almacenes o centros
comerciales a los que la gente puede ir en sus vehculos. Esto facilit la concentracin del
sistema. La mayor densidad de poblacin en Japn, combinada con el gran nmero de centros
urbanos que crecieron antes del automvil, gener un sistema de ventas al menudeo ms
fragmentado, con muchas tiendas pequeas que dan servicio a barrios locales, a los que la
gente suele llegar a pie. Adems, el sistema legal japons protege al pequeo minorista. stos
pueden bloquear el establecimiento de una tienda grande de ventas al menudeo por medio de
una peticin a su gobierno local.
Hay una tendencia hacia una mayor concentracin de las ventas al menudeo en los pases
desarrollados. Tres factores que apuntan en esta direccin son el incremento de los
automviles, el nmero de casas con refrigeradores y congeladores, y la cantidad de hogares
con dos ingresos. Todos estos factores cambiaron los hbitos de compra y facilitaron el
crecimiento de grandes tiendas de ventas al menudeo lejos de las reas tradicionales de
compra. La ltima dcada fue testigo de la consolidacin en la industria mundial de ventas al
menudeo, y las empresas como Wal-Mart y Carrefour tratan de convertirse en vendedores al
menudeo al adquirir minoristas en diferentes pases.
En contraste, los sistemas minoristas estn muy fragmentados en muchos pases en desarrollo
que pueden convertirse en interesantes retos de distribucin. En la China rural slo se llega a
grandes reas del pas por caminos rsticos. En la India, Unilever vende a minoristas en 600000
pueblos, muchos de los cuales no cuentan con caminos pavimentados, lo cual significa que los
productos llegan a su destino slo por buey, bicicleta o carreta. En Nepal, el pas vecino, el
terreno es tan accidentado que ni siquiera las bicicletas o las carretas son prcticas, y los
negocios dependen de las caravanas de bfalos y las espaldas humanas para entregar sus
productos a miles de pequeos minoristas.
Longitud del canal
La longitud del canal se refiere al nmero de intermediarios entre el productor (o fabricante) y
el consumidor. Si el productor vende directo al consumidor, el canal es muy corto. Si vende por
medio de un importador, un mayorista y un minorista, existe un canal largo. La eleccin entre
un canal corto o largo es bsicamente una decisin estratgica de la empresa productora. Sin
embargo, algunos pases tienen canales de distribucin ms largos que otros. La determinante
ms importante de la longitud del canal es el grado de fragmentacin del sistema de ventas al

menudeo. Los sistemas de ventas al menudeo fragmentados tienden a promover el crecimiento


de los mayoristas para que provean a los minoristas, lo que alarga los canales de distribucin.
Mientras ms fragmentado est el sistema de ventas al menudeo, ms caro resultar para una
empresa establecer contacto con cada uno de los minoristas individuales. Imagine una empresa
que venda pasta de dientes en un pas en donde hay ms de un milln de pequeos minoristas,
como en la India y China. Para vender directo al minorista, la empresa tendra que formar una
enorme fuerza de ventas. Esto sera muy costoso en particular porque cada llamada para
ofrecer el producto generara un pedido muy pequeo. Pero suponga que unos cuantos cientos
de mayoristas en el pas proveen a los minoristas no slo de pasta de dientes, sino de otros
productos de higiene personal y para el hogar. Debido a que estos mayoristas manejan una
amplia variedad de productos, pueden obtener pedidos ms grandes en cada llamada que
realice el personal de ventas, lo que hace que valga la pena el tratar directamente con los
minoristas. En consecuencia, es sensato econmicamente que la empresa venda al mayorista y
que ste trate con los minoristas.
Cuando el sector minorista est muy concentrado, es sensato que la empresa trate
directamente con los dueos de las tiendas, lo cual deja fuera a los mayoristas. Se requieren
relativamente pocos vendedores para tratar con un sector de ventas al menudeo concentrado,
y los pedidos que genera cada llamada pueden ser muy grandes. stas son las circunstancias
que suelen prevalecer en Estados Unidos, en donde grandes empresas alimentarias venden
directamente a los supermercados en vez de pasar a travs de distribuidores mayoristas.
El rpido desarrollo de internet en los ltimos aos ayud a acortar la longitud del canal. Por
ejemplo, el minorista de equipo para actividades al aire libre con sede en Seattle, REI, vende sus
productos en Japn por medio de un sitio web en japons, lo que elimina la necesidad de
contar con minoristas en ese pas y obviamente acorta la longitud de canal entre REI y sus
clientes. Sin embargo, esta estrategia tiene desventajas definidas. En el caso de REI, los
consumidores no reciben el mismo nivel de asesora por medio de la web como lo haran en
tiendas fsicas, donde los vendedores ayudan al cliente a escoger el equipo correcto para sus
necesidades. As, aunque REI se beneficia del canal corto en Japn, puede perder ventas
significativas debido a la falta de servicio en el punto de venta.
Exclusividad Del Canal
Un canal de distribucin exclusivo es aquel que es de difcil acceso para quienes no pertenecen
a l. Por ejemplo, a una nueva empresa siempre se le dificulta el acceso a un espacio en los
anaqueles de los supermercados. Esto sucede porque los minoristas casi siempre prefieren los
productos alimenticios de fabricantes bien establecidos, con reputacin nacional, en vez de
apostar por un producto de empresas desconocidas. La exclusividad de un sistema de
distribucin vara entre los pases. El sistema japons se toma a menudo como ejemplo de un
sistema muy exclusivo. En Japn, las relaciones entre fabricantes, mayoristas y minoristas con
frecuencia tienen dcadas de existencia. Muchas de estas relaciones se basan en el entendido
de que los distribuidores no manejarn productos de empresas competidoras. A cambio, el

fabricante garantiza al distribuidor un atractivo descuento de precios. Como aprendieron


muchos fabricantes estadounidenses y europeos, los fuertes lazos que resultan de este tipo de
arreglo dificultan en gran medida el acceso al mercado japons.
Calidad del canal

La calidad del canal se refiere a la experiencia, competencias y habilidades profesionales de


minoristas establecidos en un pas, y a su capacidad para vender y mantener los productos de
empresas internacionales. Aunque la calidad de los minoristas es buena en los pases ms
desarrollados, en los mercados emergentes y los pases menos desarrollados, desde Rusia hasta
Indonesia, la calidad del canal es variable, en el mejor de los casos. La falta de un canal de
buena calidad puede impedir la penetracin en el mercado, en particular en el caso de
productos nuevos o ms elaborados que requieran significativa asistencia en el punto de venta,
as como servicios y atencin despus de la venta. Cuando la calidad del canal no es buena, las
empresas internacionales tienen que dedicar considerable atencin a mejorarlo, por ejemplo,
con amplia educacin y servicio al cliente a minoristas existentes, y en casos extremos, su
propio canal.
Eleccin De Una Estrategia De Distribucin

La eleccin de una estrategia de distribucin determina el canal de distribucin mediante el


cual la empresa llega a sus consumidores potenciales. Debe vender directamente al
consumidor o mediante minoristas?, debe hacerlo por medio de un mayorista?, debe utilizar
los servicios de un importador?, debe invertir en establecer su propio canal? La estrategia
ptima se determina por el costo relativo y los beneficios de cada opcin, los cuales varan de
un pas a otro, segn los cuatro factores que acabamos de analizar: la concentracin del
sistema de ventas al menudeo, y la longitud, exclusividad y calidad del canal.
Debido a que cada intermediario que opera en un canal aade su ganancia al precio del
producto, por lo general existe una relacin crtica entre la longitud del canal, el precio de venta
final y el margen de utilidades de la empresa. Mientras ms largo sea un canal, mayor ser el
aumento agregado y tambin mayor, el precio para el consumidor por el producto final. Para
asegurarse que los precios no se incrementen demasiado por los aumentos de mltiples
intermediarios, se puede obligar a una empresa a operar con bajos mrgenes de utilidad. As, si
el precio es un arma importante de competitividad, y si la empresa no quiere reducir sus
mrgenes de utilidad, deber utilizar un canal de distribucin ms corto, en tanto no afecte
otros aspectos.
Sin embargo, los beneficios de un canal de distribucin ms extenso a menudo sobrepasan sus
desventajas. Como vimos, una ventaja de un canal de distribucin ms largo es que reduce los
costos de venta cuando el sector de ventas al menudeo est muy fragmentado. As, es sensato
para una empresa internacional utilizar canales ms largos en pases donde el sector de ventas
al menudeo est fragmentado, y canales ms cortos en pases con sectores de ventas al
menudeo concentrados. Otro beneficio de utilizar un canal ms largo es el acceso al mercado:
la capacidad de entrar en un canal exclusivo. Los importadores pueden tener relaciones de

largo plazo con los mayoristas, los minoristas o los consumidores importantes y, por lo tanto,
mayor capacidad de ganar pedidos y acceso al sistema de distribucin. De igual manera, los
mayoristas pueden tener relaciones de mucho tiempo con los minoristas, y tener mayores
posibilidades de persuadirlos para que manejen un determinado producto que la empresa
misma.

3. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN
Otro elemento crtico en la mezcla de marketing es la comunicacin de los atributos del
producto al cliente potencial. Hay diversos canales de comunicacin disponibles, como la venta
directa, promocin de ventas, marketing directo y publicidad. La estrategia de comunicacin se
define en parte a la eleccin del canal correspondiente. Algunas empresas dependen de las
ventas directas, otras de las promociones en puntos de venta o en el marketing directo, y otras
en la publicidad masiva; algunas ms se valen de diversos canales al mismo tiempo para
comunicar su mensaje al cliente potencial.
Las comunicaciones internacionales tienen lugar cada vez que se utiliza un mensaje de
marketing para vender en otro pas. La eficacia de las comunicaciones internacionales se pone
en riesgo por tres variables potencialmente crticas: barreras culturales, origen y niveles de
ruido.
Barreras Culturales
Las barreras culturales dificultan la comunicacin de los mensajes de una cultura a otra. Debido
a las diferencias culturales, un mensaje puede significar una cosa en un pas y denotar tener un
significado muy diferente en otro. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble promovi su jabn
Camay en Japn en la dcada de 1980, se meti en problemas inesperados. En un comercial de
televisin, un hombre japons entraba en el bao mientras su esposa se baaba. La mujer
comentaba al esposo todo sobre su nuevo jabn, pero el esposo, acaricindole el hombro, le
insinuaba que l no pensaba precisamente en la espuma. Este comercial tena mucho xito en
Europa, pero fracas en Japn porque se considera de muy mala educacin que un hombre
invada la privacidad de su esposa.
La mejor manera de superar las barreras culturales es ampliar sus conocimientos
transculturales. Adems, se deben utilizar recursos locales, como una agencia de publicidad
local, para los mensajes de marketing. Si se prefieren las ventas directas en vez de anuncios
para comunicar un mensaje, se debe conformar una fuerza de ventas local siempre que sea
posible. Las diferencias culturales limitan la capacidad de usar el mismo mensaje de marketing y
acercamiento de ventas en todo el mundo. Lo que funciona bien en una parte puede ser
ofensivo en otra.
Efectos de la procedencia y pases de origen

Los efectos de origen ocurren cuando el receptor del mensaje (el consumidor potencial en este
caso) lo evala con base en la reputacin o imagen del emisor. Los efectos de origen pueden ser
dainos para un negocio internacional cuando los consumidores potenciales tienen algn
prejuicio hacia las empresas extranjeras. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1990, una
ola de se ti ie tos a tijapo eses i u d Estados U idos. P eo upados po ue los
consumidores estadounidenses pudieran ver sus productos de manera negativa, Honda
respondi con anuncios que destacaban el contenido estadounidense de sus automviles para
ost a ue e a
u de ese pas .
Nos referimos al subconjunto de efectos de origen como efectos nacionales de origen, los
cuales expresan el grado hasta el cual el lugar de fabricacin influye en las evaluaciones del
producto. La investigacin sugiere que ese pas de origen con frecuencia sirve como indicador al
evaluar un producto, en particular si el consumidor no lo conoce bien. Por ejemplo, un estudio
descubri que los consumidores japoneses tienden a catalogar los productos japoneses en
forma ms favorable que a los productos estadounidenses mediante mltiples dimensiones,
incluso cuando los anlisis independientes demuestran que en realidad son inferiores. Cuando
existe un efecto nacional de origen negativo, una empresa internacional tal vez tendr que
esforzarse mucho para contrarrestarlo, por ejemplo, con mensajes promocionales que
destaquen sus atributos positivos.
Los efectos de origen y los efectos nacionales de origen no son siempre negativos. El vino
francs, la ropa italiana y los automviles de lujo alemanes se benefician de los efectos de
origen positivos casi de manera universal. En tales casos es redituable destacar el origen
externo de una empresa. En Japn, por ejemplo, hay una fuerte demanda de bienes extranjeros
de alta calidad, en particular de los provenientes de Europa. Es ya un smbolo de distincin
traer una bolsa de mano Gucci, portar un reloj Rolex, beber vino francs y manejar un BMW.
Niveles De Ruido
El ruido tiende a reducir la probabilidad de comunicacin eficiente. El ruido se refiere a la
cantidad de mensajes que compiten por la atencin de un consumidor en potencia, niveles que
tambin varan de un pas a otro. En los pases ms desarrollados, como Estados Unidos, el
ruido es muy elevado. En los pases pobres son menos las empresas que compiten por la
atencin de los clientes potenciales, y el nivel de ruido es ms bajo.
ESTRATEGIAS DE PUSH Y DE PULL
La principal decisin respecto de la estrategia de comunicacin es elegir una de push o de pull.
Dentro de la mezcla promocional, la estrategia de push destaca las ventas personales ms que
la publicidad en los medios masivos de comunicacin. Aunque son muy eficaces como
herramienta promocional, las ventas personales requieren una fuerza de ventas y resultan
relativamente costosas. Una estrategia de pull depende ms de la publicidad en los medios
para comunicar el mensaje de marketing a los consumidores potenciales.

Si bien algunas empresas utilizan slo estrategias de pull y otras slo de push, algunas
combinan las ventas directas con la publicidad para maximizar la eficacia de la comunicacin.
Entre los factores que determinan si es ms adecuado el push o el pull como estrategia se
encuentran el tipo de producto en relacin con la educacin del consumidor, la longitud del
canal y la disponibilidad de los medios de comunicacin.
Tipo De Producto Y Educacin Del Consumidor
Una estrategia de pull es la que suelen seguir las empresas en la industria de los bienes de
consumo que tratan de vender a un gran segmento del mercado. Para estas empresas, la
comunicacin masiva tiene ventajas de costo, y las ventas directas son poco frecuentes. Una
excepcin a esta regla se encuentra en las naciones ms pobres con bajos niveles culturales,
donde las ventas directas pueden ser la nica forma de llegar a los consumidores. Pero las
empresas que venden productos industriales u otros bienes complejos prefieren el push como
estrategia. La venta directa les permite educar al consumidor potencial sobre las caractersticas
del producto. Esto puede no ser necesario en los pases avanzados, donde un producto
complejo ha estado en uso durante algn tiempo y donde sus atributos estn perfectamente
entendidos, el consumidor es educado y existen canales de buena calidad que proporcionan
asistencia en el punto de venta. Sin embargo, la educacin del cliente es muy importante
cuando los consumidores tienen un menor grado de conocimiento respecto del producto, que
puede ser el caso de los pases en desarrollo o de los pases avanzados cuando apenas se
presenta un producto complejo, o en los que no haya canales de calidad o sean escasos.
Longitud del canal
Mientras ms largo sea el canal de distribucin, habr ms intermediarios a quienes haya que
convencer de que manejen el producto para que llegue al consumidor. Esto puede generar una
inercia en el canal que dificulte mucho la entrada. Utilizar las ventas directas para dar empuje a
un producto mediante muchos niveles de un canal de distribucin puede resultar muy costoso.
En estas circunstancias, una empresa puede optar por una estrategia de pull mediante los
canales con publicidad para crear demanda por parte del consumidor; una vez creada la
demanda, los intermediarios se sentirn obligados a manejar el producto.
En Japn, los productos pasan a menudo a travs de dos, tres o hasta cuatro mayoristas antes
de llegar a la tienda de menudeo final. Este trnsito dificulta a las empresas extranjeras la
entrada en el mercado japons. No es slo que la empresa extranjera tenga que persuadir al
minorista japons de manejar su producto, tambin es probable que tenga que convencer a
cada uno de los intermediarios de la cadena. La publicidad masiva puede ser una forma de
romper la resistencia del canal en estas circunstancias. Sin embargo, en pases como la India,
con un canal de distribucin bastante largo para su poblacin rural, un nivel bajo de
alfabetizacin puede impedir la publicidad masiva, en cuyo caso la empresa necesitar
apoyarse en la venta directa o en la benevolencia de los distribuidores

Disponibilidad de los medios de comunicacin


Una estrategia de pull se basa en el acceso a la publicidad en los medios de comunicacin. En
Estados Unidos se dispone de una gran cantidad de medios, como los impresos (peridicos y
revistas), los electrnicos (televisin y radio) e internet. El xito de la televisin por cable en
Estados Unidos facilita la publicidad dirigida a un grupo muy especfico, por ejemplo, MTV para
adolescentes y adultos jvenes, ESPN para los aficionados al deporte). Lo mismo sucede con
internet, donde diferentes pginas web atraen a distintos usuarios, y compaas como Google
estn transformando la capacidad de las empresas para hacer publicidad dirigida. Mientras que
este nivel de especificidad de los medios se encuentra en otros pases desarrollados, no es
universal. La capacidad de una empresa para utilizar una estrategia de pull est limitada en
algunos pases por la disponibilidad de los medios. En dichas circunstancias, una estrategia de
push es ms atractiva.
En algunos casos, la disponibilidad de los medios est limitada por la ley. Pocos pases permiten
la publicidad para la industria del tabaco y del alcohol en la televisin y la radio, aunque por lo
general estn permitidos en los medios impresos.
Combinacin De Estrategias De Push Y De Pull
La combinacin ptima de las estrategias de push y de pull depende del tipo de producto y la
complejidad del consumidor, la longitud del canal y las caractersticas de los medios de
comunicacin.
Las estrategias de push tienden a destacarse:
Pa a los p odu tos i dust iales o los p odu tos o plejos nuevos.
Cua do los a ales de dist i u i so o tos.
Cua do ha po os edios de o u i a i i p esos o ele t i os dispo i les.
Las estrategias de pull tienden a hacer hincapi cuando:
e t ata de ie es de o su o.
Los p odu tos tie e canales de distribucin extensos.
Ha sufi ie tes edios de o u i a i i p esos ele t icos disponibles para transmitir
el mensaje de marketing.
Publicidad Global
Hay tres razones en favor de la publicidad global. Primera, tiene importantes ventajas
econmicas. La publicidad estandarizada reduce los costos de generar valor al producto al
repartir los costos fijos del desarrollo de comerciales en muchos pases. Por ejemplo, la
empresa publicitaria de Coca-Cola, McCann-Erickson, asegura haberles ahorrado a sus clientes

90 millones de dlares a lo largo de 20 aos de utilizar globalmente ciertos elementos de sus


campaas.
Segunda, existe la preocupacin de que el talento creativo sea escaso y que, por lo tanto, un
gran esfuerzo para desarrollar una campaa tenga mejores resultados que 40 o 50 esfuerzos
ms pequeos. Una tercera justificacin para la publicidad estandarizada es que muchas
marcas son mundiales. Con la gran cantidad de viajes internacionales hoy en da y el
considerable alcance de los medios de comunicacin ms all de las fronteras nacionales,
muchas empresas internacionales quieren proyectar una sola imagen para evitar la confusin
causada por las campaas locales.
Existen dos argumentos importantes en contra de la publicidad estandarizada global. El primero,
las diferencias culturales entre los pases son tales que un mensaje que funciona en uno puede
fracasar en otro. La diversidad cultural dificulta en extremo el desarrollo de un solo lema
publicitario que sea efectivo en todo el mundo. Los mensajes dirigidos a la cultura de un
determinado pas pueden ser ms eficaces que los mensajes mundiales. En segundo lugar, las
regulaciones publicitarias pueden bloquear una publicidad estandarizada.
Algunas empresas experimentan la posibilidad de obtener algunos beneficios de la
estandarizacin global mientras reconocen las diferencias culturales y legales de cada pas. Una
empresa puede elegir algunas caractersticas para incluir en todas sus campaas publicitarias y
adaptar otras de manera local. Al hacerlo, ahorra algunos costos y logra el reconocimiento
internacional de marca, y sin embargo adapta sus anuncios a las diferentes culturas. Por
ejemplo, Nokia adapta los anuncios a las diferentes culturas. En sus campaas utiliza actores de
la regin donde se pasa el comercial para reflejar la poblacin local, aunque el texto es el
mismo. Los escenarios locales tambin se modifican al exhibir los celulares, por ejemplo, al
utilizar un centro comercial en su publicidad en Italia, o en un bazar si se trata del Medio
Oriente.
4. ESTRATEGIA PARA DETERMINAR EL PRECIO
La estrategia para determinar el precio internacional es un importante componente de la
mezcla de marketing internacional.
Discriminacin De Precios
La discriminacin de precios existe siempre que los consumidores de distintos pases paguen
diferentes precios por el mismo producto. La discriminacin de precios implica cobrar todo lo
que el mercado pueda pagar; es posible que, en un mercado competitivo, los precios deban ser
ms bajos que en uno donde la empresa tenga un monopolio. Esta estrategia contribuye a que
una empresa maximice sus ganancias. Econmicamente, es lgico cobrar diferentes precios en
distintos pases. Son necesarias dos condiciones para que la discriminacin de precios sea
redituable.

En primer lugar, la empresa debe ser capaz de mantener sus mercados nacionales separados. Si
no puede hacerlo, los individuos o los negocios pueden minar su intento de llevar a cabo la
prctica de discriminacin de precios, mediante un arbitraje. El arbitraje tiene lugar cuando un
individuo o un negocio aprovechan el diferencial de precios de un determinado producto en
dos pases, al comprar el producto en el pas donde los precios son ms bajos y revenderlo en
donde estn ms altos. Por ejemplo, muchas empresas automotrices practican desde hace
mucho la discriminacin de precios en Europa. Un Escort de Ford cost en algn momento 2 mil
dlares ms en Alemania que en Blgica. Esta poltica se vino abajo cuando los vendedores de
automviles comenzaron a comprar Escorts en Blgica y manejaban de regreso a Alemania,
donde los vendan con buenas utilidades, un poco ms baratos de lo que Ford los venda en ese
mismo pas. Para proteger la participacin de sus vendedores en el mercado alemn, Ford tuvo
que bajar sus precios en Alemania hasta igualarlos con los de Blgica. La empresa no pudo
mantener estos mercados separados.
Sin embargo, Ford an discrimina precios entre Gran Bretaa y Blgica. Un automvil Ford
cuesta hasta 3 000 dlares ms en Gran Bretaa que en Blgica. En este caso, el arbitraje no ha
sido capaz de igualar los precios, porque en Gran Bretaa se venden automviles con el volante
a la derecha, y en el resto de Europa, a la izquierda. Debido a que no hay otro mercado para
automviles con el volante a la derecha como en Gran Bretaa, Ford ha podido mantener estos
mercados separados.
La segunda condicin necesaria para que la discriminacin de precios sea redituable es la
diferente elasticidad de precio de la demanda en los distintos pases. La elasticidad de precios
de la demanda es una medida de la sensibilidad de la demanda ante el cambio de precio de un
producto. Se dice que la demanda es elstica cuando un pequeo cambio de precio produce un
gran cambio en la demanda; se dice que es inelstica cuando un gran cambio en el precio
produce slo un pequeo cambio en la demanda. Por lo general, una empresa puede tener
precios ms altos en un pas en donde la demanda es inelstica.
La elasticidad de la demanda de un producto en un pas se determina mediante diversos
factores, como el nivel de ingreso y las condiciones de competitividad, entre las ms
importantes. La elasticidad de los precios tiende a ser mayor en los pases con bajos niveles de
ingreso. Los consumidores con ingresos limitados tienden a estar muy conscientes de los
precios; tienen menos para gastar, por lo que se fijan mucho ms en el precio. As, la elasticidad
de los precios en productos como computadoras personales es mayor en pases como la India,
donde una PC es todava un artculo de lujo, que en Estados Unidos, donde se considera una
necesidad.
En general, mientras ms competidores haya, ser mayor el poder de regateo del consumidor, y
ms probable que los consumidores compren el artculo a la empresa que lo venda ms barato.
Por ello, la existencia de muchos competidores provoca una alta elasticidad de la demanda. En
estas circunstancias, si una empresa eleva sus precios por arriba de los de la competencia, los
consumidores cambiarn al producto de la competencia. Lo contrario sucede cuando una
empresa se enfrenta a pocos competidores. Cuando la competencia es limitada, el poder de

regateo del consumidor es menor y el precio es menos importante como herramienta de


competencia. As, una empresa puede cobrar un precio ms alto por su producto en un pas en
donde la competencia sea limitada que en uno en donde la competencia sea intensa.
DETERMINACIN ESTRATGICA DE PRECIOS
Determinacin Depredadora De Precios
La determinacin depredadora de precios implica el empleo del precio como herramienta de
competencia para sacar a los competidores ms dbiles del mercado nacional. Una vez que el
competidor abandona el mercado, la empresa eleva sus precios y se beneficia con utilidades
altas. Para que dicha estrategia funcione, la empresa debe mantener una posicin ventajosa en
otro mercado nacional, situacin que puede utilizar para subsidiar una agresiva determinacin
o fijacin de precios en el mercado que trata de monopolizar. Histricamente, muchas
empresas japonesas han sido acusadas de aplicar esta estrategia. El argumento de los
demandantes es ms o menos como sigue: debido a que el mercado japons est protegido de
la competencia del extranjero por altas barreras comerciales informales, las empresas
japonesas pueden tener precios altos y ganar cuantiosas utilidades en su pas. Despus, utilizan
estas ganancias para subsidiar la fijacin agresiva de precios en el extranjero, con el objetivo de
expulsar a sus competidores de esos mercados.
Determinacin Multifocal De Precios
La determinacin multifocal de precios tiene lugar cuando dos o ms empresas internacionales
compiten en dos o ms mercados nacionales. La determinacin multifocal de precios se refiere
a que la estrategia de una empresa para determinar sus precios en un mercado puede afectar la
estrategia para determinar los precios de su rival en otro mercado. La fijacin agresiva de
precios en un mercado puede provocar una respuesta competitiva de un rival en otro mercado.
La empresa debe considerar de qu manera respondern sus rivales mundiales ante los
cambios en su estrategia para determinar precios antes de llevarlos a cabo. Un segundo
aspecto de la determinacin multifocal de precios surge cuando dos o ms empresas mundiales
dirigen sus esfuerzos en determinados mercados nacionales y emprenden vigorosas guerras de
precios en esos mercados en un intento por dominarlos.
Las decisiones sobre los precios alrededor del mundo deben ser vigiladas de forma centralizada.
Es tentador delegar la responsabilidad de tomar las decisiones sobre los precios en los
administradores de diversas subsidiarias nacionales, para cosechar los beneficios de la
descentralizacin. Sin embargo, debido a que las estrategias para determinar los precios en una
parte del mundo pueden provocar una respuesta competitiva en otro lugar, el corporativo
necesita por lo menos supervisar y aprobar las decisiones sobre precios en un determinado
mercado nacional, y los gerentes locales necesitan reconocer que sus acciones pueden afectar
las condiciones de competencia en otros pases.
Determinacin De Precios Con Base En La Curva De Experiencia

Al tiempo que crece el volumen de produccin acumulado de una empresa, disminuye el costo
de la unidad debido al efe to de la e pe ie ia . Los efe tos del ap e dizaje las e o o as
de escala son la base de la curva de experiencia. El precio se incorpora al panorama porque la
determinacin agresiva de precios (junto con la promocin y publicidad del mismo carcter)
puede hacer crecer rpidamente el volumen de ventas acumulado y, por lo tanto, desplazar la
produccin hacia abajo en la curva de experiencia. Las empresas en la parte baja de la curva de
la experiencia tienen ventajas de costo respecto de las empresas que se encuentran ms arriba
en dicha curva.
Muchas empresas que aplican una estrategia basada en la curva de experiencia para
determinar sus precios a escala internacional fijan precios bajos en todo el mundo para
incrementar su volumen de ventas globales tan rpido como sea posible, aunque esto implique
grandes prdidas iniciales. Estas empresas creen que dentro de varios aos, cuando se
desplacen hacia abajo en la curva de experiencia, tendrn utilidades sustanciales y una ventaja
de costo sobre sus competidores menos agresivos.
INFLUENCIA DE LAS REGULACIONES EN LOS PRECIOS
La capacidad de aplicar ya sea la discriminacin de precios o la basada en la curva de
experiencia puede verse limitada por las regulaciones nacionales o internacionales. Y, lo que es
ms importante, la libertad de una empresa para fijar sus propios precios est limitada por las
regulaciones antidumping y las polticas de competencia.
Regulaciones Antidumping
Tanto la determinacin depredadora de precios como la basada en la curva de experiencia
pueden tener problemas con los reglamentos antidumping. El dumping tiene lugar cuando una
empresa vende un producto a un precio menor que su costo de produccin. Pero la mayora de
las regulaciones define el dumping de forma muy ambigua. Por ejemplo, un pas puede ejercer
acciones antidumping contra un importador con base en el artculo 6 del GATT, siempre que se
cumplan dos ite ios: la ve ta a
e os de su valo justo
el dao ate ial a la i dust ia
a io al . El problema con esta terminologa es que no indica qu es un valor justo. La
ambigedad ha llevado a algunos analistas a argumentar que dumping significa vender en el
extranjero a precios ms bajos que los que rigen en el pas de origen, y no por debajo del costo.
Las regulaciones antidumping determinan un piso para los precios de exportacin y limitan la
capacidad de las empresas para seguir estrategias de determinacin de precios. La ambigua
terminologa de la mayor parte de las medidas antidumping sugiere que la capacidad de una
empresa para poner en prctica la discriminacin de precios puede ser cuestionada conforme a
esta legislacin.
Poltica De Competencia

La mayor parte de los pases industrializados tiene regulaciones diseadas para promover la
competencia y restringir las prcticas monoplicas. Estas regulaciones sirven para limitar los
precios que una empresa fija en un pas determinado.
5. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas que desarrollan y comercializan exitosamente productos nuevos pueden tener
enormes utilidades. Como ejemplo podemos mencionar a Du Pont, que ha producido una
constante cadena de exitosas innovaciones, como el celofn, el nylon, el fren y el tefln
(sartenes antiadherentes); Sony, con xitos como el Walkman, el disco compacto, el Play
Station y la reproductora de DVD de alta definicin Blue-Ray; Pfizer, el laboratorio farmacutico
que durante la dcada de 1990 produjo nuevos e importantes medicamentos, como el Viagra;
3M, que aplica su principal produccin de cintas y adhesivos para desarrollar un amplio rango
de nuevos productos; Intel, que de manera consistente encabeza el desarrollo de innovadores
microprocesadores para computadoras personales, y Cisco Systems, que desarroll la
herramienta bsica de las conexiones de internet y dirige el flujo del trfico digital.
En el mundo de hoy, la competencia es tanto en innovacin tecnolgica como en cualquier otro
aspecto. El ritmo de cambio tecnolgico se acelera desde la Revolucin industrial, en el siglo
xviii, y an sucede hasta nuestros das. El resultado ha sido una drstica reduccin de los ciclos
de vida de los productos. La innovacin tecnolgica es tanto creativa como destructiva. Una
innovacin puede provocar la obsolescencia de un producto de la noche a la maana. Pero una
innovacin tambin posibilita la creacin de gran cantidad de nuevos productos.
Veamos algunos cambios recientes en la industria electrnica. Durante los 40 aos previos a la
dcada de 1950, el bulbo fue uno de los componentes ms importantes de las radios, y despus
formo parte de las reproductoras de cintas grabadas y las primeras computadoras. El
advenimiento del transistor acab con el mercado de los bulbos pero, al mismo tiempo, cre
nuevas oportunidades con los transistores. stos ocupaban mucho menos espacio que los
bulbos, lo que cre una tendencia hacia la miniaturizacin que contina hasta hoy. El transistor
mantuvo su posicin como el componente ms importante en la industria de los aparatos
electrnicos tan slo por una dcada. Los microprocesadores se desarrollaron en la dcada de
1970, y el mercado de los transistores declin con rapidez. El microprocesador cre un nuevo
conjunto de oportunidades para nuevos productos: calculadoras de bolsillo (que pusieron fin al
mercado de las reglas de clculo), reproductores de discos compactos (que hicieron lo mismo
con el mercado de los tocadiscos anlogos), computadoras personales (el de las mquinas de
escribir), telfonos mviles (que hoy reemplazan a los telfonos fijos), por mencionar algunos.
Esta dest u i
eativa de los a ios te olgi os ha e i dispe sa le ue u a e p esa
permanezca a la cabeza de la tecnologa para evitar que las innovaciones de un competidor la
dejen atrs. Esto no slo genera la necesidad de que la empresa invierta en investigacin y
desarrollo, tambin la de establecer sus actividades de ID en los lugares donde se concentran
los expertos en la materia. La vanguardia tecnolgica por s misma no basta para garantizar la
supervivencia de la empresa: tambin tiene que aplicarla al desarrollo de productos que

satisfagan las necesidades del consumidor, y disear los productos para que se fabriquen con
costos eficientes. Para lograrlo, la empresa necesita crear una relacin cercana entre los
departamentos de ID, de marketing y de produccin. Esto de por s ya es muy difcil para una
empresa con operaciones nacionales, pero es an ms problemtico para las empresas
internacionales que compiten en una industria en la que los gustos y preferencias del
consumidor difieren de un pas a otro.
Ubicacin De La Investigacin Y El Desarrollo
En gran medida, las ideas de nuevos productos se estimulan mediante la interaccin entre la
investigacin cientfica, las condiciones de la demanda y las condiciones de la competencia. En
circunstancias similares, el promedio de desarrollo de nuevos productos parece mayor en los
pases donde:
e gasta s di e o e ID (Investigacin y Desarrollo) bsica y aplicada.
Ha u a fue te de a da si a.
Los o su ido es so adi e ados.
La o petencia es intensa.
La ID bsicas y aplicadas descubre nuevas tecnologas y luego las comercializa. La fuerte
demanda y los consumidores adinerados crean un mercado potencial para los nuevos
productos. La intensa competencia entre empresas estimula la innovacin, lo que provoca que
las empresas traten de derrotar a sus competidores y ganen ventajas potencialmente grandes
como resultado de la innovacin exitosa.
Debido a que en la actualidad la investigacin de vanguardia se lleva a cabo en muchos lugares
del mundo, el argumento de que hay que centralizar las actividades de ID en Estados Unidos es
mucho ms dbil que hace dos dcadas. (Se argumentaba que la centralizacin de la ID
eliminaba la duplicidad de funciones.) Gran parte de la investigacin de vanguardia ocurre en
Japn y Europa. Dispersar las actividades de ID hacia esos lugares permite a una empresa
mantenerse cerca del centro de actividades de vanguardia para recoger informacin cientfica y
competitiva, y aprovechar los recursos cientficos locales. Esto puede generar algunos casos de
duplicidad de las actividades de ID, pero el costo de las desventajas de la duplicidad es
compensado por las ventajas de la dispersin.
Integracin De Investigacin Y Desarrollo, Marketing Y Produccin
Aunque una empresa que tiene xito en el desarrollo de nuevos productos puede ganar
enormes utilidades, este desarrollo es muy riesgoso y tiene un alto ndice de fracaso. Un
estudio sobre el desarrollo de productos en 16 empresas de la industria qumica, de
medicamentos, del petrleo y electrnica mostr que slo alrededor de 20% de los proyectos
de ID generan productos o procesos comercialmente exitosos. Algunos fracasos bien
documentados de proyectos de ID son la computadora Newton de Apple, asistente digital

personal, el formato Betamax de Sony en el mercado de videojuegos y grabadoras, y la consola


de videojuegos Dreamcast, de Sega.
Las razones de estos fracasos son variadas, como el desarrollo de una tecnologa para la que
existe una demanda limitada, la inadecuada comercializacin de tecnologa prometedora, y la
poca capacidad de fabricar con costos eficientes. Las empresas pueden evitar esos errores al
dar importancia a la coordinacin de equipos de funciones cruzadas y a la integracin de las
tres principales funciones del desarrollo de nuevos productos: ID, marketing y produccin. La
fuerte integracin multidisciplinaria entre estas tres funciones sirve para asegurar que:
1. Los proyectos de desarrollo del producto estn motivados por las necesidades del cliente.
2. Los nuevos productos estn diseados de forma que faciliten su fabricacin.
3. Se supervise el costo de desarrollo.
4. Se reduzca el tiempo de comercializacin.
La integracin entre ID y marketing se requiere para asegurarse de que el proyecto de
desarrollo de producto est motivado por las necesidades del cliente. Los clientes de una
empresa pueden ser una de las principales fuentes de ideas para nuevos productos. La
identificacin de las necesidades del cliente, en particular las que no cubren ningn otro
producto, pueden proporcionar el contexto para la innovacin. Como punto de contacto con los
clientes, la funcin del marketing de una empresa proporciona informacin valiosa en este
sentido. La integracin de ID y marketing es crucial para la buena comercializacin de un nuevo
producto. Sin la integracin de estas dos funciones, una empresa corre el riesgo de desarrollar
productos para las que existe muy poca o nula demanda.
La integracin entre ID y la produccin sirve para disear productos que tomen en cuenta los
requisitos de fabricacin. Disear para fabricar puede tener un costo menor e incrementar la
calidad de la produccin. Integrar la ID y la produccin tambin ayuda a reducir los costos del
desarrollo y acelerar el acceso del producto al mercado. Si un nuevo producto se disea sin
tomar en cuenta la capacidad del departamento de produccin, su fabricacin puede resultar
muy difcil. En consecuencia, el producto tendra que redisearse, lo que implica un aumento
significativo tanto del costo total del desarrollo como del tiempo que tardar el producto en
llegar al mercado. Hacer cambios en el diseo durante la planeacin del producto puede
incrementar 50% el costo total, y aadir 25% del tiempo de acceso al mercado. Muchas
innovaciones cuantitativas requieren nuevos procesos de fabricacin, lo que da ms
importancia a una fuerte integracin entre ID y produccin. Reducir el tiempo de acceso al
mercado y el costo del desarrollo puede requerir el desarrollo simultneo de nuevos productos
y nuevos procesos.
Equipos De Funciones Cruzadas
Una manera de lograr la integracin de funciones cruzadas es establecer equipos
multidisciplinarios de desarrollo del producto compuestos por representantes de ID, marketing
y produccin. Debido a que estas funciones pueden presentarse en distintos pases, el equipo

tendr algunas veces un carcter multinacional. El objetivo de un equipo debe ser tomar un
proyecto de desarrollo de producto desde el principio del concepto hasta su introduccin en el
mercado. Una serie de atributos pueden ser importantes para que un equipo de desarrollo de
producto funcione de manera eficiente y alcance todas sus metas.
E p i e luga , el e uipo de e esta al a do de u ad i ist ado de p o e to de peso
o pleto , o u a posi i alta e la e p esa, el pode auto idad ue se e uie e pa a
obtener los recursos humanos y financieros necesarios para tener xito. El lde de peso
o pleto de e dedi a la a o pa te de su tie po, si o es ue todo, al p o e to. De e se
alguien que crea en el proyecto, y la capacidad para integrar las perspectivas de las distintas
funciones, as como para ayudar al personal de los distintos departamentos y pases a trabajar
por una meta comn. El lder tambin debe ser capaz de representar al equipo ante la direccin
general. En segundo lugar, el equipo debe estar compuesto por al menos un miembro de cada
funcin clave. Los integrantes del equipo deben tener atributos como la habilidad para
contribuir con conocimientos funcionales, prestigio dentro de su departamento, disponibilidad
para compartir la responsabilidad de los resultados del equipo y capacidad para dejar a un lado
los intereses particulares de su departamento y su pas. Por lo general, es mejor que los
miembros ms importantes del equipo se dediquen de tiempo completo al proyecto hasta
concluirlo. Esta dedicacin asegura que su atencin se centre en el proyecto y no en el trabajo
rutinario de cada uno de sus departamentos.
En tercer lugar, si es posible, los miembros del equipo deben trabajar en la misma ubicacin
fsica para crear un ambiente propicio y facilitar la comunicacin. Esto puede representar un
problema cuando algunos miembros pertenecen a instalaciones en diferentes pases. Una
solucin es transferir a los individuos clave a una ubicacin determinada por la duracin del
proyecto. En cuarto lugar, el equipo debe tener un plan de accin definido y metas claras, en
particular respecto de las metas crticas y del desarrollo del presupuesto. El equipo debe tener
incentivos para alcanzar esas metas, como un bono cuando se logren las ms importantes. En
quinto lugar, cada equipo necesita desarrollar sus propios procesos de comunicacin y
resolucin de conflictos.
CONFIGURACIN DE LA MEZCLA DE MARKETING
Hay muchas razones por las cuales una empresa vara los aspectos de su mezcla de marketing
de un pas a otro para tomar en cuenta las diferencias locales de cultura, condiciones
econmicas, condiciones de competitividad, normas de productos y tcnicas, sistemas de
distribucin y regulacin gubernamental, entre otras. Estas diferencias pueden requerir una
variacin en los atributos del producto, estrategia de distribucin, estrategia de
comunicaciones y la estrategia para determinar los precios. El efecto acumulado de estos
factores hace que sea muy raro que una empresa adopte la misma mezcla de marketing para
todo el mundo.
A veces hay importantes oportunidades de estandarizar uno o ms elementos de la mezcla de
marketing. Las empresas pueden descubrir que es posible y deseable estandarizar su mensaje

publicitario mundial o los atributos principales de su producto para lograr sustanciales ahorros
de costo. Pueden encontrar conveniente adaptar sus estrategias de distribucin y de
determinacin de precios para aprovechar las diferencias locales. En realidad, el debate entre
adapta i
esta da iza i
o es u asu to de todo o ada; a e udo es p ude te
estandarizar algunos aspectos de la mezcla de marketing y adaptar otros, segn las condiciones
de los diversos mercados nacionales.

BIBLIOGRAFIA

HILL, Charles. International Business. McGraw-Hill/Irwin; eighth Edition. 2011.