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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLALNEPANTLA

NOMBRE DEL ALUMNO
Alba Galván Tonatzi Belen
Alfaro Fuentes Saúl Jorge
Leal Espinosa Maritza Viridiana
Merino López Virgilio Rolando

CARRERA
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

GRUPO
G 14

MATERIA
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

PROFESOR
LIC. NUÑEZ SANCHEZ OCIEL

CARACTERISTICAS DE LA APO: La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo. Básicamente la APO está fundamentada . donde puede ser escuchado. 2. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por parte del gobierno. 1. en su libro “The Practice of Management” presenta por primera vez este modelo como solución a los problemas de su época. con relativa autonomía en el desarrollo del plan. Peter F. 7. 6. En la búsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos. La APO presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Drucker. Drucker sugiere ideas como la descentralización y la administración por resultados. 2. hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo. con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Interrelación de los objetivos departamentales. permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad y flexibilidad a los controles existentes. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. 4. La participación del ejecutivo puede variar. Apoyo constante del staff. 5. Evaluación. basada en el principio que dice que: “para alcanzar resultados. Se percibía entre los altos ejecutivos de las empresas de la época cierta apatía y resistencia con los controles ejercidos por sus superiores. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. tanto del ejecutivo como de su superior. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la participación conjunta en el establecimiento y fijación de los objetivos. lo cual generó tensiones entre unos y otros. revisión y modificación continuada de los planes. causados por la crisis de 1929 en EEUU. quienes querían ejercer más control y entrometerse más en los asuntos económicos del país. Su creador. Participación activa de los ejecutivos. 3.ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría Neoclásica. descentralizando las decisiones. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se establecen según el nivel de Gerencia. Énfasis en la medición y el control de resultados. aumentando la participación. la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar. desde su simple presencia durante las reuniones.

Ese proceso. Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada. 7. Exige coordinación e integración de esfuerzos. Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico. frecuentemente utilizado. 5. 5. 3. Se elabora el plan táctico para alcanzarlos. los vende. 4. Evaluación. tomando en cuenta los resultados de la anterior.en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al empleado. siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes. Se pueden modificar los objetivos. sin embargo. 2. en determinado cargo. Los objetivos. propósitos o finalidades. metas. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y apoyan en los mismos principios básicos. los mide y evalúa el progreso. Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. El superior establece los objetivos. Dichos planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. 7. lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 4. 6. Se establecen por departamento. . Se repite el proceso. deberá alcanzar. Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente. Para tal fin se sigue un ciclo típico con las siguientes etapas: 1. la medición y el control. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departamento. pueden denominarse objetivos. 6. En todos los planes. revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar. el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. la APO hace énfasis en la cuantificación. Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos. lo que puede ser efectuado por el STAFF. 3. a alto nivel. la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente.

tratadista y filántropo austríaco. La  innovación tanto en productos y servicios como en procesos La  productividad La  rentabilidad Los  recursos físicos y financieros El  rendimiento y desarrollo del directivo Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una rutina diaria que les hacía perder la noción de hacía donde se dirigían. este aprendizaje debía contribuir a los resultados de la organización y cumplir con el objetivo que motivaba su realización.Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado. Este tipo de Administración (Management) dio un gran salto cuando la empezó a aplicar la multinacional Hewlett Packard. Las variables a medir son: La  posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos. ahora todos se centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación ahora dejó de ser "cómo" administrar y avanzó a "por qué" y “para qué” administrar. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Según Drucker. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada. Pero gracias a la Dirección por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada área puede decidir por su cuenta cómo conseguirlos. quien es considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. cuando el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un medio únicamente. El énfasis se enfocó en hacer correctamente el trabajo más relevante para lograr los objetivos de la organización. Así el proceso de planificación deja de ser exclusivo de los directivos para pasar a formar parte del día a día de toda la organización. . Esta nueva “idea” provocó una revolución en el pensamiento administrativo. Fue autor de más de 35 libros y múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones. sistemas de información y sociedad del conocimiento. con el fin de lograr la eficacia. la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves en la compañía para establecer retos y evaluar los resultados. Esto debido a que los administradores iniciaron un enfoque que se fijaba más en los resultados que en los procesos. La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX (1954). desplazando así la idea anterior de las llamadas "actividades-medio" donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las “actividades”. La Teoría Neoclásica dirigió la atención hacia los objetivos o finalidades de la organización.

al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la empresa. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. A  través de ella los superiores y los empleados. esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante. en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal. conjuntamente. En realidad. en un determinado periodo y en términos cuantitativos. Establece  objetivos por alcanzar. Sistemáticamente  se hace el seguimiento del desempeño. Es  una técnica participativa de planeación y evaluación. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. 2. a través de la dirección. relevante y compatible. . la APO es: Un  sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. 4. La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. 3. Normalmente. seis meses o un año.La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. procediendo a las correcciones que sean necesarias. complejo. de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes principales: 1. el plazo es de tres meses. dimensionando las respectivas contribuciones. Es un sistema para que los empleados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño. definen aspectos prioritarios. Es  un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dichos avances. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. Un objetivo debe ser cuantificable. Hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS: Un objetivo es una declaración escrita. visible u oculta. Orientan  adecuadamente la asignación de recursos. Características Estructurales de la Administración por Objetivos: “Qué hacer”: 1. el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad. importante y compatible con los demás resultados. Los  objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 2. de necesidades. Características de Comportamiento de la Administración por Objetivos: “Cómo hacer”: 1. una frase. pertinente. en realidad. no de la empresa. orientada a un fin común. Son  una base segura para verificar el valor de las metas y los planes. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Los  objetivos de los empleados no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. un conjunto de números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible o cuantificable. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Se hace énfasis en el compromiso propio de los gerentes en relación con las metas. Los objetivos y metas deben ser coherentes. un enunciado. Permiten  el trabajo en equipo. evitando el azar. Los objetivos de una empresa representan. sin embargo. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y en el autocontrol. . 2. objetivos y metas personales. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y a la orientación específica por parte del superior. 3. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Permiten  prever el futuro. La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: Proporcionan  a la organización una directriz precisa. éstos no deben estar en conflicto con los de la organización. Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos: Los  objetivos son de los individuos. 3. Los  empleados tienen una serie muy grande. los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

Pues a través de ella los superiores y los empleados. definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo. ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. e. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. c. generalmente es el objetivo final. Jerarquía de objetivos: Las organizaciones persiguen más de un objetivo. no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. d. relevancia o prioridad. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución. c. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios. f. En  el seguimiento sistemático del desempeño. en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia. no debe limitar la libertad para escoger los métodos. ya sea en ubicación o sustitución. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. h. d. en una jerarquía de objetivos. conjuntamente. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. deben ser periódicamente reexaminados y reformulados. de la siguiente forma: En  el establecimiento cuantitativo de los objetivos. debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Detallar cada objetivo en metas derivadas. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. g. El objetivo debe ser difícil de alcanzar. dimensionando las respectivas contribuciones. lo cual hace necesario determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. b. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Criterios para la selección de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.Al ser una técnica participativa de planeación y evaluación. a. Ya que se procede a efectuar las correcciones necesarias. la Administración por objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales definir los aspectos prioritarios. Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. b. Ventajas de la Administración por Objetivos: . Mantenerse dentro de los principios de la administración. Centrar los objetivos en metas derivadas. Algunos criterios son: a.

ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. De igual forma. seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados. también ayuda a desarrollar controles efectivos. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan. Dado que los gerentes y los empleados han desarrollado los objetivos juntos. La elaboración de objetivos por escrito. aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas: . Certo señala dos desventajas 1. 2. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo. Desventajas de la Administración por Objetivos: Según el libro de Samuel C. 2. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO: 1. no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí. La gente deja de hacer simplemente un trabajo. más que simplemente planear actividades o trabajos. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales. la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. 2. 4. Para asegurar que los objetivos sean realistas. 3. Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. ahora son personas con propósitos claramente definidos. Según el libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas 1.Según el libro de Samuel C. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados. Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO.

A su vez. sobre todo. . 2. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo. cómo se pueden beneficiar los participantes. 4. en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad. esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales. es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas. tienen que explicar a los empleados qué es. rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. trimestre tras trimestre. de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa. aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables. cómo trabaja. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación. los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. por premisas cambiadas o políticas modificadas. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva. Si las metas son imprecisas. por qué se hace. al igual que cualquier otro plan corto plazo. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo. año tras año. 3. quizá a expensas del largo plazo. sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo. Por supuesto. no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado. Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer. irreales o inconsistentes. los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. 5.1. qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas.

La diferencia entre estrategia y táctica consiste en el alcance. Nuevas  inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. La  matriz producto / mercado y sus alternativas Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica. Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo.PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. es decir. la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. De allí. PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Integración  vertical. para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades) existentes en la empresa. Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos.La competencia. . 3.Los mercados atendidos por la empresa. Es generalmente una planeación global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así: 1. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas. la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. . La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. Alternativas  estratégicas en cuanto a sus actividades. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. en las que se destacan las siguientes: Objetivos  organizacionales globales. plazos y el nivel organizacional que las establece. Alternativas  estratégicas en cuanto al mercado. Actividades  seleccionadas. de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades). 2. teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase. Mercado  previsto por la empresa.Los factores externos. Este análisis generalmente abarca: . 4. . Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Planeación  del desarrollo del producto/mercado. 1. MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. MODELO DE HUMBLE: John W. el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. .Planeación  organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. Comprensión de los objetivos en todos los niveles. de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. aumentando tanto el compromiso como la contribución de estos objetivos. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad. de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. 4. salario y carrera. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados. Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. 6. 2. cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. 3. Planeación  del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos. es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. Aumento de la motivación a través de responsabilidad. Planeación  de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. 5. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo. aceptando así la responsabilidad por su autodesarrollo. Esclarecimiento para cada gerente. 1. Los cuales están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales. a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Creación de un plan para mejorar las funciones. mejores planes salariales y la planeación de su carrera. 2. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos por alcanzar. CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. 2. Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes.

Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos. DESARROLLO DE EJECUTIVOS La Administración por Objetivos está estrechamente ligada con el Recurso Humano. la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. proponen objetivos. esencialmente en los niveles Gerenciales. En el fondo. Ciertamente. Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas: 1. de sus puntos fuertes y débiles. la APO pude contener ambos factores. 3. el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases: 1. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. El superior y cada uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. Plan de acción con prioridades.. que a su vez. para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. principalmente. 3. 4. pero ésa no es su idea principal. Elaboración del próximo plan de acción. A partir de las dos etapas anteriores. . cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados. 2. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección. 5. así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. en términos de los resultados que se esperan de él. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos. EVALUACION CRÍTICA DE LA APO: La APO no es una fórmula mágica. Evaluación del desempeño de los gerentes. Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado.. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO. empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". Evaluación del desempeño general de la organización como un todo. 5. por lo tanto. 2. la APO es ". Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades. un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo. sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente. 4. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado. En general. Entrenamiento individual y en grupo.3. 7. es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. 6. Lograrás la participación de la Alta Gerencia. como una herramienta de control y evaluación.

examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan. que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. podrán surgir diversos inconvenientes. tal como se ejecutan usualmente. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. son inherentemente autodestructivos a largo plazo. A corto plazo. No delegarás la Administración por Objetivos. Análisis entre superior y empleado. 5. Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa. De lo contrario. incluso. Según Levinson. en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño. y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos. emocionales y motivacionales de un gerente. ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. . o de lo contrario. No simplificarás al extremo los procedimientos. Valorarás las metas personales de los gerentes. el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 2. una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales. CRÍTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto.4. para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el empleado. que son: 1. frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come. pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio. no en las personas individuales. que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo. 9. permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio empleado. 6. Lodi recuerda. 3. Darás el seguimiento adecuado al proceso. Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método. 8. En conclusión. 5. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. Te concentrarás en los problemas de grupo. 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato. la anticipación de cambios en las áreas que los requieren. 10. La planeación a largo plazo. 7. pasa hambre. CRÍTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas. por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo. el final de determinado plazo. Tales procesos pueden mejorarse.

4. George Odiorne. Colega de Drucker. Define la Dirección por objetivos como “sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa. emocionales y motivacionales y. Henry Mintzbert. y junto con él co-desarrollador del MBO (management by objectives). vicepresidente de General Electric. Ya que no se toma en cuenta las raíces más profundas. John W. Entre ellas está el desarrollo de su conceptualización y la identificación de sus beneficios y exigencias. señala que cuanta más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas sus funciones. En dicho artículo Mintzberg nos describe trucos contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos. organizaron el programa de formación empresarial más prestigioso de la industria privada. hay que tener en cuenta que el artículo original fue escrito en el 2006. 3. la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO: Harold F. Es uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos y el que hizo las aportaciones más significativas después de Drucker. las personas se impacientan con todo el proyecto. En general. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan. Crítico con la dirección por objetivos. Smiddy. Harry Levinson. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles. las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. . En su artículo traducido por la revista Mercado y titulado “La productividad mató a la empresa estadounidense” aseguraba el desastre de la empresa norteamericana en general en algún momento del 2008. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones. más difícil resulta identificar bien sus objetivos. la mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo. con unos efectos a medio y largo plazo catastróficos. Humble. los que representen su trabajo concreto.Otras Críticas 1. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante”. También lo debemos tener en cuenta al hablar de Dirección por Objetivos. 2. las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa. definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. Además como la Administración por Objetivos no tiene una visión sistemática de la empresa. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management.

posicionamiento. liderazgo. la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO. Realizando una correcta aplicación de este método es probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo. Desventajas de la Administración por Objetivos: Según el libro de Samuel C. cómo se pueden beneficiar los participantes. productividad. es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas. responsabilidad y excelentes relaciones se organizan. 2. las metas comunes: rentabilidad. A su vez. tienen que explicar a los empleados qué es. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes. cómo trabaja. los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. 2. . aumenta el volumen de papeleo en una empresa. qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y. planifican y ejecutan efectivamente. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo. buena comunicación y estar abiertos a posibilidades de cambios que beneficien a ambas partes. por lo que se debe tener sumo cuidado y aplicar flexibilidad. Certo señala dos desventajas 1. Así.Conclusiones: La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas críticos de los administradores y profesionales de una empresa. Sin embargo. máxime en situaciones económicas variables como las de la actual sociedad mundial. La elaboración de objetivos por escrito. sobre todo. pues existe la posibilidad que las metas no sean similares o que éstas no concuerden entre empresa-empleado. Si las metas son imprecisas. por qué se hace. se debe tener en cuenta que la APO no es una fórmula mágica o milagrosa. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación. Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas: 1. dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí. que no solo estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias de la empresa. irreales o inconsistentes. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Provee a la empresa de una herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados. competitividad.

para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades) existentes en la empresa. La diferencia entre estrategia y táctica consiste en el alcance. 4. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo. Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para . que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar. 4.Los mercados atendidos por la empresa.Los factores externos. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo. 2. Es generalmente una planeación global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así: 1. sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo. de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades). esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales. al igual que cualquier otro plan corto plazo. Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva. rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer. año tras año. Este análisis generalmente abarca: . quizá a expensas del largo plazo. de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa. es decir. la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad. . trimestre tras trimestre.La competencia. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado. por premisas cambiadas o políticas modificadas. Por supuesto. PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. 5. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia. PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. 3. Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo.3. los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. . aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables. plazos y el nivel organizacional que las establece.

Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. Actividades  seleccionadas. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. Nuevas  inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. en las que se destacan las siguientes: Objetivos  organizacionales globales. La  matriz producto / mercado y sus alternativas Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica. de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. Esclarecimiento para cada gerente. la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 1. Provee los siguientes aspectos: 1. . Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo. Planeación  organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. Planeación  del desarrollo del producto/mercado. CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico. de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. Planeación  del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. Mercado  previsto por la empresa. cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados. Alternativas  estratégicas en cuanto a sus actividades. Integración  vertical. Comprensión de los objetivos en todos los niveles. Alternativas  estratégicas en cuanto al mercado. es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. 2. Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados. a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. De allí. MODELO DE HUMBLE: John W.lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos. Planeación  de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Creación de un plan para mejorar las funciones. . Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. A partir de las dos etapas anteriores. que a su vez. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado. 5. MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área.3. 2. aceptando así la responsabilidad por su autodesarrollo. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad. cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados. Uso sistemático de la evaluación del desempeño. salario y carrera. 4. 2. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. 1. Evaluación del desempeño general de la organización como un todo. Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos. aumentando tanto el compromiso como la contribución de estos objetivos. 4. así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes. El superior y cada uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 7. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. 6. Los cuales están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales. mejores planes salariales y la planeación de su carrera. de sus puntos fuertes y débiles. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. proponen objetivos. 6. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos por alcanzar. 5. 3. Aumento de la motivación a través de responsabilidad. frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.