| MODULO Conceptos Generales de Gestion de Costos Modulo! Conceptos generales de gestion de costos * 1-1 Objetivo general del Curso * 1-2 Definiciones, objetivos y funciones de los costos * 1-3 Sistemas de Control de costos * 1-4 Eltradicional método «Costo — Utilidad — Precio» * 1-5 Las cinco fuerzas competitivas * 1-6 Concepto de cadena de valor * 1-7 Reingenieria * 1-8 Gestidn de costo basado en actividades (ABC y ABM) * 1-10 Reflexiones econdmicas sobre costos y precios| > El objetivo de toda empresa minera es alcanzar las metas de su | Planeamiento Corporativo. Deben lograr que sus operaciones | cumplan los objetivos técnicos, econdmicos, ambientales, | sociales de seguridad, y legales. | | > Este curso tiene como objetivo proporcionar al profesional con poca experiencia en gestién minera, criterios y herramientas basicas para introducirlos en el campo de la Gestidn y el Control de Costos Operativos Mineros. > El control de costos no es sdélo un mero registro y control contable. Debe proporcionar la informacién que sirva para evaluar criticamente una operacién minera y permitirie su | optimizacién permanente que sea sostenido a través del Aplicaciones del Sistema de costos El sistema de Costos es parte del sistema de gestion de una empresa. Debe permitir conocer que pasd, dénde, cuando, cudnto y por qué pasd. Facilita la correccién de los desvios del pasado y preparar mejor ef futuro. Se utiliza para realizar las siguientes tareas: 2.- Conocer qué bienes 0 servicios producen utilidades o pérdidas. 3.- Para comparar los costos reales con los costos presupuestados. Permite comparar los costos entre diferentes periodos. | | L.- Sirve para calcular el precio adecuado de los productos y servicios. | | | Permite comparar los costos entre sus diferentes departamentos. ntre Diferentes empresas. ae eesnels Permite comparar los costos et aneSirve para realizar las ntes tareas: (Cont. 7.- Localiza los puntos débiles de una empresa. 8.- Determina las 4reas que requieren urgentes medidas de racionalizacion. 9.- Controla el impacto de las medidas de racionalizacién realizadas. 10.- Facilita disefiar e impulsar programas de expansién y/o: optimizacion. 11.- Facilita disefiar e impulsar nuevos productos y servicios. 12.- Guia en las decisiones de inversidn. 13.- Facilita negociar con los actuales proveedores y alternativos. 14.- Facilita negociar con los clientes actuales y alternativos. 15.- Facilita optimizar el precio, calidad y caracteristicas del producto 16.- Facilita estructurar eficientes procesos y servicios. 17.- Se i i ion Clasificacién segun la funcién que cumplen 1, Costo de Produccién 2. Costo de Comercializacién 3. Costo de Administracién. Clasificacién segtin su asignacién 1. Costos Directos 2. Costos Indirectos Clasificaci6n segin su grado de variabilidad 1. Costos Fijos 2. Costos Variables Clasificaci6n segtin su comportamiento 1. Costos Unitarios Casto Totales._.Costos: Es el sacrficio, 0 esfuerzo econémico que se realiza para lograr un objetivo. Les rubros son diversos, como: Sueldos, Materiales, Servicios, etc, Es basicamente un concept econémico, es lo que influye en ef resultado de la empresa I Pérdidas: | Sino se logra el objetivo deseado tenemos una pérdida. La mercaderia que se | deteriora es una pérdida; porque ya no tlene un objetivo determinado. Desembotsos: Es un concepto financiero, no es econémico. Forma parte del manejo de dinero. Est Telacionada con los movimientos de caja o tesorerla. Uno puede comprar al contado un insumo, pero hasta que el producto no se elabora no es un costo. Amortizacion 6 depreciacion: Hay bienes que se ulilizan para producir, pero no se incorporan al producto como insumo. Por ejemplo: Equipos, instalaciones, etc. Se les aplica le “amortizacien o depreciacién” asociados a su vida util, obsolescencia, etc. Esto si es un costo, Inversién: Es un gasto que se hace antes de une actividad operativa, Mayormente son equipos ¢ instalaciones. Cuando entren en produccién serén considerados costos, y se estimaran como depreciaciones y/o amortizaciones. El estudio de costos tiene dos campos: Control Operativo e Intérprete Econémico, + Esuna bisagra que, observando y controlando el escenario productivo, lo decodifica ' ytrasiada a un adecuado lenguaje de gestién. | + Elrubro contable: Bienes de Cambio (Materias Primas ~ Produccién en Proceso — Producto Terminada) describe el objetivo de control productive. Controla ademas la generacién de riqueza en una empresa. Este proceso incorpora otres actividades que generan valor, como comercializacién, administracién, etc. + Proceso de transformacién. Es el recorrido que hacen los Bienes de Cambio. Es donde se transforman e incorporan valor agregado. €! gréfico adjunto muestra un | esquema global, fijando los mecanismos de enlace de los que se vale Costos. | eases nceesarmey | [ aaseias pninas LT preopucnon | F-—[proauetoterminaaa}* Debemos evaluar a una empresa por su propia capacidad de generar utilidades. Cada empresa tiene sus particularidades y se requieren analisis especiales que respeten esta “individualidad”. * La mala informacion se convierte lamentablemente en un falso orientador. Si se llegan a aplicar malas recomendaciones, sobre la marcha apareceran las serias divergencias entre lo real y lo “escrito”. Hay casos en que el dafio ya es irreversible. * Se requiere de mucha objetividad en las tareas de planificacion y de interpretacion de la empresa: Debe fortalecerse el concepto “cable a tierra’. Luego se puede estructurar una nueva visidn superior de la empresa, pero ajustada a su medida. El sistema de control de costos es una herramienta esencial para la “gestin” de una empresa. Los sistemas tradicionales asignan los costos a los Centros de Costos y luego los aplican a los Objetos del Costo (Productos). Para los costos directos no hay problema, pero en los costos indirectos si hay dificultades. Debido a ello surgieron nuevas propuestas de registro, control, andlisis y gestién de costos. En esta presentacién abordaremos muy brevemante varias metodologias diferentes. Los sistemas a tratar son los siguientes: Y _ Eltradicional método de Costos, utilidad y precio Las cinco fuerzas competitivas Concepto de cadena de valor Reingenierfa Costeo basado en actividades (ABC) Gestidn de costos a través de actividades (ABM) Sistemas ERP‘s (Enterprise Resource Planning) ine ee eecomportamiento ante los cambios en el volumen de la produccién. > Las variables aplicadas en este método son las siguientes: © Produccién (q) : Es el volumen de produccién, en unidades, ©. Precio Unitario (PU) : Es el valor unitario de venta dei producto. © Ventas (V) : Es ingreso obtenido por las ventas [ q x PU} © Costo Fijo (CF): €l costo que no varia con la produccién © Costo Variable Unitario (CVU): Es el costo unitario que varia con la produccién © Costo Variable Total (CVT): Equivalentes a [qx CUT] © Costo Total : Es la suma de fos costos fijos y variables [ CF + CV ] ©. Utilidad (U) : Es el resultado econémico de la empresa [V-CT f | > En toda empresa hay dos grandes tipos de costos: Fijos y Variables, segtin su v Las principales formulas son las siguientes: | o Ventas: V=CF+CV+U ©. Precio de Venta = Costo Total unitario + Utilidad to Total unitario (CT! 1 PUNTO DE EQUILIBRIO (PE) En la siguiente gréfica mostramos el comportamiento de los costos fijos, los costos variables, los costos totales, las utilidades y las ventas. oe a@ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (PE) En el Grafico se puede visualizar c6mo se comportan los costos y las ventas en funcién del volumen de produccidn. Obsérvese que existe el “Punto de Equilibrio”, aquei que no se tiene Utilidades ni Pérdidas. También hay otras dos zonas opuestas: Una en la que se generan pérdidas y en la otra se generan utilidades. El cruce de las lineas que representan las ventas y los costos fijos se denomina “Punto de cierre” (PC), 2 indica que la compaAla perderia menos $ cerrendo sus puertas, ya que no tendria que soportar los costos fijos. Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribucion Marginal de cada producto, se puede calcular el importe de las ventas 6 el volumen de produccién para no ganar ni perder. CONTRIBUCION MARGINAL En esta Gréfica mostramos el comportamiento de los costos unitarios fijos, costos unitarios variables, los costos unitarios totales y las ventas unitarias. CiSyiua PQ)/ul — Grifiea N* 9 Ciy= CF, +CV¥y| CONTRIBUCION MARGINAL (CM) + Se llama "contribucién marginal" o "margen de contribucién” ala diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario. Si la contribucién marginal es | “positiva", contribuye a absorber el costo fijo y dejar inclusive un "margen" para la utilidad 0 ganancia, + Cuando la contribucién marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la ganancia, se dice que la empresa estd en su "punto de equilibrio”. + Cuando la contribucién marginal no cubre los costes fijos, fa empresa puede seguir trabajando sélo en el corto plazo, incluso con resultado negativo. Porque esa contribucion marginal absorber parte de los costos fijos. * Este concepto es importante en las decisiones de retirar 0 incorporar nuevos productos de la empresa, por ja incidencia que pueden tener los mismos en la | absorcién de los "costos fijos" y su capacidad de "generar utilidades”. * Es importante analizar la "contribucién marginal” de cada producto. Una empresa i lk Ita i i | » Michael Porter a inicio de los '80 introduio el andlisis de las cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractive que puede ser el sector y las ventajas, dentro de éste, de una empresa sobre otra y Estas cinco fuerzas actdan siempre y al mismo tiempo varien en magnitud y en importancia relativa entre distintos sectores y entre distintas empresas de un mismo sector, son condicionantes de la rentabilidad posible de las organizaciones. COMPETIDORES Podar de nagoctacin POTENGIALES de los provacdsres Ameninza de now NS TTT tngreses POTENCIALES: \. [TU ESweEnoaes™ ‘e EWEL SECTOR t [ proveenones |. bf cuenTes: pee a ones % seed Pamsr aa negantsclin de joe compradaran> Michael Porter plantea también la Cadena de Valor. > Se analizan s6lo las actividades que agregan valor. Una empresa es rentable si el valor de los productos excede el costo de hacerlos. > Lacadena de valor exige también evaluar a los proveedores y clientes. > Las empresas que deben obtener ventajas competitivas en Costo, como es la Mineria, debe conocer el valor de cada una de sus actividades principales. or Debe identificar y analizar que actividades le proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o ata diferenciacién“. Cadena de valor de Michael ee > La Reingenieria de un negocio consiste en no quedarse en la forma actual de organizacién de los procesos, sino redefinirlos e impulsarlas en la forma mas 6ptima de realizarlos. > Enla década del '80 se comienza a hablar de Reingenieria. > Implica adecuar las empresas a las exigencias del mercado actual y futuro, utilizando las mejores tecnologias disponibles. > M. Hammer y J. Champy establecen las tres fuerzas que “marcan” a las Empresas y las conducen a un territorio desconocido y peligroso: © CLIENTES: Los clientes tienden a asumir el mando. i © COMPETENCIA: La competencia se intensifica permanentemente. | CAMBIO: El cambio se vuelve constante. > Reingenieria es revisar y redisefiar los procesos para obtener mejoras tales como reduccién de costos, mejor calidad o nuevos productos 6 servicios. E Un proceso es un conjunto de actividades que genera un resultado de valor para los clientes. Es la meta fundamental de la reingenieria aT ES yee y e Los sistemas tradicionales distribuyen los Costos Indirectos a los Objetos de Costos usando una base de distribucién, EI Sistema ABC considera @ los Centros de Costos como el primer nivel de asignacién de castes. Luego se procede a determinar el casto de las actividades, que fuego se imputan a los costos a los productos. El segundo anaiisis el de las actividades, es mucho mds profundo y vital pars Ia empresa El método tradicional atiende los siguientes motivos bésicos: © Poder debitar a Centros [os costes y luego adjudicarlos a jos procesos. © Mejorar ef control de fa eficiencia productiva © Asignar un responsabie a ese Centro Productivo 6 Proceso El Costeo basado en Actividad (ABC) le ha agregado las siguientes premisas: © éQué son los costos? © eCudies el contexto donde deben ser analizados?, © eQuién consume los costos? © éCémo se imputan los costos a los productos? Es decir, se esta asignando real valor a las actividades que se llevan a cabo £1 ABC no elimina los Centros, sélo estima primero los costos de las actividades, para luego imputarlo a los productos. ham |e | [siete pesctties =| ef mcan Bogda iSTRIGLicON Tear oN OF GAT Tawee anno de Ob Deca See seiatoce a ACTIIGAD 2 [Gemvomcw] [bomerorenoe Mano de Obra indirect ——> La buena gestion de costos de las compafiias debe sustentarse en sus Planes Estratégicos. Una buena estructura de costos puede ayudarlo en la busqueda sus ventajas competitivas sostenibles. * La “gestion” a través del método de Actividades permitira un adecuado control de! cumplimiento de los Objetivos Generales y facilitaré la toma de conductas correctivas mejor fundadas. ® Tanto el ABC como el ABM (Activity Based Management) se nutren de la informacién que se obtiene de las actividades pero con distintos objetivos. vy El ABC tiende a optimizar la distribucién de costos en los Objetos de Costos utilizando relaciones causales (causa-efecto).. > EIABM tiene como propésito la reduccién de los costos. Es un método sistematico para planificat, controlar, y mejorar ta utilizacién de los recursos humanos y generales de las compafiias. i Permite ademas un anilisis detallado de los margenes de tas actividades para establecer si pueden ser mejoradas en su procedimiento.Prioridades en el andlisis de actividades > Primero se debe elaborar un mapa detallade de las actividades de la organizacién y luego establecer un orden de precedencia. EI ordenamiento debe ester basado en su importancia econémica, ademas de [as siguientes: © Actividades Cuello de Botella: Son actividades con capacidad limitada, © Su participacién en fos Procesos: Se deben priorizar las actividades que tengan une alta participacién en los procesos. © Nivel de absorcién de Recursos: Se deben priorizar las actividades de mayor absorcidn de recursos o bienes. El costo de las mismas puede ser un buen indicador de cuéles sor las prioritarias, % El ABC y el ABM son las dos caras de una misma moneda y juntas caminan bien. La primera determina los costos de las actividades y la segunda facilita la gestion de las mismas, para logrer con ambas una mejora en las utilidades, v Una vez reconocidas las actividades se establecen prioridades para su andlisis, Ese orden estara dado por la relacién costo-beneficio. Primero las que puedan mejorarse en mayor SISTEMA nee | cco ! ers | omen) ‘| ; Ee] | asec be Siasee enscet Su¥D Me CaSTOS | S “cmgto om COSTESfad: Es un conjunto de tareas o acciones que se realizan para satisfacer una necesidad o demanda en la empresa y que agregan valor a fos productos. Con este anélisis es facil establecer aquellas que no aportan ningun valor y que se recomienda sean eliminadas. Yr Proceso: Es una serie de actividades relacionadas con un objetivo comun. Existen | los procesos industriales, comerciales, administrativos, ete. Hay niveles jerdrquicos | donde los Procesos estén compuestos de actividades, y éstas a su vez de tareas. re Objeto de costos: Es el Producto, Servicio 0 Departamento que deseamos medir, acumular y asignar los costos. Habré entonces Objetos de Costos que tendrén relacién con el entorno de la empresa y otros que serdn utilizados internamente. | > Conductores de_costos (Cost Drivers}: Son los que llevan los costos desde los | Centros de recursos hacia las Actividades y desde estas hasta los Objetos de Costos. Son los motivadores o causantes de fos rismos. Ellos deben establecer las relaciones causa-efecto entre los objetos de costos y las actividades y los Centros de Responsabilidad. Las actividades se han clasificado en cuatro categorias basicas: * Actividades a nivel unitario * Actividades a nivel lote | 7 A idades a nivel producto | + Actividades a nivel empresa u organizacién | | Segtin su participacién en el costo de productos se clasifican en: * Actividades primarias, las que contribuyen directamente a un Objeto de Costos. + Actividades secundarias, las que apoyan a fas actividades primarias. Segtin su capacidad de generacién de valor a la empresa, se dividen en: + Actividades que agregan valor a los productos * Actividades que no agregan valor a los productos (Se recomienda eliminarlas} | __ tas actividades que agregan valor deben analizarse por su relacién costo benefici Valor agregado Vs. Recursos utili| % Originalmente se creaban sistemas independientes de informacién gerencial para manejar las operaciones de produccién de bienes o servicios. Tipicamente se manejaba de forma independiente y desarticulada la produccidn, la logistica, los inventarios, las facturas, ias planillas y la contabilidad de la compaiia. * La Planificacién de Recursos Empresariales o el software ERP ha sido creado para facilitar la intervencidn y el control de muchas actividades de una empresa, pero de forma integrada y arménica. % Adicionalmente los ERP simplifican [a relacién administrativa entre el consumidor y las empresas. Es decir de facilita la integracin de la empresa con sus clientes, propiciando la pro-actividad entre sus actividades comerciales e incrementando la rentabilidad conjunta. & Los ERP se estén difundiendo muy répidamente en el mundo y en todo tipo de empresas. Implementarlo es desafio y exige un gran esfuerzo. Por suerte existen muchas alternativas de ERP’s de diversa complejidad y costo. et