Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
dimilikinya
untuk mempersiapkan
persaingan
bisnis
serta mampu
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilainilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan unutk mewujudkan visi organisasi.
Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih
sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali
mencampuradukkan ke dua kata tersebut.
Contoh
berikut
menggambarkan
perbedaannya,
"Strategi
untuk
yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan
laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang
mengitarinya.
2.
ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk
yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik
maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual
produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan,
permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan
kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan
mengurangi kepuasan konsumen.
3.
mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap
pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup
menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi
dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli
(konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4.
fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun
memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk
pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin
tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.
5.
tiga tahapan, yaitu Formulasi, Implementasi, dan Evaluasi. Tiga tahapan ini
berguna untuk mengarahkan perusahaan agar tetap pada jalur dalam menjalankan
proses manajemen strategis. Penjelasan mengenai tiga tahapan tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Formulasi
Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali
ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi,
dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Formulasi Strategi
mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan,
bagaimana mengalokasi sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau
diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus
10
merger
atau
membentuk
joint
venture
dan
bagaimana
menghindari
11
menjawab
pertanyaan
dasar
yang
dihadapi
semua
penyusun strategi:
Apa bisnis kita?.
4) Peluang dan ancaman eksternal (External opportunities and threats)
Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren
kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman berada di luar
kendali organisasi sehingga disebut eksternal.
5) Kekuatan dan kelemahan internal (Internal strengths and weaknesses)
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat
dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Kekuatan dan
kelemahan muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi manajemen dari sebuah bisnis. Kekuatan harus dioptimalkan dan
kelemahan harus diminimalisir.
6) Tujuan jangka panjang (Long-term objectives)
12
Tujuan jangka panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu
organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Dan yang dimaksud dengan jangka
panjang adalah lebih dari satu tahun. Tujuan jangka panjang berarti hasil spesifik
yang ingin dicapai suatu organisasi dalam jangka waktu lebih dari satu tahun.
7) Strategi (Strategy)
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
mencakup ekpansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangan bisnis, disvestasi, likuidasi, dan joint venture.
8) Tujuan Tahunan (Annual objectives)
Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi
untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan dibuat di tingkat
korporasi,
divisi,
dan
fungsional
dalam
perusahaan
besar.
Tujuan
13
lini atau unit bisnis lebih dari satu. Robert J. Allio, Robert M. Randall, (2010)
"Kiechel's history of corporate strategy", Strategy & Leadership, Vol. 38 Iss: 3,
pp.29. Senior managers will find his combination intellectual and business
history engrossing and they should learn many lessons from it. For example: the
development of strategic thinking has caused a genuine revolution in the way
business is done; strategy is now the dominant framework by which companies
understand what they are doing and want to do; and the intellectual models of
innovative consulting firms have played a key role in figuring out competitive
advantage.
2. Level strategi unit bisnis
Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak
manajerial menggunakan beberapa pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang
memuaskan dan sejalan dengan bisnis perusahaan. Inti dari level ini adalah
bagaimana membangun dan memperkuat Competitive Position di pasar yang
dimiliki oleh perusahaan untuk jangka waktu yang panjang (Thompson and
Strickland, 2003, p50). Pada tingkat unit bisnis dikenal istilah strategi generik
(generic strategy). Secara umum strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu:
strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi unit
bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis.
3. Level strategi fungsional
Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak
manajerial merupakan sebuah aktivitas fungsional tertentu, proses bisnis,
departemen tertentu dalam sebuah bisnis (Thompson and Strickland, 2003, p50).
Strategi
fungsional
lebih
bersifat
operasional
karena
akan
langsung
14
Strategi stabilisasi
menginginkan
15
mengelola
bisnis
baru
dalam
mendistribusikan
produknya sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi stabil dan sangat tinggi, hal ini
merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian
permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi,
situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya
secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan
integrasi ke depan.
b. Integrasi Vertikal ke Belakang
Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas perusahaan pemasok. Jika perusahaan melakukan integrasi ke
belakang, maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi
16
sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Dan kapan strategi integrasi ke
belakang dapat menjadi strategi yang efektif:
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
cepat, ini
merupakan
faktor
pencetus
karena
strategi
integrasi
Ketika
menaikkan
skala
ekonomi
merupakan
keunggulan
kompetitif
17
3. Strategi Intensif
Strategi intensif adalah usaha intensif jika ingin mencapai posisi
kompetitif perusahaan dengan produk atau jasa dan berharap berharap produk
atau jasa tersebut akan terus membaik. Strategi intensif mencakup penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
a) Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah usaha perusahaan yang lebih besar untuk meraih pangsa
pasar (market share) dengan produk yang sudah ada dan pasar yang terkini
(sudah ada juga) melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Dan kapan strategi
penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang efektif :
b) Perluasan Pasar
Perluasan atau pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produkproduk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang
bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan
cara menambah saluran distribusi (new geographic area). Dan kapan strategi
perluasan pasar dapat menjadi strategi yang efektif :
c) Pengembangan Produk
Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial terhadap
produk atau yang ada saat ini atau penciptaan produk atau jasa yang baru namun
masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui
18
saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan produk atau sering kali
digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk atau yang ada saat ini
maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan.
Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif
atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan produk atau jasa baru. Dan kapan
strategi pengembangan produk dapat menjadi strategi yang efektif :
produk
yang bersaing
4. Strategi Bertahan
Strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang menjadi
targetnya. Perusahaan dengan strategi bertahan umumnya hanya memiliki sedikit
lini produk dengan segmen pasar yang juga sedikit, oleh karena itu perusahaan
hanya
berusaha
untuk
mempertahankan
pasar
dibandingkan
dengan
19
Likuidasi
dan
menyadari
suatu
perusahaan
mengakui
20
b. Diversifikasi Konglomerasi
Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana
untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang
investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan
strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification).
c.
Diversifikasi Horizontal
stabilitas
adalah
kemerosotan
penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan mempunyai ciri
tidak adanya perubahan besar. Menurut
Mudrajad
(2006,
p127)
strategi
jenis
organisasi
dan
dapat
membantu
perencanaan
strategi
mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk
di terapkan dalam perusahaanya.
Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari
matiksevaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan
matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage).
Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pad aupaya menghasilkan
strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor
21
eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threatsoppourtunities-weakness-strenghts (TOWS) atau ancaman- peluang-kelemahankekuatan, matriks strategic position an action evaluation (SPACE), matriks
BCG(Boston Consulting Group), matriks internal-eksternal (IE) dan matriks
Grand Strategy (strategi induk). Kelima teknik ini dapat di pakai tanpa harus
berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh
dari tahap masukan ntuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan
eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang
dapat di jalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut tahap keputusan,
menggunakan satu macam teknik, yaitu quantitative strategic planning matrix
(QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara
objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat di jalankan yang di
identifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi
alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
22
STA Travel
Lingkungan
Internal
Matriks
SWOT
Lingkungan
Eksternal
Matriks
Strategi
Besar
Matriks
QSPM
Matriks
IE